Trabajo Plani

Evaluacin de Proyectos
1) EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL

PROYECTO
1. Qu es?
Entendemos el control como un subsistema dentro de la gestin de proyectos, cuyos insumos son estndares
y criterios, as como los documentos base, productos de la etapa de planeacin. Durante la ejecucin del
proyecto, corre un proceso paralelo de recoleccin de datos, comparacin y retroalimentacin para tomar
decisiones respecto al rumbo del proyecto. Estas decisiones pueden ser de dos tipos: encaminadas a seguir
por la misma ruta o a cambiar para ajustar la ejecucin y los planes del proyecto en funcin del logro de sus
objetivos. Nuestra idea de control puede representarse grficamente de la siguiente manera:
CONTROL
Sigue igual
Estndares
Criterios
Decisiones
Documentos base Comparacin/Monitoreo Informacin
Cambios/ajustes
Figura 1: control como subsistema del proyecto (elaboracin propia)
El control permite asegurarse de que todos los recursos estn siendo utilizados de la manera ms efectiva
posible en funcin del logro de los objetivos del proyecto.
Controlar implica medir y corregir las actividades y/o procedimientos que se realizan en el marco de un
proyecto as como los productos a los que se llega, para asegurarse de que se estn llevando a cabo los
planes para alcanzar los objetivos y la misin del proyecto fijados por el director, el cliente y el patrocinador
del mismo.
Diana Dolores Janitzio De Len Cerda, Humberto Ramrez Hermosillo, Martha Tovar
La base del control es la retroalimentacin, entendida como informacin confiable y oportuna que permita
tomar decisiones respecto a la ejecucin del proyecto.
2. Caractersticas del control

Se reconocen una serie de caractersticas generales que debe poseer el control, tales como:
Integral: Asume una perspectiva integral del proyecto considerando las relaciones de ste con la
organizacin. El control cubre todos los aspectos de las actividades del proyecto.
Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.
Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes o puntos crticos para la funcin u
objetivos de cada unidad.
Creativo: Busca continuamente indicadores significativos para conocer de mejor manera el desarrollo
del proyecto y orientarlo hacia sus objetivos.
Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.
Adecuado: El control debe ser acorde con la funcin controlada, buscando las tcnicas y criterios
ms idneos.
Adaptado: A la cultura de la organizacin donde tiene lugar y a las personas que conforman el equipo
de trabajo.
Motivador: Debe ser ms que represivo, motivador hacia el logro de los objetivos del proyecto.
Flexible: La flexibilidad es tambin una caracterstica del proyecto, de esta manera, un

sistema de control tambin puede ser modificable.

3. Planeacin, ejecucin y control
Aunque suele hacerse una separacin entre las etapas de desarrollo de un proyecto, el control cruza todo el
ciclo de vida de un proyecto. Sin embargo, el control guarda una relacin especial con la planeacin.
Planeacin
Los planes son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la
retroalimentacin propia de la fase de control muchas veces identifica la necesidad de ajustar los planes o
Diana Dolores Janitzio

CONTROL De Len Cerda, Humberto Ramrez Hermosillo, Martha Tovar
Figura 2: Ciclo de vida de proyecto (elaboracin propia)

estrategias vigentes o de elaborar nuevos de manera que se puedan cumplir los objetivos con el tiempo y
recursos disponibles.
Al planear el proyecto se generan definiciones, polticas, procedimientos, prcticas, estructuras

organizacionales y documentos base que garantizan el logro de los objetivos, contra los que en la fase de
ejecucin se compararn los avances. Sin embargo es importante afianzar un sistema de monitoreo y control
desde las primeras etapas del proyecto que permita recoger informacin confiable y de manera oportuna, que
muestre lineamientos y acciones a seguir al presentarse contingencias que impliquen cambios en el proyecto.
El control visto como funcin administrativa suele recaer principalmente en el director o gerente de proyecto,
no obstante, la responsabilidad por la ejecucin de planes se encuentra en todos los niveles y, por lo tanto, el
control es una funcin esencial en todo nivel.
4. Fases del proceso de control

El control es un proceso cclico, compuesto por cuatro fases:
Figura 2: Fases del proceso de control (tomado de:

