Alianza Estrategicas

ALIANZAS ESTRATGICAS
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UNIVERSIDAD CATLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL
TEMA : ALIANZAS ESTRATEGICAS

ALUMNOS :
BECERRA ALVITRES DEYSI
CIEZA GUERRERO SHIRLEY
DELGADO FERNNDEZ KEWIN
HERNANDEZ ASTOCHADO DILMER
GUEVARA DIAZ, EDWIN
.
PROFESOR : ING. JAIME TORRES BACA
AO : 2017

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Contenido
INTRODUCCIN................................................................................................... 4
1. MARCO TERICO............................................................................................. 5
1.1. ALIANZA....................................................................................................... 5
1.2. ESTRATEGIA................................................................................................. 5
1.3. ALIANZA ESTRATEGICA................................................................................. 5
1.4. SINERGIA...................................................................................................... 5
1.5. JOINT VENTURE............................................................................................ 5
2. ALIANZA ESTRATGICA............................................................................6
2.1. METAS Y OBJETIVOS............................................................................. 7
2.2. PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS ESTRATGICAS?......................7
2.3. CICLO DE VIDA DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS.........................8
2.3.1. FORMACIN...................................................................................... 8
2.3.1.1. Formulacin de la estrategia.......................................................8
2.3.1.2. Evaluacin de socios.....................................................................9
2.3.1.3. Negociaciones................................................................................ 9
2.3.2. OPERACIN....................................................................................... 9
2.3.3. FIN DE LA ALIANZA..........................................................................9
2.3.3.1. Final Natural................................................................................... 9
2.3.3.2. Extensin...................................................................................... 10
2.3.3.3. Terminacin prematura...............................................................10
2.3.3.4. Continuacin exclusiva...............................................................10
2.4. ALIANZA ESTRATGICA PRODUCTIVA.............................................10
2.5. ALIANZA ESTRATGICA MLTIPLE...................................................10
2.6. TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS....................................................11
2.6.1. ALIANZAS DE MERCADOTECNIA....................................................12
2.6.2. ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS......................................................12
2.6.3. ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE TECNOLOGA....................12
2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS ESTRATEGICAS.....13
2.7.1. VENTAJAS.......................................................................................... 13
2.7.1.1. Diversificacin de producto/servicio........................................13
2.7.1.3. Globalizacin................................................................................ 13

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2.7.1.4. Compartir riesgos........................................................................13

2.7.1.5. Acceso a la tecnologa y otros recursos...................................14
2.7.1.6. Flexibilidad operativa.................................................................14
2.7.1.7. Innovacin y aprendizaje...........................................................14
2.7.1.8. Consolidacin............................................................................... 14
2.7.1.9. Compartir recursos......................................................................14
2.7.2. DESVENTAJAS................................................................................... 15
2.8. LA IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS.....................15
2.9. FRACASOS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS................................17
2.10. EJEMPLOS DE ALIANZA ESTRATGICA...........................................18
2.10.1. Alianzas estratgicas exitosas de Samsung............................18
2.10.2. Alianza Estratgica (Per) Calidad de educacin....................19
2.10.3. Alianza estratgica entre Ecofilm Per S.A.C. y C.F.I.
Corporacin Industrial S.A........................................................................20
3. CONCLUSIONES................................................................................... 22
INTRODUCCIN

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La economa que vivimos actualmente, junto con el desarrollo

tecnolgico y la apertura de mercados, hace que las empresas tengan
que adaptarse a un entorno dinmico. La competencia y el liderazgo de
ventajas competitivas, hacen que da a da, la estructura y las
estrategias de las empresas se adapten a los mismos.
Consecuentemente con esto, han surgido nuevas direcciones y
encaminamientos para las prcticas gerenciales y organizacionales: la
gerencia de recursos humanos, la motivacin, la cultura y el liderazgo
entre otros.
Es bien sabido que la estructura de una organizacin, precede a la

estrategia de la misma, por lo tanto, cuando una organizacin decide
incursionar en nuevos planes y metas corporativas y empresariales,
sufre igualmente, de cambios internos para que sta se beneficie de tal
decisin.
Hoy en da, la competencia y la entrada de nuevos competidores al

mercado hace que las empresas estn constantemente buscando
nuevas oportunidades que les permitan no slo mantenerse dentro del
mercado, sino, competir altamente con sus productos o servicios: el
crecimiento, la diversificacin, la integracin, la renovacin y las
ventajas competitivas son algunas de estas prcticas.
Dentro de una estrategia de diversificacin e integracin corporativa se

encuentran las alianzas estratgicas que son uniones formales entre dos
o ms empresas que tienen como fin, unir sus fuerzas para lograr un
objetivo comn del que ambas se beneficien. Nos referimos a
diversificacin como la compra o la fundicin de otras empresas, en este
caso, relacionadas. Y al crecimiento, que se refiere al aumento de las
actividades comerciales con la integracin vertical y horizontal de otras
empresas.

