Qu hace eficaz

a un ejecutivo
por Peter F. Drucker

Junio 2004
Reimpresin r0406c-e
 Qu hace eficaz
a un ejecutivo
por Peter F. Drucker

2 Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
 Los grandes ejecutivos pueden ser carismticos
o sin brillo, generosos o tacaos, visionarios u orientados a
los nmeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue
ocho reglas sencillas.

U
n ejecutivo eficaz no necesita ser un lder en el Cuando Truman asumi la presidencia en 1945, saba
sentido que actualmente se le da a este trmino. exactamente lo que quera hacer: completar las reformas
Harry Truman, por ejemplo, no tena ni una pizca sociales y econmicas del New Deal de Roosevelt, las que
de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado ms eca- haban sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.
ces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 aos Sin embargo, nada ms hacerse la pregunta sobre qu
de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO haba que hacer, Truman comprendi que las relaciones
corporativos y de entidades sin nes de lucro con los que internacionales tenan prioridad absoluta. Organiz su
he trabajado no eran lderes estereotpicos. Eran muy di- jornada de trabajo de modo que comenzara con informes
versos en trminos de personalidad, actitudes, valores, sobre poltica internacional que le daban los secretarios
fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a soli- de estado y de defensa. As, se convirti en el presidente
tarios, de relajados a controladores, de generosos a parsi- ms competente en asuntos internacionales que haya te-
moniosos. nido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Eu-
Lo que los volva ecaces a todos es que seguan las ropa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50
mismas ocho prcticas: aos de crecimiento econmico mundial.
Preguntaban Qu hay que hacer?. De modo similar, cuando Jack Welch asumi como di-
Preguntaban Qu le conviene a la empresa? rector ejecutivo de General Electric comprendi que la
Desarrollaban planes de accin. expansin intercontinental que pretenda lanzar no era
Asuman la responsabilidad de sus decisiones. lo que haba que hacer. Deba deshacerse de las empresas
Asuman la responsabilidad de comunicar. de GE que, independientemente de su rentabilidad, no
Se centraban en oportunidades en vez de problemas. podan ser la primera o la segunda en sus sectores.
Conducan reuniones productivas. La respuesta a la pregunta Qu hay que hacer? casi
Pensaban y decan nosotros en vez de yo. siempre incluye ms de una tarea urgente. Pero los eje-
Las dos primeras prcticas les permitan obtener el co- cutivos ecaces no se fragmentan. Si es posible, se con-
nocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayu- centran en una sola tarea. Si son de esas personas que
daban a convertir ese conocimiento en accin ecaz. Las trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada
dos ltimas aseguraban que toda la organizacin se sin- laboral una importante minora, emprenden dos tareas.
tiera responsable. Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde ms
de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto,
despus de preguntarse qu hay que hacer, el ejecutivo
Obtenga el conocimiento que ecaz establece prioridades y se apega a stas. Para un
necesita CEO, la tarea prioritaria puede ser redenir la misin de la
La primera prctica es preguntar qu hay que hacer. N- empresa. Para un director de unidad puede ser redenir la
tese que la pregunta no es Qu quiero hacer?. Pregun- relacin de su divisin con la casa matriz. Las otras tareas,
tar qu hay que hacer y tomarse el asunto en serio es independientemente de su importancia y atractivo, son
JASON HOLLEY

fundamental para el xito gerencial. Si no se hace esta postergadas. Pero despus de completar esa primera tarea
pregunta, hasta el ms capaz de los ejecutivos se vuelve prioritaria, el ejecutivo vuelve a denir las prioridades en
intil. vez de pasar a la nmero dos de la lista original. Hace la

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pregunta Qu debe hacerse ahora?. Ello generalmente
conduce a prioridades nuevas y diferentes.
Mencionaremos nuevamente al CEO ms conocido de
Estados Unidos. Segn su autobiografa, cada cinco aos
Jack Welch se preguntaba a s mismo Qu hay que hacer
ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y dife-
rente.
Pero antes de decidir en qu concentrara sus esfuerzos
en los siguientes cinco aos, Welch tambin reexionaba
sobre otro tema. Se preguntaba para cul de las primeras
dos o tres tareas de la lista estaba ms preparado. Luego
se centraba en esa tarea y delegaba las dems. Los ejecu-
tivos ecaces intentan enfocarse en trabajos que hacen
especialmente bien. Saben que las empresas tienen un
buen desempeo si la alta gerencia se desempea bien, y
lo mismo al revs.