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html)
)
4.1 Establecimiento de estndares y criterios
Los estndares representan el desempeo deseado; los criterios son lineamientos que orientarn las
decisiones. Ambos, proporcionan medios para establecer lo que debe hacerse y qu desempeo
debe aceptarse como normal o deseable. Los estndares entonces son una especie de objetivos que
el control debe garantizar. Los estndares son los insumos del proceso de control, por esta razn,
determinar estos insumos es el primer paso. Los estndares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades fsicas, costos o ndices.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar o mantener operaciones en los estndares
especificados previamente y funciona de acuerdo con la informacin que recibe. Esta informacin
permite una visin de lo que est ocurriendo con el proyecto, lo que permite a los directivos o
gestores del proyecto, tomar acciones correctivas oportunas o mantener el rumbo trazado. En
consecuencia, el control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden obtener con
base en los objetivos, planes, polticas, organigramas, procedimientos, etc.
IDEAL
(Estndares/Dctos. base)
Para Intervencin
REAL
(Ejecucin/Desempeo)
Figura 3: ideal vs real (elaboracin propia)
El control implica una comparacin con estndares establecidos previamente para poner en marcha
la accin correctiva cuando se presenta un desvo inaceptable.
4.2 Observacin de desempeo o ejecucin del proyecto

La observacin o verificacin del desempeo o ejecucin del proyecto, as como de los resultados
que se estn logrando, busca obtener informacin precisa de lo que se controla. La eficacia de un
sistema de control depende de que la informacin, producto del sub-sistema de control llegue a
tiempo a quienes tienen poder para introducir cambios.
4.3 Medicin de desempeo o ejecucin del proyecto
Consideramos la medicin del desempeo como un proceso simultneo a la observacin (fase

previa) siempre y cuando existan estndares, criterios, documentos base definidos claramente y
sean conocidos por los responsables del control en cada nivel y fase del proyecto. Para observar y
medir el desempeo existen diversas tcnicas que pueden ir desde la observacin y registro (a
travs de un check list) hasta entrevistas o encuestas con algunos grupos de inters dentro del
proyecto.
4.4 Accin correctiva

Cuando existe algn desvo o contingencia, el papel del control es indicar cuando, cuanto, como y
donde debe darse la correccin. Como es de suponer, la accin correctiva depender de la
naturaleza del problema, reflejado en los datos obtenidos en las fases anteriores del proceso de
control.
Es muy difcil que en la realidad un proyecto se de conforme a lo planeado, sin sufrir ningn cambio,
toda actividad experimenta algn tipo de variacin, error o desvo. Sin embargo, atendiendo a la
flexibilidad del sub-sistema de control, es importante definir los lmites dentro de los cuales los
cambios se consideran normales o deseables. Un sub-sistema rgido de control hara mucho ms
difcil la gestin y el desarrollo de un proyecto.
No todos los cambios requieren correccin, sino solo aquellas que sobrepasen los lmites de los
criterios de especificacin. La correccin debe concentrarse precisamente en estos desvos. Aunque
la correccin es importante como fin del proceso de control, es importante considerar que la
comparacin del desempeo real con el proyectado no solo busca localizar las variaciones, errores o
desvos y reaccionar, sino tambin predecir otros resultados futuros. En este sentido, las lecciones
aprendidas en cada proyecto mencionadas por Biafore (2006), sirven como referente que puede
facilitar la creacin de condiciones para obtener mejores resultados en las operaciones futuras.
2) 5. Puntos crticos de control

Se puede controlar el desempeo o la ejecucin del proyecto a partir de los estndares y de una observacin
cuidadosa de la ejecucin sin embargo, no todos los proyectos por su complejidad y estructura, permiten ese
seguimiento y anlisis minucioso por parte del director. Por esta razn se identifican y seleccionan puntos
crticos de control como base para medir la ejecucin del proyecto. Los puntos seleccionados para el control
deben ser crticos en el sentido de que deben mostrar mejor que otros, si los planes estn funcionando.
El control efectivo requiere de atencin a aquellos factores crticos para contrastar el desempeo con los
planes. Algunas preguntas que pueden ayudar a determinar puntos crticos son las siguientes:
Qu reflejara mejor las metas de mi departamento?

