UNIVERSIDAD DE CHILE

DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA
TEORA Y TCNICAS DE TRABAJO GRUPAL

Unidad de Comunicacin
Ejercicio: Ventana de Johari

Procedimiento

1.- Renete en grupos de 5 personas y completa las siguientes matrices de percepcin

1. Como veo a:

Persona
Categora

Caracterstica
s

Animal

2. cmo me ve:

Persona Pabl9o0 tomas

Categora

Caracterstica
s

Animal
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Objetivo:
Ilustrar las relaciones al interior de un grupo
La ventana de Johari fue llamada as por sus autors Joe Luft y Harry Ingham, es un
modelo sencillo y grfico que representa las modificaciones de la percepcin de S mismo y
del otro en el transcurso de un proceso de grupo.

Cuadrante A: es la Zona de la actividad libre, de los hechos pblicos comportamientos y

motivaciones son tanto conocidas por mi y por los otros
Cuadrante B: es la Zona del comportamiento conocida solo por m que no se quiere dar a
conocer a otros
Cuadrante C es el punto ciego visible y reconocible para otros pero no para si mismo
Cuadrante D: comprende procesos no conocidos ni por mn ni por los otros, el inconsciente

Mtodos para aumentar el espacio libre de A

Entregar informaciones sobre si y sobre lo hasta ahora es privado
Proporcionar y recibir Feed back
Lo anterior depende de la capacidad y disposicin al aprendizaje tanto del grupo como del
sujeto

Tcnicas y procedimiento
Aceptar la imagen del otro, tomarla en serio
Comunicar incluso cuando se hayan alcanzado los limites propios
Disposicin a ampliar la auto comprensin cediendo en la disposicin a dar y recibir feedback
Se da ala otra persona la posibilidad y disposicin de or sin prejuicios
Po el feedback se experimenta el efecto propio sobre los otros, incluso en modos de
comportamiento no verbales.

3.-Responde la siguiente pregunta y luego comenta..

- Existen diferencias entre como se ven a si mismo las personas y como los ven otras
personas?

- Comenta respecto de lo que ms haya llamado tu atencin de cmo te ven las

dems personas.
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Teora y Tcnicas de Trabajo Grupal

Apuntes relativos a Retroalimentacin
Autor: Ignacio Leyton

Feedback o retroalimentacin

La tcnica del feedback, que puede designarse como un caso especial y

eficaz de comunicacin, se considera uno de los objetivos centrales de la dinmica de
grupos. A este respecto no es del todo acertada la palabra tcnica. Un sistema circular
normal de feedback en funcionamiento, en el sentido de P.Sbandi (1970), es una estructura
de modos de comportamiento que exige una alta dosis de autonoma en el individuo y un
avanzado proceso de desarrollo en el grupo. Confianza mutua, seguridad y proteccin, por
ejemplo, ante modos de comportamiento moralizantes en el grupo, son los supuestos previos
para que pueda hacerse la comunicacin a travs del mbito, por otro lado restringido, del
sentimiento. Se requiere de una gran madurez por parte del grupo para deponer formas de
interaccin normativas y estereotipantes. Ante este panorama es muy importante formarse,
y propiciar las condiciones para que se pueda desarrollar un proceso de feedback que sea
beneficioso para todos los participantes del grupo.

Principios para la obtencin de Feedback o Retroalimentacin

Al iniciar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de

informaciones de las que no somos conscientes, pero que son captadas por las otras
personas. Tales informaciones pueden reflejar la forma de expresin de nuestra manera de
ser, de nuestro modo de hablar o del estilo que adoptamos en nuestra relacin con los
dems. Estas informaciones que conocen los dems pero desconocidas por nosotros, puede
llegar a ser aprehendidas por un proceso de concienciacin de las mismas a travs del
feedback del grupo. Consiguientemente, necesitamos desarrollar una actitud de
receptividad tal que incite a los miembros del grupo a darnos feedback. Es preciso, pues,
poseer la capacidad de recibir feedback; y para que ste sea eficaz, es necesario que sea:

1.- Aplicable. Que vaya dirigido a un comportamiento susceptible de ser

modificado mediante el reconocimiento del punto en qu se produce el fallo y mediante el
esfuerzo personal tendente a corregir la desviacin. Por ejemplo: No me gusta tu manera
de hablar es un feedback intil que no beneficia en absoluto la comunicacin, dado que la
informacin que contiene no es aplicable por el receptor. No contiene referencias para
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evaluar el comportamiento defectuoso. Cuando sealamos alguna limitacin sobre la que la

persona no posee control alguno, slo conseguimos aumentar su frustracin. Si, por el
contrario, decimos: Ests hablando (o tienes la costumbre de hablar) demasiado alto, y
resulta desagradable, entonces el mensaje si contiene unos datos concretos que pueden ser
examinados por el receptor, con lo cual estar en condiciones de aplicar el feedback.