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1. MARCO TERICO
1.1. ALIANZA
Accin de aliarse dos o ms personas, gobiernos o naciones. Unin
de dos cosas que concurren a un mismo fin
1.2. ESTRATEGIA
Es un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una
decisin ptima en cada momento.
1.3. ALIANZA ESTRATEGICA

Es una asociacin entre dos o ms empresas que unen recursos y
experiencias para desarrollar una actividad especfica, crear
sinergias de grupo o como una opcin estratgica para el
crecimiento. Este tipo de asociacin puede ser utilizada para
conquistar un nuevo mercado (geogrfico o sectorial), adquirir
nuevas habilidades o ganar tamao crtico. Por tanto, es una
alternativa a otras formas de desarrollo, tales como fusiones y
adquisiciones y el desarrollo orgnico. Las Alianzas Estratgicas se
establecen normalmente entre empresas competidoras o que
producen productos o servicios complementarios. Los sectores de
actividad que han tenido particular relevancia son los sectores de
las reas de tecnologa.
1.4. SINERGIA

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Accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de

los efectos individuales.
1.5. JOINT VENTURE

Alianza donde dos o ms empresas se unen para formar una
nueva, concebido como una tercera empresa que nace de los
aportes del capital de por lo menos otras dos.
2. ALIANZA ESTRATGICA
A veces las empresas carecen de recursos para alcanzar todos sus

objetivos estratgicos mediante adquisicin o inversin directa. Las
alianzas estratgicas, o lo convenios corporativos entre empresas,
ofrecen na tercera opcin. Las alianzas estratgicos diferentes de las
fusiones en sentido de que los miembros se mantienen como empresas
independientes pueden tomar muchas formas e implican a distintos
participantes. Se puede dar una colaboracin entre proveedores y sus
clientes (por ejemplo, los convenios de cooperacin necesarios para
hacer funcionar sistemas de inventario justo a tiempo); entre
competidores del mismo sector (por ejemplo, dos fabricantes de
automviles que comparten una planta de ensamblaje), o entre no
competidores con capacidades complementarias (por ejemplo,
promotores de la salud, hospitales y mdicos que cooperan para reducir
costos).
Por lo tanto, las alianzas estratgicas son uniones formales entre dos o
ms organizaciones que tienen como propsito llevar a cabo la
formacin de sociedades que ayuden a la competitividad y al
fortalecimiento de las empresas. Son entendidas tambin, como formas
de cooperacin entre algunos de los entes que directamente influyen en
su comportamiento, proveedores, distribuidores, clientes, nuevos
participantes, entre otros.

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Tambin, se define a la alianza estratgica como un acuerdo realizado

por dos o ms partes para alcanzar un conjunto de objetivos deseados
por cada parte independientemente. Esta forma de cooperacin se
encuentra entre las fusiones y adquisiciones y el crecimiento orgnico.
Las alianzas estratgicas ocurren cuando dos o ms organizaciones se
unen para conseguir beneficios mutuos.
Segn Van. J & Wachowicz M (2010) es un acuerdo entre dos o ms

empresas independientes para cooperar con la finalidad de lograr algn
objetivo comercial especfico.
Para otros es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el

objeto de generar con los aportes de cada una de ellas, proyectos de distinto
tipo.
Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.

La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el
cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas
de alto rendimiento y otras de rendimiento medio.
Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro

enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen
destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que
permite aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el
conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales
distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales.
2.1. METAS Y OBJETIVOS

Las metas y objetivos de una alianza estratgicas pueden ser muy variados,
sin embargo y segn el propsito conjunto de ambas empresas, es
indispensable poner en claro los trminos a los cuales estas quieren llegar.