La segunda prctica de los ejecutivos ecaces, que es
tan importante como la primera, consiste en preguntar:
Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si
es correcto para los dueos, para el precio de las acciones,
para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben
que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores im-
portantes que deben apoyar una decisin, o por lo menos
aceptarla, si optan por ser e-
caces. Ellos saben que el precio
de la accin no slo es relevante Preguntar qu hay que hacer
para los accionistas, sino tambin
para la empresa, ya que la rela-
y tomarse el asunto en serio
cin precio-utilidad determina el es fundamental para el xito
costo del capital. Pero tambin
saben que una decisin que no es
gerencial.
correcta para la empresa, en l-
tima instancia tampoco lo ser para ninguna de las partes
interesadas.
Esta segunda prctica es especialmente importante
para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas
por una familia que son la mayora de las empresas en
todos los pases, sobre todo cuando toman decisiones
sobre personas. En una empresa familiar exitosa, slo se
asciende a un familiar si, en trminos medibles, es mejor
a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por
ejemplo, cuando la empresa an era manejada como un
negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el con-
tralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.
Todo hombre descendiente de los fundadores tena dere-
cho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Des-
pus de eso a un miembro de la familia slo se lo ascen-
da si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos
ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor,
en habilidad y desempeo, que los dems empleados del
mismo nivel. La misma regla se aplic durante un siglo
en la empresa familiar britnica J. Lyons & Company, que
ahora es parte de un importante conglomerado, cuando
dominaba el sector de los servicios alimentarios y hotele-
ros de Gran Bretaa.
Preguntarse Qu es lo correcto para la empresa? no
garantiza que se tomar la decisin correcta. Hasta el ms
brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, pro-
penso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta
virtualmente garantiza una decisin equivocada.
Escriba un plan de accin
Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el cono-
cimiento es intil hasta que no haya sido traducido en
hechos. Pero antes de pasar a la accin, el ejecutivo debe
trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las
posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a
considerar y las consecuencias de la forma en que utilizar
su tiempo.
Primero, el ejecutivo dene los resultados deseados al
preguntar: Qu contribuciones debe la empresa esperar
de m en los prximos 18 a 24 meses? A qu resultados
me puede comprometer? Con qu plazos?. Despus con-
sidera los lmites a su accionar: Es tica esta lnea de
accin? Es aceptable al interior de la organizacin? Es
legal? Es compatible con la misin, los valores y las po-
lticas de la organizacin?. Respuestas positivas a estas
preguntas no garantizan una ac-
cin ecaz. Pero violar estos lmi-
tes ciertamente conducir a una
accin tan equivocada como in-
ecaz.
El plan de accin es una decla-
racin de intenciones antes que
un compromiso. No debe conver-
tirse en una camisa de fuerza.
Debe revisarse muchas veces, porque todo xito, y todo
fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede
con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y es-
pecialmente en las personas dentro de la empresa. Todos
esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan
escrito debera anticipar la necesidad de exibilidad.
Adems, el plan de accin necesita crear un sistema
para controlar los resultados en funcin de las expectati-
vas. Los ejecutivos ecaces suelen incluir dos controles de
ese tipo en sus planes de accin. El primer control se hace
a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses.
El segundo tiene lugar al nal, antes de trazar el siguiente
plan de accin.
Por ltimo, el plan de accin debe servir de base para
la administracin del tiempo del ejecutivo. El tiempo es
el recurso ms escaso y ms valioso de un ejecutivo. Y
las organizaciones sean organismos estatales, empresas
o entidades sin nes de lucro son inherentemente derro-
Peter F. Drucker es Marie Rankin Clarke Professor de Ciencias
Sociales y Management de la Peter F. Drucker and Masatoshi
Ito Graduate School of Management de Claremont University
en California. Ha escrito ms de 20 artculos para HBR.

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chadoras de tiempo. El plan de accin ser intil si no per- de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es
mite determinar la manera en que el ejecutivo utilizar
su tiempo.
Napolen supuestamente deca que ninguna batalla
exitosa jams sigui el plan original. Sin embargo, Napo-
len planicaba meticulosamente cada una de sus bata-
llas, bastante ms que cualquier general antes de l. Sin
un plan de accin, un ejecutivo se vuelve prisionero de
los acontecimientos. Y sin elementos de control para re-
examinar el plan a medida que los acontecimientos se
desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qu
sucesos son realmente importantes y cules slo son una
cortina de humo.
Acte
Al traducir sus planes en accin, los ejecutivos deben pres-
tar especial atencin a la toma de decisiones, la comuni-
cacin, las oportunidades (en vez de los problemas) y las
reuniones. Considerar estos aspectos uno a uno.