Qu me mostrara mejor cuando no se estn cumpliendo estas metas?
Qu medir mejor las desviaciones crticas?
Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso?
Qu estndares costaran menos?
Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo informacin?
5.1 Estndares de punto crtico (Universidad Nacional de Colombia: Seminario de teora

administrativa, 2004)
Estndares fsicos: Son mediciones no monetarias y son comunes en el nivel de operacin, donde
se usan los materiales, se emplea mano de obra, se proporcionan servicios y se producen bienes.
Pueden reflejar la calidad o la cantidad. Por ejemplo: Nmero de informes de estado del proyecto.
Nmero de computadoras instaladas.
Estndares de Costo: Son medidas monetarias y asignan valores monetarios a los costos de las
operaciones. Ejemplo: El costo de la mano de obra por unidad o por hora. El costo de la papelera o
publicidad para el proyecto.
Estndares de Capital: Existen diversos estndares de capital, todos provenientes de la aplicacin
de mediciones monetarias a artculos fsicos. Se relacionan con el capital invertido en la empresa, en
este caso, en el proyecto, ms que con los costos de operacin y, por consiguiente, estn
relacionados principalmente con el balance general en el lugar del estado de resultados. Ejemplo:
Rendimiento sobre la inversin. Costo sobre beneficio.
Estndares Intangibles: Los estndares ms difciles de establecer son los que no se expresan en
mediciones fsicas o monetarias.
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al director de proyectos en la labor de control son
herramientas de planeacin puesto que el objeto de control es hacer que los planes se lleven a cabo y se
alcancen los objetivos y misin del proyecto. Para ello, el proceso de control debe reflejar los documentos
base y estar precedido por ellos.
6. Estrategias y tcnicas de control
Una tcnica de control es un procedimiento que representa informacin del proyecto sealando sus puntos
fuertes y dbiles en la ejecucin, de una manera tal que permita desarrollar y/o implementar una estrategia
que corrija desviaciones en la ruta del proyecto. Gracias a la relacin que guarda el control con la planeacin,
a travs de las tcnicas de control podemos tambin identificar debilidades en la estrategia del proyecto y en
su diseo.
Para alcanzar los objetivos y metas planeados es necesario controlar la ejecucin de un proyecto. Para los
proyectos, Diseo de un Curso de Apreciacin Musical en Lnea y Modelo de Construccin Colaborativa de
Prcticas Educativas Innovadoras para la Educacin Bsica se han seleccionado las siguientes estrategias:
Diagrama de Gantt de seguimiento (actividad, entregable y etapa): Elegimos esta herramienta

porque permite identificar rpidamente el porcentaje de avance de cada actividad, etapa y
entregable. El uso de colores distintivos (verde = a tiempo, dentro de los mrgenes establecidos;
amarillo = tiempo justo, retrasos leves; rojo = retrasos evidentes; morado = retrasos significativos)
para representar el avance del proyecto de acuerdo al calendario permite monitorear la ejecucin
respecto al tiempo planeado.
Reuniones de seguimiento: consideramos importante esta estrategia porque formaliza los
procesos de comunicacin entre los integrantes del equipo de trabajo. Permite conocer lo que otros
estn haciendo y la relacin del avance de dichas tareas con las propias. Facilita conocer de manera
completa el estado del proyecto en cada nivel, identificar problemas o desviaciones y proponer
soluciones en equipo. Dos cabezas piensan mejor que una.
Control del ejercicio presupuestal: Es importante llevar un control de los ingresos y egresos dentro
de cualquier proyecto. Este control permitir contar con los recursos econmicos en el momento
requerido y evitar desviaciones que afecten otras reas, actividades o decisiones del proyecto.
Cotejo de entregables (previa definicin criterios de calidad): Dado que los entregables son
productos del proyecto y son evidencias del trabajo hecho, es importante que se establezca cmo
deben ser y qu requisitos deben de tener para reflejar un trabajo de calidad. Consideramos
importante definir indicadores de calidad, as como criterios de fondo y forma para cada entregable
de cada proyecto, de manera que nos permita evaluar la calidad de los mismos y no solo su
porcentaje de avance (de esta manera complementaramos el diagrama de Gantt de seguimiento).
Elaboracin de informes: Aunque los informes son entregables del proyecto, los hemos
considerado a parte por la importancia que stos tienen especialmente para los patrocinadores de
los proyectos, ya que les permiten ver, de manera general el estado del proyecto y por tanto, cmo
est siendo invertido su capital. La elaboracin de informes de avance y finales, se nutre con la
informacin obtenida a travs de las otras estrategias de control. Es importante tambin sealar la
necesidad de que se ajusten a criterios de contenido y formato definidos y acordados previamente
por el director del proyecto y los patrocinadores correspondientes.
Definicin de polticas de monitoreo, avance y control: Antes de la ejecucin y como insumo del
sub-sistema de control del proyecto, es necesario fijar las reglas del juego especificando cmo se
aterrizar en la operacin este sub-sistema. Se trata de definir cundo, cmo y quines aplicarn o
llevarn a cabo cada estrategia, a quin se informar y qu hacer en caso de desviaciones.
Gestin del personal: Dado que los integrantes del equipo de trabajo de cada proyecto son los
responsables de llevar a cabo las actividades, elaborar los entregables e incluso controlar la
ejecucin y la consecucin de los objetivos, es importante verificar que realicen el trabajo de manera
adecuada y dentro de los parmetros establecidos en la descripcin del rol (funciones y
responsabilidades) y matriz de responsabilidades (en cada actividad y entregable). A travs del
avance del proyecto y sus entregables, de la observacin del personal, los informes parciales y las
reuniones de seguimiento, se pueden identificar debilidades en el desempeo de algn miembro que
puede ser cubierto o solucionado por otros en funcin de la correcta ejecucin del proyecto.
Gestin de cambios: Como sabemos que en la realidad y durante el proyecto vayan surgiendo
inconvenientes, peticiones y problemas que impliquen cambios en lo programado, es importante
tambin controlar este proceso para evitar que el proyecto se desve de su misin y objetivos. Es por
eso que tambin se establecen las reglas del juego describiendo cmo y cundo se deben de
realizar los cambios; quines reciben la informacin o solicitudes, quines evalan las solicitudes y
quines autorizarn los cambios.
Un seguimiento sistemtico del proyecto que arroje informacin, adems de ayudar a llevarlo a buen trmino,
permite que el mismo sea tambin una experiencia de aprendizaje que puede ser aprovechada en estos o en
futuros proyectos.
FUENTES CONSULTADAS
Biafore, B. (2006). Gestin de proyectos con MS Project. Espaa: Anaya.
Smith, S. (2000). Haga que las cosas sucedan: herramientas hechas para la administracin de proyectos.
Mxico: Granica.
Universidad Nacional de Colombia (2004). Seminario Teora Administrativa: Captulo 4 Control. Recuperado
de: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/index.html el 4 de Febrero de 2008.
Yamal, C. (2002). Administracin profesional de proyectos. La gua. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.
3) NORMAS
EL SISTEMA DE REAJUSTES
El Sistema de Reajustes se encuentra normado por el Decreto Supremo N0 011-79-VG del 01 de marzo
de 1979, siendo sus principales modificatorias los D.S. N0 017-79-VC, D.S. N0 022 80-VC, DS. N0006-
86-VC, D.S. N0 011-89-VG.
Las normas que vamos a revisar son:
Norma General
Norma para Obras Atrasadas
Norma para Obras permanentemente Adelantadas
Norma para Obras con Adelanto Directo
Norma para Obras con Adelanto Especfico para materiales
11.1.3.1 NORMA GENERAL

El tem a) del Artculo 7 del D.S. N0 011-79-VG del 01.03.79 concordando con el D.S.N0 011-89-VC
del 12.09.89, establece:
a. Las valorizaciones de obra efectuadas o de adicionales a precios originales del contrato, sern
ajustadas multiplicndolas por el respectivo coeficiente de reajuste K que se obtenga de aplicar en la
frmula o frmulas poli nmicas, los ndices de precios correspondientes al mes en que debe ser pagada
la valorizacin, de acuerdo al plazo legal o contractual estipulado.
b. Referido a la proyeccin de ndices Unificados y valorizaciones de correccin. Derogado por el art.

1ro. del D.S. N0 012-91-VC.
Restituido por el artculo 44 del D.S. N0 079-2001-PCM
c. Para el caso en que las valorizaciones cubran perodos superiores al mes, se hallar por proporcin los
montos de cada mes calendario en que se haya efectuado avance real de la obra, aplicndoles a estos
montos el coeficiente de reajuste K respectivo.
El mismo procedimiento se seguir en valorizaciones que comprendan un lapso no coincidente con el
mes calendario.
NORMAS PARA OBRAS ATRASADAS
De acuerdo con las normas vigentes, definiremos la Obra Atrasada aquella en que:
Sum (Valoriz. Ejecutadas) < Sum (Valoriz. Programadas)
Estos Acumulados se comparan a una misma fecha.

En este caso la norma sobre reajustes (tem B, art. 7mo. del D.3.N0 011-79-VC) seala lo siguiente:
a. El reajuste total acumulado sobre el avance realmente ejecutado no podr superar el reajuste que
hubiere correspondido al avance acumulado programado.
b. El reajuste que se abone al Contratista en cada valorizacin de avance de obra, sumando con los ya
pagados, no deber superar el reajuste acumulado sobre el avance programado a la misma fecha..
c. Cuando en determinado momento, el avance real de la obra supera el atraso o se efecte
reprogramacin de obra, adems del reajuste que corresponda a la valorizacin delmes,se
reintegrarlapartedelreajustedejadadeabonaraconsecuenciadelatraso,acondicinque
secumplaconloestablecidoenelincisoa)deesterubroB.
Observaciones:
1)Entrminosmatemticoslanormasealaque,enunaobraatrasada:
Sum(ReintegroEjecutado)<=Sum(ReintegroProgramado)
2)LaComparacindeReintegrossehaceporcadaFrmulaPotinmicaqueexistaenla
obra,locualdeberaestarcomplementadoconsurespectivoCalendariodeAvancedeObra
Valorizado(porcadaFase).
4) NORMA PARA OBRAS

PERMANENTEMENTE ADELANTADAS
En este caso la norma sobre reajustes (tem C, art. 7mo. del D.S.N0 O11-79-VG) seala lo siguiente:
Las valorizaciones de obras permanentemente adelantadas con respecto al avance programado, sern
reajustadas con el coeficiente de reajuste K respectivo y pagadas sin requerirse comparacin con el
reajuste correspondiente al avance programado.
Observaciones:
1) En trminos matemticos la norma seala que, en una obra esta permanentemente adelantada cuando:
Sum(Avances Ejecutados) > Sum(Avances Programados)
En este caso se debe cumplir:
Se paga Reintegro ejecutado del mes sin comparar

Sum(Reintegros Ejecutados) < Sum(Reintegros Programados
Estos Acumulados se comparan a una misma fecha.
EJEMPLO DE OBRA PERMANENTEMENTE ADELANTADA (Sin adelanto)

Con la finalidad de fijar los conceptos sobre la Norma para obras
permanentemente adelantadas, se considera el siguiente ejemplo:
5)CONTROLDECOSTOSDEPROYECTOSDE
CONSTRUCCIN
atraso cuando la obra ha
seguido en ejecucin a un ritmo menor al programado en el calendario
de avance de obra y ello no permite concluir la obra en el plazo
previsto;
PERMANENTEMENTE ATRAZADAS: implica que la totalidad de la
obra dej de trabajar y por ello no se puede cumplir con el plazo
previsto.
Control de costos de
proyectos de construccin
Conceptos generales
CPTP: costo presupuestado del trabajo

programado, es el programa financiero obtenido
de la carta Gantt.
CPTR: costo presupuestado del trabajo

realizado, es el verdadero valor del trabajo
ejecutado, tambin conocido como valor
ganado.
CRTR: costo real del trabajo realizado, es lo

que realmente se ha gastado a la fecha.
Curva S de avance fsico
6)Curva S de costos
Indicadores
Variacin de costos (VC): es la
diferencia entre el costo estimado
de un
proyecto y el costo real del mismo.
Si la
VC es positiva, el costo estar
actualmente por debajo de lo
presupuestado. Si la VC es negativa,
el
costo estar actualmente por
encima del
presupuesto.
VC = CPTR CRTR
Indicadores
Variacin de la programacin (VP):
es
la diferencia entre el progreso

