Resumen Del Libro 'Obtener Lo Mejor de Los Empleados'

19/10/2015 Resumendellibro'Obtenerlomejordelosempleados'
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Inicio>Resmenes>Obtener lo mejor de los empleados
Resumen del libro

Obtener lo mejor de los
empleados
porMartha I. Finney
Cmo ejercer un liderazgo capaz de sacar lo mejor
de los trabajadores
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Introduccin
Cuarentaynueveprincipiossonlosqueestelibropresentapara,a
travsdeellos,desvelarallectorlossecretosdeunacultura
https://www.leadersummaries.com/verresumen/obtenerlomejordelosempleados 1/24
empresarialparticipativayelmododeliderarconautenticidad,
coherenciaeinspiracin.Unliderazgocapazdemotivaral
personalysacarlomejordelsenutredehabilidadesquepueden
seraprendidasycuyapresenciaresultadeunvalorinestimable
paracualquierempresa.
Losempleadoscomprometidosconsutrabajoexistenentodas
partesytodoselloscomparten,enmayoromenorgrado,unas
mismascaractersticas:creenenlamisindesuorganizacinles
gustaloquehacenysabencmoencajasutrabajoenesamisin
nonecesitandisciplina,sinoclaridad,comunicacinycoherencia
perfeccionansushabilidadesconunaactitudpositiva(poniendo
atencin,voluntad,creatividadyperseverancia)sonpersonasde
confianzayconfanunosenlosotrosrespetanasussuperioresya
lavezsonrespetadosporellossonunafuenteconstantede
nuevasideasysuelenintentarsiempredarlomejordesmismos.
Porsupuesto,notodoslosempleadossonas.Algunossolo
esperanficharalaentradayalasalidaycobrarafindemes.No
obstante,muchosdirectivoscreenerrneamentequeesposible
distinguirconfacilidadaqugrupoperteneceelpersonalque
tienenasucargo,especialmentesillevanaosdirigiendoa
trabajadoresmediocres.Estosdirectivosnodeberanolvidarque
lamayoradelaspersonasguardaensuinteriorunpotencialpara
elcompromisoqueesprecisodescubriry,cuandoestoocurre,el
departamentosetransformayeltrabajodedireccinpuedevolver
ailusionarlesdenuevo.
Intuit,unacompaadesoftwareconsedeenSiliconValley,
realizarevisionesanualesdesatisfaccinycompromisodesus
empleadosmedianteencuestasespecialmentediseadasparatal
fin.Susconclusionesalolargodelosaosdemuestranqueel
rendimientodelosempleadosmuycomprometidosconla
empresaeshastadosvecesmayorqueeldelresto,sonhastasiete
vecesmsapreciadosporlosclientes,diezvecesmsinventivosy
hayhasta1,5vecesmsprobabilidadesdequesequedenenla
empresa,auncuandoselespresentelaoportunidaddeira
trabajaraotrositio.
ApesardequelasoficinasdeIntuitseencuentranenSilicon
Valley,lugarfamosoporeldeferentetratoquelascompaasall
ubicadasdispensanasusplantillas,susresponsablesson
conscientesdequeobtenerlomejordelosempleadosnoesalgo
queseconsigaproporcionndolesunterrenodejuegoyunos
restaurantesgourmetparacomerdeformagratuita,sinoque
entraaalgomuchomsprofundo:lacreacindeunaculturade
laconfianza,delasrelacionesinterpersonales,delcrecimientoy
delservicio.Estaculturalasostienenyanimanlosdirectivosylos
empleadosdepersonaapersona.
Todoindividuobuscahaceralgoensuvidaquesientacomo
importante,tengasentidoyvayamsalldelmerobeneficio
econmico.Estoconvierteeltrabajodeundirectivoenun
exigentereto:tienequeinspirarasusempleadosyconseguirque
sesientanligadosalamisindelaempresa.Paraello,debe
entenderprimerocmostamejoraelmundoenelquevivimosy
cmosupropialaborayudaalaconsecucindeesameta.
Sentirsemotivadonoesotracosaquecomprobarcmoaquello
quehacemosafectademanerapositivaalavidacotidianadela
gente.Concontadasexcepciones(traficantesdedrogaoasesinos
profesionales),cualquiertrabajoasalariadomejoraeldaoel
mundoparaalguien,pueseldinerocambiademanosporalguna
variantedeestastresrazonesbsicas:mitigareldolor,recuperar
laesperanzaytraerlabellezaalmundo.Cualquierempleoofrece
infinitasposibilidadesdecumplirconalgunodeestostres
objetivos.
