I.

- Concepto de Desarrollo organizacin, mediante intervenciones

Organizacional.
1.- Desarrollo Organizacional (D. O.) es
una Teora de la Organizacin; es decir,
un conjunto de proposiciones,
conceptos y aproximaciones que
intentan definir en qu consiste una
organizacin, cmo est constituida,
cules son los elementos que la
componen y cmo se relacionan e
integran entre s.
2.- Desarrollo Organizacional es
tambin un conjunto de estrategias de
mejoramiento. Lo que se pretende en D.
O. es preparar a la Organizacin para
que independientemente, busque la
constante renovacin con la asesora de
Agentes de Cambio, que al principio
pueden ser externos y posteriormente
tomen este papel los propios ejecutivos
y personal staff de la organizacin.
3.- Desarrollo Organizacional es un
Sistema de Diagnstico de la
Organizacin. D. O. ha propuesto un
conjunto de tcnicas e instrumentos
que permiten analizar la situacin
actual de la organizacin con el objeto
de detectar cmo y en qu aspectos es
conveniente cambiar para la
optimizacin de su funcionamiento.
4.- Desarrollo Organizacional es una
Filosofa de la Organizacin; esto es, un
conjunto de ideas, supuestos que
implican ciertos fines y metas para los
cuales se propone el cambio,
considerando tambin los deseos y
objetivos del hombre en la vida,
partiendo de la interrelacin que existe
entre los motivos del individuo y la
organizacin social.
Considerando los razonamientos
anteriores a continuacin se dan
algunas definiciones de Desarrollo
Organizacional:
planeadas en el proceso de la
organizacin, aplicando los
conocimientos de las ciencias
humansticas - Beckhard -
b) Es un proceso de cambio
planificado. Entraa el cambio de la
cultura de una organizacin. De una
que evita un examen de los procesos
sociales en organizaciones, sobre todo
la formulacin de decisiones, la
planificacin y la comunicacin, a una
que institucionaliza e imparte carcter
legtimo a este examen. Tambin
involucra la transicin de una cultura
que se resiste al cambio a una que
fomenta la planificacin y el empleo de
procedimientos que ayudan a la
organizacin a adaptarse a los cambios
necesarios sobre una base cotidiana...
La Cultura de una organizacin es un
conjunto de presunciones aprendidas y
compartidas sobre las normas (pautas,
reglas) que regulan el comportamiento
de los miembros. El D. O. es un proceso
de examen continuo de esas normas y
de planificar y ejecutar las
intervenciones sociales que alteran las
funciones normales.
- Hornstein y Burk -
c) El Cambio Planificado, que se
origina en la decisin de reforzarse
deliberadamente para mejorar el
sistema y en la de obtener la ayuda de
un agente exterior a fin de realizar tal
mejora ... La decisin de introducir un
cambio puede proceder del sistema
mismo (despus de haber
experimentado tal funcionamiento o de
haber descubierto la posibilidad de
progresar) o bien de un Agente de
Cambio externo que observa la
necesidad del cambio en un sistema
determinado y toma la iniciativa de
establecer una relacin de asesora con
dicho sistema.
- Lippit-

a) Es un esfuerzo planeado, en la d) El Cambio puede ser evolutivo o

totalidad de la organizacin, revolucionario y las reacciones al
administrado desde la Alta Gerencia, mismo pueden ser pasivas o de
con el objeto de incrementar la resistencia. Existe tambin una tercera
efectividad y la salud de la posibilidad: El Desarrollo Sistemtico
con Entusiasmo. Los conceptos de
Desarrollo Sistemtico actualmente se
entienden bien y empresas importantes
los aplican efectivamente. El cambio ha
sido diseado, planeado, ejecutado y
orientado por medio de un
razonamiento inteligente. Esta clase de
cambio es motivado, respaldado y an
reforzado por la conviccin y
compromiso de quienes son afectados
por el mismo, ya que ellos obtienen
notables beneficios si el resultado tiene
xito.
- Blake & Mouton -
e) Bennis expone las caractersticas
bsicas del Desarrollo Organizacional
como sigue:
1.- Es una estrategia educativa
adoptada para lograr un cambio
planeado de la Organizacin...
Cualquiera que sea la estrategia
empleada, el Desarrollo Organizacional
casi siempre se centra sobre los
Valores, Actitudes, Relaciones y Clima
Organizacional - la variable constituida
por las personas - como punto de
partida, en vez de orientarse hacia las
metas, estructura y tcnicas de la
organizacin.
2.- Los cambios que se buscan estn
ligados directamente a la exigencia o
demanda que la organizacin intenta
satisfacer.
3.- Se basa en una estrategia
educativa que hace hincapi en la
importancia del comportamiento
experimental.
4.- Los Agentes de Cambio son en su
mayora, pero no exclusivamente,
extraos al sistema-cliente.
5.- Implica una relacin cooperativa
entre el agente del cambio y los
componentes del sistema-cliente.
6.- Los Agentes de Cambio comparten
una filosofa social, un conjunto de
valores referentes al mundo en general
y a las organizaciones humanas en
particular, que da forma a sus
estrategias, determina sus
intervenciones y rige en gran parte sus
respuestas a los sistemas clientes.
7.- Los Agentes de Cambio comparten
un conjunto de metas normativas
basadas en su filosofa.
II ORIGEN DEL D. O.
Los estudiosos de las ciencias de la
conducta se han preocupado, en las
ltimas cuatro dcadas, por los
problemas humanos que se han
desprendido de los constantes cambios
de orden social, econmico, poltico,
tecnolgico, etc. y el impacto que stos
han producido en nuestros sistemas
sociales. El estudio analtico de estos
problemas se origin, bsicamente, de
las siguientes fuentes.
a) La Estructura Burocrtica de las
organizaciones basada en la teora de
Max Weber. (*)
b) Los principios de la Administracin
Cientfica, cuyo antecedente es el de
F. W. Taylor. (*)
c) Las aportaciones de la llamada
Escuela de Relaciones Humanas, que
surgi de las investigaciones de E.
Mayo. (*)
________________________
(*) Ver apndices correspondientes.
______________________________
Las organizaciones modernas son el
resultado de la evolucin social y de los
adelantos tcnicos, sus caractersticas
varan en algunos aspectos, de acuerdo
con los diferentes tipos de objetivos,
actividades y mtodos de trabajo. Sin
embargo, existen ciertas caractersticas
que son afines a las organizaciones de
nuestro medio, como son: la divisin del
trabajo, la especializacin, la existencia
de jerarquas, las relaciones de
autoridad, el conjunto de normas y
reglas formalizadas, etc.
Del estudio de estas tres caractersticas
se han preocupado no solo la teora
administrativa, sino tambin la
sociolgica, la psicolgica, la
antropologa cultural y la poltica, dando
lugar al nacimiento y desarrollo de la
Teora de la Organizacin, que es el
estudio de las formas y modelos de la
organizacin desde diferentes puntos
de vista.
A partir de estos estudios han surgido
diferentes orientaciones respecto a la
problemtica de las organizaciones
complejas. Se han desarrollado
diferentes criterios con principal nfasis
de acuerdo a la ideologa adoptada,
segn los factores que se han
considerado importantes (liderazgo
participativo, desarrollo de grupos,
logro de objetivos organizacionales,
etc.)
Todos estos enfoques han venido a
desembocar en lo que podramos
llamar El Enfoque Humanista de las
Organizaciones Formales. Como su
nombre lo indica, estas teoras ponen
un especial inters y consideracin en
el factor humano, aplicando los
adelantos de la ciencia del
comportamiento; pero adems, estas
corrientes se han caracterizado por
analizar crticamente y poner en duda
los principios y criterios tradicionales de
las organizaciones formales, llegndose
a afirmar que es preciso cambiar dichos
principios y criterios en forma tal, que
puedan responder a las necesidades e
ideales del hombre contemporneo.
Los estudios y teoras de autores que
como Moreno, Mc. Gregor, Likert,
Argyris, Blake & Mouton, Bennis, etc.
han dado lugar a nuevas concepciones
sociales administrativas y humanas
teniendo como caractersticas
principales las siguientes:
1.- El estudio de la organizacin se
enfoca multidisciplinariamente. As
encontramos aportaciones de la
psicologa, sociologa, de la teora
poltica, administracin, etc.
2.- Las especulaciones de los grandes
sistemas sociales han disminuido en
importancia debido al naciente inters
por el estudio cientfico de los
microsistemas.
3.- A partir del anlisis de la burocracia,
hecho por Max Weber, se aument el
inters cientfico sobre las
organizaciones.
4.- En la dcada de los 60s naci una
corriente que critica a la organizacin
tradicional y enfatiza sus aspectos
buenos.
5.- El Taylorismo y la Escuela de
Relaciones Humanas han quedado
atrs en los estudios de la organizacin
para dar paso a nuevos criterios y
nuevos enfoques, sobresaliendo los del
D. O.
6.- Parece existir comn acuerdo
respecto a la necesidad de encontrar
nuevos modelos de administracin y de
organizacin que adems de ser
eficaces, permitan y faciliten la
satisfaccin y el desarrollo de los
individuos en la organizacin.
7.- Posiblemente una de las
caractersticas ms sobresalientes de
los nuevos enfoques para estudiar la
organizacin, sea la aplicacin de las
ciencias humansticas.
III.- FUNCIONAMIENTO DE UN
PROGRAMA DE D. O.
Un programa de D. O. incluye a todo el
sistema; sus planes son a largo plazo y
sus actividades se enfocan sobre
cambios de actitudes y de
comportamiento de los grupos. Es un
programa eminentemente dinmico y
cuyas estrategias estn orientadas
hacia la accin por lo que las tcnicas
de cambio son una forma de Dependiendo de las necesidades de
aprendizaje vivencial. cambio especficas en las diferentes
Por lo tanto un Plan de D. O. debe reas, se determinar el tipo de
abarcar las diferentes reas que estrategias a seguir en cada una.
constituyen una organizacin en forma
integral; es necesario considerar a la C. Evaluacin del Cambio.
organizacin como un sistema, o sea,
como un complejo de elementos o La organizacin necesita tambin
componentes directa o indirectamente establecer los parmetros con los
relacionados por lo menos con varios cules detectar los cambios logrados
otros, de modo mas o menos estable en en funcin de las expectativas
un lapso dado desarrolladas al inicio de la
- Buckley - implantacin.