actual y el
progreso programado de un
proyecto en
cuanto a costos o en porcentaje. Si
la VP
es positiva, el proyecto se
encuentra
adelantado. Si la VP es negativa, el
proyecto se encuentra atrasado.
VP = CPTR CPTP
Indicadores
ndice de rendimiento del costo
(IRC):
es la relacin entre los costos
presupuestados y los costos reales
del
trabajo realizado. Se utiliza para
conocer
si un proyecto excede o no el
presupuesto y cual es el porcentaje
de
variacin.
IRC = CPTR / CRTR
Indicadores
ndice de rendimiento de la
programacin (IRP): es la relacin
entre trabajo realizado y trabajo
programado. Indica el porcentaje de
atraso o adelanto con respecto a lo
programado.
IRP = CPTR / CPTP
Indicadores
ndice de rendimiento para
completar
(IRPC): es la relacin entre el trabajo

restante que se debe realizar y los
fondos
restantes que se pueden gastar. Un
valor de
IRPC mayor que uno indica que es
necesario que el rendimiento
aumente, un
valor menor que uno significa que el
rendimiento puede disminuir, en
cuanto a
costos.
IRPC = [CPF - CPTR] / [CPF
- CRTR]
Donde:
CPF = costo presupuestado
finalDonde:
CPF = costo presupuestado final
COMENTARIO: El proyecto presenta un retraso fsico de un 12% con

respecto a lo programado, sin embargo el costo real es menor a lo
presupuestado para el trabajo ejecutado, por lo que existe una
holgura
financiera de un 7%. La conclusin prctica es que se debe aprovechar
esta holgura para recuperar el retraso fsico.
Cmo obtener los datos?

CPTP: el costo presupuestado se obtiene de la carta
Gantt ms el presupuesto de la obra.
CPTR: el valor ganado se obtiene realizando un
estado de pago virtual a la fecha de control.
CRTR: el costo real se obtiene reuniendo todos los
gastos de la obra en cuentas de costo.
Materiales.
Maquinarias.
Mano de obra.
Subcontratos.
7) VALORES PRINCIPALES (CPTP, CPTR,

CRTR)
En la raz del anlisis de valor acumulado hay tres valores fundamentales que se
calculan para cada tarea:
CPTP: El costo presupuestado de las tareas tal como est programado en el plan del
proyecto, que se basa en los costos de los recursos ms los costos fijos asociados a las
tareas. Lo que se denomina "costo presupuestado del trabajo programado", o CPTP es
el costo previsto hasta la fecha de estado que elija. Por ejemplo, el presupuesto total
planeado para una tarea de 4 das es $100 y comienza un lunes. Si la fecha de estado
establecida es el mircoles siguiente, el CPTP es $75.
CRTR: El costo real necesario para completar todas o algunas partes de las tareas hasta
la fecha de estado. ste es el costo real del trabajo realizado (CRTR). Por ejemplo, si la
tarea de 4 das del ejemplo anterior incurre realmente en un costo total de $35 durante
los 2 primeros das, el CRTR de este perodo ser $70 (pero el CPTP seguir siendo
$75).
CPTR El valor del trabajo realizado en la fecha de estado medido en valor de moneda.
ste es, literalmente, el valor acumulado por el trabajo realizado y se denomina costo
presupuestado del trabajo realizado (CPTR). Por ejemplo, si despus de 2 das se ha
completado el 60% del trabajo de una tarea, puede esperarse haber gastado el 60%
del presupuesto total de la tarea, es decir $60.
Me sigue? Continuemos.
El anlisis de valor acumulado siempre es especfico para una fecha de estado que
elija. Puede seleccionar la fecha actual, una fecha del pasado o una fecha en el futuro.
Normalmente, la fecha de estado seleccionada es la fecha en la que se actualiz el
proyecto por ltima vez. Por ejemplo, si hoy es martes 12 de septiembre pero el
progreso del proyecto se actualiz por ltima vez el viernes 8 de septiembre, la fecha
de estado seleccionada sera viernes 8 de septiembre.
A continuacin, un ejemplo de cmo analizar el rendimiento del proyecto mediante el
anlisis de valor acumulado. Supongamos que una tarea tiene un costo presupuestado
(CPTP) de $100 y que en la fecha de estado se ha completado un 40% de la misma. El
valor acumulado (CPTR) es $40, pero el valor programado (CPTP) en la fecha de estado
es $50. Esto quiere decir que la tarea est retrasada respecto a lo programado (se ha
ganado un valor inferior al planeado). Supongamos tambin que el costo real de la
tarea (CRTR) en la fecha de estado es $60, quizs porque se asign un recurso ms
caro a la misma. Esto quiere decir que la tarea tambin ha sobrepasado el presupuesto,
es decir, se ha incurrido en un costo superior al planeado. Puede verse claramente el
potencial de este anlisis. Cuanto ms temprana sea la deteccin de las discrepancias
entre los valores de CRTR, CPTR y CPTP en el ciclo de vida del proyecto, antes podr
tomar medidas para corregir el problema.
Unaformacomndevisualizarlosvaloresclavedelanlisisdevaloracumuladoesusarundiagrama.
Comienceconundiagramasimpleenelquesemuestreunaacumulacindecostoconstantealolargodela
vidadelproyecto.
El eje vertical y muestra el costo acumulado proyectado para un proyecto.