La verdad sobre el directivo
Sepuededecirquetododirectivoposeesupropiamarca:la
maneraenquetrataasussubordinadoseselproductoqueofrece
asusclienteslosempleados.Eltratodiarioqueundirectivoles
dispensarepresentasupromesademarcaycondicionaelgrado
delealtadquelosempleadosmantendrnhacialaempresaoel
departamentoalquepertenecen.
Loscomportamientosqueadoptaundirectivohaciasus
subordinadosvaranenfuncindelaculturaquequieraestablecer
ylosvaloresquedeseepromover,perolofundamentalesque
satisfagantrescriteriosbsicos:sushbitospersonalesdeben
mostrarlamismahuelladecalidadqueesperadesuequipoel
tratohaciasusempleadoshadeserigualqueelqueesperedeellos
hacialosclientesy,porltimo,suestilodegestindebe
amoldarsealaculturacorporativadelaempresa.
Amedidaquelascompaasvandesarrollandounsentidoms
agudodelverdaderovalordelcompromisodelosempleados,la
presinparafomentarlorecaecadavezconmsfuerzasobrelos
directivosenprimeralnea.Esnormalqueestosucedaas,perola
preguntaquedichosejecutivosdeberanhacerseeslasiguiente:
sentimoselmismogradodecompromisoquesesuponedebemos
transmitiralosempleados?Silasempresasnoseresponsabilizan
delasnecesidadesdesusejecutivosdeprimeralnea,nopueden
esperarqueestosseconviertanencatalizadoresdeunaculturade
compromisoyaltorendimiento.
Lasorganizacionesqueseesfuerzanpormedirlosnivelesde
compromisodesusdirectivosyempleadossuelenapoyarseen
encuestasdedistintostipos,enlascuales,porreglageneral,se
reflejanlossiguientessentimientos:
losvaloresdemiempresaseasemejanalosmos
creoenelfuturodemiempresa
veocmomitrabajoseadecuaalamisingeneraldela
empresa
tengotodoloquenecesitoparadesarrollarmifuncin
simeofrecenuntrabajosimilarporunsueldosimilarenotra
empresa,preferiraquedarmeenesta
recomendaraestaempresaatodosmisamigos
hagocongustomsdeloquemitrabajoestrictamente
requiere
missuperioresmeapoyan,inclusocuandotengoquetomar
decisionesdrsticasrespectoamissubordinados
tengotodoslosrecursosnecesariosparaatraeryreteneralos
mejorestalentos
missuperioresyyomantenemosunarelacinderespetoy
confianza:mesientoreconocidoycreoenlasiniciativasque
proponen.
Noobstante,noconvieneabusardelasencuestasdesatisfacciny
compromisodelosempleados.Suproliferacincasinuncaes
beneficiosaparaunaempresaque,avecesinclusodespusde400
preguntas,continasiendoincapazdedeterminarqusignifica
ptimoparaellaencuantoalcomportamientodesusempleados
yelrendimientodelesfuerzo.
Anivelindividual,undirectivononecesitacuestionariosde400
temsparasaberculeselmejordelosempleadosocundouno
deellosestdandolomejordesencambio,snecesitasaberqu
significamejorparal.Ladefinicindelomejornoestanto
unacuestindecorrectooincorrecto,comodeajusteentreel
comportamientoylascaractersticasdelosempleadosylas
expectativasdesusdirectivos.
Enestesentido,paraunejecutivoesconvenientedisponerdeun
listadodecaractersticasdeloquesignificaelrendimientoidealde
losempleados.Enellanohayquedespreciarnisiquieralos
comportamientosaparentementeinsignificantes,puesdeelloses
posibletambinextraerimportantesconclusiones.Dichalista
podratomarestaforma:
Mimejorempleado:
secaracterizaporunapuntualasistenciaaltrabajo.
Estconcentradoenloquehace.
Estinteresadoencmocadapuestodeldepartamentoencaja
conlamisindelaempresa.
Siempreesoptimista.
Siempreesescptico.
Ofrececonlibertadconsejos,opinioneseideasentodaslas
reuniones.
Siemprebuscanuevasymejoresmanerasderesolverviejos
problemas.
Seesfuerzaporserviralcliente.
Etc.
Antecualquieradeestaslistas,sabiendodeantemanoquealgunas
delascaractersticasqueenumeransoninclusocontradictorias
entresyquetodaspresentansusventajasysusdesventajas,lo
quedebeprimarparaundirectivoessuconvenienciaonoparalos
objetivosdelaempresayelmomentoqueestavive.
La verdad sobre las culturas de compromiso
Todospreferimosunlugardetrabajoenelquelaspersonasse
llevenbienyseayudenunasaotras,piensendemanera
independienteycreativayseenorgullezcandelaempresaenla
quetrabajan.Paraquetodoestosucedaenlarealidadsenecesitan
empleadosfelices:susatisfaccin,pues,nodebesertansolouna
aspiracindelasempresas,sinotambinunimperativo.
SegnBarbaraFredrickson,psiclogadelaUniversidadde
CarolinadelNorte,existentresestadosemocionales
desencadenantesdelafelicidadque,aunsiendopersonales,
incidendemaneradirectaeneltrabajo:laalegra,elintersyel
bienestar.Losejecutivosdeben,portanto,hacertodoloqueest
ensupoderparaquesusempleadosvivanelmayortiempoposible
enunoovariosdeestostresestados.
Serelresponsabledesusatisfaccinnoselimitaaelaborar
partidaspresupuestariasparaunminigolfomquinasde
chocolate,sinoquehadetraducirseenlacreacindeunacultura
corporativaquepermitaalostrabajadorespreservarunaactitud
positivayflexiblehaciaellosmismos,haciasuscompaerosy
hacialatareaquerealizan.Cuandoloqueselesbrindaporparte
delaempresaesunambientedeoptimismo,retosytiempopara
asimilarlasexperienciastantopositivascomoagridulces,los
equiposfuncionarncorrectamente,sernmsinnovadoresque
defensivosyestarninspiradosporelsentidoquecontinuamente
encuentranensutrabajo.
Unodeloselementosimprescindiblesparalacreacindeuna
culturadelcompromisoeslaautenticidad.Laautenticidad
proporcionaalosdirectivoslaclaridadentiemposinciertosy
confusos,lesfacilitaelsercoherentesalahorademostrarse
exigentesconsussubordinados,lesotorgacredibilidady,cuando
cometenerrores,lesconvierteenseresmsdignosdeperdn.Sin
embargo,esterequisitoesencialnoselograconfacilidad:se
precisamuchavalenta,capacidadparatomardecisiones
desagradables,estardispuestoanotenersiempreelcontrolde
todoyconfiarenquelosempleadossabencmollegara
adquirirla.
Muchasdelasmayoresymsconocidasempresasdelmundo
surgierondelasideasdegenteinconformista:Apple,Whole
Foods,INGDirect,Pixar,FedEx,CirqueduSoleil,Wikipedia,etc.
Tener,portanto,inconformistaso,enotraspalabras,personas
apasionadas,revolucionarias,ingeniosas,independientesy
subversivasenlaplantillaoenelequipoesunvaliosoactivopara
cualquierempresaodirectivo.Mantenerlasconsigoeslatareaen
laqueesteltimodebeponertodosuempeo,yleresultarms
sencilloconseguirlosiesflexibleconellasencuantoalhorario(a
condicindequepermanezcanproductivas),sisevalorasu
opininysilascolocaenunentornoconotraspersonascomo
ellas.
Enlosltimosaos,lasempresashanempezadoaimplementar
demaneracrecienteunaspolticasdeflexibilizacinhorariapara
susempleados.Laflexibilidadadoptadiferentesformas:elhorario
intercalado(sinhorafijaparallegaraltrabajo),elteletrabajo,el
horariopartidoocompartido,eltrabajoadistancia,etc.Sin
embargo,laimplementacindeloshorariosflexiblessiempredebe
quedarsupeditadaalasposibilidadesrealesdecadaempresa,
aunquenotieneporquresultardifcil.Losresponsablesdeuna
organizacinquesedecidaadarestepasodebenasegurarse
previamentedelcumplimientodeestascondiciones:
ElcompromisodelaaltadireccinydeRecursosHumanos
conlaflexibilidad.
Lacolaboracindelospropiosempleadosparaencontrarlos
planesdeflexibilidadmsconvenientes,tantoparaelloscomo
paralaempresa.
Lacomunicacinalosempleadosdelaspreocupacionesylas
incertidumbres,especialmenteenlafaseinicial,acercadela
confianzayelcontrol,demaneraqueellosmismospuedan
ofrecergarantasdecumplimiento.
Tenerasumidoqueseproducirnerroresydecepcionesyque
habrqueefectuarrevisionesdelosplanesdeflexibilidad,
tantodeunacomodeotraparte.
Aprovecharlaexperienciaylasmejoresprcticasde
flexibilidaddeotrosdepartamentosodeotrasempresas.