2.- Neutro. El feedback ha de ser ms descriptivo que valorativo. Este criterio es

contrario a dos caractersticas muy comunes y que, por lo general, agravan el problema de la
relacin y del propiofeedback. La primera de ellas es el tono de censura, reprobacin o
valoracin negativa y personalizada que el feedback comporta en ocasiones: Tienes
mana de hablar con afectacin (feedback valorativo personalizado); Esta parte del
documento es un tanto rebuscada; hay que buscar un lenguaje mas directo (feedback
valorativo neutro, es decir, no personalizado).
Evitando el uso del lenguaje valorativo se reduce la necesidad de que la otra
persona reaccione de manera defensiva.
La otra caracterstica contraria a la neutralidad es lo que podramos llamar
interpretacionitis. En este caso, en lugar de limitarse a registrar el hecho, el comunicador
se empea en anticipar sus posibles causas: Has llegado tarde; seguro que ha sido
porque... (feedback interpretativo); el feedback neutro sera: Has llegado tarde: has
tenido algn problema?. Para que produzca resultados positivos, el feedback ha de estar
libre de componentes (opiniones, interpretaciones, juicios de valor...) aadidos a la realidad
fctica. Lo primero que hay que considerar son los hechos, porque contra los hechos no
valen argumentos. Los hechos son puntos de referencia definidos, realidades a las que es
posible recurrir por estar marcadas por el tiempo, por las circunstancias histricas y por las
personas.

3.- Oportuno. Saber cundo hay que ofrecer feedback es tan importante como
saber el modo de hacerlo. Debe ofrecerse en el momento oportuno. Es preciso ser consciente
de cul es el mejor momento y de cundo va a ser mas constructivo; y de si se debe
ofrecerse en privado o en el grupo. Por lo general, resulta mucho ms efectivo cuando se
ofrece inmediatamente despus de haberse producido el hecho o la conducta en cuestin.
Cuando algo no marcha bien, lo mejor es poner las cartas sobre la mesa, abrir el juego, a
fin de poder devolver a la relacin su anterior equilibrio funcional y emocional.
Puede ocurrir, por lo dems, que el comunicador no est en condiciones
psicolgicas de mantener un dilogo sereno, por problemas personales o del tipo que sea.
Entonces, probablemente sea ms prudente esperar a recuperar la serenidad personal
interior, al objeto de que el feedback sea especialmente beneficioso. El criterio de la
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oportunidad reside justamente en la capacidad del comunicador para discernir si tanto l

como el receptor estn en ese momento en condiciones favorables para que el feedback
produzca un efecto positivo.

4.- Solicitado. El feedback, ms que impuesto, debe ser solicitado. Ser mucho
ms til y efectivo si la propia persona interesada ha formulado la pregunta que permita al
observador hacer una observacin. Dicha pregunta, o comunicacin, tanto puede ser verbal
como no verbal, dado que con nuestra conducta podemos comunicar a quienes nos rodean si
estamos interesados en que se nos ofrezca esta clase de ayuda.

5.- Objetivo. Esta cualidad se refiere a diversas caractersticas. Para que sea
beneficioso, el feedback debe reunir necesariamente las siguientes condiciones: claridad
en el mensaje, focalizacin en el problema y utilizacin de ejemplos. Hay que evitar a todo
trance los rodeos y las evasivas. Observaciones del tipo de Tal vez sera bueno que dejaras a
Fulano ese informe para que le eche una ojeada... El es un lince para estas cosas... dejan
mucho que desear. Muy diferente es decir algo as: Este informe que has redactado necesita
ser revisado en las partes X, Y y Z; t mismo podras hacerlo perfectamente.

6.- Directo.- El feedback ha de ser ofrecido personal y directamente. Esto es

indispensable, sobre todo cuando la naturaleza del feedback es negativa (de reprobacin o
de desagrado). El feedback negativo puede tener el ms positivo de los efectos si es
adecuadamente transmitido. Pero resulta fatal para la relacin entre dos personas la
recepcin de un feedback negativo por medio de un tercero. En este caso, lo que podra
haber sido utilizado en beneficio de la estabilidad de unas relaciones, pasa a destruir stas
por no haberse dado una autntica comunicacin.

7.- Especfico.- Este criterio se opone a la nocin del feedback generalizado, en el

que el contenido del mensaje es difuso y pierde su fuerza y su significado. Cuando el
feedback es abstracto, puede acarrear un resultado negativo, porque el receptor no
dispone de informaciones suficientes para comprenderlo y utilizarlo. Por ejemplo, cuando un
compaero de trabajo dice a otro que le considera una persona escasamente adaptada, el
feedback se reduce a una simple declaracin sin resultados significativos. Si el mismo
compaero hubiera detallado el contenido del mensaje, probablemente las consecuencias
seran mas positivas. Supongamos que, en lugar de haber tachado de inadaptado a su
compaero, le hubiera dicho: No es sta la primera vez que te comportas as en nuestras
reuniones; tu actitud suele ser no participativa y como se aislamiento. En nuestra ltima
reunin te desentendiste de la decisin, y ello ha perjudicado el posterior quehacer del
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equipo. A partir de estos datos, el receptor estara en condiciones de auto-evaluar su

actuacin y revisar su actitud de distanciamiento. Adems es muy aconsejable ser especfico
en los temas a mejorar, y a la vez, enfocarse en los temas que ms requieren mejora pues es
muy difcil concentrarse en muchas informaciones a la vez, y cuando se trata de hacer puede
llevar solo a la frustracin por la abrumadora cantidad de informacin.

8.- Comprobado. Debe comprobarse el feedback para garantizar una buena

comunicacin. Una forma de hacerlo consiste en pedir a la persona que recibe nuestras
reacciones que repita con sus propias palabras lo que le ibamos comunicando, comprobando
de este modo que el mensaje ha sido recibido.

En suma, el feedback es una forma de ofrecer ayuda; y es tambin un

mecanismo correctivo para aquella persona que quiere saber qu grado de afinidad hay
entre su conducta y sus intenciones. En el proceso de recibir feedback, lo verdaderamente
importante es ser un buen oyente.

Capacidad de escucha

Hasta hace muy poco tiempo se prestaba escasa atencin a la capacidad de

escucha. Un exagerado nfasis en la habilidad expresiva haba llevado a la mayora de las
personas a subestimar la importancia de la capacidad de escucha en sus actividades
cotidianas de comunicacin. Adems hay que considerar las repercusiones emocionales que
tiene el escuchar a los dems, una persona que se sabe escuchada se siente gratificada.
Or es algo mucho ms complicado que el mero proceso fsico de la audicin o
de la escucha. La audicin se da a travs del odo, mientras que el or implica un proceso
intelectual y emocional que integra una serie de datos fsicos, emocionales e intelectuales en
busca de significados y de comprensin. El verdadero or se produce cuando el oyente es
capaz de discernir y comprender el significado del mensaje del emisor. Slo as se alcanza el
objetivo de la comunicacin.
Encuestas indican que, por trmino medio, la persona emplea un 9% de su
tiempo escribiendo, un 16% leyendo; un 30% hablando y un 45% escuchando. Se oye cuatro
o cinco veces ms deprisa de lo que se habla. Las personas pueden hablar entre 90 y 120
palabras por minuto, mientras que en ese mismo tiempo pueden or entre 450 y 600
palabras. Es decir: existe un tiempo diferencial entre la velocidad del pensmiento para poder
pensar, para reflexionar sobre el contenido y para buscar su significado. Algunos autores
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ofrecen una serie de principios en orden a perfeccionar las habilidades que son esenciales
para saber or:
1.- Procure tener un objetivo al or.
2.- Suspenda todo juicio inicial.
3.- Procure centrarse en el interlocutor, resistindose a todo tipo de distracciones.
4.- Procure repetir lo que el interlocutor est diciendo.
5.- Espere antes de responder.
6.- Procure reformular con sus propias palabras el contenido de lo que dice su
interlocutor y la pasin con que lo dice.
7.- Procure percibir el ncleo de lo que oye a travs de las palabras.
8.- Haga uso del tiempo diferencial para pensar y responder.
Si bien algunas de estas habilidades son cuestionables o incluso muy difciles
de llevar a la prctica constantemente por el nivel de concentracin, enfoque y el desgaste
que esto conlleva, es bueno tenerlas en cuenta para mejorar la constante comunicacin de la
que somos parte.
En suma, lo ms importante la capacidad de escuchar es mantener un alto
nivel de receptividad, aceptando lo que nos digan, aunque nos duela, que debemos mejorar,
de la mejor manera para poder sacarle provecho, aunque tambin hay que considerar y
pensar el feedback que se nos entrega, ya que en muchos casos puede ser una opinin
personal que no sea compartida por los dems o que no tenga hechos que la respalden.

Estrategias para proporcionar feedback constructivo

Hacer sugerencias / Dar consejo

Me permite una sugerencia? No
cree?
No dira? (estara de acuerdo? pensara?) No
sera mejor si?
Por qu no intenta?
Tal vez debera pensar en la posibilidad de? . . .
Est seguro?
Hagamos. . .
A lo mejor podramos . . . Por
qu no?
Qu tal si?
Sugiero
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Pedir sugerencias /consejo

Alguna sugerencia?
Qu piensa?
Qu hara?
Qu debera hacer?

Aceptar y rechazar sugerencias / consejos

Es una buena observacin / idea / enfoque.
Gracias por recordarme.
Por qu no intentamos eso?
Quiero pensar sobre eso.
Es una buena idea, pero. . .
No haba pensado en eso.
S, pero no olvides que. . .
S, pero ten en cuenta. . .
Posiblemente, pero. . .
El problema es . . .

El texto anterior es un compilado/resumen que ha sido extrado de:

-Antons,K.: Prctica de la dinmica de grupo
-Fritzen,S. : La ventana de Johari
-Junphy,J. : http://mit.ocw.universia.net/15.279/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-
Management/15-279Management-Communication-for-UndergraduatesFall2002/E26E4696-
5D6A-412E-B047-D48A0014B549/0/givingandreceivingfeedback.pdf