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La claridad en aspectos tales como quien manejar esta alianza, quien

tomar las decisiones, entre muchos otros, es fundamental para un
adecuado funcionamiento de la misma. Antes de establecer cualquier tipo de
alianza es necesario llevar a cabo y con mucha claridad un anlisis propio del
potencial de la empresa e ideas concisas sobre los gastos conjuntos y
medidas alternativas en caso de crisis.
Flexibilidad
Adquisicin de nuevos clientes
Aumenta fortalezas, disminuye debilidades
Acceso a nuevos mercados y tecnologas
Riesgos compartidos
2.2. PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS ESTRATGICAS?
Las alianzas estratgicas sirven para:
Cumplir con los objetivos especficos de la empresa. Es decir,

para conseguir todo aquello que le conviene de manera directa
(ganancia econmica, consolidacin institucional, bases de
estabilidad, contactos, prestigio, influencias, etc)
Para ayudar a crear un sistema de convivencia ms armonioso,
favoreciendo as al conjunto de toda la sociedad.
Para generar oportunidades de desarrollo que no slo sirvan

para la propia empresa, sino para que otros tambin se
beneficien. De esa manera, hay tambin un beneficio indirecto,
pues habrn ms clientes, ms amigos, ms aliados, ms
apoyos, una interaccin ms agradable y ms posibilidades
para todos.
Para mejorar la integracin social y para propiciar formas de

participaciones ms eficaces. Si las alianzas estratgicas se
multiplican, ser ms fcil entenderse entre los distintos
sectores; la gobernabilidad ser ms simple y eficiente; la
coordinacin prctica de actores diferentes ser ms fluida y

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efectiva; y se incrementarn las posibilidades para que mejorar

la informacin, la participacin en las decisiones, en las
acciones y en los beneficios, por parte de todos los sectores.
Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores

oportunidades de desarrollo humano a todos los miembros de la
sociedad. Es decir, las alianzas estratgicas pueden ser un
factor clave en el desarrollo integral de un pas.
2.3. CICLO DE VIDA DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
2.3.1. FORMACIN
Formar una alianza estratgica, es un proceso que implica varios pasos
importantes mencionados a continuacin:
2.3.1.1. Formulacin de la estrategia

Se examina la posibilidad de crear una alianza estratgica y se
examinan los objetivos, posibles problemas, estrategias de obtencin de
recursos para la produccin, tecnologa y personal. Es necesario que los
objetivos de la empresa y de la empresa aliada, sean compatibles.
2.3.1.2. Evaluacin de socios

En esta fase, los posibles socios para la alianza son analizados, con el
fin de encontrar el adecuado para poder trabajar juntos. Una
organizacin debe conocer las debilidades, las fortalezas de la otra
empresa antes de hacer una alianza con la misma. Tambin se debe
tomar en cuenta el estilo de administracin que tiene la otra
organizacin para poder lograr una compatibilidad.
2.3.1.3. Negociaciones
Despus de haber elegido al socio ideal para la alianza, prosigue la
realizacin de contratos. Al principio, todas las partes involucradas,
discuten sobre sus metas y objetivos para ver si son realistas y factibles.

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Luego cuando se llega a un acuerdo, se asignan los respectivos roles en

la alianza.
2.3.2. OPERACIN
En esta fase, se hace una estructura interna en la que se dividen las
diferentes funciones de la organizacin. Cuando se est operando, la
estrategia se convierte como en una nueva empresa pero con personal
de las empresas asociadas que trabajan para lograr los objetivos
establecidos y mejorar el desempeo de la alianza la cual requiere una
estructura y procesos efectivos pero sobre todo, un buen y fuerte
liderazgo. Los presupuestos deben estar unidos al igual que los recursos
que utilizan y el desempeo de la alianza debe ser medido y evaluado.
2.3.3. FIN DE LA ALIANZA

Hay varias formas en las que una alianza estratgica llega a su final:5
2.3.3.1. Final Natural

Cuando los objetivos por los cuales se hizo la estrategia, son alcanzados
y no se requiere ms cooperacin del aliado. Un ejemplo de un fin
natural de una estrategia, es cuando las empresas Dassault y British
Aerospace, se unieron para realizar un modelo de avin de combate y
cuando se termin, la cooperacin del aliado ya no fue necesaria.
2.3.3.2. Extensin
Despus de cumplir el objetivo principal de la alianza, las organizaciones
deciden extender la cooperacin hacia otros productos o procesos
futuros. Un ejemplo es el caso de Renault cuando trabajo en conjunto
con Matra al realizar tres exitosas generaciones de la minivan Espace.
2.3.3.3. Terminacin prematura

En este caso, la alianza estratgica termina antes de que se cumplan
los objetivos por la cual se haba creado.

