Resumen Del Libro 'La Verdad Sobre La Dirección de Personas'

19/10/2015 Resumendellibro'Laverdadsobreladireccindepersonas'
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Resumen del libro

La verdad sobre la
direccin de personas
porStephen Robbins
Principios esenciales de la gestin de recursos
humanos en las empresas
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Introduccin
Losdirectivosdehoysevenbombardeados,comonuncahasta
ahora,conlosconsejosdeconsultores,profesores,periodistas
https://www.leadersummaries.com/verresumen/laverdadsobreladirecciondepersonas 1/24
econmicosydecenasdegursacercadelagestindesus
empleados.Muchosdeesosconsejossonoportunosyvaliosos,
perootrostantosnodejandesermsqueburdas
generalizaciones,ambigedades,inconsistenciasolugares
comunes.
StephenRobbinshaenseado,escritoeinvestigadosobrela
gestindelpersonalyelcomportamientohumanoeneltrabajo
durantemsde35aos.Suexperienciaysusinvestigacionesle
hanpermitidodescubrirnumerosasclavesprcticas,queahora
presentaenestelibroenformademediocentenardeverdades
prcticassobrelagestindelosrecursoshumanosenlaempresa.
Ellibroestorganizadoentornoalasprincipalesreasenlasque
sedesarrollalagestindelosrecursoshumanos:contratacin,
motivacin,evaluacindelrendimiento,liderazgo,comunicacin,
formacindeequiposygestindeconflictos.Encadaunadeellas,
elautoridentificalostemasmsrelevantes,losilustraconlos
datosdelasinvestigacioneseincluyesugerenciasdestinadasa
mejorarlaefectividaddelagestin.Enesteresumen
destacaremoslostemasmsinteresantesyprcticostratadosenel
libro.
La verdad sobre la contratacin
Aunqueseamosconscientesdequetodaslaspersonasse
comportandemaneradiferenteunasdeotras,tendemosa
clasificaralagenteporsusrasgos,ajuzgarlaporellos(as,ser
confiadoseconsiderapositivoysersumisonegativo)ya
evaluarlaenfuncindelosmismos.Estaprcticaestmuy
extendidaentrelosdirectivosdedicadosalacontratacinde
nuevosempleadosoalaevaluacindequienesyaformanla
plantilla.
Dosproblemassurgencuandoelacentodelprocesode
contratacinseponeenlosrasgosdelcarcter.Primero,nohay
queolvidarquelosambientesdetrabajosonsituacionesque
incidenmuchoenelcomportamientodelempleado.Ysegundo,
losindividuossonmuyadaptables,ysusrasgosdepersonalidad
cambianenrespuestaalassituacionesquesevivenenla
organizacin.
Comparadosconlosrasgosdepersonalidad,loscomportamientos
pasadossonundatomuchomsfiablealahoradepredecirel
futurocomportamientodeunempleado.Unprofesionaldela
contratacindebe,portanto,enelmomentodelaentrevista,
hacerpreguntasaloscandidatosacercadesusanteriores
experiencias,aquellasquetienenrelevanciaparaelpuestoalque
optan.EstaspreguntassuelenformularsecomoQuhizoensus
anteriorestrabajosquedemuestresucreatividad?oEnsultimo
trabajo,qufueloquemsdeseabaconseguirperonolologr?
Porqu?
Lamayoradelosdirectivos,cuandoentrevistanaloscandidatos,
tratandesubrayarcasiexclusivamentelosaspectospositivosdel
trabajoenlanuevaempresa.Hablandecometidosinteresantes,
compaerismo,posibilidadesdepromocin,grandesbeneficios,
etc.Aunquesonconscientesdelosinconvenientesdelpuestoode
laorganizacin,evitanmencionarlosparaquelosbuenos
candidatosnoseechenatrs.Estosuponeungranerror,yaqueel
nuevoempleado,traspocassemanasenelpuesto,lodescubrir
porsucuenta,abandonarlaempresayobligaraestaadoblar
loscostesempleadosenlacontratacin.
Paraevitarqueestoocurra,losdirectivosdebenhaceruna
presentacinrealistadelaempresayelpuesto,contodoslospros
ycontrasqueelempleadodebeconocer,antesdehacerlelaoferta.
Ademsdeloscomentariospositivossobreelfuturotrabajo,al
candidatohayqueinformarlesobreunasposibilidadesbastante
limitadasdehablarconloscompaerosduranteelhorariode
trabajo,odeunasfluctuacioneserrticasdelacargadetrabajo
quepodrancausarleunestrsconsiderable.
Lasopinionespuedenvariarcuandosehabladelefectodela
inteligenciasobreelrendimiento,peroalgunoshechosestnya
ampliamentedemostrados.As,porejemplo,losresultadosdelos
testsdeinteligenciasecorrespondenestrechamenteconloquese
conoceenellenguajeordinariocomounapersonainteligente.
