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8 CUATRIMESTRE
PLANEACIN ESTRATGICA PROFESOR: L.I. JESS HUMBERTO MURILLO FLORES
Competencias.- Desarrollar y dirigir organizaciones a travs del ejercicio tico del liderazgo,
con enfoque sistmico para contribuir al logro de objetivos estratgicos.
QU ES LA PLANIFICACIN?
QU ES LA ESTRATEGIA?
El concepto de estrategia proviene del griego strategos y significa ganar la guerra, es decir,
est asociado al logro en sus inicios de objetivos militares. En el contexto de la planificacin
tradicional, la estrategia se entiende como el arte de lograr los objetivos trazados.
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La planificacin estratgica precisa de una reflexin profunda entre los miembros de una
organizacin, que busca identificar lo que la organizacin actualmente es, con sus fortalezas y
deficiencias, y lo que quiere ser en el futuro, definiendo para ello un conjunto de objetivos y
metas, y sus estrategias correspondientes, en el marco de un medio externo altamente
cambiante en el cual se generan oportunidades y amenazas.
Sin embargo, este proceso no culmina en la formulacin de objetivos y metas, sino que debe
materializarse en un grupo de planes o programas con sus respectivos proyectos los cuales
requieren ser permanentemente evaluados en funcin de las metas predefinidas, para as ir
rectificando o redireccionando esfuerzos de toda la organizacin.
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En todo proceso de planificacin estratgica es posible identificar tres grandes fases o etapas,
las que estn permanentemente retroalimentndose.
Estas son:
FORMULACIN
Esta es la etapa inicial del proceso en que se define la misin y los valores de la institucin,
junto con las grandes directrices o polticas generales, los objetivos y las metas a lograr. Esta
etapa culmina con la elaboracin de un documento oficial que incluye los planes de accin que
se llevarn a cabo en el perodo que involucra la planificacin.
IMPLEMENTACIN
Esta etapa est asociada a la preparacin y puesta en marcha de los proyectos que constituyen
el plan estratgico. Aqu corresponde definir los proyectos con sus objetivos y metas, plazos y
recursos involucrados (humanos y materiales), y asignar responsabilidades as como los
recursos para la realizacin de los mismos.
Corresponde tambin en esta fase, definir los indicadores de desempeo que permitirn
evaluar el desarrollo del plan en el tiempo.
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO
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TCTICA
Es el da a da de la Estrategia.
La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tctica tiene que ver con el
logro de las Metas.
Ejemplo:
Mi Objetivo es vender 300 smartphons en el mes de Abril, Mi Estrategia es: Generar empata
y escucha activa con el cliente.
MISIN
Trmino que hace referencia a la razn de ser de la empresa, su esencia misma, el motivo de
para qu existe en el mundo.
No se puede simplificar a modo de Estamos aqu para ganar dinero todas las empresas
tienen ese objetivo (Presente o futuro, pero todas las empresas se plantean generar beneficio
econmico) hay que hacer referencia a conceptos ms profundos: La historia de la
organizacin (Si la tiene), la idea de negocio que tienen sus dueos o administradores, con qu
recursos cuenta y qu les hace especiales para los clientes.
Elaborar una misin adecuada a la realidad nos va a ayudar a gestionar la estrategia correcta
para nuestra empresa en todo momento. Hay que ser flexibles y adaptarse a las necesidades
del mercado, s, pero tambin tienes que saber quines somos y de dnde venimos.
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VISIN
Este escrito tiene que definir en pocas lneas la situacin futura que desea alcanzar la
organizacin; tiene que ser una situacin realmente alcanzable con el paso del tiempo y hay
que luchar por conseguirla.
Hay algunas marcas lderes de sus sectores que redactan la visin como un compromiso
dividido en los diferentes factores a los que ellos ms valor otorgan; Coca Cola, por ejemplo,
hace referencia a Personas, Bebidas, Socios, Planeta, Beneficio y Productividad. Comento justo
esta porque es una visin dividida muy bien formada.
(Una aclaracin: la tendencia en los pases del norte de Europa une misin y visin en un solo
prrafo; esto no es ni ms ni menos correcto, simplemente es una manera diferente de
expresar las mismas cosas.)