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2.3.3.4. Continuacin exclusiva

Si uno de los aliados desea abandonar antes de que se cumpla el
objetivo, la otra organizacin, la otra parte puede decidir si continuar el
proyecto por su cuenta.
Adquisicin de socio: Las compaas fuertes, algunas veces se les

presenta la oportunidad de hacerse cargo de los socios ms pequeos.
Si la empresa adquiere otro socio, la alianza con el anterior llega a su fin.
2.4. ALIANZA ESTRATGICA PRODUCTIVA

Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar
en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y
lograr economas de escala. Sus premisas bsicas son el gana-gana, los
valores compartidos y el compromiso con el xito.
El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva

consiste en comparar el todo resultante de la asociacin con la suma de las
partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la
asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que
podra producir el individuo aislado.
2.5. ALIANZA ESTRATGICA MLTIPLE
La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay
que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El
estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar
alianzas estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica
desarrollar una fbrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es
decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce
permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un
portafolio de alianzas estratgicas.

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As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para
conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuacin entre
los recursos internos y externos.
2.6. TIPOS DE ALIANZAS ESTRATGICAS
El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el

acertijo del ciego y el paraltico perdido en el bosque. La respuesta es que
slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la
locomocin y su unin hace la fuerza.
Otra alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de

EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda
guerra mundial. Winston Churchil la expres en una frase que dirigi a su
pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.
Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de
empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia
en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los
dems giran alrededor, etc.

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Los tipos de alianzas existen, segn su propsito as es cmo se definen. Sin

embargo, en toda alianza existen tres patrones bsicos que se relacionan
con mercados, productos y tecnologa.
2.6.1. ALIANZAS DE MERCADOTECNIA
El fin bsico de esta alianza es el incremento de ventas, puede ser

expandiendo el negocio a los mercados internacionales. Tambin funciona
como proteccin por incursiones de la competencia.
2.6.2. ALIANZAS SOBRE PRODUCTOS

Pueden ser de dos tipos:
a) Compradores con sus proveedores: Esta alianza tiene como

funcin mejorar la calidad y reducir los costos.
b) Asociaciones de manufactura conjunta: Cuando existe una

demanda que no puede ser cubierta, esta alianza ayuda al crecimiento
productivo, y de igual manera a reducir los costos directos.
2.6.3. ALIANZAS PARA EL DESARROLLO DE TECNOLOGA

Con esta alianza se reducen los riesgos y costos por el desarrollo de
productos o nuevas tecnologas ya que se comparte el capital invertido.
Estos tres patrones de creacin de Alianzas pueden generar otras tantas, ya

que dependiendo de la funcin y el fin del negocio se puede desarrollar
propias versiones. Por ejemplo:
a) Alianzas de productores y distribuidores, Convenios de mercadotecnia,

Alianzas de economa de escala.
b) Alianzas para distribuir riesgos.
c) Alianzas de investigacin y desarrollo en comercializacin, nuevos
procesos.
d) Franquicias detallistas, licencias.

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Las alianzas tambin pueden generar la creacin de nuevas entidades o

pueden establecer el grado de propiedad de la misma. Y en base a esto,
las alianzas se pueden clasificar en 4:
a) Hay propiedad de los socios y se puede crear una nueva entidad.