El eje horizontal x muestra el tiempo.
El presupuesto planeado para este proyecto muestra un gasto constante a lo largo de
la vida del mismo. Esta lnea representa el costo previsto acumulado.
Unavezcomenzadoeltrabajoenelproyecto,steeselaspectoquepuedetenerundiagramadelosvalores
clavedelanlisisdevaloracumulado:
La fecha de estado determina los valores que calcula Project.

El costo real de este proyecto (CRTR) es superior al costo presupuestado.
Elvaloracumulado(CPTR)reflejaelverdaderovalordeltrabajorealizado.Enestecaso,elvalordeltrabajo
realizadoesinferioralacantidadgastadaenrealizareltrabajo.
ANALIZAR DATOS DE LNEAS BASES

Una vez definidos los datos de lnea de base y provisionales, puede compararlos con
los datos previstos y reales para comparar el proyecto con los objetivos iniciales.
VER INFORMACIN DE LNEA DE BASE DEL PROYECTO
Una vez definida la lnea de base para todo el proyecto, puede ver los datos
simultneamente con los datos previstos actuales, los datos reales y la variacin.
1. En el men Proyecto, haga clic en Informacin del proyecto.
2. Haga clic en Estadsticas.
COMPARAR LA INFORMACIN DE LNEA DE BASE Y LA INFORMACIN PROGRAMADA

Puede comparar los datos de lnea de base y los datos programados de dos formas
distintas:
Para ver los datos de variacin en una vista de hoja, en el men Ver, elijaTabla y, a
continuacin, haga clic en Variacin.
Para ver los datos de variacin en forma de grfico en la vista Gantt de seguimiento,
en el men Ver, haga clic en Gantt de seguimiento.
En la tabla Variacin se muestran las fechas de comienzo y finalizacin de los datos
programados y los datos de lnea de base, lo que le permite evaluar su previsin sobre
cmo debera progresar el proyecto (lnea de base) frente a cmo progresa en realidad
(real).
Si la variacin del proyecto no muestra los valores previstos, puede deberse a varias
causas:
Puede que no haya definido una lnea de base. La variacin es el valor de lnea de
base comparado con el valor real de un campo. Si no hay lnea de base, Microsoft
Office Project calcula esta diferencia utilizando un valor de 0 para los campos de lnea
de base, lo que da lugar a variaciones tan grandes como el propio campo programado.
Por ejemplo, si tiene un costo programado de 60 dlares para una tarea y no define
una lnea de base, el costo de lnea de base es de 0 dlares. El campo Variacin de
costo indicar, por tanto, 60 dlares.
Puede que haya definido varias lneas de base, pero Office Project utiliza slo los
valores de lnea de base iniciales (es decir, los valores del campo Lnea de base y no
los de Lnea de base1 a Lnea de base10) al calcular la variacin. En ese caso, tal
vez aparezca informacin en los campos de variacin, pero esa informacin puede no
estar actualizada y posiblemente sea demasiado grande.
Puede que haya agregado nuevas tareas al proyecto pero que no las haya agregado
al plan de lnea de base. En ese caso, tal vez aparezcan variaciones iguales a los
valores programados.
Puede que no haya actualizado los valores reales de las tareas finalizadas o en
curso. En ese caso, las variaciones podran ser iguales que los valores programados o
ms grandes de lo previsto.
Puede que haya agregado nuevas tareas o recursos asignados y, despus, haber
definido un plan de lnea de base, y que la informacin de lnea de base an no se haya
actualizado. En ese caso, se muestran valores precisos de variacin para las distintas
tareas, pero no para las tareas de resumen.
COMPARAR VARIAS LNEAS DE BASE