La verdad sobre la motivacin
Todoelmundotieneunahistoriaoinclusounasagaquecontar
sobreaprendizaje,trabajoduro,persecucindesueos,bsqueda
desentido,sacrificios,luchacontralascircunstancias,porla
familia,porloshijos,elmatrimoniooporunomismo.Para
muchaspersonas,eltrabajoocupaunlugardestacadoensu
bsquedadesentidovital.Alosdirectivoslesconvienedescubrir
lapasinquehainspiradoesashistoriasyrelacionarladeunau
otramaneraconlosobjetivosdelaempresa.Enesesentido,es
esencialquemantenganeldilogoconcadaunodesusempleados
y,atravsdel,descubranculessurelatoylapasinqueloha
inspirado.
Ningnpuestodetrabajoesuncallejnsinsalida,siempreexiste
unmododedejarloodeobtenerotromejor.Entreloscometidos
delosejecutivosdeempresaseencuentratambineldeayudara
susempleadosaabrirsecaminoentreloquehacenactualmentey
loquelesgustaradesempearenelfuturo.Alcumplirconello,
estncolaborandoigualmenteconelfuturodelapropiaempresa.
Paraqueunempleadonodecidacomenzarabuscarnuevas
oportunidadesenotrolugar,laempresadelaqueformaparte
deberaayudarleaencontrarlas,aplanificarsuevolucinya
formarleparallegaraconseguirlas.Loqueseconocecomo
CareerPathing(orientacinprofesional),olaprcticade
colaborarconlosempleadosadescubrirenqudireccinquieren
desarrollarsucarreraprofesionalycmohacerlo,esunservicio
quetodaempresadeberaofrecerasuplantillayenelquetodo
directivodeberaimplicarse.
Loqueimportaesdejarhablaralospropiosempleados.Para
algunosdeellos,elsiguientegranpasoidealquiznoselimitea
unascensoyalconsiguienteaumentodesueldooasertrasladado
aotrodepartamento,sinoquepuedeconsistirenunpuesto
diseadoexclusivamenteparaellos,sinningngastoadicional
paralaempresa.EnuncallcenterdeTucson,Texas,unjoven
veteranodeguerra,empleadocomoagentedeservicioalcliente,
queraaprovecharsusconocimientosdeliderazgoadquiridosenel
ejrcitoparaapoyarasuscompaeroseneldesarrollodesus
expectativasprofesionales.Dadoquenoexistaningnpuesto
especficoquedieracabidaaestetalento,susupervisorleauxili
enlatareadedisearsupropioperfildelpuesto,enelcualse
incluyeronsushabilidadesdecoaching.Enlaprctica,esto
suponaqueelempleadodedicarapartedesuhorariolaborala
orientarasuscompaerosenlotocanteasurendimientoy
expectativasprofesionales.Hoy,enlugardesentirsefrustrado
porquesujefenosupoaprovecharsutalento,esteempleado
permaneceenlaempresay,consusclasesycursosdeorientacin,
colaboraaconsolidarsuimagencomounlugaratractivopara
trabajar.
SegnPeterDrucker,liderarelcambioconsisteenconcentrarlas
capacidadesdelagentedemaneraquesusdebilidadessehagan
irrelevantes.Losdirectivosquedeseanintroducircambiosensus
organizacionestienenmsprobabilidadesdemotivarasu
personalatendiendoasusvirtudesenlugardesusdefectos.Una
excelenteherramientademotivacindeequiposeslaprctica
conocidacomoinvestigacinvalorativa(appreciativeinquiryen
ingls).Segnestemtodo,unatareasedivideencincofases,
cadaunadelascualesestconcebidaparaaprovecharlasfuerzas,
recursoseideascreativasdelosempleados.Todasellasresultan
muchomsmotivadorasquelosintentosporcorregiraquelloque
nofunciona:
Fase1:Formularlatareaentrminospositivosyafirmativos.
Porejemplo,enlugardepreguntarPodemosreduciresta
rotacintanalta?,abordarlacuestindeestaotramanera:
Quesloquellevaalagenteapermanecerenesta
empresa?
Fase2:Centrarseenlosaspectospositivosdelaorganizacin
talycomoseencuentraenelmomentoactual.Hablarconel
equipoextensamenteacercadetodosesosaspectos.Darla
oportunidaddeintercambiarhistoriassobrelosmejores
momentosdelaorganizacin,sobresusexperienciasms
enriquecedorasenlamismaysobrequpuedeaprendersede
esosejemplosparaintroducirloscambiosnecesarioseneste
momento.
