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Introduction :

Le contexte conomique mondial est en pleine effervescence, il devient


difficile, voire impossible davoir une visibilit moyen long terme sur les
principaux facteurs qui impactent la vie dune entreprise.

Ainsi ,parmi les principaux mcanismes managriaux pouvant viter aux


leaders et leurs collaborateurs de sombrer dans le gouffre de la
mgestion ,lon trouve la formation professionnelle continue (FPC) qui
reste du point de vue des entreprises lun des meilleurs moyens pour
renforcer sa performance et ainsi faire face la concurrence en sadaptant
aux volutions techniques et technologiques qui lui sont imposes. La
formation professionnelle continue nest plus un thme nouveau dans le
monde industriel et acadmique. Plusieurs recherches ont montr que
laccs la formation des salaris reste une proccupation sociale
lheure de la responsabilit sociale de lentreprise.

Selon Jean-Marie PERETTI ,elle dsigne habituellement les moyens


pdagogiques
offerts aux salaris pour quils dveloppent leurs comportements au
travail. Les actions proposes renforcent leurs connaissances, attitudes et
comptences pour leur permettre datteindre leurs propres objectifs et
ceux de lorganisation, et de sadapter leur environnement .
( Ressources Humaines ,Editions Vuibert, Paris,2007).

Pendant longtemps, la formation des ressources humaines concernait


uniquement la formation des employs. Aujourdhui les organisations
reconnaissent le fait que pour atteindre de niveaux levs de performance
,il fallait passer non seulement par la formation technique des employs,
mais par la formation des gestionnaires.

La formation est un investissement consenti en fonction des rsultats


quon attend terme. Il sagit de dimensionner la formation par rapport
aux objectifs que vise lentreprise, cest partir des rsultats atteints
quon pourra juger ses effets et sa rentabilit. Cest donc le moyen idal
pour dvelopper les comptences au sein de lentreprise, qui peut
constituer un investissement rentable et gnrateur de valeur ajoute.
Cest en quelque sorte un investissement dont on attend de bonnes
retombes.

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Ce mmoire a pour but de sintresser limpact de la formation sur la
performance de lentreprise.

Il nous incombe alors de nous poser les questions suivantes : Quelle


finalit accorde-t-on la formation dans la stratgie de lentreprise? La
formation, a-t-elle des retombes significatives sur la productivit et la
performance dune entreprise?

Lon pourrait ds lors noncer comme hypothse de dpart quune


formation bien cible aurait un impact positif sur la performance de
lentreprise en tant adapte au secteur de celle-ci, ses besoins et sa
ralit.

Afin de rpondre aux diffrentes questions souleves, le prsent travail


sera structur en deux (2) parties savoir : une premire partie constitue
dde deux chapitres traitant du cadre thorique de la formation
professionnelle et de ses dispositifs en Algrie ;et dune deuxime partie
constitue elle aussi de deux chapitres prsentant lentreprise daccueil et
analysant au moyen de la recherche documentaire et dun questionnaire
denqute limpact de la formation sur la performance de celle-ci.

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Dans la poursuite du profit par la diminution des cots des facteurs de
production, l'introduction de nouvelles technologies, techniques et
mthodes modifie :

La structure de l'emploi (certains postes disparaissent ou changent de


nature, d'autres apparaissent).
Les qualifications professionnelles ( le contenu de l'activit et des
connaissances change).
L'organisation du travail ( les modes de production nouveaux
transforment la rpartition de l'activit, l'intensit du travail et la
productivit).
Tous les changements constats ncessitent que des rajustements soient
oprs. Il faut donc sans cesse requalifier les travailleurs compte - tenu
des volutions, d'o la naissance et la mise en place de politiques de
dveloppement des ressources humaines. Ces politiques font surtout
appel la formation, laquelle est devenue un facteur stratgique du
dveloppement des ressources humaines.

CHAPITRE 1

LES APPROCHES THEORIQUES DE LA FORMATION


PROFESSIONNELLE

CONTINUE

Sous ce chapitre, il s'agit de faire une approche thorique de la formation


professionnelle continue. Toutefois, la formation relevant d'un univers
spcifique, il importe de dfinir pralablement les expressions cls de la
formation.

Aussi, la dmarche de l'ingnierie de la formation en entreprise sera


prsente.

I - LES CONCEPTS CLS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE


CONTINUE :

Ici, il sera prsent successivement les concepts cls gnraux et les


concepts cls spcifiques la fonction formation.

1- Les concepts cls gnraux :

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Il sera dfini la formation, la formation professionnelle et la formation
professionnelle continue.

1-1 La formation :

La formation, c'est l'action de former intellectuellement et moralement


quelqu'un. C'est--dire lui dispenser le savoir, les connaissances. En cela,
la formation signifie instruction, ducation. Pris dans ce sens, la formation
est une pratique qui produit des changements de comportement et qui
dveloppe aussi la culture.

Elle permet donc l'homme duqu, clair de devenir acteur du progrs


conomique et social.

Centre sur l'acquisition de savoirs gnraux, la formation sera dispense par les
organismes scolaires de l'enseignement gnral. Mais la formation peut aussi
avoir une finalit plus prcise quand on lui adjoint le qualificatif
professionnelle .

1-2 La formation professionnelle :

La formation professionnelle se distingue de l'ducation gnrale en ceci


qu'elle est un ensemble de savoirs concernant spcifiquement une
profession, un mtier.

Ici, il s'agit d'apprendre et de capitaliser des connaissances et pratiques


d'un mtier prcis. Cest donc l'acquisition des qualifications relatives un
mtier. Et, ce niveau on parle prcisment de formation professionnelle
initiale. Car, dans ce type de formation, l'objectif vis est de fournir
l'apprenant les rudiments de base d'un mtier. On dit alors dans le
langage courant, qu'on apprend un mtier . Ce peut tre le mtier de
mcanicien, d'lectronicien...etc.

A ct de cette catgorie de formation, il existe une autre qui concerne les


hommes et les femmes salaris qui suivent de manire momentane une
formation professionnelle.

1-3 La formation professionnelle continue :

La formation professionnelle continue est un complment, un rajout la


formation professionnelle initiale dj acquise par des travailleurs qui
cherchent par ce biais, soit amliorer leurs connaissances, soit se
reconvertir.

La formation post-scolaire ne du dveloppement de l'conomie est


productrice de comptences attendues par l'entreprise. En effet, il faut
produire des qualifications pour permettre l'entreprise de s'adapter aux
contingences nouvelles auxquelles, elle doit rpondre au risque de
disparatre. La formation continue devient une ncessit structurelle dans

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toute entreprise en raison des volutions rapides des environnements de
l'entreprise.

On le voit, la formation professionnelle continue ou formation en


cours d'emploi - car, s'adressant des salaris - est un moyen
d'amlioration de leur employabilit. Elle est porte sur
l'acquisition de savoir et de savoir-faire professionnels.

En somme, la formation continue c'est le dveloppement du salari


appartenant une entreprise dans le but de mieux tenir son poste de
travail ou d'voluer vers d'autres fonctions au sein de l'entreprise.

2- Les concepts cls spcifiques la fonction formation :

L'objectif ici est de comprendre certaines expressions qui se retrouvent au


cur de la fonction formation. Il s'agit de service formation, fonction
formation, politique de formation, besoin de formation et plan de
formation.

2-1 Le service formation :

Le service formation est une structure issue de l'organigramme d'une


entreprise. Ainsi, seules les entreprises qui ont pris l'initiative de donner
la formation son autonomie permettent de voir une telle structure en leur
sein. En clair, le service formation est l'espace au sein d'une entreprise o
l'on traite de tout ce qui touche la formation des ressources humaines.

Le service formation qui est une manation de la direction des ressources


humaines, est un service qui cette dernire a confi des missions
spcifiques.

Il s'agit entre autres de la mise en uvre de la politique de formation et de


l'laboration de la stratgie de l'entreprise en matire de formation ; de
l'application des procdures et rgles de gestion de la formation ; de la
mise en uvre, du suivi et de l'valuation du processus de formation ; de
la gestion administrative de la formation....etc.

Il est gnralement dirig par une personne appele responsable


formation qui est un membre de la direction des ressources humaines.

Enfin, il faut prciser que le service formation collabore normment avec


tous les services de l'entreprise.

2-2 La fonction formation :

La fonction formation est l'une des nombreuses fonctions qu'on peut


trouver dans une entreprise telles que la fonction commerciale, la fonction
personnel, la fonction technique....etc.

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La fonction formation est tout d'abord situe l'intrieur de la fonction
personnel. Ainsi sa mission est une participation la gestion des
ressources humaines de l'entreprise.

De manire spcifique, cette fonction a en charge les questions de la


formation.

Il lui incombe la tche de veiller l'volution des comptences internes de


l'entreprise et sur les innovations technologiques.

C'est de la fonction formation que relve la mise en oeuvre de la politique


de formation, l'identification des besoins de formation, l'laboration du
plan de formation, la ralisation de la formation, l'valuation et le suivi de
la formation.

Cette fonction s'occupe aussi des dmarches, des mthodologies et des


outils ncessaires la mise en uvre du dveloppement des comptences
internes l'entreprise.

La fonction formation rime avec le management de la formation, la gestion


administrative de la formation et le contrle ou la mesure de la formation.
Enfin, elle sert de pilote l'entreprise en vue de lui permettre de rpondre
avec efficacit aux exigences de son milieu et de son temps.

2-3 La politique de formation :

Chaque fonction au sein de l'entreprise met en uvre une politique afin de


remplir sa mission. Aussi la formation ne fait pas exception cette rgle.
En effet, sans une politique clairement dfinie, on ne peut pas comprendre
et saisir la place et l'intrt de la formation. C'est pourquoi la politique de
formation a pour rle d'exposer les objectifs de la formation.

La politique de formation donne le sens c'est--dire les buts que


l'entreprise cherche atteindre par l'entremise de la formation. C'est
d'elle que partent les principes d'organisation respecter notamment le
partage des responsabilits et des rles en matire de formation ou
encore sa centralisation.

En clair, c'est de la politique de formation que partent les stratgies et les


orientations donnes la formation. C'est donc juste titre quelle se doit
dtre crite et diffuse pour tre efficace. Dans une telle hypothse, les
salaris qui sont les sujets de la formation auront une connaissance claire
des objectifs assigns la formation.

En effet, l'efficacit des actions de formation dpend de la bonne dfinition


des objectifs confis la formation.

La politique de formation est de plus en plus le fruit du travail de divers


acteurs (direction gnrale, direction des ressources humaines, service
formation, responsable hirarchique, reprsentant du personnel et futur
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form). Ceux-ci prendront en compte toutes les contraintes internes et
externes l'entreprise pour laborer une politique efficace.

2-4 Le besoin de formation :

Dans le langage courant, on entend par besoin un manque combler ou


encore ce qui est ncessaire. Associ la formation, le besoin de
formation voudrait signifier littralement manque de formation.

Or, il n'est pas exact de parler de manque de formation. Car, ce qu'on veut
dsigner c'est en ralit l'existence d'une difficult, d'un
dysfonctionnement prsent ou futur que la formation doit pouvoir rgler.

En effet, le besoin est objectif car, il est compris comme un cart de


comptences existant entre le profil professionnel requis et le profil
professionnel rel.

En outre, le besoin de formation ne peut tre dcouvert sans la


conjugaison de plusieurs actions. Notamment celles du responsable
formation qui doit fournir les outils de recensement et, celles de la
hirarchie oprationnelle et du futur form qui doivent faire montre d'une
vritable collaboration pour s'accorder sur les manques combler.

Bien entendu, il s'agira pour eux de prendre en compte les objectifs


oprationnels sans omettre aussi les projets individuels du futur form car,
sa motivation au travail en dpend.

2-5 Le plan de formation :

Le plan de formation est un ensemble cohrent et ordonn des actions de


formation ncessaires pour rsoudre les problmes de comptences
existants dans l'entreprise.

C'est donc un ensemble qui comporte une srie d'activits organises qui
ont pour but de raliser des objectifs spcifiques en accord avec les
politiques tablies.

Le plan de formation qui tient compte des objectifs dfinis par l'ensemble
des acteurs doit galement tre souple pour permettre l'insertion des
dernires orientations dfinies certes tardivement mais qui sont urgentes.

