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PROCESOS ESTRATGICO I
AUTOR: Mario Csar Gonzlez Triana
NDICE INDICE
1. El
proceso
de
administracin
estratgica
1.1. Identificacin
de
misin
y
visin
1.2. Auditora
Externa
1.2.1. Anlisis
del
macro
entorno
1.2.2. Anlisis
del
Sector
1.3. Auditora
interna
1.3.1. Anlisis
de
las
reas
funcionales
1.3.2. Anlisis
de
la
cadena
de
valor
1.3.3. Benchmarking
1.3.4. Proceso
de
benchmarking
Acceso rpido
Referencias.
Lista
de
Textos
Lista
de
Figuras.
GENERALIDADES DESARROLLO
GLOSARIO BIBLIOGRAFA
Qu hacemos?
Esta
primera
etapa
debe
ser
el
reflejo
integral
de
la
organizacin,
es
decir
debe
ser
una
declaracin
donde
cada
miembro
de
la
empresa
se
sienta
identificado
ya
que
participo
en
el
proceso.
Visin:
Expresa
el
anhelo
en
el
largo
plazo
donde
se
aspira
a
posicionar
la
organizacin,
la
visin
define
el
objetivo
fundamental
del
negocio.
Valores:
Son
las
actitudes
que
deben
orientar
los
comportamientos
de
los
miembros
de
la
organizacin.
Como
producto
de
los
anlisis
efectuados,
se
deben
identificar
las
oportunidades
y
amenazas
generadas
por
el
macroentorno.
El
macroentorno
de
la
empresa
est
compuesto
por
los
factores
del
medio
ambiente
externo
Factores
polticos-legales
que
impactan
directa
o
indirectamente,
el
desarrollo
y
sostenibilidad
de
la
empresa.
Estos
factores
corresponden
a
las
normas,
leyes,
regulaciones
emanadas
de
los
agentes
Los
factores
externos
que
impactan
la
empresa
se
pueden
agrupar
en
poltico-legales,
gubernamentales
y
organismos
regulatorios.
econmicos,
socioculturales,
tecnolgicos
y
ambientales.
Estabilidad
poltica
del
pas
Para pensar:
En
este
momento
en
cul
fase
del
ciclo
econmico
se
encuentra
el
sistema
econmico
del
pas?
(Auge,
crisis,
depresin,
recuperacin).
Actitud
ante
productos
extranjeros,
ante
la
piratera
y
contrabando
Por
ejemplo,
los
diferentes
hoteles
que
compiten
en
el
pas
integran
el
sector
hotelero.
Tamao
de
la
poblacin
Cada
sector
tiene
unas
caractersticas
propias
que
determinan
las
acciones
a
desarrollar
por
las
Nivel
de
formacin
del
cliente
empresas
para
competir
exitosamente.
Distribucin
de
la
poblacin
Objetivos
del
anlisis
del
sector
Determinar
el
grado
de
atractivo
para
seguir
compitiendo
en
el
sector.
Para
pensar:
Identificar
las
caractersticas
del
sector.
Cules
cambios
de
la
poblacin
han
determinado
el
surgimiento
de
nuevos
productos
y
servicios?
Metodologa
Factores
tecnolgicos
El
anlisis
sectorial
se
desarrolla
teniendo
como
referencia
el
anlisis
de
las
cinco
fuerzas
competitivas
desarrollado
por
Michael
Porter.
Son
los
aspectos
relacionados
a
la
tecnologa
disponible
que
puede
facilitar
los
procesos
de
la
empresa.
Para pensar:
Cules han sido los cambios generados por el desarrollo de las telecomunicaciones?
Factores ambientales
Son las condiciones de recursos y ambiente en las que la empresa desempea su accin.
Un
sector
que
est
creciendo,
genera
un
alto
nivel
de
competencia
entre
las
empresas
del
sector
La
rentabilidad
promedio
est
determinada
por
el
nmero
de
empresas
que
compiten,
a
mayor
nmero
de
empresas
competidoras
menor
rentabilidad.
En
un
sector
que
tenga
una
alta
rentabilidad,
la
competencia
interna
entre
las
empresas
del
sector
es
menor.
Figura
2.
Anlisis
de
las
cinco
fuerzas,
modelo
propuesto
por
Porter,
M.