Fase3:Imaginarloposible.Permitirqueelequipoexplore
medianteunalluviadeideastodoslosmodosposiblesen
quelaorganizacinpodraofrecerunmejorservicioasus
clientes.Lasideasdebenserinspiradorasalmximo,sin
preocuparse(enestafase)desuaplicacinprctica.
Fase4:Eslafaseprctica,enlaquelasideassetraducenen
procesos,conclusiones,decisionesysistemas.
Fase5:Losparticipantessoninvitadosacomprometersecon
lasactuacionesnecesariasparatransformarlasideasen
realidades.
Laventajadelmtododeinvestigacinvalorativa,frentealos
enfoquestradicionalesbasadosenlabsquedadelaprincipal
causadeunproblema(barreras,fallos,resistencias),esquehacea
todospartcipesdeunaculturapositivadeposibilidadesyresulta,
porello,msmotivadoraeinspiradora.
La verdad sobre el rendimiento

La verdad sobre el rendimiento
Losprogramasdereconocimientoyretribucinsonavecesms
dainosquebeneficiosos.Lanaturalezadelaretribucinesmuy
elocuentesobrequtipodeempleadosprefierenlasempresas.Si
loquesusdirectivosaspiranatenersonempleadoscon
mentalidaddenios,selespuedeofrecerjuguetesyesperaraque
muestrensucontentoporhaberlosrecibido.
Porelcontrario,silosdirectivosesperancontarconempleados
autnticos,adultosymotivadosparasusresponsabilidadesy
expectativas,debernmostrarsuapreciodeunamanerareal,
especficaysincera.Elloconllevaunasdeterminadasactitudes:
Prodigarreconocimiento,dejandoaunladolaretribucin.Los
empleadosnecesitanquesusesfuerzosseanapreciados,puesa
nadielegustasentirseinvisibleocomounsimplenmero.Los
directivostienen,portanto,queconocerasussubordinados
directosporsunombre,saberquinesson,porquestnenel
equipoyqulesmotiva.
Cuandoseofreceunaretribucintangible,espreciso
adecuarlaalapersonaquelarecibiroallogroobtenido.
Inclusolasretribucionesmssimblicasdebentenerun
significadoparacadaempleado,puesdeesemodoseles
transmiteelmensajedequeselesprestaatencin,aellosya
loquerealizan.
Entregarlesunchequeregaloparasufuturo,comoenviarlesa
unseminariosobrealgnsectorclaveocostearlesuncursode
formacindesueleccin.
Darleslaoportunidaddeenriquecerelfuturodelosdems,
reconociendosutalento,recogiendosusconsejosy
sugerenciasparacompartirlosenunprogramadeformacin
internodelaempresa.
Hacerlesverqueelempeodeapreciarlesesconstante.
Aunqueaalgunosdirectivosnoselesdbienmostrarsu
estimahaciasusempleados,tienenqueintentartodolo
posibleparaintegrarestehbitoensuvidalaboraldiaria.Es
msqueconvenientequelaapreciacinsinceraseconvierta
enunaparteintegraldelaculturacorporativadeunaempresa.
Lasevaluacionesanualescasinuncaresultanunaexperiencia
gratificanteniparalosdirectivosniparalosempleados,yaqueen
ellasloqueseintentaesdescubrirporqualgunascosasno
funcionarondebidamenteenelaorecinterminadoyquhacer
paramejorarelrendimientoapartirdeahora.Lasconversaciones
quesemantienenenlosprocesosdeevaluacinsonpropensasa
derivarencrticas,acusaciones,advertenciasoamenazas.
Sinembargo,representantambinlaocasinderestablecerde
unamanerapositivaelvnculoperdidoconlosempleados.Para
losdirectivosdecididosaelevarlosnivelesdecompromisode
quienestrabajanbajosuresponsabilidad,lasevaluacionesanuales
sonunaoportunidadparafortalecerunarelacindeconfianzay
respetomutuo.Quelosempleadossalgandelareuninde
evaluacinanualsonrientesotemblorososdemiedodicems
sobreladisposicindelosejecutivosautilizarlaevaluacincomo
instrumentodecompromisoquesobrelascualidadesdelos
empleados.
Porreglageneral,convienequeunareunindeevaluacin
presentelassiguientescaractersticas:
Nodebehabersorpresas,enespecialsisondesagradables,
puesnosetratadetenderunatrampaalosempleados.Si
necesitanmejorarenalgoparaajustarsealosestndareso
expectativasdesussuperiores,estosdebencomunicrselo
cuantoantesyhacerloconfrecuencia.