Au total, il est important que l'entreprise adopte un plan interne qui


pourrait tre pluriannuel. L'enjeu d'une telle dmarche est de penser le
dveloppement des comptences dans des perspectives plus ou moins
loignes. Quoique le plan de formation au regard de la lgislation relative
la formation professionnelle continue soit annuel.

Aprs avoir dfini les concepts qui seront utiliss au cours des
dveloppements venir, la prsentation de la fonction formation en
entreprise s'impose maintenant.
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II- LA DEMARCHE D'INGENIERIE DE LA FORMATION :

Le processus de la formation en entreprise qui est mis en uvre par la


fonction formation comprend des temps forts qu'il convient de voir de plus
prs. Ces moments sont constitus par les diffrentes phases de
l'ingnierie de la formation. C'est l un des aspects importants des
activits que doit mener le responsable formation. En plus, on
s'intressera la gestion administrative de la formation.

1- L'analyse des besoins de formation :

Traditionnellement, une politique de formation doit rpondre un double


but :

- Permettre d'adapter les salaris aux changements structurels et aux


modifications des conditions de travail impliqus par l'volution
technologique et organisationnelle.

- Permettre de dterminer et d'assumer les innovations et les


changements mettre en place pour assurer le dveloppement de
l'entreprise. (PERETTI, 1998)

L'analyse des besoins est un aspect trs important de tout le processus de


formation. En effet, une analyse de besoins vise dterminer qui a besoin
de formation et dans quel domaine.

S'il est vrai que les problmes rgler par la formation ne s'observent pas
toujours aisment, il faut alors porter une attention particulire aux
environnements externes et internes de l'entreprise. Il s'agit des lments
qui suscitent la naissance des besoins de formation.

Les environnements externes de l'entreprise se composent des stratgies


de concurrents, les nouvelles technologies, les exigences des clients...
Tandis que les environnements internes de l'entreprise concernent la
stratgie ou les objectifs de l'entreprise, les recrutements, la mobilit
professionnelle, dans le cadre de la gestion prvisionnelle des ressources
humaines...etc.

Nanmoins, il convient de prciser que les lments donnant naissance


aux besoins de formation sont divers et peuvent dcouler de sources trs
variables.

Aussi peut-on dcouvrir des besoins de formation partir d'un poste de


travail, de l'analyse concurrente des tches et des aptitudes des salaris,
de l'utilisation des indicateurs statistiques d'alerte tels que le nombre des
accidents de travail ou encore le niveau des dchets, des pices
manques.

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En dfinitive, une bonne analyse des besoins de formation est
essentiellement l'uvre des acteurs commis cette tche. C'est pourquoi,
l'on indique que l'analyse des besoins doit faire intervenir ncessairement
la direction gnrale, le responsable des ressources humaines, le
responsable formation, la hirarchie, les futurs forms et les reprsentants
du personnel.

Il est vident que pour accrotre les comptences du personnel par le biais
de la formation, l'impulsion doit venir de la direction gnrale. En effet,
celle-ci est le pilote de la stratgie globale de l'entreprise. Il lui faut jouer
pleinement son rle afin que la direction des ressources humaines qui a
pour mission de fournir les moyens humains c'est--dire les comptences
aptes relever les dfis majeurs au travers d'une politique donne la
direction ou au service formation les buts qui lui sont assigns. Ce dernier
qui possde l'expertise technique va piloter toutes les activits relatives
la formation. Il sera le moteur des actions mener.

Aussi, la hirarchie bnficiera de ses conseils, de son expertise pour


identifier efficacement les besoins de formation de ses agents.

Mais l'analyse des besoins fera ncessairement intervenir les futurs forms
ou les salaris, car ils sont bien au centre de la formation. Ce sont leurs
aptitudes, leurs comptences qui sont un gage de l'atteinte des rsultats
de l'entreprise.

Bien videmment, l'analyse des besoins fait aussi appel des mthodes,
des instruments, des outils d'analyse. Et ces outils d'analyse sont
nombreux et varis. En gnral, le choix de l'outil sera fonction des
objectifs assigns la formation.

En effet, la pertinence des actions de formation dpend de l'outil d'analyse


utilis. Ainsi, une action de formation qui vise l'adaptation d'un nouvel
salari la culture de l'entreprise ne peut tre prescrite seulement partir
de l'valuation personnelle annuelle du salari.

En gnral, on dnombre divers outils d'analyse des besoins de formation.


Il y a les entretiens individuels ou collectifs de formation, les observations
des situations de travail, les valuations annuelles des salaris, l'approche
catalogue, l'approche des incidents critiques, etc...

Quelle que soit la mthode utilise, le succs de l'activit de formation


rside ncessairement dans la qualit de l'information diffuse tant aux
salaris qu' la hirarchie au sujet des projets de l'entreprise, et cela bien
avant la collecte des donnes concernant les besoins. Et cette tache
incombe au service formation.

La phase d'analyse des besoins comprend galement la hirarchisation


des besoins collects. Il est presque impossible de pouvoir monter en
actions de formation dans le plan annuel tous les besoins recenss.

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Aussi pour le choix des actions raliser dans l'immdiat, c'est--dire dans
le plan de l'anne en cours, il sera adopt une dmarche qui privilgie les
objectifs oprationnels de l'entreprise. En effet, il peut y avoir des besoins
de formation qui peuvent tre diffrs ou tals sur un temps plus ou
moins long.

Mais en tout tat de cause, la mthode adopte pour la hirarchisation des


besoins doit tre absolument valide par les diffrents acteurs. L'objectif
est de ne pas crer un rejet de la formation par les acteurs cls.

En rgle gnrale, les besoins de formation doivent tre hirarchiss


autour d'un plan pluriannuel qui part des objectifs court terme aux
objectifs long terme.

2- L'laboration du plan de formation :

Aprs la phase de l'analyse des besoins, vient la phase de la dcision. Il


s'agit de traduire dans le plan de formation les travaux raliss en amont.
Il faut donc monter le plan de formation qui est selon CASTETTER : une
srie d'activits organises, unifies par un plan d'ensemble qui ont pour
objet de raliser des objectifs spcifiques en accord avec les politiques
tablies et les budgets de formation.

Dans ce cas, le plan de formation est la traduction oprationnelle


de la politique de formation. Il s'agit en ralit des objectifs que
l'entreprise cherche atteindre.

Or, il est vident que tous les objectifs poursuivis en matire de formation
ne peuvent tre atteints en une seule anne en raison des contraintes
budgtaires ou de la disponibilit des populations former ou mme pour
des motifs pdagogiques. D'o l'intrt d'un plan pluriannuel qui prend en
compte des termes plus ou moins long et qui a l'avantage de permettre
une telle ralisation. Cependant il faut prciser que le plan pluriannuel est
indispensable lorsque les projets de l'entreprise sont ambitieux.

Ainsi le plan court terme est consacr au perfectionnement de l'individu


et de l'quipe dans le but d'amliorer les performances. Ensuite, le plan
moyen terme se veut accompagnateur et facilitateur des changements. Il
s'agit de faire en sorte que les changements (investissements) raliss se
fassent sans grandes difficults tout au moins en ce qui concerne les
hommes. Enfin, le plan long terme qui prpare l'avenir lointain
privilgiera la naissance d'un terrain favorable au sein de l'entreprise pour
dvelopper l'adaptabilit des salaris.

En outre, il faut prciser qu'avant le montage prvisionnel qui relve du


responsable formation, ce dernier aura bien sr pris soin de collecter les
projets de plan de chaque hirarchique. Le plan de formation arrt par le
responsable formation sera crit et les besoins seront valoriss dans le
plan de l'anne partir des projets confronts aux priorits de la direction

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gnrale et la politique d'ensemble, et l'enveloppe budgtaire
disponible ou envisage pour l'anne.

Il faut prciser que le plan prvisionnel comprend diffrents lments. Il


s'agit d'un expos du contexte, d'un descriptif des actions de formation
retenues et une budgtisation des actions mener.

Cependant, ce plan avant sa ralisation c'est--dire avant que l'on ordonne


les actions de formation doit tre valid. A ce niveau, il faut indiquer que
le plan est soumis l'arbitrage de diverses entits. Ainsi ce plan sera
tudi par le groupe formation ou le comit de formation, puis il connatra
devant la direction gnrale un second examen pour enfin tre valid par
le comit de direction. Enfin le service formation devra veiller son
acheminement au FDFP pour solliciter l'agrment.

3- La ralisation de la formation :

Aprs l'analyse de besoins et le montage du plan de formation, il faut


galement penser certaines conditions pralables qui sont susceptibles
d'assurer le droulement normal des activits de formation.

Il faut dire que la qualit des actions de formation est ncessairement


influence par les dispositions que prend le responsable formation.

Mais avant toute chose, l'laboration du cahier des charges de formation


s'impose. En effet, ce document produit par le responsable de formation
aborde dans ses lignes les objectifs de formation, les buts secondaires
intgrer, les conditions de ralisation et les modalits de suivi et
d'valuation.

Au total, dans le cahier des charges on retrouvera tous les souhaits


noncs pour la russite formelle des actions de formation mener.

Le cahier des charges est par la suite envoy des organismes de


formation dans le cas d'une formation en externe pour permettre au
service formation de recueillir et d'tudier les propositions de services qui
seront faites.

En dfinitive, le choix du formateur se fera sur la base des dsirs de


l'entreprise.

Toutefois, avant la ralisation de l'action de formation proprement dite, il y


a encore des activits raliser.

Ainsi Clermont BERNABE soutient que la motivation des participants est


trs importante. Ce dernier entend par motivation des participants ce
qu'prouvent ceux-ci s'impliquer dans des activits de formation. Il s'agit
de l'intrt que suscite la formation chez les concerns. Le succs d'une
telle activit est conditionn par une communication interne sur la

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formation. Au surplus, la communication interne ncessaire peut prendre
diffrentes formes.

Au cours de la ralisation de la formation, il faut galement veiller au


respect de la rponse-prestation faite par l'organisme de formation. En
effet, les approches

mthodologiques ainsi que tous les points proposs et accepts par


l'entreprise

doivent tre scrupuleusement respects.

En outre, de petits sondages auprs des participants permettront de suivre


de prs la ralisation de la formation. Au total, le responsable formation
doit suivre de bout en bout le droulement des actions de formation afin
que les difficults et les dysfonctionnements susceptibles d'tre rattraps
puissent l'tre en temps utile.

4 - L'Evaluation et le suivi de la formation :

Parler du suivi et de l'valuation des actions de formation inities suppose


que l'on dsire connatre les rsultats obtenus. Le dveloppement des
ressources humaines n'est pas pour l'entreprise une fin en soi, pas plus
qu'on ne forme pour former.

Aussi , la rigueur avec laquelle l'on mne les activits pour aboutir la
ralisation doit continuer. On comprend alors que l'valuation de la
formation ralise soit aussi bien planifie et excute que l'est le plan de
formation. Or, il est couramment constat que l'valuation d'une formation
s'arrte aux recueils de la satisfaction ou des impressions des participants
dans bien des cas. Il est vident qu'une telle mesure ne rvle pas grand-
chose sur le niveau d'apprentissage des salaris forms.

C'est pourquoi, une valuation srieuse impose qu'au moment du


montage de l'action, l'on fixe les objectifs finals, les objectifs de formation
et les objectifs pdagogiques qui sont mesurables des moments bien
prcis.

Il convient d'avancer que pour l'valuation des actions de formation les


auteurs proposent d'une manire gnrale trois quatre niveaux ou types
d'valuation.

Il y a tout d'abord l'valuation de la satisfaction. Il s'agit de recueillir


l'opinion chaud des participants sur la prestation de formation.

Il faut dire que les pratiques sont diverses et plus ou moins sophistiques :
tours de tables en prsence ou non des formateurs, modalits
d'expression individuelles ou collectives, questionnaires individualiss ou
anonymes, tracs de profils d'opinions sur des chelles cotes, calcul
d'indices de satisfaction, attribution de notes d'intrt et de pertinence....
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Cependant, il faut reconnatre que ce type d'valuation ne prsente pas un
grand intrt sauf au dmarrage d'une nouvelle action pour dtecter les
grosses erreurs et les drives.

Ensuite, il y a l'valuation pdagogique. Il s'agit de voir si les objectifs


pdagogiques ont t atteints. C'est--dire si les capacits et les
connaissances acquises ont t dfinitivement intgres par ceux qui ont
suivi l'action de formation.