Fuente:
Adaptado
de
Porter.
(1987).
En
un
sector
donde
los
competidores
tienen
una
posicin
dbil
determinada
por
su
tamao,
posicionamiento
y
capacidad
financiera,
se
pueden
desarrollar
acciones
estratgicas
ofensivas.
Las
cinco
fuerzas
identificadas
por
Porter
(2000),
afectan
a
todas
las
empresas
del
sector,
sin
embargo
la
influencia
ser
variable
para
cada
una.
La
rivalidad
interna
es
determinante
para
garantizar
el
xito
de
las
estrategias
desarrolladas
por
las
empresas
del
sector,
ya
que
la
respuesta
ante
una
accin
estratgica
puede
originar
El
anlisis
sectorial
es
fundamental
para
disear
las
estrategias
a
utilizar
por
la
empresa.
represalias
como
reduccin
de
precios,
aumento
de
publicidad,
aumento
de
la
calidad.
Para
adelantar
el
anlisis
sectorial
se
deben
considerar
entre
otros
los
siguientes
aspectos:
En
un
sector
donde
las
barreras
de
salida
(inversiones
en
activos
fijos,
aspectos
sentimentales,
1) Poder
de
negociacin
de
los
clientes:
aspectos
contractuales)
son
altas,
aumenta
el
nivel
de
competencia
interna.
Alto
nivel
de
curva
de
experiencia
Si
los
insumos
entregados
por
el
proveedor
son
especializados
(diferenciados),
se
genera
un
Aranceles
alto
poder
de
negociacin
del
proveedor
ya
que
la
sustitucin
de
un
producto
por
otro
es
muy
difcil.
Regulacin
gubernamental
1) Amenaza
de
sustitutos:
Posesin
de
patentes
y
licencias
Acceso
a
materias
primas
Factores
que
pueden
generar
la
sustitucin:
precio,
calidad,
caractersticas
del
producto,
salud
El
nivel
de
rentabilidad
est
determinado
por
el
nmero
de
empresas
que
compiten
en
un
Los
productos
sustitutos
provienen
de
un
sector
diferente
al
propio,
por
ejemplo:
sector
por
lo
tanto,
en
la
medida
que
un
sector
tenga
barreras
de
entrada
ser
atractivo
para
mantenerse
o
entrar
a
competir
en
el
mismo.
El
acero
ha
sido
sustituido
por
el
aluminio
en
la
fabricacin
de
autos,
los
factores
que
generado
la
sustitucin
son:
menor
peso
del
aluminio,
lo
que
determina
desarrollar
motores
de
menor
Se
puede
dar
la
situacin
en
la
que
a
pesar
de
existir
barreras
de
entrada,
se
da
el
ingreso
de
consumo
de
combustible.
nuevos
competidores
porque
pueden
contar
con
productos
de
alta
calidad,
precios
bajos,
mejores
desarrollos
de
marketing.
El
azcar
ha
sido
sustituido
por
los
edulcorantes
artificiales;
la
sustitucin
se
ha
originado
por
factores
de
salud.
Es
importante
que
el
estratega
identifique
los
posibles
nuevos
entrantes
para
desarrollar
acciones
que
le
permitan
enfrentar
a
los
nuevos
competidores.
El
vidrio
ha
sido
sustituido
por
el
plstico
en
la
produccin
de
envases.
Cada
nuevo
competidor
representa
un
peligro
ya
que
su
entrada
genera
disminucin
de
la
La
posibilidad
de
sustitutos
genera
un
lmite
de
precio
que
se
puede
cobrar
antes
que
los
rentabilidad
y
puede
representar
para
los
competidores
actuales
la
prdida
de
la
cuota
de
clientes
se
cambien
al
sustituto.
Este
aspecto
determina
la
ganancia
y
genera
una
competencia
mercado.
ms
intensa.
Poder de negociacin de los proveedores: En la medida que el precio del sustituto disminuya aumenta la competencia.
Proveedores de insumos o materias primas La probabilidad de surgimiento de sustitutos para el producto o servicio ofrecidos.
Proveedores
de
tecnologa
1.3.