La intervencin del Cambio Planeado La forma en como se llevan a cabo las

en la organizacin tiene que partir de
un modelo especfico que en cada caso
se ajuste a las necesidades propias; sin
embargo, se puede contar con diseos
bsicos en ciertos lineamientos que nos
permitan esquematizar, en trminos
generales, los modelos de trabajo.
Partiendo de la base de que el Cambio
Planeado se introduce en la
organizacin con asesora de un Agente
Externo de Cambio, el plan de accin
podra abarcar las siguientes
actividades:
A. Diagnstico de Necesidades de
Cambio.
actividades mencionadas sera la
siguiente:
1.- Establecimiento de un Modelo
Ideal (*) de Organizacin.
La organizacin disea, mediante
parmetros de la Estructura, de la Tarea
y de la Tecnologa as como de los
procesos sociales, una forma ideal de
funcionamiento en base al cual se
iniciarn las fases subsecuentes.
________________________
(*) Ver nota 1
________________________

a) Necesidades de cambio en el
desempeo de la tarea y en la
tecnologa (Anlisis de resultados y 2.- Introduccin al Cambio
reportes de datos objetivos). Planeado.

b) Necesidades de cambio en la En esta fase el Agente de Cambio

estructura orgnica del sistema social establece relaciones de asesora y de
(Anlisis Estructural). investigacin. Se definen roles,
expectativas, la identificacin del
c) Necesidades de cambio en los sistema con su problemtica, sus
procesos sociales de la organizacin objetivos, sus motivaciones y determina
(Investigacin de actitudes, motivacin, las reas de informacin.
y observacin del comportamiento).
3.- Fase de reunin de informacin
El Diagnstico de necesidades puede y diagnstico.
tambin complementarse con el anlisis
e investigaciones de otras Despus de haber recolectado la
organizaciones para contar con un informacin suficiente para detectar
marco de referencia real. reas de problemas, se procesa dicha
informacin y se determina la
B. Seleccin de Estrategias de disponibilidad y el potencial para el
Cambio. cambio. Aqu es necesario establecer
los objetivos del cambio y qu tanto el
sistema est identificado con stos.
4.- Planeacin e Implantacin del
cambio.
Una vez determinado lo anterior se
procede a identificar los puntos de
apoyo para la accin; se establecen
prioridades y se determinan los tipos de
intervencin necesarios.
5.- Estabilizacin del cambio.
En esta fase lo que se busca es que la
organizacin logre el mximo grado de
auto competencia. Aqu surge un
cambio de relacin del sistema con el
Agente Externo de Cambio o, inclusive,
puede llegarse al trmino de la misma.
El Plan de D. O. Es un circuito continuo
y con cierta periodicidad; el plan de
mejoramiento nunca termina. La
organizacin siempre puede ser
perfectible por lo cual es necesario
establecer un Sistema Continuo de
Retroalimentacin para llevar a cabo las
modificaciones que vayan siendo
necesarias.
(*) NOTA 1
CONSTRUCCION DEL MODELO
IDEAL.
Introduccin.
Para poder proyectar el mejoramiento
de una Organizacin es preciso contar
con un marco de referencia que nos
permita:
1.- Comprender claramente hacia
donde debemos llegar.
2.- Cules son los aspectos bsicos o
ms importantes de nuestra
organizacin que exigen una
consideracin especial.
3.- Contar con una gua de anlisis y
evaluacin de la situacin real.
4.- Integrar la complejidad de los
elementos de la organizacin en un
conjunto sistemtico, ordenado y
accesible.
5.- Contar con un marco de referencia
para comparar en donde estamos o
cul es la situacin actual, como punto
de partida para evaluar cambios y
resultados futuros hacia la situacin
deseada.
El Modelo que nos permita todo lo
anterior debe contener o estar formado
por el mximo nmero posible de
factores o elementos clave de la
organizacin que se pretende proyectar
el mejoramiento. Este modelo puede
ser diseado por los miembros de la
propia organizacin con ayuda del
Consultor.
Es importante la aportacin de los
propios miembros de la Organizacin ya
que ellos son quienes tienen la
informacin real y son quienes pueden
percibir y analizar los factores
relevantes. A esta aportacin aadimos
los principios y criterios de la
administracin y de las ciencias de la
conducta, unificando as la teora
cientfica con la prctica gerencial de
los ejecutivos.
MODELO IDEAL.
El Modelo Ideal de una organizacin
proyecta y contiene los ideales y los
anhelos perfeccionantes de los
miembros de la propia organizacin; en
el modelo ideal quedan integrados
implcitamente cmo se desea que sea
y funcione la organizacin que se
proyecta al mejoramiento, cmo debe
ser, a diferencia del diagnstico actual
en que establecemos cmo es y cmo
funciona actualmente nuestra sucesin continua de rpidas
organizacin. modificaciones de toda ndole.

Nuestro modelo base estar constituido Los estudiosos de las ciencias sociales
por tres conjuntos de aspectos o se han preocupado actualmente por el
factores que sern caracterizados y tema del Cambio Social, tanto en los
evaluados en el diseo del Modelo Ideal macros sistemas como en las
y que, simultneamente, servir de Organizaciones; por ello han puesto
gua para efectuar el autodiagnstico mucho nfasis al estudio e
real y actual: investigacin de todos aquellos
problemas relacionados con el Cambio
1.- La organizacin o sistema como una Social, como son el estudio del
entidad y organismo, constituido por: conflicto, resistencia a cambios
tecnolgicos, cambio de valores,
* La Estructura Organizacional. actitudes, motivaciones, etc.

* La Tecnologa El Cambio Social es consecuencia de

. una serie de transformaciones en
* Los Recursos (humanos y materiales)
2.- La organizacin en su
funcionamiento dinmico, es decir, el
conjunto de procesos que transforman
el Input recibido por el sistema. Aqu
podemos distinguir 3 niveles de
funcionamiento.
* Por tareas o actividades especficas
del rea y de los puestos.
* Por funciones administrativas.
* Por procesos de interaccin social.
3.- Por ltimo, nuestro tercer conjunto
de elementos son los resultados (el
output) que produce el sistema en su
funcionamiento. Estos resultados son
considerados en cada caso segn las
metas explcitas o implcitas de cada
sistema organizacional.
diferentes mbitos del sistema social;
dichas transformaciones parciales
afectan al funcionamiento del Sistema
total, por ello es que en el desarrollo de
este tema vamos a referirnos en uno de
los incisos al enfoque de Sistemas.
As, uno de los factores sobresalientes
del desarrollo social es la introduccin
de nueva tecnologa en diferentes
mbitos, proceso que trae consigo
diferentes tipos de consecuencias en las
normas, hbitos, valores, actitudes,
motivaciones, costumbres y tradiciones,
por ello es que el cambio social,
tambin es un proceso tecnolgico,
cultural, econmico y psicolgico. Es
por eso que el estudio del cambio social
tiene una aproximacin
interdisciplinaria, con la intervencin de
las ciencias de la conducta y otras
disciplinas afines.
EL CAMBIO SOCIAL PLANIFICADO
EN LOS MACROSISTEMAS Y EN LAS
ORGANIZACIONES.

Los cambios parciales o integrales que

suceden en los sistemas Sociales se
pueden dar, como dicen algunos de los
estudiosos de las Ciencias de la
Conducta, en varias formas, como son:
EL CAMBIO
El Cambio Evolutivo.- Es un tipo de
cambio natural en el que la sociedad va
Introduccin
transformndose paulatinamente sin
El cambio constante es un proceso
previa sistematizacin, como van
inherente a cualquier sistema social, y
en nuestra poca es caracterstica la
surgiendo las necesidades propias de y el proceso de interaccin humana es
cambio. totalmente dinmico.
El Cambio Revolucionario.- Es aquel
tipo de transformacin radical de la 4.- El factor tecnolgico est
forma de vida de la comunidad social y constituido por la maquinaria, equipo y
en el cual los cambios en el sistema de utensilios para llevar a cabo las tareas
gobierno, en los medios de que la organizacin tiene
subsistencia, las formas de organizacin encomendada; forman parte tambin
social, se modifican de inmediato sin de este factor los recursos materiales,
preocuparse de que el sistema est tcnicos y todas aquellas innovaciones
preparado para aceptar los cambios que favorezcan el desempeo eficaz de
repentinos e impuestos. las labores que caracterizan a la
El Cambio Planificado.- Donde se organizacin formal.
programan los cambios, se prevn sus
consecuencias, se sensibiliza a la 5.- El factor estructural es la
comunidad para que los involucrados integracin de lineamientos, estrategias
promuevan los cambios necesarios, y se y tcnicas administrativas que
sistematiza en forma planificada la conforman los fundamentos donde se
sucesin de los diferentes cambios apoya el funcionamiento de la
introducidos de tal forma que tengan organizacin. Forman parte de la
una progresin lgica para que no se estructura organizacional: Los sistemas
contrapongan uno al otro. y procedimientos de funcionamiento;
las normas, polticas y reglamentos que
Al Cambio Social Planificado, que es rigen el comportamiento organizativo y
del que nos vamos a ocupar en este social; y el modelo de la organizacin
curso, tambin se le llama administrativa.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL, por
lo tanto, de aqu en adelante nos 6.- El factor interaccin social, lo
referiremos en la misma forma a este constituyen todos los procesos de nter
proceso, ya sea como Cambio influencia de las personas y de los
Planificado o como Desarrollo grupos, como son: el proceso de
Organizacional (D. O). comunicacin, el proceso de liderazgo,
solucin de problemas, toma de
Desarrollo Organizacional es una decisiones, solucin de conflictos y toda
filosofa, es una teora y un conjunto de forma de interrelacin humana.
estrategias de cambio social que parte
de ciertos supuestos: 7.- Las tareas asignadas a cada
subsistema de la organizacin social las
1.- La organizacin social formal es una desempean las personas que la
entidad socio tecnolgica y para la constituyen, estando reglamentada su
comprensin de su funcionamiento, conducta en la estructura
consideramos que la componen tres organizacional, con el objeto de lograr
factores bsicos: Tecnologa, Estructura la mxima eficacia.
y Procesos Sociales.
8.- Se le llama eficacia al logro de los
2.- La Tecnologa, la Estructura y los objetivos de la organizacin, con el
Procesos Sociales de la organizacin mximo aprovechamiento de los
son interdependientes, por lo que los recursos de la misma.
resultados de la organizacin,
dependen de la interaccin armnica de De los supuestos planteados aqu,
estos factores. podemos obtener ciertas conclusiones
que nos pueden ayudar a fundamentar
3.- Los factores administrativo y la aplicacin de los mtodos,
tecnolgico, tienden a ser ms estables estrategias y tcnicas de cambio social
en la organizacin formal.
a) Debido a que el factor de la
interaccin social es el
predominantemente dinmico de la
organizacin, es del que depende la
mxima eficacia de la organizacin.

b) Pues si la organizacin cuenta con

todos los recursos necesarios, la mayor
y ms actual tecnologa y los ms
eficientes sistemas administrativos; si
las personas en interaccin no logran
un funcionamiento armnico y su
conducta no es eficiente, la
organizacin difcilmente puede lograr
sus objetivos eficazmente. Por el
contrario, la actuacin ptima de las
personas en interaccin armnica
facilita el aprovechamiento de los
recursos tcnicos y materiales, y por lo
tanto, el logro eficaz de los objetivos
organizacionales.

c) Debido a que la organizacin es un

sistema Socio tecnolgico, si se quieren
introducir cambios en alguno de los
factores del sistema, tiene que
considerarse ste como una totalidad. Y
por el contrario si se quiere introducir el
cambio en forma integral, se tiene que
considerar cada uno de los factores
constituyentes de la organizacin.