Ce type d'valuation suppose que des objectifs fonds sur des critres
permettant une observation et une mesure, aient t dfinis.

L'valuation pdagogique a pour inconvnient de ne pas s'appliquer


toutes sortes de formation notamment celles relatives au dveloppement
personnel qui n'ont pas et ne peuvent avoir d'objectifs prtablis en terme
de bon comportement transmettre.

On a aussi l'valuation du transfert sur les situations de travail. L'objectif


est de savoir si les stagiaires appliquent ce qu'ils ont appris. Dans ce cas,
la vrification des comptences s'effectue sur le poste de travail. Cette
valuation cherche ainsi rsoudre galement le problme de la prennit
des savoir faire. Une telle valuation des effets de la formation relve d'un
travail d'observation guide. Il s'agit davantage d'apprciation que de
mesure.

Enfin, il y a l'valuation conomique de la formation. Il est ici question d'un


type d'valuation qui s'inscrit dans une perspective d'investissement.
C'est d'ailleurs celui qui est le plus complexe mettre en uvre car il
concerne les contrles des cots et dpenses budgtaires. On conclura
alors identifier les paramtres d'exploitation particulirement sensibles
l'action de formation. Mais avant, il faut laborer un rfrentiel
d'exploitation qui contient le descriptif des paramtres sensibles
d'exploitation ou des changements qualificatifs qui sont souhaits et dont
on estime qu'ils peuvent tre affects par les effets d'une action ou d'un
plan de formation.

Singulirement pour le suivi, il est gnralement mesurer les indicateurs


de base tels que la dure moyenne d'un stage, le cot direct de l'heure de
formation, le temps moyen pass en formation, les dpenses de formation
par personne, le nombre de stage par an et par personne... Ces ratios qui
ne sont pas exhaustifs seront suivis en fonction de la politique de
formation de l'entreprise et des orientations dcides par le dpartement
responsable de la fonction formation.

En dfinitive, il faut prciser que le suivi et l'valuation sont l'oeuvre


d'acteurs divers (les formateurs, les agents forms, la hirarchie
immdiate, le responsable formation, le responsable d'exploitation) tout
comme sont extrmement diversifis les moyens utiliss pour valuer.

5 - La gestion administrative de la formation :


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Quand on voque la gestion administrative de la formation, on touche
inexorablement un corpus d'actes que doit poser le responsable de
formation.

Il s'agit de la gestion financire de la formation qui consiste pour le


responsable de formation suivre la ralisation des prvisions budgtaires
par action, par catgories d'objectifs, par population, et au minimum le
suivi de l'enveloppe globale attribue. Il lui incombe aussi de prparer les
tats de paiement des indemnits verser aux formateurs-vacataires.

Il y a aussi la gestion des inscriptions aux actions de formation. Il s'agit


d'avoir une bonne visibilit des effectifs de stagiaires, des heures de
formation afin d'viter l'absentisme aux sessions de formation.

On note galement le suivi du plan de formation qui permet l'entreprise


de suivre en temps rel la ralisation du plan. Cela se conoit aisment
avec un tableau de bord qui contient des lments permettant au
gestionnaire de piloter les actions dont il est responsable directement mais
aussi de communiquer avec d'autres responsables, soit pour rendre
compte de rsultats obtenus, soit pour envisager des actions correctives
des drives constates.

En tout tat de cause le responsable formation doit prsenter en fin


d'anne un bilan d'activits la direction de l'entreprise ou au comit
d'entreprise qui lui a confi une mission. Ce qui suppose que le titulaire de
la fonction soit trs bien organis.

III- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES ET A LA STRATEGIE GLOBALE DE
L'ENTREPRISE

La formation participe troitement la gestion des ressources humaines et


se positionne galement comme un levier puissant de la stratgie globale
de l'entreprise.

1 - LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA GESTION DES


RESSOURCES HUMAINES :

On rencontre l'appui de la formation la gestion des ressources humaines


au niveau de la rsolution des dysfonctionnements au sein de l'entreprise,
en ce qui concerne la gestion prvisionnelle et aussi quand il est question
de maintenir l'employabilit des salaris.

1.1 - La rsolution des dysfonctionnements dans le


fonctionnement de l'entreprise :

Les dysfonctionnements sont des troubles, des anomalies constats au


sein d'une structure. Ceux-ci entravent sa bonne marche. Et, les solutions
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qui s'offrent elle sont diverses et varies. Parmi celles-ci, l'on dnote la
formation qui peut aider contribuer rsoudre les problmes de
l'entreprise.

Bien videmment, la formation sera utilise quand il sera attest que la


formation est la solution au problme rencontr. En effet, les
dysfonctionnements peuvent tre solutionns par d'autres types d'actions
comme le recrutement, la mobilit....etc.

La prsence d'un hirarchique oprationnel attentif peut permettre de


dtecter cette difficult et impulser une action de formation qui peut
s'avrer un correctif de l'anomalie constate.

On le constate, la formation aide aussi la rsolution des


dysfonctionnements au sein des units de l'entreprise.

Cependant, l'apport de la formation ne s'arrte pas uniquement ce but,


elle peut servir aussi la gestion prvisionnelle du personnel.

1.2 - La gestion prvisionnelle des comptences :

A l'heure actuelle o le contexte conomique est changeant, la notion de


comptence prend alors une nouvelle importance. La performance d'une
entreprise, fonction de sa capacit s'adapter des situations imprvues,
semble bien dpendre des comptences de ses salaris cette propre
adaptation.

Alors que les organisations, les structures sont instables, l'homme devient
le " point d'encrage " des entreprises. La vision taylorienne du travail o
l'employ applique des solutions prexistantes penses pour lui , face
une situation pr-identifie, n'est plus valable. Comme l'indique Michel
PARLIER : ce qui compte dsormais, c'est de faire face l'imprvu,
d'laborer des solutions indites pour des situations imprvisibles .

L'homme devenant un dterminant trs important pour toute gestion


prvisionnelle qui n'est rien d'autre que l'ajustement des ressources aux
besoins futurs court, moyen et long terme, il importe de porter un
regard particulier sur celui-ci. Et cela se traduit par l'identification des
facteurs producteurs de ressources humaines attendues terme.

Parmi ceux-ci, la formation occupe une place de choix. En effet, elle est un
outil de la gestion prvisionnelle qui s'appuie sur le recours l'ingnierie
de la formation.

La formation continue entre alors en jeu pour faciliter l'adaptation des


individus ou des groupes de travailleurs. La mesure des carts permet de
fixer des objectifs de qualification que la formation aura pour mission
d'atteindre.

15
Les recommandations auxquelles aboutissent les investigations menes
en matire de gestion prvisionnelle aboutissent dans bien des cas la
formulation des besoins de formation.

En effet, il est parfaitement possible de concevoir des plans de formation


qui soient de nature assurer une meilleure utilisation des ressources
humaines, faire aboutir des comptences futures ncessaires
l'entreprise.

La formation contribue galement au maintien de l'employabilit des


salaris.

1.3 - Le maintien de l'employabilit des salaris :

Le souci de grer les comptences est aussi celui des salaris. Ils sont de
plus en plus appels devenir acteurs de leur volution, grer leur
propre "employabilit". Le dveloppement et le maintien d'une aptitude
trouver un autre emploi suppose la mise jour des comptences, la vision
actualise de ces comptences et du travail complmentaire fournir pour
les actualiser.

Le salari en ayant le souci du maintien de son employabilit, doit


dvelopper une attitude constante de veille pour adapter ses comptences
au fil de sa vie professionnelle afin de pouvoir rebondir tout moment de
sa carrire.

La formation continue qui prend en compte aussi bien les besoins collectifs
que les besoins individuels doit tre perue par le salari comme un
lment de sa stratgie pour maintenir son employabilit. Par consquent,
les salaris doivent investir en temps, en attention, en travail, en sachant
et en voulant mobiliser leurs ressources cognitives.

En d'autres termes, il est ncessaire que les individus deviennent co-


investisseurs de leur formation, qu'ils soient non pas des forms "passifs"
mais des apprenants "actifs".

2- LA CONTRIBUTION DE LA FORMATION A LA STRATEGIE GLOBALE


DE L'ENTREPRISE :

Quand on parle de stratgie de l'entreprise, on vise effectivement l'avenir


de l'entreprise. En effet, la stratgie concerne la dfinition des orientations
futures de l'entreprise et l'allocation de ressources ncessaires l'atteinte
de ces objectifs.

Parmi ces ressources, l'on mentionne les hommes qui, en ralit ne


peuvent tre utiles que s'ils sont forms. La formation contribue ainsi
fortement la ralisation de la stratgie de l'entreprise.

2.1 - L'acquisition de la culture de l'entreprise :

16
Toute entreprise ou groupe humain a une culture qui lui est propre. Au fil
des annes, l'entreprise s'est forge un ensemble d'hypothses
fondamentales, de croyances qui lui ont permis de s'adapter son
environnement comme de favoriser l'intgration de ses membres.

Ainsi, chaque entreprise a des caractristiques culturelles spcifiques qui


rsultent de son histoire, de ses mtiers, de ses valeurs.

C'est pourquoi, THEVENET soutient que la culture d'entreprise recouvre


une ralit de l'organisation correspondant aux rfrences construites par
l'entreprise durant son histoire et qui dterminent en partie son
fonctionnement .

On le constate, un salari qui intgre une structure fait irruption dans un


milieu qu'il connat peu ou mme pas du tout. Aussi, faut-il que ce dernier
comprenne la culture de l'entreprise laquelle il appartient afin de
rpondre au mieux par son travail aux attentes de son employeur.

Il est clair que l'entreprise voudrait ncessairement que son salari soit
converti l'identit de l'entreprise pour l'uniformisation des actes et
attitudes dans l'entreprise.

Pour ce faire, la formation va intervenir comme un instrument d'acquisition


de la culture de l'entreprise sous forme d'actions de formation l'endroit
des salaris nouvellement recruts.

Il convient de faire remarquer que de nombreux centres de formation


crs par les entreprises rpondent cet objectif qui consiste en la
facilitation du passage du milieu ducatif au milieu professionnel.

2.2 - La facilitation des projets d'investissement :

La ralisation et la russite des projets de changement ou


d'investissement dans une entreprise (projets de modernisation d'un
quipement, projets commerciaux, projets organisationnels, projets
d'informatisation...) dpendent dans des mesures variables de la runion
en temps opportun de comptences professionnelles spcifiques.

En outre, l'on sait que les projets correspondent des choix volontaristes
retenus par l'entreprise.

Aussi s'avre-t-il ncessaire qu'au moment de la prparation et des tudes


prliminaires, de la ralisation desdits projets, la composante formation
soit prise en compte. Cela voudrait signifier que la formation soit intgre
dans les stratgies que l'entreprise met en uvre pour maintenir le cap de
la comptitivit.

La formation est alors une activit qui se veut contributive part entire
des choix que fait l'entreprise.

17
Prise en compte, elle se donne comme un prcieux instrument
accompagnateur, facilitateur de la russite des projets ou des
investissements que ralise l'entreprise.

C'est pourquoi, il ne suffit pas qu'un investissement soit diligent par le


meilleur technicien pour qu'il offre les rsultats attendus. Dans bien des
cas, l'absence d'implication au dmarrage du volet formation peut aboutir
des consquences indsirables et fcheuses, car les sommes englouties
se perdraient par la ngligence fautive des pilotes du projet.

La formation demeure alors l'un des meilleurs moyens de russite d'un


projet.

3. Enjeux de la formation professionnelle continue :

3. 1. Les enjeux conomiques

Le monde du travail change :

- Des emplois aux contours de plus en plus flous;

- Des contrats plus prcaires;

- Le contenu du travail est diffrent;

- Llvation du niveau de formation;

- La ractivit et la comptitivit au 1er plan;

- Restructurations, flexibilit, mobilit.

3.2.Les enjeux sociaux et syndicaux

- Anticiper les volutions de lemploi : une employabilit revendique et


non subie;

- Mettre le salari au cur du dispositif de formation professionnelle


continue;

- Ngocier et faire appliquer les dispositifs;

- Sensibiliser et accompagner les salaris.