Asuma responsabilidad por las decisiones. Una deci-
sin no se toma mientras las personas no sepan:
el nombre de la persona encargada de realizarla;
el plazo;
el nombre de las personas que se vern afectadas por
la decisin, y que, por lo tanto, deben estar al tanto
de sta, entenderla y aceptarla o al menos no opo-
nerse demasiado a ella y
el nombre de las personas que deben ser informadas de
la decisin, aunque no se vean directamente afectadas.
Un enorme nmero de decisiones organizacionales
se convierten en problemas porque no consideran estos
principios. Tuve un cliente hace 30 aos que perdi su po-
sicin de liderazgo en el mercado japons, que estaba cre-
ciendo a un ritmo acelerado.
Despus de decidir hacer un
joint venture con un nuevo Los ejecutivos tambin les deben
socio japons, la empresa
nunca dej en claro quin in- a la organizacin y a sus
formara a los agentes de ad- empleados el no permitir que
quisiciones que el socio haba
hecho su especicacin en me- haya personas improductivas
tros y kilos, en vez de pies y li- en puestos importantes.
bras, y nunca nadie transmiti
esa informacin.
Revisar peridicamente las decisiones en un momento
preestablecido es tan importante como tomarlas con cui-
dado al inicio. As, una mala decisin puede corregirse
antes que produzca un dao real. Estas revisiones pueden
considerar de todo, desde los resultados hasta los supues-
tos que apoyan la decisin.
Una revisin de ese tipo es especialmente importante
para las decisiones ms relevantes y difciles, aquellas rela-
cionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre
decisiones acerca de gente muestran que slo un tercio
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probable que un tercio no sean ni un xito ni un fracaso
total. Y un tercio son simplemente fracasos. Los ejecutivos
ecaces saben esto y revisan (seis a nueve meses despus)
los resultados de las decisiones que tomaron acerca de
personas. Si encuentran que una decisin no ha tenido los
resultados esperados, no concluyen que esa persona haya
sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mis-
mos cometieron un error. En una empresa bien manejada,
se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo
nuevo, especialmente despus de un ascenso, no es nece-
sariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos tambin les deben a la organizacin y
a sus empleados el no permitir que haya personas impro-
ductivas en puestos importantes. Puede que el empleado
no sea responsable por su desempeo deciente, pero,
aun as, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal
en un nuevo cargo debera tener la opcin de volver a un
trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta
opcin rara vez se lleva a cabo. Estas personas suelen irse
de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son
empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta
posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar
a las personas a dejar un trabajo seguro y cmodo para
asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeo de la or-
ganizacin depende de la disposicin de los empleados a
aprovechar posibilidades como esas.
Una revisin sistemtica de las decisiones tambin
puede ser una gran herramienta para el desarrollo per-
sonal. Revisar los resultados de una decisin en funcin
de las expectativas muestra a los ejecutivos cules son sus
fortalezas, dnde deben mejorar y en qu les falta co-
nocimiento o informacin. Les muestra sus sesgos. Mu-
chas veces les muestra que sus decisiones no dieron re-
sultados porque no escogieron
a las personas adecuadas para
el trabajo. Asignar las mejores
personas a los puestos adecua-
dos es una tarea crucial pero
difcil, que muchos ejecutivos
descuidan, en parte, porque las
mejores personas estn siem-
pre ocupadas. La revisin siste-
mtica de las decisiones tam-
bin les muestra a los
ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las reas
en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecu-
tivos inteligentes no toman decisiones ni actan en esas
reas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas reas.
El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones
suponen que slo los altos ejecutivos toman decisiones, o
que slo importan las decisiones de los altos ejecutivos.
Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la orga-
nizacin se toman decisiones, empezando por profesiona-
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les externos que contribuyen a la empresa y los supervi- una brecha entre lo que se hace y lo que podra hacerse
sores de primera lnea. Esas decisiones, aparentemente en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejem-
de bajo nivel, son sumamente importantes en una orga- plo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de
nizacin basada en el conocimiento. Se supone que los cada rbol que poda transformarse en pulpa de papel,
trabajadores del conocimiento saben ms acerca de su es- e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% res-
pecialidad por ejemplo, de contabilidad tributaria y, por tante, que se desechaba);
lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la una innovacin en un proceso, producto o servicio, ya
organizacin. Tomar buenas decisiones es una habilidad sea dentro o fuera de la empresa o del sector;
clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el cambios en la estructura del sector y del mercado;
conocimiento esto debe ensearse explcitamente a todo datos demogrcos;
al mundo. cambios de disposicin mental, valores, percepcin, es-
Asuma la responsabilidad de comunicar. Los ejecuti- tados de nimo o signicado, y
vos ecaces se aseguran que tanto sus planes de accin nuevos conocimientos o una nueva tecnologa.