Por lo tanto:
* Si se quieren lograr cambios en los
procesos sociales (comunicacin
competencia, liderazgo, etc.), es
necesario modificar la estructura de la
organizacin para que dichos cambios
sean consistentes.

* Si se quieren introducir cambios en la

estructura de la organizacin, es
necesario que el sistema social est
previamente sensibilizado para que se
identifique con la necesidad del cambio
y proponga las modificaciones
convenientes. Lo mismo se puede
afirmar en lo que respecta a la
introduccin de nueva tecnologa, es
decir que el sistema tiene que estar
sensibilizado previamente al cambio.
PROCESO DE D. O. convencional, tener informes acerca
de factores tales como el ambiente
La Recopilacin de Datos. cultural que priva en el organismo, las
normas y principios de los grupos de
En el modelo de desarrollo de trabajo y la actitud de los trabajadores
organizaciones, el proceso de recopilar y empleados. Lo que sienten acerca del
datos en un organismo (o en un organismo y de sus prcticas
subsistema del mismo), es de suma administrativas, tambin son
importancia. Esto se debe a que consideraciones importantes para
desempea una labor doble en el ponderar las opciones selectivas y para
desarrollo de las organizaciones. En aumentar la efectividad de la
primer lugar proporciona al organismo organizacin. Ampliar la gama de datos
una base para la mejor comprensin de tambin significa que la organizacin
sus propios procesos y de la manera en puede aquilatarse desde varios puntos
que afectan a su desempeo. El hecho de vista, al valorar su actuacin, por
de compartir puntos de vista, ejemplo, pueden recopilarse datos
sentimientos e informacin apegndose acerca de la distribucin y el uso de los
a la realidad, acerca del desempeo, es recursos, o acerca de las repercusiones
el principio de un proceso de auto- de la autoridad desigual y de la
valoracin, que puede llevar (y a jerarqua. Tambin pueden recopilarse
menudo as lo hace) a una forma desde el punto de vista del caudal de
efectiva de resolver problemas de comunicaciones o de las funciones y de
organizacin. la disparidad de stas. Los datos como
stos tal vez sean muy diferentes de los
La segunda funcin, que a menudo se del funcionamiento oficial del
pasa por alto, ha de hallarse en el organismo, aunque se relacione
proceso de recopilar y de compartir inextricablemente con ellos. La
datos, lo cual constituye de por s una recopilacin de datos en el desarrollo de
intervencin en el sistema de la organizacin no sirve simplemente
organizacin, y de hecho reviste gran para proyectar nuevas y mejores
importancia. En consecuencia, la ndole formas de calificar el desempeo. Lo
de datos y los mtodos para acopiarlos, que significa es que el organismo, de
debe ser objeto de planes y de una modo explcito, empieza a prestar
implantacin muy cuidadosa. atencin a todos los diferentes tipos de
datos aplicables a su sano
ndole de los Datos. funcionamiento. Es ms frecuente que
se d a conocer que ya son asequibles
Sobra decir que los organismos tienen los nuevos datos, que dejar de hacerlo.
generalmente a su disposicin datos La magnitud ampliada de datos, a
que reflejan el desempeo de sus menudo facilita el proceso de
trabajos. Sin embargo, casi toda la integracin de los subsistemas del
informacin disponible se limita al organismo. Por lo menos
campo de la produccin y de los potencialmente, el organismo podr ya
objetivos encauzados al desempeo de apreciar la conducta y el desempeo,
tareas. An as, quiz no sean exactos aplicarlos ms completamente y con
los datos, ni reflejo real de lo que mayor apego a la realidad.
verdaderamente est ocurriendo. En
calidad de enfoque, en el desarrollo de Procedimientos Tcnicos.
la organizacin, se procura incrementar,
tanto la gama de datos disponibles, Pueden aplicarse muchos
como su sentido y su pertinencia. El procedimientos tcnicos a la
hecho de ensanchar la gama de datos recopilacin de datos. Una manera de
disponibles, permite al organismo tomar hacerlos es colocarlos en una serie
en consideracin, adems de la continua en que se recorra desde lo
informacin ms oficial y ms indirecto hasta lo directo. En el extremo
indirecto hay tcnicas que pertenecen a
la categora de cuestionarios para
escrutinios. Se considera que son
indirectas porque en los mtodos no se
hace relativamente distincin de
personas. Adems, los datos por lo
general, aunque no necesariamente, se
guardan en el anonimato y casi nunca
expresan los sentimientos ni las
emociones experimentadas por el
interrogado. Los mtodos de escrutinio
son tiles, en virtud de que pueden
aportar elementos de estudio
provenientes de muchas personas; y
con suficiente rapidez. Sin embargo, es
preciso formular los planes para
ponerlos en prctica con mucho
cuidado; y tambin es preciso
predeterminar exactamente las clases
de datos requeridos. Pasando ahora a
mtodos ms directos, las entrevistas
cara a cara, realizadas por un
consultor externo son algo ms
personales y ms directas que el
cuestionario. Las entrevistas tienen la
ventaja de su mayor fluidez y de que en
ellas puede ahondarse cuestiones
estimuladas por las preguntas.
Las entrevistas a grupos de tres a cinco
personas de un organismo, son a
menudo tiles porque facilitan la
discusin y comparten la percepcin de
los participantes, adems de
proporcionar datos importantes al
entrevistador.
Eleccin del Mtodo.
Lo que es importante observar en la
recopilacin de datos es que debe
convertirse en parte integrante de la
vida del organismo. Uno de los objetivos
del desarrollo organizador es
proporcionar datos ms aplicables al
incremento de la aptitud del organismo
para verificar y resolver los problemas.
En este campo, la recopilacin de datos
debe proyectarse en torno a ciertas
preguntas clave enfocadas a algunos de
los factores variables siguientes:
1.- Tiempo y oportunidad.- cules
procedimientos tcnicos ofrecern los
datos ms oportunos? Cunto tiempo
podemos, en el aspecto econmico,
dedicar a recopilar datos? Qu
procedimiento tcnico rendir los
mejores datos en el tiempo que
podemos dedicarle actualmente?
2.- Costos. Cunto costar la
recopilacin de datos? Podemos
realizarla con ms eficiencia?
3.- Requisitos. Qu mtodo o tcnica
satisface mejor las necesidades
actuales del organismo o del grupo? Es
ms apropiado el enfoque ms directo o
el menos?
4.- ndole del Organismo. Cules son el
medio cultural y los principios que rigen
en el organismo? Es acaso probable
que los miembros de personal sean
sinceros? Qu mtodos y tcnicas son
probablemente los ms adecuados al
organismo?
La Etapa del Diagnstico.
En las obras que se han escrito acerca
de la ciencia de la conducta, se ha
prestado mucha atencin a los
mtodos, problemas y consecuencias
del diagnstico de las organizaciones.
La fase del diagnstico en el desarrollo
de stas es el segundo factor del
proceso y quiz sea el ms decisivo.
Para ser realmente eficiente, es preciso
que sus intervenciones, fruto de planes
formulados, se basen, como sucede con
las recetas de los mdicos, en el
anlisis concienzudo de los datos
aplicables. Las normas estratgicas
relativas al D. O. y las intervenciones
que parecen ineficaces o cuyos
resultados son poco importantes,
provienen generalmente de
diagnsticos superficiales o incorrectos,
a su vez, se basan a menudo en datos
insuficientes o inexactos.
El diagnstico de organizaciones implica
analizar concienzudamente la
informacin y los datos relativos al
medio cultural, a los procesos, a la
estructura, y a otros elementos
esenciales del organismo. Su objetivo
es descubrir sectores susceptibles de
perfeccionarse. Se trata de un intento
para vincular una diversidad bastante
extensa de factores variables, con los
resultados fruto de la organizacin, as
como determinar relaciones causales.
Su meta final es poder pronosticar el
impacto de eventos particulares en la
productividad del organismo y en el
bienestar de sus miembros. El
diagnstico acertado, por lo tanto,
sienta la base para determinar y
asignar prioridades a los problemas, a
las cuestiones debatibles decisivas y a
las oportunidades que se ofrezcan. Es el
primer paso esencial para perfeccionar
el funcionamiento del organismo.
Orientaciones Para Formular
Diagnsticos.
Existen numerosas orientaciones para
los diagnsticos, o sea formas de
considerar a la organizacin, as como
de vincular sus resultados con la
introduccin de datos y con los factores
variables que intervienen. Hay, por
ejemplo, ciertas orientaciones
distributivas con las que se intenta
relacionar los repartos de premios con
los resultados obtenidos. Otras
orientaciones del diagnstico se
concentran en el flujo de las
comunicaciones en el organismo o en la
disponibilidad y el uso de los recursos.
Sin embargo sea cual fuere la
orientacin o el enfoque, existen varias
normas o guas importantes para
formular diagnsticos acertados de las