3.3. Les enjeux professionnels

- Se maintenir dans un emploi tout au long de la vie;

18
- Evoluer dans sa carrire;

- Dvelopper et faire reconnatre les comptences;

- Lier comptences , qualifications, classifications , rmunrations,


reconnaissance.

3.4. Les enjeux personnels

- Dfinir son projet personnel et professionnel;

- Etre acteur de son parcours professionnel;

- Acqurir des comptences varies;

- Faire valider ses comptences et les valoriser.

Les diffrents aspects thoriques sur la formation professionnelle abords,


lon verra alors dans le prochain chapitre les diffrents dispositifs de celle-
ci en Rpublique Algrienne.

CHAPITRE II

Dispositifs de la FPC en Rpublique Algrienne.

19
I. Systme de la formation continue :
1.Champ dapplication et cadre juridique de la formation
continue :
Le cadre juridique de la formation continue comporte plusieurs textes
couvrant des priodes et des contextes diffrents. En effet, la lecture des
textes datant des annes 1970 et 1980 permet de comprendre
limportance accorde la formation, initiale et continue, en entreprise et
dapprcier leffort consenti par les entreprises publiques pour le
dveloppement des ressources humaines.
Les nouveaux textes refltent la volont politique de redynamiser la
formation professionnelle en entreprise. Les principaux textes sont :
Droit des travailleurs :
Article 06 : les travailleurs ont droit la formation professionnelle (et la
promotion dans le travail ).

Obligations des travailleurs :


Artircle 07 : les travailleurs ont l'obligation de participer aux actions de
formation, de perfectionnement et de recyclage que l'employeur engage
dans le cadre de l'amlioration du fonctionnement et de l'efficacit de
l'organisme employeur ou pour l'amlioration de l'hygine et la scurit.

Formation et promotion en cours d'emploi :


Article 57 : chaque employeur est tenu de raliser des actions de
formation et de perfectionnement en direction des travailleurs selon un
programme qu'il soumet l'avis du comit de participation. Lemployeur
est tenu galement, dans le cadre de la lgislation en vigueur, d'organiser
des actions d'apprentissage pour permettre des jeunes d'acqurir des
connaissances thoriques et pratiques indispensables l'exercice du
mtier.

Article 58 : tout travailleur est tenu de suivre les cours, cycles ou actions
de formation ou de perfectionnement organiss par l'employeur en vue
d'actualiser, d'approfondir ou d'accrotre ses connaissances gnrales,
professionnelles et technologique

Article 59 : l'employeur peut exiger des travailleurs dont les qualifications


ou les comptences le permettent, de contribuer activement aux actions
de formation et de perfectionnement qu'il organise.

Article 60 : sous rserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui


s'inscrit des cours de formation ou de perfectionnement professionnels,
peut bnficier d'une adaptation des son temps de travail ou d'un cong
spcial avec rservation de son poste de travail.

20
Article 61 : la promotion sanctionne une lvation dans l'chelle de
qualification ou dans la hirarchie professionnelle. Elle s'effectue compte
tenu des postes disponibles, de l'aptitude et du mrite du travailleur.

Dcret excutif n98-149 du 13/05/1998 dans larticle 4 :


Les entreprises doivent consacrer un montant au moins gal 1% de la masse
salariale annuelle aux actions de formations professionnelles continue, et un
montant au moins gal 1% de la masse salariale annuelle aux actions
dapprentissage .

Dcret n82-298 du 04/09/1982 :


Il rpartit les actions de formation en trois catgories :

Article 5 : la formation professionnelle spcialise : toute action visant


lacquisition par le travailleur ou le futur travailleur dune qualification permettant
de rpondre aux exigences dun poste de travail dtermin .

Article 6 : le perfectionnement : action de formation visant une adaptation


permanente du travailleur son poste de travail compte tenu des exigences
dictes par lvolution technique et technologique et ceci par un relvement
continu des connaissances du travailleur et de ses capacits .

Article 7 : le recyclage : action visant permettre au travailleur doccuper un


poste de travail dont les tches sont diffrentes de celle de son poste initial, mais
de mme niveau de qualification .

2. La formation continue en Algrie :

Plusieurs structures en Rpublique Algrienne sont charges de la


formation continue. Entre autres, lon peut citer le Fonds National de
Dveloppement de lApprentissage et de la formation Continue (FNAC),
lInstitut National de Dveloppement et de Promotion de la Formation
Continue (INDEFOC), le Centre dEtude et de Recherche sur les
Professions et les Qualifications (CERPEQ), le Centre National
dEnseignement Professionnel Distance (CNEPD)
Sur le march de la formation continue , lon peut rencontrer diffrents
types de prestataires qui peuvent exercer leurs activits de faon
exclusive dans le domaine de la formation continue tels que lInstitut
National du Travail, lINDEFOC, ou en complment dune offre de
formation initiale exerce dans un ou plusieurs secteurs de formation
professionnelle tels l ESG ,lISGPLes formations sont soit conventionnes
avec les entreprises et institutions publiques ,soit dispenses en cours du
soir.
Le personnel exerant une activit de formateur relve de statuts divers :
fonctionnaires, salaris sous contrat dure indtermine ou dtermine,
formateurs vacataires.

21
Les diffrents organismes de formation font plus appel des intervenants
externes (vacataires) pour assurer les actions de formation continue.
Chaque organisme dispose dun rseau de formateurs mis contribution
selon la nature et le domaine de laction envisage.

Lingnierie de la formation continue mise en uvre est assimile celle


de la formation initiale : lorganisation des cycles de formation se droule
selon les mmes principes que celle de la formation initiale (approches
pdagogiques, contenu et organisation de la formation).
Labsence dune capacit didentification des besoins et leur traduction en
programmes de formation continue est fortement lie la logique doffre
qui prvaut tant au niveau de la formation initiale qu celui de la
formation continue.

Quant aux sources de financement de la formation continue en Algrie,


elles proviennent de ltat travers les budgets des ministres et
institutions publiques, des entreprises publiques et prives (Taxe de FP
quivalente 1% de la masse salariale) et des individus (donnes non
connues).

II. Les dispositifs de formation au service des salaris en


Rpublique Algrienne :

1 Le dispositif de formation linitiative de l employeur : le


plan de formation
Le plan de formation constitue lexpression de la politique de formation
dune
organisation. Il nest pas obligatoire mais bien souvent indispensable afin
de pouvoir dfinir une politique de formation convenable. Ce plan traduit
les objectifs raliser, afin que les actions de formation proposes aux
salaris dans le but datteindre ces objectifs et de dvelopper leurs
comptences et savoir-faire.
Llaboration du plan de formation ncessite au pralable danalyser les
besoins en
formation de lentreprise et de ses salaris. Ces besoins apparaissent
trois niveaux :
- Au niveau institutionnel, il traduit une logique de dveloppement de
lentreprise et de ses Hommes.
- Au niveau sectoriel, qui ne concerne quune activit, quun domaine de
lentreprise.
- Au niveau individuel, qui concerne les situations particulires de chaque
salari de
lentreprise.
Contenu du plan de formation : Actions visant
assurer l adaptation
du salari au poste
de travail
Contenu du plan de Actions lies
formation lvolution des
emplois ou
participant au
maintien dans 22
lemploi
Actions ayant pour
objet le
dveloppement des
comptences des
Cest le responsable de formation qui est charg de salaris
recueillir les besoins de son personnel, aprs leur
avoir diffus toutes les informations dont ils pourraient avoir besoin et tous
les outils quils peuvent utiliser pour exprimer leurs besoins. Ce travail
sinscrit dans le cadre de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (GPEC). La dmarche la plus courante pour recenser les
besoins est lenqute directement auprs des salaris, chaque
responsable de service tant mobilis pour recueillir les besoins de son
quipe. Ce recueil des besoins suppose la fois de prendre en
considration les priorits dfinies par la direction gnrale de lentreprise,
ainsi que de traduire les besoins en formation. Le rle du responsable
hirarchique est ici important. Il doit considrer la formation comme
faisant partie intgrante de ses responsabilits, ainsi que de vrifier que
son quipe dispose des capacits et connaissances suffisantes pour
exercer leurs fonctions. Il se doit didentifier les besoins en formation, et
de les analyser, la formation tant un besoin pour lorganisation, dans le
but de faire face la concurrence, mais galement pour le salari,
soucieux de dvelopper son savoir.
Une fois les besoins dfinis, le responsable doit sassurer que son
collaborateur
dispose des capacits pralables lacquisition de nouvelles comptences,
avant de rechercher les modalits dacquisition les plus adquates, afin de
satisfaire les objectifs dans les proportions budgtaires affectes au titre
de la formation. Lorganisation dispose alors de deux possibilits : la
formation en interne ou la formation en externe.
Quelle que soit la formule choisie, le responsable de la formation doit
slectionner le
prestataire capable de fournir les actions de formation les plus adaptes
aux besoins de lentreprise et de ses salaris. Une fois les actions
identifies et planifies, le plan de formation est formalis au sein dun
document, prsent aux partenaires de lentreprise impliqus dans le
processus. Le comit dentreprise doit galement tre consult. Aprs
avoir t discut et avalis, ce document sera le rfrentiel pour
lexcution et lvaluation de la formation au sein de lentreprise.

2. Les dispositifs de formation linitiative des salaris en


Algrie :

2.1Le Cong Individuel de Formation (CIF) :

Le cong individuel de formation (CIF) a pour but de permettre, tout


travailleur salari, au cours de sa vie professionnelle, de suivre son
initiative, et titre individuel, des actions de formation, indpendamment

23
de sa participation aux stages compris dans le plan de formation de
lentreprise.
La dure du CIF est fixe dans les conventions et statuts des personnels
des organismes employeurs ou les accords collectifs y affrents. Mais qui
peut en bnficier ?
En Algrie, le CIF est une pratique d'entreprise, la loi algrienne ne
prvoyant pas expressment de clause juridique pour le CIF comme dans
certains pays. Cependant, lgalement, tout salari peut accder, sous
certaines conditions, un cong de formation.

En effet, l'article 60 de la loi 90 - 11 sur les relations de travail, stipule : "


sous rserve de l'accord de l'employeur, le travailleur qui s'inscrit
des cours de formation ou de perfectionnement professionnels,
peut bnficier d'une adaptation de son temps de travail ou d'un
cong spcial avec rservation de son poste de travail ".

Une condition d'anciennet fixe par l'organisme employeur est exige.

2.2. Le Bilan de Comptences (BC) :

Le bilan de comptences a pour objet de permettre tout individu de


valoriser ses acquis et de faire valoir ventuellement ses droits. Il se
distingue du bilan annuel relatif la gestion des ressources humaines et a
pour finalits :

danalyser ses aptitudes, comptences personnelles et


professionnelles, ses motivations ;
de grer ses ressources personnelles ;
dorganiser ses priorits professionnelles ;
dutiliser ses atouts comme instrument de ngociation pour un emploi,
une formation, ou en terme de choix de carrire.

Cest aussi, pour lentreprise loccasion :


de mieux organiser la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences ;
de favoriser la gestion des carrires et la mobilit professionnelle ;
de prparer la stratgie de la ressource humaine dans le plan de
formation.

En Algrie, le bilan de comptences ( BC ) ne peut - tre qu'une pratique


d'entreprise, la loi algrienne ne prvoyant pas expressment de clause
juridique pour le BC comme dans certains pays. Cependant, lgalement,
tout salari peut accder une absence rmunre ou non (selon
dispositions conventionnelles et accords collectifs) pour tablir un bilan de
comptences.

24
Pour la mise en uvre de cet instrument dinvestigation de la
comptence, il est plus quutile pour lentreprise et lindividu la fois, de
sinvestir dans la dmarche de gestion des comptences en identifiant le
lien qui existe entre la performance et la comptence, cette dernire tant
une condition ncessaire mais non suffisante pour produire la
performance.

a- Le droulement dun bilan de comptences :

La dmarche comprend trois phases sous la conduite du prestataire.

Une premire phase prliminaire qui a pour objet :


- de confirmer lengagement du bnficiaire dans sa dmarche ;
- de dfinir et danalyser la nature de ses besoins ;
- de linformer des conditions de droulement du bilan de
comptences, ainsi que des mthodes et techniques mises en
uvre ;
-
Une deuxime phase didentification permettant au
bnficiaire :
- danalyser ses motivations et intrts professionnels et
personnels ;
- didentifier ses comptences et aptitudes professionnelles et
personnelles et le cas chant, dvaluer ses connaissances
gnrales ;
- de dterminer ses possibilits dvolution professionnelle.

Une troisime phase de conclusion qui, par la voie dentretiens


personnaliss permet au bnficiaire :
- de prendre connaissance des rsultats dtaills de la phase
dinvestigation ;
- de recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la
ralisation dun projet professionnel et le cas chant, dun projet
de formation ;
- de prvoir les principales tapes de la mise en uvre de ce projet.
-
Cette phase de conclusion se termine par la prsentation au bnficiaire
du document de synthse.

La personne qui a bnfici du bilan est seule destinataire des conclusions


dtailles du bilan de comptences qui ne peuvent tre communiques
un tiers quavec son accord.

b- Les bnficiaires du bilan de comptences :

Le bilan de comptences sadresse tous publics : salari, non salari,


demandeurs demploi, etc..

25
Il est bas sur le volontariat. Le bnficiaire peut tre demandeur, comme
aussi lemployeur peut aussi en faire la demande pour le salari, ce
dernier devant donner son consentement pour le raliser.

Quil rsulte dune demande de lemployeur ou du salari, le bilan de


comptences ne peut - tre imput sur la dure du cong pay.

Quand le bilan est demand par lemployeur en fonction des objectifs


poursuivis par lentreprise, les actions de ce bilan sont regroupes dans le
plan de formation et les frais y affrents sont imputs sur ce plan de
formation.

Le bnficiaire peut - tre inscrit la CNAC et demandeur demploi. Dans


ce cas, le bilan peut - tre demand par la CNAC et les frais engags sont
imputer sur le budget de cette caisse.

Les dispositifs de la formation professionnelle continue abords en gnral


,lon passera alors notre 2me partie afin de pouvoir prsenter lentreprise
daccueil ainsi quanalyser limpact de la formation sur la performance de
celle-ci.

Chapitre 1

Prsentation de l entreprise daccueil Cogral Spa (Safia Algrie)

I. Prsentation de lentreprise :

1. Historique :

La socit des Corps Gras /spa COGRAL est gre financirement par la
SGP (socit de gestion des participations), ex-holding des corps gras. Les
travaux de production des corps gras ont t lancs en1942 par le
groupement LESIEUR-AFRIQUE. Ces derniers ont t interrompus en 1945
.lors de la deuxime guerre mondiale, pour tre enfin achevs en 1948
Au lendemain de lindpendance, lEtat algrien intgra le principe de la
nationalisation de toutes les entreprises qui existaient alors. Aprs les
banques, les mines, les transports, ce fut au tour du secteur
agroalimentaire de subir le mme sort, les entreprises prives devenant
alors des socits nationales. Cest ainsi que le 14 juin1968, la Socit
Nationale des Corps Gras (SNCG) vit le jour.
Cinq ans plus tard, le 01er octobre 1973, elle fut associe deux autres
socits nationales :

26
la Socit de Gestion des Industries du Sucre (SOGEDIS) et
la Socit Algrienne des Conserveries (SOALCO).
Cette fusion donnera naissance la Socit de Gestion des Industries
Alimentaires (SOGEDIA), qui 10 ans aprs par dcret N 82.453 du 1er
dcembre1982, fut clate en trois entreprises :
LEntreprise Nationale de Sucre (ENASUCRE).
LEntreprise Nationale des Jus et Conserves (ENAJUC).
LEntreprise Nationale des Corps Gras (ENCG).

Lentreprise Nationale des Corps Gras ,auparavant sous la tutelle du


ministre des industries lgres, est passe lautonomie le 06 septembre
1989 conformment la loi 12-01-88, avec un capital social de
70.000.000 DA.
Conformment aux dispositions des lois relatives lautonomie des
entreprises et ,suivant lacte notari dress par matre BENABID notaire a
Alger le 06 dcembre 1982, LENCG devient alors une entreprise publique
conomique, une socit par actions (ENCG/SPA).
Et le 10 janvier 2000. LENCG/SPA a t rige en groupe industriel
ENCG, regroupant cinq filiales autonomes :
Filiale ANNABA : CGS.
Filiale BEJAIA : COGB.
Filiale ORAN : COGO.
Filiale MAGHNIA : CGM.
Filiale dAlger : COGRAL (Organisme de notre tude.)

2.Situation gographique :

La socit des corps gras dAlger COGRAL occupe une place gographique
stratgique sise au 1 rue de GAO, nouveau port dAlger. Cette unit
stend sur une surface de 29526m au titre de location simple proximit
du port dAlger quai N03.

La position stratgique privilgie quoccupe COGRAL lui permet la facilit


de rceptionner des matires premires. Elle est relie aux quais par des
pipe-lines qui occupent une position stratgique do un facteur
conomique (huile brute) et la commercialisation des produits (huiles
conditionne, savon,)

Elle a un poids important dans lconomie de par la production et la


commercialisation de nombreux produits drivs dhuiles brutes, cette

27
situation lui permettant galement lutilisation des eaux de mer pour le
refroidissement des machines.

LESIEUR AFRIQUE

3. Organigramme de lhistorique de lENCG:

SOGEDIS SNCG SOALCO

SOGEDIA

ENAJUC ENASUCRE ENCG

ENCG/SPA

COGRAL 28
Direction Gnrale

Secrtariat Direction Informatique

4. Organigramme des fonctions :


Prvention / Scurit Direction Planification

Organigramme gnral :

Direction marketing Direction Vente

Direction Recherche & dveloppement Direction Ressources Humaines

Direction Approvisionnement & Achat Direction Finance & Comptabilit

Direction production savonnerie et drivs. Direction Production raffinage et drivs.

Direction Supply Chain 29


Direction Maintenance
Organigramme de la direction des ressources humaines:

Direction ressources humaines

Assistante

Dpartement de Gestion RH. Dpartement dveloppement


RH.

Service audit & statistique


Service Gestion RH.

Service section Paie. Service Emploi et


Formation
30
Service affaires Service relations
sociales professionnelles
.disciplinravail

II- Mission des fonctions :

1. Les missions des fonctions :

Dpartement Prvention :
Le dpartement prvention et risques professionnels a comme
fonction, la scurit totale de l'unit en cas de catastrophe (incendie, vols,
intempries).
Ce dpartement se compose en deux services:

Service de Scurit.
Service de L'hygine et Condition de Travail.

Dpartement Production :
Ce dpartement est responsable de l'excution des programmes de
production et se compose de quatre services qui sont :
Service Raffinage.
Service Savon et Drivs.
Service Production Emballage.
Service Conditionnement.

Dpartement Gestion des Ressources Humaines (GRH):


Ce dpartement prend son actif les services suivants :

Service Gestion du Personnel.


Service Formation du Personnel.
Service Rmunration du Personnel.
Service Social.

31
Dpartement Maintenance:
Ce dpartement est charg de maintenir et entretenir l'outil de production.

Le dpartement se compose de trois services :

Service Maintenance.
Service Bureau d'tudes et dveloppement.
Service Chaufferie (utilit).

Dpartement Finances et Comptabilit:


Ce dpartement est compos de deux services :

Service finances.
Section Trsorerie.
Section Caisse.
Section Investissement.
Service Comptabilit (cot et prix, comptabilit gnrale).

Dpartement Commercial:
Ce dpartement est compos de quatre services :

Service Approvisionnements.
Service Gestion de stocks.
Service Ventes.
Service Transport.

III- Les objectifs de la socit :


La cration et le dveloppement de lindustrie de fabrication des
savons et des huiles conforme aux normes tablies.
La prparation, la planification et la recherche pour dvelopper de la
production.
La gestion et lexploitation des moyens existant en matire de savon
et des huiles.
Lobjectif fondamental de lentreprise est de raliser un chiffre
daffaire plus lev au moindre cot.

Les missions de la DRH au sein de la socit :

Dpartement GRH :

32
Il est charg dassurer la gestion administrative et la paie du personnel ainsi
que la gestion des prestations sociales et mdicales, dans le respect de la
rglementation en vigueur.

Mettre en place des politiques, options, orientations long et moyen


terme et des stratgies RH.
Mettre en place les systmes / mthodes / procdures de gestion du
personnel.
Organiser, coordonner et contrler les activits du Dpartement.
Interprter et/ou adapter les dispositions lgales et rglementaires
Projeter les besoins et ressources moyen et long terme
Superviser la gestion administrative et la paye du personnel.
Superviser les services d administration des Ressources Humaines.
Assister oprationnellement dans la gestion des ressources humaines
dont ils ont la charge par la mise leur disposition des informations
ncessaires et adquates
Grer les dossiers administratifs du personnel.
Faire un suivi du temps de prsence et de travail.
Faire la liaison entre les oprationnels et ladministration du personnel.
Veiller la paie du personnel.
Appliquer la rglementation et les procdures.
Prendre en charge les dossiers maladie, mutuelle, retraite et prretraite
des agents en liaison avec les organismes sociaux.
Etablir un budget, des ralisations budgtaires
Faire les dclarations sociales du personnel Dclarations cotisations
sociales Dclarations et recouvrement prestations mdicales. Dclarations
fiscales
Veiller au respect des rgles dhygine et de scurit.

Dpartement tudes et dveloppement des RH :

Mettre en uvre et veiller lapplication de la procdure de


recrutement de lentreprise,
Mettre la disposition des oprationnels les documents et outils ncessaires
au recrutement et lintgration.
Assister les oprationnels dans la dtermination des besoins moyen terme et
les assister dans le choix des candidats.
Assurer la ralisation des tudes rtrospectives et prospectives des Ressources
Humaines et veiller leur adquation aux besoins de lunit.
Identifier et signaler les mutations profondes et proposer des plans de
prparation.
Mettre en uvre les systmes / mthodes / Procdures de recrutement et de
GPEC dfinis par la Direction.
Assurer le recrutement et la gestion prvisionnelle du personnel de lunit
dAlger

33
Il est associ par ses propositions la ralisation des outils de gestion des
ressources humaines, dindicateurs ainsi que de tableaux de suivi et
dinformation pour la direction et les oprationnels.

Dvelopper au travers des plans de formations successifs la qualit et la


qualification des ressources humaines de lunit afin de rpondre aux objectifs
stratgiques.
Mettre en uvre la politique de gestion statistique.
Assurer la ralisation de donnes de gestion et dinformations pertinentes
aidant la prise de dcisions des oprationnels et des directions.

SERVICE EMPLOI ET FORMATION :

Il est charg de veiller loptimisation du potentiel humain de la Socit en


assurant la planification et la gestion des plans de dveloppement des carrires
du potentiel humain, la dtection des potentiels et la prparation de la relve en
qualit et en quantit.

Grer, organiser et coordonner les activits du service.


Mettre en uvre les systmes / mthodes / Procdures de recrutement
et de GPEC dfinie par la Direction.
Assurer le recrutement et la gestion prvisionnelle du personnel.
Participation llaboration et la consolidation des objectifs de sa
structure.
Assurer la gestion, le suivi et lexploitation des plans carrires en matire
de promotion, de titularisation formation et des mouvements (turn-over).
Dterminer les besoins des structures de la socit en matire de
recrutement.
tudier et analyser tout en proposant les actions dassainissement
dintituls non conforme lorganigramme dans le cas des orientations
mdicales (changement de poste) et du sureffectif.
Collecter et tenir jour les informations concernant les personnes
pouvant et/ou voulant voluer, changer demploi ou de lieu de travail
(base de donnes crer)
Grer et animer le systme dapprciation des performances des
Ressources Humaines,
Dvelopper au travers des plans de formations successifs la qualit et de
la qualification des ressources humaines de lunit afin de rpondre aux
objectifs stratgiques.
Mettre en uvre la procdure de formation de lentreprise et veiller son
application.
Participer llaboration des programmes de formation, procder leur
consolidation et veiller leur ralisation en respect des prvisions
budgtaires et de la stratgie de lentreprise.
Analyser et valuer priodiquement les rsultats de la formation (plan
quantitatif et qualitatif) et proposer ventuellement des redressements.
Viser lamlioration constante des qualifications avec optimisation des
moyens.

34
Assister les responsables dans leurs missions;
tablir et diffuser des rapports dactivits priodiques;
Veiller au strict respect des consignes dhygine, de scurit et de
discipline;
Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et
rglement en vigueur;
Participer aux runions du dpartement;

Service gestion RH :

Il est charg dassurer la gestion administrative du personnel et la gestion du


contrat de travail (employ/employeur), dans le respect de la rglementation en
vigueur.