VALORES
Los valores son entre cinco y siete factores de la cultura empresarial que se consideran
irrompibles, los cumplen todos los miembros de la organizacin en todos sus mbitos.
comunicador y
estratgico.
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Carcter Estratgico: estos factores son esenciales a la hora de generar planes estratgicos y
fijar los objetivos estratgicos de la empresa. Si no se tienen bien definidos, se puede caer en
el error de desviar la direccin en la que queremos ir, separarnos de nuestra lnea de negocio y
nuestra razn de ser o incluso podramos llegar a tomar decisiones que empaen el buen
nombre y la trayectoria de la organizacin para la que trabajamos.
EJEMPLOS:
MISIN
VISIN
El enfoque hacia el cumplimiento de esta misin slo se compara con la pasin por
alcanzar nuestros objetivos estratgicos.
Satisfacemos con excelencia al consumidor de bienes y servicios.
Duplicamos el valor de nuestros negocios cada 5 aos.
Tenemos una diversificacin en mercados que privilegian un alto potencial de
crecimiento.
Somos lderes en los mercados en donde operamos.
Transformamos positivamente las comunidades en donde participamos.
Somos el mejor lugar para trabajar.
VALORES
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COCA - COLA
Han pasado 130 aos desde que aquella bebida novedosa se sirviera por primera vez en una
fuente de sodas en Atlanta, Georgia. Hoy en da, el tomar una Coca-Cola implica no slo tener
entre las manos al refresco favorito del mundo, sino toda una historia de esfuerzo y
dedicacin, un presente lleno de entusiasmo, trabajo y energa, y un porvenir slido impulsado
por el compromiso de miles de empleados que constituyen el sistema Coca-Cola en cada pas
del orbe.
MISIN
VISIN
VALORES
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NESTL
MISIN
VISIN
Ser la empresa reconocida como lder en nutricin, salud y bienestar a nivel mundial por parte
de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de inters
relacionados con la actividad de la compaa.
VALORES
Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la necesidad de
obtener continuamente resultados slidos para nuestros accionistas.
Creacin de Valor Compartido como la forma fundamental de hacer negocios. Para
crear valor de largo plazo para los accionistas debemos crear valor para la sociedad.
Compromiso con prcticas empresariales medioambientalmente sostenibles que
protejan a las generaciones futuras.
Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasin por ganar y a la
creacin de brechas respecto de nuestros competidores con disciplina, rapidez y una
ejecucin sin errores.
Entender qu aporta valor para nuestros consumidores y focalizarnos en proporcionar
ese valor en todo lo que hacemos.
Servir a nuestros consumidores retndonos continuamente para alcanzar los mximos
niveles de calidad en nuestros productos y nunca poniendo en peligro los estndares
de seguridad alimentaria.
Mejora continua hacia la excelencia como forma de trabajar, evitando los cambios
drsticos y repentinos.
Visin ms contextual que dogmtica del negocio, lo cual implica que las decisiones
son pragmticas y basadas en hechos.
Respeto y apertura hacia la diversidad de culturas y tradiciones. Nestl se esfuerza por
integrarse en las culturas y tradiciones de cada pas en el que est presente, al tiempo
que mantiene su fidelidad hacia los valores y principios de la Empresa.
Relaciones personales basadas en la confianza y en el respeto mutuo. Esto supone el
compromiso de alinear los hechos con las palabras, escuchar opiniones distintas y
comunicar de forma abierta y sincera.
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Compromiso con una slida tica laboral, integridad y honestidad, as como con el
cumplimiento de la legislacin aplicable y los principios, polticas y estndares de
Nestl.
ANDREA
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BIMBO
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LIVERPOOL
MISIN
Facilitamos a las familias una seleccin de productos y servicios para el vestido y el hogar que
superen sus expectativas de calidad, moda, valor y atencin, dentro de un ambiente
agradable.
VISIN
VALORES
Honestidad
Calidad
Equidad
Trabajo en equipo
Respeto
Servicio
Lealtad y productividad
TAREA
Investigar 6 empresas de diverso giro cada una (nacionales y/o extranjeras) que cuenten con:
Misin,
Visin y
Valores.
La investigacin la realizar en su libreta de apuntes.
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OBJETIVOS:
Ejemplo:
Si mi Visin es ser el lder en el mercado de smartphons. Y mi Misin es fabricar telfonos
inteligentes de alta gama. No puedo elaborar un Objetivo que sea: Ser el primero en la
industria de manufactura de equipos telefnicos en 4 meses.