organizaciones:
1.- Los resultados susceptibles de
observacin tienen mltiples causas.-
La conducta de los organismos es
producto de muchos factores dinmicos
que actan recprocamente. En
consecuencia, lo que se observa es
sencillamente el resultado de las
acciones recprocas.
2.- Muchos datos representan sntomas
no causas.- El hecho de tomar como
punto de partida los sntomas, sin
formular el diagnstico adecuado, lleva
generalmente a intervenciones
desacertadas.
3.- Lo que se percibe y los juicios
influyen en la capacidad para
diagnosticar.- La calidad del diagnstico
de la organizacin descansa en la
aptitud para apreciar y tomar en cuenta
los prejuicios personales.
Mtodos e instrumentos o medios
de ayuda.
Puede ser til distinguir entre los
medios o instrumentos para
diagnosticar y los mtodos para
hacerlo, en el desarrollo de las
organizaciones. Podemos pensar en el
medio utilizado para diagnosticar, como
la orientacin particular aplicada y las
relaciones que siguen, insinuadas por la
orientacin. Al mtodo de diagnstico,
en cambio, podemos imaginarlo como
la forma particular escogida por el
organismo para usar el instrumento o
medio.
Intervenciones.
Es conveniente hacer la distincin entre
las intervenciones en el sistema de
organizacin y lo que significa intervenir
en funcin de un acto estratgico, fruto
de un plan. En el primer caso, una vez
que el proceso de D. O. se ha iniciado,
tienen lugar modificaciones dentro del
organismo. Por ejemplo, la recopilacin
de datos es una manera de intervenir el
sistema. El hecho mismo de que los
datos se engendran en relacin con el
proceso de la vida del organismo, quiz
provoquen muchas discusiones acerca
de percepciones y sentimientos, acerca
de si se compartir la informacin y
acerca de la determinacin implcita de
los problemas.
A menudo se tropieza con niveles de
motivaciones, los sujetos se dan cuenta
del medio ambiente en que se halla su
organismo y prestan ms atencin a la
forma en que ellos operan en su seno.
En consecuencia, el hecho de recopilar
datos per se puede ejercer un fuerte
impacto en el organismo.
El segundo tipo de intervenciones es
fruto de la elaboracin de planes que
sigue a una fase de diagnstico, cuyo
objetivo explcito es resolver
dificultades, retirar obstculos y y hasta saludable de la vida de los
acumular energas para hacer resaltar
la efectividad de la organizacin. Las
actuaciones, fruto de planes de este
tipo, entraan la aplicacin de una
tecnologa del desarrollo organizador a
cuestiones decisivas y a las
oportunidades sealadas por el
diagnstico. Intervenciones tales como
la creacin de equipos y la formacin de
nter grupos; ejemplos son stos que
encajan en esta categora. En general,
la tecnologa de las intervenciones es
un aspecto nuevo y en desarrollo de la
formacin de organizaciones. Hay
mucho por hacer para afinar los
procedimientos tcnicos existentes.
Los Conflictos y su Solucin.
En virtud de la creciente complejidad de
la vida organizada y de las demandas
impuestas a individuos y a grupos, es
ms probable que los conflictos sean
ocurrencias normales que cosas raras
en los organismos contemporneos.
Fundamentalmente, los conflictos se
refieren al choque de exigencias
opuestas. Es posible que surjan en
cualquier nivel del organismo y, como
es de esperarse, existe gran variedad
de teoras acerca de sus causas. Seiler,
por ejemplo, enumera varias de esas
teoras. Hay la teora del choque de
personalidades, en la que simplemente
se afirma que entre individuos o grupos
los caracteres diferentes engendran a
menudo relaciones improductivas y aun
destructivas. En otra teora se afirma
que las ideas en pugna o los
principios dimanados de aptitudes o
educacin diferentes, provocan
relaciones improductivas. Todava en
otra, la tercera, se describe la forma en
que las competencias entre personas
para conquistar autoridad, categora
con premios, es un factor de ruptura de
relaciones.
Evidentemente, cada una de esas
teoras por si misma, slo da una
explicacin parcial del motivo de los
conflictos.
Puede considerarse la existencia de los
conflictos como caracterstica necesaria
organismos. Lo trgico que tienen
proviene de las tendencias
institucionalizadas a resolverlos en
forma improductiva, ms bien que de
los conflictos mismos. Puede ser muy
til considerar a los conflictos en
funcin de varios niveles diferentes:
Conflictos en el Nivel Interpersonal
A menudo surgen conflictos
interpersonales en los organismos.
Suelen provenir de sistemas diferentes
de valoracin; otras veces, de
diferencias no resueltas en los estilos
personales o en los mtodos de trabajo.
Hay ocasiones en que los afectados
interpretan los casos como
competencias entabladas y no como
colaboracin; hay otros en que las
cuestiones de confianza y de
aprobacin son trascendentales en las
relaciones de trabajo. La ambigedad
en las funciones, por ejemplo, puede
provocar intensos conflictos en el seno
de los equipos de trabajo.
Conflictos en el Nivel nter grupos.
En las relaciones de los grupos, en las
que se requiere la interdependencia
para realizar las tareas, pueden
suscitarse conflictos por varias razones.
Quiz haya diferencias no resueltas
para definir metas o mtodos en la
conquista de las metas, o en la forma
de considerar la distribucin de premios
a cada grupo. Los derechos
territoriales de los departamentos
sobre funciones particulares, a menudo
pueden vedar las relaciones recprocas
eficientes en tareas y actuaciones y
producir tensiones y desilusiones a los
miembros de todos los departamentos
afectados. Los individuos y los grupos
de todos los departamentos afectados.
Las relaciones saludables y productivas
entre individuos y grupos se
caracterizan por la convergencia
autntica; o sea juntarse y funcionar
conjuntamente. Cuando la convergencia
se trastorna en virtud de diferencias no
resueltas o de competencias solapadas,
lo cual ocurre a menudo en las
relaciones humanas, se hacen
tentativas para que vuelvan a sentimientos de colaboracin entre las
converger. Ciertos procedimientos
tcticos son malsanos porque al
intentarlos sencillamente se intensifican
y prolongan los conflictos. Entre estas
tcticas en los organismos pueden
contarse:
1) Maniobrar con un superior para que
tome una decisin que aminore el
conflicto.
2) Cambiar la estructura del
organismo.
3) Formular planes estratgicos para
refutar lo que afirme otra persona.
4) Engendrar datos inaplicables para
demostrar que se tiene razn.
5) Pasar por alto o eludir el conflicto
reduciendo al mnimo todo
acercamiento.
Los conflictos no resueltos crean costos
personales y a la organizacin. Las
personas pueden experimentar
tensiones, compulsiones y descontento
con la ndole de sus relaciones. Los
conflictos entre grupos intensifican a
menudo los sentimientos de lealtad y
contribuyen a formar estereotipos
inexactos. En todo caso, los conflictos
no resueltos atrofian las energas
porque literalmente atan las reales y
potenciales, de manera que los
interesados tienen poca utilidad
funcional para el organismo. Quiz la
recomendacin que por si sola se ms
til para resolver conflictos es que se
necesita primeramente llamar la
atencin de las partes involucradas y
luego atacarlos abiertamente.
Es necesario desbaratar el mito
predominante acerca de los conflictos
en individuos y organismos y que tienen
las siguientes premisas:
1) Todos los conflictos son nocivos y
desperdicio d energas.
2) Todos los conflictos ocasionan
sufrimiento y dao personal.
3) Todos los conflictos son destructivos.
4) Todos los conflictos existen porque
una de las partes tiene la culpa.
Los conflictos pueden ser estimulantes
y reveladores para el organismo. De
hecho pueden resolver problemas y
personas. Mientras se mantenga el
contacto y los sujetos (o los grupos) se
esfuercen seriamente por lograr las
mejores realizaciones creadoras, el
conflicto puede ser fructfero.
RESISTENCIA AL CAMBIO
La aceleracin del cambio tecnolgico
en todos los pases industrializados ha
conducido al reconocimiento de que
existe una laguna institucional as como
un inters por remediarla. Mientras que
la velocidad a que se viaja y el poder
destructivo han sido multiplicados por
decenas, la vida familiar, las escuelas,
las comunidades, las organizaciones,
etc., tienen la tendencia a continuar
operando en forma tradicional. La
Resistencia al Cambio no es uniforme.
Mientras que al principio la luz elctrica,
el telfono, el automvil, la televisin y
la computadora tuvieron que vencer
cierto temor y sospecha, rpidamente
prevalecieron. Los nuevos
acontecimientos de las ciencias
aplicadas de la conducta, con
implicaciones para el cuidado de los
nios, la educacin, los negocios, las
relaciones raciales y los asuntos
internacionales han tenido una
recepcin menos entusiasta.
Todas las fuerzas que contribuyen a la
estabilidad de la personalidad o de los