Lareunindebesertomadacomounmodelodeexcelentes
relacionesconelcliente,puesenciertosentido,losempleados
sonclientesdesussuperiores.Idealmente,sudecisinde
permanecerenlaempresadurantelossiguientesdocemeses
deberaestarmotivadaporelatractivoquesobreellosejercela
ofertaqueaquellaponeencimadelamesa.Aspues,los
empleadosdebensertratadosconsumacortesay
consideracinentodomomentoy,enespecial,durantela
reunindeevaluacin.
Nosepuedeolvidarquelareunintienecomoobjetorevisarel
rendimientodelempleadoyqueenningncasosetratade
unaaccindisciplinaria.Paralograrsacarelmayorprovecho
deellaesprecisoquelosdirectivossecentreneneltrabajo
bienhechoyenlosobjetivoscumplidosporpartedel
empleado.Siestesolooyehablardeloquetendrquecorregir
omejorar,puedellevarsefcilmentelaimpresindequeen
otrositioseramsjustamentevalorado.
Eslaocasindetransmitirlealempleadoquelaempresatiene
unasaltasexpectativassobresudesempeoyquelaexcelencia
estasualcance.
La verdad sobre la creatividad
Lacreatividadeshoyendaunelementoesencialencualquier
departamento:paralasempresas,suponelaclavedela
diferenciacinconsucompetencia,independientementedel
productooservicioqueofrezcan.Antesqueunadisciplinao
habilidadquesepuedaadquirir,lacreatividadesunestadode
nimoquepermitealaspersonassermsreceptivasycapacesde
establecernuevasrelacionesentreconceptos,loquedacomo
resultadoideasinnovadoras.Aunquenoseaalgoquepueda
ensearse,lacreatividadssepuedefomentarcreandounentorno
inspiradoryestimulanteparalosempleados,dealgunadelas
siguientesmaneras:
Organizarparalosempleadosencuentrosconartistas.En
Ferrari,eldirectordeRR.HH.MarioAlmondolohaceasenel
marcodeleventodenominadoelClubdelaCreatividad.La
empresainvitaamsicosdejazz,pintores,escritores,
directoresdeorquestayactoresparaquemuestrenantelos
empleadoscmoencuentrannuevasideasycmoresuelven
problemasdemaneracreativa.
Acabarconlasegmentacin(silos).Aumentarelpotencial
paradesarrollarideasrenovadorashaciendoparticipara
empleadosdediferentesdepartamentosenproyectos
comunes.Ladiferenteperspectivaqueaportanlosdefuera
puedeliberardeprejuicioscomoestoyalohemosintentado
oestoesimposibledehacer.
Proporcionaralosempleadostodoloqueprecisan.Laimagen
deartistasquesemuerendehambresoloresultaatractivaen
lasperasdePuccini.Losempleadosnecesitandinero,
tiempo,descanso,apoyoyorientacinparasentirse
motivados,esperanzadosylosuficientementeaudacescomo
parabuscarnuevassolucionesparaantiguosproblemas.
Intentarqueestncontentos.Estdemostradoquelas
iniciativasmsoriginalesnosurgenenlosmomentosdemejor
estadodenimo,sinoporlogeneraleldadespusdehaberlo
experimentado.
Encontrarmanerasdeayudaralosempleadosanoolvidarel
sentidodesutrabajo.SegnTheresaAmabile,profesoradela
HarvardBusinessSchool,laspersonassonmscreativas
cuandosutrabajolesimportaycuandoquierenampliarsus
conocimientos.Porello,nuncahayquedejarquelos
empleadospierdanelsentidodelastareasquedesempeanni
queolvidenque,conellas,mejoranlavidadelosdems.
Convienequetenganpresentedequmaneraconcretael
productoqueofrecenoelservicioqueprestanhaayudadoa
losclientes.
Abrirlaspuertasacolaboradoresvoluntarios.ParaMark
Twain,eltrabajoeraalgoquehacamosporaficinyque
ahorahacemospordinero.FenmenoscomoYouTubeo
Wikipediademuestranelpotencialqueloscolaboradores
voluntariossoncapacesdedesplegar.Enestesentido,
convienebuscarenlaempresaalgnatractivoquedespiertela
pasindealgngrupodeaficionadosyaprovecharsu
colaboracinosusiniciativas.
Siadmitimosqueeltiempoesdinero,entonceslarapidezesel
juegoenelqueseganaesedinero.Sinembargo,enestepunto
surgeunescollo:aquellosdirectivosquejueganconlarapidez
arriesganlacreatividad,lacalidad,laprecisinyelrendimiento.