Primero: porque no est Alineado con la Visin, la Visin requiere un periodo a largo plazo (2
aos) y este objetivo sobrepasa a la Visin misma en slo 4 meses.
METAS:
Ejemplo:
En una empresa maquiladora las metas son establecidas como la cantidad de piezas por hora
o por da que deben elaborarse en determinado departamento.
ESTRATEGIA:
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Ackoff define a la empresa como una organizacin cuya funcin social primaria es producir y
distribuir riquezas. Ante esta definicin hay que resaltar la palabra organizacin, palabra que
pareciera ser conocida por todos, sin embargo, el autor se dedica a dar una definicin precisa
de lo que l considera una organizacin:
Una organizacin es un sistema con un propsito que contiene partes que a su vez tienen
propsitos. Las organizaciones tambin son partes de otros sistemas mayores con propsitos
propios
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurre;
tienden a entrar al futuro de cara al pasado, por lo que tienen una visin ms clara del
lugar de donde vinieron que del lugar hacia el cual se dirigen; prefieren tratar con
personas y valores en vez de hechos y eficiencia.
Las organizaciones reactivistas se planean de abajo hacia arriba.
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Los preactivistas creen que el futuro ser mejor que el presente y que el pasado, por lo
tanto, buscan acelerar el cambio, para explotar las oportunidades que traiga.
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Los preactivistas creen en el desarrollo tecnolgico, pues consideran que har el futuro
muy diferente del pasado, por tanto conceden poca importancia a la experiencia. Solo
confan en el experimento.
+ = ACTITUD FAVORABLE
- = ACTITUD DESFAVORABLE
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Los modelos de diseo organizacional en general no son parte de las herramientas de los
ejecutivos y ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional
eficiente.
Los diferentes modelos presentan varias perspectivas de los sistemas de las organizaciones,
ninguna de estas perspectivas es la correcta, la que tienen sentido va depender de las
circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas. Por los tantos los diseadores de la
organizacin de una aerolnea podrn usar el modelo Galbraith, y los diseadores de la
organizacin de un gran banco podra favorecerle el modelo de Burke-Litwin.
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La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los usuarios deseen:
cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan adaptable a las
circunstancias cambiantes, etc.
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Los modelos organizacionales, en general, son parte de las herramientas de los ejecutivos y
ofrecen una buena base conceptual para desarrollar un diseo organizacional eficiente.
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Existen diferentes modelos, cada uno de ellos presentan varias perspectivas de los sistemas de
las organizaciones, ninguna de estas perspectivas es la correcta, el modelo ms adecuado va
depender de las circunstancias, la cultura, el contexto, entre otras cosas.
El modelo ideal depende de la naturaleza del negocio y los desafos que enfrenta. A su vez, el
modelo determina el nmero de empleados necesitados y sus grupos de habilidades
requeridas. La seleccin del modelo tambin depende del grado de complejidad que los
usuarios deseen: cuan selecto, qu tan usable en trminos de implementacin, qu tan
adaptable a las circunstancias cambiantes, entre otros aspectos.
En este modelo organizacional las actividades de la empresa se agrupan por reas funcionales:
Contabilidad y Finanzas.
Recursos Humanos.
Produccin.
Comercializacin.
Cada rea tiene una estructura determinada cuyo objetivo es realizar las actividades que
forman parte de la operacin de la empresa y tomar las decisiones necesarias para el
funcionamiento adecuado de la organizacin.
Contabilidad y Finanzas:
La estructura del rea de contabilidad y finanzas debe disearse de tal manera que
registre, clasifique, resuma y presente la informacin cuantitativa expresada en unidades
monetarias de las operaciones realizadas por la organizacin, para que mediante su anlisis e
interpretacin se puedan tomar decisiones.
Entre los aspectos que deben cubrirse dentro del rea de contabilidad y finanzas se
encuentran:
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Pagos a proveedores.
Cobro a clientes.
Inventario de activos fijos.
Asegurar la liquidez de empresa (capacidad para generar efectivo y poder resolver sus
compromisos y obligaciones en el corto plazo).