sistemas sociales pueden percibirse
como fuerzas que resisten el cambio.
Desde el punto de vista del Agente de
Cambio ambicioso y enrgico, estas
energas son percibidas como
obstculos. Desde una perspectiva ms
amplia, las tendencias por alcanzar,
mantener y retornar al equilibrio son
muy saludables. Estas tendencias
garantizan la permanencia del carcter,
la accin inteligente, las instituciones,
las civilizaciones y la cultura.
Podemos resumir dentro de principios
concisos nuestras observaciones de las
fuentes de resistencia de individuos y
organizaciones. Estas leyes no son
absolutas sino que estn basadas en
generalizaciones que a menudo
resultan ciertas y aplicables. Hemos
reorganizado las recomendaciones en
respuesta a tres preguntas:
1a.- Quin Introduce el Cambio?
2a.- Qu clase de cambio resulta
acertado?
3a.- Cmo se realiza mejor el
cambio; qu procedimiento y en
qu ambiente?
1a.- QUIEN INTRODUCE EL
CAMBIO?
a) La resistencia ser menor si los
administradores, empleados y lderes
sienten que el proyecto es suyo; y si
ste no ha sido diseado y realizado por
extraos.
b) La resistencia ser menor si el
proyecto cuenta con todo el respaldo de
quienes encabezan la organizacin.
2a.- QUE CLASE DE CAMBIO
RESULTA ACERTADO?
a) La resistencia ser menor si los
participantes ven el cambio como algo
que disminuye, en lugar de que
aumenta, su carga.
b) La resistencia ser menor si el
proyecto toma en consideracin los
valores o ideales que los participantes
han reconocido por mucho tiempo como
suyos.
c) La resistencia ser menor si los
participantes sienten que su autonoma
y su seguridad no estn amenazadas.
3a.- COMO SE REALIZA MEJOR EL
CAMBIO; QUE PROCEDIMIENTO Y EN
QUE AMBIENTE?
a) La resistencia ser menor si los
participantes se unen para diagnosticar
el problema y llegan a un acuerdo
respecto a su importancia.
b) La resistencia al cambio ser menor
si el grupo adopta el proyecto con
consenso.
c) La resistencia ser menor si los
proponentes empatizan con sus
oponentes; para reconocer objeciones
vlidas y para tomar medidas que
reduzcan temor infundado.
d) La resistencia ser menor si se
reconoce que las innovaciones pueden
mal entenderse y si se toman medidas
para obtener retroalimentacin de
cmo se percibe el proyecto y para
hacer las aclaraciones necesarias.
e) La resistencia al cambio ser menor
si los participantes sienten aceptacin,
respaldo y confianza en sus relaciones
entre s.
f) La resistencia ser menor si el
proyecto permanece abierto a revisin y
consideracin en caso de que la
experiencia indique que es aconsejable
hacerle cambios.
g) La disposicin a cambiar se convierte
gradualmente en caracterstica de
ciertos individuos, organizaciones y
civilizaciones. No aoran con nostalgia
el siglo de oro del pasado sino que
suean con una utopa en el porvenir.
Adoran la espontaneidad de la juventud
y protegen las innovaciones hasta tanto
se haya podido comprobar su valor. Lo
ideal lo ven cada vez ms y ms
realizable.
NORMAS PRCTICAS DEL D. O.
En los ltimos aos ha aumentado el
nmero de dirigentes que se percatan
de que no basta realizar gestiones a
retazos, haciendo un remiendo aqu,
creando un procedimiento all, o
cambiando las descripciones de las
labores de algn puesto de trabajo. Hoy
da se impone la necesidad de aplicar
una estrategia a largo plazo y bien
coordinada para formar el ambiente en
los organismos favorable a trabajar en
las relaciones as como en los sistemas
de comunicacin y de informacin que
armonicen con los requisitos
pronosticables e inciertos de los aos
venideros. El fruto de esta necesidad ha
sido el surgimiento de las gestiones
sistemticas para hacer los cambios
resultantes de planes elaborados para
el desarrollo organizacional.
- Richard Beckhard
Las normas de toda disciplina nueva,
constituyen por regla general un arte
ms bien que una ciencia. Hay
poqusimas pautas que ayuden a quien
practique el D.O. En su afn de
encontrar normas utilizables,
numerosos autores han intentado
identificar las del xito o del fracaso
que han surgido de las gestiones para
efectuar cambios en los organismos y
para desarrollarlos.
Algunos requisitos para tener xito.
Larry Greiner analiz los informes
derivados de unos 18 estudios de
cambios planeados para las
organizaciones. Las conclusiones a que
ha llegado acerca de las normas del
xito y del fracaso se basan en un
anlisis de las circunstancias que
indujeron al cambio, de la manera en
que ste se implant, los factores
favorables o los bloques crticos a que
hubo que enfrentarse durante su
implantacin y los resultados que ms
perduraron. Ciertas condiciones que
requiere el xito pueden derivarse de la
lista de caractersticas que describe el
autor. Que son comunes a los
programas de D. O., ms acertados.
Pueden resumirse como sigue:
El organismo se halla por lo general
sometido a fuertes presiones
externas y/o internas para mejorar.
En las gerencias generales se ha
despertado el impulso para actuar y
buscar soluciones.
Se realiza una intervencin en la
cspide del organismo por medio de
un catalizador, que puede ser un
miembro nuevo o un consultor al
servicio del equipo directivo
principal. En esta operacin por lo
comn se incluye la reorientacin y
la revaloracin de normas del
pasado y de los problemas actuales.
La gerencia general toma a su cargo
una funcin directa y responsable
en el proceso. Comnmente
participan varios niveles
administrativos para recopilar datos
y analizar problemas especficos.
Se engendran nuevas ideas y
mtodos para encontrar soluciones
en varios niveles de la organizacin.
Esto hace que los miembros del
organismo tomen parte en cierto
grado en la intervencin por realizar.
Se llevan a efecto experimentos
hasta cierto punto, con las
innovaciones. Las soluciones
propuestas por lo general se
desarrollan, se ponen a prueba y se
aprueban antes de que se ample el
radio de accin de los cambios, de
manera que se ataquen problemas
de mayor envergadura y/o al
organismo en su totalidad.
El programa de desarrollo de la
organizacin generalmente se
vigoriza en funcin de resultados
positivos. Las operaciones del
cambio se ensanchan cada vez que
algn experimento tiene xito; y
cuando aumenta el apoyo de la
gerencia, se acepta gradualmente
como modo de vivir.
Algunas caractersticas de los
fracasos:
En el otro lado de la cuestin, Richard
Beckhard ha bosquejado ciertas
circunstancias que parecen provocar
fracasos en las gestiones del desarrollo
para organizar. A continuacin citamos
algunas de las que son fruto de su
experiencia:
La existencia de un vaco en el
aspecto de credibilidad, entre lo que
la gerencia sostiene por concepto de
 principios y normas por un lado; y
su verdadera conducta por el otro.
Aplicar slo fracciones de programas
de D.O. u operaciones ad hoc que no
se basan en metas sistemticas de
los cambios.
Tener una perspectiva poco apegada
a la realidad de lo que se espera
lograr a corto plazo.
Depender exageradamente de
consultores externos e internos, as
como emplearlos en forma
inadecuada.
La falta de comunicaciones y la falta
de un engranaje de las gestiones de
D.O., entre los diversos niveles en el
seno del organismo.
Conceptuar las buenas relaciones Las races histricas de la Consultora
como meta final del desarrollo
organizador, en lugar de crear las
circunstancias favorables al
funcionamiento eficiente de la
organizacin.
Buscar soluciones rpidas o recetas
de cocina para la salubridad de la
organizacin.
Realizar la intervencin en forma
desacertada o sin la debida
recopilacin de datos y sin formular
un diagnstico.
CONSULTORIA DE PROCESOS
CONCEPTO:
Es un conjunto de actividades que
el consultor realiza para ayudar al
cliente a percibir, comprender y
actuar sobre los procesos que
ocurren en su ambiente.
La Consultora de Procesos es una de
las actividades que se realizan al
comienzo y durante todo el proceso de
Desarrollo Organizacional.
de Procesos se pueden encontrar en los
estudios de Mc. Gregor y Weber y los de
Lewin y Chapple.
ETAPAS (Schein)
Las etapas de un ciclo de Consulta
sobre procesos humanos pueden ser
enumeradas como estn a
continuacin, pero se puede reconocer
que tales etapas interactan y se
sobreponen unas con otras.
1. Contacto inicial con la organizacin -
cliente
2. Definicin de la relacin; Contrato
Formal y Contrato Psicolgico.
3. Seleccin de un lugar y un mtodo
de trabajo.
4. Recoleccin de datos y diagnstico.
5. Intervencin.
6. Reduccin del compromiso.
7. Terminacin.
Estas etapas no son definidas muy
fcilmente en funcin del tiempo, son
ms bien reas lgicamente precisas en
las que debe trabajar el Consultor.
Algunas de las etapas (Ejemplo: el
Diagnstico y la Intervencin) son
simultneas. Otras, como la definicin
del Contrato Psicolgico (Lo que el
cliente espera ganar bsicamente de la
relacin y lo que espera ganar el
Consultor) son permanentes en el
sentido de que constantemente se
revisan y se corrigen.