Muchosdirectivosancreenquelacreatividadylaproductividad
aumentanbajopresin,perosegnalgunosinvestigadoresdela
HarvardBusinessSchool,ocurreprecisamentelocontrario:la
presinextremamatalacreatividadyelpensamientoagudo.El
estrsqueprovocalarapidezamenudotraecomoconsecuencias
lafaltadeclaridadmental,elagotamientofsicoeinclusoelfinal
delailusinporunproyecto.Lacreatividaddelaspersonas
decrecehastamnimoscuandoseencuentranbajoelpesodelos
plazos.
Noobstante,tododirectivotieneobjetivosyplazosquecumplir,
porloquedebebuscarmanerasdeinspirarymotivarasuequipo
paratrabajarinclusoporencimadeloqueellosconsideransu
capacidadreal,perodetalformaquenoacabenquemadosenel
intento.Heaqualgunassugerencias:
Fijarplazosrazonables:unequiponopuedetriunfarsicumple
consusfechaslmiteacostadelsueoodelasaluddesus
miembros.
Respetarlosplazosfijados:noacortarlosartificialmenteen
arasdeunasupuestamayorproductividadyasperjudicarla
confianzamutuaexistenteentredirectivosyempleados.
Facilitaralosempleadostodoeltiempoyespacionecesarios
paracompletarlatareaencomendada.Siestaesurgente,
liberarlesdetodasaquellasobligacionesquepuedaninterferir
hastaqueaquellanoseacompletada.
Transmitirclaramentelasrazonesdelaurgenciadeun
proyectoconcretoydeporqularapidezensuejecucin
resultaesencial.Silosempleadoslocomprenden,existenms
posibilidadesdequeloasumancomounretopersonal.
La verdad sobre la comunicacin
Lasbuenaspreguntasnosayudanahacermejornuestrotrabajo.
Losestudiantesdeperiodismoaprendenaescribirsusartculos
basndoseenlainformacinquelesproporcionancinco
preguntasfundamentales:Quin?Qu?Cundo?Dnde?
Porqu?Esuntrucotilparamedirprogresoyerroresopara
elogiaroculparaalguienporalgo.
Sinembargo,lapreguntaqueloslderesempresarialeshande
hacerseeslaquelesabrenuevasposibilidadesdefuturo:Qu
pasarasi...?EnsulibroOnlytheParanoidSurvive(Slo
sobrevivenlosparanoicos),AndyGroove,directorgeneralde
Intel,cuentaqueen1980leformulestapreguntaasusocio
GordonMoore:Silajuntanosdespideydesignaaunnuevo
directorgeneral,tquharas?AloqueMoorerespondi
tajante:Unsupuestonuevodirectorgeneralsacara
inmediatamentealacompaadelnegociodeloschipsde
memoria.Groovelepropusoentoncesasusocioquese
despidiesenasmismosdelaempresa,regresasenasus
antiguospuestosyempezasenahacerloqueharaelnuevo
directorgeneral:transformarIntelenunfabricantedemicrochips,
elquehoytodosconocemoscomoIntelInside.
CuandoMoorerespondialapreguntaQupasarasi...?,el
destinodeInteltomunrumbocompletamentenuevo.Esta
cuestineslaherramientafundamentalparareinventaruna
organizacin,reevaluarsuscircunstanciaspresentes,abrirseauna
interpretacinalternativadelasmismas,aglutinaralos
empleadosentornoaunanuevavisinyvolveraencendersu
pasinporlarealizacindedichamisin.
LasformasquepuedetomarlapreguntaQupasarasi...?son
muyvariadas.As,porejemplo,undirectivopodracuestionarse:
Qupasarasihubieraunamejorrespuesta?
Qupasarasihubieraunamaneramssencillade...?
Qupasarasihubieraunamaneracompletamentediferente
deentenderelsignificadodeesteproblema?
Qupasarasihubieramsdeunasolucin?
Qupasarasimiequipotuvieralaoportunidaddevolvera
contratarmemaana?
Qupasarasi,envezdeloanterior,medespidieran?
Qupasarasiellostuvieranquebuscarseunnuevotrabajo
maana?
Qupasarasiseencontrarancaraacaraconnuestros
clientes?
Lagranventajaqueofreceestetipodepreguntashipotticasy
abiertasesquepermitenmltiplesrespuestas.Sonunainvitacin
asersabio,aexperimentaryacontemplarlascosasdesdeuna
pticadistintadelahabitual.