Ejemplo, Joint Venture y Consorcios de Exportacin.
b) Hay propiedad, pero no se crea entidad. Ejemplo, intercambio de

acciones.
c) No hay propiedad de los socios, pero se crea una entidad. Ejemplo,

proyectos patrocinados por gobiernos o instituciones
internacionales.
d) No hay propiedad ni entidad. Ejemplo, franquicias, licencias,

contratos de manufactura.
2.7. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS

ESTRATEGICAS
Cada vez ms se opta por las alianzas, a medida que las nuevas realidades
de los negocios las dotan de mayores ventajas. Es por ello que a
continuacin se dan a conocer las ventajas y desventajas de este modelo de
combinacin.
2.7.1. VENTAJAS
2.7.1.1. Diversificacin de producto/servicio.
Facilita un mayor y ms rpido crecimiento de la oferta de productos o

servicios que no exija una inversin de tiempo ni suponga riesgo del
capital necesario para el desarrollo interno.
2.7.1.2. Integracin vertical

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Adquirir un proveedor para asegurarse la capacidad de predecir la

disponibilidad o el coste de las materias primas, o un distribuidor que
proporcione un nuevo canal a sus productos o servicios.
2.7.1.3. Globalizacin
Las alianzas que traspasan fronteras ofrecen a las firmas un mayor
alcance geogrfico en los diversos mercados globalizados y permiten
enfoques adaptados a los mercados locales y a los clientes individuales.
2.7.1.4. Compartir riesgos

Una alianza estratgica le permite a una compaa emprender
actividades que puede ir desde la introduccin de nuevos productos
hasta la creacin de nueva tecnologa que resultara demasiado costosa
y arriesgada el realizarla por s mismo.
2.7.1.5. Acceso a la tecnologa y otros recursos
Permite a las firmas establecer lazos con multitud de grupos:

competidores, suministradores, clientes y universidades. El
aprovechamiento de recursos externos hace viable a una firma el
desarrollo de su capacidad competitiva al aportarle, de forma inmediata,
conocimientos o capacidades especializados con una inversin de capital
ms baja de la que sera necesaria si la firma los desarrollara por s misma
o los adquiriera.
2.7.1.6. Flexibilidad operativa

Hace realidad que una organizacin comprometa recursos limitados en
una oportunidad de negocio sin que ello interfiera significativamente en
las operaciones que est llevando a cabo.
2.7.1.7. Innovacin y aprendizaje.

Pueden encender la chispa que propulse un avance innovador al unir
tecnologas y personas con el objetivo de crear nuevos productos y
servicios. Facilitan el aprendizaje organizativo al compartir los socios sus
conocimientos y su pericia, sus capacidades y su buena praxis.

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2.7.1.8. Consolidacin
El recorte de gastos y la mejora de la eficiencia son, evidentemente, las
principales consecuencias de muchos acuerdos. Los procesos de
consolidacin dentro de un mismo sector impulsan infinidad de conciertos
entre compaas de asistencia sanitaria, de servicio pblico, de servicios
financieros y entre los medios de comunicacin.
2.7.1.9. Compartir recursos
El desarrollo de las economas de escala multiplica en ocasiones la
eficacia de la organizacin mediante un mejor aprovechamiento de los
recursos.
2.7.2. DESVENTAJAS
Se puede hacer mencin de la desventaja que representa el no contar
con una buena alianza estratgica ya sea antes o durante dicha
combinacin lo siguiente:
1) Diferencias significativas entre los objetivos perseguidos

2) Diferencias irreconciliables en la cultura empresarial o estilos de
direccin.
3) Percepcin de desigualdades en el reparto de la carga.
4) Debilitamiento de la posicin negociadora de alguna de los socios al
tomar uno de los socios una posicin de fuerza por los conocimientos
adquiridos o cambio de circunstancias.
5) Comportamiento oportunista de alguno de los participantes.

6) Falta de rigor en el anlisis estratgico.
7) El que se presente una situacin poltica inestable.
8) Cambio de moneda impredecible.
9) Falta de familiaridad con la forma de hacer negocios en el pas.
2.8. LA IMPORTANCIA DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS

En el mbito de la globalizacin se hacen necesarias las alianzas estratgicas
para facilitar que cualquier empresa o negocio pueda alcanzar sus objetivos
trazados. Las alianzas estratgicas permiten a las empresas crecer, avanzar
y desarrollarse en forma ms rpida y oportuna; por ello, el establecer una
poltica que propicie las alianzas estratgicas es fundamental para un