Si desea mantener un registro de una gran cantidad de datos del proyecto durante la
fase de diseo, tal vez desee definir varias lneas de base, ya que las lneas de base
contienen ms valores que los planes provisionales. Para ver la informacin de
seguimiento de varias lneas de base, utilice la vista Gantt con varias lneas de base.
(En el men Ver, haga clic en Ms vistas. En el cuadro de dilogo Ms vistas,
seleccione Gantt con varias lneas de base y, a continuacin, haga clic en Aplicar).
NOTADemanerapredeterminada,enlavistaGanttconvariaslneasdebasesemuestranlastresprimeras
lneasdebase(Lneadebase,Lneadebase1yLneadebase2).Paraquesemuestrenotraslneasdebase,
modifiquelosestilosdebarradeldiagramadeGantt.

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Evaluacin de Proyectos

1) EL SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL

Figura 1: control como subsistema del proyecto (elaboracin propia)

2. Caractersticas del control

Peridico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

Flexible: La flexibilidad es tambin una caracterstica del proyecto, de esta manera, un

Diana Dolores Janitzio

Figura 2: Ciclo de vida de proyecto (elaboracin propia)

Al planear el proyecto se generan definiciones, polticas, procedimientos, prcticas, estructuras

4. Fases del proceso de control

Figura 2: Fases del proceso de control (tomado de:

Figura 3: ideal vs real (elaboracin propia)

4.2 Observacin de desempeo o ejecucin del proyecto

4.3 Medicin de desempeo o ejecucin del proyecto

Consideramos la medicin del desempeo como un proceso simultneo a la observacin (fase

4.4 Accin correctiva

2) 5. Puntos crticos de control

Qu reflejara mejor las metas de mi departamento?

Qu medir mejor las desviaciones crticas?

Qu medir quin es el mejor responsable de cualquier fracaso?

Qu estndares costaran menos?

Con qu estndares se puede obtener, a bajo costo informacin?

5.1 Estndares de punto crtico (Universidad Nacional de Colombia: Seminario de teora

6. Estrategias y tcnicas de control

Diagrama de Gantt de seguimiento (actividad, entregable y etapa): Elegimos esta herramienta

Biafore, B. (2006). Gestin de proyectos con MS Project. Espaa: Anaya.

Yamal, C. (2002). Administracin profesional de proyectos. La gua. Mxico: McGraw-Hill Interamericana.

11.1.3.1 NORMA GENERAL

b. Referido a la proyeccin de ndices Unificados y valorizaciones de correccin. Derogado por el art.

NORMAS PARA OBRAS ATRASADAS

Sum (Valoriz. Ejecutadas) < Sum (Valoriz. Programadas)

Estos Acumulados se comparan a una misma fecha.

4) NORMA PARA OBRAS

Sum(Avances Ejecutados) > Sum(Avances Programados)

En este caso se debe cumplir:

Se paga Reintegro ejecutado del mes sin comparar

EJEMPLO DE OBRA PERMANENTEMENTE ADELANTADA (Sin adelanto)

CPTP: costo presupuestado del trabajo

CPTR: costo presupuestado del trabajo

CRTR: costo real del trabajo realizado, es lo

Curva S de avance fsico

la diferencia entre el progreso

IRC = CPTR / CRTR

IRP = CPTR / CPTP

(IRPC): es la relacin entre el trabajo

COMENTARIO: El proyecto presenta un retraso fsico de un 12% con

Cmo obtener los datos?

7) VALORES PRINCIPALES (CPTP, CPTR,

El eje vertical y muestra el costo acumulado proyectado para un proyecto.

La fecha de estado determina los valores que calcula Project.

ANALIZAR DATOS DE LNEAS BASES

2. Haga clic en Estadsticas.

COMPARAR LA INFORMACIN DE LNEA DE BASE Y LA INFORMACIN PROGRAMADA

COMPARAR VARIAS LNEAS DE BASE

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