Garantir la ralisation des oprations de la gestion administrative du


personnel.
Diriger, organiser et coordonner les activits du service et contrler
lapplication de la rglementation
Faire un suivi des diffrentes actions lies au mouvement du personnel
(Promotions, mutations, congs, sanctions, absences, ).
Assurer la formalisation des diffrents mouvements par ltablissement de
lettres dengagement, dcisions de promotion, de mutation,
davancement, de reclassement, de sanction, de licenciement, de fin de
contrat,
Garantir la tenue jour de dossiers du personnel complets, lgers et
fiables.
Tenir jour les diffrents fichiers, livres et registres lgaux.
Assurer ltablissement et la transmission dans les dlais requis des
accidents et arrts de travail.
Participer llaboration dune banque de donnes statistiques et
informationnelles sur le personnel.
tablir et diffuser les rapports dactivit priodique de son service
Excuter toutes les tches lies aux activits de la structure qui lui son
confies par les responsables.(Organisation, coordination et contrle
des activits du Service)
Interprter et/ou adapter les dispositions lgales et rglementaires
Assister les responsables dans leurs missions;
tablir et diffuser des rapports dactivits priodiques;
Veiller au strict respect des consignes dhygine, de scurit et de
discipline;
Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et
rglement en vigueur;
Participer aux runions du dpartement;
Excuter les tches spcialement commandes par le responsable
hirarchique;
Raliser lensemble des taches lies son activit.

service paie :

35
Il est charg dassurer la gestion de la paye du personnel dans le respect de la
rglementation en vigueur.

Garantir la ralisation des oprations de la paie du personnel.


Diriger, organiser et coordonner les activits du service
Initier et contrler lapplication de la rglementation
Tenir jour les diffrents fichiers, livres et registres lgaux
Assurer le contrle et lordonnancement de la paie et des divers
remboursements
Assurer ltablissement et la transmission dans les dlais requis des
dclarations de charges sociales et fiscales et des accidents et
arrts de travail
Garantir le suivi et le recouvrement des diffrents prts ventuels
consentis par le service social de lunit.
tablir et diffuser les rapports dactivit priodique de son service.
Excuter toutes les tches lies aux activits de la structure qui lui
sont confies par les responsable.

Service audit et statistiques :

Il est Charg de :

-Recueillir les donnes quantitatives et/ou qualitatives dfinis par la Direction


des ressources humaines et en assurer le suivi rgulier ou ponctuel.

-Interprter et mettre en place des informations et des indicateurs statistiques


permettant une meilleure gestion des ressources humaines.

Grer, organiser et coordonner les activits du service.


Participer llaboration et la consolidation des objectifs de sa structure.
Prendre les mesures ncessaires pour atteindre les objectifs fixs.
Assurer la gestion, le suivi et lexploitation des statistiques et des
indicateurs de gestion
tudier et analyser tout en proposant les actions.
Analyser sur la base des donnes actuelles.
Analyser sur la base des donnes prvisionnelles.
Organiser, coordonner et contrler les activits du service.
Analyser et synthtiser les informations et les donnes chiffres.
Apprcier les situations, effectuer un diagnostic, dgager des
tendances ou laborer des prvisions dans le cadre d'analyses et
d'tudes spcifiques.
Projeter les besoins et ressources moyen et long terme.
Assister son responsable dans ses missions;
tablir et diffuser des rapports dactivits priodiques.

36
Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et
rglement en vigueur;
Participer aux runions du dpartement;

Service relation de travail :

Charg du climat social et de lorganisation de la discipline au travail au sein de


lentreprise (unit dAlger et unit dOran) en veillant en permanence la
meilleure application de la convention et des accords collectifs ainsi que le
rglement intrieur de lentreprise dans le respect du cadre rglementaire en
vigueur.

Organiser, coordonner et contrler les activits du dpartement.


Interprter et/ou adapter les dispositions lgales, rglementaires et
conventionnelles,
Projeter les besoins et ressources moyen et long terme.
Participer llaboration de systmes / mthodes / procdures de gestion
des RH.
Contribuer la mise en uvre des politiques, options, orientations long
et moyen terme et des stratgies RH du groupe pour ce qui concerne son
dpartement,
Superviser et suivre le climat social en veillant la mise en uvre des
dispositions conventionnelles et contractuelles du travail,
Grer les conventions et accords collectifs (enregistrement, mise en
uvre, validit, dnonciationetc.
Grer et suivre les structures de gestion des uvres sociales et du fond
des uvres sociales.
Prendre en charge les dossiers prcontentieux (conflits individuels du
travail) et leur suivi avec le service juridique de la socit,
Mettre en uvre le rglement intrieur dans ses volets organisation du
travail et discipline gnrale,
Mettre en place et faire un suivi des commissions disciplinaires,
Faire un suivi des procdures disciplinaires et leur excution en cas de
conflits
Assister les oprationnels dans la gestion des ressources humaines dont
ils ont la charge par la mise leur disposition des informations
ncessaires et adquates.
Assister les responsables dans leurs missions;
Etablir et diffuser des rapports dactivits priodiques;
Veiller au strict respect des procdures, instructions de gestion et
rglement en vigueur;
Participer aux runions du dpartement.

37
Assistante de direction RH:

Charge de la tenue du secrtariat de direction RH.

Prendre note des correspondances.


Excuter les taches administratives selon instruction du responsable
hirarchique
Procder au classement des dossiers importants et confidentiels
tablir les correspondances et classe les diffrents dossiers.
Noter les rendez vous pour le DRH
Coordonner certaines oprations entre le service et la direction (signature
des dossiers, dcisions, titres de cong ).
tablir la photocopie des lettres et documents confidentiels ou courants
Introduire et prparer les parapheurs la signature.
Veiller au respect des rgles dhygine et de scurit.
Respecter les consignes des documents et procdures.
Respecter les consignes de scurit et de la rglementation.

La prsentation de lentreprise et de ses diffrentes missions


notamment son service emploi et formation abordes , nous nous
attellerons dans le prochain chapitre prsenter son plan de
formation pour lanne 2011 et analyser les donnes rcoltes
sur celle-ci.

38
Chapitre 2

Plan de Formation Cogral Spa (anne 2011 ) et enqute terrain

I- Plan de formation Cogral Spa pour l anne 2011 :

Llaboration du plan de formation dune entreprise est une opration


stratgique, la hauteur de la dimension de la gestion des ressources
humaines. Il consiste un investissement ncessaire.

Il suppose, bien entendu, une technique et un ensemble doutils


prvisionnels. Le mcanisme dun plan de formation inversa la pratique,
qui a longtemps prvalue dans ce domaine, celle qui consistait puiser
dans la limite du budget prvu parmi les offres provenant des organismes
de formation. Souvent, les personnels eux-mmes choisissent directement
avec dans le meilleur des cas, un filtrage hirarchique de ces demandes.

Llaboration rigoureuse dun plan de formation demande que tous les


fonctionnements soient sous contrle, quaprs un bilan global slabore
une politique dinvestissements qui intgre les besoins en formation.

Lanalyse des besoins et la formulation dun plan de formation reviennent


ds lors un facteur stratgique de lvolution de lorganisation par une
intervention sur sa ressource humaine.

Identification et analyse des fondements du plan de


formation :

Il existe cinq fondements du plan de formation:

a)les projets de changement ou dinvestissement : Ils correspondent des


choix volontaristes retenus soit par les directions centrales, soit par la
hirarchie locale. Ils peuvent tre globaux (plan stratgique de
dveloppement) ou partiels (projets de modernisation dune unit, projet
dinformatisation, etc.).
39
b) les problmes de dysfonctionnement courants dan lentreprise :

Insuffisances de la qualit, erreurs de gestion, actions inadaptes, dlais


non

respects, mauvaise utilisation des quipements, etc.

c) les souhaits exprims par le salaris : afin de faciliter leur promotion,


leur mobilit professionnelles ou leur dveloppement personnel.

d) lvolution des mtiers et des professions : Il sagit pas de choix


volontaire, mais dvolution en quelque sorte exiges par lenvironnement
professionnel (dveloppement des sciences et technique, etc.).

e)les changements culturels : la culture rfre des ensembles de valeur,


de modes de cration, de perception cycles dvolution lent, et souvent
peu conscient. Les projets du service ou son environnement peuvent
entraner la ncessit dun changement culturel.
Ex : passer dune culture centre sur les moyens une culture de projets
ou de rsultats, dune culture dominante administrative une culture
commerciale. Pour cette phase et dans le contexte actuel qui nous
concerne, on retrouve la totalit des fondements du plan de formation.

Un besoin de formation apparat si lon peut observer une diffrence entre


le rendement actuel et le rendement recherch et que cet cart est d
une absence ou un manque de comptences essentielles ou requises.

Cest aussi la rsultante dun processus associant les diffrents acteurs


concerns et traduisant un accord entre eux sur un manque combler par
le moyen de la formation.

Omettre de reconnatre ce fait risque de rduire votre capacit proposer


une offre de formation adquate qui mobilise les travailleurs et les
organisations cibles si ceux-ci ne ressente pas ce besoin.

1. La formation continue du personnel :

Le plan de formation et de perfectionnement de l'entreprise (exercice


2011) cible essentiellement les dysfonctionnements enregistrs au niveau
des qualifications du personnel.

Une valuation a t effectue par chaque structure, et consolide par la


Direction des Ressources Humaines.

Les besoins ont t recenss, puis un travail de synthse a t ralis:

Le plan de formation 2011 s'articule autour des types dactions suivantes:

40
Formation sur site en intra
Prise en charge par des cadres suprieurs de la socit adapts aux
techniques pdagogiques.

Formation sur site en interne


Prise en charge par des consultants externes spcialiss dans les
domaines choisis.

Formation externe:
Prise en charge par des consultants externes spcialiss dans les
domaines choisis et en externe.

:La formation par apprentissage .2


L'apprentissage est un mode de formation professionnelle ayant pour but
l'acquisition en cours demploi, d'une qualification professionnelle initiale
reconnue, permettant l'exercice d'un mtier dans les divers secteurs de
l'activit conomique lis la production de biens et de services.

L'acquisition de cette qualification se fait par l'excution pratique rpte


et progressive, des diffrentes oprations lies l'exercice du mtier
considr (au niveau de la socit) et par une formation thorique et
technologique complmentaire dispense dans les structures de formation
agres par l'administration charge de la formation propositionnelle.

Voir le nombre retenir, rgi par la rglementation en vigueur d'une


part (loi 90-34 du 25/12/1990 modifiant la loi n 81-07 du 25/06/1981
relative l'apprentissage, et qui stipule que le nombre d'apprentis pour
les quels l'entreprise est tenu d'assurer la formation professionnelle est
dict comme suit:

-Les organismes employeurs occupant 1 5 travailleurs sont tenus


d'accueillir au moins 1 apprenti.

-Les organismes employeurs occupant 6 20 employeurs sont tenus


d'accueillir au moins 2 apprentis .

-Les organismes employeurs occupant 21 40 travailleurs sont tenus


d'accueillir au moins 4 apprentis.

41
-Les organismes employeurs occupant 41 100 travailleurs sont tenus
d'accueillir au moins 5 apprentis.

-Les organismes employeurs occupant 100 1000 travailleurs sont tenus


d'accueillir au moins 1 apprenti pour chaque tranche de 20 travailleurs.

A la lumire de ce qui prcde, et aprs analyse des moyens de la


socit, une capacit daccueil a t arrte dans le cadre dun travail
dquipe pluridisciplinaire regroupant le responsable de formation et les
responsables des structures de la socit, travail ax sur les points
suivants :

-Matres de stages spcialiss dans les domaines choisis.

-Besoins rels en apprentis, considrant le taux de ralisation, les ateliers


en marche..

-Moyens didactiques et techniques de la socit.

-Programmes de cours dispenss au niveau des centres de formation


professionnelle (guide des offres de formation CFPA et INFP).

Ce travail a permis de dterminer la capacit relle daccueil, cette


dernire est exprime par les besoins suivants :

Maintenance :
-Mcanique industrielle: 01 apprenti.

-Usinage : Tournage /Fraisage : 01 apprenti.

-Automatisation : 01 apprenti.

-Instrumentation: 01 apprenti.

-Soudage : 01 apprenti.

Le nombre retenu est de 01 apprenti par spcialit, soit un nombre total


de l'ordre de: 05 apprentis.

Gestion:

42
-Gestion des RH : 01 apprenti.

Tableau capacit apprentissage :

SPECIALIT NBR STRUCTUR DUREE DIPLM OBSERVATION


E E E FORMATION E ;

Maintenanc 05 Maintenanc 12 30 mois. CAP


e. e. Gestion BTS.
01 36 mois.
RH.
Gestion BTS.

Total. 06

Impact financier :
a. Indemnisation :

Le cycle apprentissage courte dure (12 24 mois) : L'indemnisation est


verse aux apprentis partir du 7eme mois.

Le cycle apprentissage longue dure (30 36 mois) : L'indemnisation est


verse aux apprentis partir du 13eme mois.

L'apprenti peroit :

-Pendant une priode allant de 6 12 mois, un prsalaire vers par l'tat.

43
-Au-del des priodes vises ci-dessus, un prsalaire progressif, index au
salaire national minimal garanti est vers par l'employeur.

L'employeur est exonr des cotisations pour l'apprenti au titre :

-Des assurances sociales

-De l'assurance contre les accidents de travail.

-Des allocations familiales.

NB: Le budget en matire d'indemnit apprentissage prvu


rglementairement est de l'ordre de 1% de la masse salariale de la
socit.

b. Cot prvu:

Le cout ou impact reprsente 15% du taux rglementaire, soit 20% du 1%


de la masse salariale.

: La capacit daccueil stages pratiques .3


Dans le cadre de nos relations et changes avec les diffrentes universits
et organismes de formation, aussi pour lintgration des jeunes en milieu
professionnelle pour la prise en charge de leurs recherches de fin
dtudes , une capacit daccueil selon les moyens de la socit a t
arrt .

Cette dernire touche particulirement les fonctions techniques, activits


principales de la socit et donc les spcialits suivantes : Technologie
des corps gras, traitement des eaux, maintenance, fabrication emballage
plastique /conditionnement, chimie industrielle ;

Capacit daccueil stages pratiques :

SPECIALITE STRUCTUR DUREE DIPLME OBSERVATIONS


E

44
GDS/ Achats. Pour chaque
spcialit un
Marketing SUPPLY De 01 De
thme est propos
03 mois. prparatio
Vente MKT par la structure
n diplme
concerne et sera
Chimie VENTE de niveau
excut par un ou
CAP
Contrle PRO deux tudiants,
niveau
qualit.
R et D Master. suivis par un
Maintenance. tuteur de stage.
MAINT

Total.

Budget prvisionnel formation personnel :


A titre indicatif, le recensement initial des besoins en formation
exprims par les structures de la socit se traduit en phase finale par un
plan de formation dpassant largement nos moyens.

De ce fait un travail danalyse a t opr par la DRH afin de trouver


les rajustements ncessaires compte tenu des priorits et surtout de la
conciliation des besoins vitaux en perfectionnement et les moyens et
capacits rels de notre socit.

Ce qui a donn le plan daction budgt, rajust et actualis. Le budget


prvisonnel poue la formation du personnel se trouve limit au seuil
rglementaire.

4- Formation Cogral :

Pa nombre de participants (groupes socio professionnels)

G SP 2010 2011 Ecart.

CS 34 40 6

C 113 124 11

M 51 66 15

E _ 3 3 45

Total 198 233 45


Taux par GSP Effectif rel GSP dsignation
20% 81
Cadre
35% 145
Maitrise
45% 183
Excution
100% 409
Total

Par direction

TOTAL E M C Structure
dsignation

4 _ 3 6 DG

29 8 10 11 DRH

170 104 30 10 D.PROD

71 18 35 18 D.MAINT

95 44 35 16 D.SUPPLY

8 _ 5 5 D.FC

16 2 5 14 D.RECDEV
1
16 7 22 D.HSE

409 183 145 81 TOTAL

46
Bilan de formation Cogral anne 2011

Type de EF Nbr Filires de formation Participants Tot


formatio F e al
n he P M R Pl Ac Lo Ve D R F I S Ex M Ca Ca
ure r ai . a ha gi nt g H i n e c ait dr dre
s o n D n t s. e n f c . r. es s
. Su
p.
Formati 81 18 4 1 2 - - - - - - - - - - 50 31 - 81
on Intra 5 1 5
Formati 21 86 1 - 1 - - 13 - 1 2 - - 3 - - 18 3 21
on
Interne
Total 10 10 4 1 2 - - 13 - 1 2 - - 3 - 50 49 3 10
2 4 6 1 6 2
Formati 46 51 4 5 4 - 2 12 2 - 1 4 3 - - - 41 5 46
on 2 0
externe
Formati 03 24 3 - 2 - - 1 - - - - - - - - - 3 3
on
trange
r
Total 49 53 7 5 6 - 2 13 2 - 1 4 3 - - - 41 8 49
6 0
Apprenti 2 12 - 2 - - - - - - - - - - 2 - - - 2
ssage 00

Total 15 18 5 1 3 - 2 26 2 1 1 4 3 3 2 50 90 11 15
3 40 3 8 2 2 3

47
II- Lenqute terrain :

Dans ce chapitre ,il sagira de vrifier lhypothse mise en dbut de


mmoire et dont la vrification se fera par le biais de la recherche
documentaire (notamment les donnes chiffres ci-dessus) et dun
questionnaire remis au responsable emploi et formation de la socit
COGRAL afin de pouvoir la valider ou au contraire linfirmer.

En rappel de la principale hypothse de travail, nous avions nonc que la


formation avait un impact positif sur la performance de lentreprise.

1- Loutil denqute utilis : le questionnaire.

Pour la vrification de lhypothse mise, loutil que lon a principalement


utilis fut le questionnaire qui fut remis au responsable emploi et
formation de l entreprise afin de pouvoir rcolter des informations et
donnes plus rapidement nous permettant ainsi de valider ou non
lhypothse de dpart (voir en annexe le questionnaire denqute).Le
questionnaire en question est consitu de 25 questions dont 9 ouvertes et
16 fermes. Lanalyse des donnes rcoltes a permis de faire ressortir
diffrents points concernant lenjeu stratgique de la formation comme
ayant un impact positif sur la performance de lentreprise.

2- Analyse des rsultats de lenqute :


Au vu des rsultats du questionnaire et des informations rcoltes ci et l,
il semble invitable de voir que la formation professionnelle continue
reprsente un rel enjeu pour lentreprise afin de rester toujours
comptitive.
Il ressort de lanalyse des informations que la formation professionnelle au
sein de lentreprise a t surtout intra et interne et a plutt concern les
cadres du service production de lentreprise. Les formations intra et
interne ont surtout port sur les techniques de process, les risques
professionnels et la sensibilisation. Quant la formation externe ,elle a
surtout port sur les nouveaux concepts et techniques de gestion
48
(nouveaux logiciels, nouvelles normes comptables, nouveaux
quipements) ceci dans le but de sadapter aux nouvelles conditions de
lenvironnement de lentreprise.
Lentreprise procde une valuation de ses prestataires de formation en
se basant surtout sur la comptence des intervenants et le lieu de
formation ceci dans le but dobtenir une formation de qualit .Mais il est
prendre en compte que linvestissement en formation reste limit celui
du budget rglementaire.
Limpact de la formation sur la performance de lentreprise est positif du
fait quelle a permis une meilleure adaptation et une meilleure prise en
charge des missions des diffrents forms. Limpact de la formation sur les
performances des agents reste satisfaisant et il est noter une meilleure
volution dans la maitrise des taches ou objectifs du personnel form.
Non seulement la formation le leur a permis mais aussi ils taient plus
motivs du fait que la formation prsumait pour eux un facteur de
promotion professionnelle ce qui implique logiquement une augmentation
salariale, un moyen de reconversion professionnelle ,de mobilit et
damlioration des comptences. Ceci leur a permis dtre plus productifs
car plus motivs et plus comptents.

Mais il est noter que lentreprise peine un peu mettre en place des
actions de formation car les offres sont quelques fois mal adaptes aux
besoins ressentis.

Quant lvaluation des forms ,elle se fait chaud ,cest--dire que la


Cogral mesure sur place lefficacit pdagogique de la formation (pendant
la formation) en transmettant aux stagiaires un questionnaire dvaluation
portant notamment sur latteinte des objectifs de formation, la dure et
horaires de formation, lapprciation du formateur, aux supports de
formation ceci en vue dune meilleure prise en charge des forms.
Lvaluation au sein de la Cogral porte sur latteinte des objectifs
,lefficacit (impacts de la formation), lefficience (optimisation des
ressources mobilises et moyens choisis), la pertinence (objectifs
adquats pour rpondre aux besoins) et la conformit (diffrence entre
formation prvue et formation ralise).

La formation a permis lentreprise de sadapter son environnement


technologique et damliorer la qualit de sa production afin de faire face
une concurrence de plus en plus froce dans son domaine.

3- Analyse personnelle

A partir des informations rcoltes au moyen du questionnaire et de la


recherche documentaire , il en ressort que la formation a un impact positif
sur la performance de lentreprise Cogral car elle est non seulement un
moyen de motivation pour les salaris (promotion, reconversion,
dveloppement des comptences, perfectionnement) mais aussi un

49
moyen dadaptation lenvironnement sans cesse changeant de
lentreprise (nouvelles normes comptables, nouveaux logiciels plus
pratiques) et permet ainsi celle-ci de rester toujours comptitive en se
mettant jour. La Cogral sadapte ainsi lenvironnement au risque de
prir. La formation reste lun des meilleurs investissements, celui en
lhomme.

Daprs les donnes chiffres de la formation pour lanne 2011 au sein de


la COGRAL ,lon voit que la formation a surtout port sur des points
stratgiques de la socit savoir les services production et finances do
il en ressort que celle-ci veut viter les pertes et dvelopper la qualit de
ses produits.

La formation des agents reste rentable parce que ces derniers sont utiliss
bon escient. La formation des agents se traduit notamment par la
maitrise de loutil de production, la modernisation aux outils de production
et ladaptation si possible aux exigences de lheure, un encadrement et
des excutants qualifis et performants ,une plus rapide collecte et
maitrise de linformation permettant ainsi une plus rapide intervention
afin dtre plus efficace et ainsi gagner du temps ,une amlioration tant
qualitative que quantitative de la production et/ou de la prestation de
services ,le transfert du savoir faire et des nouvelles connaissances par le
form par des professionnels aux autres de son entreprise. Ce qui permet
souvent de former cadres et agents de lentreprise par celui qui vient
dtre form. Le form se transforme ainsi en formateur.
La formation est un outil stratgique pour la Cogral dans le but de
dvelopper sa performance car elle est la fois une opportunit pour le
salari et un outil de management pour lentreprise. Dune part, elle
reprsente une relle opportunit pour le salari du fait quelle lui permet
de mieux connaitre son mtier et de dvelopper ses comptences mais
aussi de faire face aux changements professionnels. Elle peut tre perue
par le salari comme un signe de reconnaissance par la socit ou encore
comme une promesse dvolution de carrire ou de maintien de
lemployabilit. Tous ces critres le poussent tre motiv et donc tre
plus productif. Dun autre cot, un outil de management pour la COGRAL
afin de pouvoir rester comptitive.
Mme si la formation professionnelle na pas t applique de faon
intensive ou un grand nombre du personnel de la COGRAL Spa lon
dnote quand mme une lgre augmentation de la productivit .

50
Recommandations pour une amlioration de limpact de la
formation sur la productivit :

A la lumire de tout ce qui a t dit et analys prcdemment ,lon a vu


que la formation au sein de la Cogral avait un impact sur lefficacit de
celle-ci.
Mais mme si lon dnote une amlioration de la performance de
lentreprise Cogral, lon pourrait contribuer samliorer encore plus et ce
en suggrant des actions telles que :

- lamlioration de ladaptation de la formation aux moyens


disponibles et aux besoins des employs ,
- la prsence de lvaluation de la formation chacune des
tapes de la formation (avant ,au dbut ,pendant, la fin et
aprs laction de formation),
- ne pas se limiter au budget rglementaire de formation
puisque plus linvestissement en formation est lev ,plus les
retombes seront significatives sur la performance et la
comptitivit de lentreprise.