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desarrollo empresarial favorable. Estos y otros considerandos justifican el

estudio de la importancia de las alianzas estratgicas.
Se denominan alianzas estratgicas a las asociaciones entre empresas

competidoras o potencialmente competidoras que prefieren llevar a cabo un
determinado proyecto mediante la coordinacin de capacidades, medios y
recursos. Entraa una relacin mutua y continua con un compromiso a largo
plazo. Llevan consigo intercambio de informacin y reconocimiento de
riesgos y recompensas en la relacin.
Se llama alianza estratgica a la colaboracin entre dos o ms empresas
para generar una ventaja competitiva y lograr objetivos que difcilmente
seran alcanzables de manera individual.
Una alianza estratgica es la unin de dos o ms personas naturales o
jurdicas, con el propsito de unir esfuerzos y recursos para producir nuevos
proyectos, productos o acciones que les permita diferenciarse de su
competencia y fortalecer su posicionamiento en el mercado.
Los especialistas en el tema coinciden en sealar que todos los

emprendedores, empresas y negocios forman parte del sistema social, esto
significa que, no solo tenemos un compromiso intrnseco con las dems
personas, sino que, debemos ser conscientes de que nuestro accionar,
produce un determinado impacto en el grupo humano de nuestro entorno.
Esto implica tambin que nuestra presencia en un determinado mercado
puede pasar desapercibida, como que tambin, puede originar una reaccin
de significativa importancia.
Las alianzas estratgicas sirven para muchos fines, pero lo significativo en

cada caso es tener claro lo que se trata de lograr, y el modo o proceso de
cmo obtener el resultado esperado.

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Veamos algunas de las razones del porqu de la importancia de las alianzas

estratgicas.
1. Optimizan la posibilidad de alcanzar los objetivos formulados

por la empresa. Las alianzas estratgicas son instrumentos que
permiten asegurar el logro de los objetivos trazados por la empresa, en
muchos casos, en tiempos ms cortos de lo planificado.
2. Propician el incremento de los ingresos econmicos. Las

alianzas estratgicas permiten a las empresas que comparten un mismo
mercado, ver incrementados sus ingresos econmicos al unir sus recursos
y esfuerzos en bien de su mutuo beneficio.
3. Permiten llevar trfico a los sitios Web en forma convincente,

precisa y rpida. Las alianzas estratgicas posibilitan endosar
personas pertenecientes al mercado objetivo, este hecho es lo que
permite llevar trfico a los sitios Web en forma convincente, precisa y
rpida.
4. Posibilitan la generacin de oportunidades de desarrollo. Las

alianzas estratgicas generan tambin beneficios para terceros en su
entorno, es decir, producen beneficios indirectos que suscitan ms y
mejores posibilidades para todos los actores que interactan en el
mercado objetivo.
5. Brindan mejores oportunidades para el desarrollo humano y

ayudan a mejorar la calidad de vida. Las alianzas estratgicas
pueden llegar a convertirse en instrumentos que incrementen las
posibilidades de desarrollo integral para las personas que conforman un
determinado mercado, y si se multiplican estratgicamente y en forma

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oportuna, pueden ser capaces de llegar a transformarse en un factor

determinante en el desarrollo integral de todo un pas.
Debe tenerse en cuenta que las alianzas estratgicas deben ser planificadas
y administradas de manera similar, que cualquier otro proyecto de inversin,
y que todos estamos llamados a difundir y promover la importancia de su
aplicacin y uso eficiente, sobre todo en el mundo empresarial. De ese modo
nuestra sociedad podr evolucionar en forma ms dinmica y oportuna.
2.9. FRACASOS DE LAS ALIANZAS ESTRATGICAS
El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a

trabajar de otra manera, los prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los
productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de vida. Por eso la
capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.
El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy

empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en
algn mercado y ser socias en otros.
Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento.
Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que
no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni
comunicacin estratgica, ni visiones compartidas.
Los siete pecados capitales de la inteligencia social:

Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin
sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.

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2.10. EJEMPLOS DE ALIANZA ESTRATGICA

El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam
Smith quien descubri que un obrero trabajando solo produca 1 alfiler por
da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000. Agregando
tecnologa hoy hacen 80.000.
Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente
cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa
como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza, seguridad, seleccin y
capacitacin de personal.
2.10.1. Alianzas estratgicas exitosas de Samsung.
Un estilo de gestin que es abierto y beneficioso para todos. SAMSUNG