INTERVENCION.
No se pueden separar completamente
las etapas de Acumulacin de Datos y
de Intervencin, pues ocurren
simultneamente; el modo empleado
para recoger datos constituye una
intervencin y la clase de intervencin
que uno escoja revelar nuevos datos
derivados de la reaccin suscitada por
la intervencin por lo que la separacin
de ambos procesos es cuestin de un
punto de vista.
Aqu se tratar del cambio del proceso
organizacional por medio de acciones
deliberadas del Consultor.
1.- Intervenciones en la elaboracin
del orden del da.
2.- Retroalimentacin de
observaciones y otros datos.
Bsicamente hay dos tipos de
circunstancias que requieren este tipo
de intervenciones. El caso uno sera la
situacin de un grupo que ha convenido
en realizar una reunin para discutir
procesos interpersonales y adems han
acordado que el Consultor examine las
reacciones y sentimientos individuales
de los miembros del grupo. La
retroalimentacin de los resultados
sirve entonces como orden del da
inicial para la reunin.
El caso dos es la situacin en la que un
grupo ha aprendido ya a discutir
procesos interpersonales y ha llegado a
sentir la necesidad de completar tal
discusin con clases de
retrolimentacin ms personales.
El uso del primer tipo es un medio muy
til para hacer que el grupo se oriente a
lo que pueden ser sus problemas de
proceso.
Retroalimentacin a individuos:
1. Es una intervencin adecuada
cuando se han recogido algunos
datos sobre el individuo (Entrevista,
Observacin directa) y...
2. Cuando el individuo ha indicado que
est dispuesto a escuchar tal
retroalimentacin.
Para que la retroalimentacin sea
eficaz, el Consultor debe ser capaz de
hacer preguntas apropiadas, observar el
comportamiento que debe ser
observado y dar la retroalimentacin de
manera que facilite al receptor
aprender de ella. La Retroalimentacin
debe darse de modo que refleje
sensibilidad para las zonas ciegas del
receptor, o las reas donde pueda
adoptar una actitud defensiva.
La Retroalimentacin debe ser
concreta, descriptiva, verificable,
oportuna y precisa. Debe saber como
comunicar informacin.
Su objetivo es hacer que el grupo
(persona) perciba sus propsitos
internos y suscitar en el grupo
(persona) algn inters por el anlisis
de esos procesos.
EVALUACION DE RESULTADOS.
El Consultor de Procesos trata de
cambiar actitudes y valores del Director
(Gerente) en el sentido de que ste
tenga mas preocupacin por los
problemas humanos, mas preocupacin
por los problemas procesales, mas
preocupacin por la eficiencia a largo
plazo y mas preocupacin por el
proceso mismo del diagnstico como
medio de lograr adaptabilidad
organizacional.
Por consiguiente, un modo de apreciar
los resultados de su esfuerzo es evaluar
hasta qu punto los principales
Directores (Gerentes) se han imbuido
en estos valores. Lo anterior debe
hacerlo el Consultor mediante la
observacin de las actividades de los
Directores (Gerentes) en la organizacin
o deben hacerla los Directores
(Gerentes) mismos.
La Consultora de Procesos es un
proceso dinmico, por lo tanto, es difcil
delimitarla de modo sencillo. Por lo
mismo, es difcil dar evaluaciones
totales. Uno puede tomar en cuenta los
cambios graduales que ocurren en la
Cultura de la Organizacin, otro puede
considerar los resultados de proyectos
especiales y un tercero puede evaluar
el efecto inmediato de una intervencin
en un grupo; pero uno no puede medir
indicadores especiales por muy
deseable que pueda ser. Al fin y al cabo,
el resultado de un perodo de
Consultoras de Procesos debe ser
juzgado conjuntamente por los mismos
integrantes del Sistema-Cliente y el
Consultor. Ambos deben juzgar si
contina o no su relacin y cmo El crecimiento o desarrollo de un grupo
proseguirla; si a juicio de una de las dos
partes, debe reducirse el compromiso
de acuerdo a lo siguiente:
El Proceso de Separacin est
caracterizado por los siguientes pasos:
1. La reduccin del compromiso es una
decisin que se toma por acuerdo de
ambas partes, no una decisin
unilateral del Consultor o del Cliente.
2. El compromiso por lo general no
termina del todo, pero puede
continuar en un nivel muy reducido.
3. La puerta est siempre abierta para
ulterior trabajo con el Cliente si ste
lo desea.
DESARROLLO DE UN GRUPO.
Las personas aprenden: los grupos
tambin aprenden, tambin crecen se
desarrollan, maduran, se enriquecen, se
perfeccionan.
de discusin o de trabajo puede
enfocarse segn cuatro fases o etapas:
1.- Adaptacin defensiva.- (Hay
Dependencia y Contra dependencia).
Esta fase se caracteriza por la cautela,
ansiedad, tensin estudio de la
situacin y de los elementos del grupo.
Tendencia a depender de un lder o a
rechazar el liderazgo de un individuo.
Rigidez de comportamiento individual,
defensas y resistencias. En esta primera
fase, los miembros estn
emocionalmente muy necesitados de
resolver su problema personal, de
sentirse aceptados o respetados por el
grupo, ejercer alguna influencia dentro
del grupo, saber cmo deben actuar y
participar, tener una visin concreta de
los objetivos y rumbos del grupo.
2a.- Aceptacin del grupo.- (Hay
Independencia). Disminuye la
desconfianza, mayor aceptacin mutua,
comienza a formarse la idea del grupo
(inicio de cohesin); cada uno se siente
independiente dentro de ese grupo.
Cada uno se expresa ms libremente,
se manifiesta ms abiertamente los
sentimientos, las emociones, los
conflictos, las discordancias y fricciones,
la competencia. Comienza a disminuir
la rigidez individual, las resistencias y
las defensas de cada miembro. Los
movimientos agresivos y afectivos son
ms abiertos.
3.- Cooperacin.- (Hay
Interdependencia). Cada miembro
siente que se beneficia ms si da y
recibe colaboracin. El ambiente es de
confianza. Se resuelven los principales
conflictos y fricciones personales, hay
mucha mayor aceptacin entre los
miembros. Hay una creciente
comprensin de las diferencias y
peculiaridades individuales, hay lluvia
de ideas.
4.- Eficiencia.- Es solamente aqu
donde el grupo se orienta realmente
hacia el trabajo, organizndose frente
las tareas, aprendiendo a ser flexible en
su funcionamiento para asegurar su
mayor eficiencia y/o su mayor
productividad. El grupo consigue
autorregularse y alcanza su nivel
mximo de creatividad y eficiencia.
El Grupo y su Dinmica.
La dinmica de un grupo tiene como
propsito fundamental propiciar que los
miembros del mismo logren
experimentar cambios que beneficien el
trabajo o actividad colectiva.
Esta dinmica no se da sola, requiere
de conocimiento por parte de los
miembros para generar la actividad y
energa suficiente que permita alcanzar
los objetivos en forma ms activa y
satisfactoria.
Cuando un individuo se integra a un
grupo, introduce en l sus
caractersticas propias de personalidad,
las cuales incluyen su particular forma
de ser, de pensar, de reaccionar ante
todas aquellas situaciones que le
representen frustracin y el manejo de
su sociabilidad.
Al interrelacionarse con otras personas,
estos rasgos de personalidad se
conjuntan con los dems individuos del
grupo, logrando generar la energa
necesaria para convertirla en actividad
y trabajo.
Como se dijo anteriormente, la
dinmica requiere ser propiciada por los
mismos miembros del grupo. Si no
existe el conocimiento claro de las
bases y funciones de la misma, la
desorganizacin aparece en forma
inevitable.
Procesos Sociales.
Comunicacin
El individuo, por naturaleza, busca
comunicarse con sus semejantes y
formar un grupo, sus necesidades as lo
demandan; sin embargo, los rasgos de
personalidad son factores
determinantes para que esta relacin se
lleve a cabo en forma efectiva. La
conciencia que se tiene del origen de
los temores e inseguridades, as como
de problemas y conflictos emotivos, es
el primer paso hacia la remocin de
esas barreras que impiden una
comunicacin positiva y, como
consecuencia, el descubrimiento de las
propias habilidades, mismas que todo
ser humano posee y aplica hasta que
las descubre.
Las relaciones interpersonales son un
proceso fundamental que todo ser
humano experimenta, ya que somos
por naturaleza un ente social. La
mayora de nuestras caractersticas,
incluyendo personalidad, valores y
actitudes son, de una u otra forma,
influidas por las relaciones sociales.
Las relaciones interpersonales permiten
a las personas este intercambio social
que dentro del medio ambiente que se
desenvuelve le da el xito o el fracaso,
dependiendo de la forma en como
exprese sus ideas y sentimientos.
Saber relacionarse con los dems es
todo un arte, lograr influir y transmitir
nuestros pensamientos requiere de
conjuntar una serie de elementos en
nuestra personalidad que contribuya
realmente a ser eficaces en ese
intercambio que da a da realizamos.
Todo el tiempo mantenemos interaccin
con las personas, pero no todo lo que
expresamos es entendido por los que
nos escuchan, aqu pueden intervenir
una serie de barreras que impiden una
comunicacin abierta y espontnea; sin
embargo, el ser emptico con los
dems; es decir ponerse en el lugar de
la otra persona nos permite realmente
identificarnos y saber que tanto, de lo
que nosotros queremos comunicar se
ha entendido y aceptado
Liderazgo
El liderazgo es un aspecto importante
en la integracin de los grupos. La
capacidad para ejercer un liderazgo
efectivo es una de las claves para
formar un grupo eficaz.
La esencia del liderazgo son los
seguidores. En otras palabras, lo que
hace que una persona sea lder es la
disposicin de la gente a seguirla.
Adems, la gente tiende a seguir a
quienes ofrecen medios para la
satisfaccin de sus deseos y de nuestra vida misma adopta este
necesidades.
El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. Si se
entiende la motivacin, se apreciar
mejor qu desea la gente y la razn de
sus acciones.
Cooperacin y Competencia.
Es importante analizar los factores que
influyen para elegir entre estrategias de
conflicto y de colaboracin; o de
cooperacin y competencia, en las
diversas situaciones sociales en las que
nos desarrollamos.
Podemos distinguir situaciones sociales
de dos tipos:
1.- Distributivas
2.- Integrativas.
El juego de baraja conocido como Pker
es un buen ejemplo de situacin social
distributiva, lo que una persona gana,
otra debe perderlo.
Varias personas que trabajen juntas en
el armado de un rompecabezas es un
ejemplo de situacin social integrativa.
Personas que aportan todos sus
recursos para una tarea comn.
Podemos establecer algunos ejemplos
similares en situaciones de trabajo. La
relacin entre un comprador y un
vendedor de autos usados, el esfuerzo
por llegar al precio de compra - venta
de un auto, es primordialmente negocio
distributivo; mientras que las
discusiones con un compaero de
investigacin de laboratorio pueden ser
en gran medida un proceso integrador.
Analicemos dos modos de conducta
conocidos pero opuestos, a los cuales
designaremos como Enfoque D y
Enfoque I (Figura C. C. 1)
La gran mayora de los grupos y, por lo