como sus necesidades de informacin sean comprendidos. Los ejecutivos ecaces tambin se aseguran de que los
En concreto, esto signica que comparten sus planes con problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayora
todos sus colegas superiores, subordinados y pares, y de las empresas, la primera pgina del informe mensual
les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le de la direccin contiene la lista de los problemas clave. Es
sealan a cada persona qu informacin necesitarn para mucho ms sensato mostrar la lista de oportunidades en
realizar el trabajo. El ujo de informacin del subordi- la primera pgina y dejar los problemas para la segunda.
nado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atencin. A menos que haya una verdadera catstrofe, en las reu-
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atencin a niones de direccin no se abordan los problemas hasta
las necesidades de informacin de sus pares y superiores. que no se hayan analizado y tratado debidamente las
Todos sabemos, gracias al clsico de Chester Barnard oportunidades.
Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones La asignacin del personal es otro aspecto importante
se mantienen unidas por la informacin ms que por la del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos
propiedad o el mando. Aun as, demasiados ejecutivos ac- ecaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades
tan como si la informacin y su ujo estuvieran a cargo y no a los problemas. Una manera de asignar personal segn
de un especialista de la informacin, por ejemplo, el con- las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo di-
tador. En consecuencia, reciben una enorme cantidad rectivo que cada semestre preparen dos listas: una de opor-
de datos que no necesitan o no tunidades para toda la empresa y
pueden usar, pero poco de la in-
formacin que s necesitan. La
En reas en las que otra con las personas de mayor de-
sempeo en la empresa. Las listas
mejor manera de enfrentar este simplemente son se analizan y luego se fusionan en
problema es que cada ejecutivo
determine la informacin que
incompetentes, los ejecutivos dos listas principales, de modo de
hacer coincidir a las mejores per-
necesita, la pida y siga insistiendo inteligentes no toman sonas con las mejores oportunida-
hasta conseguirla.
Cntrese en las oportunida-
decisiones ni actan. des. En Japn, por cierto, esta tarea
es considerada una de las principa-
des. Los buenos ejecutivos se Lo que hacen es delegar. les funciones del rea de recursos
centran en las oportunidades en
vez de los problemas. Por su-
Todos tenemos esas reas. humanos en las grandes corpora-
ciones o agencias gubernamenta-
puesto que hay que enfrentar los les. Esta prctica es una de las for-
problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolucin de talezas clave de las empresas japonesas.
problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino Haga que las reuniones sean productivas. El ejecutivo
que previene daos. Aprovechar las oportunidades s pro- no gubernamental de mayor visibilidad, poder y ecacia
duce resultados. en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y
Ante todo, los ejecutivos ecaces toman el cambio los aos posteriores no fue un hombre de negocios. Fue
como una oportunidad en vez de una amenaza. Obser- el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidicesis
van sistemticamente los cambios, dentro y fuera de la catlica de Nueva York y consejero de varios presidentes
empresa, y se preguntan: Cmo podemos aprovechar de EE.UU. Cuando Spellman asumi su cargo, la dicesis
este cambio para que sea una oportunidad para nuestra estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor,
empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas en cambio, hered la posicin de liderazgo en la Iglesia
siete situaciones en busca de oportunidades: Catlica de Estados Unidos. Spellman sola decir que du-
un xito o fracaso inesperado en la empresa, en un com- rante el da nicamente estaba solo dos veces: los 25 mi-
petidor o en el sector; nutos que rezaba al levantarse cada maana, y los 25 mi-

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nutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo
pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con
un desayuno con una organizacin catlica y terminando
con una cena con otra organizacin.
Los altos ejecutivos no estn tan atrapados como el ar-
zobispo de una importante dicesis catlica. Pero todos
los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos mues-
tran que incluso los ejecutivos en cargos ms bajos y los
profesionales pasan ms de la mitad de la jornada con
otras personas, esto es, en algn tipo de reunin. Las ni-
cas excepciones son unos pocos investigadores de alto
nivel. Hasta una conversacin con una sola persona ya
es una reunin. Por lo tanto, si quieren ser ecaces, los
ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben
asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo
y no juntas de cotorreo.
La clave para conducir una reunin ecaz es denir
previamente qu tipo de reunin se har. Diferentes tipos
de reunin requieren diferentes formas de preparacin y
diferentes resultados:
Una reunin para preparar una declaracin, un anuncio
o un comunicado de prensa. Para que esta reunin sea
productiva, previamente un participante debe haber pre-
parado un borrador. Al nal de la reunin, un participante
designado con anticipacin debe asumir la responsabili-
dad de divulgar el texto nal.