Electronics disfruta en la actualidad de relaciones estratgicas con
numerosas empresas lderes en el mundo. Estamos fomentando una
atmsfera de apertura y beneficio mutuo para asociarnos con otros lderes
del sector mundial de aparatos electrnicos y desarrollar de forma conjunta
productos que mejoren la calidad de las vidas de nuestros clientes.
Socios:
. Nokia, Abril de 2007, Desarrollo conjunto de tecnologa para telfonos
y soluciones de estandarizacin.
. Sony (S-LCD), Julio de 2006, Inversin conjunta en LCD de 8

generacin (cristal de 2.200 mm. x 2.500 mm.)
. IBM, marzo de 2006, Desarrollo conjunto y tecnologa de mercado de

soluciones industriales de impresin.
. Intel & Microsoft, Marzo de 2006, Desarrollo conjunto de UMPC
. Discovery, septiembre de 2005, Cooperacin en contenido de alta

definicin
. Salvarani, Julio de 2005, Desarrollo conjunto de nuevos productos

integrados que combinan electrodomsticos y mobiliario.

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. Sun Microsystems, Julio de 2005, Cooperacin en sistemas

informticos empresariales de prxima generacin y soluciones.
. Toshiba (TSST), Abril de 2004, Desarrollo y comercializacin de

dispositivos de almacenamiento pticos.
. Sony (S-LCD), marzo de 2004, Establecimiento de alianza estratgica

para LCD de 7 generacin (1.870 x 2.200 mm.).
. Entre otras.
2.10.2. Alianza Estratgica (Per) Calidad de educacin
La Alianza Estratgica fue creada en marzo de 2002 en Lima, Per como una
asociacin civil. Inicialmente estaba conformada por las tres principales
universidades pblicas del pas: la Universidad Nacional Mayor de San
Marcos (UNMSM), la Universidad Nacional de Ingeniera (UNI) y la
Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM). En el 2010 se incorpor la
Universidad Nacional del Callao (UNAC) como cuarto miembro principal.
En la actualidad destacan los programas de intercambio, a nivel de pregrado

y postgrado, con universidades en Francia, Espaa e, Italia, que la Alianza
Estratgica promueve entre los estudiantes de sus miembros.
Organizacin y gobierno
La Alianza Estratgica es administrada, dirigida y representada por su

Consejo Directivo. Sin embargo, tiene como rgano supremo a la Asamblea
General de Asociados, formada por los rectores de sus miembros principales.
Entre las funciones principales de este consorcio est la de unir fuerzas para
buscar una mejor enseanza en el Per. Estas universidades comparten sus
bibliotecas entre los estudiantes de sus miembros. Sus miembros principales
son las universidades pblicas con mayor prestigio en Lima y en el Per,
tanto en el mbito acadmico como de investigacin.

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Miembros principales
. Universidad Nacional Mayor de San Marcos

. Universidad Nacional de Ingeniera
. Universidad Nacional Agraria La Molina
. Universidad Nacional del Callao
Miembros asociados
. Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco

. Universidad Nacional de San Agustn de Arequipa
. Universidad ESAN
. Universidad Nacional Federico Villarreal
. Universidad Privada Antenor Orrego
. Universidad Tecnolgica del Per
. Universidad Nacional de Cajamarca
. Universidad Nacional Santiago Antnez de Mayolo
. Universidad Cientfica del Sur
2.10.3. Alianza estratgica entre Ecofilm Per S.A.C. y C.F.I.

Corporacin Industrial S.A.
Gracias a una relacin comercial slida establecida entre Ecofilm Per S.A.C.
y C.F.I. Corporacin Industrial S.A. hemos podido avanzar en forma segura en
el desarrollo de nuestra actividad. Hoy por hoy utilizamos el 100% de
materia prima y el 90% de accesorios de fabricacin nacional, hecha en la
Planta Industrial de C.F.I para elaboracin de productos Ecofilm.
C.F.I. Corporacin Industrial es la nica empresa en el Per que cuenta con

una planta industrial capaz de demostrar procesos de fabricacin de insumos
para imprimir, planta plenamente verificable. Su labor social llega,
generando empleo en nuestro pas a ms de 25 familias directamente y ms
de 200 indirectamente.
Es la primera promotora de consumo de productos de impresin nacionales,

dando as eco a las diferentes campaas promovidas por el gobierno del
Per, como por ejemplo Cmprale al Per.