tanto, las personas inician su contacto
social con el Enfoque D. El comienzo
enfoque.
Lo que nos permitir adoptar el
Enfoque I, es lograr acuerdos
emocionales de modo que haya menos
necesidad personal de probarse a s
mismo o derrotar al otro.
Considerando una serie de situaciones
posibles: crear un nuevo dispositivo,
instalar un nuevo sistema, designar a
una persona para un puesto, redactar
un informe, delegar autoridad para un
proyecto, solucionar un conflicto, etc.
Cmo podemos decir si la situacin es
distributiva o integrativa?
La clave es la relacin entre las metas
de las dos partes. De aqu la pregunta
discriminatoria: Si uno logra sus
metas, ser el otro en cierto modo
incapaz de lograr las suyas? Si es as, y
en la medida en que esto sea cierto, las
partes estn ante una situacin
distributiva. El grado en el cual la
consecucin de la meta de uno entraa
o conduce a la consecucin de la meta
por parte del otro es el grado en el cual
la situacin ser Integrativa.
 ESTRATEGIAS clasificarlas en
DE categoras:
INTERVENCIO
N 1. Interven
ciones
Concepto: en
proceso
Son los medios o s
Enfoque D humano
herramientas de
1.- La conducta tiene como fin 1.- s.- estn
las que se vale el
determinado la bsqueda de metas determinado la bsqueda de dirigidas metas
Desarrollo
personales. comunes. fundame
Organizacional
2.- Reserva 2.- ntalment
para impulsar su
3.- Comprensin personal de las propias 3.- e al
programa de
necesidades, pero pblicamente necesidades y representacin adecuada de
capital
Cambio
disfrazadas o mal representadas. No dejar las mismas. humano
Planeado. Son
saber lo que uno realmente quiere de de las
acciones que
modo que no se sepa hasta que punto empresas
ayudan a las
estamos dispuestos a ceder. , as
organizaciones a
4.- Estrategias impredecibles, mezcladas, 4.- incrementar su como a
utilizando el elemento sorpresa. conducta flexible es la
eficacia, permitida, su propsito
sus
no escalidad
tomar da la otra
vida enparte por sorpresa.
procesos
5.- Amenaza y engaos. 5.- el trabajo y la de
6.- La conducta exploratoria est dedicada 6.- productividad interacci
a simular una posicin, los argumentos a hallar soluciones a los problemas, n, tales
lgicos, no racionales o irracionales utilizando
Las procesos lgicos e innovadores. como
pueden servir por igual a ese propsito. intervenciones comunica
7.- El xito muchas veces se logra cuando 7.- deben basarse cin,
en cada parte estn involucrados equipos, estereotipos. Prestar atencin a lassolucin
en un cuidadoso ideas
comits u organizaciones, fomentando un por su importancia, ya
diagnstico, sin tener en cuenta
de las
mal estereotipo del otro, ignorando su fuentes
que de donde provienen y no provocar
estn problema
lgica y aumentando el grado de deliberadamente
encaminadas la hostilidad.
a s,
hostilidad. resolver liderazgo,
8.- El extremo patolgico se da cuando 8.- problemas competen
uno supone que todo lo que impide que supone que lo que
especficos y esa bueno para otros
cia y e
alguien logre su objetivo facilita el camino paramejorar
el grupo necesariamente
reas es interacci
bueno
hacia la meta propia; por consiguiente, se paraparticulares
uno. No de se la distingue la npropia
grupal
establece como meta propia el negar la identidad
empresa de la
en del
las grupo. No seen toma
consecucin de las metas de los otros. responsabilidad
cuales propia.
se general.
detectaron 2. Interven
diversos tipos de ciones
(Figura C. C. 1) problemas. Tecnoes
tructurt
La conclusin es que el Enfoque D Las primeras ales.-
est relacionado con lo que se intervenciones Estn
supone son situaciones Distributivas utilizadas fueron orientada
y el Enfoque I con las Integrativas. los Grupos T s hacia la
y las encuestas o tecnolog
ensayos de a y
retroalimentaci estructur
n. as de las
organizac
Con los aos, las iones
intervenciones para
han proliferado, ligarlas
por lo que es con los
necesario recursos
humanos.
la 3. Interven hacia la Por ejemplo, si el
tecnolog ciones estrategi diagnstico
a en a general revela que el
organizac Adminis de la desempeo de
ional tracin organizac un grupo de
incluye del in; es empleados es
mtodos Capital decir, porque carece de
y flujos Humano cmo motivacin, sera
de .- Se utiliza sus necesario utilizar
trabajo, enfocan recursos una intervencin
mientras principal para de
las mente en obtener enriquecimiento
estructur las una o alguna otra
as relacione ventaja tendiente a
atienden s con los competiti incrementar la
la recursos va en el motivacin. Por
divisin, humanos medio ello, es
jerarqua tales ambiente importante
y diseo como . considerar que
del sistemas no existen
trabajo. de Eleccin de recetas fciles
Este recompen Intervenciones para aplicar las
grupo de sas y . intervenciones
herramie planeaci ya que en cada
ntas son n de Se pueden grupo, persona u
conocidas carreras. emplear tres organizacin, la
como Para ello preguntas que problemtica a
intervenci se ayudan a la enfrentar es
ones utilicen eleccin. diferente.
tecnoestr mecanis
ucturales, mos para 1.- La Dicho de otra
porque se integrarlo intervencin a manera, segn la
enfoca, a las utilizar va tesis de Roger
como su empresas dirigida a Harrison en su
nombre , producir Principio de la
lo indica. tradiciona resultados? profundidad de
Sobre el lmente 2.- Bajo qu las
aspecto relaciona condiciones se intervenciones,
tcnico y dos con pueden esperar no se debe
estructur el campo resultados intervenir con
al de las de los positivos? ms profundidad
empresas Recursos 3.- Cmo de la necesaria,
, en Humanos pueden ya sea a nivel
donde se ms que implantarse las individual, grupal
incluyen con el intervenciones? u organizacional.
actividad Desarroll
es o
relaciona Organizac Figura EI 1
das con ional.
el diseo 4. Interven
de las ciones INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS IND
organizac estratg
iones y la icas y Grupos T
calidad del Consultora de Procesos
de vida y Medio Intervencin de la 3. parte
diseo Ambient Formacin de equipos
del e.- Estn Ensayos o encuestas de Retroalimentacin
trabajo. dirigidas Reuniones de confrontacin
Relaciones Intrergrupo grupo o en una conflicto con tipos de
Enfoques normativos institucin, pues una norma comportamiento
quien lo detecta
INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES. moral, a la cual tanto de los
puede poner en
Diferenciacin e integracin se adhieren los superiores como
Diseo Estructural. juego esa miembros de la de los
Organizacin colateral estructura. institucin. subordinados.
Calidad de vida en el trabajo Algunas veces Solamente
Diseo del Trabajo En la el jefe puede cuando ambas
INTERVENCIONES EN ADMON DE REC. HUMANOS
organizacin promover a un partes se
Instalacin de objetivos formal el poder empleado sin comportan de
LIDERAZGO:
Sistemas de recompensasse transforma una causa acuerdo con sus
MOTOR de desarrollo y
Planeacin encarrera
autoridad. El formal, debido a respectivos
PRINCIPAL de estrs derecho de usar
Administracin que tal accin roles puede
PARA
INTERVENCIONES LA ESTRATEGICAS
la fuerza est que ahora decirse que
GENERACIN
Planeacin de sistemas abiertos
entonces atado involucra poder, existe la
DEL CAMBIO.
Cultura corporativa a ciertas encuentra autoridad. Si el
Admn. Del cambio estratgico
posiciones apoyo en la superior emite
Poder y relativas dentro opinin de los una orden que
Autoridad. de la dems, otras, no es acatada
organizacin y por lo contrario, por el
El concepto de este derecho es pueden tener la subordinado,
poder es usado lo que autoridad para realmente aqul
para describir comnmente despedir al carece de
cierto tipo de llamamos subordinado, autoridad sobre
relaciones entre autoridad. Es pero no lo hace ste. Al
dos o ms entonces la debido a que la obedecer el
personas. El autoridad, en posicin de este subordinado
poder virtud de la cual ltimo estn mantiene
representa la las personas en apoyada suspendidas sus
posibilidad de una informalmente propias
emplear la organizacin por la opinin facultades
fuerza, pero no ejercen mando de los dems. crticas para
necesariamente o control sobre Obsrvese que elegir entre
su empleo real; otras personas. el poder diversas
la posibilidad de El poder en implicado en el alternativas... la
aplicar estos casos est ejercicio de la obediencia es
sanciones, no su unido a las autoridad no una abdicacin
aplicacin real. posiciones necesariamente de la eleccin.
El poder relativas, no a lleva una Podra decirse
simboliza la las personas y connotacin de que la esencia
fuerza que completamente superioridad del papel del
puede ser institucionalizad personal. supervisor es
aplicada en o como mandar y la del
cualquier autoridad. Puede tambin subordinado
situacin social. Algunas veces definirse la obedecer; sin
El poder, por la autoridad autoridad como embargo, urge
consiguiente, no claramente el poder para tomar en cuenta
es la fuerza ni la conferida a una tomar que existe una
autoridad, pero posicin relativa decisiones que zona de
en cierto con respecto a afecten la aceptacin de
sentido una conducta de la autoridad, por
constituye su organizacin otras personas. parte del
sntesis. El puede no ser Se ve pues, que subordinado.
poder se ejercida debido la autoridad Fuera de tal
encuentra en un a que entra en implica ciertos rea, la
autoridad no es ello si ste tiene lograr lo Esta
vlida. fincado su primero, precisa intervencin,
mandato en la disear una tambin
Ninguna posicin relativa serie de conocida como
organizacin es que tiene procedimientos, entrenamiento
completamente (puesto) solo y para lo en laboratorio,
formal; sus puede ejercer segundo es muy grupos de
miembros se su poder a importante que encuentro, etc.,
es un mtodo
relacionan unos travs de la genere un estilo
para cambiar la
con otros y organizacin de direccin que
conducta por
empiezan a formal. Los inspire a que los medio de
interactuar no empleados subordinados interacciones
slo acatarn sus quieran hacer grupales no
extrnsecament rdenes slo por y no lo estructuradas.
e en trminos que es el jefe tradicional que As, los
de las (posicin es tengan que miembros se
posiciones relativa). En hacer. renen en un
relativas que cambio, cuando ambiente libre y
ocupan, sino el ejecutivo GRUPOS T abierto, donde
tambin tiene fincado su analizan su
intrnseca y mandato en la Su nombre personalidad y
personalmente misma proviene del procesos
en trminos de organizacin ingls training, interactivos,
los papeles que informal, la que significa dirigidos sin
desempean y autoridad viene entrenamiento. demasiado
de las a representar un Fue una de las control, por un
primeras especialista en
personalidades papel
intervenciones ciencias de la
que tienen. En secundario; en
utilizadas en conducta.
la este caso se
organizaciones
organizaciones habla de pioneras como El grupo debe
se presentan Liderazgo. ESSO y Union orientarse hacia
subgrupos que Entonces, su Carbide. el proceso, lo
ejercen presin direccin est cual significa que