Auditora
interna
Proveedores
de
servicios
Si
el
nmero
de
proveedores
del
sector
es
reducido,
estos
tienen
una
posicin
Permite
establecer
la
posicin
de
la
organizacin
frente
a
las
Fortalezas
y
Debilidades
propias.
dominante
y
pueden
fijar
condiciones
como
precios,
formas
y
plazos
de
pago,
tiempos
de
entrega.
La
auditora
es
un
proceso
donde
participan
todos
los
miembros
de
la
empresa
partir
de
la
recopilacin
y
anlisis
de
la
informacin
de
las
diferentes
operaciones.
Si
el
costo
de
cambio
de
un
proveedor
es
alto
para
una
empresa,
el
proveedor
tiene
un
alto
nivel
de
negociacin.
Para
desarrollar
la
auditora
Interna
se
pueden
utilizar
las
siguientes
herramientas:
Finanzas
y
Contabilidad
Direccin:
Esta
actividad
se
enfoca
en
la
administracin
del
recurso
humano
y
comprende:
Produccin
y
operaciones
Motivacin:
Se
analizan
los
elementos
que
la
organizacin
emplea
para
que
los
individuos
Sistemas
de
administracin
de
informacin
mantengan
un
comportamiento
personal
que
permita
generar
un
ambiente
laboral
adecuado.
Planeacin:
Esta
actividad
tiene
como
objetivo
definir
planes
y
objetivos
para
que
el
futuro
Se
debe
tener
en
cuenta:
sema
lo
menos
incierto
posible.
Mecanismos
de
Seleccin,
capacitacin
de
empleados
La
planeacin
busca
que
la
empresa
puede
enfrentar
los
cambios
de
forma
ms
segura
y
pueda
Administracin
de
sueldos
y
salarios
encarar
cualquier
eventualidad.
Mecanismos
de
evaluacin
del
desempeo.
El
proceso
de
planeacin
debe
involucrar
a
todos
los
miembros
de
la
organizacin
de
forma
que
Plan
de
carrera.
haya
identidad
con
los
objetivos
definidos.
Polticas
disciplinarias.
Ente
otros
aspectos
a
verificar
en
esta
rea
se
deben
considerar:
Marketing
Utilizacin
de
elementos
de
la
administracin
estratgica.
Objetivos
correctamente
definidos.
El
proceso
de
marketing
comprende
siete
diferentes
etapas:
Anlisis
de
clientes.
El
resultado
expresado
en
las
razone
financieras
reflejan
una
situacin
determinada
en
un
momento
especfico,
por
ello
es
necesario
el
anlisis
y
comparacin
de
las
mismas
a
travs
del
Venta
de
productos
y
servicios
tiempo
y
comparando
las
razones
con
el
promedio
de
la
industria.
Planeacin
de
productos
y
servicios
Se
deben
considerar
cinco
tipos
de
razones
financieras:
Fijacin
de
precios
Distribucin.
1 Razones
de
liquidez.
Caractersticas de los canales de distribucin. Capacidad para atender las deudas y el crecimiento del negocio.
Presencia
de
la
empresa
en
internet.
Capacidad
de
reunir
por
medio
de
la
relacin
Pasivo
/
capital,
el
capital
necesario
a
largo
plazo.
Calidad
del
servicio
de
la
organizacin.
Disponibilidad
de
capital
de
trabajo.
Finanzas
y
Contabilidad.
Produccin
y
operaciones
La
posicin
financiera
de
la
organizacin
refleja
su
posicin
competitiva.
Esta
funcin
consiste
en
las
actividades
que
transforman
las
materias
primas
en
productos
y
Identificar
las
fortalezas
y
debilidades
financieras
es
un
aspecto
fundamental
para
la
servicios.
formulacin
de
estrategias
y
su
implantacin
exitosa.
En
el
anlisis
de
produccin
y
operaciones
se
deben
evaluar
aspectos
como:
Financieramente
los
siguientes
aspectos
son
fundamentales
para
evaluar
y
definir
la
posicin
de
la
empresa:
Eleccin
de
la
tecnologa.
Diseo
de
procesos.
Liquidez.
Nivel
de
endeudamiento
Calidad
de
los
procesos
Capital
de
trabajo.
Ubicacin
y
organizacin
de
la
instalacin.
Rentabilidad
Ubicacin
de
proveedores
y
clientes
Uso
de
activos
Confiabilidad
de
los
proveedores
Flujo
de
efectivo
Antigedad
de
las
mquinas.
Para
analizar
la
situacin
financiera
de
la
empresa
se
utilizan
las
razones
financieras
que
se
calculan
a
partir
del
estado
de
resultados
y
el
balance
general
de
la
empresa.
Control
de
inventarios.
El
anlisis
de
la
cadena
de
valor
consiste
en
identificar
los
costos
asociados
a
cada
una
de
las
actividades
primarias
de
forma
que
se
evidencien
las
fortalezas
y
debilidades
que
permitan
o
dificulten
el
desarrollo
de
una
ventaja
competitiva.
Dicho
de
otra
forma,
el
anlisis
de
la
cadena
de
valor
permite
identificar
las
actividades
de
la
empresa
que
se
pueden
convertir
en
competencias
distintivas.
1.3.3. Benchmarking
Es
un
proceso
que
permite
analizar
y
comparar
los
productos,
servicios
y
prcticas
del
negocio
frente
a
las
mejores
prcticas
de
los
competidores
o
al
lder
del
sector.
Figura
4.
Mapa
conceptual
de
benchmarking
Fuente:
EdeP.
(2011).
Accin
tctica:
Son
aquellas
acciones
tomadas
para
mejorar
una
estrategia,
comprende
menos
Lista
de
Textos
recursos
y
ms
generales,
y
es
relativamente
fcil
de
implantar
y
de
revertir.
Porter,
M.
E.,
&
Rosas,
S.
M.
E.
(2000).
Estrategia
competitiva:
Tcnicas
para
el
anlisis
Actividades
de
valor
agregado:
Son
las
que
agregan
valor
(desde
el
punto
de
vista
del
cliente)
a
de
los
sectores
industriales
y
de
la
competencia.
Mxico:
Continental.
los
productos
o
servicios
que
son
el
resultado
del
proceso.
Lista
de
Figuras.
Benchmarking:
Es
una
herramienta
analtica
empleada
para
determinar
si
las
actividades
de
la
EdeP.
(2011).
Mapa
conceptual
de
benchmarking.
(Mapa).
Recuperado
de
cadena
de
valor
de
una
empresa
son
competitivas
en
comparacin
con
las
de
sus
rivales
y
as
http://ecopolitica.net/trabajo-especial-desarrollo-conceptual-del-benchmarking-y-
favorecer
las
ganancias
en
el
mercado.
Implica
la
medicin
de
los
costos
de
las
actividades
de
la
consideraciones-de-aplicacion-practica/
cadena
de
valor
en
una
industria
para
determinar
las
mejores
prcticas
entre
las
empresas
competidoras,
con
la
finalidad
de
duplicar
o
mejorar
tales
prcticas.
El
benchmarking
permite
a
Gonzlez,
M.
(2016).
Modelos
del
proceso
de
administracin
estratgica.
(Diagrama).
una
empresa
tomar
acciones
para
mejorar
su
competitividad
al
identificar
(y
mejorar)
las
Gonzlez,
M.
(2016).
Modelo
de
anlisis
del
macroentorno.
(Diagrama).
actividades
en
las
cuales
las
empresas
rivales
tienen
ventajas
comparativas
en
costo,
servicio,
reputacin
u
operacin.
Porter,
M.
(1987).
Anlisis
de
las
cinco
fuerzas.
(Diagrama).
Recuperado
de
http://www.5fuerzasdeporter.com/
Declaracin
sobre
la
misin
de
la
organizacin:
Es
una
afirmacin
genrica
del
propsito
Porter,
M.
(1987).
La
cadena
de
valor.
(Diagrama).
Recuperado
de
general
de
la
misma.
http://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/
Estrategia:
Principios
y
metas
fundamentales
que
orientarn
el
proceso
administrativo
para
alcanzar
los
objetivos
a
los
que
se
desea
llegar.
Una
estrategia
muestra
como
una
institucin
pretende
llegar
a
sus
objetivos,
las
estrategias
pueden
ser:
a
corto
plazo
(1ao),
a
mediano
plazo
(5
a
6
aos),
a
largo
plazo
(aproximadamente
de
5
a
20
aos).