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Ecofilm Per S.A.C. es comercializador autorizado de materia prima y

productos terminados fabricados por C.F.I Corporacin Industrial.
La Alianza realizada con C.F.I. Corporacin Industrial, nos asegura una gran
solidez de abastecimiento y apoyo tecnolgico en nuestra actividad; as
mismo nos ha servido para hacer los primeros contactos en el exterior, con la
finalidad de exportar materia prima (tinta, polvo de Tner y Nylon) en una
primera etapa a Ecuador, Bolivia y Colombia y en una segunda, exportar
producto terminado con la apertura de Ecofilm Ecuador que inici sus
operaciones el ao 2,011.
Para este ao 2,010 ha realizado una nueva alianza comercial con la

empresa SERCOM (Services Company S.A.C), www.serviscompany.com
empresa que se convertir a partir de este ao el canal mayorista a nivel
nacional de los Productos ecofilm, aperturando con esta estrategia el
abastecimiento de nuestros productos en todo el norte del pas.

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3. CONCLUSIONES
Las alianzas estratgicas, independientemente de su naturaleza,

caractersticas, formas de operacin y efectos financieros que
reducen sobre sus participantes, son cada da ms utilizadas por
stos en el curso normal de sus negocios.
Es de suma importancia el que los empresarios e inversionistas

puedan valorar en forma precisa la conveniencia de ampliar el
mbito de aplicacin de este tipo de convenios, lo anterior a efecto
de poder potenciar y optimizar el uso de su infraestructura tanto
operativa como financiera.
Las alianzas estratgicas siempre benefician en principio a los

aliados, con el beneficio mutuo de ventajas complementarias y de
un aprendizaje comn. Estas son llamadas, precisamente, alianzas
estratgicas complementarias pues estn diseadas para
aprovechar las oportunidades de mercado al combinar los activos
de las empresas asociadas en formas complementarias, a fin de
crear un nuevo valor.
Las compaas forman alianzas porque carecen de ciertos recursos

o aptitudes que tienen otras empresas. En ese contexto, se
reconocen dos tipos de alianzas complementarias: las verticales y

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las horizontales. La alianza vertical comprende la distribucin, el

proveedor y las funciones de subcontratacin que se encuentran en
distintas etapas de la cadena de valor. Y la alianza horizontal, por
su parte, se utilizan con frecuencia para aumentar la
competitividad estratgica de los socios que participan en ellas.
Aunque las alianzas horizontales casi siempre se enfocan en el
desarrollo a largo plazo de la tecnologa de productos y servicios.
4. BIBLIOGRAFIA
http://alianzasestrategicas71088.blogspot.com
http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sin
ergia/sinergia1.htm
http://www.orce.uni.edu.pe/alianza
http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas
http://www.ecofilmperu.com/
http://es.wikipedia.org/wiki/Alianza_Estrategica

Alianza Estrategicas

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ALIANZAS ESTRATGICAS

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ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL Y AMBIENTAL

TEMA : ALIANZAS ESTRATEGICAS

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2.7.1.4. Compartir riesgos........................................................................13

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Es bien sabido que la estructura de una organizacin, precede a la

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Accin de dos o ms causas cuyo efecto es superior a la suma de

1.5. JOINT VENTURE

A veces las empresas carecen de recursos para alcanzar todos sus

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Tambin, se define a la alianza estratgica como un acuerdo realizado

Segn Van. J & Wachowicz M (2010) es un acuerdo entre dos o ms

Para otros es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el

Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.

Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro

2.1. METAS Y OBJETIVOS

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La claridad en aspectos tales como quien manejar esta alianza, quien

2.2. PARA QUE SIRVEN LAS ALIANZAS ESTRATGICAS?

Las alianzas estratgicas sirven para:

Cumplir con los objetivos especficos de la empresa. Es decir,

Para generar oportunidades de desarrollo que no slo sirvan

Para mejorar la integracin social y para propiciar formas de

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efectiva; y se incrementarn las posibilidades para que mejorar

Para lograr mejorar la calidad de vida y dar mejores

2.3.1.1. Formulacin de la estrategia

2.3.1.2. Evaluacin de socios

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Luego cuando se llega a un acuerdo, se asignan los respectivos roles en

2.3.3. FIN DE LA ALIANZA

2.3.3.1. Final Natural

2.3.3.3. Terminacin prematura

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2.3.3.4. Continuacin exclusiva

Adquisicin de socio: Las compaas fuertes, algunas veces se les

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