Asegurar la rentabilidad de la empresa (generacin de utilidades comparada con la
inversin utilizada para generarla)
Recursos Humanos:
El rea administrativa est relacionada con el ciclo de las personas en una organizacin:
reclutamiento, seleccin, entrenamiento, promocin y todas las actividades que implique
administrar las tareas y responsabilidades de las personas; este trabajo se concentra en el
departamento de recursos humanos. Por su parte, el rea directiva, est relacionada con la
direccin o gua de los empleados: motivacin, supervisin, conduccin, integracin y
desarrollo del personal; esta tarea es responsabilidad de todos y cada uno de los jefes.
Produccin:
Esta rea involucra todos los procedimientos para convertir insumos en bienes o
servicios.
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La localizacin de la empresa.
Comercializacin:
En este modelo organizacional surge con un complejo conjunto de ideas al respecto del
hombre, de la organizacin y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y
desarrollo segn sus potencialidades.
Divide a la organizacin en cuatro reas que se consideran los ejes principales para el
funcionamiento adecuado de la organizacin:
Eje social.
Eje tecnolgico.
Eje administrativo.
Eje estratgico.
Eje social:
Remite a la dinmica de las personas y los grupos, y de todos aquellos fenmenos como
son: la motivacin, desempeo, liderazgo, toma de decisiones, relaciones laborales, clima,
cultura, entre otros. Adems de incluir comportamientos como actos de voluntad, propsitos,
valores, atracciones e intereses.
Eje tecnolgico:
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Eje administrativo:
Eje estratgico:
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a) El tipo de estructura.
b) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo, grado de especializacin, relaciones
lineales y la departamentalizacin de las tareas organizacionales, entre otros.
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Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de transformacin para obtener el producto,
que es considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que sumado a los anteriores
integra el diseo de transformacin.
4. Producto: Las caractersticas inherentes del bien o servicio son el resultado del diseo de
transformacin, y stos debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado objetivo.
Entorno Social
Entorno Tecnolgico
Entorno Ambiental
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El mbito del anlisis del medio ambiente no necesariamente se limita a lo regional y nacional,
las tendencias hacia la globalizacin de la economa.
Los factores sociales que afectan el entorno econmico de una empresa son las influencias
culturales de la poca. Por ejemplo, un diseador de moda que crea pantalones Oxford o a
rayas no tendr xito en un entorno donde los pantalones de pierna recta y de color slido son
los deseados. Un entorno social que tiende a ser ms conservador no admite estilos que
parecen estar a la moda. El negocio de la diseadora de moda se resentir si no cambia el
estilo de ropa. Lo mismo se aplicara a los fabricantes que producen y las tiendas que venden
estos productos. Maritza
El estudio del Entorno Tecnolgico debe ofrecer una visin del mercado de tecnologa referido
a la actividad de la empresa en el mbito nacional e internacional. La comparacin entre la
tecnologa utilizada por la empresa, la disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada
por otras empresas que estn en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe
llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto tecnolgico y aporta
criterios para la formulacin de los planes de la empresa.
El futuro, un campo desconocido pero muy atractivo puede encontrarse en al menos uno de lo
siguientes campos:
JONI
En la imagen se puede observar que existen muchos futuros posibles, y que dentro de ellos
estn algunos que tienen ms probabilidades de ocurrir que otros. Aunque muchos creen que
el dar una probabilidad a un futuro es realmente absurdo, dado que no se tiene mucha certeza
de lo que vaya a pasar; sin embargo otros mencionan que dentro del campo tecnolgico el dar
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probabilidades de ocurrencia, es ms sencillo porque las tendencias que dirigen los avances
cientficos son muy fuertes.
Sin embargo, en lo que todos si pueden estar de acuerdo, es que lo deseable es un campo
mucho ms pequeo; que desde una perspectiva organizacional y territorial debera ser uno
que nazca del consenso de todos los actores involucrados en gestionar las acciones
estratgicas para su realizacin. Aunque en la prctica se puede observar que tanto en las
organizaciones como en los territorios, compiten muchos deseables (de cada actor) por darse
en el futuro. ROBERTO
Nota Final.- Si bien muchos de los deseos personales, organizacionales y territoriales, podran
considerarse como fuera de lo posible; esto para algunos podra significar: que es solo cuestin
de tiempo, para que sea posible.
KARLA
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