51
CONCLUSION GENERALE :

Nous sommes au terme de notre travail ayant port sur limpact de la


formation sur la performance de lentreprise qui na certes pas t si ais
du fait de la complexit du sujet tudi mais aussi de la contrainte de
temps ne nous ayant pas permis une analyse plus approfondie de la
problmatique souleve.

Mais il est retenir que la formation en entreprise est une mise que
l'entreprise fait dans son potentiel humain dans le but de dcupler,
d'accrotre la productivit du personnel, et par ricochet augmenter la
productivit de l'entreprise afin de lui permettre d'tre comptitive. C'est
d'ailleurs ce que soutient A. DE GEUS lorsqu'il affirme que la capacit
apprendre plus vite que ses concurrents est pour l'entreprise le seul
avantage comptitif durable. En effet, l'heure actuelle, la technologie est
la porte de tous. Seuls les hommes que possde l'entreprise peuvent lui
permettre de maintenir le cap, et au surplus, de jouer les premiers rles
dans son champ d'activit.

Aussi, faut-il que les entreprises comprennent qu'il est ncessaire


d'investir dans la formation. Elle est en ralit un facteur de production au
mme titre que les investissements techniques, financiers, que l'entreprise
ralise sans rechigner.

C'est pourquoi, les directions gnrales doivent s'attacher les services de


personnes hautement qualifies, c'est--dire de vritables professionnels
de la gestion stratgique de la formation. En outre, elles doivent ajuster
les intentions aux agissements en crant des services formation avec des
moyens adquats leur service.

Ce qui suppose plus d'autorit, c'est--dire que le responsable de


formation doit tre impliqu dans les changements, projets,
investissements initis par l'entreprise.

Cela implique galement plus d'autonomie dans les actes poss par le
responsable formation. En fait, il ne s'agit pas de lui demander d'optimiser
la formation et lui refuser d'appliquer les rgles ou procdures labores
pour le succs de ses activits.

Il y a aussi les moyens matriels et financiers ncessaires pour faire de la


formation un lment stratgique pour l'entreprise.

Mais, il convient de mettre en garde contre certains amalgames ne pas


faire. Si on a compris la formation comme un facteur stratgique, il faut la
faire piloter par un professionnel dot de moyens efficients mais surtout,
la fonction formation pour tre un maillon important de l'entreprise doit
tre tenue par des hommes ou des femmes qui possdent la double
casquette de spcialiste et de manager.

C'est assurment la cl du succs de la formation en entreprise.


52
BIBLIOGRAPHIE :

LE BOTERF. G (2000), Construire les Comptences

Individuelles et Collectives, Edition dOrganisation

MEIGNANT. A (2003), Manager la Formation, Edition

Liaisons

PERETTI. J.M (1994), Ressources Humaines et Gestion du

Personnel, Edition Vuilbert.

PERETTI. J.M (1996) Tous DRH, Edition dOrganisation

MAOUCHE Fatna Malika , Limpact de la formation dans le

dveloppement de lentreprise Aval GL2/Z Arzew ,(2006)

Amlie Bernier , Rapport de recherche Evaluation du rendement de

la formation au sein des entreprises ,(2008)

Fondation europenne pour la formation (rapport de

recherche) ,Systmes de la formation professionnelle

continue en Algrie ,(2003)

Fondation europenne pour la formation, Pratiques et

dispositifs de formation des formateurs en Algrie ,(2001)

BOUGAULT Herv et FILIPIAK Ewa , Rapport sur Les

mcanismes de financement de la formation professionnelle

en Algrie,Maroc,Sngal et Tunisie ,(2005)

KECHAD Rabah , la formation ,outil de dveloppement

des comptences .

53
Annexe 1 : Fiche dvaluation pdagogique de la formation.

Intitul de la formation :

Nom :.Prnom :.
..
Direction :..Fonction :

Cette fiche est renseigne, en encerclant le niveau apprci.

Les objectifs de formation :


Ont t prsents et explicits 4
3 2 1
Ont t atteints 4
3 2 1
Sont en rapport avec vos attentes 4
3 2 1

Le contenu du module :
Est en corrlation avec les objectifs 4
3 2 1
Pertinent et accessible pour vous 4
3 2 1
Prsente de lintrt pour vous 4
3 2 1

Lorganisation du module :
Progression harmonieuse et logique 4
3 2 1
Structuration facile et accessible
4 3 2 1
Les squences sont bien structures 4
3 2 1

Le droulement des apprentissages :


Crneaux horaires appropris 4
3 21
Rythme de travail supportable 4
3 21

54
Lanimation des activits pdagogiques :
Mthodes danimation efficaces 4
3 21
Relations dtendues avec lanimateur 4
3 2 1
Echanges et communications facilits 4
3 2 1
Supports pdagogiques adquats 4
3 2 1

Lambiance de travail :
Ambiance conviviale 4
3 2 1
Relations de groupes dtendues 4
3 2 1
Favorise les apprentissages 4
3 2 1

Lvaluation et les contrles :


Votre apprciation des modalits 4
3 2 1
Dvaluation et de contrle 4
3 2 1

Votre apprciation globale :


Sur les conditions de travail 4
3 2 1
Sur les conditions de prise en charge 4
3 2 1
Sur les rsultats de la formation 4 3
2 1

Commentaire libre :

4 (trs bien) 3 (Bien) 2 (Moyen)


1 (Insuffisant)
4 (trs Favorable) 3 (Favorable) 2 (Peu
favorable) 1 (Dfavorable)

55
Annexe 2 : Questionnaire denqute remis au chef service emploi et

formation de la Cogral SPA.

Nom :
Prnom :
Poste occup :
1- Avez-vous dfini un plan de formation ?
Oui
Non
2- Votre entreprise dispose-t-elle dune salle ou dun centre de
formation ?
Oui
Non
3- Avez-vous des formations internes ?
Oui
Non
4- Si oui quels sont leurs domaines dintervention ?(Prciser)

56
5- Pour votre entreprise, quels sont les objectifs principaux de la
formation ?
Elvation du niveau gnral de la formation du personnel
Accompagnement doprations dinvestissement (stratgie de lentreprise)
Mise en place dun systme de gestion de la qualit
Prparation un changement technologique futur
Exportation
Diminution des pertes
Autre..
6- Selon vous quels sont les avantages de la FPC pour les
travailleurs ?
Promotion
Mobilit
Stabilit de lemploi
Amlioration des comptences
Autre
7- Quelles catgories du personnel ont suivi la formation en
2011 et quel est leur nombre ?

8- Quel est le nombre total d'heures de formation ralises en


2011 ?

...

9- Quelle est la nature de formation ralise en 2011 ?


Technique
Langues
Informatique/ bureautique
Finances
Gestion des ressources humaines
Commerce/ Marketing
Management
Autre .........................................................................
10- Comment organisez- vous la formation ?
En stage de formation l'extrieur de l'entreprise
En actions de la formation interne par des intervenants externes
En action de formation interne par des intervenants internes
Autre
(prciser) : ...........................................................................................
.............................................................................................................
..............................................................................
11- Votre entreprise procde- t- elle a une valuation et
une slection de ses prestataires de formation continue ?

57
Oui
Non
12- Si oui, sur quels critres :

..................................................................................................................
..................................................................................................................
..........................................................................

13- Rencontrez- vous des difficults mettre en place des


actions de formation ?
Oui
Non
14- Si oui, quelles sont les raisons principales de ces
difficults ?
Cot lev de formation propose
Offre de formation mal adapte aux besoins
Rticence des travailleurs.
Autre
(prciser) : ...........................................................................................
...
15- Auditez- vous les actions de formation ?
Oui
Non
16- Si oui, par quels moyens ?

17- La formation a-t-elle apport un plus l entreprise ?Lui


a-t-elle permis latteinte de ses objectifs ?

18- Est ce que les efforts en formation consentis par lentreprise


ont des retombes significatives sur performances gnrales de
celle-ci? Sont elles :

- Considrables - Peu satisfaisantes

- Satisfaisantes - Aucun impact

19- Est-ce que des bilans des actions de formation sont mis en
place afin dvaluer les performances de vos agents avant et
aprs formation?

58
Oui
Non
20- Si oui, comment procdez-vous ?

..
.

21- Les investissements en formation ayant concern vos


agents vous semblent-ils adquats avec les besoins
ressentis ?
Oui
Non
22- Limpact de la formation sur les performances des
agents forms est :
Excellent
Satisfaisant
Peu satisfaisant
Insuffisant
23- Y a-t-il une volution dans la matrise des taches ou
objectifs des agents forms ?
Toujours
Souvent
Rarement
Jamais
24- Quelles sont les retombes de la formation sur la
performance de l entreprise ?

25- Avez-vous des remarques ou d'autres informations


nous fournir ?

59
Annexe 3 : Cahier de charges formation Cogral (1)

INTITULE DE LACTION CODE PAGE

Nouvelles normes comptables IAS-IFRS. FIN 1 13

Contrle gestion (mthodes et techniques). FIN 2 14

Finance pour non financiers. FIN 3 15

Crdit documentaire. FIN4 16

Les techniques de vente. COM1 12

SUPLY
Gestion des stocks. 21
1

SUPLY
Gestion de la logistique (supply Chain). 23
3

Gestion des comptences. GRH1 17

Tableau de bord GRH et Bilan social. GRH 3 22

Tableau de bord PARETO et indicateurs de


MAIN1 25
maintenance.

60
GMAO. MAIN2 26

Management qualit / environnement et scurit


R/D 1 18
(systme intgr).

Gestion de projets. PRO1 27

Gestion de la performance personnel CDH. PRO2 28

Gestion de la qualit au cours du processus


PRO3 29
RAFF.

Animation scurit et surte interne. SEC1

Informatique niveau I (perfectionnement INF 1 32

Administration et maintenance Windows 2003. INF 2 33

Administration et maintenance ECHANGE 2003. INF 3 34

Risques industriels. HSE 1 31

Rgles de prvention et de scurit. HSE 2 32

Gestion de la paie. GRH 4 30

TOT TV
TYPE EMPLOIS Cot JR/ A
AGEN Nr/J LO SALAIRES/CHARG TOTA
THEME. D'ACTI CONCERNE ACHA
TS rs G. ES L
ON S. T AGE 7
NT %.

Nouvelles
normes
comptables
IAS-IFRS.

Contrle
gestion
(mthodes&
techniques).

Formation
MS-
PROJECT.

Finance
pour non
financiers.

Crdit
documentair
e.

Les
techniques

61
de vente.

Gestion des
stocks/Appr
o.

Gestion de
la logistique
(supply
Chain).

Gestion des
comptence
s.

Tableau de
bord GRH
et Bilan
social.

Tableau de
bord
PARETO et
indicateurs
de
maintenanc
e.

Annexe 4 : CAHIER DE CHARGES FORMATION Cogral (2)


1 CODE DE LACTION : COM 1.

2 INTITULE DE LACTION :
Techniques de vente

3 EMPLOIS CONCERNES :
-Responsables de vente (superviseurs de ventes).

-Directeurs commerciaux.

-Responsables marketing.

4 CONTEXTE ET FINALITE DE LACTION


Lamlioration des performances commerciales de la socit est lun des axes fondamentaux et vidents de sa
stratgie.

Le renforcement de comptences commerciales des quipes de vente est au cur de cette performance .Cette
formation vise doter lensemble des acteurs de la vente des approches, mthodes et outils relationnels et
techniques leur permettant damliorer leur pratique commerciale.

62
5 OBJECTIFS ET CARACTERISATION DE LACTION :
-Dfinir une stratgie de vente face au client.

-Matriser les diffrentes tapes dun entretien de vente.

-Mieux analyser les besoins des clients.

-Acqurir une culture client.

-Utiliser les techniques, les outils et les comportements pour optimiser avec le client.

-Concevoir les axes de la dcouverte des besoins sur les produits de la gamme de lentreprise.

-Concevoir des rponses aux objections rcurrentes des clients.

6 THEMES DE LACTION :
-La prparation de lentretien de vente.

-Accueillir, se prsenter et prsenter son entreprise.

-Dcouvrir les besoins des clients.

-Les rgles de lcoute et de la reformulation.

- Construire ses arguments et son argumentation.

-Grer ses objectifs.

-Conclure lentretien de vente.

63