Una reunin para anunciar algo, por ejemplo, un cam-
bio organizacional. Esta reunin debe limitarse al anuncio
y a un debate en torno a ste.
Una reunin en la cual un participante presenta un informe.
No se debe tratar nada ms excepto el informe mismo.
Una reunin en la que varios o todos los miembros pre-
sentan un informe. O bien no hay ninguna discusin, o el
debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alter-
nativa es que para cada informe se realice un pequeo
debate en el cual todos los participantes puedan hacer
preguntas. De ser as, los informes deben distribuirse a
todos los participantes con bastante anticipacin. En este
tipo de reunin, cada informe debe limitarse a un tiempo
determinado, por ejemplo, 15 minutos.
Una reunin para informar al ejecutivo que convoca. El
ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe
resumir la sesin, pero no hacer una presentacin.
Una reunin cuya nica funcin es colocar a los partici-
pantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de de-
sayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo.
No hay manera de lograr que estas reuniones sean pro-
ductivas. Son los gajes del ocio. Los altos ejecutivos son
ecaces a medida que logran evitar que estas reuniones
intereran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejem-
plo, era ecaz porque limitaba estas reuniones al desa-
yuno o la cena, y as se liberaba el resto de la jornada.
Para realizar una reunin productiva se precisa mucha
autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen
qu tipo de reunin es la apropiada y luego se manten-
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gan eles a ese formato. Tambin es necesario terminar la
reunin apenas se haya cumplido su propsito especco.
Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir.
Resumen y cancelan la sesin.
Hacer un buen seguimiento es tan importante como la
reunin misma. El gran maestro del seguimiento era Alfred
Sloan, el ejecutivo ms ecaz que jams he conocido. Sloan,
que dirigi General Motors desde los aos 20 hasta los 50,
ocupaba la mayor parte de su semana de seis das hbiles
en reuniones: tres das en reuniones de comit formales con
un grupo establecido de participantes, los otros tres das en
reuniones ad hoc para tratar temas especcos con ejecuti-
vos individuales de GM o un grupo pequeo de ejecutivos.
Al comienzo de una reunin formal, Sloan anunciaba el
objetivo de la reunin. Luego escuchaba. Nunca tomaba
notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algn aspecto
confuso. Al nal resuma, daba las gracias a los participantes
y se iba. Enseguida escriba un breve memo dirigido a uno
de los participantes. All resuma la sesin y sus conclusio-
nes y explicaba claramente cualquier tarea que se haba
decidido en la reunin (incluyendo una decisin de realizar
otra reunin sobre el tema o de examinar algn asunto).
Especicaba quin sera el ejecutivo responsable por ese
trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del
memo a todos los que haban asistido a la reunin. Con
esos memos, que eran pequeas obras maestras, Sloan se
convirti en un ejecutivo sumamente ecaz.
Los ejecutivos ecaces saben que una reunin o es pro-
ductiva o es una prdida total de tiempo.
Piense y diga nosotros
La ltima prctica es sta: No piense ni diga yo; piense y
diga nosotros. Los ejecutivos ecaces saben que tienen
la responsabilidad nal, y que sta no puede ni compar-
tirse ni delegarse. Pero slo tienen autoridad porque cuen-
tan con la conanza de la organizacin. Esto signica que
piensan en las necesidades y oportunidades de la organi-
zacin antes de pensar en sus propias necesidades y opor-
tunidades. Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe
ser seguido estrictamente.
Acabamos de revisar ocho prcticas de los ejecutivos
ecaces. Voy a agregar una ltima, una prctica adicional.
Es tan importante que la elevar a la categora de regla:
Escuche primero, hable al ltimo.
Entre los ejecutivos ecaces existen grandes diferencias
de personalidad, fortalezas, debilidades, valores y convic-
ciones. Lo que tienen en comn es que logran hacer lo
correcto. Algunos nacieron ecaces. Pero hay demasiada
demanda para poder satisfacerla con un talento extraordi-
nario. La ecacia es una disciplina. Y como toda disciplina,
puede aprenderse y debe ganarse.
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PANAM . Fax: 00 800 56 00046 . PER . Fax: 0800 51776 . e-mail: suscripciones.peru@hbral.com
PARAGUAY . Isabel Garca . Tel: 595 (21) 204 875 . Fax: 595 (21) 204.875 int.2 . e-mail: suscripciones.paraguay@hbral.com
REPBLICA DOMINICANA . Laura Herasme Alfonso . Tel: 1 (809) 549 4220 . Fax: 1 (809) 549 5039
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