UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE

HONDURAS
UNAH
CENTRO UNIVERSITARIO REGIONAL DEL
VALLE DEL AGUAN
CURVA
TEMA
VALOR Y GESTION AVANZADA DE
CLIENTES
ASIGNATURA
ADMINISTRACION DE VENTAS
CATEDRATICO (A)
LIC: EDGARD NAHUN MORALES
ALUMNOS Y CUENTAS
DARIO ARTURO CHIRINOS
N20122400020
MARYORY LIZETH RIVAS N20092402033
ROBERTO CARLOS MARTINEZ
N20122400045

FECHA DE ENTREGA
O/5/6/15
VALOR PARA GESTIONAR
El gran gur del Management, Peter Drucker asegura: ``la
nica estrategia posible para una empresa es marketing e
innovacin. Todo lo dems son costes``. El nico activo real
y diferente de una empresa son los clientes.
Las teoras de dos de los mayores expertos mundiales en
marketing nos mostraran, a lo largo de las siguientes
pginas, como desarrollar una Gestin Avanzada de
Clientes ganadora. Ambas formas de pensar estn unidas
por un punto comn: el valor del cliente. Tanto el valor
actual, como el valor potencial es decir, aquel que puede
desarrollar en nuestra compaa a lo largo de toda su
trayectoria. No hay Gestin Avanzada de cliente sin una
acertada estrategia de segmentacin que tenga en cuenta,
junto a los criterios tradicionales, el valor con factor
absolutamente necesario. Muchos de los errores cometidos
por las empresas con sus clientes vienen de un mismo
origen: desconocer el valor real de cada uno y no saber
segmentarlos con ese enfoque.

VALOR Y GESTIN AVANZADA DE CLIENTES

Como desarrollar estrategias de segmentacin de la
cartera de clientes y el mercado potencial, con el
valor y la rentabilidad como factores clave.
Las famosas ``4Ps`` han sido superados. El cliente se
encuentra en el centro de la estrategia empresarial y solo
una gestin avanzada, fundada en el valor y la rentabilidad.
Puede permitir al marketing perder, de una vez por todas,
su sesgo tctico para transformarse en un elemento
estratgico.
LA NUEVA GESTIN DE CLIENTES POR DAS
NARAYANDAS.
El profesor Das Narayandas, de la Harvard Business School,
advierte de que lo esencial se centra en la manera de que
sepamos trabajar con nuestros consumidores, y no solo en
identificarlos, segmentarlos, retenerlos y fidelizarlos.
Narayandas diferencia cuatro perfiles generales de
empresas segn el concepto y la estrategia del cliente:
1. Empresas orientadas a un mercado de masas, o
``mass marketers`
Se trata del grupo ms amplio de todos. Su caracterstica
ms destacada es su orientacin al producto, y no al
cliente. Para este tipo de organizaciones, lo importante
es lograr la mayor cuota de mercado, por lo que se dirige
al pblico ms amplio posible.
2Empresas orientadas a un segmento o nicho de
mercado
En este nivel, las organizaciones son consistentes de que
existen, dentro del mercado, diferentes tipos o segmentos
de clientes, aunque en ningn momento se plantean la
importancia de su valor individual.

Tanto en este como en el nivel siguiente, las empresas

realizan una seleccin ms individualizada. En este caso,
aunque todos los clientes tienen las mismas necesidades,
la gestin se centra en su valor. No todos los clientes valen
lo mismo, por lo que el inters es atraer a los ms
rentables, sin importar el segmento.
4 empresas que gestionan a sus clientes
individualmente
Estas organizaciones no solo saben que cada cliente tiene
necesidades diversas, si no que unos valen ms que otros.
Su estructura y planificacin esta orientadas a realizar una
gestin individual para obtener la mxima rentabilidad de
cada consumidor.
DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS PRODUCTOS A LOS
BENEFICIOS DEL CLIENTE
Visto todo lo anterior, Qu debe hacerse antes de ponerse
a la venta un producto o servicio? Si lo importante no es
centrarse en el producto o servicio mismo, cmo darlo a
conocer? Das Narayandas resuelve esa duda sealando que
lo que debe destacarse, de cara al cliente, son los
beneficios que puede tener de aquello que se le oferta.
Dichos beneficios, son generalmente, de dos tipos:
econmicos o cuantificables, y no econmicos o intangibles.
En el caso de productos complejos y novedosos, que tienen
que superar la barrera de la susceptibilidad y el
desconocimiento inicial de los consumidores, es el
vendedor el que tiene que invertir en trasmitir toda la
informacin necesaria sobre aquello que se propone. Otra
opcin es trasladar garanta adicionales al clientes (la
frase`` sino est satisfecho le devolvemos su dinero``
es el ejemplo ms tpico de esta tcnica), aunque esto
encierra un riesgo notorio si no se est en condiciones
reales de cumplir con lo prometido. Cuando la dificultad del
desconocimiento no existe y la capacidad de comunicacin
es alta por que el producto o servicio son conocidos, las
empresas pueden compararse con la competencia,
destacando aquellos aspectos en los que se diferencian de
ella. La herramienta ms prctica para ello es utilizar la
poltica de precio en vez de destacar el rendimiento
superior de la oferta. En el caso inverso es decir cuando la
capacidad de comunicacin es alta por que la marca es
ampliamente reconocible, pero los beneficios no son fciles
de cuantificar, debe incidirse en el valor intrnseco de la
marca y la cimentacin de la reputacin de la empresa, que
constituye las principales garantas de la firma frente al
cliente.

ESCOGER LOS MOMENTOS PARA VENDER

Una empresa debe ser capaz de escoger el momento
oportuno para contactar con el cliente teniendo en cuenta
que la forma de ser de la compaa influye en el perfil del
cliente al que puede atenderse, e igualmente que, a quien
se da servicio influyen como ser en el futuro la empresa.
Cada momento depende de quien se ponga en contacto con
quien. Das Narayandas seala que existe una diferencia
sustancial entre las peticiones y los clientes. En el primer
caso se produce cuando existe una demanda consolidada
que el vendedor no necesita ni debe generar. En el
segundo caso los clientes no acuden a la empresa y es
necesario salir en su busca. Escoger entre ambas
alternativas influir y tanto en el trabajo diario de la
empresa como en su visin a largo plazo. Apostar por los
clientes implica cambiar el discurso e introducir un cambio
sustancial en la estrategia de venta.
Cada cliente es distinto al resto. De este sencillo acierto es
posible determinar, por lo tanto, que cada cliente debe, a
sus ves, ser gestionado de manera distinta un anlisis de la
situacin de la empresa en el mercado y de su cartera de
productos nos muestra, a su vez, que los consumidores
establecen relaciones de muy diversa naturaleza con la
oferta de la compaa, y que su situacin con respecto a
esta vara segn su percepcin del precio y el coste del
servicio para el fabricante o proveedor.

La transicin de los clientes

Alto

Los buenos tiempos: La vida empieza aqu:

Cliente fiel o cliente El cliente busca nuevos
desinformado? servicios, valora la
innovacin y est dispuesto
a pagar por ello.

Dame un respiro: el
La vida acaba aqu:
cliente est interesado Precio
en el precio El cliente quiere un
elevado rendimiento a un
precio muy bajo
Bajo ------------------------------------------------------------------- coste
del servicio

El ciclo de vida de un producto depende del estado en que

se encuentra la relacin con el cliente. En todos los casos,
los productos y servicios recorren los cuatro cuadrantes
anteriores definidos, desde su nacimiento hasta su muerte
comercial, en un camino que si bien puede ver prolongada
o acortada su duracin, siempre se desarrolla de la misma
manera. En un primer estado, cuando se lanza un nuevo
producto o servicio el nivel de notoriedad es bajo, pero no
as a los precios. Aqu los clientes no se fijan en los precios
sino en el servicio: demanda innovacin, lo que siempre
resulta caro para el fabricante, pero estn dispuesto a
sufragar los gastos que estos suponen.
Si l oferta logra consolidarse y confirmarse como algo nico
en el mercado se entra en la fase ideal, en la que la
compaa domina el mercado, los precios siguen elevados
pero no es necesario invertir muchos recursos para
mantener la notoriedad.
La empresa se plantea bajar sus precios, pero cuidando
siempre los mrgenes para evitar una perdida sensible de
la rentabilidad. Ms tarde o temprano el producto arriba a la
ltima casilla: la competencia es alta los precios muy bajos
y la nica alternativa es contratacar con nuevos servicios
para no perder cuotas.
Si una empresa cuenta con un elevado porcentaje de
clientes por debajo de la diagonal anterior, la situacin de
la compaa ser de riesgo. Narayandas, mucho ms
grafico no duda en hablar de dolor. Qu puede
hacerse para prevenir esa mala distribucin de la
cartera de clientes? Ante todo, prevenir su desarrollo a
travs de una medicin del rendimiento. Es importante que
los clientes sepan en todo momento como se estn creando
valor para ellos. Tambin es necesario hacer un
seguimiento continuo y cercano de los costes, de manera
que sea posible llevar a cabo una poltica de precio basada
en el rendimiento de la oferta. Por ltimo es imprescindible
 dar prioridad a la calidad de la cartera de clientes, para
saber en qu momento hay que invitar a marcharse a
aquellos que no son rentables (los clientes estratgicos).

El cliente en el centro de la
estrategia
Las empresa deben aprender a desarrollar una relacin con
el cliente equilibrada a lo largo de su siclo de vida a medida
que la relacin se prolongue el valor crecer con nuevas
ventas y estas podrn dispararse a largo plazo mediante la
puesta en marcha de tcnica de venta cruzada, que no es
necesario aplicar desde el principio.
En ese camino, surgen barreras que es necesario superar y
hay que extinguir correctamente las diferentes fases por las
que atravesara la vinculacin del cliente con la empresa,
porque en cada momento las necesidades sern distintas
as como el tipo de oferta que haya de potenciar.

Proceso de migracin en tres fases a lo largo del cual

la relacin con el cliente se afianza hasta alcanzar su
potencial de rentabilidad.

El enfoque de HP

SOLUCIONES SOCIO ESTRATEGICO

 PROVEEDOR DE VALOR
AADIDO

VENDEDOR DE PRODUCTOS
PRODUCTOS PAQUETIZADOS

En el nivel inicial, la capacitacin se realiza apoyndose en

la relacin calidad-precio de los productos de HP, que le
proporciona una ventaja competitiva como fabricante. En el
siguiente espacio HP pasa a convertirse en un proveedor de
valor aadido. Su oferta al cliente se ampla a la venta de
servicios informticos especializados, que vienen a reforzar
el amplio conocimiento de la industria que tiene la
empresa. Por ltimo, la firma alcanza el grado de socio
estratgico. En este punto, la relacin con el cliente no es la
de un mero proveedor sino la de un consejero o aliado de la
mxima confianza. La propuesta ya no es solo de producto,
sino soluciones integrales TI. El valor aadido es total.
Lograr el xito en cada uno de estos niveles no es fcil y
depende de factores estratgicos que la compaa debe
aplicar de manera adecuada:
Nivel 1. (Venta de productos). El factor clave es la
eficiencia operativa en las ventas, para superar los altos
requisitos en calidad de servicio y la presin de los precios
de la competencia.
Nivel 2. (Venta de servicio de valor aadido). Los
factores claves son la seleccin de proyecto y la
competencia en su gestin.
Nivel 3. (Venta de innovacin en el negocio). El Factor
clave es la capacidad de garantizar resultados a travs de
la confianza y la competencia de venta a nivel ejecutivo.
El cliente, y no el producto, es la pieza clave del modelo de
desarrollo por Das Narayandas. Su propuesta por una
gestin de clientes es la que el valor de los mismos es el
aspecto ms importante que debe vigilarse anticipa, el fin
definitivo de la vieja teora de las 4Ps del markeaing
(producto, precio, posicionamiento y promocin) para pasar
a las 3Vs: valor del cliente, valor de la propuesta y valor
de la empresa.

De las 4Ps a las 3Vs, de Nirmalya

Kumar

Una de las personas que ms ha cuestionado pblicamente

la valides del histrico modelo de las 4Ps- (producto,
precio, posicionamiento y promocin). El prestigioso
profesor de la London business School, Nirmalya Kumar.
La obsesin por una gestin marketiana basada
simplemente en las 4Ps y la segmentacin del mercado
ha relegado a los directores de marketing, segn Kumar, a
jugar un papel meramente tctico en las compaas, frente
al papel estratgico que debera tener.
el problema que tiene los marketers con su obsesin por
la gestin por segmentos de mercado es que consignan al
Marketing a un nivel tctico en la organizacin.
Por segmentos estratgicos, Kumar se refiere a aquellos
segmentos que obligan a la organizacin a centrar todos
sus esfuerzos en torno de su modelo de las 3Vs.
Valued Customer: el segmento de clientes de valor
estratgico para la empresa
Valued Proposition: la propuesta de valor, diferenciada
de la ofrecida por el mercado, que la compaa va a ofrecer
a esos clientes estratgicos, es decir, los de mayor valor.
Value Network: conjunto de actividades y procesos que
la compaa debe poner en marcha para hacer llegar su
propuesta de valor a los clientes de mayor valor.

Clientes de Mayor Valor: A quines nos

dirigimos?
No hay gestin avanzada de clientes sin mencin obligada
al valor del cliente. Cuando hablamos de valor, nos
referimos tanto al actual, como al potencial o lifetime
value, es decir, que potencial de crecimiento tiene ese
cliente en concreto, cuyo valor hoy puede ser medio, pero
muy alto, el da de maana.
Kumar pone como ejemplo de las aerolneas. Mientras que
para la holandesa KLM o la suiza Swissair, sus valor del
cliente son los directivos y empresarios que viajan por
negocio, para la compaa britnica low cost easyJet, sus
clientes de mayor valor son aquellos que pagan el billete de
su propio bolsillo. Est claro que la gestin de estos dos
segmentos requiere valor de la empresa claramente
diferentes y, por lo tanto, no se puede aplicar
indiscriminadamente marketing mix tradicionales
basados en las tradicionales 4Ps.

Propuesta de valor: Qu ofrecemos?

La propuesta de valor de una compaa debe reflejar dos

ejes: las diferencias entre lo que proponemos a un
segmento y otro de clientes y, al tiempo, las diferencias
entre que ofrecemos, respecto a lo que ofrecen nuestros
principales competidores. Toda empresa debe tener
claramente estructurada su propuesta de valor.
La propuesta de valor en el caso de easyJet es simple y
llanamente el precio. As lo saben sus clientes que,
paradjicamente, podra encontrarse en los segmentos de
menor valor de una aerolnea normal, pero que en el caso
de easyJet son claramente valuaed costomers.

Value network: Cmo entregar

nuestras propuestas de valor a nuestros
clientes?
Nirmalya Kumar define la red de valor como esa
combinacin de actividades y procesos, que una compaa
deber saber coordinar para hacer llegar su propuesta de
valor a sus clientes de valor. Manteniendo el ejemplo
adoptado desde el inicio, es decir, el de easyJet, la
aerolnea ha orientado absolutamente toda su estrategia,
sus procesos y sistema de distribucin y comercializacin a
la obtencin de bajos costes, que redunden en buenos
precios sin merman para los clientes.
Al no utilizar agencias de viajes y centrar la inmensa
mayora de sus reservas a travs de internet, easyJet
obtiene ahorros de entre el 20% y el 25% en comisiones de
ticketes y otros costes de intermediacin con el canal
repercutiendo este ahorro directamente en beneficios de
precio para sus clientes sin que esto afecte a la calidad de
servicio.
El modelo de gestin avanzada de clientes basada en las
3Vs del Nirmalya Kumar ayuda a transformar el marketing
en un elemento estratgico de la compaa y ampliar los
lmites de una disciplina que, el uso del tradicional mix de
las 4Ps haba vuelto demasiada tctica.

Empresa= Marketineg + Innovacin

En su libro The Practice of Managent, el prestigioso Peter
Drucker afirmaba: las compaas tiene 2 y solo 2 funciones
bsicas: Marketing e Innovacin. Todo el resto son costes.
La estrategia de las 3Vs propuestas con Kumar no solo
responde a las necesidades del marketing de
estrategizarse, sino que fomentan igualmente la
innovacin.

Estrategias de Marketing, segn N.

Kumar
Grafico4 Orientado Orientad Orient Liderando
a o al ado al el
Producto Mercado Cliente Mercado
Estrateg Ms Marketing Marketi Marketing
ia de Marketing Diferencia ng Revolucion
Marketin (Cmo do Relacio ario
g vender) (Qu nal (Cmo
imagen (Cmo destruir/cre
construir? dar ar
) servicio mercado?)
?)
Estrategia Indiferenci Segmento Un Modificar la
de ada de cliente, segmentaci
Segmenta
Mercado un n de un
cin
Segmen sector
to
Enfoque Market Market Custom Forward
de la Testing Sensing er Sensing
Investigac
(Cmo (Qu Sensing (Cmo va
in de
Mercado vender el quiere el (Qu a
producto?) mercado? quiere evolucionar
) cada un
cliente? mercado?)
)
Se debe I+D La voz del La voz Lo que el
escuchar mercado del cliente dir
a... cliente en el futuro
 Una buena forma de innovar es conceptuar la oferta que
hacemos a nuestros clientes como una solucin global, y no
como un mero producto o servicio. As, la cadena de
grandes superficies dedicadas al hogar y el bricolaje the
home depot ha descubierto que el tradicional concepto de
hgalo usted mismo esta, poco a poco siendo
reemplazado por el concepto hgalo usted por m. La
estrategia the home depot est siendo formar
intensivamente a su personal para que sepan responder a
sus clientes con una perspectivas ms orientada a en
qu proyectos est pensando?, ms que qu
producto est buscando?
Kumar diferencia claramente: una compaa realmente
innovadora y cuya estrategia es la que el mercado le signa
el ritmo, y no al revs, debe lograr esa combinacin de
marketing estratgico e innovacin a la que aluda Peter
Drucker. Para ello Nirmalya Kumar establece un declogo de
Inhibidores de la innovacin en las empresa, y ofrece,
consecuentemente 10 soluciones para combatirlos.

Inhibidores de la innovacin de la empresa

Inhibidor
Solucin
Exigir siempre la respuesta
correcta
Decir que algo no es lgico
Seguir las reglas
Ser prcticos
Jugar con las ideas es frvolo
Contestar no es mi rea
Evitar la ambigedad
Miedo al fracaso
Equivocarse es malo
Cambiar las preguntas
Fomentar la imaginacin
Fomentar la destruccin
creativa
Preguntarse y si?
Jugar con las ideas es empezar a
inventar
Mirar otras reas, sectores y
mercado
La confusin ayuda a entender
Arriesgar es el paso para ganar
Innovar requiere errores
La creatividad no siempre es No hay grandes ideas sin
buena creatividad

Tantos Das Narayandas como Nirmalya Kumar coinciden en

su receta para desarrollar una autentica gestin avanzada
de clientes: esta debe basarse en el valor. Si Narayandas
asume que no todos los clientes son por fuerzas los ms
rentables y que la clave de una buena gestin radica en
asignar a cada segmento de clientes los recursos
adecuados, Kumar incide en que solo una triple apuesta por
el valor- clientes, propuesta, organizacin permitir
transformar el marketing de tctico en estratgico.
Valor es, sin duda, la clave de una Gestin Avanzada de
Clientes.

CONCLUCION.I
Respecto al tema, de`` VALOR PARA GESTIONAR
CLIENTES`` podemos concluir de acuerdo al trabajo que
hemos realizado como equipo lo siguiente:
Peter Drucker asegura que la nica estrategia de una
empresa es: marketing e innovacin, conocer el valor
del cliente y segmentarlos con un buen enfoque. Sim
embargo por su parte, Narayandas nos dice que debemos
trabajar, para nuestros consumidores y no solo
identificarlos si no, que estos sean fieles atraves de
diferentes mtodos que este sugiere. Sabiendo que no
todos los clientes valen lo mismo, por lo que el inters es
atraer a los ms rentables. Si hablamos de las
caractersticas del producto y beneficio del cliente, nos
referimos a los beneficios que este puede tener de lo que se
le oferta y de la informacin que un vendedor debe
trasmitir sobre de lo que se propone vender. Sin embargo si
el producto fuera conocido, las empresas pueden
compararse con la competencia en aquellos aspectos, que
la diferencian de ella. Algunos vendedores se preguntan
Cul es el momento adecuado para vender? El
momento adecuado para vender se da si un vendedor ha
ubicado un contacto para cerrar una venta, y si no se tiene
el cliente salir en busca de l lo que permite crear una
estrategia de venta si no se tiene. Con esto queremos
enfatizar que no se trata de presumir, de hacerlo mejor que
los dems si no de explicarles a los clientes que la oferta de
la compaa, puede llegar a mejorar su rendimiento
estableciendo una relacin cooperativa y largo recorrido
con el consumidor. Del ciclo de vida de un producto
podemos decir, que este depende de la relacin que se
tenga con el cliente. Si existe una buena notoriedad que es
baja y no en los precios, el cliente se interesa ms en un
buen servicio que en precios. Por ello es necesario hacer
un seguimiento continuo de los costos y un precio de
rendimiento de la oferta. Si hacemos nfasis en las
famosas 4P, como lo resalta Das Narayandas en su
propuesta para una gestin de clientes tenemos las 3V,
valor del cliente, valor de la propuesta, valor de la empresa.
Cuando hablamos de valor, nos referimos al valor actual y
potencial que tiene el cliente, que el da de maana puede
ser muy alto y de beneficio para la empresa. En cambio la
propuesta de valor la analizamos de dos formas: las
diferentes propuestas que hacemos, a segmentos de
mercados y a otro tipo de cliente. En el otro extremo, la
diferencia de lo que ofrecemos a lo que ofrece la
competencia. Para culminar el contenido decimos, que una
forma de innovar para valor y gestin avanzada de cliente
pues es, conceptuar, valorar y mejorar la oferta que
hacemos a nuestros clientes, como una solucin global de
un producto y servicio.
CONCLUCION.II
El cliente se ha convertido en el epicentro de todas las
estrategias y parmetros de la toma de decisiones
empresariales. Las estrategias de marketing han
evolucionado de una forma totalmente innovadora, desde
los primeros enfoques del marketing transaccional hasta el
reciente marketing relacional. La estrategia de fijacin de
precios tambin ha experimentado una profunda revolucin
y se ha convertido en todo un proceso cientfico, que ha
permitido al pricing convertirse en uno de los ms
relevantes factores para incrementar resultados, intentando
que la estrategia de precios permita el objetivo final de que
la empresa gane siempre y cuanto ms mejor. Poner precio
a las cosas es una de las labores ms complicadas que se
debe hacer en las empresas. "Pricing" analiza las nuevas
estrategias de precios en el contexto de su integracin con
las dems estrategias de marketing orientadas hacia la
consecucin del valor en la gestin avanzada de clientes.
CONCLUCION.III
Peter Drucker, considerado el padre del Management
asegura que Dado que su objetivo es crear clientes, una
empresa comercial tiene dos funciones bsicas, y slo dos:
el marketing y la innovacin. El marketing y la innovacin
producen beneficios, todo lo dems son costes. Esto nos
viene a decir que los productos y servicios se pueden copiar
y que el nico activo real y diferente son los clientes. La
nica manera de formular una gestin avanzada de clientes
es apostar por el valor y la rentabilidad como variables
clave. Das Narayandas, profesor de Harvard Business
School nos dice que ninguna empresa puede contar slo
con clientes rentables y de gran valor. Por lo tanto, la clave
est en asignar a cada segmento de clientes los recursos
adecuados. Segn el profesor, los clientes tienen que ser el
eje central de la estrategia de cualquier compaa. Cuando
no lo son, repercute negativamente en la toma de
decisiones y en los resultados alcanzados. Es por lo tanto
esencial no slo identificar a nuestros consumidores, sino
segmentarlos, retenerlos y fidelizarlos.