Estosresultadospermanecenmsomenosestablesdurantela
mayorpartedelavidadeunindividuo,ylosempleadosms
inteligentestienen,porreglageneral,tambinunmejor
rendimiento.
Aunquelainteligencianoseaelnicofactorqueafectaal
rendimientolaboral,amenudoseselmsimportante.Es,por
ejemplo,unmejorindicadorderendimientoquelaentrevista,las
referenciasolasnotas.Desgraciadamente,lainteligenciatieneun
fuertecomponentegentico(el70%omsdelamismaes
hereditaria)y,poresarazn,lostestsqueseusanparamedirla
soncadavezmscriticadospordiscriminatorios.Noobstante,ala
horadeelegirentrevariosaspirantes,ysiendosusreferenciascasi
idnticas,sindudahayqueoptarporelmsinteligente.
Losindividuosposeencaracteresdiferentes:unossontranquilosy
pasivos,otrosruidososyagresivosalgunossemuestranrelajados,
otrosvivenmstensos.Lapsicologahalogradoidentificarcinco
tiposdecarcterqueexplicanvariacionessignificativasenla
personalidadhumana:
extrovertido/introvertido(seesabiertoysociableoreservado
ytmido)
agradable/desagradable(seescooperadoryconfiadoo
antipticoyarisco)
responsable/irresponsable(seesdefiaryorganizadoode
pocofiarydesorganizado)
emocionalmenteestable/inestable(seestranquiloyseposee
confianzaenunomismooseesinseguro)
abiertoalaexperiencia/cerrado(seescreativoycuriosoo
convencionalyaferradoaloconocido).
Lasinvestigacioneshandemostradoque,detodosellos,la
responsabilidad/irresponsabilidadeselmejorindicadordel
rendimientoenlamayoradelostrabajos.
Muchasempresascontratanasusnuevosempleadosbasndose
principalmenteensuscompetencias,sloparalamentarlo
despus.Aunquelascompetenciassonunacualidadimportante
deunbuenempleado,nuncahayquesubestimarelpapelque
juegalaculturacorporativaenelxitoofracasodeunempleado
ensupuesto.
Laculturadeunaorganizacinesunsistemadevalores
compartidosporlamayoradesusmiembros.As,porejemplo,en
laculturadelaaerolneairlandesaRyanairsevaloranla
agresividadylacompetitividad.Porelcontrario,laculturade
Johnson&Johnsonesmscomunitariayseaprecian
especialmentelaconfianzaylalealtad.Demaneraqueun
empleadotpicodeRyanairsecomportadeunamanerabastante
diferenteaunempleadodeJohnson&Johnson.Deigualmodo,la
obsesindeWallMartporlaminimizacindecostesfomentauna
culturamuydiferentealadeNordstrom,unacompaaalaque
definesucompromisoconelservicioalcliente.
Porello,hayqueevaluaraloscandidatosenfuncindelo
fcilmenteonoqueseintegraranenlaculturacorporativadela
empresa.Susvalores,oalmenosunagranpartedeellos,deben
serbsicamentelosmismosquelosdelaorganizacin.Si,por
error,estosvaloresresultanserdivergentes,elrendimientode
esosempleadosseverafectadoysupropensinadejarla
empresasermuyalta.
La verdad sobre la motivacin
Laquejadequeelpersonalyanosesientemotivadopara
trabajaresfrecuenteentrelosdirectivosdelasempresas.Cuando
seproduceestasituacin,laresponsabilidadrecaemsenlos
directivosyenlasprcticasorganizacionalesqueenlos
empleados.Cuandoestosnosesientenmotivados,elproblema
sueleestarrelacionadoconalgunodeestosfactores:laseleccin,
unosobjetivosambiguos,elsistemadeevaluacinola
incapacidaddelosejecutivosparainfluirenlapercepcinqueel
empleadotienedelossistemasdeevaluacinyremuneracindela
empresa.
Lamotivacindelosempleadosdependedetrescondiciones.
Primero,losempleadosdebenpodercreerque,alrealizarel
mximoesfuerzo,obtendrnunabuenavaloracin.Sinembargo,
estonosucedeasenmuchoscasos,bienporquesushabilidades
sondeficientes,bienporqueloquesevaloraenlaorganizacines
lalealtadeiniciativaynoelrendimiento,obienporqueel
empleadonoesdelagradodesussuperiores.Todosestoscasos
sugierenqueunadelasposiblesfuentesdelabajamotivacinde
unempleadoessusensacindeque,independientementedelo
muchoquetrabaje,nuncaservaloradoobjetivamente.
Ensegundolugar,muchosempleadossesientendesmotivados
porquenovenrelacinentresurendimientoylaremuneracin
querecibendelaempresa.Cuando,porejemplo,laremuneracin
dependedeotroselementoscomosonlaantigedadenelempleo
olassimpatasdelossuperiores,ynodelrendimiento,eslgico
queesteseresienta.
Porltimo,ladesmotivacinpuedeserlaconsecuenciadel
desajusteentreeltipoderemuneracinqueelempleadorecibey
laquerealmentedesea.As,unempleadopuedeesforzarseconla
esperanzadeobtenerlapromocinoeltrasladoqueespera,pero
encambio,loquerecibeesunaumentodesueldo.Paraquesu
motivacinnosedesmoronehayquetratardeajustar,enla
medidadeloposible,elsistemaderemuneracinalas
necesidadesdelosempleados.
Muchasempresasdedicanenormessumasdedineroamejorarla
satisfaccineneltrabajodesusempleados.Introducenhorarios
flexibles,instalanguarderasenlasoficinas,proveengenerosos
planesdepensiones,creaninterioresvisualmenteagradables,etc.
Noobstante,laverdadesquelarelacinentrelasatisfaccinyla
productividad,aunqueciertamenteexistente,noestandirecta
comosepiensa.Esmsbienalrevs:eslaproductividadlaque
aumentalasatisfaccin.Alhacerbiensutrabajo,lasatisfaccin
delempleadotiendeacrecer.Adems,siasumequesu
organizacinpremialaproductividad,susesfuerzoslellevarna
recibirmsreconocimiento,unmayorsalariouotrasformasde
remuneracin,todolocualredundarasuvezenlasatisfaccin
quesienteensupuestodetrabajo.
Envistadeello,espreferiblequelosdirectivosdejende
preocuparseporlasatisfaccindesusempleadosyseesfuercen
porhacerlesmsproductivos:yello,mediantemsinversionesen
formacin,unamejordefinicindepuestos,mejoresherramientas
ylaeliminacindecualquierbarreraqueimpidaalosempleados
realizaruntrabajodeprimeracalidad.
Hayqueprocurarquelasopinionessobreelrendimientodelos
empleadosseansiempremsespecficasquegenerales.Porello,
losdirectivoshandeevitarfrasesparecidasaestas:Muestrausted
unamalaactitudoEstoymuyimpresionadoporelbuentrabajo
quehahecho.Estasobservacionessonvagasynoledanaquien
lasoyesuficienteinformacinparasabercmocorregirsumala
actitudoentenderporquhahechounbuentrabajo.Hayque
sermsprecisoalahoradeexpresarse:Bob:mepreocupatu
actitudhaciaeltrabajo.Ayertardastemediahoraenllegarala
reunindelequipo,yluegoconfesastequenohabasledoel
informepreliminardelquebamosahablar.Hoymedicesque
tienesquesalirdeltrabajotreshorasantesporlacitaenel
dentista,etc.Oenelsentidoopuesto:Jan:megustmuchoel
trabajoquehicisteconPhilips.Suscomprasdenuestromaterial
aumentaronenun20%elmespasado,yrecibunallamadade
Danfelicitndomeporlorpidoquerespondisteasuspreguntas
sobreloscambiosenelmicrochipMJ7.Ambasvaloracionesse
centranencomportamientosespecficosyelempleado
comprenderconmsclaridadporquseescrticohacialopor
quselealaba.
Existennumerosasinvestigacionesqueconfirmanquelos
empleadosnoslovaloransuremuneracinentrminos
absolutos,sinotambinrelativos.Ademsdeconfrontarsu
contribucin(laexperiencia,elesfuerzo,laeducacinyla
competencia)conlaremuneracinquereciben(elsalario,los
aumentosoelreconocimiento),tambinbuscanotrasreferencias
conlasquecompararse,talescomoamigos,familiares,vecinos,
compaeros,empleadosdelamismacategoraenotrasempresas
osuspropiostrabajosanteriores.
Alhacerestascomparaciones,losempleadoslleganaalgunade
estastresconclusiones:estnbienremunerados,mal
remuneradosodemasiadobienremunerados.Sinduda,unsalario
justoinfluyepositivamenteenlamotivacin,perocuandose
percibemenosdelojusto,surgeelresquemor.Entonceses
cuando,ensuafnporrepararlainjusticiaporsucuenta,los
empleadospuedenempezarallegartardealtrabajo,asalirantes
detiempo,inclusoarobarenlaempresaparaobtenerloquees
suyoo,simplemente,dejareltrabajo.Laintensidaddeestos
comportamientosvariarenfuncindelasensibilidaddecada
empleadoocadacategoradeempleadosanteuntratoinjusto.
Muchosprofesionaleslibresotcnicos,porejemplo,sonmuy
susceptiblesanteunaremuneracininjustaypropensosa
corregirladeinmediato.
Unodelosdelosmayoresdesafosrelativosalamotivacin,para
losdirectivosdesectorescomoelminoristaoeldecomidarpida,
escmoincentivaraindividuosconbajossalariosypocas
oportunidadesdeaumentarlos,bienseaensuspuestosactualeso
mediantepromociones.Porreglageneral,estostrabajoslos
desarrollanpersonasconbajacualificacinysusalariono
sobrepasamuchoelsalariomnimolegal.
Losmtodostradicionalesparamotivaraestosempleadoshan
supuestolaintroduccindehorariosmsflexiblesola
contratacindeadolescentesypensionistas,cuyanecesidadde
dineroesmenor.Noobstante,losresultadossiguensinmejorary
latasaderotacindelosempleadosenlascadenasdecomida
rpidarondahabitualmenteun300%.TacoBell,porejemplo,ha
experimentadoenesesentidoconlaintroduccindeincentivosy
laofertadeaccionesaloscajerosycocineros,perosolocon
resultadosmodestos.BurgerKingofreciplanesdepensionesy
segurosmdicosasusempleadosatiempoparcial,perosutasade
rotacinsiguesiendodeun200%alao.
Amenosqueseaumentenelsalarioylosbeneficios,larotacin
permanecerelevadaenestospuestos.Hastaciertopuntose
puedereducirampliandolabasedecontratacin,haciendoel
trabajomsatractivo,ofreciendohorariosflexiblesosubiendolos
nivelessalariales.Organizareventosenlosquelosempleados
lleganaconocersemejorentresesotraalternativaquepuede
servirparaestrecharlazosentreellosyconlaempresa,en
beneficiodeunamenorrotacin.
La verdad sobre el liderazgo
Laesenciadelliderazgoeslaconfianza,puestoqueesimposible
asumirloantepersonasquenoconfanenellder.Cuandose
confaenalguien,seasumequeactuarconhonestidad,quesus
accionessernprevisiblesyquenoseaprovechardelaconfianza
enldepositada.
Hoyenda,laefectividaddirectivaydeliderazgodependetalvez
msquenuncadelacapacidaddeganarselaconfianzadelos
empleados.Ellosedebeaqueentiemposdecambiose
inestabilidadcomolosactuales,muchosindividuossevuelven
hacialasrelacionespersonalesenbuscadeorientacin,yla
calidaddeesasrelacionesdependeprincipalmentedelnivelde
confianzaenlapersonadelaqueseesperaqueejerzacomoun
verdaderolder.
Paraquelosdirectivoslogrenhacerseconlaconfianzadesus
empleadosnecesitancumplirconciertosrequisitos:
Serabiertos.Ladesconfianzaeslaconsecuenciatantodelo
quelaspersonasdesconocenunassobreotras,comodeloque
efectivamenteconocen.Portanto,hayquemanteneralos
empleadosbieninformadossobreloscriteriosparalatomade
decisiones,sersinceroalahoradehablardelosproblemasy
desvelarporcompletolainformacinrelevante.
Serjustos.Antesdetomardecisionesoemprenderacciones,
hayquepararseapensarencmolaspercibirnlosdemsen
lorelativoasuobjetividadyjusticia.Resultafundamentalser
objetivoeimparcialenlasvaloracionesyprestaratencinala
percepcindeequidadenladistribucindelas
remuneraciones.
Expresarlossentimientos.Losdirectivosqueslotransmiten
meroshechosdanlaimpresindeserfrosydistantes.Si
compartensussentimientos,losdemslospercibirncomo
personasmsrealesyhumanas.
Decirlaverdad.Laverdadesinherentealaintegridad.A
quienesdescubiertounavezenlamentira,leresultamuy
difcilrecuperarlaconfianzadelosdems.
Sercoherente.Lamayoradelaspersonasapreciala
previsibilidad.Ladesconfianzasurgecuandonosabemosqu
esperardealguien.Hay,portanto,quedejarquenuestros
principalesvaloresycreenciasguennuestrasacciones.
Cumplirlaspromesas.Eslacondicinnecesariaparaquese
puedacreerenlasaccionesylaspalabrasdeunapersona.
Guardarlasconfidencias.Siselespercibecomopersonasque
revelanconfidenciaspersonales,loslderesperdernla
confianzadesussubordinados.
Laideadequelaexperienciaesalgomuyvalioso,eincluso
necesarioparaunliderazgoefectivo,pertenecealsentidocomny
esaceptadasinreservaspormuchagente.Porejemplo,sesuele
aceptarquelospolticossernmejoresparatalocualpuestode
responsabilidadsipreviamentehanejercidouno.Casinoexiste
unasolicituddetrabajoenlaquenosepidadetallarlaexperiencia
ovidalaboral.
Noobstante,laevidencianoconfirmaquelaexperienciaens
mismacontribuyaalaefectividadenelliderazgo.Muchoslderes
sinexperienciahantriunfadoybastantesconellahanfracasado.
LospresidentesA.LincolnyH.Truman,porejemplo,carecande
unpasadodeliderazgoantesdeasumirelcargoy,sinembargo,su
buenhacerhapasadoalaHistoria,mientrasqueH.HooveryF.
Piercelaposeanynohandestacadoennada.
Estehechosedebeadosmotivos:enprimerlugar,lacalidaddela
experienciayeltiempoenelpuestonosonunamismacosay,
segundo,lassituacionesqueinfluyenenelcarctertransferiblede
laexperienciasonvariables.Amenudoseconsidera,porejemplo,
queeltiempopasadoenunpuestoeslamedidadelaexperiencia,
aunqueesedatonodicenadasobresucalidad.Muchasveces,20
aosdeexperiencianosonmsquelaexperienciadeunao
repetida20veces.Adems,lassituacionesenlasquela
experienciaseobtienenosiempresoncomparablesalosnuevos
momentos.Eltrabajo,losrecursos,laculturaolosempleadosson
diferentes.Portanto,lorelevantealahoradevalorarla
experienciaenlacontratacindeuncandidatoalderessu
calidadyrelevanciaparalanuevasituacinalaquetendrque
enfrentarse.
Lasaltasexpectativasqueloslderesponenensusempleados
suelenincidirpositivamenteenelrendimientodestosltimos.
Loslderesasignanrecursosasussubordinadosenfuncindelo
queesperandeellos.As,estosempleadosrecibenmsapoyo
emocionalmediantesealesnoverbales(sonrisasocontacto
visual),objetivosmsexigentes,mejorformacinocometidosms
atractivos.Esteapoyodellderayudaaquelosempleados
fortalezcansuconfianzaenellosmismosysecreancapacesde
desarrollarmejorsutrabajo.
Laimportanciaqueelcarismatieneparaelliderazgosiempreha
sidomuygrande.Noobstante,mientrasqueantessepensabaen
elcarismacomoalgoinnato,hoyestdemostradoqueesuna
cualidadquesepuedeadquirir.Losindividuospuedenaprendera
teneruncomportamientocarismticoybeneficiarsedeesemodo
delapersonalidaddeunldercarismtico.
Sehademostradoqueparalograrloesprecisoseguirunproceso
quecomprendetresfases.Hayqueempezarpordesarrollarun
auradecarismamanteniendounaactitudoptimista,utilizandola
pasincomocatalizadorparagenerarentusiasmoycomunicarse
contodoelcuerpo,nosloconpalabras.Ensegundolugar,hay
queatraeralosdemsestableciendoconellosunvnculoqueles
resulteinspirador.Porltimo,aprovechandolasemocionesdelos
seguidores,hayqueesforzarseporextraerdeellostodosu
potencial.
La verdad sobre la comunicacin
Muchoslderes,aunqueoyen,noescuchanloqueselesdice.Or
essloregistrarlasvibracionessonoras,mientrasqueescuchares
obtenerelsentidodeloqueseoye.Enelprimercasotenemosun
ejemplodeescuchapasiva,dondesloseabsorbelainformacin
proporcionadaporelinterlocutor.Enelsegundo,elqueescucha
intentaadentrarseenlamentedelinterlocutorparaentendersu
puntodevistayloquesteintentatransmitir.
Mejorarlashabilidadesdeescuchaefectivaescuestinde
practicarunasactitudesbsicas:hacerunatransicinsuaveentre
elpapeldeinterlocutorydeoyenteparaconcentrarsemejorenlo
quelaotrapersonatienequedecirestableceruncontactovisual
paranoparecerfaltodeintersasentirafirmativamenteconla
cabezaymostrarotrasexpresionesfacialesapropiadaspara
demostrarqueestamosescuchandoevitaraccionesogestosque
distraen(mirarelreloj,revisarpapeles)ydanlaimpresinde
estaraburridoodistradohacerpreguntasparaaclararo
comprendermejorciertospuntosparafrasearparaascomprobar
laexactituddelodichoporelinterlocutorevitarinterrumpirlo
paraquepuedacompletarsuexposicinynohablardemasiado,
yaqueesdifcilhablaryescucharalmismotiempo.
Loscanalesdecomunicacindifierenensucapacidadde
transmitirinformacin.Algunossonmspotentesgraciasasu
capacidaddetransmitirmltiplessealesalmismotiempo,
facilitarrespuestasrpidasysermuypersonales.Otroslosson
menosprecisamenteporquecarecendeestascaractersticas.Por
ejemplo,unaconversacincaraacaraeselcanaldecomunicacin
mspotenteporquepermitetransmitirlamximacantidadde
datosduranteeltiempoquedura.Cuentaconmltipleselementos
deinformacincomopalabras,posturas,expresionesfaciales,
gestos,entonaciones,reaccionesinmediatasylapresenciafsica
ensmisma.Eltelfonoesuncanalalgomenoseficazporla
ausenciadepresenciafsica.Losmediosimpresosimpersonales
(informes,boletines)sonloscanalesmsdbiles,mientrasquelos
emails,messengersonotasocupanunlugarintermedio.
Laeleccindeuncanaldecomunicacinfrenteaotrodebe
determinarseenfuncindesielmensajequesequieretransmitir
esrutinarioono.Elprimertipodemensajessueleserdirectoyde
unaambigedadmnimaelsegundoesnormalmentems
complejoyseprestafcilmenteamalentendidos.Losdirectivos
puedentransmitirmensajesrutinariosatravsdeloscanales
menospotentesyreservarloscanalesmseficacesparalos
mensajesmsdelicados.
Losrumorespuedenserunafuentedegrandistraccinparalos
empleados.Aunquelosdirectivosnuncapodrneliminarlospor
completo,nodebenperderdevistaquealgunascondicioneslos
favorecen.Haceunoscuantosaos,porejemplo,losrumores
fueronespecialmenteintensosenlasoficinascentralesdeCoca
ColaenAtlanta.Lacompaaatravesabaungranprocesode
reorganizacinqueinclua5.200despidosentodoelmundo.
Segnlosrumores,losprincipalesejecutivosestaban
abandonandolaempresa,sehabadeclaradolaguerraentrelos
grandesdirectivosyenelhorizonteaparecananmsdespidos.
Estashabladurasempezaronaminarseriamentelamoraldelos
empleados.Enunintentodeacallarlas,elvicepresidenteejecutivo
delacompaareconociquesucpulanohabahechobienal
ocultaralosempleadosloscambiosqueestabanteniendolugary
prometiunacomunicacinmejorymsfrecuente.
Segnalgunosestudios,losrumoresemergencomorespuestaa
lassituacionesquenossonimportantes,dondeexisteambigedad
ybajocondicionesqueprovocanansiedad.Losambientes
laboralesamenudocontienenestostreselementos,locualexplica
porqulosbulosabundanenlasempresas.Elsecretismoyla
competitividadcaractersticosdelasgrandesorganizaciones
cuandosetratadenuevosnombramientos,realojamientode
oficinasodespidoscreancondicionesquefavorecenyalimentan
losrumores.Losdirectivosinteligentesdebenreconocersu
existenciayaprovecharlaparaidentificaraquellosproblemasque
losempleadosconsideranimportantesylescausanpreocupacin,
paraaspodertomarmedidasquelossolucionenomitigarsu
impactoenlavidadelaorganizacin.
Lacomunicacinesunactodebsquedadeequilibrio
permanente,enlaqueintentamosreconciliarlasnecesidades
opuestasdeintimidadeindependencia.Laprimeranecesidad
subrayalocercanoylocomn,mientraslasegundaatiendealo
quenosseparaydiferencia.Loshombresylasmujeres
acostumbranagestionarlosconflictosentreestasdosnecesidades
demaneradiferente.Lasmujereshablanyescuchanconun
lenguajedeconexineintimidad,mientrasloshombreshablany
escuchanconellenguajedelestatus,delpoderylaindependencia.
As,paraloshombres,laconversacinesbsicamenteunmedio
depreservarsuindependenciaymantenersuestatusenelorden
socialjerrquico.Encuantoaellas,muchasmujeresvenenla
conversacinunanegociacinparalacercana,dondesebuscala
aprobacinyelapoyo.
Loshombressequejanamenudodequelasmujereshablan
demasiadodesusproblemas.Lasmujeres,porsuparte,criticana
loshombrespornoescuchar.Cuandoestostienenunproblema,a
menudoafirmansudeseodeindependenciaycontrolofreciendo
soluciones.Lasmujeres,porsuparte,suelenutilizarlaocasinde
hablarsobreunconflictocomomedioparaobtenerapoyoy
establecercontacto,ynoparaobtenerelconsejodelhombre.La
comprensinmutuaessimtrica,mientrasquedarconsejoses
asimtricoycolocaalapersonaquelohaceenunaposicinde
privilegio,ladealguienconmsconocimientoycontrol.Esto
contribuyeadistanciaraloshombresdelasmujeresensu
esfuerzoporcomunicarse.
Cuandoseencuentranconunafaltadecorrespondenciaentrelas
palabrasylosactos,laspersonasdanmscrditoaestosltimos:
elcomportamientoesloquecuenta.Laimplicacinqueestotiene
paradirectivoseslasiguiente:sonmodelosdeejemplocuyo
comportamientoyactitudesimitarnsusempleados.Estos
observanloquehacensussuperioresyluegolesimitanose
adaptanenconsecuencia.Ellonosignificaquelaspalabrasno
tenganningunainfluencia,sinoque,cuandodivergendelas
acciones,laspersonasatendernmsaloqueven(el
comportamientodesussuperiores)quealoqueescuchan.
La verdad sobre la creacin de equipos
Loscomponentesclavedelacreacindeequipospertenecena
cuatrocategorasgenerales:eldiseodeltrabajo,lacomposicin
delequipo,losrecursosyotrasinfluenciascontextualesylas
variablesdelprocesoquereflejanloqueocurreenelequipo.
Eldiseodeltrabajo.Losequiposfuncionandemaneraptima
cuandolosempleadosposeenlibertadyautonoma,tienenla
oportunidaddeemplearsusdiferentestalentosyhabilidadesyla
capacidaddecompletarlarealizacindeunatareaoproducto
completo.Todasestascaractersticasaumentanelsentidodela
responsabilidadydedominiodelosmiembrosdelequiposobreel
trabajoquehacenysuintersenelmismo.
Lacomposicin.Parasereficaz,unequiponecesitaquesus
miembrosposeantrestiposdehabilidades:lapericiatcnica,las
habilidadesparasolucionarproblemasytomardecisionesylas
habilidadesdeescucha,retroalimentacinoresolucinde
conflictos.Losequiposmsefectivosnosonnimuygrandes(ms
deunadocenadepersonas)nimuypequeos(pordebajode
cuatroocincomiembros).Losprimerostendrndificultadpara
completarsuscometidos,mientrasquealossegundoslesfaltar
ladiversidaddeopiniones.
Elcontexto.Lostresfactorescontextualesmsestrechamente
relacionadosconelrendimientodeunequiposonla
disponibilidadderecursosadecuados,unliderazgoefectivoyun
sistemadeevaluacinyremuneracinqueseadecuealas
contribucionesindividualesdesusmiembros.
Elproceso.Lasvariablesdelprocesoquecondicionanlaeficacia
delequipoincluyenelcompromisodesusmiembrosconunameta
comn,lafijacindelosobjetivosespecficosyunnivelde
conflictogestionable.
Paratenerunbuenrendimientocomomiembrosdeequipo,los
individuosdebensercapacesdeunacomunicacinabiertay
honestaentreellos,enfrentarsealasdiferencias,resolver
conflictosysometersusobjetivospersonalesalbiendelequipo.
Paramuchosempleados,estasexigenciasresultandifcileso
inclusoimposiblesdecumplir.Eldesafodecrearunequipoque
funcioneesmayorenlospasesconculturasmuyindividualistasy
enlasorganizacionesquetradicionalmentehanvaloradoel
rendimientoindividual.Enestaltimasituacinsehan
encontradolosdirectivosdeAT&T,Motorolayotrasgrandes
compaasnorteamericanas.Estasorganizacionesprosperaron
graciasalacontratacinylapromocindeestrellas
corporativas,habiendocreadounambientemuycompetitivoque
fomentabaloslogrosindividualesylabsquedade
reconocimiento.Susempleadospuedenversesacudidosporel
nuevonfasiseneltrabajoenequipoquesussuperioresintentan
introducirytenerdificultadesparaadaptarseal.
Enresumen,losdirectivostienenantestresopciones
fundamentalesparaintentarconvertirasusempleadosenbuenos
trabajadoresdeequipo:
Laseleccin.Algunaspersonasyaposeenlacapacidaddetrabajar
enequipo.Poreso,cuandosecontrataanuevosempleados,
ademsdesusconocimientostcnicos,hayquecomprobarsi
tienendichacapacidad.
Laformacin.Laspersonaspertenecientesaunacultura
corporativadondeprimaelesfuerzoindividualpuedenser
reconducidashastallegaraconvertirseenexcelentestrabajadores
enequipo.Losespecialistasdeformacinpuedenofrecerles,en
esesentido,talleresocursosquemejorensucapacidadderesolver
problemas,decomunicarse,negociar,gestionarconflictos,etc.
Laremuneracin.Elsistemaderemuneracinorecompensas
deberehacersedetalmaneraquefavorezcalosesfuerzos
cooperativosantesqueloscompetitivos.Laspromociones,los
aumentossalarialesyotrasformasderemuneracindeben
ofrecersealosindividuosquehayansidomseficacesensu
colaboracincomomiembrosdeungrupo.
La verdad sobre la gestin de conflictos
Unconflictopuedeserconstructivocuandomejoralacalidadde
lasdecisiones,estimulalacreatividadylainnovacin,fomentael
intersylacuriosidadentrelosmiembrosdelgrupo,sirvepara
queaflorenalasuperficieconflictoslatentesyserebajan
tensionesycuandoinfluyeenlacreacindeunambientede
autoevaluacinycambio.Hayevidenciadequeelconflictopuede
mejorarlacalidaddelatomadedecisionespermitiendoquetodos
lospuntosdevista,yenespeciallospocohabitualesylosdelos
gruposminoritarios,setenganenconsideracinalahorade
tomardecisionesimportantes.
Elconflictoeselantdotoparatodosaquellosgruposquepueden
sentirsetentadosaaceptardecisionesbasadasenpresupuestos
dbiles,unaconsideracininadecuadadelasalternativas
relevantesuotrasdebilidades.Adems,elconflictocuestionael
statuquoydeesemodofacilitaelsurgimientodenuevasideas,
promuevelareevaluacindelosobjetivosyactividadesdelos
gruposyaumentalaposibilidaddequeelgruporeaccioneanteel
cambio.
Uncasodecompaaquehapadecidolasconsecuenciasdeun
conflictomuypocofuncionalesGeneralMotors.Muchosdesus
problemasenlasltimascuatrodcadastienensuorigenenla
faltadeconflictofuncional.Lacompaasolacontratar
individuosqueeranantetodolealesyobedientes.Susdirectivos
eranenlamayoraconservadoresreaciosalcambioyfirmemente
convencidosdequeloquehabafuncionadoenelpasado
continuarafuncionandotambinenelfuturo,hastaquela
realidadlesdespertbruscamenteenformadeunaofensivadelos
fabricantesasiticos.
Elempleadotipodelosaos6070trabajabadelunesaviernes
unas89horasdiarias.Tantosulugardetrabajocomoelhorario
estabanclaramentedelimitados.Estoyanosepuededecirdela
mayorpartedelafuerzalaboraldehoyenda.Losempleados
actualessequejancadavezmsdelaincompatibilidadentresu
vidapersonalylaboral,ylasconsecuenciassonunaumentodelos
conflictospersonalesydelestrs.
Losempleadosreconocenconcadavezmsclaridadqueeltiempo
detrabajoseexpandeacostadesuvidapersonal.Estudios
recientesdemostraronquelaspersonasprefierenempleosqueles
permitanunamayorflexibilidadhorariaparagestionarmejorlos
conflictosentrelasdiferentesvertientesdesuvida.Encuantoala
generacinqueviene,lamayoradelosestudiantesencuestados
dijeronqueconseguirelequilibrioentresuvidapersonalylaboral
erasuprincipalobjetivoprofesional.Loquequierenestanto
tenervidacomotenertrabajo.Aquellosdirectivosqueno
ayudenasusempleadosaconseguiresteequilibriotendrn
dificultadescrecientesparaatraeryreteneralosempleadosms
capacesymotivados.
Lasempresascuentancondosestrategiasparafomentarel
mencionadoequilibrio:ofrecermsflexibilidadymsopciones.
Losejemplosmsobviosdeellosonlaflexibilidadhoraria,el
teletrabajo,lasguarderasogimnasiosenlaoficina,etc.Otras
opcionesquepuedenfacilitarlavidaalosempleadosincluyenel
trabajocompartido,campamentosdeveranoparanios,ayudaen
labsquedadetrabajoparacnyugesyparejas,ayudalegal
gratuitaparadeclaracionesderentaysimilares.Muchas
compaasdealtatecnologasonpionerasenlaaplicacinde
estasmedidas.Porejemplo,Intelhaabiertounasoficinassatlite
enlosalrededoresdeSanFranciscoparaacomodaraaquellosde
susempleadosalosquelesresultadifcilllegarhastalasoficinas
centrales.Ciscohainauguradounaguarderaporvalorde10
millonesdedlaresyconunacapacidadpara440nios.
Microsoft,porsuparte,ofrecelaentregagratuitaadomiciliodela
compradelsupermercado.
Fin del resumen

Autor
StephenRobbinsesunautormundialmenteconocidodelibrossobre
gestinempresarialycomportamientoorganizacional.Sustextosse
utilizanenmsdemilfacultadesyuniversidadesenlosEstadosUnidos.
DoctoradoporlaUniversidaddeArizona,Robbinshatrabajadocomo
directivoparaShellOilyReynoldsMetals.Enlaactualidadesprofesor
emritodelaUniversidadEstataldeSanDiegoysutrabajosecentraenel
conflicto,elpoderylapolticaorganizacionales.
Ficha tcnica Compra del libro

Editorial:Financial Times Press Si has ledo el resumen y quieres

ISBN:9780132346030 profundizar ms te recomendamos
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Recursos humanos
Atraer, motivar y retener a los
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