Losempleadoscomprometidosdesarrollanunfuertesentidode
pertenenciahacialaempresay,almismotiempo,sientenla
necesidaddeconocerloqueocurredentrodeella.Dadoqueel
xitodelaorganizacinloconsideranpropio,esperanconocerla
percepcinquedeellatienenlasociedadylosmediosde
comunicacin.Algunasgrandescompaashantomadoenserio
estesentimientoyyadisponendeundepartamentode
comunicacincorporativa,encargadodevincularatodoslos
empleadosmedianteuncanalcomndemensajes.Lasempresas
quetodavanolotienenpuedenmantenerinformadoasu
personalmediantelaintroduccindemedidascomoestas:
Hacerlessaber,conelmximodetalleposible,quesycmo
sedesarrollaelnegociodelaempresa.
Informarlesdelosasuntosclaveantesdequelosdescubran
porsucuentaenlatelevisin,laprensaoInternet.
Darunarespuestaplenaycompletaatodaslaspreguntas.
Darleslaposibilidaddehablarabiertamente,sinmiedoa
represaliasdeningntipo:lacomunicacinslofuncionasies
bidireccional.
Sideseandesusempleadosunadedicacinsinfisurasala
empresa,losdirectivosdebenestardispuestosaponerlotodode
suparte,enespecialenloreferentealainformacinsobrela
organizacin.Deesamanera,losempleadostendrnms
posibilidadesdetomardecisionesmadurasybasadasendatos,y
unadelasellasserseguramenteladepermanecerenlaempresa
ycontinuarrealizandoconentregasulabor.
La verdad sobre los equipos
Lasrespuestasaunaseriedepreguntasclavequefomentanla
confianzayperfeccionanlosestndaresderendimientosonlas
quecimentanlosequiposdecalidad.Noesprecisoquelos
responsablesdelasempresastenganesasrespuestasde
antemanoespreferiblebuscarlascontiempoyatravsdelas
decisionesquetomencomolderesdesuspropiosequipos.He
aqualgunas:
Trabajaremosenasuntosquesonunretoytienensignificado
paranosotroscomoequipoycomoindividuos?
Estaremosdeacuerdolamayorpartedeltiemposobreloque
eslaexcelenciaennuestrosobjetivosycomportamientos?
Puedoconfiarenquemiscompaerosapoyarnloqueme
beneficia?
Mepreocuparlosuficientepormiscompaeroscomopara
hacerlossacrificiosnecesariosyunesfuerzoextrapara
cumplirnuestroobjetivocomncomoequipo?
Podemosconfiarcomogrupoenquenuestrojefetraera
nuevosmiembrossolosicompartennuestrosestndaresde
rendimiento?
Puedenmiscompaerosconfiarenmparaserresponsable
tambindesutrabajoyacciones?
Meinspirarnmiscompaerosparadarlomejordem
mismoeneltrabajoquedesempeoysegnlosestndaresde
rendimientomsaltos?
Puedoesperarqueseancomprensivosytolerantesconmigosi
algunavezcometounfalloomicompromisoflaquea?
Podemosconfiarenquenuestrojefenosproporcionartodo
lonecesariopararealizardelamejormaneraposiblenuestra
labor?
Puedocontarconquepodrcontinuarconmiformaciny
desarrolloprofesional?
Lacreacindeunverdaderoequipoesunviajeemocionalqueno
puedecomprarselomismoquesecompraunproductodelos
prefabricadosyvendidosporconsultoras.Eselresultadodeuna
prcticaconstantedecompromisosyestndarescumplidos,metas
comunesalcanzadasyvisionesalimentadasporlapasinyla
energa.Losdirectivoscomprometidosnodisponendetodaslas
clavesacercadecmocrearelequipoperfecto,perostienen
capacidadparaencontrarmuchasdeellasconeltiemposisu
compromisosemantieneconlamismaintensidad.
Fin del resumen

Autora
MarthaI.Finneyesconsultora,conferencianteycolumnista
especializadaencomunicacionesdeliderazgoycompromisode
empleados.EseditoradelarevistaonlineWorkingfromtheHeartLandy
autora,solaoencolaboracin,denumerososlibros,entreellosHRfrom
theHeart(conLibbySartain).
Ficha tcnica Compra del libro

Editorial:Financial Times Press Si has ledo el resumen y quieres
ISBN:9780132354912 profundizar ms te recomendamos
Temticas: comprar el libro completo aqu
Recursos humanos
Atraer, motivar y retener a los
empleados
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