sobre la basada en la En el D. O. los miembros
empresa misma, influencia que moderno, los aprenden
sobre las tiene sobre el consultores observando y
normas que grupo; es una aplican participando, en
pueden ser situacin de cuidadosamente lugar de limitarse
quebrantadas hecho, adems este tipo de a recibir rdenes
en su aplicacin de derecho. intervencin pero o instrucciones.
y sobre la han disminuido Para que ello sea
autoridad que, Una de las la frecuencia de posible, el
no obstante responsabilidad su aplicacin. Es profesional debe
estar es una herramienta generar las
til para detectar condiciones para
firmemente fundamentales
por qu el que expresen
institucionalizad de todo jefe, de
comportamiento con libertad sus
a, permanece toda persona
de un individuo ideas, creencias
sujeta a con autoridad, afecta a los y actitudes, y no
cambios. es la dems miembros aceptar el rol de
coordinacin del de la lder, al cual por
En la esfuerzo de sus organizacin, ya el contrario,
organizacin subordinados, sea positiva o debe rechazar
informal, el jefe as como la negativamente. abiertamente.
pierde su motivacin de
autoridad; por stos. A fin de
Los objetivos del una integracin je pueda McGregor y en
los Grupos T ms satisfactoria ser los crculos de
son proporcionar entre el individuo transferid Calidad
a los empleados y la organizacin. o a la japoneses.
una mayor Por otra parte, es organizac
conciencia de su recomendable in y Su objetivo es
conducta y de la que estos grupos estar analizar y
forma en que no incluyan a atento a proponer
otros los ms de 15 los
soluciones a
perciben, mayor personas. resultado
problemas;
sensibilidad ante s que
el Los Grupos T sta involucrarse y
comportamiento han sido obtiene. comprometerse
ajeno y un mejor criticados 2. el Grupo para lograr para
conocimiento de acremente por T debe lograr un
los procesos de Campbell y vigilar el producto o
grupo. Dunnette, desarrollo brindar un
quienes del servicio con
Los resultados sostienen que programa calidad.
especficos que pueden causar de D. O.
se logran daos 3. El Grupo Aplicaciones:
incluyen una irreversibles a la T es Grupos
mayor capacidad autoestima ms de
de empata, el personal, pues eficaz en sensibili
perfeccionamient no todas las las zacin.
o de las tcnicas personas estn organizac Coopera
para escuchar, preparadas para iones
cin y
mayor apertura y aceptar las donde se
tolerancia ante crticas de los comparte compete
las diferencias otros integrantes la ncia
individuales y el del grupo. informaci entre
mejoramiento de n, estn grupos.
las habilidades Por otro lado C. orientada Enriquec
para la solucin Argyris, en su s hacia el imiento
de conflictos. artculo Grupos cambio y del
T, son cosas encamina trabajo.
Si las personas buenas o malas? dos a
no saben cmo Afirma que los resolver Este ltimo
son percibidas mismos pueden conflictos aspecto se da
por los dems, arrojar resultados . cuando ocurre
un Grupo T positivos cuando el trabajo ms
eficiente puede se los utiliza Cuando se logran interesente, se
generar una adecuadamente. estas alienta el logro
percepcin ms Por ello, para condiciones, los
cuando existe
realista de s lograr el xito Grupos T
oportunidad de
mismo, mayor de estos grupos, pueden mejorar
cohesin del se deben cubrir tanto el crecimiento as
grupo y tres importantes desempeo como la
reduccin de los requisitos: individual como responsabilidad,
conflictos de grupo. el progreso y el
interpersonales, 1. Deben reconocimiento.
los cuales ser GRUPOS
afectan el estructur ETA. Dimensiones
equilibrio del ados de Centrales.
sistema tal Estn Variedad
organizacional. manera fundamentados de la
Ms an, puede que el en la Teora Y tarea.
llegar a obtener aprendiza de Douglas
 Identifica su etimologa escena industrial nter
cin por griega, significa es debido al empresariales. El
la tarea. inclinacin. hecho de que no postulado de que
Significa El trmino en conocen la el
do de la cuestin naturaleza del comportamiento
comprende no clima en que van humano es una
tarea.
slo los aspectos a entrar. Por otra funcin de la
Autonom
fsicos, como la parte, muchas incidencia
a. temperatura y personas que recproca del
Retroali presin triunfan en la organismo y el
mentaci atmosfrica, sino industria ambiente, tiene
n. tambin atribuyen su gran importancia
Psicolgicos, eso xito, en gran para la psicologa
CLIMA que el que est parte, al haber organizacional y
ORGANIZACIO dentro de una descubierto de a la
NAL. organizacin inmediato en qu administracin
define como su consiste el en orden a la
Todas las ambiente ambiente solucin de
organizaciones interno. Hay empresarial. problemas
experimentan personas a las relativos a la
cambios que les agrada Concepto. seleccin,
continuos y su trabajo y, en capacitacin,
rpidos. Hoy en ocasiones, por La literatura satisfaccin
da es de inters las mismas especializada laboral y salud
conocer el por razones utiliza trminos mental.
qu, el dnde y ambientales que tan explcitos
el cundo de mueven a otras a como clima Distintos
dichos cambios. manifestar su psicolgico y climas
descontento. Las personalidad de organizacional
Un personalidades la empresa. Se es.
procedimiento individuales y las entiende por
para descubrir exigencias Clima Las empresas,
qu es lo que laborales se Organizacional: lo mismo que
est cambiando conjugan para Aquellas las personas,
consiste en crear un clima caractersticas
poseen una
someter a que puede tener que distinguen a
personalidad
examen los su importancia una organizacin
tanto para el de otras y que propia y no
conceptos que
utilizamos individuo como determinan el pueden
comnmente al para la comportamiento agruparse, sin
hablar del organizacin. del personal en ms ni ms, en
ambiente que la misma. En categoras
rodea al Algunas definitiva, es perfectamente
individuo: personas aquello a lo que delimitadas;
atmsfera, experimentan reaccionamos; el cada una de
comportamiento una sensacin de contexto todo de ellas es nica y
social, inseguridad estmulos e distinta en
condiciones, cuando tienen interrelaciones muchos
entorno, campo, que adentrarse en que aspectos. Con
ambiente moral, en un ambiente trabajamos. El estas palabras,
medio, situacin. nuevo, y existen clima, tanto Gellerman
Para expresar motivos psicolgico como plante, por
todo esto justificados para organizacional, primera vez, en
disponemos de pensar que el afecta no slo el
1960, el
un trmino tan fracaso de comportamiento
problema de los
explcito como muchas personas de los individuos,
en su intento de sino tambin a
climas
loes clima que,
adaptarse a la las relaciones organizacionale
de acuerdo con
s.
 ventas, in proyectos de
Los problemas muy tcnica. reparto de
de un tema en exigente. beneficios hasta
constante Da Medicin del medidas
mutacin nos grandes clima sindicales en
obligan a buscar recompe Organizaciona torno al
al menos nsas y l. ausentismo,
algunos tiene ndice de
esquemas poca o La medicin del accidentes y
patrn de las nula clima productividad.
influencias socio toleranci organizacional Al agrupar, con
ambientales a al error. es similar en variable grado
sobre el 3. Imperso algunos de xito, las
individuo en su nal aspectos a la caractersticas
trabajo. Activa.- medicin de la de un individuo
Est personalidad y proceder a la
1. Paterna orientad individual. A un descripcin de
lista a a nivel de su personalidad,
Pasivo.- ventas, informacin perseguimos la
Son con tenemos integracin total
empresa controles descripciones de la empresa. y
s estrecho informales, que al igual que al
tradicion s, mucha comprenden estudiar al
alistas, presin y facetas individuo, la
conserva poco o personales de precisin al
doras, nulo las actividades medir la
donde contacto de las personalidad de
las personal; organizaciones, la empresa
promocio hay recogidas de depende de los
nes son agresivid observaciones recursos de
muy ad de juntas de quien efecta la
lentas comercia trabajo, medicin y la
(desarroll l no se registros, calidad de sus
o). Hay fomenta correspondencia instrumentos.
segurida la , normas de
d en el participa rgimen interno Desde un punto
empleo. cin. Ni e incluso de vista
Por lo la interpretaciones prctico, en
general creativid basadas en ocasiones
se divide ad. objetos tales resulta
en dos 4. Imperso como preferible
bandos: nal pizarrones, obtener una
Los Pasiva.- comedores, visin de las
viejos y Pocas lugares de caractersticas
Los oportuni estacionamiento organizacionale
Nuevos. dades de , etc. s a escala
2. Paterna progreso, relativamente
lista sistema Los ndices reducida. El
Activo.- de objetivos de esquema ideado
Tiene Administ clima han por Likert es
una racin cubierto una muy til para
direccin Feudal: extensa gama dar una visin
vigorosa mucha de variables, as. Puede
orientad capacitac desde utilizarse para
a a dimensiones y obtener una
visin del clima Se recurre con 1, 2, 3, 4. ALGUNAS 3 4. A
preferencia al 1.- OCASIONALMENTE 4
ahora o temor, 2.- amenaza,
anteriormente 3.- castigo, 4.-
. Las mediciones recompensas? 5.-
implicacin.
de dicho Dnde se siente la ESENCIALMENTE EN EN LA CABEZA Y EST
esquema responsabilidad de LA CABEZA EL CUERPO MEDIO C
abarcan la conseguir los objetivos RE
direccin, Hay trabajo en NINGUNO POCO
equipo, cunto?
motivacin, COMUNICACIN
comunicacin, :
decisiones, En qu direccin HACIA ABAJO MAYORMENTE ABA
objetivos y fluye la informacin? ABAJO
control. Cmo es aceptada la CON DESCONFIANZA QUIZ CON CO
comunicacin DESCONFIANZA
descendente?
Cul es el grado de CON FRECUENCIA CENSURADA PARA PREC
precisin de la ERRONEA EL SUPERIOR
informacin
ascendente?
Cmo conocen los ESCASO ALGUN PER
jefes los problemas CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO
que tiene que hacer
frente el subordinado?
DECISIONES:
A qu nivel se toman MAYORMENTE EN EL POLITICA A NIVEL POLI
las decisiones? DE DIRECCION DIRECION; D NIV
ALGUNAS MAS
DECISIONES D
ESTAN
DELEGADAS
Estn implicados los EN ABSOLUTO OCASIONALMENTE GENE
subordinados en las SE LES CONSULTA LE
decisiones relativas a
su trabajo?
En qu contribuye el EN NADA, CON RELATIVAMENTE EN AL
proceso de toma de FRECUENCIA LA EN POCO
decisiones a la DEBILITA
motivacin?
OBJETIVOS:

Cmo estn EN FORMA DE EN FORMA DE TRA

establecidos los ORDENES ORDENES, SE PO
objetivos ADMITEN
organizacionales? ALGUNAS
SUGERENCIAS
CONTROL:
Cmo estn ESENCIALMENTE RELATIVAMENTE M
distribuidas las CONCENTRADAS EN MUY DE
funciones de LA CABEZA CONCENTRADAS NIVEL
supervisin y control? EN LA CABEZA
FACTORES Y SISTEMA 1 Hay alguna SI GENERALMENTE
SISTEMA 2 SISTEMA 3 organizacin informal
SISTEMA 4 que se oponga a la
formal?
VARIABLES Para qu se utilizan MANTENIMIENTO, RECOMPENSA Y RE
los datos relativos a CASTIGO CASTIGO
DIRECCIN: costos, productividad, AU
Grado de confianza NINGUNA PASABLE y otros?
depositada en el
subordinado.
Grado de libertad para NINGUNA NO MUCHA
hablar con el jefe
sobre el trabajo.
Se estudian y RARA VEZ A VECES
aprovechan las ideas
del subordinado?
Motivacin: