UDRUENJE ZA UPRAVLJANJE

PROJEKTIMA
U BOSNI I HERCEGOVINI

UDRUGA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U

BOSNI I HERCEGOVINI

ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT

IN BOSNIA AND HERZEGOVINA

NCB
BOSNE I HERCEGOVINE
VERZIJA 3.0

NACIONALNI VODI ZA TEMELJNE

SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA
PROJEKTIMA
VERZIJA 3.0

NCB
BOSNIA AND HERZEGOVINA

NATIONAL COMPETENCE BASELINE

BOSNIA AND HERZEGOVINA
Version 3.0

Sarajevo, 2012.

1
 NCB
BOSNE I HERCEGOVINE
Verzija 3.0

NACIONALNI VODI ZA TEMELJNE

SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
BOSNE I HERCEGOVINE

NCB
BOSNA I HERCEGOVINA
Verzija 3.0

NATIONAL COMPETENCE BASELINE

BOSNIA AND HERZEGOVINA
Version 3.0

Urednici:

Slobodan M Luki
Drago Zeevi
Predrag Maleevi
Slavia Luki
Ljuban Jajanin
Boana Adi

Urednitvo originala:

Gilles Caupin
Hans Knoepfel
Gerrith Koch
Klaus Pannenbacker
Francisco Perez-Polo
Chris Seaburu
2
Naziv : NCB Bosne i Hercegovine, Verzija 3.0 Nacionalni vodi za
temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verija 3.0
NCB Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 National
CompetenBaseline Bosnia and Herzegovina, Version 3.0

Preveli: Ljuban Jajanin i Predrag Maleevi

Lektorisala: Slavica Luki

Skuptina Udruenja za upravljanje projektima u Bosni i Hercegovini

(UUPuBiH) na sjednici odranoj 5. avgusta/kolovoza 2010.g., usvojila je
Nacionalni vodi Bosne i Hercegovine za temeljne sposobnosti upravljanja
projektima, Verzija 3.0 kao svoj National Competence Baseline. Ovaj
dokument je prevod IPMA Competence Baseline (ICB), verzija 3.0, bez
izmjena i dopuna.

Naziv originala: ICB IPMA Competence Baseline, Version 3.0

Izdava originala : IPMA
International Project Management Association
P.O. Box 1167
NL 3860 BD Nijkerk
The Netherlands
www.ipma.ch

Urednitvo originala: Gilles Caupin

Hans Knoepfel
Gerrith Koch
Klaus Pannenbacker
Francisco Perez-Polo
Chris Seaburu

ISBN originala: 0-9553213-0-1

Izdanje originala: ICB Version 3.0, June 2006
Prethodna izdanja: ICB-IPMA Competence Baseline, Version 2.0,
February 1999
ICB IPMA Competence Baseline, Version 2.0b,
April 2001

Objavljano na web portal UUPuBiH www.uup.ba dana 20 maja/svibnja

2012.

3
 NCB Bosne i Hercegovine, Verzija 3.0 Nacionalni vodi za
temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verija 3.0
NCB Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 National
Competence Baseline Bosnia and Herzegovina, Version 3.0

OKO SPOSOBNOSTI

Oko sposobnosti naziv je za integraciju svih elemenata upravljanja

projektima na nain kako ih gledaju voditelji projekata kada procjenjuju
specifinu situaciju. Oko predstavlja jasnou i viziju.

4
Sadraj:

Sadraj: .................................................................................................................... 5

Poglavlje 1 .............................................................................................................. 10

Uvod ........................................................................................................................ 10

1.1 Projekti...................................................................................................................... 11

1.2 Profesionalno upravljanje projektima ................................................................ 12

1.3 Osnovni uslovi ......................................................................................................... 12

1.4 Koristi od certifikacije ............................................................................................ 13

1.5 Osnovni principi IPMA osnove za ocjenjivanje kompetentnosti (ICB) ........... 13

1.6 Univerzalni sistem za etiri certifikaciona nivoa (4-L-C) IPMA ...................... 15

1.7 Zahtjevi .................................................................................................................... 17

1.8 Obrazovanje i trening ............................................................................................. 18

1.9 Ocjenjivanje ............................................................................................................. 18

1.10 Saradnja irom sveta ............................................................................................ 19

1.11 Struna literatura iz upravljanja projektima ..................................................... 20

Poglavlje 2 ............................................................................................................. 20

Kljuni pojmovi ................................................................................................... 20

2.1 Kompetentnost ........................................................................................................ 20

2.2 Element kompetentnosti ....................................................................................... 21

2.3 Osnova kompetentnosti......................................................................................... 22

2.4 Nivo kompetentnosti ............................................................................................. 23

2.5 Kriterijumi ocjenjivanja ........................................................................................ 24

5
 2.6 Ocjenjivanje kompetentnosti ................................................................................ 24

2.7 Projekat, program ili portfolio ............................................................................. 25

2.7.1 Projekat ............................................................................................................ 25

2.7.2 Program ........................................................................................................... 26

2.7.3 Portfolio ........................................................................................................... 26

2.8 Kancelarija za upravljanje projektima ............................................................... 29

2.9 Kancelarija za projekte ......................................................................................... 29

2.10 Uspjeh projekta.................................................................................................... 29

Poglavlje 3 ............................................................................................................. 30

Certifikacija .......................................................................................................... 30

3.1. IPMA univerzalni sistem certifikacije ................................................................. 30

3.1.1 IPMA nivo A ...................................................................................................... 30

3.1.2 IPMA nivo B ..................................................................................................... 32

3.1.3 IPMA nivo C ..................................................................................................... 33

3.1.4 IPMA nivo D ..................................................................................................... 34

3.2 Proces certifikacije ................................................................................................. 35

3.2.1 Pregled .............................................................................................................. 35

3.2.2 Prijava, Cirriculum vitae, preporuke ........................................................... 37

3.2.3 Spisak projekata, programa, portfolia i preporuka .................................... 37

3.2.4 Samoocjenjivanje ............................................................................................ 38

3.2.5 Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja ...................................... 38

3.2.6 Pismeni ispit .................................................................................................... 38

3.2.7 Radionica .......................................................................................................... 39

3.2.8 Ocjenjivanje od 360 stepeni .......................................................................... 40

6
 3.2.9 Izvjetaj............................................................................................................. 40

3.2.10 Intervju ........................................................................................................... 41

3.2.11 Odluka o certifikaciji ..................................................................................... 42

3.2.12 Koraci procesa ponovne certifikacije .......................................................... 43

3.3 Opta ema certifikacije......................................................................................... 44

3.4 Organizacija certifikacije ...................................................................................... 55

Poglavlje 4 ............................................................................................................. 57

Opis elemenata .................................................................................................... 57

4.1 Tehniki elementi kompetentnosti....................................................................... 58

1.01 Uspjeh upravljanja projektom ........................................................................ 61

1.02 Zainteresovane strane ...................................................................................... 63

1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta................................................................................ 65

1.04 Rizik i prilika ..................................................................................................... 67

1.05 Kvalitet ............................................................................................................... 70

1.06 Projektna organizacija ..................................................................................... 73

1.07 Timski rad ......................................................................................................... 76

1.08 Rjeavanje problema........................................................................................ 78

1.09 Strukture projekta ............................................................................................ 80

1.10 Obim & rezultati ................................................................................................ 83

1.11 Vrijeme & faze projekta .................................................................................... 86

1.12 Resursi ................................................................................................................ 89

1.13 Trokovi i finansije ............................................................................................ 91

1.14 Nabavka & ugovor ............................................................................................. 95

1.15 Promjene ............................................................................................................ 98

7
 1.16 Kontrola & izvjetaji........................................................................................ 100

1.17 Informacije & dokumentacija ........................................................................ 102

1.18 Komunikacija .................................................................................................. 104

1.19 Startovanje ...................................................................................................... 106

1.20 Zatvaranje ....................................................................................................... 108

4.2 Elementi bihejvioristike kompetentnosti ....................................................... 110

2.1 Liderstvo ............................................................................................................ 113

2.02 Angaovanje i motivacija .............................................................................. 117

2.03 Samokontrola ................................................................................................. 120

2.04 Samopouzdanje .............................................................................................. 123

2.05 Relaksacija ...................................................................................................... 126

2.06 Otvorenost ..................................................................................................... 129

2.07 Kreativnost ...................................................................................................... 132

2.08 Orjentacija ka rezultatima ............................................................................ 135

2.09 Efikasnost........................................................................................................ 138

2.10 Konsultacija..................................................................................................... 141

2.11 Pregovaranje .................................................................................................... 144

2.12 Konflikt i kriza................................................................................................. 147

2.13 Pouzdanost ...................................................................................................... 151

2.14 Potovanje vrijednosti.................................................................................... 154

2.15 Etika .................................................................................................................. 157

4.3 Elementi kontekstualnih kompetentnosti ........................................................ 160

3.01 Orijentacija na projekat ................................................................................. 162

3.02 Orijentacija na program ................................................................................ 164

8
 3.03 Orijentacija na portfolio ................................................................................ 167

3.04 Implementacija, projekta, programa i portfolia ........................................ 170

3.05 Stalna organizacija ......................................................................................... 173

3.06 Posao................................................................................................................ 175

3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija .................................................................... 180

3.08 Upravljanje kadrovima ................................................................................. 184

3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje ............................................. 187

3.10 Finansije .......................................................................................................... 189

3.11 Pravo ................................................................................................................ 192

Poglavlje 5 ............................................................................................................196

Literatura .............................................................................................................196

5.1 Osnovni internacionalni standardi ..................................................................... 196

5.2 Status Nacionalnih osnova za ocjenjivanje kompetentnosti iz Decembra

2005 sa prijavljenim dodacima ................................................................................ 196

Poglavlje 6 ............................................................................................................201

Poreenje izmeu IPMA osnova za ocjenjivanje kompetentnosti verzije

2.0b i 3.0 ...............................................................................................................201

Prilog 1 ...................................................................................................................... 207

Indeks termina korienih u opisu elemenata kompetentnosti ....................... 207

Prilog 2 ..................................................................................................................... 230

Pregled glavnih odnosa .......................................................................................... 230

Prilog 3 ..................................................................................................................... 237

Tabela za samoocjenjivanje ................................................................................... 237

Prilog 4 ..................................................................................................................... 239

Taksonomija ICB verzija 3 ..................................................................................... 239

9
 Poglavlje 1

Uvod

R
adi jasnoe, projekt menaderi uvijek e se navoditi u mukom
rodu (on, njemu, sam, njegov) ali se naravno podrazumijeva da se
enski rod podjednako primjenjuje (ona, njoj, sama, njeno).

Meunarodno dogovorena osnova za ocjenjivanje kompetentnosti (ICB

Internattional Competence Baseline) nije nikakav prirunik niti knjiga
recepata. Ona nudi pristup tehnikim, bihejvioristikim i kontekstualnim
elementima kompetencija upravljanja projektima. ICB nije namjenjen da
sprijei pojedinca da nezavisno razmilja ili da ima svoje lino miljenje;
primjeri su navedeni da pomognu, ne da ogranie.

Ovo poglavlje obezbjeuje pregled objanjavanjem razloga zbog kojih je

uveden sistem cerifikacije za odreivanje kompetentnosti u upravljanju
projektima i opisuje osnovne pojmove, zahtijeve i koncepte sistema
certifikacije Meunarodnog udruenja za upravljanje projektima
(International Project Management Association - IPMA).

Od kada je IPMA zapoela sa razvojem i implementacijom svog

univerzalnog sistema certifikacije glavni cilj je da se certifikuje osoblje za
upravljanje projektima sa globalno prihvaenom certifikacijom na etiri
nivoa (four-level-certification, 4-L-C), koji takoe mogu da se koriste u
sistemu razvoja karijere za kadrove koji upravljaju projektima. Glavni
zainteresovani su:

Kadrovi za upravljanje projektima - zainteresovani za univerzalno

prihvaen sistem certifikovanja.
Menadment u organizacijama - zainteresovani za pruanje i
prihvatanje dobrih usluga u upravljanju projektima i razvoju
kadrova.
Ocenjivai certifikata - zainteresovani za jasno razumljiv sadraj i
proces certifikacije.
Univerziteti, kole, treneri - zainteresovani za obezbjeivanje vrste
osnove za priznatu kvalifikaciju.

ICB je od najvee koristi pojedincima i ocjenjivaima kad sprovode

ocjenjivanje. Meutim, takoe moe da se koristi kao vodi za pripremu
materijala za trening, za prijedloge za istraivanje i kao opti dokument

10
referenci za ljude koji trae informaciju o primjenjenom upravljanju
projektima.

Oko kompetencija predstavlja integraciju svih elemenata upravljanja

projektima vienih oima menadera projekata kada procjenjuju specifinu
situaciju. Oko takoe predstavlja jasnou i viziju.

1.1 Projekti

B
roj projekata, programa i portfolia raste eksponencijalno, irom
svijeta. Tokom proteklih trideset godina upravljanje projektima je
disciplina koja se izvanredno razvila i dobila u vidljivosti.

Profesionalno se upravlja sa sve vie i vie razliitih vrsta projekata. U

prolosti, dominirali su graevinski i projekti odbrane. Oni su i dalje vani
ali su u manjini. Suoavamo se sa projektima u npr. informacionim i
komunikacionim tehnologijama (ICT), razvoju organizacije, razvoju
proizvoda, trinim promjenama, razvoju proizvodnje, istraivanju,
dogaajima, politikim projektima, edukacionim projektima i socijalnim
projektima u mnogim razliitim sektorima ekonomije.

Pitanje Da li je upravljanje projektima neophodno? danas se rijetko

postavlja. Relevantna pitanja su:

Koji su rezultati, metode i alati profesionalnog upravljanja

projektima?
ta sainjava kvalitet u upravljanju projektima?
Koliko kompetentno treba da bude osoblje za upravljanje kvalitetom
za dati projekat, fazu, i oblast odgovornosti?
Koliko je dobro upravljanje projektom kod odreenog projekta?

11
1.2 Profesionalno upravljanje projektima

D
a bi bila profesionalna, disciplina upravljanja projektima mora da
ima rigorozne standarde i smjernice za definisanje rada osoblja za
upravljanje projektima. Ovi zahjtevi definisani su sakupljanjem,
procesiranjem i standardizacijom prihvaene i primjenjene kompetencije u
upravljanju projektima.

Kvalitet projekta definisan je kao ispunjavanje dogovorenih zahtjeva za

projekat. Kvalitet upravljanja projektima definisan je kao ispunjavanje
dogovorenih zahtjeva za upravljanje projektom. Optimalna situacija za
organizaciju projekta je ta da su ljudi, projektni timovi i davaoci resursa
ukljueni u upravljanje projektom kompetentni za sprovoenje svog posla i
za preuzimanje individualne odgovornosti.
U ICB-u su pokazani znanje i iskustvo oekivano od projektnih menadera,
programa, portfolia i menaderskog osoblja.

ICB se sastoji od osnovnih uslova, zadataka, vjetina, funkcija, procesa

upravljanja, metoda, tehnika i alata koji se koriste u teoriji i praksi
upravljanja projektima, isto kao i znanja i iskustva strunjaka, tamo gdje je
to pogodno, iz inovativnih i naprednih postupaka upotrebljenih u
specifinijim situacijama.

1.3 Osnovni uslovi

O
snovni uslovi za certifikate iz oblasti upravljanja projektima izvedeni
su iz ISO/IEC 17024 standarda Opti zahtjevi za tijela koja
sprovode certifikaciju osoba i to sljedei:

Kompetencija je demonstrirana sposobnost za primjenu znanja i/ili

vjetina, i tamo gdje je od znaaja demonstriranje linih osobina.
ema za certifikaciju sadri konkretne zahtjeve povezane sa
odreenim kategorijama ljudi na koje se primjenjuju isti standardi i
pravila, i iste procedure.
Proces certifikacije obuhvata sve aktivnosti po kojima tijelo za
certifikaciju utvruje da osoba ispunjava tano odreene zahtjeve
kompetentnosti.
Ocjenjivanje je mehanizam kojim se odreuje kompetentnost
kandidata pomou jednog ili vie sredstava kao to su pisana,
verbalna, praktina i observaciona sredstva.

12
 Kvalifikacija predstavlja line osobine, obrazovanje, trening i/ili
radno iskustvo pojedinca.
Ocjenjivanjem se ne mjeri niti predvia budunost. Ono odreuje
prolo i sadanje znanje i iskustvo kandidata zasnovano na dokazima
koje kandidat predstavi, a ocjenjivai provjere. Ova evaluacija je
dobar indikator da e se buduim projektima uspjeno upravljati.
Pored toga to je dobra osnova za planiranje profesionalnog razvoja.

1.4 Koristi od certifikacije

U
ee u programima za certifikovanje je podstrek za menadere
projekta, programa i portfolia i za lanove projektnog tima da:

proire i unaprijede svoje znanje i iskustvo;

nastave svoje obrazovanje i trening;
poboljaju kvalitet upravljanja projektima;
i na kraju, ali ne i najmanje vano da efikasnije postignu ciljeve
projekta.

Koristi od programa certifikacije su:

za osoblje projekta: posjedovanje internacionalno priznate
certifikacije koja priznaje njihove kompetencije u upravljanju
projektima;
za one koji pruaju usluge upravljanja projektima: prikazivanje
profesionalnih kompetencija njihovih zaposlenih;
za muterije: poveanje sigurnosti da e dobiti najsavremenjije
usluge od menadera projekta.

1.5 Osnovni principi IPMA osnove za ocjenjivanje

kompetentnosti (ICB)

I
PMA je razvila ICB iz nacionalnih osnova za ocjenjivanje
kompetentnosti i potom ih poboljala u neprekidnom procesu
unapreivanja. Kljuna korist za klijente je ta da osnova za kandidatove
kompetencije nije izriito odreene za pojedine kompanije, organizacije,
sektore ekonomije ili zemlje.

Kulture kompanija, organizacija, disciplina, sektora ekonomija i zemalja

uzete su u obzir u intervjuima i izvetajima o ocjenjivanju, kao i izbor
jednog ocjenjivaa iz relevantnog sektora (drugi ocjenjiva je iz drugog
13
sektora). Kulturni aspekti zemlje mogu se ukljuiti u nacinalnu osnovu za
kompetencije (National Competence Baseline - NCB).

Zvanini jezik za ICB je engleski i svaka lanica udruenja (Member

Association - MA) moe odluiti da direktno koristi ICB za svoju
certifikaciju. MA takoe moe da odlui da razvije NCB zasnovan na ICB.

Pravila za razvoj NCB:

postoji odnos jedan naprema jedan izmeu elemenata kompetencije
u ICB i NCB.
MA moe dodati sadraj postojeim elementima kompetencije ICB-a
do ukupnih 10% kako bi odrazila lokalnu situaciju i nain poslovanja.
MA moe dodati do ukupnih 10% dodatnih elemenata kompetencije
kako bi odrazila lokalnu situaciju i praksu.
MA moe prilagoditi lokalnu situaciju i praksu prevoenjem ICB u
svoj NCB.

Potvrivanje punovanosti nacinalne osnove za kompetencije lanice

udruenja, spada pod formalnu odgovornost IPMA tokom faze
implementacije.

ICB je fokusiran na opis kompetencija, ali ukljuuje i u poglavlju 3 ukratko

izloen opis univerzalnog sistema certifikacije IPMA. Ovo itaocu
obezbjeuje uvid u to kako se ICB primjenjuje na procese certifikacije.
IPMA propisi i uputstva i propisi i uputstva tijela za certifikaciju razvie se
nakon objavljivanja ICB-a (ovog izdanja) koji e se i dalje razvijati.
Primjenjeni su propisi i uputstva IPMA i tijela za certifikaciju lanica
udruenja, koji su na snazi u vrijeme datog procesa certifikacije.

U ICB verziji broj 3, suncokret je zamijenjen okom kompetencija. Oko

kompetencija je odgovarajui simbol za ICB, poto se odnosi na ljudsko bie
koje je najvaniji dio u bilo kojem ocjenjivanju kompetencija u upravljanju
projektima.

ICB definie etrdeset i est elemenata kompetencije, dopunjenih sa

kljunim odnosima izmeu njih i opisom u tri opsega grupisanjem
tehnikih, bihejvioristikih i kontekstualnih kompetencija.

Svaki element kompetencije ukljuuje naslov, opis sadraja, spisak moguih

koraka procesa i kriterijume iskustva zahtjevanih za dati nivo. Kljune rijei
i kljune veze sa drugim elementima navedene su na kraju svakog elementa
za dalje itanje.

14
ICB ne preporuuje niti ukljuuje odreene metodologije, metode i alate.
Umjesto toga, opisane su oblasti predmeta, metode za odreivanje zadataka
i tamo gdje ilustruju postignuto dobro, i neki primjeri metoda. Organizacija
moe definisati metode i alate. Menader projekta treba da izabere
odgovarajue metode i alate za odreenu projektnu situaciju.

1.6 Univerzalni sistem za etiri certifikaciona nivoa (4-

L-C) IPMA

C
ertifikati dodijeljeni pojedincima zasnovani su na procjeni njihovih
kompetencija u tipinim aktivnostima za upravljanje projektima, koje
se pojavljuju u njihovom svakodnevnom radu. U sistemu
certifikovanja IPMA, odreene su sljedee etiri kategorije ljudi na koje se
primjenjuju istovjetni specifini standardi:

Certifikovani direktor projekta (IPMA nivo A): znai da je

osoba u stanju da vodi vaan portfolio ili program, sa odgovarajuim
resursima, metodologijama i alatima, koji su predmet certifikacije
prije nego upravljanje jednim jedinim projektom. Za preuzimanje
ove odgovornosti zahtijeva se napredni nivo znanja i iskustva.
Certifikovani stariji menader projekta (IPMA nivo B):
znai da je osoba u stanju da izvede kompleksni projekat za koji su
kriterijumi definisani u poglavlju 3. Podprojekti su uobiajeni, tj.
menader projekta prije upravlja preko menadera podprojekata
nego da direktno vodi projektni tim.
Certifikovani menader projekta (IPMA nivo C): znai da je
osoba u stanju da vodi projekat ograniene sloenosti to znai da je
pored sposobnosti da primjeni znanje iz upravljanja projektima
pokazao i odgovarajui nivo iskustva.
Certifikovani projekt menader saradnik (IPMA nivo D):
znai da je osoba u stanju da primjeni znanje iz upravljanja
projektima kada uestvuje u projektu u bilo kom svojstvu; opte
znanje nije dovoljno da bi se posao obavljao sa zadovoljavajuim
nivoom kompetentnosti.

15

( ) Direktor projekta (IPMA nivo A)
() Stariji menader projekta (IPMA nivo B):
() Menader projekta (IPMA nivo B)
() Strunjak za upravljanje projektima (IPMA nivo D)
() Visoko kvalifikovan, iskusan i priznat strunjak za specijalizovanu
oblast (IPMA nivo D)

Slika 1.2 Univerzalni sistem sa etiri certifikaciona nivoa (4-L-C) IPMA

Glavni cilj eme certifikovanja je upravljanje projektima, a ne sam projekat.

Nivoi nisu ogranieni na hijerarhijsko razmiljanje. Strunjak za upravljanje
projektima na naivou D () moe biti, nezavisno od svog dobrog opteg
znanja iz upravljanja projektima, visoko kvalifikovan, iskusan i priznat
strunjak za specijalizovanu oblast. Na primer, on moe imati dodatne
kvalifikacije u upravljanju trokovima. Na svakom nivou upravljanje
projektima ukljuuje sprovoenje niza zadataka i donoenje odluka, u
lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili meunarodnom kontekstu.

Nivoi obezbjeuju odgovarajuci okvir za razvijanje puteva karijera i modela

zrelosti organizacije isto kao i za programe razvoja kadrova za pojedince,
kompanije i druge organizacije.

16
1.7 Zahtjevi

Z
a svaku funkciju i odgovornost, kljuno pitanje za samoocjenjivanje i
za ocjenjivanje od tree strane je Koliko je kompetentan pojedinac i
za koji radni zadatak?. Osnova za odgovor na ovo pitanje je:
Opis radnih zadataka iz upravljanja projektima (opisi elemenata
kompetentnosti);
Opis zahtjevanih stepena kompetencije prema IPMA nivou
(taksonomija, dodatak 4);
Opis naina za ocjenu vrijednost nivoa kompetencije na skali od 0 do
10 (poglavlje 3).

U ICB postoje tri opsega koja sadre date elemente kompetentnosti:

20 tehnikih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa
pitanjima upravljanja projektima, na kojima rade profesionalci;
15 bihejvioristikih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa
pitanjima linih veza izmeu pojedinaca i grupa kojima se u
projektu, programima i portfolijima rukovodi;
11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa
interakcijom projektnog tima unutar konteksta projekta i sa stalnom
organizacijom.

Za svaki element kompetentnosti, ocjenjuju se znanje i iskustvo upotrebom

skale sa vrijednostima od 0 (bez kompetentnosti) pa do 10 (apsolutni
maksimum). Vrijednosti izmeu ovih ekstrema definisane su u poglavlju 3.

Znanje ne znai samo tano reprodukovanje injenica, ve i razumijevanje

veza, znati kako primjeniti upravljanje projektima u stvarnim situacijama i
interpretaciju metoda. Dokaz da pojedinac ima zahtjevani nivo znanja
obino se obezbjeuje kroz odgovore na pitanja.

Menader projekta ne dobija mnogo na iskustvu radei isti tip projekta

tokom niza godina. On bi trebao da primjeni znanje u stvarnim i raznolikim
situacijama (npr. projektima razliitih veliina, razliitih vrsta, razliitih
organizacija, ogranaka organizacija i/ili kultura).

17
1.8 Obrazovanje i trening

Z
ahtijeva se potpuno razdvajanje izmeu certifikacije, obrazovanja i
treninga. Zadatak ocjenjivaa je ogranien na ocjenjivanje postojeih
kompetencija kandidata. Naravno, kandidatima je potrebno
obrazovanje i trening iz upravljanja projektima kako bi bili uspjeni u
procesu certifikacije. Meutim, za certifikaciju se ne zahtijeva odreena
vrsta obrazovanja i treninga.

Iako ne postoji direktna veza, obrazovne i trening institucije vjerovatno ele

da poveaju ansu da njihovi uenici, studenti ili uesnici kursa postignu
odreenu certifikaciju, na primjer:
program za upravljanje projektima napredne kole za profesionalce
ili kursa za obuku tei da dobro pripremi svoje studente za IPMA
certifikat D nivoa.
master program za upravljanje projektima ili postdiplomski predmet
eli da se osigura da su njegovi kandidati dobro pripremljeni da
prou IPMA nivo C (ili B) certifikata.

U vezi sa posljednjim primjerom, treba napomenuti da obrazovanje i

trening ne mogu da zamjene
adekvatan nivo iskustva kod pojedinca, koji je neophodan da se poloi
certifikat IPMA nivoa od C do A.

1.9 Ocjenjivanje

O
cjenjivanje sprovode najmanje dva ocjenjivaa koji su iskusni
strunjaci, sa certifikatom iz upravljanja projektima. Jedan
ocjenjiva je iz sektora ekonomije sa kojim je kandidatov izvjetaj u
vezi, a drugi je iz razliitog sektora. Ocjenjiva mora da ima certifikat bar na
nivou na kome vri certifikaciju kandidata. Pored dokaza koji su podneseni
napismeno, kandidati se lino predstavljaju na intervjuu sa ocjenjivaem.
Intervjuisanje pojedinca je najvaniji dio ocjenjivanja.

Ocjenjivanje treba da je planirano i strukturirano na nain koji osigurava da

su svi zahtjevi eme objektivno i sistematski provjereni sa dovoljno
dokumentovanim dokazima izvedenim kako bi se potvrdila kandidatova
kompetentnost (ISO/IEC 17024, lan 6.2.3).

Komponente ocjenjivanja:
Zahtjevi za prijavu: uglavnom zasnovani na odreenom broju
godina relevantnog iskustva (za odgovarajui IPMA nivo; moe biti u
18
 vezi sa nivoom obrazovanja koje kandidat mora da posjeduje). Ovo
se sprovodi samoocjenjivanjem.
Pismeni ispit: nekoliko tipova pitanja (pitanja sa ponuenim
odgovorima, direktna tekstualna pitanja, otvoreni eseji, intelektualni
zadaci) u odnosu na ICB, na koje kandidat odgovara u ogranienom
vremenskom roku.
Izvjetaj: pokriva teme koje opisuju upravljanje stvarnim
projektom, programom ili portfoliom (u zavisnosti od IPMA nivoa) u
odnosu na ICB, na odgovarajuem broju strana.
Radionica (opciono): rjeavanje problema u malom timu na
projektu - primjeru, koji nadgleda jedan ili vie ocjenjivaa, ime se
otkrivaju postupci kandidata u razliitim ulogama, naroito u ulozi
menadera (pod)projekta.
Intervju: odgovori na specifina, reprezentativna pitanja
pripremljena na osnovu kandidatovog izvjetaja (moe se proiriti
samoocjenjivanjem, pitanjima sa pismenog ispita, rezultatima
radionice, odgovorima od sudija) u odnosu na ICB.

Ocjenjivai ne obavljaju trening niti poduavaju kandidate. Oni ocjenjuju

pismene ispite; vode radionice; postavljaju pitanja kandidatima;
procjenjuju njihove izvjetaje, odgovore, postupke i prezentacije; navode
prijedlog ishoda (proao ili pao) i obezbjeuju glavni razlog za negativnu
odluku. Certifikaciono tijelo donosi konanu odluku.

1.10 Saradnja irom sveta

T
okom niza godina programi kvalifikacija i kompetencije bili su glavna
tema u diskusijama udruenja za upravljanje projektima irom
planete.

IPMA postoji od 1965. Njena vizija je da generie i promovie

profesionalnost u upravljanju projektima. Ovaj veliki poduhvat ne bi bio
mogu bez lanica IPMA, kojih ima priblino ezdeset irom svijeta. IPMA
porodica zajedno radi na razvoju i odravanju univerzalnih standarda u
kompetentnostima upravljanja projektima. Veina lanica udruenja
potpisalo je sporazum sa IPMA o potvrivanju punovanosti njihovih
kvalifikacionih i kompetencionih programa, i sprovode vie-nivoinski
program certifikovanja u upravljanju projektima.

IPMA razmjenjuje miljenja i profesionalno iskustvo sa drugim

udruenjima za upravljanje projektima koja su stvorila znanje iz upravljanja
projektima, kompetentnosti i modele zrelosti koji su dizajnirani (posebno

19
PMI sa sjeditem u SAD, AIPM i asocijacija za projektni menadment u
Japanu) za uptrebu irom svijeta.

1.11 Struna literatura iz upravljanja projektima

I
PMA na svom sajtu (www.ipma.ch) objavljuje preporuke za strunu
literaturu za certifikaciju. Svako certifikaciono tijelo objavljuje listu
strune literature koja je korisna za sticanje i modernizovanje znanja iz
upravljanja projektima.
IPMA sarauje sa Meunarodnim asopisom za upravljanje projektima
(International Journal of Project Management).
Nekoliko lanica udruenja izdaje regionalne ili nacionalne asopise i
magazine o upravljanju projektima.

Poglavlje 2

Kljuni pojmovi

C
ilj ovog poglavlja je da opie ogranieni broj kljunih koncepata
neophodnih za razumijevanje ICB. Svaki element kompetentnosti,
kao to je opisano u poglavlju 4, sadri opis samog elementa
kompetentnosti.

2.1 Kompetentnost

K
ompetentnost vodi porijeklo od latinske rei competentia to znai
ovlaen je da sudi isto kao i ima pravo da govori;... dakle rije se
nije mnogo promjenila u ovom pogledu. Traimo kompetentne
projektne menadere da organizuju aktivnosti projekta. Opisi kompetencija
i upravljanje kompetencijama sve vie mijenjaju upravljanje ljudskim
resursima u mnogim organizacijama.

Kompetentnost je skup znanja, linih stavova, vjetina i relevantnog

iskustva neophodnih za uspjenost na odreenoj funkciji. Kako bi pomogli
20
kandidatima u njihovoj procjeni sebe i razvoju i da bi pomogli ocjenjivaima
da ocjene kandidatovu kompetentnost, kompetentnost je ralanjena u
opsege kompetentnosti. Opsezi su uglavnom dimenzije koje zajedno opisuju
funkciju i koje su manje vie nezavisne. Svaki opseg sadri elemente
kompetencija koji pokrivaju najvanije aspekte kompetentnosti u
odreenom opsegu.

U treoj verziji ICB, odlueno je da se kompetentnost u upravljanju

projektima opie u tri razliita opsega:
opseg tehnikih kompetentnosti kako bi se opisali osnovni
elementi kompetentnosti upravljanja projektima. Opseg pokriva
sadraj upravljanja projektima, koji se ponekad naziva vrstim
elementima. ICB ima 20 tehnikih elemenata kompetentnosti.
opseg bihejvioristikih kompetentnosti kako bi se opisali
lini elementi kompetentnosti upravljanja projektima. Ovaj opseg
pokriva stavove i vjetine projektnog menadera. ICB ima 15
bihejvioristikih elemenata kompetentnosti.
opseg kontekstualnih kompetentnosti - kako bi se opisali
elementi kompetentnosti upravljanja projektima povezani sa
kontekstom projekta. Ovaj opseg pokriva kompetentnosti projektnog
menadera u upravljenju vezama sa linijskom organizacijom
upravljanja i sposobnou da funkcionie u organizaciji fokusiranoj
na projekat. ICB sadri 11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti.

Ova tri opsega figurativno su predstavljena okom kompetencija (slika 1.1).

2.2 Element kompetentnosti

S
vaki element kompetentnosti u svakom opsegu opisan je u odnosu na
zahtevano znanje i iskustvo. Nakon opteg opisa, formulisanja znanja i
znaaja elementa kompetentnosti, razloen je na Mogue korake
procesa kako bi se kandidatu, kao i ocjenjivau pomoglo da razumiju nain
na koji se element kompetentnosti moe primjeniti na projekat, i
Odgovarajue teme kako bi se pomoglo dalje itanje i pretraivanje
interneta. U Kljunim kompetentnostima na nivou opisani su zahtjevano
znanje i iskustvo na svakom IPMA nivou. Naposljetku, tu je i odjeljak
Glavne relacije u kojem su nabrojani povezani elementi kompetentnosti.
Bihejvioristiki elementi kompetentnosti su zarad ocjenjivanja takoe
podrani sa parom iskaza povezanih sa Adekvatnim ponaanjem nasuprot
Ponaanju koje zahtjeva poboljanje.

21
Mogua pitanja koja se mogu postaviti o pojedinanim elementima
kompetentnosti:

P: Da li postoji preklapanje izmeu elemenata kompetentnosti?

O: Da, sigurno. Ako elementi kompetentnosti vode rauna o pokrivanju
opsega, tada neizbjeno dolazi do preklapanja.

P: Da li svi elementi kompetentnosti imaju istu teinu?

O: Namjeravano je da to bude sluaj, ali situacija na projektu ili specifian
tip projekta moe podii neke elemente kompetencije do kljune kategorije.
Nezavisno od toga, za neke elemente kompetentnosti postoji vie literature i
znanja nego za ostale.

P: Da li mi element kompetentnosti obezbjeuje savjet o nainu na koji

treba da sprovedem projekat?
O: Ne, ICB nije knjiga recepata o tome kako se radi sa projektima.
Meutim, opis Moguih koraka procesa moe da pomogne kandidatu da
primjeni i ostvari kompetentnost. Odgovarajue teme pomau kandidatu
da pronae relevantnu literaturu kako bi nauio vie o elementu
kompetentnosti.

Svih 46 elemenata kompetentnosti se smatra jezgrom u opisivanju

kompetentnog upravljanja projektima.

2.3 Osnova kompetentnosti

I
PMA je izgraena na praksi i ueu preko 50 nacionalnih udruenja za
upravljanje projektima i potuje razlike u kulturi izmeu zemalja. Ovo
znai da mora postojati prostor za dodavanje nacionalnog dijela svakom
elementu kompetentnosti isto kao i za dodavanje posebnih elemenata
kompetentnosti kako bi se odrazile bilo koje razlike u kulturi.

IPMA takoe garantuje da IPMA certifikati izdati u jednoj dravi

vae svuda. Ovo zahtjeva jaku osnovu za harmonizaciju nacionalnih
sistema certifikovanja. Osoblje za upravljanje projektima treba da je
sposobno da se uspjeno snae u drugim organizacijama, drugim sektorima
ekonomije i u drugim zemljama.

Kako bi savladao ovaj odnos interesa ICB se smatra obaveznim dijelom koji
doputa nekoliko dodataka.

22
 Slika 2.1 ICB i dodatci

2.4 Nivo kompetentnosti

I
PMA je izabrala da definie etiri nivoa kompetentnosti:
Na IPMA nivou A kandidat mora da ima: demonstrirano
uspjeno korienje elemenata kompetentnosti u koordinaciji
programima i/ili portfolijima; voenje program i/ili projektnih
menadera u njihovom razvoju i u upotrebi elemenata
kompetentnosti; da je uestvovao u implementaciji elemenata
kompetentnosti ili relevantne metodologije, tehnike ili alata u
projektima ili programima; i da je objavljivanjem radova ili
predstavljanjem radova o svom iskustvu ili ocrtavanjem novih
koncepata, doprinjeo razvoju profesije projektnog menadera.
Specifini kriterijumi znanja i iskustva i bihejvioristikih ema za
ocjenjivanje su nabrojani u poglavlju 4.
Na IPMA nivou B kandidat mora da ima: demonstrirano uspjeno
korienje elemenata kompetentnosti u situacijama sloenih
projekata. Kandidat je takoe vodio (pod)projektne menadere u
njihovim primjenama i implementaciji kompetentnosti.
Na IPMA nivou C kandidat mora da ima: demonstrirano uspjeno
korienje elemenata kompetentnosti u sluajevima projekata
ogranie sloenosti. Kandidatu moe biti potrebno savjetovanje u
daljem razvoju elemenata kompetentnosti.
Na IPMA nivou D ocjenjuje se samo znanje povezano sa
elementom kompetentnosti (pismenim ispitom).

U poglavlju 3 opisani su proces certifikacije i kriterijumi sa certifikovanje na

svakom IPMA nivou. U poglavlju 4 opisano je specifino znanje ili iskustvo i
bihejvioristiki kriterijumi za svaki element.
23
2.5 Kriterijumi ocjenjivanja

T
aksonomija komptentnosti je ocjenjena skalom od 0 do 10 za znanje,
kao i za iskustvo. Ovo je, na sljedei nain ocjenjeno za svaki element
kompetentnosti:
0 znai da kandidat ne posjeduje znanje i/ ili iskustvo
od 1 do 3 znai da kandidat posjeduje nizak nivo znanja i/ ili iskustva
od 4 do 6 znai da kandidat posjeduje srednji nivo znanja i/ ili
iskustva
od 7 do 9 znai da kandidat posjeduje visok nivo znanja i/ ili iskustva
10 znai da kandidat posjeduje izuzetno znanje i/ ili iskustvo.

Zahtjevani nivo znanja ili iskustva razlikuje se meu IPMA certifikacionim

nivoima. Zahtjevi postaju vii ili su bar isti za IPMA nivoe od D do A.

Znanje i iskustvo pojedinca treba da se produbljuje (od znanja injenica do

sposobnosti da se procjene i primjene metode) i proiruje (od jedne do
nekoliko razliitih vrsta projekata).

Taksonomija je detaljno izloena u dodatku 4.

2.6 Ocjenjivanje kompetentnosti

O
cenjivanje 46 elemenata kompetentnosti i bilo kojih dodatih
nacionalnih elemenata kompetentnosti zahtijeva proces
certifikovanja sa jasnim razlikama. Znanje i iskustvo mogu se
ocjeniti iz pojedinevog Cirriculum vitae, pismenog ispita, povratne sprege
(feedback) od 360 stepeni ili radionice, izvjetaja o projektu, preporukama i
samog intervjua (pogledajte poglavlje 3.2, proces certifikovanja). Povratna
sprega od 360 stepeni ukljuuje jo troje ljudi koji procjenjuju kandidatovu
kompetentnost. Ako troje ljudi koji dobro poznaju kandiadata sa razliitih
taka gledita smatraju da je kandidat bez sumnje na odreenom nivou, to
moe pomoi ocjenjivaima.

Efikasnost ocjenjivanja moe imati koristi od takozvane STAR metode.

Ocjenjiva zatrai od kandidata da opie Situaciju (Situation) iz izvjetaja o
projektu koji je izveo navodei Zadatak (Task) koji je kandidat morao da
ostvari u toj situaciji, koju Aktivnost (Activity) je u toj situaciji izvrio i koji
Rezultat (Result) je postignut. Ovim se dobija pogled orijentisan na rezultat

24
baziran na onome to je kandidat uinio da ovlada situacijom punom
izazova.

Kako bi se osigurala mogunost razmjene certifikata preporuuje se

korienje stranih ocjenjivaa kao i razmjenjivanje ispitnih materijala i
iskustava izmeu nacionalnih udrenja.

2.7 Projekat, program ili portfolio

U
poglavlju 4 u kontekstualnom dijelu, tri elementa (3.01 Orijentacija
na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na
portfolio) oslovljavaju potrebnu kompetentnost od strane osoblja za
upravljanje projektima za uestvovanje u organizaciji koja uzima ove
orijentacije kao dio svog organizacionog modela. Elementom
kompetentnosti 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolija,
opisane su kompetentnosti zahtjevane za implementaciju svake od
orijentacija.

Cilj ovog poglavlja je da opie definicije projekta, programa i portfolia isto

kao i meusobne veze ova tri koncepta.

Kako bi jasno razlikovali kandidata za IPMA nivo A od kandidata za IPMA

nivo B, za IPMA je presudno da osigura da postoji sutina iza pojma
projekat, program ili portfolio. Na IPMA nivou A kandidat mora da je
pokazao efikasno korienje elemenata kompetentnosti u upravljanju
projektima u programima i/ili portfolijima unutar konteksta stalne
organizacije i u odnosu na strategiju organizacije.

Portfolio moe da sadri programe isto kao i projekte. Kod ICB portfolio
znai portfolio programa, portfolio projekta, ili oba. Slino, menader
portfolia i ostali termini povezani sa portfoliom znai da ukljuuju
programe, projekte, ili oba.

2.7.1 Projekat

P
rojekat je operacija ograniena vremenom i trokovima kojom se
realizuje skup definisanih rezultata (polje za ispunjenje ciljeva
projekta) po standardima i zahtjevima kvaliteta. Upravljanje
projektima ukljuuje osoblje od projekt menader saradnika pa sve do
starijeg menadera projekta (IPMA nivo D do B). Meutim, organizacija

25
moe da odlui da postavi direktora projekta (IPMA nivo A) da upravlja
krucijalnim projektom ili programom.

2.7.2 Program

P
rogram je postavljen za postizanje strategijskog cilja. Program se
sastoji iz skupa povezanih projekta i zahtevanih organizacionih
promiena kako bi se postigao strategijski cilj i ostvarile definisane
poslovne koristi. Upravljanje programom obino ukljuuje starije
menadere projekta ili direktore projekta (IPMA nivo B ili A).

2.7.3 Portfolio

P
ortfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno povezani,
skupljenih zarad kontrole,
koordinacije i optimizacije portfolia u cjelini. Portfolio menader
izvjetava stariji menadment organizacije o vanim pitanjima o nivou
portfolia zajedno sa opcijama za rjeavanje tih pitanja. Ovo im omoguava
da odluku o tome ta treba da se uradi donesu na osnovu informacija o
injenicama.

U organizaciji istovremeno moe da postoji nekoliko projekata. Na primjer,

moe postojati portfolio na korporativnom nivou koji se sastoji od nekoliko
organizacionih jedinica i direktno ga nadgleda najvii nivo menadmenta.
Isto tako, svaka od ovih organizacionih jedinica moe da ima svoj sopstveni
portfolio koji je pod kontrolom menadmenta te jedinice.

Menader portfolia je trajna funkcija u linijskoj organizaciji upravljanja.

Aktuelni projekti i/ili programi u portfoliu postojae ogranieni vremenski
period, dok sam portfolio ostaje. Ova funkcija obino ukljuuje direktora
projekta (IPMA nivo A) koji kombinuje znanje i iskustvo iz projekata sa
regulisanjem portfolio sa strategijom organizacije. Menader portfolia mora
da ima visoku kompetentnost u upravljanju projektima.

Glavna pitanja i razlike iz perspektive menadmenta date su u Tabeli 2.1.

ICB verzija 3 opisuje arhetipove, tako da kandidat treba da bude svjestan da
mogu postojati (i postojae) razlike u praksi.

26
Tabela 2.1 Glavna pitanja i razlike projekta, programa i portfolio

Projekat Program Portfolio

Cilj stvoriti izlaze postii strateku koordinacija,
promjenu optimizacija i
regulisanje u
odnosu
na strategiju
Vizija i povezane sa realizovane regulisani i
strategija poslovnim programom nadgledani u
sluajem odnosu na
projekta portfolio
Poslovne u velikoj mjeri u velikoj mjeri u velikoj mjeri
koristi iskljuene iz ukljuene u iskljuene iz
projekta program portfolia
Organizaciona esto iskljuena obino ukljuena iskljuena iz
promjena iz u portfolia
projekta program
Vrijeme, definisani u grubo definisani bazirani na
trokovi poslovnom unutar strategije; prioritetima i
sluaju i dekomponovani stratekom
podesni za su na pojedinane ciljevima
regulisanje u projekte unutar portfolia
projektu programa

Objanjenje:

Cilj projekta je da stvori izlaze definisane poslovnim sluajem. Strategijska

razmatranja isto kao i koristi za organizaciju prenose se na poslovni sluaj.
Stoga, sama strategija nije problem za menadera projekta. Ako projekat
podrava poslovnu strategiju, moe dobiti vii prioritet u odnosu na ostale
projekte, to menaderu projekta ini ivot lakim, ali projekat i dalje mora
da da izlaze prema poslovnom sluaju. Menader projekta nije odgovoran za
postizanje poslovnih koristi projekta to se nagomilava i u velikoj mjeri
realizuje od strane organizacije nakon to je projekat isporuen.

U veini organizacija vlasnik projekta se smatra odgovornim za ostvarivanje

koristi. Projekat esto nije o mjenjanju organizacije; meutim, on moe da
ukljui edukaciju ljudi kako bi svoje uloge ispunili na drugaiji nain. Ako se
projekat tie promjene organizacije, tada promjenom koja se implementira
kao rezultat projekta rukovodi linijski menadment, a ne projektni tim.
Kada su na poetku izlazi dobro definisani i specifikovani, i organizacija ih
27
ne mijenja previe u toku projekta, tada su obino isporuka projekta u
zahtijevanom vremenskom okviru i trokovi izvodljivi.

Program projekata je sastavljen kako bi se realizovao strateki cilj koji je

organizacija postavila. Kako bi se ovo postiglo, pokree se grupa meusobno
povezanih projekata koji treba da isporue proizvode/rezultate potrebne za
postizanje ovog cilja i definiu se organizacione promjene potrebne da se
olaka strateka promjena. Program definie poslovne koristi procesa
upravljanja isto kao i praenje poslovnih koristi. Menader programa
obino upravlja projektom posredstvom menadera projekta, olakava
interakciju sa linijskim menaderima kako bi realizovali promjenu i
odgovoran je za upravljanje koristima; ne za realizovanje koristi, to je opet
odgovornost linijskog menadmenta.

Primeri za ovakve programe su razvoj cijelog asortimana povezanih

proizvoda, nacionalna kampanja protiv zavisnosti od droge, novi
transportni sistem, kampanja za smanjenje buke, ili standardizacija
informacija u sloenoj oblasti znanja. Nakon dogovorenog vremenskog
perioda program je u cjelosti isporuen sa rezultatom koji se povinuje
strategiji, i program je okonan.

Upravljanje portfoliom bavi se koordinacijom projekata i programa

organizacije radi optimizacije rezultata, dranjem u ravnotei profila rizika
portfolia i regulisanjem projekata u odnosu na strategiju organizacije i
njihovu isporuku unutar budetskih ogranienja. Na ovom nivou znaajno
se poveava broj, sloenost i uticaj projekata; kontrole menadmenta
moraju postojati. Menader portfolia ima procese, mehanizme, i sisteme da
izloi starijem menadmentu kako e portfolio postii strategijske ciljeve
organizacije. On e starijem menadmentu pruiti opcije za reviziju i odluku
o tome koji novi projekti treba da budu prihvaeni za portfolio, koji projekti
koji su u toku i treba da se nastave, a koji da se odbace, kako bi se postigla
ravnotea projekata koji odgovaraju strategiji i koji mogu biti isporueni
unutar granica raspoloivih resursa i budeta... uvijek postoji previe
projekata na listi elja i neki od njih moraju biti odbaeni. Menader
portfolia bavi se sa optimizacijom cjelokupne upotrebe resursa. U
razvijenim organizacijama menader portfolia takoe potpomae procjenu
efekata planiranih promjena i strategiju portfolia. Portfolio sadri mnoge
projekte koji su kolektivno prihvaeni, imaju prioritet,
koordinisani, nadgledani i kojima se kolektivno upravlja. Portfolio nadgleda
pojedinac ili tijelo (direktor projekta ili izvrni odbor) sa ovlaenjem i
odgovornou da sankcionie upotrebu resursa i budeta zarad isporuke tih
projekata. Npr. portfolia su: svi veliki projektni zahtjevi odjeljenja, svi
interni kompanijski ICT projekti, svi projekti neprofitnih organizacija, svi

28
graevinski projekti grada. U organizacijama koje se bave istraivanjem i
razvojem portfolio projekata moe se voditi primjenom istih procesa.

Naravno da svijet nije crno-bijeli, postoji mnogo nijansi sive i u praksi e

postojati mnoga drugaija miljenja o ovim odlikama. Svi e biti u stanju da
istaknu iskustva koja se ne uklapaju u ovaj kalup. Opisani nivoi (projekat,
program i portfolio) opisani su u istom obliku, a postoji mnogo njihovih
varijacija.

2.8 Kancelarija za upravljanje projektima

K
ancelarija za upravljanje projektima (ili kancelarija za upravljanje
programima ili kancelarija za
upravljanje portfolijima) predstavlja dio stalne organizacije. Obino
je njena uloga da obezbiedi podrku, da postavi standarde i direktive
menaderima razliitih projekata i programa, da sakupi podatke o
upravljanju datim projektima, da ih integrie i da izvijesti neki upravni
odbor. Ona mora da osigura da su projekti regulisani u odnosu na strategiju
i viziju organizacije. Ovo se obino izvodi posredstvom upravljanja
poslovnim sluajevima.

2.9 Kancelarija za projekte

K
ancelarija za programe ili projekte esto je dio organizacije velikog
projekta kako bi se pruila podrka menadment timu projekta ili
programa.

2.10 Uspjeh projekta

O
cjeniti kompetentnost je jedna stvar, ali krajnji cilj menadera
projekta ili programa je da bude uspjean. Iz tog razloga unutar
IPMA uspjeh projekta se definie kao cijenjenje rezultata projekta
od strane razliitih zainteresovanih strana. Ova definicija predstavlja vei
izazov od da ostvari isporuive rezultate projekta unutar datog vremena i
budeta, to samo predstavlja njegov dio.

29
 Poglavlje 3

Certifikacija

P
oglavlje sadri kratak opis IPMA univerzalnog sistema certifikacije od
etiri nivoa. Ono obezbjeuje kratak pregled informacija o obinom
okviru za primjenu ICB verzije 3 na sistem certifikovanja za:
organizacije koje ele da dobiju informacije o mogunostima
certifikovanja njihovog osoblja;
klijenti koji ele da znaju biografiju projektnih menadera sa IPMA
certifikatom;
profesionalci koji ele da steknu opte razumijevanje o tome kako se
primjenjuje ICB verzija 3 i kako funkcionie proces certifikacije i
samoocjenjivanja;
certifikaciona tijela, globalne kompanije i ocjenjivai koji ICB verziju
3 upotrebljavaju kao osnovu za njihov proces ocjenjivanja i eleli bi
da vide globalnu sliku certifikacije.

3.1. IPMA univerzalni sistem certifikacije

Z
a svaki nivo, uloga potie iz tipinih aktivnosti, odgovornosti i
zahtjeva korienih u praksi

3.1.1 IPMA nivo A

Tabela 3.1 Uloga direktora projekta i zahtjevi za IPMA nivo A

IPMA nivo A
Certifikovani direktor projekta
Posjeduje najmanje pet godina iskustva u upravljanju Zahtjevi za
portfoliom, upravljanju programom ili multiprojektnom prijavu
upravljanju, od kojih je tri godine bio na odgovornim
rukovodeim funkcijama u upravljanju projektom u
kompaniji / organizaciji ili poslovnoj jedinici/ ili u
upravljanju vanim programima.
30
Mora biti sposoban da upravlja portfoliom ili Kljuna
programima. kompetencija
Odgovoran je za upravljanje vanim portfoliom Dodatni
kompanije/ organizacije ili njenog ogranka ili za zahtjevi
upravljanje jednim ili vie vanih programa.
Doprinosi strategijskom menadmentu i iznosi prijedloge
starijem menadmentu. Razvija osoblje za upravljanje
projektom i poduava menadere projekta.
Razvija i implementira zahtjeve, procese, metode,
tehnike, alate, prirunike, direktive upravljanja
projektima.

Naglasak ove uloge nije na jednom projektu ve na cijelom portfoliu ili

programu projekata kojima se istovremeno upravlja. Upravljanje pomou
projekata je kljuni koncept za upravljanje stalnom organizacijom, posebno
u projektno orijentisanim preduzeima. Upravljanje pomou projekata
takoe podstie razmjenu iskustava izmeu osoblja u oblastima kao to su
zahtjevi, procesi, metode, tehnike i alati upravljanja projektima koji pomau
u razvoju osoblja za upravljanje projektima i dovode do poboljanja u
kvalitetu upravljanja projektima. Upravljanje pomou projekata obuhvata
upravljanje portfoliom, multiprojektno upravljanje i upravljanje
programima, isto kao i aktivnosti kancelarija za projekte.

Osnovi uslovi za kandidata za menadera portfolia ili programa (IPMA nivo

A) su:
Portfolio ili program sadre vanu grupu projekata, i kandidat je
odgovoran za njihovu koordinaciju I upravljanje njima.
Kandidat iznosi prijedloge odluka tijelu za nadzor (ili tamo gdje je to
pogodno, sam odluuje) o poetku, prioritetu, nastavku, prekidu, ili
zakljuenju projekata njegovog portfolia ili programa.
Kandidat je odgovoran za izbor i neprekidni razvoj zahtjeva, procesa,
metoda, tehnika, alata, propisa i direktiva upravljaja projektima u
organizaciji isto kao i za implementaciju upravljanja projektima u
naelu, u njegovom opsegu projekata.
Kandidat koordinira i utie (ili je za to odgovoran) na izbor, trening i
zapoljavanje projektnih menadera koji upravljaju njegovim
opsegom projekata, isto kao na ocjenu njihovog uinka i nagrade.
Kandidat je odgovoran za koordinaciju svih projekata svog portfolia
ili programa i osiguravanja da se oni pridravaju strategije biznisa /
organizacije, isto kao i za uspostavljanje mehanizama profesionalne
kontrole i izvjetavanja u njegovom opsegu projekata.

Portfolio ili program mora biti dovoljno vaan da obezbjedi dokaze o

kompetentnom upravljanju. Vani parametri koje treba uzeti u obzir su:
31
 Koliina vremena koju kandidat posveuje portfoliu ili programu;
Broj aktivnih projekata;
Razliite vrste i veliine projekata;
Sloenost projekata;
Broj menadera projekta i veliina organizacione jedinice koju vodi;
Godinji iznos investicija u portfolio ili program.

Za definisanje granica izmeu IPMA nivoa C i B upotrebljava se sloenost

projekta. Sloeni projekat ispunjava sve sljedee kriterijume:
a) Unutar strukture sloenog projekta i u odnosu na njegov kontekst u
organizaciji, moraju se uzeti u obzir mnogi meusobno povezani
podsistemi/ podprojekti i elementi.
b) U projekat je ukljueno nekoliko organizacija i/ili razliite jedinice u
istoj organizaciji mogu imati koristi ili obezbjediti resurse za sloeni
projekat.
c) Nekoliko razliitih disciplina uestvuje na sloenom projektu.
d) Upravljanje sloenim projektom obuhvata nekoliko faza koje se
ponekad preklapaju.
e) Mnoge od raspoloivih metoda, tehnika i alata potrebnih za
upravljanje projektima primjenjene su u upravljanju sloenim
projektom. To znai da e u praksi biti primjenjeno vie od ezdeset
procenata elemenata kompetentnosti.

3.1.2 IPMA nivo B

Tabela 3.2 Uloga starijeg menadera projekta i zahtjevi za IPMA nivo B

IPMA nivo B
Certifikovani stariji menader projekta
Posjeduje najmanje pet godina iskustva u upravljanju Zahtjevi za
projekatima, od kojih je tri godine bio na odgovornim prijavu
rukovodeim funkcijama na sloenim projektima.
Mora biti sposoban da upravlja sloenim Kljuna
projektima. kompetencija
Odgovoran je za sve elemente kompetentnosti upravljana Dodatni
projektima za sloeni projekat. zahtjevi
Ima glavnu menadersku ulogu kao menader velikog
tima za upravljanje projektima.
Upotrebljava adekvatne procese, metode, tehnike i alate
za upravljanje projektima.

Svi kriterijumi su povezani sa predmetom upravljanja projektima. U odnosu

na svoj sadraj istraivaki projekat moe biti najsloeniji rad sa najvie
32
izazova. Meutim, upravljanje ovim projektom moe biti ograniene
sloenosti. Da bi projekat bio sloen, nije neophodno niti dovoljno da bude
velik (u smislu obima ili budeta). Red veliine samo je indikacija
sloenosti. Projekat moe biti sloen za upravljanje, ali kandidat nije zaista
njime upravljao kao sloenim projektom. Stoga dokaz koji je obezbjedio u
svom izvjetaju o projektu nije dovoljan da se opravda dodjeljivanje
certifikata na IPMA nivou B.

Posebna objanjenja prethodnih kriterijuma:

a) Za sloene projekte tipino je upravljanje velikim brojem interfejsa,
isto kao i brojni podprojekti kojima ne upravlja stariji projektni
menader cijelog projekta ve njegovi menaderi podprojekta.
b) Kod projekata sa ogranienom sloenou projektini menader
direktno vodi lanove projektnog tima. Kod sloenih projekata stariji
projektni menader radi sa menaderima podprojekata, brojnim
pojedincima, razliitim jedinicama u preduzeu i ponekad odvojenim
organizacijama.
c) Ako su svi ljudi koji su ukljueni u projekat iz iste discipline,
upravljanje projektom obino nije sloeno. Meutim, postaje sloeno
ako je muterija iz drugog dijela organizacije i/ili ako spoljanji
konsultanti igraju sutinsku ulogu u projektu.
d) U sloenom projektu podprojekti mogu biti u razliitim etapama
(faze podprojekata). Stariji menader projekta nije dovoljno
kompetentan ako je u stanju da vodi samo konceptualnu fazu, ili fazu
izvrenja, ili neke od vrsta situacija koje se pojavljuju (kao to su
krize). Certifikovani stariji menader projekta (IPMA nivo B) mora
da je pokazao da je sposoban da upravlja razliitim fazama i svim
vrstama vanih situacija u upravljanju projektom.
e) Za sloeni projekat obino je od koristi primjeniti veinu elemenata
kompetentnosti ICB verzije 3. Kompetentnost kandidata u primjeni
relevantnih procesa, metoda, tehnika i alata za ove elemente/aspekte
mora da bude demonstrirana u dovoljnom obimu.

3.1.3 IPMA nivo C

Tabela 3.3 Uloga menadera projekta i zahtjevi za IPMA nivo C

IPMA nivo C
Certifikovani menader projekta
Posjeduje najmanje tri godina iskustva u upravljanju Zahtjevi za
projektima. Odgovoran je za rukovodee funkcije kod prijavu
33
projekata sa ogranienom sloenou.
Mora biti sposoban da upravlja projektima sa Kljuna
ogranienom sloenou i/ili da upravlja kompetencija
podprojektom sloenog projekta sa svim
elementima kompetentnosti upravljanja
projektima.
Odgovoran je za upravljanje projektom ograniene Dodatni
sloenosti u svim njegovim aspektima ili za upravljanje zahtjevi
podprojektom sloenog projekta.
Primjenjuje obine procese, metode, tehnike i alate za
upravljanje projektima.
Zavren studij prvog ciklusa u ukupnom trajanju od 15
godina.

Projekat mora biti dovoljno sloen da bi zahtjevao primjenu znaajnog broja

elemenata kompetentnosti. Oni su detaljnije definisani u poglavlju 3.2.

3.1.4 IPMA nivo D

Tabela 3.4 Uloga projekt menadera saradnika i zahtjevi za IPMA nivo D

IPMA nivo D
Certifikovani projekt menader saradnik
Iskustvo u elementima kompetentnosti upravljanja Zahtjevi za
projektima nije obavezno, ali je prednost ako je kandidat prijavu
do nekog obima ve primjenio svoje znanje iz upravljanja
projektima.
Mora imati znanje iz svih elemenata Kljuna
kompetentnosti upravljanja projektima. kompetencija
Odgovoran je za sve elemente kompetentnosti upravljana Dodatni
projektima za sloeni projekat. zahtjevi
Moe obavljati svaki element kompetentnosti upravljanja
projektima.
U nekim poljima moe raditi kao strunjak.
Radi kao lan projektnog tima ili kao lan osoblja
projekta.
Posjeduje iroko znanje iz upravljanja projektima kao i
sposobnost da ga primjeni.

34
3.2 Proces certifikacije

3.2.1 Pregled

P
roces certifikacije sastavljen je od nekoliko koraka za ocjenjivanje
kandidata. Koraci ocjenjivanja primjenjuju se na IPMA nivoe
kompetencije A, B, C i D. IPMA sistem certifikovanja nije potpuno
fiksan. Neki koraci procesa, oznaeni sa x, obavezni su dok su drugi
oznaeni sa (x) opcioni (tabela 3.6). Certifikaciona tijela biraju da li e
preuzeti opcije i/ili dodati dopunske opcije, i za svaki nivo definiu jasan
proces certifikacije. Pored toga, proces certifikacije moe se promijeniti
odlukom IPMA ili certifikacionog tijela.

U tabeli 3.5 prikazan je sistem certifikacije krajem 2005.

Tabela 3.5 Univerzalni IPMA sistem certifikacije sa etiri nivoa (2005)

Sertifikacioni proces
Naziv Sposobnosti Validacija
Faza 1 Faza 2 Faza 3

Sertifikovani direktor
projekata A
(IPMA nivo A)
Kompetentnost = Prijava Seminar,
Sertifikovani stariji
Projektni

CV
Intervju
izvetaj

znanje + workshop
projektni menader iskustvo + B Lina ocena i
5 godina
(IPMA nivo B) personalne Reference ispit
karakteristike Lista projekata
Sertifikovani projektni
menader C
(IPMA nivo C)
Sertifikovani projekt Prijava
Nema vremenskog
menadment saradnik Znanje D CV Ispit
ogranienja
(IPMA nivo D) Lina ocena

Tokom revizije ICB verzije 3 izneseno je nekoliko sugestija i predloga.

Prijedlozi koji su dobili veliki stepen podrke ukljueni su u ovo poglavlje
ICB verzije 3, ali ovi prijedlozi su i dalje podloni buduim odlukama.

Proces ponovne certifikacije razlikuje se od procesa prvog certifikovanja. On

je usresreen na aktivnosti upravljanja projektima i zadatke koje je
pojedinac preduzeo, kao i na nastavak njegovog profesionalnog razvoja, od
poslednje certifikacije.

U tekstu koji slijedi koriste se sljedei dogovoreni izrazi:

35
 podnosilac molbe upotrebljava se do trenutka kada je pojedinac
primljen u proces prvog ispita;
kandidat upotrebljava se za pojedinca koji je primljen u u proces
prvog ispita;
vlasnik certifikata upotrebljava se za pojedinca koji ima certifikat;
kandidat za ponovnu certifikaciju upotrebljava se za pojedinca koji
je podvrgnut ponovnoj certifikaciji.

Tabela 3.6 Obavezni i opcioni koraci u procesu prve certifikacije

Koraci procesa prve certifikacije Nivo IPMA certifikata

A B C D
Prijava, Cirriculum vitae x x x x
Spisak projekata, programa, portfolio, x x x -
preporuka
Samoocenjivanje x x x x
Dozvola za prisustvovanje procesu x x x x
certifikovanja
Pismeni ispit (x) (x) x x
Radionica (x) (x) (x) -
Ocenjivanje od 360 stepeni (x) (x) (x) -
Izvetaj x x x -
Intervju x x x -
Odluka o certifikovanju: uruivanje, x x x x
registracija

x = obavezno, (x) = opciono

Tabela 3.7 Obavezni i opcioni koraci u procesu ponovne certifikacije

Koraci procesa ponovne certifikacije Nivo IPMA certifikata

A B C D
Informacije o isticanju x x x (x)
Prijava, Cirriculum vitae, preporuke x x x (x)
Aurirani spisak projekata, programa i x x x (x)
portfolia
Aurirano samoocenjivanje x x x (x)
Aurirano ocenjivanje od 360 stepeni (x) (x) (x) (x)
Aktivnosti i zadaci UP x x x -
Dokaz/evidencija o nastavku x x x (x)
36
profesionalnog razvoja
albe, preporuke x x x (x)
Intervju (gde je pojedinac na granici x x x -
proao/pao)
Odluka o certifikovanju: uruivanje, x x x (x)
registracija

x = obavezno, (x) = opciono

U IPMA sistemu certifikacije nisu nametnuti nikakvi uslovi treninga.

Kandidat ima slobodu izbora o nainu na koji se njegov trening sprovodi.

3.2.2 Prijava, Cirriculum vitae, preporuke

P
rijava je namijenjena za identifikovanje podnosioca molbe i IPMA
nivo certifikacije za koji konkurie. Prijavni formular certifikacionog
tijela treba da sadri zahtevane line podatke.

U prijavnom formularu podnosilac molbe takoe se izjanjava da je svjestan

uslova procesa certifikovanja i obaveza pojedinca koji posjeduje certifikat
upravljanja projektima. Ovo obuhvata isporuku podataka o projektu,
programu ili portfoliu i obaveze da se plati taksa za certifikaciju. Podnosilac
molbe takoe mora biti svestan da je spisak certifikovanih osoba javno
dostupan, potom posljedica zloupotrebe certifikata ili postojanja bilo kakvih
prekida u kontinuitetu njegovog angaovanja u upravljanju projektima.

Trai se Cirriculum vitae koji pokriva njegovo obrazovanje, profesionalne

kvalifikacije i detalje o
karijeri, i koji mora biti priloen uz prijavni formular.

Dalje, podnosilac molbe mora da obezbijedi imena pojedinaca koji e mu

pruiti preporuke i od kojih certifikaciono tijelo moe da dobije dalje
informacije u sluaju dvojbe.

Podnosilac molbe potpisuje potpuni sadraj prijave.

3.2.3 Spisak projekata, programa, portfolia i preporuka

S
pisak projekata, programa i portfolia isto kao i preporuke dio su
dokumentacije za prijavu. Listom treba da budu prikazani svi projekti,
programi i portfolia na kojima je podnosilac molbe bio angaovan
37
tokom perioda iskustva u upravljanju projektima zahtijevanog za dati nivo,
u formatu koji predvia certifikaciono tijelo.

Za svaki projekat, program ili portfolio na kojem je pojedinac bio

angaovan, treba pruiti detaljne informacije o karakteristikama projekta,
programa ili portfolia (kao to su izlazi, faze, trokovi, budet,
zainteresovane strane, sloenost upravljanja), ulogu koju je podnoslac
molbe imao u upravljanju projektom i njegove odgovornosti unutar
projekta, programa ili portfolia, kao i o trajanju i intenzitetu njegovog
angaovanja.

3.2.4 Samoocjenjivanje

S
amoocjenjivanje za svaki nivo i svaku etapu profesionalnog ivota
podnosioca molbe predstavlja uobiajeni zahtjev u IPMA sistemu
certifikovanja. Podnosilac molbe mora biti sposoban da ocjeni svoju
sopstvenu kompetenciju sa velikom tanou.

Tabela za samoocjenjivanje nalazi se u dodatku 3.

3.2.5 Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja

P
rijavni formular, spisak projekta, programa i portfolia, preporuke i
tabela za samoocjenjivanje predstavljaju dokumente koji se
upotrebljavaju za procjenjivanje kandidatove pogodnosti za process
certifikacije. Nakon formalne provjere od strane sekretarijata za
certifikaciju i ocjenjivanja od strane najmanje dva ocjenjivaa, podnosilac
molbe dobija pismeno odobrenje za uestvovanje u procesu certifikacije za
odgovarajui nivo.

3.2.6 Pismeni ispit

I
spit je obino u obliku pisanog testa koji traje nekoliko sati. Sastoji se od
nekoliko tipova pitanja:
Direktna pitanja (sa viestrukim izborom, ocjenom sposobnosti
da se logiki razmilja, odgovorima u 1-2 reenice ili izborom iz
kratke liste);
Otvoreni esej (tj. o prijedlogu projekta, proraunu projekta, opisu
procesa);
Intelektualni zadatak (kao to je studija mini-sluaja).

38
Kompjuterski potpomognuta evaluacija uglavnom se moe koristiti u prvoj
kategoriji. U tabeli 3.8 prikazane su karakteristike pismenog ispita.

Tabela 3.8 Karakteristike pismenog ispita za IPMA nivoe C i D

IPMA nivo C IPMA nivo D

Trajanje Najmanje 3-5 sati Najmanje 3-5 sati
Broj ocenjivaa pismenog 1 (2 u sluaju 1 (2 u sluaju
ispita nedoumice) nedoumice)
Pokrivenost
Direktna pitanja svi elementi svi elementi
Otvoreni eseji 2-4 elementa 2-4 elementa
po opsegu po opsegu
Intelektualni zadaci 1-2 elementa 1-2 elementa
po opsegu po opsegu

Pokrivenost ukazuje na to koliko je elemenata kompetentnosti za

upravljanje projektima razmotreno pismenim ispitom. Obavezan test tretira
sve elemente kompetentnosti ICB verzije 3.

3.2.7 Radionica

R
adionica predstavlja opcioni dio, ili dodatak, procesa certifikacije za
nivoe A, B ili C, ukljuen na zahtjev zainteresovanih strana i odbora
za planiranje datog certifikacionog tijela.

Radionica traje jedan dan. Kandidati pokazuju svoju kompetentnost za UP

radei u paralelnim grupama od ne vie od petoro lanova. Poevi od
kratkog opisa projekta, razvijaju planove projekta upotrebom
multimedijalnih tehnika.

Ocjenjivai posmatraju kandidate, koji upravljaju studijom sluaja i

predstavljaju svoje rezultate. Ocjenjivai procjenjuju kandidatovu
kompetentnost u upravljanju projektima nasuprot reprezentativnog broja
elemenata kompetentnosti.

39
3.2.8 Ocjenjivanje od 360 stepeni

O
cjenjivanje od 360 stepeni predstavlja opcioni dio, ili dodatak,
procesa certifikacije za nivoe A, B ili C, ukljuen na zahtjev
zainteresovanih strana i odbora za planiranje i/ili se upotrebljava u
sluajevima od posebnog znaaja, nedoumice ili albe.

Povratna sprega (feedback) od 360 stepeni je upitnik na komjuteru sa oko

100 pitanja koja se tiu
kompetentnosti upravljanja projektima. Svaki upitnik moraju da popune
etiri razliite osobe:
1. kandidat,
2. njegov menader,
3. saradnik projektnog tima i
4. kupac projekta.
Kandidat sam bira ove pojedince. On certifikacionom tijelu dostavlja
informacije o njima, zajedno sa njihovim e-mail adresama. Svakom od njih
se alje ifra koja im omoguava da preko interneta pristupe upitniku od
360 stepeni.

Za svako pitanje, svako od njih dobija dva iskaza izmeu kojih treba da bira.
Na osnovu njihovih odgovora, certifikaciono tijelo e ocijeniti do kog
stepena je kandidat razvio i primjenio raznolike kompetentnosti upravljanja
projektima dorasle zahtjevanom nivou. Povratna sprega od 360 stepeni
koristi se kao ulaz za intervjue za IPMA nivoe A, B i C.

3.2.9 Izvjetaj

I
zvjetajima su opisane primjene kometentnosti upravljanja projektom u
stvarnim sluajevima:
IPMA nivo A: o portfoliu ili programu sa znaajnim brojem
projekata.
IPMA nivo B: o projektu za koji je adekvatno sloeno upravljanje
projektima.
IPMA nivo C: o projektu za koji je adekvatno upravljanje projektima
ograniene sloenosti.
IPMA nivo D: bez izvjetaja.

Izvjetaj predstavlja vanu osnovu za intervju. Situacije, zadaci, djela i

rezultati, uloge kandidata i ostalih ukljuenih strana, primjenjene metode i
alati i steeno iskustvo i zakljuci, tipini za upravljanje projektima opisani
40
su u izvjetaju, za veliki broj elemenata kompetentnosti ICB verzije 3.
Duina izvjetaja je promjenljiva usljed razlika u vjetini kucanja,
sloenosti/tipu projekta i stila pisanja. Pogledajte tabelu 3.9.

Tabela 3.9 Karakteristike izvetaja na IPMA nivoima A, B i C

IPMA nivo A IPMA nivo B IPMA nivo C

Broj ocenjivaa 2 2 2
Duina promjenljiva promjenljiva promjenljiva
Glavni dio 20 do 30 strana 15 do 25 strana 10 do 15 strana
Dodaci 10 do 20 strana 10 do 15 strana 5 do 10 strana
Pokrivenost
Minimalni broj 16 tehnikih 14 tehnikih 14 tehnikih
adresovanih elemenata 11 bihejvioristikih 8 bihejvioristikih 8 bihejvioristikih
kompetetentnosti 8 kontekstualnih 6 kontekstualnih 6 kontekstualnih
po opsegu

Ako dva ocjenjivaa ne mogu da se sloe oko zajednikog rezultata, bie

ukljuen trei ocjenjiva. Ocenjiva moe neformalno da potrai savjet od
drugog ocjenjivaa u pogledu izvjetaja.

3.2.10 Intervju

U
intervjuu ocjenjivai postavljaju pitanja koja su prethodno
pripremili a u vezi sa izvjetajem, samoocjenjivanjem od strane
kandidata, i konano odgovorima sa pismenog ispita, rezultata
radionice, ocjenjivanja od 360 stepeni i/ili preporuka.

Usljed injenice da su ocjenjivai dobili dovoljno informacija o kandidatima

tokom ranijih koraka certifikacionog procesa, prezentacija projekata od
strane kandidata nije neophodna. Kandidat tokom intervjua moe
ilustrovati svoje odgovore predstavljanjem primjera dokumenata u vidu
izvjetaja (npr. prirunik, izvjetaj o statusu). Trajanje intervjua zavisi od
varijacija u jeziku, projektu i stilu interakcije.

Obino e kao osnova za pitanja biti opisana stvarna situacija upravljanja

projektom u pogledu jednog ili vie elemenata kompetentnosti sa zadacima,
djelima, i rezultatima. Bie izabrana situacija u odgovarajuem trenutku
ivotnog ciklusa realnog projekta, programa ili portfolia koji se razmatra.

41
Elementi kompetentnosti upravljanja projektima ICB verzije 3 koji se
razmatraju intervjuom predstavljaju uzorak zasnovan na glavnim ciljevima
ocjenjivanja od strane certifikacionog tijela i informacija koje obezbjeuje
kandidat ili koje su sakupljene iz preporuka. Karakteristike intervjua
prikazane su u tabeli 3.10

Tabela 3.10 Karakteristike intervjua na IPMA nivoima A, B i C

IPMA nivo A IPMA nivo B IPMA nivo C

Broj ocenjivaa 2 2 2
Trajanje (bez skraivanja 2 do 2,5 sata 1,5 do 2 sata 1 do 1,5 sat
vremena kada je u pitanju
radionica)
Pokrivenost
Elementi tehnike 5-6 6-7 7-8
kompetentnosti
Elementi bihejvioristike 4-5 3-4 2-3
kompetentnosti
Kontekstualni elementi 4-5 3-4 2-3
kompetentnosti
Ukupno 13-16 12-15 11-14

3.2.11 Odluka o certifikaciji

C
ertifikaciono tijelo donosi odluku o tome da li kandidat moe da
nastavi ili mora da odustane od procesa certifikacije nakon
definisanih koraka procesa certifikacije, na osnovu ukupne evaluacije
od strane ocjejnjivaa.
Uloga certifikacionog tijela je ocjenjivanje pojedinca, ono ne obezbjeuje
poduavanje ili trening.
Ocjenjivai ukljueni u ocjenjivanje nezavisni su i ne odgovaraju na
kandidatova pitanja. Oni mogu kandidatu da prue obavjetenje o
informaciji iz njegove prijave koja nedostaje ili je nedovoljna, a to je
identifikovano od strane certifikacionog tijela, i da ga pozovu da je doda
tokom sljedeeg koraka u procesu. Certifikaciono tijelo kandidatu
obezbjeuje informaciju o procesu certifikacije i odgovara na sva pitanja
koja on moe da ima. Ocjenjiva obino procjenjuje komponente znanja i
iskustva prema zajednikom elementu kompetentnosti.

42
Certifikaciono tijelo ima pravila za situaciju u kojoj dva ocjenjivaa ne
postignu zajedniki pogled na rezultat. Kao izuzetak, moe se pozvati gost
procjenitelj da posmatra ili da uestvuje u intervjuu (ocenjiva koji se
obuava, menader kvaliteta tijela za certifikaciju, ocjenjivai - strani gosti).
Menadment certifikacionog tijela na osnovu informacija sakupljenih
tokom certifikacionog procesa odluuje o ishodu. Oni koji donose konanu
odluku o certifikaciji nisu uestvovali u ocjenjivanju kandidata.

Ako kandidat eli da zna razloge neuspjeha, glavni ocjenjiva prua

odgovore kandidatu, praen predstavnikom certifikacionog tijela.

IPMA podstie razmjenu ocjenjivaa izmeu certifikacionih tijela. Svaki

ocjenjiva treba da dokumentuje svoja zapaanja u kratkom izvjetaju koji
je na raspolaganju i jednom i drugom certifikacionom tijelu.

3.2.12 Koraci procesa ponovne certifikacije

C
ertifikaciono tijelo nadgleda datum isticanja certifikata i prilino
unapred informie vlasnika certifikata o datumu ponovnog
certifikovanja.

Proces ponovne certifikacije razlikuje se od procesa prve certifikacije. On je

usresreen na aktivnosti upravljanja projektom i zadatke i nastavak
profesionalnog razvoja pojedinca koji su nastali nakon posljednje
certifikacije ili ponovne certifikacije.

Prije sredine perioda tokom kojeg je certifikat validan, certifikaciono tijelo

vlasniku certifikata alje poruku u kojoj sugerie da je potrebno sprovesti
reviziju njegovih aktivnosti upravljanja projektima i nastavka obrazovanja
iz UP i da na kraju moe biti mogu plelazak na drugi nivo. Informacija koja
se prua vlasniku certifikata podsjea ga na proces ponovne certifikacije i
spominje mogunost promjene njegovog nivoa certifikata.

Koraci procesa ponovne certifikacije:

U prijavi za ponovnu certifikaciju, kandidat se takoe izjanjava da je
svjestan uslova procesa ponovne certifikacije i statusa pojedinca sa
certifikatom iz upravljanja projektima. Kao dodatak, zahtjeva se
auriran Cirriculum vitae.
Spisak projekata, programa i portfolia je auriran i predstavljen
prema nivou ponovne certifikacije.
Aurirano je samoocjenjivanje.
43
 Aurirano je ocjenjivanje od 360 stepeni.
Profesionalne aktivnosti koje su nastale tokom aktuelnog perioda
punovanosti serftifikata, prijavljene su za (funkciju), odgovornosti i
zadatke kandidata za ponovnu certifikaciju na projektima,
programima i portfoliima, sloenost projekata, programa i portfolia i
koliko vremena je (kao procenat ukupnog radnog vremena) vlasnik
certifikata bio u njih ukljuen.
Podnesen je izvjetaj o nastavaku obrazovanja kandidata za ponovnu
certifikaciju, kako bi zadrao i unapredio nivo svojih kompetencija u
upravljanju projektima tokom datog perioda u kojem je certifikat
punovaan. Ovo obuhvata svaki trening koji je proao, iskustvo koje
je stekao, i bilo koji doprinosi koje je nainio svom tekuem razvoju u
upravljanju projektima.
Kandidat za ponovnu certifikaciju obezbjeuje spisak pojedinaca koji
mogu da prue preporuke, koji su svjesni njegove kompetentnosti u
upravljanju projektima i koje, ako je neophodno, ocjenjivai
certifikacionog tijela mogu kontaktirati. Ako postoje pisane albe o
njegovoj kompetentnosti u upravljanju projektima ili
profesionalnom ponaanju, one moraju da budu navedene u njegovoj
prijavi za ponovnu certifikaciju.
U sluaju kada postoji nedoumica o obnavljanju certifikata,
ocjenjivai pripremaju pitanja kako bi razjasnili da li kandidat za
ponovnu certifikaciju i dalje ispunjava zahtjeve za svoj IPMA nivo
kompetentnosti. Kandidat za ponovnu certifikaciju takoe moe da
obezbjedi dodatne dokaze o svom nivou kompetentnosti, razvoju i
profesionalnom ponaanju.
Certifikaciono tijelo na osnovu evaluacije ocjenjivaa donosi odluku
o tome da li certifikat moe da se obnovi ili ne.

3.3 Opta ema certifikacije

S
adraj i taksonomija ICB verzije 3 dizajnirani su da ocijene cjelokupnu
profesionalnu kompetentnost pojedinaca koji u praksi primjenjuju
upravljanje projektima. Elementi kompetentnosti grupisani su na
sljedei nain:
Tehnike kompetentnosti obuhvataju:
cio projekat, program ili portfolio da ispune zahtjeve zinteresovanih
strana;
integraciju rada u privremenoj projektnoj, programskoj ili portfolio
organizaciji;
proizvodnju izlaza jednog projekta u projektnoj organizaciji;

44
 napredak preko svih faza projekta, svih etapa programa, svih perioda
portfolia koji su uzeti u obzir.

Bihejvioristike kompetentnosti nabrojane su u redosljedu opadajueg

fokusa na pojedinca, kao i rastueg broja ukljuenih ljudi:
elementi koji su povezani samo sa datim projektnim menaderom;
za kojima slijede elementi kompetentnosti koji su najvie povezani sa
njegovim direktnim kontaktima u okviru i oko projekta;
za kojima slijede elementi kompetentnosti koji se ponajvie koriste u
odnosu na cio projekat i strane koje uestvuju ukljuujui njegov
kontekst;
i na kraju elementi kojima je porijeklo u ekonomiji, drutvu, kulturi,
istoriji.

Kontekstualne kompetentnosti grupisane su u odnosu na:

ulogu upravljanja projektima u stalnim organizacijama;
meuodnose upravljanja projektima i poslovne administracije
organizacije;

U tabeli 3.11 prikazana su tri opsega i njihovi elementi.

Tabela 3.11 Pregled elemenata kompetentnosti

1.Tehnike 2. Bihejvioristike 3. Kontekstualne

kompetentnosti kompetentnosti kompetentnosti
1.01 Uspeh 2.01 Liderstvo 3.01 Orijentacija na
upravljanja projekat
projektom 2.02 Angaovanost &
1.02 Zainteresovane motivacija 3.02 Orijentacija na
strane 2.03 Samokontrola program
1.03 Zahtevi i ciljevi 3.03 Orijentacija na
projekta 2.04 Samopouzdanje portfolio
1.04 Rizik i prilika 3.04 Implementacija
projekta, programa &
2.05 Relaksacija portfolia (PPP
1.05 Kvalitet 2.06 Otvorenost implementacija)
1.06 Projektna 3.05 Stalna organizacija
organizacija 2.07 Kreativnost 3.06 Posao
1.07 Timski rad
2.08 Orijentacija ka 3.07 Sistemi, proizvodi
1.08 Reavanje rezultatima &
problema 2.09 Efikasnost tehnologija
3.08 Upravljanje
1.09 Strukture 2.10 Konsultacija kadrovima
45
projekta 2.11 Pregovaranje 3.09 Zdravlje,
bezbednost,
1.10 Obim & rezultati 2.12 Konflikt & kriza sigurnost & okruenje
1.11 Vreme & faze 2.13 Pouzdanost 3.10 Finansije
projekta 2.14 Potovanje 3.11 Pravo
1.12 Resursi vrednosti
1.13 Trokovi & 2.15 Etika
finansije
1.14 Nabavka &
ugovor
1.15 Promene
1.16 Kontrola &
izvetaji
1.17 Informacije &
dokumentacija
1.18 Komunikacija
1.19 Startovanje
1.20 Zatvaranje

Svaki element kompetentnosti upravljanja projektima sastoji se od

znanja i iskustva. Ukupne kompetentnosti koje se zahtijevaju po opsegu
treba da budu podjeljene izmeu opsega u sljedeim razmjerama:

Tabela 3.12 Teine ospega kompetentnosti na IPMA nivoima A, B, C i D

Opseg IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo

kompetentnosti A B C D
% % % %
Tehniki 40 50 60 70
Bihejvioristiki 30 25 20 15
Kontekstualni 30 25 20 15
Zahtjevi za znanjem i iskustvom takoe zavise od nivoa.

Tabela 3.13 Rezultati znanja i iskustva zahtjevani na svakom IPMA nivou

Komponente IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo

kompetentnosti A B C D
( od 0 do ( od 0 do ( od 0 do ( od 0 do
10) 10) 10) 10)
Znanje 7 6 5 5
Iskustvo 7 6 5 (opciono)

Vrijednosti u tabeli 3.14 predstavljaju prosjene rezultate koji se od

kandidata oekuju na svakom IPMA nivou.
46
I znanje i iskustvo treba da rastu od nivoa D do nivoa A. Zahtjevi za
znanjem i iskustvom postaju dublji (od znanja injenica do razvijanja
sposobnosti da se primjene i procijene metode) i iri (od jedne do nekoliko
vrsta projekata) od IPMA nivoa D do IPMA nivoa A. Elementi
kompetentnosti za upravljanje projektima isti su za sve nivoe. Ali pitanja
koja ocjenjivai postavljaju i njihova oekivanja od kandidatovih odgovora
drugaijeg su poretka.
Stepen kompetentnosti definisan je optim opisima znanja i iskustva i
ocijenjen je sa vrijednostima na skali od 0 do 10. Karakteristike svakog
opsega vrijednosti definisane su kombinacijom glagola i imenica.

Table 3.14 Opis skale za procjenu

Vrijednosti Karakteristike znanja Karakteristike iskustva

(0) Nema ih
Kandidat poznaje element i
1 sposoban je da predstavi i
objasni poznate kriterijume
1 nisko za ovaj element.
(n) Glagoli: prepoznati,
imenovati,
3 nabrajati, izgraditi, opisati,
definisati, objasniti,
potraiti, reprodukovati.
Imenice: odnosi, nazivi,
injenice, kriterijumi,
standardi, pravila, metode,
procesi, veze
Kandidat posjeduje solidan
nivo
4 znanja i sposoban je da
prepozna i primjeni
5 srednje relevantne kriterijume kao i
(s) da provjeri rezultate.
Glagoli: primjeniti,
6 upotrebiti,
implementirati, izraunati,
verifikovati, interpretirati,
47
Nema ih
Kandidat posjeduje neto
iskustva
koje je stekao iz uloge u
upravljanju
projektima na nekoliko
projekata u
jednom ekonomskom sektoru
ili jednoj jedinici organizacije
tokom jedne ili nekoliko faza
ovih projekata.
Opis: neto iskustva, iz
ukljuenosti
kao asistenta, u nekim
fazama, u
nekoliko projekata sa dobrom
svjeu
o upravljanju projektima.
Kandidat posjeduje prosjean
nivo
iskustva i prosjean opis
dosadanjeg
rada koji je stekao iz mnogih
vanih
oblasti upravljanja projektima
na
nekoliko projekata u makar
jednom
 diferencirati, rijeiti. vanom sektoru ekonomije
Imenice: situacije, tokom
primjene, principi, veine faza ovih projekata.
kriterijumi, pravila, metode, Opis: znaajno iskustvo, na
zakljuci. odgovornoj poziciji
upravljanja projektom, u
veini faza, nekoliko razliitih
projekata, sa ogranienom
sloenosti, sa dobrom svijeu
o upravljanju projektima.
Kandidat do detalja razumije Kandidat posjeduje irok
7 ulogu, sposoban je da opseg iskustva i dobru
procijeni, kreira i integrie evidenciju dosadanjeg rada
8 visoko (v) relevantne kriterijume i koju je stekao iz odgovornih
moe da interpretira i uloga u upravljanju
9 procijeni rezultate. projektima na mnogim
Glagoli: analizirati, izvesti, razliitim vrstama projekata,
projektovati, razviti, tokom veine ili svih faza ovih
kombinovati, sainiti, projekata.
ispitati, procijeniti, ocijeniti, Opis: obimno iskustvo na
predloiti, odluiti. pozicijama upravljanja
Imenice: situacije, uslovi, projektima sa visokim nivoom
pretpostavke, ideje, odgovornosti, u veini faza
miljenja, nekoliko razliitih projekata
sluajevi, modeli, alternative, i/ili programa ili portfolio sa
rezultati, procedure, potpunim razumijevanjem
rasuivanje. upravljanja projektima.
(10) Apsolutni maksimum Apsolutni maksimum

Krajnje vrijednosti skale rijetko se koriste u stvarnom ocjenjivanju. Prvo,

ocjenjivai odreuju da li kandidat ima niske, srednje ili visoke
kompetentnosti za izvjestan element. Ova gruba procjena potom se
prerauje, na primer srednji se moe fino podesiti na:
4: nisko srednje
5: srednje srednje
6: visoko srednje.

Na slian nain se mogu fino podesiti i nisko (n) i visoko (v). Vrijednosti
od 0 do 10 predstavljaju neprekidnu linearnu skalu to znai da je razlika u
kompetentnosti izmeu 6 (visoko srednje) i 7 (nisko visoko) jedan poen.
Razlika u kompetentnosti izmeu 7 (nisko visoko) i 8 (srednje visoko)
takoe je jedan poen, tj. isti iznos.

48
Neke situacije se mogu ocijeniti uglavnom unutar oblasti jednog elementa
kompetentnosti. Kandidat opisuje:
koje teme je oslovio; (glavne osnove u ICB su uvodni tekst i
Odgovarajue teme za svaki element kompetentnosti);
akcije koje je preduzeo; (glavne osnove u ICB su Mogui koraci
procesa za svaki element kompetentnosti);
rezultati koje je dobio; (specifine osnove u ICB su u ciljevima i
uslovima definisanim u izvjetaju projekta, programa ili portfolia
koje kandidat podnosi).

Slijede neki primjeri, zasnovani na stvarnim situacijama, o tome kako se

proces ocjenjivanja koristi u praksi.

Primjer 1: Tehniki element kompetentnosti 1.11 Vrijeme i faze projekta:

Predmet je vremenski raspored sa povezanim aktivnostima,
relacijama i podeavanjem vremena za podprojekat X, vremenski
interval Y odreene faze projekta, i uslovi i ciljevi Z (lokacija, sezona,
ugovori, resursi, kritini put, ciljevi).
Proces se razvio od nezadovoljavajue situacije u kojoj je podprojekat
X imao samo jedan kritini put obezbjeen od strane starijeg
projektnog menadera i dva kljuna dogaaja, do zadovoljavajue
situacije u kojoj podprojekat X ima kritini put sa dovoljno detalja i
resursa i ugovorenu proceduru provjere. U ovoj situaciji menader
projekta bio je uvjeren da moe da isporui projekat unutar
vremenskog okvira postavljenog od strane starijeg projektnog
menadera.
Rezultat je dobro baziran, profesionalan i prihvaen kritini put za
vremenski interval Y, ali je vremenski cilj promaen usljed potekoa
na carini gdje je ispitivanje ljudi i robe potrajalo due nego to se
oekivalo, dovodei do odlaganja. Ovo je dovelo do preporuke da se
prilagodi raspored za sljedei takav projekat, i moe da se primjeni
na sve kritine puteve za ovu vrstu projekta i faze.
Tokom ocjenjivanja uzete su u obzir sljedee relacije sa ostalim
elementima kompetentnosti: zahtjevi & ciljevi projekta, resursi,
komunikacija, samokontrola i pravo.

Primjer 2: Element bihejvioristike kompetentnosti 2.08 Orijentacija ka

rezultatima:
Predmet je orijentacija ka rezultatima sa definisanim oekivanjima,
specifikovanim rezultatima, prepoznatom situacijom projekta,
planovima postavljenim za isporuku rezultata, i otvorenost ka
poboljanju podprojekta X. Kritian put Y izvjesnih faza projekta,
uslovi za uspjeh i ciljevi Z (lokalna kultura i kutura tima,
zainteresovane strane, spotazum, resursi), su poznati.
49
 Proces je iao od nezadovoljavajue situacije u kojoj je podprojekat X
imao mnotvo pojedinanih ciljeva i aktivnosti i tendenciju da sam
sebe ogranii na fokusiranje na dnevni raspored rada, za kojim
slijede rutinski procesi, pa do zadovoljavajueg stanja u kome
podprojekat X ima i pojedinane i zajednike ciljeve. lanovi tima su
takoe pokazali volju i kapacitet da razumiju oekivane krajnje
rezultate, bili su u stanju da postave i postignu srednje ciljeve na
kritinom putu i da cijene doprinose koje su kljuni pojedinci nainili
za isporuku konanih rezultata.
Ishod je poboljano i prihvaeno ponaanje orijentisano na rezultate
za vremenski interval Y, ali orijentisanost na rezultate i dalje moe da
se poboljava. To je postignuto u sljedeoj fazi projekta i dovelo je do
preporuke menaderima podprojekta da u budue treba vie da
naglase komunikaciju i opaanje orijentacije ka rezultatima (to se
isplatilo).
Uzete su u obzir sljedee relacije sa ostalim elementima
kompetentnosti: liderstvo, samopouzdanje, efikasnost,
kontrola & izvjetaji, i komunikacija.

Primjer 3: Element kontekstualne kompetentnosti 3.09 Zdravlje,

bezbjednost, sigurnost & okruenje:
Predmet je zdravlje ljudi, sigurnost i bezbjednost ljudi i dobara i
uzajamno dejstvo sa prirodnim okruenjem, i onim koje je ovjek
nainio, podprojekta X, vremenski interval Y odreene faze projekta,
i uslovi i ciljevi Z (zainteresovane strane, grupe i organizacije, zakoni,
sporazumi, direktive stalne organizacije u vezi sa zdravljem i
sigurnou).
Proces je iao od nezadovoljavajueg stanja ignorisanja ovih pitanja,
nemara i odsustva profesionalizma kod podprojekta X u oblastima
zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruenja do zadovoljavajueg
stanja u kome su strane koje su ukljuene u podprojekat X aktivno
zainteresovane za upravljanje rizikom koji projekat postavlja za
zdravlje, bezbjednost i sigurnost stanovnitva i okruenja. Kao
rezultat, postavili su ciljeve i preduzeli sistematini pristup
pitanjima, koji ukljuuje relaksaciju, ergonomiju, nivoe svjetla, nivoe
buke, bezbjednost i podrku, u saradnji sa stalnom organizacijom.
Rezultat je otvoreniji pogled i originalni stav o radu na projektu u
podprojektnom timu X u vremenskom intervalu Y, a stalna
organizacija je odluila da razvije i implementira u svim svojim
projektima mali ali efikasni akcioni program: zdravstveni,
bezbjednostni, sigurnosni i za okruenje.
Uzete su u obzir sljedee relacije sa ostalim elementima
kompetentnosti: kreativnost, sistemi, proizvodi & tehnologija,
etika, i posao.
50
Dodatne sloene situacije ocijenjene su istovremenim uzimanjem u
obzir nekoliko elemenata kompetentnosti. Glavna osnova za to su Glavne
relacije u ICB opisima elemenata kompetentnosti, kao to je istaknuto u
primjeru 4.

Primjer 4: Predmet elementa kompetentnosti 1.16 Kontrola & izvjetaji

je izvjetaj o statusu. Ovaj izvjetaj moe se proizvesti na osnovu:
A. optih i specifinih procedura izvjetavanja za upravljanje datim
projektima, usaglaenim sa odjeljenjem za finansije.
B. informacija o razvoju obima i izlaza, kritinom putu, budetu,
rizicima i prilikama, i promjenama na projektu nainjenim prije
datuma izvjetavanja.
C. staus pouzdanosti, liderstva i efikasnosti na projektu.
Ova situacija je postavljena u ivotnom ciklusu projekta i spisku elemenata
kompetentnosti, kao to je prikazano u Tabeli 3.15:

Tabela 3.15 Elementi kompetentnosti i ivotni ciklus projekta

Projekat Inicijacija i Planiranje & kontrola Zatvaranje

startovanje
Faze projekta priprema dizajniranje izvravanje kompletiranje
Poetak, Poetak, Poetak, Poetak,
planiranje planiranje planiranje planiranje &
& & & kontrola,
kontrola, kontrola, kontrola, zavretak
zavretak zavretak zavretak
1. Tehnike
kompetentnosti
1.03 Zahtjevi & x
ciljevi projekta
1.04 Rizik & prilika x
1.05 Kvalitet x
1.09 Strukture x
projekta
1.10 Obim & x
rezultati
1.11 Vrijeme & faze x
projekta
1.13 Trokovi & x
finansije
1.14 Nabavka & x
ugovor
1.15 Promjene x
51
1.16 Kontrola & Izvjetaj o
izvjetaji statusu
1.18 Komunikacija x
2.
Bihejvioristike
kompetentnosti
2.01 Liderstvo
2.08 Orijentacija x
ka rezultatima
2.09 Efikasnost x
2.13 Pozdanost x
2.14 Potovanje x
vrijednosti
3.
Kontekstualne
kompetentnosti
3.02 Orijentacija x
na program
3.03 Orijentacija x
na portfolio
3.05 Stalna x
organizacija
3.10 Finansije x
3.11 Pravo x

Komentari:
A) Ocjenjivanje e ukljuiti klastere (grupe) elemenata kompetentnosti.
B) Pripremljena su pitanja kojima se provjeravaju glavne relacije kako bi se
omoguilo ocjenjivanje klastera elemenata kompetentnosti
C) Situacija je pozicionirana unutar ivotnog ciklusa projekta, etapa
programa ili perioda portfolia.

Rezultati ocjenjivanja zasnovani na specifinim elementima kompetentnosti

ukratko su izloeni za svaki opseg. U tabeli 3.16 prikazan je primjer ovoga.

Tabela 3.16 Primjer kratkog prikaza rezultata ocjenjivanja

Elementi kontekstualne Izvjetaj Intervju Prosje

kompetentnosti k
GO OS DR GO OS DR DR

52
3.01 Orijentacija 5,5 6,0 6,0 5,0 5,5 5,25
3.02 na projekat
3.03 Orijentacija - - - - - -
3.04 na program
3.05 Orijentacija 5,5 6,5 6,5 - - -
3.06 na portfolio
3.07 PPP 5,5 5,0 5,5 - - -
implementaci
ja
3.08 Stalna 6,0 6,0 6,0 6,0 6,75 6,75
3.09 organizacija
Posao 5,5 7,0 6,0* - - -
3.10 Sistemi, 5,5 6,5 6,0 - - -
3.11 proizvodi &
tehnologija
Upravljanje - - - - - -
kadrovima
Zdravlje, 6,0 6,5 6,0 7,25 6,75 6,75
bezbjednost,
sigurnost &
okruenje
Finansije 6,5 6,5 6,5 - - -
Pravo 6,5 6,5 6,5 - - -
Prosjeni 6,1
rezultat

GO - glavni ocjenjiva, OS - ocjenjiva saradnik, DR - dogovoreni rezultati (nakon

bilateralne diskusije)
* Nakon diskusije, ocjenjivai su se sloili oko konsenzusnog rezultata umjesto
matematikog prosjeka. Ova procedura je bila neophodna zbog velike razlike izmeu
njihovih rezultata.

Potom se ovi rezultati mogu ukratko izloiti u konanoj listi evaluacije, kao
to je prikazano u tabeli 3.17.

Tabela 3.17 Primjer konane liste evaluacije

Opseg Samoocjenji Izvjetaj Intervju Prosje Teins Prosje

kompete vanje k ki k
ntnosti faktor
*
Od strane GO OS DR GO OS DR DR DR
kandidata ili
razmatranje
m od 360
53
 stepeni
Tehniki 6,3 0,5 3,15
Bihejvior 6,5 0,25 1,625
istiki
Kontekst 6,3 5,7 6,2 6,0 6,1 6,3 6,2 6,1 0,25 1,525
ualni
Ukupan 6,3
iznos

Primjenjeni teinski faktori bazirani su na prosjeku distribucije izmeu tri

opsega kompetentnosti za kandidata za nivo B, kao to je postavljeno u
tabeli 3.12.

Da bi kandidat proao cijeli proces certifikacije, zahtijeva se:

da su ispunjeni kriterijumi kvalifikovanosti;
da je postignut minimalni prosjek po opsegu;
da je ostvaren minimalni ukupni prosjek (tj. 7 za IPMA nivo B, 4,5 za
IPMA nivo C, 4 za IPMA nivo D);
da su ispunjeni administrativni uslovi (npr. uplata takse za
certifikaciju).

Da bi kandidat za ponovnu certifikaciju proao cijeli proces ponovne

certifikacije, zahtijeva se:
da su ispunjeni kriterijumi kvalifikovanosti;
da je postignut minimalni prosjek i za aktivnosti/zadatke upravljanja
i za nastavak obrazovanja;
da je ispunjeno pridravanje propisa o profesionalnom ponaanju
(npr. u sluaju albi);
da je ostvaren minimalni ukupni prosjek;
da su ispunjeni administrativni uslovi (npr. uplata takse za ponovnu
certifikaciju).

54
3.4 Organizacija certifikacije

I
PMA certifikaciju sprovode certifikaciona tijela profesionalnih lanica
udruenja. Ona je nostrifikovana od strane IPMA na osnovu
internacionalno priznatih standarda.

IPMA organizacija nostrifikacije certifikata ilustrovana je na slici 3.1.

Slika 3.1 IPMA organizacija nostrifikacije certifikata

Organizacone jedinice i funkcije:

nacionalna certifikaciona tijela postavljena od strane lanica
udruenja, odgovorna su za kvalifikacije i program certifikovanja.
IPMA Komisija za nostrifikovanje certifikata, sastoji se od
predstavnika nacionalnih certifikacionih tijela i njihovih ocjenjivaa,
razmjenjuje iskustva i donosi preporuke za unapreivanje IPMA
sistema za certifikovanje i nostrifikovanje.
ocjenjivai koji posjeuju nacionalna certifikaciona tijela,
provjeravaju njihove kvalifikacije i programe kompetentnosti i
predlau poboljanja.
IPMA Upravni odbor za nostrifikovanje certifikata rukovodi i
poboljava IPMA univerzalni sistem i nostrifikuje operacije
nacionalnih certifikacionih tijela.
IPMA Izvrni odbor, sa podpredsjednikom za certifikovanje, i IPMA
Vijee delegata donose opte odluke u vezi sa progamom kvalifikacija
55
 i kompetentnosti i postavljaju Upravni odbor za nostrifikovanje
certifikata.

Certifikaciono tijelo je u potpunosti odgovorno za svoje standarde i

ocjenjivanja. Glavne organizacione jedinice certifikacionog tijela su:
Menadment
komitet za planiranje
komitet za albe
ocjenjivai
sekretarijat.
Certifikaciona tijela ispunjavaju zahjteve ISO/IEC 17024 standarda.

56
 Poglavlje 4

Opis elemenata

O
vo poglavlje sadri opise svih elemenata kompetentnosti u tri
opsega: tehnikom, bihejvioristikom i kontekstualnom.

Tehnike komponente:
uspjeh upravljanja projektom
zainteresovanje strane
zahtjevi & ciljevi projekta
rizik & prilika
kvalitet
projektna organizacija
timski rad
rjeavanje problema
structure projekta
obim & rezultati
vrijeme & faze projekta
resursi
trokovi & finansije
nabavka & ugovori
promjene
kontrola & izvjetaji
informacije & dokumentacija
komunikacija
startovanje
zatvaranje

Bihejvioristike kompetentnosti:
liderstvo
57
 angaovanost & motivacija
samokontrola
samopouzdanje
relaksacija
otvorenost
kreativnost
orijentacija ka rezultatima
efikasnost
konsultacija
pregovaranje
konflikt & kriza
pouzdanost
potovanje vrijednosti
etika

Kontekstualne kompetentnosti:
orijentacija na projekat
orijentacija na program
orijentacija na portfolio
implementacija projekta, programa & portfolio
stalna organizacija
posao
sistemi, proizvodi % tehnologija
upravljanje kadrovima
zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruenje
finansije
pravo.

4.1 Tehniki elementi kompetentnosti

O
vim dijelom opisani su tehniki elementi kompetentnosti. U
Tehnikom opsegu opisani elementi kompetentnosti neophodni su
za iniciranje i startovanje, za upravljanje izvravanjem, i za
zatvaranje projekta. Ovaj redosljed moe se razlikovati u zavisnosti od vrste,
veliine i sloenosti projekta i drugih faktora koji utiu. Vanost teine
kompetencije u potpunosti zavisi od specifine projektne situacije.

58
Tabela 4.1 Tehniki elementi kompetentnosti

1.01 Uspjeh upravljanja 1.11 Vrijeme & faze projekta

projektom
1.02 Zainteresovane strane 1.12 Resursi
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta 1.13 Trokovi & finansije
1.04 Rizik & prilika 1.14 Nabavka & ugovor
1.05 Kvalitet 1.15 Promjene
1.06 Projektna organizacija 1.16 Kontrola & izvjetaji
1.07 Timski rad 1.17 Informacije &
dokumentacija
1.08 Rjeavanje problema 1.18 Komunikacija
1.09 Strukture projekta 1.19 Startovanje
1.10 Obim & rezultati 1.20 Zatvaranje

Baza za ocjenjivanje je razumijevanje ovih elemenata kompetentnosti u

specifinoj projektnoj situaciji.

Svaki elemenat kompetentnosti u ovom opsegu napisan je na osnovu opteg

opisa, liste Odgovarajuih tema i Moguih koraka procesa. Znanje i
iskustvo koji se zahtijevaju za svaki IPMA nivo opisani su u iskazima o
Kljunim kompetentnostima na nivou, a kompletirani su odjeljkom o
Glavnim relacijama sa, koji pokazuje vezu sa ostalim elementima
kompetentnosti. Smatra se da su ovi elementi kompetentnosti uvijek u vezi.
Odeljak Glavne relacije sa namijenjen je da pomogne u itanju dodatne
literature i da pomogne u ocjenjivanju kandidatove kompetentnosti.
Povezan je sa specifinim sadrajem i kontekstom (tj. odgovarajuim
elementima) situacije.
59
Za ocjenjivaa je vano da prati definiciju svakog elementa kompetentnosti
za ocjenjivanje osoblja za upravljanje projektima.

Opisi efikasnih tehnikih kompetentnosti na razliitim IPMA nivoima:

Na IPMA nivou A: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu
tehnikih elemenata kompetentnosti u koordinaciji projektima i/ili
programima, unutar obima portfolia ili programa, i u skladu sa
stalnom organizacijom. Kandidat je vodio (pod)programske i/ili
projektne menadere u razvoju njihovih tehnikih kompetentnosti
UP. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciju tehnikih
elemenata ili relevantnih alata, tehnika ili metodologija u projektima,
programima i portfoliu.
Na IPMA nivou B: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu
tehnikih elemenata kompetentnosti u sloenim projektnim
situacijama i unutar obima projekta. Kandidat je vodio
(pod)projektne menadere u razvoju njihovih tehnikih
kompetentnosti UP.
Na IPMA nivou C:: kandidat mora da je pokazao efikasnu
primjenu tehnikih elemenata kompetentnosti u situacijama
upravljanja projektima koje su ograniene sloenosti. Moda e
kandidatu biti potrebno vostvo u daljem razvoju tehnikih
kompetentnosti UP.
Na IPMA nivou D: ocjenjeno je samo znanje o tehnikim
elementima i njihovoj primjeni. Specifini kriterijumi znanja ili
iskustva za ocjenjivanje nabrojani su u opisima elementa
kompetentnosti. Predstavljeni nivoi definiu korake du kontinuuma
rastueg znanja i iskustva.

60
1.01 Uspjeh upravljanja projektom

U
spjeh upravljanja projektom je cijenjenje rezultata upravljanja
projektom od strane relevantnih zainteresovanih strana.

Projektni, portfolio i program menadment tei uspjehu i izbjegava

neuspjeh u svojim projektima i upravljanju. Oni ele da budu sigurni da
znaju koji kriterijumi e se uzimati uobzir prilikom odreivanja njihovog
uspjeha ili neuspjeha i kako e biti ocijenjivani. Razumljivo i jasno
definisanje ovih kriterijuma najvei je zahtjev jo od poetka nastojanja.
Dostizanje ciljeva projekta, programa ili portfolia unutar dogovorenih
ogranienja predstavlja sveukupnu definiciju uspjeha.

Uspjeh upravljanja projektom povezan je sa uspjehom projekta, meutim to

nije isto. Na primjer, mogue je sprovesti uspjean posao upravljanja
projektom na projektu koji e biti ukinut usljed novog stratekog pravca
koji je organizacija preuzela...projekat vie nije relevantan.

Upravljanje projektom moe se posmatrati kao podprojekat cijelog

projekta. Na isti nain na koji moraju biti definisani i upravljani sadraj,
obim, rezultati, odgovornosti, rokovi, trokovi i efikasnost projekta moraju
biti definisane i upravljane aktivnosti upravljanja projektom.

Integracija je presudna za uspjeh upravljanja projektom; ona ukljuuje

kombinovanje zahtjeva, aktivnosti i rezultata projekta kako bi se postigli
ciljevi i uspiean ishod. to je vea sloenost i to vie variraju oekivanja
zainteresovanih strana, to je potrebniji i sofisticiraniji pristup integraciji.
Upravljanje projektima nadgleda aktivnosti neophodne za sastavljanje
detaljnog plana upravljanjem projektima.

Za plan upravljanja projektom koriste se razliiti izrazi. Upravljanje

projektima integrie sve pojedinane planove, kao to je plan kvaliteta, plan
upravljanja zaiteresovanih strana, komunikacioni plan projekta, plan
nabavke, plan ugovora, i plan isporuivih rezultata.

Planovi upravljanja projektom moraju da budu prihvaeni i odobreni od

onih koji su ukljueni i komuniciraju sa relevantnim zainteresovanim
stranama, sa odgovarajuim stepenom detalja obezbjeenim za svakog od
njih.

Mogui koraci procesa:

1. Analizirati projekat i njegov sadraja, ukljuujui postojee odluke i
dokumentaciju.

61
 2. Razviti koncept UP, baziran na zahtjevima projekta, razmotriti
prijedlog sa relevantnim zainteresovanim stranama i usaglasiti
ugovor o UP sa muterijom.
3. Isplanirati upravljanje projektom i ustanoviti tim, metode, tehnike, i
alate za UP.
4. Isplanirati procedure za integraciju ukljuujui i upravljanje
sadrajem, otklanjanje neslaganja.
5. Izvriti i kontrolisati planove i promjene UP, podnijeti izvjetaj o
izvoenju UP.
6. Sakupiti postignute rezultate i njihovu interpretaciju i informisati
relevantne zainteresovane strane.
7. Ocijeniti uspjehe i neuspjehe UP, i na budue projekte prenijeti i
primjeniti izvuene pouke.

Odgovarajue teme:
Oekivanje zainteresovanih strana
Integracija
Procjena UP
Provjera UP
Planovi UP, projektni planovi
Planiranje i ugovaranje UP
Standardi i propisi UP
Kriterijumi uspjeha i neuspjeha UP.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem uspjeha UP za vane programe
i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao kriterijumima uspjeha upravljanja projektom
kod sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao kriterijumima uspjeha upravljanja projektom
kod projekta sa ogranienom sloenou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje o upravljanju uspjehom kod
upravljanja projektom i moe da ga primijeni.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtijevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka
& ugovor, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolia (PPP
implementacija), 3.06 Posao.

62
1.02 Zainteresovane strane

Z
ainteresovane strane (izraz zainteresovane strane odobren je od
strane ISO i usvojen je u ICB; sinonim koji se upotrebljava za
zainteresovane strane je stejkholderi; klijent i muterija takoe
se koriste u tekstu kako bi se identifikovao podskup zainteresovanih strana)
su ljudi ili grupe ljudi koje uestvuju u projektu, zainteresovane su za
izvoenje i/ili uspjeh projekta ili su obuhvaeni projektom.

Menader projekta treba da identifikuje sve zainteresovane strane, njihove

interese, i da oba porea po redosljedu vanosti za projekat.

Uzimanje u obzir ovog elementa kompetentnosti poboljae anse za

uspjean projekat. Projekat je ogranien svojim sadrajem i moe se
prilagoditi kako bi izaao u susret potrebama zainteresovanih strana.
Njihovim oekivanjima takoe je potrebno upravljanje.

Da bi pomogli upravljanje zainteresovanim stranama, projektni menaderi

mogu razviti unutranje i spoljanje veze, i formalne i neformalne, izmeu
onih koji su povezani sa projektom (tj. kompanije, agencije, menaderi,
strunjaci, zaposleni, i oni koji su vodei u miljenjima).

Sve zainteresovane strane mogu direktno ili indirektno da utiu na projekat.

Uticaji kao to su interesi zainteresovanih strana, organizaciona zrelost
upravljanja projektom i prakse upravljanja projektom, standardi, pitanja,
trendovi i mo upravljanja projektom imaju veze sa nainom na koji je
projekat osmiljen i razvijen.

Projektni menaderi treba da budu marljivi u odravanju tekuih

informacija koje se tiu zainteresovanih strana i ljudi koji ih predstavljaju.
Ovo je naroito sluaj ako se u projekat ukljui nova strana ili ako se
promijeni predstavnik, i u tom sluaju projektni menaderi treba da
razmotre uticaj promjene i da osiguraju da je stranka ili predstavnik na
odgovarajui nain informisana o projektu.

Mogui koraci procesa:

1. Identifikovati i odrediti priorite interesa zainteresovanih strana.
2. Analizirati njihove interese i zahtjeve.
3. Informisati zainteresovane strane o tome koji od njihovih zahtijeva
e biti ispunjeni, ili nee biti ispunjeni projektom.
4. Razviti strategiju za postupanje sa zainteresovanim stranama.
5. U zahtjeve, ciljeve, obim, rezultate, vremenski raspored i trokove
projekta ukljuiti interese zainteresovanih strana.

63
 6. Pod upravljanje rizikom postaviti prijetnje i prilike predstavljene od
strane zainteresovanih strana.
7. Identifikovati proces eskalacije odluke izmeu projektnog tima i
zainteresovanih strana.
8. Osigurati da su u svakoj fazi projekta zainteresovane strane
zadovoljne.
9. Sprovesti plan upravljanja zainteresovanim stranama.
10. Izvriti, iskomunicirati i upravljati promjenama u planu
zainteresovanih strana.
11. Dokumentovati izvuene pouke i primijeniti ih na budue projekte.

Odgovarajue teme:
Unutranje i spoljanje veze
Strategija komunikacije sa zainteresovanim stranama
Interesi i satisfakcija zainteresovanih strana
Plan upravljanja zainteresovanim stranama
Upravljanje oekivanjima
Pozicija projekta u programu, portfoliu i poslovnoj organizaciji
Sadraj projekta.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem zainteresovanim stranama za
vane programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao zainteresovanim stranama ukljuenim u
sloeni projekat.
C. Uspjeno je upravljao zainteresovanim stranama ukljuenim u
projekat sa ogranienom sloenou.
D. Posjeduje i moe primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja zainteresovanim stranama zarad svrhe projekta.

Glavne relacije sa:

Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim & rezultati, 1.13
Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.18
Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.12 Konflikt & kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program,
3.03 Orijentacija na portfolio.

64
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta

U
pravljanje zahtjevima sastoji se od identifikacije, definicije i
saglasnosti projekta da izae u susret potrebama i oekivanjima
zainteresovanih strana, naroito kupcima i korisnicima.

Zahtjevi projekta izvedeni su iz potreba kupaca, koje su voene prilikama

i prijetnjama. Razvijeni su poslovni sluaj i strategija projekta. Strategija
je pogled sa visokog nivoa o tome kako u nekom trenutku u budunosti
postii viziju/ciljeve organizacije. Strategija se ponovo razmatra u razliitim
vremenskim intervalima (npr. u ivotnom ciklusu sistema, tokom ivotnog
ciklusa projekta i u svakoj od njegovih faza), isto kao i u specifinim
oblastima, na primjer u nabavci.

Cilj projekta je da obezbijedi vrijednost za zainteresovane strane. Strategija

projekta je pogled sa visokog nivoa o tome kako postii cilj projekta. Cilj
projekta je da proizvede ugovorene krajnje rezultate, naroito isporuive
rezultate (izlaze), u zahtijevanom vremenskom okviru, unutar budeta i
unutar prihvatljivih parametara rizika. Ciljeve projekta predstavlja skup
meta koje projektni, program ili portfolio menaderi treba da postignu kako
bi zainteresovanim stranama obezbijedili oekivane koristi.

Faza razvoja projekta obuhvata razvoj planova projekta i sprovoenje

studije izvodljivosti. Realna procjena projekta je vana u prvim fazama
projekta. Procjena projekta obuhvata analizu predloenog projekta, i odluku
o investiranju u projekat kome je data prednost u odnosu na ostale projekte
koji su konkurisali ili u odnosu na druge dijelove biznisa. Preduslov je da
postoji adekvatno opravdanje da podri zahtjev za autorizacijom projekta.

Poto je odobreno investiranje u projekat, vlasnik projekta treba da pokae

formalan, pisani opis projekta, kojim su definisani obim projekta, njegovi
ciljevi i izlazi, budet, vremenski okvir, take revizije i lanovi tima.

Tekui proces revizije projekta obezbjeuje ocjenjivanje postignutih ciljeva

projekta u poreenju sa na poetku dogovorenim ciljevima projekta i
kriterijumima uspjeha. Ishod projekta neke zainteresovane strane mogu
smatrati uspjenijim, dok ga druge mogu smatrati manje uspjenim.

Mogui koraci procesa:

1. Sakupiti, dokumentovati, i postii sporazum o zahtjevima projekta.
2. Razviti poslovni sluaj i strategije projekta i postaviti ih pod
upravljanje promjenama.
3. Definisati ciljeve projekta, procjeniti projekat, sprovesti studiju
izvodljivosti, i ustanoviti plan projekta.
65
 4. Iskomunicirati napredak i promjene.
5. Potvrditi zahtjeve u kljunim takama ivotnog ciklusa projekta.
6. Ocijeniti saglasnost sa ciljevima i zahtjevima projekta i traiti
autorizaciju za projekat.
7. Postaviti proces revizije projekta.
8. Dokumentovati izvuene pouke i primijeniti ih na budue projekte.

Odgovarajue teme:
Procjenjivanje i davanje prioriteta
Poslovni sluaj
Formalan, pisani opis projekta
Sadraj projekta, uslovi sadraja
Definicija projekta, sporazum o ciljevima projekta i uslovima sadraja
Planovi projekta
Upravljanje zahtjevima projekta
Strategija projekta
Upravljanje vrijednostima, benmarking (npr. zarada na investiciji),
izbalansirana karta rezultata.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem zahtjevima i ciljevima projekta
za vane programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione
jedinice.
B. Uspjeno je upravljao definisanjem zahtjeva i ciljeva sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao definisanjem projektnih zahtjeva i ciljeva kod
projekta ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja zahtjevima i ciljevima projekta.

Glavne relacije sa:

Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik &
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rjeavanje problema, 1.10 Obim & rezultati, 1.11
Vrijeme & faze projekta, 1.13 Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor,
1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvjetaji, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje,
2.02 Angaovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje,
2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na
program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.06
Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruenje, 3.10 Finansije.

66
1.04 Rizik i prilika

U
pravljanje rizikom i prilikama je tekui proces koji se odvija
tokom svih faza ivotnog ciklusa projekta, od polazne ideje do
zatvaranja projekta. Prilikom zatvaranja projekta vaan doprinos
uspjehu buduih projekata predstavljaju pouke iz upravljanja rizikom i
prilikama nauene tokom projekta.

Menader projekta je odgovoran da on i svi lanovi projektnog tima rade

proaktivno, svjesni rizika i prilika, posveeni procesu upravljanja rizikom,
na ukljuivanju zainteresovanih strana u taj proces, i kada je to potrebno,
na dobijanju odgovarajuih eksperata kao konsultanata koji treba da podre
upravljanje rizikom projekta.

iroko koriena tehnika za smanjivanje nesigurnost koja okruuje bilo koji

odreeni rizik zasnovana je na principu uzastopnosti, smanjenju
nesigurnosti procjene kada je stavka podvrgnuta procjeni dekomponovana
na svoje sastavne dijelove. Zbir svih varijansi procjene podstavki manji je od
varijanse cijele stavke. Da bi se umanjila varijansa procjene trokova
projekta, te stavke troka sa viim varijansama dekomponovane su kako bi
se umanjila nesigurnost procjena. Proces dekompozicije uspjeno se
ponavlja sve dok varijanse svih komponenti trokova ne budu ispod
prihvatljive granice. Ista tehnika je primjenjena za procjenu trajanja
aktivnosti koje odreuju raspored projekta, kako bi se umanjila nesigurnost
u procjeni trajanja projekta.

Kvalitativna procjena rizika i prilika rangira rizike i prilike prema njihovoj

vanosti, kao funkciju njihovog uticaja i vjerovatnoe pojavljivanja.
Rangiranje se koristi za odluku o tome koja strategija treba da se upotrijebi
za savladavanje svakog rizika i prilike. Na primjer, rizik moete eliminisati,
ublaiti ga, podijeliti ga, prenijeti ga ili se osigurati protiv njega, razviti plan
za nepredviene sluajeve, ili ga pasivno prihvatiti. Sline strategije se
usvajaju i za prilike. Rizici koji su neprihvatljivi i prilike koje treba
iskoristiti, zahtijevaju odgovarajui plan reakcije. Plan reakcije moe uticati
na mnoge procese projekta, zahtijevajui napor kompetencija iz tri opsega
elemenata kompetentnosti. Izvravanje plana reakcije na rizik i priliku
mora se kontrolisati i neprekidno aurirati kada se pojave novi rizici i
prilike ili kada se mijenja vanost ve identifikovanih.

67
Kvantitavna procjena rizika i prilika obezbjeuje numeriku vrijednost
kojom se mjeri oekivano dejstvo rizika i prilika.

Analiza Monte Carlo, drvo odluivanja i planiranje scenarija primjeri su

monih kvantitativnih tehnika procjene rizika i prilika.

Mogui koraci procesa:

1. Identifikovati i procijeniti rizike i prilike.

2. Razviti plan reakcije na rizik i priliku, odobriti ga i iskomunicirati.
3. Aurirati razliite planove projekta na koje utie odobreni plan
reakcije na rizike i prilike.
4. Procijeniti vjerovatnou postizanja ciljeva vremena i trokova, i
nastaviti sa tim u toku projekta.
5. Neprekidno identifikovati nove rizike, ponovo procjenjivati rizike,
planove reakcije i modifikovati plan projekta.
6. Kontrolisati plan reakcije na rizik i priliku.
7. Dokumentovati izvuene pouke i primjeniti ih na budue projekte;
aurirati alate za identifikovanje rizika.

Odgovarajue teme:

Planovi reakcije na nepredviene situacje

Rezerve za trokove i trajanje nepredvienih situacija

Oekivana novana vrijednost

Alati i tehnike kvalitativnog procjenjivanja rizika

Alati i tehnike kvantitativnog procjenjivanja rizika

Ostali rizici i plan odstupnice

Vlasnici rizika i prilika

Strategije i planovi reakcije na rizike i prilike

Zauzimanje stava prema rizicima i prilikama, averzija ka riziku

Tehnike i alati za identifikovanje rizika

Planiranje scenarija

Analiza osjetljivosti

Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji (SWOT -strengths, weaknesses,

opportunities, threats)

68
Princip uzastopnosti.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem rizicima i prilikama za vane

programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama rizika i prilika kod sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama rizika i prilika kod projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primijeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja
rizicima i prilikama kod projekata.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03

Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.08 Rjeavanje problema, 1.11 Vrijeme & faze
projekta, 1.13 Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene,
1.16 Kontrola & izvjetaji, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07
Kreativnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt & kriza, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruenje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo.

69
1.05 Kvalitet

K
valitet projekta je stepen do kojeg skup nerazdvojivih
karakteristika ispunjava zahtjeve projekta. Upravljanje kvalitetom
projekta obuhvata sve faze i dijelove projekta od poetne definicije
projekta, preko procesa projekta, upravljanja projektnim timom, rezultata
projekta i zakljuenja projekta. Upravljanje kvalitetom projekta predstavlja
odgovornost za upravljanje projektom, programom i portfoliom kao dijelom
upravljanja totalnim kvalitetom. Upravljanje kvalitetom bazirano je na
ueu svih lanova projektnog tima koji kvalitet treba da smatraju
temeljom projekta. On kroz zadovoljstvo muterija osigurava dugotrajni
poslovni uspjeh. Osnova za upravljanje kvalitetom je praksa upravljanja
kvalitetom u stalnoj organizaciji, koja je ukljuena u procese i rezultate
projekta i doprinosi im. Stalna organizacija odreuje politiku kvaliteta,
ciljeve i odgovornosti projekta, i nain na koji e se kvalitet implementirati
kao to su planiranje kvaliteta, standardne operativne procedure (SOP),
kontrolne mjere i drugi aspekti sistema upravljanja kvalitetom kod stalnih
organizacija. Kritine oblasti upravljanja kvalitetom projekta su interfejs
izmeu projekata, programa ili portfolia i stalne organizacije. Ignorisanje
kvaliteta predstavlja rizik da se ciljevi projekta, programa ili portfolia nee
postii.

Namjeravana funkcionalnost proizvoda treba da se potvrdi u toku projekta.

Obino su kupac ili korisnik ukljueni u ovu reviziju kako bi se osiguralo
pridravanje zahtjeva projekta. Potvrivanje kvaliteta projekta sprovodi se
posredstvom procedura kao to su osiguranje kvaliteta (QA Quality
Assurance), kontrola kvaliteta (QC Quality Control) i provjere projekta i
proizvoda. Tamo gdje je to podesno, za potvrdu dizajna proizvoda i za
njegovo podeavanje kako bi zadovoljio zahtjeve u svim etapama projekta
moe se koristiti i testirati kompjuterski potpomognuti dizajn (CAD),
modeli razmjere ili prototipovi. Kada je proizvod softver, rane verzije mogu
se testirati uz pomo korisnika kako bi se otkrile mane koje e se potom
ispraviti u kasnijim verzijama. Kada je proizvod dokumentacija, za
otkrivanje greaka koje e se u kasnijim verzijama ispraviti mogu se koristiti
verzije nacrta dokumentacije.

70
Testiranje je neophodno kako bi se dokazalo da rezultati ispunjavaju
originalnu specifikaciju i da bi se otkrili bilo koji nedostatci kako bi se
potom rano ispravili, i da bi se izbegao skup ponovni rad koji moe biti
neophodan ako se ti nedostatci kasnije otkriju. Procedure testiranja i
prekida koje je potrebno sprovesti, treba rano u projektu da budu
definisane, najbolje prilikom definisanja ugovora.

Mogui koraci procesa:

Razviti plan kvaliteta.

Izabrati, izgraditi i testirati:
prototipove/ modele
verzije
dokumentaciju.

Dobiti odobrenje, izgraditi i testirati finalnu verziju.

Sprovesti osiguranje i kontrolu kvaliteta.
Sprovesti testiranje, dokumentovati i potraiti odobrenje za
rezultate.
Preporuiti i primijeniti korektivne akcije i podnijeti izvjetaj o
akcijama kako bi se eliminisali nedostaci.
Dokumentovati izvuene pouke i primijeniti ih na budue projekte.

Odgovarajue teme:

Kompjuterski potpomognut dizajn, pravljenje prototipova, modela i

testiranje

Metode za otkrivanje nedostataka i metode za popravljanje nedostataka

Efektivnost i troak upravljanja kvalitetom

Metrini sistemi

Upravljanje kvalitetom procesa

Upravljanje kvalitetom proizvoda

Standardne operativne procedure

Kontrola verzija.

Kljune kompetentnosti na nivou:

71
 A. Uspjeno je rukovodio upravljanje kvalitetom projekta za vane
programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama kvaliteta projekta kod sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama kvaliteta projekta kod projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primijeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja kvalitetom projekata.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03

Zahtijevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.08 Rjeavanje problema,
1.14 Nabavka & ugovor, 1.16 Kontrola & izvjetaji, 1.17 Informacije &
dokumentacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost & okruenje, 3.10 Finansije.

72
1.06 Projektna organizacija

P
rojektnu organizaciju predstavlja grupa ljudi i odgovarajua
infrastruktura sa ureenjem autoriteta, veza i odgovornosti
postavljenim u odnosu na posao ili procese funkcija. Ovaj element
kompetentnosti obuhvata oblikovanje i odravanje odgovarajuih uloga,
organizacionih struktura, odgovornosti i sposobnosti za izvoenje projekta.

Projektne i programske organizacije su jedinstvene, privremene i

prilagoene fazama ivotnog ciklusa projekta ili uslovima programskog
ciklusa. Portfolio organizacije su sline stalnim organizacijama i esto su dio
njih. Meutim, orijentacija u bilo kojoj organizaciji treba da bude uglavnom
usmjerena ka projektima. Projektna organizacija i resursi koji se zahtijevaju
za isporuku projekta treba da odraavaju ciljeve projekta. Ukoliko ciljevi
projekta zahtijevaju isporuku projekta u kratkom vremenskom okviru, gdje
trokovi nisu od velikog znaaja, onda projekat moe zahtijevati znaajan
nivo resursa i veliku jorganizaciju. Tamo gde je projekat izveden tokom
produenog vremenskog okvira uz ograniavajui budet, obezbjeeni
resursi mogu biti ogranieni a organizacija mala.

Procesi i modeli odluivanja koji su sprovedeni i primjenjeni u organizaciji

treba da budu dobro oblikovani, paljivo primjenjeni, stalno poboljavani i
zasnovani na iskustvu. Projektna organizacija obino je kratkotrajna i
znatno bre se mijenja od stalne organizacije.

Forma projektne organizacije treba da uzme u obzir kulturoloke uticaje i

uticaje okruenja; obino se mijenja kako se projekat razvija kroz svoj
ivotni ciklus. Kada je neophodno, ona se fino podeava da bi odgovorila
razliitim tipovima ili uslovima ugovora.

U nekim situacijama moe biti mogue, to je i poeljno, da se projektna

organizacija preseli tako da ljudi koji su u njoj budu neposredno bliski, to
pospjeuje timski rad i komunikaciju. U drugim situacijama, jedinice neke
projektne organizacije mogu biti geografski udaljene i ak na razliitim
kontinentima, postavljajui jo vei izazov za upravljanje projektom.

Performanse projektne organizacije zavise od ljudi koji rade u njoj.

Kompetentnosti ljudi koji su predloeni da uestvuju u projektu, kao i
njihova raspoloivost, treba da budu potvreni od strane linijskog

73
menadmenta. U idealnim sluajevima, projektni menader i linijski
menader sa funkcije za obezbjeivanje sredstava za projekat, razmotrie
prikladnost pojedinca da ispuni odreenu ulogu u projektnom timu.
Znanje, vjetine i iskustvo pojedinca bie sagledani, dok e menader
projekta takoe razmotriti linost svakog pojedinca, kao i kako se ona
uklapa sa drugim lanova tima. Meutim, esto menader projekta nije
ukljuen u odabir ljudi od kojih se formira tim, tako da on treba da razvije
projektni tim sa neiskusnim lanovima koji mogu imati sukobljene linosti.

Mogui koraci procesa:

1. Odrediti koja vrsta projektne organizacije i resursa se zahtijeva.

2. Identifikovati sve organizacione jedinice koje e obezbjediti resurse
za projekat.
3. Definisati uloge, odgovornosti, interfejse, nivoe nadlenosti i
procedure u projektu.
4. Obezbjediti resurse od organizacionih jedinica.
5. Definisati i regulisati interfejse sa jedinicama u okviru stalne
organizacije.
6. Iskomunicirati odluke, voditi projektnu organizaciju.
7. Odravati, auriratu i mijenjati projektnu organizaciju tokom
ivotnog ciklusa projekta, ukoliko je to neophodno.
8. Stalno traiti mogunosti za poboljanje projektne organizacije.
9. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:

Modeli odluivanja

Menadment interfejsa

Organizaciona ema

Procedure, procesi

Procjena resursa i konstantno uenje

Matrica odgovornosti

Standardni plan sastanaka

Opis zadataka.

74
Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem projektnom organizacijom za

vane programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama u projektnoj organizaciji kod
sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama u projektnoj organizaciji kod
projekta ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
projektnom organizacijom.

Glavne relacije sa:

1.02. Zainteresovane strane, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.12
Resursi, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima.

75
1.07 Timski rad

P
rojekte izvode timovi ljudi, koji su obino dovedeni u vezu specijalno
za potrebe projekta. Timski rad obuhvata rukovoenje i liderstvo
prilikom izgradnje tima, funkcionisanje u timovima i dinamike
grupe. Timovi su grupe ljudi koji rade zajedno kako bi realizovali specifine
ciljeve.

Izgradnja projektnog tima esto se realizuje korienjem sastanaka za

zapoinjanje projekta, radionica i seminara u koje se mogu ukljuiti
menader projekta, lanovi tima i ponekad druge zainteresovane strane.
Timski duh (tj. postizanje da ljudi slono rade zajedno) moe se postii kroz
motivaciju pojedinca, postavljanje cilja za tim, drutvene dogaaje i
strategije podrke.

Problemi mogu nastati usljed tehnikih ili ekonomskih potekoa ili drugih
vrsta stresnih situacija. Problemi takoe mogu nastati zbog kulturolokih ili
obrazovnih razlika, razliitih interesa i/ili naina rada, ili se lanovi
lokacijski nalaze dosta udaljeni jedni od drugih.

Razvoj tima treba da prati definisan proces, npr.: formiranje, olujna faza,
normiranje i izvoenje (vidi mogue korake procesa ispod).

Menader projekta stalno treba da razvija tim i njegove lanove, od poetne

faze izgradnje tima do funkcionisanja tima kroz ivotni ciklus projekta, sve
do zavretka projekta, kada su lanovi tima razrijeeni dunosti i vraeni
njihovoj organizacionoj jedinici za ponovno rasporeivanje. Tokom
njihovog rada na projektu, menader projekta tokom konsultacija sa
linijskim rukovodiocem treba redovno da pregleda uinke lanova tima, a
razvoj, obuka i trening zahtijevaju procjenu i preduzimanje odgovarajue
akcije. Tamo gdje je uinak lana tima ispod zahtijevanih standarda, moe
biti neophodna dodatna akcija.

Mogui koraci procesa:

1. Formiranje razvoj zajednikog osjeaja svrhe, pripadanja i

privrenosti.
2. Oluja dodjeljivanje uloga, odgovornosti i zadataka da bi se
podpomoglo kontroli, odluivanju i razrjeavanju konflikata.

76
 3. Normiranje otvorenost u tome kako lanovi tima mogu da rade
zajedno.
4. Izvoenje razvoj meuzavisnosti lanova tima da bi se obezbjedili
izvanredni rezultati.
5. Na kraju projekta isporuive rezultate projekta predati linijskoj
organizaciji i raspustiti tim.
6. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:

Sposobnost rada u timovima

Saradnja sa rukovodstvom

Donoenje odluka i predstavljanje uloga

Geografska udaljenost

Dinamika grupe

Procjena profila pojedinca.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem timskim radom za vane

programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama timskog rada kod sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama timskog rada kod projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
timskim radom u projektima.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.08 Rjeavanje problema, 1.12 Resursi,

1.13 Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.18 Komunikacija, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.05
Relaksacija, 2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika,
3.02 Orijentacija na program, 3.04 PPP implementacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima.

77
1.08 Rjeavanje problema

V
eina posla u ivotnom ciklusu projekta bavi se sa definicijom radnih
zadataka i rjeavanjem problema. Veina problema koji nastaju
najvjerovatnije e imati veze sa vremenskim okvirom, trokom,
rizicima ili rezultatima projekta ili interakcijom izmeu sva etiri faktora.
Opcije za rjeavanje problema mogu obuhvatiti smanjivanje obima rezultata
projekta, poveavanje njegovog vremenskog okvira ili obezbjeivanje vie
resursa.

Mogu se upotrijebiti raznovrsne metode rjeavanja problema. One mogu

obuhvatiti usvajanje sistematinih procedura za: identifikovanje problema i
korijena njegovog uzroka; razvijanje ideja i opcija (kao to su
brainstorming, lateralno razmiljanje i eiri za razmiljanje) za
rjeavanje problema; ocjenjivanje ideja i izbor prioritetne opcije; i za
preduzimanje odgovarajuih koraka za implementaciju izabrane opcije.
Meutim, prije odluivanja o tome koji e se pravac akcije preduzeti,
moraju se konsultovati zainteresovane strane i zatraiti njihovo odobrenje.

Ako se tokom procesa rjeavanja problema pojave prepreke, one se mogu

savladati pregovorima, eskalacijom do toga da odgovarajue zainteresovane
strane odlue, razrjeavanjem konflikta ili upravljanjem krizom.

Projektni tim moe upotrijebiti sesije za rjeavanje problema kao vjebu za

uenje tima. Uspjeno rjeenje problema takoe slui za ujedinjavanje tima

Mogui koraci procesa:

1. U projektni plan ukljuiti procedure za otkrivanje problema.

2. Kada nastanu situacije identifikovati gdje postoji potreba za
rjeavanjem problema.
3. Analizirati problem i identifikovati korijen njegovog nastanka.
4. Primjeniti kreativne metode za dobijanje ideja za rjeavanje
problema.
5. Ocjeniti ideje i izabrati prioritetnu opciju, pritom ukljuujuui
zainteresovane strane u odgovarajue korake procesa.
6. Implementirati i ponovo razmotriti efikasnost izabranog rjeenja i
napraviti neophodna podeavanja.
7. Dokumentovati cio proces i osigurati da se steena iskustva primjene
u buduim projektima.

78
Odgovarajue teme:

Identifikovanje i procjena alternativnih opcija

Kretanje od cijelog projekta do detalja i unazad

Razmiljanje u uslovima sistema

Analiza ukupne koristi

Analiza vrijednosti.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem rjeavanja problema za vane

programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama rjeavanja problema kod sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama rjeavanja problema kod projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu rjeavanja
problema projekata.

Glavne relacije sa:

1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.07
Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene,
2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt & kriza, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.06 Posao.

79
1.09 Strukture projekta

P
ortfoli, program i projektni menaderi koordiniraju razliitim
strukturama, respektivno svojim oblastima.

Portfolio (i esto podportfolia) se sastoji od projekata i programa

razliitih tipova, trokova, rizika, koristi, vremenskih okvira, veliina,
strateke vanosti, noviteta, teritorijalne vanosti itd. Menader portfolia
posjeduje sposobnost da za reviziju i odluku starijeg menadmenta na
razliite naine analizira i izloi informaciju o portfoliu. Portfolio je tekui
dio organizacionih aktivnosti, sa tokom projekata i programa koji ulaze u
portfolio kada su odobreni i naputaju portfolio kada su dovreni ili ukinuti.

Programi se sastoje od povezanih projekata i pridruenih aktivnosti i

imaju neke od osobina portfolia, ali u manjoj razmjeri. Programi takoe
imaju konani vremenski okvir za razliku od portfolia, i imaju povezane
koristi sa isporukom.

Projekat se sa razliitih stanovita moe dekomponovati na svoje sastavne

dijelove, npr. dekompozicija posla, projektna organizacija, trokovi
projekta, struktura informacija i dokumenata.

Struktura projekta je kljuni mehanizam za stvaranje reda unutar

projekta. Hijerarhijske strukture slue da se obezbjedi da se iz projekta
nita ne izostavi.

Posao se moe dekomponovati na zadatke, grupe poslova i aktivnosti. Ove

jedinice ili njihove grupe (klasteri) dodijelie se dobavljau resursa,
napravie se raspored posla, procjenie se trokovi, posao isplanirati,
dodjeliti, kontrolisan i dovriti. Posao i stvarni trokovi saoptie se i bie
prihvaeni uz pomo projektnih, programskih ili portfolio menadera.

Projektna organizacija moe se dekomponovati na podprojekte i

module (npr. kombinacije planiranja; finansija; infrastrukture; ICT
(informacione i komunikacione tehnologije) podrku; istraivanje; razvoj;
razvoj procesa; proizvodni kapaciteti; nabavka i snabdijevanje; upravljanje
proizvodom i/ili drugim, u zavisnosti od tipa projekta) koji predstavljaju
odvojene dijelove projekta i/ili stalnih jedinica organizacije kojima
80
pripadaju lanovi tima projekta/podprojekta. Svaki od
podprojekata/modula ima menadera i lanove tima. Kada menader
projekta i/ili lanovi tima nemaju iskustva, struktura projekta treba da bude
veoma detaljna kako bi se osiguralo da su svi aspekti potpuno pokriveni.

Projekat se moe dekomponovati na njegove raznovrsne faze du kritinog

puta, predstavljajui meurezultate, take kljunih odluka
(prekinuti/nastaviti), odluke o investicijama, itd.

Trokovi se mogu dekomponovati u odnosu na potroeno vrijeme,

unutranje nasuprot spoljanjem, diskrecino nasuprot ne-diskrecionom,
kapital nasuprot prihodu.

Protoci informacija povezani sa projektom mogu se dekomponovati u

skupove podataka, informacije izvedene iz podataka, znanje zasnovano na
informaciji, to vodi do razumijevanja koje na kraju podupire kljune
odluke. Kada su podaci sloeni i obimni, moe se zahtijevati relaciona baza,
a za ispitivanje podataka mogu se iskoristiti alati za upite i istraivanje
podataka (data mining).

Dokumentacija povezana sa projektom treba da se povinuje standardnim

formatima za: definisanje projekta, plan upravljanja projektom, razne
tipove sastanaka tima, revizije projekta, rezultate projekta, itd.
Dokumentima takoe moe biti potrebna revizija, skladitenje i kontrolisani
pristup u fizikoj i/ili elektronskoj arhivi.

Mogui koraci procesa:

1. Analizirati portfolio, program ili projekat i definisati razliite

odgovarajue strukture.
2. Svakoj strukturi dodijeliti vlasnika.
3. Definisati zahtjeve za svaku od struktura i nain na koji e
funcionisati.
4. Razviti sredstva za ispoljavanje struktura.
5. Razraditi, analizirati i izabrati strukture.
6. Iskomunicirati i kontrolisati strukture projekta.
7. Odrati strukture.
8. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih na budua portfolia/
programe/ projekte.

81
Odgovarajue teme:

Sistemi kodiranja

Baze podataka, definicija ulaza i izlaza podataka

Hijerarhijske i nehijerarhijske strukture

Viedimenzionalne strukture

irina i dubina struktura

Strukture dekomponovanja posla.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem strukturama projekta za vane

programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao stvaranjem struktura projekta za sloeni
projekat.
C. Uspjeno je upravljao stvaranjem struktura projekta za projekat
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primijeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja
strukturama projekta.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim

& rezultati, 1.13 Trokovi & finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola &
izvjetaji, 1.18 Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07
Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 3.04 PPP implementacija,
3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija.

82
1.10 Obim & rezultati

O
bim projekta definie granice pojekta. Ako granice projekta,
programa ili portfolia nisu definisane na pravi nain i ako
dodavanje i izbacivanje iz projekta, programa ili portfolia nije
dokumentovano na pravi nain, tada situacija naginje ka tome da izmakne
kontroli. Sa take gledita zainteresovanih strana obim u potpunosti
obuhvata sveukupnost svih rezultata, koji su ukljueni u projekat. Rjeenja
unutar obima postepeno se razvijaju od poetnog koncepta projekta pa do
konanih rezultata, kroz dokumente koji definiu te rezultate sa sve vie i
vie detalja, kako se oni razvijaju. Sa gledita zainteresovanih strana obim i
rezultati predstavljaju ukupan sadaj (funkcionalne, tehnike karakteristike
i karakteristike korisnikog interfejsa) projekta. Projekat treba da isporui
sve to je opisano njegovim obimom. U nekim tipovima projekata, obim
takoe obuhvata geografsko i korisniko okruenje u kome e funkcionisati
novi sistem ili promjene na postojeem sistemu koje projekat isporuuje.
Prilikom definisanja obima projekta takoe je vano utvrditi ta je izvan
njegovog obima.

Izlazi uspjenog projekta, programa ili portfolia su dodirljive ili

nedodirljive vrijednosti stvorene za kupca projektom, programom ili
portfoliom. Oni su predstavljeni crteima, emama, opisima, modelima,
prototipovima, sistemima i proizvodima raznih vrsta. Izlazi nisu samo
prodati proizvodi ili usluge stavljene u upotrebu nakon zakljuenja projekta,
ve i operativni procesi, organizacione promjene i promjene u ljudskim
resursima potrebne za funkcionisanje uspjene oganizacije. Izlazi projekta
mogu se klasifikovati u odnosu na njihov prioritet (neophodan; bilo bi
lijepo; ako ima vremena), prema sporazumu sa dogovorenim stranama. Ako
postoje vremenska ogranienja, mogue je da oni nieg prioriteta nee biti
isporueni. Konfiguracija i specifikacija izlaza mora se usaglasiti sa
zahtjevima i ciljevima projekta. Upravljanje projektima treba da razumije i
upravlja sadrajem projekta, zahtjevima posla i vremenskim okvirom.

Konfiguracija se definie kao funkcionalna i fizika struktura izlaza

projekta, kao to je opisano u dokumentaciji projekta, i kako je realizovano
izlazima koje je projekat proizveo. Upravljanje konfiguracijom pomae da se
eliminiu nedostaci i greke u dizajnu izlaza preko sistematino
83
organizovane procedure izrade dokumenata i procedure odobrenja.
Upravljanje promjenama pomae da se odri korak sa promjenama u obimu
kao i u konfiguraciji projekta.

Mogui koraci procesa:

1. Definisati zahtjeve zainteresovanih strana i ciljeve.

2. Usaglasiti odgovarajue izlaze sa zainteresovanim stranama.
3. Definisati obim projekta i kontrolisati ga u svim fazama projekta.
4. Kada su sa zainteresovanim stranama dogovorene promjene
aurirati izlaze i obim.
5. Kontrolisati kvalitet izlaza.
6. Formalno predati izlaze zainteresovanim stranama.
7. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih u buduim
projektima..

Odgovarajue teme:

Upravljanje promjenama

Upravljanje konfiguracijom

Dizajn izlaza i metode kontrole

Dokumentacija i koherentnost rezultata

Interfejsi

Novi ili izmjenjeni izlazi i njihove namjene

Nove ili izmjenjene organizacione funkcije i rjeenja

Novi ili izmjenjeni fiziki proizvodi ili usluge i njihove namjene

Definicija obima.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem obimom i izlazima projekta za

vane programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama obima i izlaza projekta kod
sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama obima i izlaza projekta kod
projekta ograniene sloenosti.

84
 D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
obimom i izlazima.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.11 Vrijeme &
faze projekta, 1.13 Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15
Promjene, 1.16 Kontrola & izvjetaji, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.13
Pouzdanost, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.06
Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 33.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruenje.

85
1.11 Vrijeme & faze projekta

V
rijeme obuhvata strukturiranje, sekvenciranje, trajanje,
procjenjivanje i planiranje aktivnosti i/ili poslovnih paketa,
ukljuujui dodjeljivanje resursa aktivnostima, ustanovljavanje
rokova projekta i nadgledanje i kontrolisanje njihovog blagovremenog
izvrenja. Ovi aspekti treba da budu prikazani na dijagramu kritinog puta.

Modeli ivotnog ciklusa projekta i njihovi vremenski okviri specifini su za

razliite industrije i biznise. Na primjer, modeli koji se upotrebljavaju u
graevini razlikuju se od onih koji se koriste u proizvodnji ili logistici.
Slino, modeli koji se upotrebljavaju za istraivanje i razvoj razliiti su od
oniih koji se upotrebljavaju za lanac nabavke ili za ICT (informaciono
komunikaciona tehnologija) podrku. Razliite vremenske skale i faze e
biti primjenjene u ovim modelima ivotnog ciklusa projekta.

Faza projekta je diskretan vremenski period sekvence projekta, koji je

jasno odvojen od drugih perioda. Faza projekta obuhvata i znaajne izlaze i
odluke projekta koje su osnova za sljedeu fazu. Faze definiu ciljeve i mogu
imati specifikovana vremenska ogranienja. Razliiti modeli faza mogu se
koristiti za razliite vrste (pod)projekata to poveava sloenost njihove
koordinacije. Kljuni dogaaji se mogu koristiti za rad prema specifinim
ciljevima ili ogranienjima faza ili meuintervala.

U praksi faze projekata mogu se preklapati (npr. istovremene etape,

paralelizacija rada u fazama). U programima faze se obino primjenjuju na
pojedinane projekte prije nego na sam program. Portfolia se kontroliu
vremenskim intervalima. Obino postoji godinji ciklus sastanaka i taaka
odluivanja za planiranje portfolia za godinu koja dolazi, moda i sa
pogledom na nekoliko sljedeih godina, u zavisnosti od tipa biznisa ili
organizacije. Portfolio takoe ima take revizije za vrijeme tekueg ciklusa
isporuke kako bi se osiguralo da je sveukupni portfolio ili projekat na
pravom putu, da su resursi alocirani na pravi nain i da dozvoljava da se,
kada je to neophodno, preduzme popravna akcija.

Cilj planiranja vremena je da utvrdi koje aktivnosti treba da se sprovedu i

kada, i da ove aktivnosti postavi u logiki redosljed na vremenskoj liniji.
Planiranje vremena obuhvata interfejse izmeu podprojekata i meu
grupama poslova, kao i trajanja i podeavanja vremena aktivnosti.
86
Planiranje vremena zavisi od relativnog prioriteta posla, raspoloivosti
resursa sa odgovarajuim vjetinama i ponekad od sezona koje zavise od
kulture ili vremena. Kada postoji nesigurnost u vezi sa vremenskim okvirom
potrebnim za odgovarajuu fazu ili kativnost, u plan treba uvesti vremenski
amortizer ili plovak.

Mogui koraci procesa:

1. Definisati i postaviti u redosljed aktivnosti i/ili grupe poslova.

2. Procjeniti trajanje.
3. Isplanirati projekat ili fazu.
4. Dodjeliti i saldirati resurse.
5. Uporediti ciljane, planirane i stvarne datume i aurirati prognoze
onoliko koliko je neohodno.
6. U odnosu na promjene, kontrolisati vremenske planove.
7. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:

Planiranje kritinog puta

Modeli ivotnog ciklusa

Kljuni dogaaji

Modeli faza

Snabdjevanje resursima: balansiranje potranje

Vremenski amortizer ili plovak za nepredviene situacije

Metode konrole vremena

Metode planiranja vremena

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem fazama projekta i planiranjem

vremena za vane programe i/ili portfolia organizacije ili
organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama faza projekata i planiranja
vremena sloenog projekta.

87
 C. Uspjeno je upravljao situacijama faza projekata i planiranja
vremena projekta ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
fazama projekta i planiranjem vremena.

Glavne relacije sa:

1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.12 Resursi, 1.13
Trokovi & finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvjetaji, 1.19
Startovanje, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.05
Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.10
Finansije.

88
1.12 Resursi

U
pravljanje resursima sastoji se od planiranja resursa sa
identifikacijom i dodjeljivanjem resursa odgovarajuih sposobnosti.
Ono takoe obuhvata optimizaciju naina na koji su resursi
iskorieni u vremenskom rasporedu isto kao i neprekidno nadgledanje i
kontrolu ovih resursa. Resursi obuhvataju ljude, materijale i infrastrukturu
(kao to su materijali, oprema, objekti, usluge, informaciona tehnologija,
informacije i dokumenti, znanje, novana sredstva), neophodne za
sprovoenje projektnih aktivnosti.

Upravljanje projektima treba da osigura da pojedinac posjeduje neophodne

tehnike, bihejvioristike i kontekstualne kompetentnosti i da je snabdjeven
odgovarajuim informacijama, alatima i treningom kako bi uspjeno obavio
zadatke koji se od njega trae.

Mogui koraci procesa:

1. Identifikovati traene resurse, ukljuujui i odreene napore

upravljanja projektima. Kompetentnosti koje se zahtjevaju od
kadrova projektnog tima takoe treba da budu izriite.
2. Isplanirati resurse.
3. Postignuti sporazim sa linijskim menadmentom o dodjeljivanju
resursa projektu.
4. Procjene i dodjeljivanje resursa postaviti pod upravljanje
promjenama.
5. Upravljati zadacima sa posebnim naglaskom na produktivnosti
novododjeljenih kadrova.
6. Regulisati resurse s obzirom na promjene.
7. Tamo gdje su resursi precjenjeni ili podcjenjeni prei na programski
ili projektni nivo za (ponovno) dodjeljivanje resursa.
8. Prilikom zatvaranja projekta bazu podataka sa proraunima
modifikovati sa ciframa koje su stvarno koriene.
9. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:
89
Amortizer resursa (na kritinom putu)

Metode za kontrolu resursa

Baza podataka sa procjenama resursa (za planiranje i saldiranje resursa)

Metode za procjenu resursa

Stope resursa

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem resursima povezanim sa

projektom za vane programe i/ili portfolia organizacije ili
organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama sa resursima kod sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama sa resursima kod projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
resursima projekta.

Glavne relacije sa:

1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.13 Trokovi & finansije, 1.14
Nabavka & ugovor, 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.11 Pregovaranje,
2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima.

90
1.13 Trokovi i finansije

U
pravljanje trokovima i finansijama projekta predstavlja skup
svih akcija neophodnih za planiranje, nadgledanje i kontrolu
trokova tokom ivotnog ciklusa projekta, ukljuujui procjenu
projekta i izraunavanje trokova u ranim fazama projekta.

Upravljanje trokovima projekta podrazumijeva procjenjivanje trokova

svake grupe poslova, podsistema i cjelokupnog projekta, odnosno
ustanovljava budet za cjelokupan projekat. Ono takoe obuhvata
poreenje planiranih vs. stvarnih trokova napravljenih na razliitim
takama u projektu i procjenu preostalih trokova, kao i auriranje procjene
konanih trokova. Trokovi izvoenja treba da budu mjerljivi i izraunljivi.
Trokove bilo kakve promjene treba izraunati, dogovoriti i dokumentovati.

Trokovi projekta treba da ukljuuju odgovarajuu alokaciju optih stavki

kao to su kancelarijski poslovi i podrka. Budet projekta treba da
obuhvata sumu novca koja se dri u rezervi za finansiranje neizvjesnih
dogaaja kao to su nepredvidljive situacije, dodatni zahtjevi ili
prekoraenje trokova. Fondovi treba da budu na raspolaganju da se
pokriju povoljni rezultati kao to je uspjeno upravljanje rizikom ili
realizacija povoljnih mogunosti.

Upravljanje projektom, programom i portfoliom moe doprinijeti

analiziranju novih operacija i odravanju trokova situacije posle zavretka
projekata ili programa. Tokom ivotnog ciklusa projekta, alokacija
trokovnih stavki projektu odnosno trenutni operativni trokovi mogu
predstavljati problem.

Iznos plaenog rada mora biti u skladu sa onim to je projekat stvarno

isporuio i sa onim to je precizirano uslovima plaanja u ugovoru.
Menadment projekta primenjuje metode za nadgledanje, provjeru i
razumijevanje stvarnog stanja isporuke, ta treba da bude fakturisano i
stvarnog korienja resursa (kao to je plaanje podizvoaa, sati sa
kontrolnih kartica radnika). To predstavlja osnovu za izvjetavanje i
kontrolu trokova projekta.

Upravljanje finansijama projekta obezbjeuje da u svim fazama

projekta menadment projekta zna koliko se finansijskih sredstava zahtijeva

91
za svaki vremenski interval. Sredstva koja se zahtijevaju zavise od trokova
projekta, vremenskog plana i uslova plaanja. Menadment projekta takoe
analizira raspoloivost finansijskih sredstava i koriguje premalo ili
prekomjerno troenje.

Trebalo bi da postoje fondovi (amortizer ili plovak ili nepredviene

situacije) koji su na raspolaganju u sluaju neoekivanih zahtjeva tokom
ivotnog ciklusa projekta. Kada se koriste, plaanja unaprijed treba tretirati
sa posebnom panjom. U sluaju izdataka, prilive i odlive gotovine treba
izraunavati i procjenjivati. Odgovarajue akcije i sistem povratne sprege
upotpunjuju aktivnosti upravljanja.

Finansiranje projekta obuhvata proces sakupljanja sredstava na

najobazriviji i najpovoljniji nain. Postoje razliite mogunosti za
finansirane projekata, programa i portfolia, kao to su interni fondovi od
podrunica, bankarski zajmovi ili sredstva od konzorcijuma po principu
izgradi-koristi-predaj ili izgradiposjeduj-koristi-predaj (BOT ili BOOT).
Funkcija blagajne u okviru organizacije e svakako biti ukljuena, ili e
voditi te aktivnosti. Ove mogunosti potrebno je ponovo razmotriti za
odreeni projekat i blagovremeno odabrati jednu za otpoinjanje projekta.

Mogui koraci procesa upravljanja trokovima:

1. Analizirati i opredjeliti se za sistem upravljanja trokova projekta,

programa ili portfolija.
2. Procjeniti i vrednovati trokove svake grupe poslova, ukljuujui i
opte trokove.
3. Ustanoviti elemente nadgledanja i kontrole trokova, kao i
upravljanje inflacijom i valutom ukoliko je neophodno.
4. Definisati ciljeve trokova.
5. Izraunati stvarnu iskorienost sredstava i napravljene trokove ili
izdatke.
6. Uzeti u obzir sve mogue promjene i zahtjeve.
7. Analizirati odstupanja i njihove uzroke, porediti stvarne i planirane
trokove.
8. Predvideti trendove troenja i konane trokove.
9. Razviti i primjeniti korektivne akcije.
10. Aurirati procjenu trokova imajui u vidu promjene.
11. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

92
Mogui koraci procesa upravljanja finansijama:

1. Analizirati finansijske mogunosti ili modele za projekat, program ili

portfolio.
2. Pregovarati sa moguim izvorima sredstava i odrediti relevantne
uslove.
3. Izabrati izvor finansiranja projekta.
4. Raspodjeliti budet na trokovne stavke, analizirati plaanja
unapred.
5. Izraunati iskorienost finansijskih sredstava i prilive i odlive
gotovine za projekat, program ili portfolio.
6. Ustanoviti i kontrolisati procese, kao i ovlaenja za izvrenje
plaanja.
7. Prepoznati odnosno ustanoviti i kontrolisati raunovodstvene i
revizorske sisteme.
8. Uzeti u obzir promjenu iskorienosti finansijskih sredstava i budet
koji je na raspolaganju tokom ivotnog ciklusa projekta.
9. Potvrditi i upravljati budetima koji pokrivaju napravljene trokove.
10. Dokumentovati steena iskustva i primjeniti ih u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:

Buet za trokove projekta

Prilivi i odlivi gotovine

Gotovinski amortizer ili plovak ili za nepredviene situacije

Praenje rauna

Metode kontrole trokova

Metode procjene trokova

Strukture trokova

Valute

Oblikovanje trokova

Zarada

93
Predvianje konanih trokova

Finansijska sredstva

Finansijski modeli

Inflacija cijena

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem trokovima i finansijskim

resursima za vane programe i/ili portfolia organizacije ili
organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama trokova i finansijskih resursa kod
sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama trokova i finansijskih resursa kod
projekta ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja
trokovima i finansijskim resursima projekta.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.12 Resursi, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.10 Konsultacija,
2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.10 Finansije.

94
1.14 Nabavka & ugovor

N
abavka obuhvata dobijanje najbolje vrijednosti za novac od
dobavljaa dobara ili usluga za projekat. Postoji potreba da se
odredi izvreni rad od strane dobavljaa i organizacija koje su
ukljuene, jasno definiui ta se od njih oekuje, kao i da se izvri kontrola
prijema organizacije i obaveze svake od strana.

Nabavka se obino sprovodi od strane tima za kupovinu i nabavku, koji

moe biti dio projekta ili programa, a dio je postojee organizacije. Tim za
kupovinu i nabavku ima sopstvenu strategiju i poslovne procese. Oni e u
saradnji sa menaderom projekta ili programa identifikovati potencijalne
dobavljae, traiti cijene, davati ponude na tenderima, birati dobavljae,
pregovarati dugorone sporazume sa povoljnim dobavljaima i minimizirati
zalihe kroz just in time isporuku. Kada je organizacija javno preduzee,
oni treba da obezbjede prilagoavanje zakonodavstvu koje se odnosi na
tenderski proces. U sluaju nastanka problema, od njih se oekuje da
pregovaraju i dou do rjeenja sa relevantnim dobavljaima.

Ugovor je pravno obavezujui sporazum izmeu dvije ili vie strana o

izvrenju posla ili nabavci dobara i usluga pod odreenim uslovima. Ugovor
moe biti u formi usmenog sporazuma, ili u formi dokumenta kojeg
zainteresavane strane potpisuju. Klauzule o penalima za neizvrenje
obaveza iz ugovora su obino ukljuene. Kod velikih projekata glavni
ugovorai mogu odrediti podizvoae koji e obavljati dijelove posla. Teret
je svakako na glavnom ugovarau da obezbjedi da se podizvoai povinuju
uslovima iz ugovora.

Svrha upravljanja ugovorima je da se kontrolie proces formulisanja

ugovora, kao i da kada se on
dogovori, rukovodi njime tokom ivotnog ciklusa projekta. Pravna sluba
stalne organizacije treba da bude ukljuena u formulisanje i potpisivanje
ugovora sa razliitim ukljuenim stranama, kao i u bilo koju akciju koja
nastaje kao rezultat neizmirenja obaveza od strane kupca ili dobavljaa.

Interni sporazumi (tj. sporazum izmeu strana istog pravnog subjekta) za

sticanje ili isporuku dobara ili usluga ukljueni su u ovaj element
kompetentnosti.

Kompetentni nadleni menader ugovora dobro je upoznat sa uslovima

ugovora, ali e ako kupac ili dobavlja na neki nain ne izmiri obaveze
koristiti rasuivanje o tome da li da se pozove na klauzulu o penalima. On
treba da razmotri okolnosti pod kojima je dolo do neizmirenja obaveza,

95
kao i odnose koje ima sa kupcem ili dobavljaem (dugorona strateka
partnerstva vs. jednokratni ugovor).

Mogui koraci procesa:

1. Identifikovati i definisati ta treba da se nabavi.
2. Davanje ponuda na tenderima.
3. Odabir dobavljaa.
4. Ustanoviti administraciju za praenje ugovora.
5. Sprovesti ugovor.
6. Upravljati promjenama.
7. Prihvatati dopune ugovora.
8. Zakljuiti ugovor.
9. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:
Procedura prihvatanja i testiranje
Upravljanje promjenama
Upravljanje zahtjevima
Pregled ispunjenja ugovora
Uslovi ugovora, ukljuujui penale za neizmirenje obaveza
Analiza praviti ili kupovati
Penali
Politike i prakse nabavke
Strateka partnerstva
Sporazumi lanca snabdjevanja
Tenderski proces

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem nabavkom i ugovorima za vane
programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama nabavke i ugovora kod sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama nabavke i ugovora kod projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
nabavkom i ugovorima projekta.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.05
Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rjeavanje
problema, 1.10 Obim & rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvjetaji,
1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.01
96
Orijentacija na projekat, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost
& okruenje, 3.11 Pravo.

97
1.15 Promjene

P
romjene su esto neophodne u projektu zbog nepredvienih
okolnosti. Nekada je neophodno mijenjati specifikaciju projekta ili
uslove ugovora sa dobavljaima ili kupcima. Promjene se moraju
nadgledati i uporeivati sa originalnim ciljevima projekta koji su postavljeni
poslovnim sluajem.

Na poetku projekta, da bi proces upravljanja promjenama bio usvojen

mora da bude usaglaen sa svim relevantnim zainteresovanim stranama.
Formalan, proaktivan proces upravljanja promjenama koji predvia
potrebu za promjenom bolji je od onog procesa koji reaguje tek onda kad je
potreba za promjenom oigledna.

Promjena obima projekta ili specifikacije izlaza ini se kroz formalan,

proaktivan proces. Proces promjena obuhvata sve rezultate zahtijevanih
promjena ili novih uoenih mogunosti i ukljuuje sporazum o procesu
odluke o promjeni, saglasnost o potrebi za promjenama, kao i odluku o
prihvatanju promjene i njenu implementaciju. Ovo se odnosi na sve vrste
promjena. Upravljanje promjenama identifikuje, opisuje, klasifikuje,
ocjenjuje, prihvata ili odbija, realizuje i verifikuje promjene nasuprot
pravnim ili ostalim sporazumima. Promjene moe zahtjevati bilo koja od
strana, s tim to moraju biti predloene i odobrene promjene kako bi se
njima upravljalo, isto kao i paljivo iskomunicirane sa svim relevantnim
zainteresovanim stranama. Za upravljanje promjenama potrebno je uzeti u
obzir njihove direktne i indirektne uticaje na cjelokupan projekat, program
ili portfolio, kao i sagledati njihov kontekst. Uticaj promjena na rezultate
projekta, oblik, vremenski plan, trokove, finansijski plan i rizike odreen je
poreenjem sa polaznim osnovama projekta. Kada se promjene prihvate,
plan projekta se usaglaava u skladu sa njima.

Mogui koraci procesa:

1. Odluiti o politici i procesu upravljanja promjenama koji e se
upotrebiti.
2. Identifikovati sve predloene promjene.
3. Analizirati njihove uticaje na projekat.
4. Traiti ovlaenje za promjene, gdje je neophodno.
5. Prihvatati ili odbiti promjene.
6. Planirati, izvravati, kontrolisati i zakljuiti odobrene promjene.
7. Izvjetavati o statusu promjena po njihovom zavretku.
8. Nadgledati efekte promjena na polazni projekat.
9. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

98
Odgovarajue teme:
Autoritet za promjene
Upravljanje promjenama
Upravljanje redosljedom promjena
Zahtjev za promjenama
Upravljanje konfiguracijom
Redizajniranje proizvoda

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem promjenama za vane
programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao promjenama kod sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao promjenama kod projekta ograniene
sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja promjenama projekta.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.08 Rjeavanje problema,
1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta,
1.12 Resursi, 1.13 Trokovi & finansije, 1.16 Kontrola & izvjetaji, 1.17
Informacije & dokumentacija, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.11
Pregovaranje, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.06
Posao.

99
1.16 Kontrola & izvjetaji

O
vaj element obuhvata integrisanu kontrolu i izvjetavanje projekta.
Kontrola se zasniva na ciljevima, planovima i ugovorima projekta.
To praktino podrazumijeva mjerenje stvarnog napretka i
performansi projekta, to se poredi sa polaznim osnovama projekta i
preduzima se svaka neophodna korektivna akcija.

Izvjetavanje obezbjeuje informacije i komunikaciju o statusu posla na

projektu i predvia dogaaje sve do zavretka projekta ili programa.
Izvjetavanje takoe ukljuuje finansijsku provjeru i revizijnu projekta.

Kada su menader projekta i/ili tim veoma iskusni, zainteresovanim

stranama moe biti dovoljno i prihvatljivo "izvjetavanje po izuzetku". To
znai da se izvjetaji prave samo u sluaju kad se desi neto znaajno, to
treba da podnese izvetaj, prije nego da se nadgleda redovan status ili
auriraju izvjetaji.

Kontrola i izvjetavanje o statusu portfolia sprovodi se za tekui period i

ukljuuje predvianje za
odgovarajui broj buduih vremenskih perioda.

Integrisani sistem kontrole i izvjetavanja projekta obuhvata sve ciljeve

projekta i odgovarajue
kriterijume uspjeha za relevantne faze projekta i zahtijeve svih
zainteresovanih strana.

Mogui koraci procesa:

1. Ustanoviti efikasan sistem izvjetavanja o projektu
2. Pratiti status projekta i njegovo napredovanje po odreenim
datutmima.
3. Analizirati ciljeve, planove i identifikovati bilo kakva odstupanja,
pokrenuti predvianje trendova.
4. Planirati alternative i pokrenuti simulacije (ta-ako i analizu
razmjene).
5. Razviti i primjeniti korektivne akcije.
6. Eventualno prilagoditi ciljeve projekta.
7. Izvjetavati o statusu i performansama projekta svim
zainteresovanim stranama.
8. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

100
Odgovarajue teme:
Postojei
Nepredvieni sluaj
Korektivne akcije
Prognoza
Nadgledanje
Status projekta

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem kontrolom i izvjetavanjem za
vane programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama kontrole i izvjetavanja kod
sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama kontrole i izvjetavanja kod
projekta ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja
komunikacijom u projektu.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04
Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati,
1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.13 Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka &
ugovor, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09
Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.02
Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP
implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije.

101
1.17 Informacije & dokumentacija

U
pravljanje informacijama obuhvata oblikovanje, prikupljanje,
odabir, uvanje i uzimanje projektnih podataka (formatiranih,
neformatiranih, grafikih, tampanih, u elektronskom obliku).

Mora se paljivo odluiti o tome ko dobija koju informaciju. Moe postojati

sklonost da se ljudi zatrpavaju sa previe informacija. Zainteresovane strane
treba da prime samo informacije koje su im potrebne, u odgovarajuoj
formi, kako bi preduzeli bilo kakve akcije koje se zahtjevaju od njih.

Sistem dokumentacije treba da odredi vrstu dokumenata potrebnih za

projekat, program, ili portfolio, tako da svaki dokument "odgovara
sopstvenoj svrsi". Za svaku vrstu dokumenta, sistem treba da odredi:
informaciju koju dokument treba da sadri, format te informacije (kao to
su opisi, grafikoni, izvorni kod, itd), kao i oblik (kao to je papirni, filmski,
elektronski).

Dokumentacija obuhvata sve podatke, informacije, znanja i mudrosti

nastale tokom ivotnog ciklusa projekta, naroito one koji se tiu
konfiguracije projekta, promjena i svih dokumenata upravljanja.

Tim za informisanje i dokumentaciju obino je biti stalni sastavni dio

organizacije. Projektni, programski ili portfolio menader treba da odredi
pojedinca koji e predstavljati interfejs sa ovim timom i/ili da uspostavi
procese koji e osigurati saglasnosti sa politikom organizacije i bilo kojim
regulatornim zahtjevima koji se tiu informacija i dokumentacije.

Mogui koraci procesa ukljueni u informisanje:

1. Za projekat, program ili portfolio planirati informacionim sistem
upravljanja projektima.
2. Obezbjediti usaglaenost sa politikom organizacije ili bilo kojim
regulatornim zahtjevima.
3. Implementirati informacioni sistem upravljanja projektima.
4. Kontrolisati korienje informacionog sistema upravljanja
projektima.
5. Sprovesti reviziju korienja informacionog sistema upravljanja
projektima.
6. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

102
Mogui koraci procesa ukljueni u dokumentaciju:
1. Razviti plan upravljanja dokumentacijom.
2. Obezbjediti usaglaenost sa politikom organizacije ili bilo kojim
regulatornim zahtjevima koji se tiu dokumentacije.
3. Klasifikovati dokumente.
4. Izdavati dokumente.
5. uvati dokumentaciju u papirnom i/ili elektronskom obliku.
6. Kontrolisati auriranje dokumentacije i razliite verzije.
7. Arhivirati dokumenta.
8. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:
Povjerljivost
Oblik i forma dokumenata
Identifikovanje i promjene dokumenata
Stavljanje u registratore i arhiviranje
Uruenje dokumentacije kupcu
Informaciona baza podataka
Informaciona struktura i plan upravljanja
Regulatorni zahtjevi
Bezbjednost
Semantika.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem informacijama i
dokumentacijom za vane programe i/ili portfolio organizacije ili
organizacione jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama u vezi sa informacijama i
dokumentacijom kod sloenog projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama u vezi sa informacijama i
dokumentacijom kod projekta ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu u vezi sa
upravljanjem informacijama i dokumentacijom projekta.

Glavne relacije sa:

1.05 Kvalitet, 1.10 Obim & rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola &
izvjetaji, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.03
Samokontrola, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.02
Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP
implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo.

103
1.18 Komunikacija

K
omunkacija obuhvata efikasnu razmjenu i razumijevanje
informacija izmeu zainteresovanih strana. Efikasna komunikacija
presudna je za uspjeh projekta, programa ili portfolia; prava
informacija treba da bude prosleena odgovarajuoj strani, precizno i u
skladu sa njihovim oekivanjima. Komunikacija treba da bude korisna,
jasna i blagovremena.

Komunikacija moe da postoji u razliitim oblicima: usmena, pisana,

tekstualna ili grafika, statika ili dinamika, formalna ili neformalna,
dobrovoljna ili zahtijevana i moe koristiti raznovrsne medije kao to su
papir ili elektronska sredstva. Komunikacija se moe ostvariti prilikom
razgovora, sastanaka, radionica i konferencija, ili putem razmjene
izvjetaja, zapisnika sa sastanaka ili neformalnih miljenja.

Upravljanje projektom, programom ili portfoliom zahtijeva pripremu plana

komuniciranja.

Dokumentovani spisak ko e ta dobiti i kada, predstavlja koristan alat za

obezbjeivanje efikasne kominikacije.

Veoma je vano razmotriti povjerljivost koja se odnosi na komunikaciju.

Ukoliko je povjerljiva informacija direktno ili indirektno saoptena nekome
ko ne treba da je zna, onda to moe imati negativan uticaj na projekat ili
stalnu organizacija. Karakteristini primjeri povjerljivih informacija
obuhvataju, industrijske tajne, marketinke informacije i intelektualnu
svojinu.

Upravljanje sastancima obuhvata pripremu za sastanak, sprovoenje

sastanka, izvjetavanje sa sastanaka i praenje akcija koje su rezultat
satanaka.

Mogui koraci procesa:

1. Konstruisati plan komunikacije na poetku projekta ili programa, ili
za neki od portfolio procesa.
2. Identifikovati ciljnu populaciju za komunikaciju i njihovu lokaciju.
3. Odrediti ta teba da se iskomunicira i sagledati kontekst.
4. Izabrati mjesto, vrijeme, trajanje i sredstva komunikacije.
5. Planirati proces komunikacije i pripremiti materijal.
6. Provjeriti infrastrukturu i slanje / prenos komunikacije.
7. Traiti povratnu spregu o efikasnosti komunikacije.
8. Procjeniti i preduzeti odgovarajuu akciju.

104
 9. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:
Podesna komunikacija
Jezik tijela
Plan komunikacije
Formalna i neformalna komunikacija
Sluanje
Sastanci
Prezentacije
Bezbjednost i povjerljivost
Verbalna komunikacija
Pisana komunikacija

Kljune kompetentnosti na nivou:

1. Uspjeno je rukovodio upravljanjem komunikacijama za vane
programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
2. Uspjeno je upravljao situacijama u vezi sa komunikacijom kod
sloenog projekta.
3. Uspjeno je upravljao situacijama u vezi sa komunikacijom kod
projekta ograniene sloenosti.
4. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanjem informacijama i dokumentacijomprojekta.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.16
Kontrola & izvjetaji, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.19 Startovanje,
1.20 Zatvaranje, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje,
2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija.

105
1.19 Startovanje

S
tartovanje obezbjeuje osnovu za uspjean program ili projekat.
esto ga karakterie neizvjesnost, uz informacije koje su nepotpune
ili jo nisu na raspolaganju. Zahtjevi zainteresovanih strana mogu biti
loe definisani, njihova oekivanja nerealna i vremenski okvir nemogu,
tako da rani optimizam i entuzijazam treba da se usaglasi sa realnou.
Dobro pripremljena i efikasno izvedena radionica o startovanju i
zapoljavanje pravih ljudi u okviru programskog/projektnog tima moe da
uvea anse za uspjenost programa/projekta. Radionica o startovanju
treba da se usmjeri na razvoj formalnog opisa programa/projekta i na
pripremu plana upravljanja programom/projektom, postavljajui uloge u
timu I kritini put programa/projekta.

U portfolijima, struktura faze se obino zamjenjuje vremenskim

intervalima, uobiajeno u odnosu na budetiranje i/ili poslovno planiranje i
ciklus isporuke. Norma je godinje planiranje i kalendar isporuke, sa
kljunim sastancima i takama odluivanja identifikovanim za strategijska
planiranja, planiranja resursa, budeta i njihovu kontrolu. Blisko
meusobno dejstvo izmeu projektnog, programskog ili portfolio
menadmenta je presudno za obezbjeenje odobrenja starijeg
menadmenta za projekat, program ili portfolio.

Nakon odluke o nastavku programa ili projekta, otpoinje se sljedea faza

imajui u vidu: specifine ciljeve za sljedeu fazu programa/projekta,
neophodnost bilo kakvih organizacionih promjena, potrebu za
potvrivanjem ili mijenjanjem formalnog opisa programa/projekta i
planova upravljanja programom/projektom, auriranje detaljnih
vremenskih planova i planova trokova, kao i angaovanje oko resursa.

Ukoliko postoje vremenska ogranienja za pojedine faze, procesom prelaza

programa/ projekta treba da rukovodi tim za upravljanje
programom/projektom.

Mogui koraci procesa:

1. Inicirati proces startovanja.
2. Razgovarati o ciljevima programa/projekta i njihovom kontekstu.
3. Stvoriti u planovim zajedniku viziju ili misiju za program ili
projekat.
4. Razviti detaljan plan upravljanja programom ili projektom.
5. Dobiti odobrenje za program/projekat i plan upravljanja
programom/projektom.
6. Okupiti programski/projektni tim da rade zajedniki i da se
fokusiraju na svrhu programa/projekta.
106
 7. Obezbjediti resurse, finansijska sredstva, opremu i prostorije.
8. Obezbjediti odgovarajue startovanje programa/projekta, njihovih
projekata/ podprojekata i projektnih faza.
9. Postii dogovor o formalnom opisu programa/projekta i planu
upravljanja programom/projektom, ponovo ih razmotriti u svakoj
fazi projekta/podprojekta i modifikovati ih ukoliko je neophodno.
10. Dokumentovati steeno iskustvo i primjeniti ga u buduim
projektima.

Odgovarajue teme:
Formalni opis programa/projekta
Plan upravljanja programom/projektom
Radionica za startovanje

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem startovanja u vanim
programima i/ili portfolijima organizacije ili organizacione
jedinice.
B. Uspjeno je upravljao startovanjem cijelog sloenog projekta i
njegovih faza.
C. Uspjeno je upravljao startovanjem cijelog projekta
ograniene sloenosti i njegovih faza.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja startovanjem cijelog projekta i njegovih faza.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06
Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme
& faze projekta, 1.13 Trokovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.17
Informacije & dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angaovanost &
motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 3.04
PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija.

107
1.20 Zatvaranje

Z
atvaranje projekta se odnosi na kompletiranje projekta, programa ili
faze projekta, nakon to su rezultati programa, projekta ili faze
isporueni.

Svaka faza projekta ili podprojekta treba da bude formalno zatvorena sa

evaluacijom i dokumentovanjem sprovedene faze, provjeravanjem da su
ciljevi ostvareni i oekivanja kupaca ispunjena. Preijdlozi za sljedeu(e)
fazu(e) projekta treba da se ponovo razmotre i ukoliko ima inilaca koji
zahijtevaju odluivanje, predaju se odgovarajuem nadlenom tijelu.

Za zatvaranje projekta ili programa, ukoliko postoji potpisan ugovor,

razmatra se i transfer odgovornosti od ugovoraa do vlasnika projekta,
poetak garantnog perioda i fakturisanje finalnih plaanja. Treba da se
proizvede dokumentacija koja se predaje (poznata i kao "graa") i da se
obezbjedi trening onima koji e koristiti rezultate projekta. Ovo je od
sutinskog znaaja za obezbjeivanje realizovanja koristi od investicija
uloenih u projekat ili program.

Procjenjuju se rezultati projekta i steena iskustva i ono to je naueno

tokom projekta se dokumentuje tako da se moe koristi za unapreenje
buduih projekata. lanovi projektnog tima dobie nova zaduenja i treba i
formalno da budu razrijeeni svojih uloga i odgovornosti.

Mogui koraci procesa:

1. Poeti sa upotrebom isporuivih rezultata.
2. Uobliiti proces zavretka projekta, uruiti operativnu
dokumentaciju i dogovoriti proces rjeavanja otvorenih pitanja.
3. Dobiti odgovor od kupca sistemom povratne sprege.
4. Aurirati/dogovoriti usluge koje se tiu isporuivih rezultata, kao to
je dokumentacija "grae" (to je zapravo isporueno), kursevi za
obuku i podrka za proizvod.
5. Aurirati /dogovoriti uslove garantnog perioda.
6. Zatvoriti ugovore sa preduzimaima i dobavljaima.
7. Obaviti sve finansijske transakcije i aurirati pregled konanih
trokova.
8. Odrati sastanak za zatvaranje projekta.
9. Razrijeiti ljudske resurse i druga sredstva sa projekta, raspustiti
projektnu organizaciju, razrijeiti menadere projekta njihove uloge i
predati odgovornost vlasniku projekta.
10. Arhivirati izvjetaje sa projekta.
11. Objelodaniti finalni izvjetaj.

108
 12. Aurirati bazu podataka sa steenim iskustvima i primijenjivati ih u
buduim projektima.

Odgovarajue teme:
Projektna dokumentacija "grae"
Pregled zavretka ugovora, procedure prijema i testovi
Uslovi ugovora, penali
Predaja dokumenata
Iskaz o prijemu

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je rukovodio upravljanjem zatvaranja u vanim
programima i/ili portfolijima organizacije ili organizacione
jedinice.
B. Uspjeno je upravljao situacijama zatvaranja sloenog
projekta.
C. Uspjeno je upravljao situacijama zatvaranja projekta
ograniene sloenosti.
D. Posjeduje i moe primjeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja zatvaranjem projekta.

Glavne relacije sa:

1. Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06
Projektna organizacija, 1.10 Obim & rezultati, 1.13 Trokovi & finansije, 1.17
Informacije & dokumentacija, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Potovanje vrijednosti,
3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.10 Finansije, 3.11
Pravo.

109
4.2 Elementi bihejvioristike kompetentnosti

O
vaj odjeljak opisuje elemente bihejvioristike kompetentnosti. Ovi
elementi su bazrani na dokumentima sa registarskim brojevima koji
opisuju ponaanje i ukljuuju elemente linog stava koji se nalaze u
ICB verzija 2. Izabrali smo elemente bihejvioristike kompetentnosti koji su
relevantni za upravljanje projektima i u kontekstu su ovog projekta. Opis
svakog elementa bihejvioristike kompetentnosti je opisan na nain koji je
povezan sa profesijom upravljanja projektima. Elementi bihejvioristike
kompetentnosti su navedeni dolje:

Tabela 4.1 Tehniki elementi kompetentnosti

2.01 Liderstvo 2.09 Efikasnost

2.02 Angaovanje i motivacija 2.10 Konsultacije
2.03 Samokontrola 2.11 Pregovaranje
2.04 Samopouzdanje 2.12 Konflikti i krize
2.05 Relaksacija 2.13 Pouzdanost
2.06 Otvorenost 2.14 Vrednovanje vrijednosti
2.07 Kreativnost 2.15 Etika
2.08 Orjentacija na rezultate

110
Vanost elementa bihejvioristike kompetentnosti se moe razlikovati i
razlikovae se u zavisnosti od situacije. Osnove za profesionalno ponaanje
je situacija u projektu, i u ovom sluaju, relevantne tehnike i
kontekstualne elemente kompetentnosti treba uzeti u razmatranje i mogu
se razlikovati zavisno od konkretne projektne situacije.

Bihejvioristika efikasnost u specifinoj projektnoj situaciji je osnova za

procjenu. Svaki element
kompetitivnosti u ovom opsegu je zasnovan na optem opisu, lista
Odgovarajue teme i Mogui koraci procesa. Znanje i iskustvo potrebno za
svaki IPMA nivo je opisano reenicama u Kljunim kompetentnostima na
nivou i dopunjeno je sa Glavnim relacijama za odjeljak, koje pokazuju
povezanost sa ostalim elementima kompetitivnosti. Za ove elemente
kompetentnosti se smatra da su uvijek povezani. Glavne relacije za odjeljak
su namjenjene da pomognu u razumijevanju i da pomognu u ocjeni
kompetencija kandidata. Povezane su sa specifinim sadrajem i
kontekstom (npr. korespondirajui elementi) u konkretnoj situaciji.
Elementi bihejvioristike kompetentnosti su podrani sa uparenim opisima
Adekvatnog ponaanja i Ponaanja koje zahtijeva poboljanje, da bi
pomogli ocjenjivau. Upareni opisi pomau da se procjene bihejvioristike
kompetentnosti kandidata za vrijeme radionice ili intervjua. Upareni opisi
takoe pomau u formulaciji STAR-pitanja.

Opisi efektivne bihejvioristike kompetentnosti na razliitim IPMA nivoima

su:

Na IPMA nivou A: kandidat treba da je pokazao efektivnu

primjenu elementa bihejvioristike kompetentnosti u koordinaciji
projekata i/ili programa, u okviru portfolia ili programa, u skladu sa
matinom organizacijom i u relaciji sa njenom strategijom. Kandidat
je vodio (pod) programe i/ili projekt menadere u njihovom
bihejvioristikom razvoju. Kandidat je takoe bio ukljuen u
implementaciji elementa bihejvioristike kompetentnosti ili
metodologije u projektima ili programima i doprinio razvoju
profesije projekt menadera izdavanjem ili prezentovanjem njegovih
iskustava ili novih koncepata koji se odnose na elemente
bihejvioristike kompetentnosti. Specijalno znanje ili iskustveni
kriterijumi i bihejvioristiki naini za procjenu bie nabrojani u opisu
elementa bihejvioristike kompetentnosti.

111
 Na IPMA nivou B: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa bihejvioristike kompetentnosti u kompleksnim
projektnim situacijama u okviru projekta. Kandidat je vodio (pod)
projekt menadere u njihovom bihejvioristikom razvoju.
Na IPMA nivou C: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa bihejvioristike kompetentnosti u projekt
menadment situacijama ograniene kompleksnosti. Kandidatu je
moda potrebna pomo u voenju budueg razvoja njegovog
adekvatnog ponaanja.
Na IPMA nivou D: procjenjuje se samo znanje svakog elementa
bihejvioristike kompetentnosti i njegova primjena.

112
2.1 Liderstvo

L
iderstvo obuhvata pruanje smjernica i motivisanje drugih u
njihovoj ulozi ili zadatku da ispune ciljeve projekta. To je vitalna
kompetencija projekt menadera.

Liderstvo je neophodno kroz cio ivot projekta. Posebno je vano kada se

naie na problem u projektu, kada je potrebna promjena ili kada postoji
nesigurnost u smjeru akcija na projektu. Liderstvo je potrebno da bi
upotrijebilo sve kompetencije projekt menadera na nain koji bi bio vien i
prihvaen od tima.

Pored pokazivanja liderstva projektnog tima, projektni menader treba da

bude vien kao lider u predstavljanju projekta viim menaderima i drugim
zainteresovanim stranama.

Projekt menader mora znati koji stilovi liderstva postoje i da odlui koji je
prikladan za projekat, kada vodi tim i kada radi sa viim menadmentom i
zaiteresovanim stranama, u svim situacijama. Usvojeni stil liderstva
ukljuuje naine ponaanja, metode komuniciranja, lini stav u konfliktima
i kritikama, naine kontrole ponaanja lanova tima, procese donoenja
odluka, i koliinu i tip delegiranja. Svaki projektni menader bi trebalo da
bude voa, ali nije svaki voa projektni menader!

Mogui koraci procesa:

1. Odrediti koji stil liderstva je pogodan za konkretnu situaciju (sa
timom, sa viim menadmentom, i ostalim zainteresovanim
stranama).
2. Provjeriti da li je kompatibilan sa vaim stilom i sposobnostima.
3. Koristite izabrani stil liderstva.
4. Provjerite performanse i traite povratne informacije (od tima, od
vieg menadmenta, i od ostalih zainteresovanih strana) i
modifikujte stil ako je neophodno.
5. Koristite prilike za trening i treniranje kako bi popravili vae liderske
kompetencije.
6. Obezbjedite treniranje i trening u liderstvu za lanove tima.
7. Provjeravajte i traite konstantno usavravanje vas i vaeg tima u
liderskim kompetencijma.
8. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite ih u buduim projektima.

113
Odgovarajue teme:
Treniranje
Delegiranje
Povratne informacije
Stilovi liderstva
Motivacija
Prirodni autoritet
Mo
Prepoznavanje
Istrajnost
Vizija

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao liderstvom u programu i
sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine organizacije.
Kandidat je vodio(pod) programe i/ili project menadere u njihovom
razvoju liderstva. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciji
liderstva u projektima ili programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio liderstvo u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio(pod) projekt
menadere u njihovom razvoju liderstva.
C. Efikasno je vjebao liderstvo u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje zahtijevano znanje u liderstvu.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik &
prilika, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.09 Projektna
struktura, 1.16 Kontrola & izvjetaji, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt & kriza, 2.15 Etika, 3.04 PPP implementacija,
3.06 Posao.

114
Bihejvioristiki obrazci:

2.01 LIDERSTVO
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Moe da dodjeljuje zadatke, ima Ne dodjeljuje i ne ui ili ne razvija
povjerenje druge.
u druge i ui ih da razvijaju i
dostignu oekivanja.
Ima viziju, jasno je izraava, Moe da bude egocentrian, lako
podrava je i mijenja
sprovodi u ivot. smjer, nema viziju, ne podrava
ideje.
Posjeduje prirodan autoritet, ljudi ga Mora da dokae svoje stavove
sluaju i imaju povjerenje u njega. iznova, ljudi
sumnjaju u njega.
Delegira SMART(specifino, Ne vodi se SMART principima,
mjerljivo, smanjuje
dostino, realistino, vremenski obim akcija podreenih obavezujui
ogranieno) ih i
radne pakete prilagoene kontroliui ih.
sposobnostima lanova tima i daje
im slobodu da ih izvre na svoj nain.
On je vjet moderator. Ne moe da vodi procese ili
konflikte.
Kombinuje mo i harizmu. Slab je i beznaajan.
On inspirie, ini ljude ponosnim da Ljudi se ne osjeaju privueni
rade njegovom
sa njim. linou.
Zna kako da nagradi i da preduzme Ne nagrauje, i preuzima korektivne
korektivne mjere na nain koji je akcije
prihvatljiv lanovima tima. u pogrenom smjeru ili na
neodgovarajui
nain.
Preuzima potpunu odgovornost, Preputa svu odgovornost i ciljeve
delegira direktno
obaveze i zadatke prema lanovima tima.
odgovornosti.
Osigurava ciljeve projekta i titi Okrivljuje lanove tima i pod
lanove tima u promjenama pri pritiskom drugih dozvoljava
pregovaranju. promjenu ciljeva, zadataka ili
115
 specifikaciju projekta.
Kontrolie ponaanje lanova tima Nema jasnu ideju o efektima akcija
na kontrole, pretvara se da je malo
savjestan i konstruktivan nain, vremena,
posjeduje izbjegava diskusiju.
disciplinu i dozvoljava vrijeme za
komunikaciju.
Angauje lanove tima u odlukama ili Odluuje o svim vanim temama
ima sam i ne
validne razloge da donese odluku razgovara o odlukama sa lanovima
sam. tima.
Usvaja liderski stav koji je prikladanUvijek vodi na predvidljiv nain i
konkretnom timu i radnoj situaciji, staje u
otvoren je za povratne informacije. odbranu svog liderstva.
Daje primjer i prihvaen je kao lider Ponaanje mu nije prihvaeno od
u timu i od ostalih interesnih grupa. strane drugih, ne prezentira
liderstvo timu ili drugim interesnim
grupama.
Ponaa se i govori smireno, formulie Pria previe brzo, koristi
ogovore dobro i sa autoritetom. nedovrene reenice i koristi
neprikladne gestove ili neprikladan
jezik tijela.
Miran je za vrijeme kriza, ne Panii i gubi samokontrolu.
pokazuje vidljivo paniku.

116
2.02 Angaovanje i motivacija

A
ngaovanje je lini trud od projekt menadera ka projektu i
ljudi iz organizacije i saradnika na projektu. Angaovanjem ljudi
vjeruju u projekat i ele da budu dio njega. Neophodno je sprovesti
viziju u ivot i motivisati ljude da stanu iza zajednikog cilja.
Motivacja projektnog tima zavisi od toga koliko se pojedinci poveu i
njihove sposobnosti da se nose i sa usponima i padovima projekta.

Angaovanje i motivacija pojedinaca ukljuenih na projektu mora biti

iskrena i tada e rezultirati dobrom radnom atmosferom i poveanom
produktivnou kako pojedinaca tako i tima u cjelini. Motivisanje
pojedinca zahtijeva od projekt menadera da bude svestan vjetina i
iskustva pojedinca, njihovog linog stava, okolnosti i njihovih unutrnjih
motivacija.

Mogui koraci procesa:

1. Budite svjesni zahtjeva razliitih interesnih grupa i okolnosti i
interesa pojedinaca na projektu.
2. Budite precizni koje interesne grupe ili lini interesi ne mogu ili nee
biti zadovoljeni.
3. Ispitajte mogunosti ukljuenja interesa svih strana, definiite brze
pobjede i inicijative.
4. Budite sigurni da razumijete na kojim dijelovima projekta su
ukljueni razliiti lanovi tima, i budite na oprezu pri promjeni nivoa
motivacije.
5. Cjenite, komunicirajte i/ili dokumentujte uspjeh brzo i adekvatno.
6. Radite na kulturi koja se ponosi radom na projektu i uspjesima tima,
obezbjedite redovne povratne informacije timu i pojedincima i drite
svakoga ukljuenim.
7. Budite svjesni moguih promjena kod interesnih grupa ili njihovih
interesa i reagujte prema njima.
8. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte.

Odgovarajue teme:
Odgovornost
Delegiranje i osposobljavanje
Entuzijazam
Motivacioni modeli
Graenje tima
Pozitivan stav
Verbalizacija i vizuelizacija ciljeva

117
Kljune kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao angaovanje i motivaciju
u programu i sa project menaderima, u kontekstu projekta i matine
organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili projekt
menadere u razvoju njihovih kompetencija u angaovanju i
motivaciji. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciji
angaovanja i motivacije u projektima i programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio angaovanje i motivaciju u kompleksnim
projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je
vodio(pod) projekt menadere u razvoju njihovih vjetina
angaovanja i motivacije.
C. Uspjeno je primjenio angaovanje i motivaciju u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Ima potrebno znanje koje se tie angaovanja i motivacije.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06 Projektna
organizacija, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze
projekta, 1.13 Trokovi & finansije, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija,
2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na
program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje
kadrovima.

118
Bihejvioristiki obrazci:
2.02 ANGAOVANJE I MOTIVACIJA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Aktivno vodi zalaganje razliitih Limitira angaovanje na projektu
interesnih i/ili lini
grupa. interes; nema oko za interese drugih.
Podrava inicijative i stimulie Limitira ljude da definiu zadatke;
zalaganje ne prepoznaje inicijativu. Ne
drugih. delegira, uzima
zasluge i okrivljuje druge.
On je pozitivan i entuzijasta, radi sa ini ljude nervoznim, primarno se
osmjehom i na usluzi je drugima bez fokusira
gubljenja cilja iz vidokruga. na probleme i rizike ili je entuzijasta
ali gubi
iz vida ciljeve projekta.
Podrava kritiku kao formu Ne moe da se nosi sa kritikama, ne
angaovanja. okree ih u korist projekta.
Aktivno vodi nivoe motivacije. Ne bavi se opadajuom motivacijom.
Timskim radom pravi plan projekta. Namee plan projekta timu.
Pokazuje realistian i pozitivan stav, Izvjetava o problemima ne nudei
uvijek rjeenja;
trai rjeenje kada se pojave eka na druge da donesu odluke.
problemi.
Zna kako i kad da ukljui ostale. Radi sam.
Pokazuje snagu volje za dobrobit Lako odustaje i lako se demotivie.
projekta.
Stimulie tim da se ukljui u Spreava ili odugovlai konstruktivni
saradnju rad
razliitih oblasti. tima, izbuegava saradnju razliitih
oblasti.
Daje odgovornost drugima i delegira Ne delegira, uzima zasluge i
autoritete, preuzima krivicu, dijeli okrivljuje druge.
zasluge.

119
2.03 Samokontrola

S
amokontrola ili voenje sebe samog je sistematian i
disciplinovan pristup noenja sa dnevnim poslovima, promjenljivim
zahtjevima i stresnim situacijama.

Projekt menader je odgovoran za odravanje svijesti o nivoima stresa u

timu i za preuzimanje odgovarajuih dopunskih akcija da sprijei bilo koju
situaciju koja bi se otrgla kontroli. Gdje postoji gubitak samokontrole,
projekt menader mora preduzeti odgovarajuu akciju u vezi sa pojedincem
za koga je zabrinut zadravajui pri tom svoju samokontrolu.

Efikasno korienje svojih resursa vodi uspjenom menadmentu svog

ivota i odgovarajuem balansu izmeu posla, porodice i slobodnog
vremena. Stresom sa moe sistematino upravljati sa odgovarajuim
znanjem, iskustvom i metodama. Projekt menader je odgovoran za svoju
samokontrolu, nain na koji vri samokontrolu u radu tima i samokontrolu
lanova tima.

Mogui koraci procesa:

1. Analizirajte stresnu situaciju: gdje i kada se stres i gubitak
samokontrole pojavljuju?
2. Analizirajte vae ponaanje na poslu, utvrdite ta uzrokuje stres i
gubitak kontrole kod vas.
3. Obezbjedite adekvatne resurse (kapacitet i sposobnost) za projektni
tim.
4. Izvrite analizu snaga i slabosti u timu i podstaknite pojedince da
postave svoj cilj.
5. Identifikujte akcije za redukovanje stresa.
6. Komunicirajte otvoreno i iskreno sa pojedincima kako bi smanjili
nivo stresa.
7. Podijelite neke od vaih odgovornosti i zadataka; dodijelite ih sa
odgovarajuim autoritetom kako bi izvrili posao.
8. Budite dobro organizovani i pokazujte odgovarajue ponaanje.
9. Uite iz stresnih situacija i gubitka samokontrole; koristite to znanje
kako bi minimizirali uticaj takvih situacija kada se ponovo dese.

Odgovarajue teme:
Stav prema poslu
Balans i prioriteti
Mentalni modeli
Samoorganizovanje
Timski rad

120
Vremensko organizovanje
Rad pod stresom

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao samokontrolu u
programu i sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine
organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili project
menadere u razvoju samokontrole. Kandidat je takoe bio ukljuen
u implementaciji samokontrole u projektima i programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio samokontrolu u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio(pod) projekt
menadere u njihovom razvoju samokontrole.
C. Efikasno je vjebao samokontrolu u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie samokontrole.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04
Rizik & prilika, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.11 Vrijeme & faze
projekta, 1.12 Resursi, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije & dokumentacija,
2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.11 Pregovaranje,
2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost & okruenje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo

121
Bihejvioristiki obrazci:
2.03 SAMOKONTROLA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Kontrolie emocije, ima visok prag Pojavljuje se neraspoloen, nervozan
do frustracije. i
iracionalan, esto gubi
samokontrolu.
Reaguje pozitivno na konstruktivne Uvrijeen je, ili ogoren kritikama,
kritike, reaguje
reaguje mirno na napad na njega, agresivno na napade, esto reaguje
oprata. emotivno i na nekontrolisan nain,
kivan je na druge.
Sposoban je da raspravlja o Ignorie konflikte; nije svjestan
problemima u timu, posreduje, neformalnih
debatuje. deavanja, podstie neslogu.
Podrava kulturu konstruktivne Zanemaruje konflikte, koristi mo,
argumentacije u timu, sa ostalima unitava
uvijek tei koncenzusu. protivnike, potinjava druge.
Razgovara otvoreno i iskreno o Ne priznaje stres, simptome ne
svojim stresnim situacijama i shvata ozbiljno.
situacijama drugih.
Balansira privatni i poslovni ivot. Puno radi, gleda samo ta je
uraeno, zanemaruje privatni ivot.

122
2.04 Samopouzdanje

S
amopouzdanje, je sposobnost da iskaete svoje stavove
ubjedljivo i sa autoritetom, to je sposobnost koja je potrebna projekt
menaderu da osigura efikasnu komunikaciju sa projektnim timom i
ostalim interesnim grupama, tako da odluke koje utiu na projekat
budu uzete sa sveobuhvatnim znanjem o njihovim posljedicama. Time
projekt menader izbjegava da bude voen ili izmanipulisan od strane
drugih donosei ili preporuujui odluke koje nisu u interesu projekta.

Ubjedljivost je sposobnost da postignete koncenzus o optim ciljevima, kroz

debatu ili snagu argumenta. Lini ili zajedniki ciljevi ne mogu biti
postignuti ako nedostaje mo ubeivanja.

Ubjedljivost je potrebna da podstakne druge da preuzmu kurs akcije koji

projekt menader treba da prati u tenji ka interesima projekta.

Samopouzdanje i ubjedljivost treba izvravati od strane projekt menadera

kroz cio ivot projekta.

Mogui koraci procesa:

1. Identifikovati pravce, rezultate i ciljeve koji treba da budu dostignuti
u projektu.
2. Analizirati trenutnu situaciju, identifikovati koja sporna pitanja e
izazvati debatu i mogue posljedice.
3. Razmotriti injenice oko konkretnih pitanja; pripremite vau
prezentaciju, ukljuujui opovrgavanje za mogue kontra argumente.
4. Procjenite ljude koji su uljueni u diskusiju, njihove take gledita,
interesovanja i odnose.
5. Pripremite se za sastanak gdje e o spornim pitanjima biti
diskutovano.
6. Prezentujte svoj rad u smirenom i samouvjerenom maniru.
7. Izrazite zahvalnost uesnicima sastanka na njihovom interesovanju,
pokaite da cijenite njihovo zalaganje.
8. Unaprijedite odriva prijateljstva sa interesnim grupama.
9. Neprekidno uite iz svojih iskustava i primjenite znanje u
budunosti.

123
Odgovarajue teme:
Samopouzdanje i ubjedljivost
Autoritet
Diplomatija
Pregovaranje
Lino ubjeenje
Linost
Veze
Vjera u sebe
Samokontrola

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao samopouzdanje u
programu i sa project menaderima, u kontekstu projekta i
matine organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili
projekt menadere u njihovom razvoju samopouzdanja.
Kandidat je bio ukljuen u implementaciji samopouzdanja u
projektima i programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio samopouzdanje u kompleksnim
projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je
vodio(pod) projekt menadere u njihovom razvoju
samopouzdanja.
C. Efikasno je vjebao samopouzdanje u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie samopouzdanja.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi
& ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost &
motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13
Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija
projekta, programa & portfolia (PPP implementacija), 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo

124
Bihejvioristiki obrazci:
2.04 SAMOPOUZDANJE
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Razgovarajte o odlukama i razlozima Ne razgovara o odlukama ili
za odluke sa lanovima tima. razlozima za
odluke sa lanovima tima.
Ponaa se na prikladan nain, Ponaa se neprikladno, nepouzdan
pouzdan je, vrijedan povjerenja i je, izdaje
diskretan. povjerenje.
Paljivo slua druge. Zanemaruje angaovanje drugih,
prekida,
pria u neprikladnom trenutku.
Stvara entuzijazam, motivie tim. Kritikuje, ne moe da motivie.
Ima otvoren i pozitivan stav, on je Izdvojen je od tima, ignorie druge,
realistini optimista. pesimista je.
Demonstrira uticaj i autoritet. Prevazien je i ljudi ga ne sluaju.
Razmatra i potuje gledita manjine. Poistovjeuje se samo sa miljenjem
veine, ili postojeim centrima moi.

125
2.05 Relaksacija

R
elaksacija je sposobnost smanjenja napetosti u tekim
situacijama. De-eskalacija napete situacije je vana u odravanju
plodne kooperacije izmeu ukljuenih strana. Relaksacija moe da
odstrani tenziju iz situacije ili da novu energiju grupi ljudi kada je
to potrebno.

Drugi vaan faktor u dobrom projekt menadmentu je taj da menader

moe da se opusti, oporavi i regrupie poslije posebno stresnog dogaaja i
osigura da tim uradi isto.

U svakom projektu, stresne situacije e se neizbjeno dogoditi. Ovo moe da

stvori iznenadne i burne razlike ili iritaciju izmeu pojedinaca, takvu da
situacija moe postati neprijateljska i prijetnja zavretku projekta. Projekt
menader bi trebalo da zauzme proaktivan stav i predvidi takve situacije i
minimizira njihov uticaj.

Izgradnja tima i drutvena deavanja u kojima uestvuje cijeli tim mogu

takoe doprinijeti relaksiranju.

Projekt menader treba da osigura da on i njegov tim zadre odgovarajui

balans, izmeu rada, porodice i odmora.

Mogui koraci procesa:

1. Otkrijte tenzije ili zamor u projektnom timu.
2. Budite aktivni u otkrivanju razloga tenzija ili zamora i otklonite
uzrok(e); odmah preuzmite akcije da smanjite problem.
3. Kada je mogue intervenisati, tada razvijte odgovarajui plan. Sa
panjom izaberite teren i metod intervencije (kao to su oputajue
diskusije i intervjui).
4. Kada je mogue izaberite teren daleko od radnog mjesta i/ili
nekonvencionalni skup koji dozvoljava kombinovanje intervencije sa
drutvenim i slobodnim aktivnostima (kao to su rotilj, kuglanje,
karting) radi maksimalnog efekta.
5. Redovno se pridruite timu u takvim situacijama i ukljuite ih u plan
akcije.
6. Dokumentujte nauene lekcije i implementirajte naueno kada se
takve situacije pojave u projektu ili fazama projekta u budunosti.

Odgovarajue teme:
Odgovarajui balans izmeu posla, porodice i slobodnih aktivnosti
Svjesnost

126
De-eskalacija
Humor
Mata
Opaanje
Lini kontakt
Podizanje energije

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao relaksaciju u programu i
sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine organizacije.
Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadere u
njihovom razvoju relaksacije. Kandidat je bio ukljuen u
implementaciji relaksacije u projektima i programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio relaksaciju u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt
menadere u njihovom razvoju relaksacije.
C. Efikasno je vjebao relaksaciju u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie relaksacije.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski
rad, 1.08 Rjeavanje
problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 2.02 Angaovanost i
motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.09
Efikasnost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija,
3.08 Upravljanje kadrovima

127
Bihejvioristiki obrazci:
2.05 RELAKSACIJA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Ponaa se i reaguje na oputen nain. Previe je napet da kontrolie
situaciju.
Primjenjuje humor i prianje pria Ne primjenjuje humor ili prianje
radi dobrobiti projekta. pria ili to
radi neprikladno.
Sposoban je da smiri situaciju u Pogorava situaciju ne koristei
pravom intervencije
momentu. na pravi nain i u pravom trenutku.
Odrava konstantnu svjesnost o Ne primjeuje da neto ide krivo,
potencijalno problematinim nije kreativan u intervencijama ili
situacijama koje se mogu pojaviti, samo primjenjuje konvencijalne
izvrava neoekivane i metode.
nekonvencionalne intervencije radi
optimalnih rezultata.
Obraa panju na stresne situacije i Odgovoran je za nepotreban stres i
otklanja tenziju gdje je to mogue. ne
pokuava da olaka stresne situacije.
Sposoban je da nadgleda svoje stanje Ne procjenjuje svoje stanje i nije
i da sposoban
pokrene samo-relaksirajue tehnike da preduzme potrebnu akciju.
prije nego stres uzme svoj danak.
Osmilja budet i planira aktivnosti Osmilja budet i planove samo za
za posao.
izgradnju tima, kao i drutvene i
slobodne
aktivnosti pored poslovnih napora.

128
2.06 Otvorenost

O
tvorenost je sposobnost da uinite da se drugi osjeaju
dobrodolo da se lino izraze, tako da projekat ima korist od
njihovog zalaganja, sugestija, briga i interesa. Otvorenost je
neophodna kao nain korienja znanja i iskustava drugih. Kako
projekt menader radi sa razliitim profesionalcima, otvorenost je vana
kompetencija: veina lanova tima posjeduje strunu oblast gdje imaju vea
znanja nego projekt menader. Odnosi u timu su izgraeni na obostranom
potovanju, povjerenju i pouzdanosti.

Projekt menader mora da odredi svoju politiku ka otvorenosti. Da li ima

politiku otvorenih vrata, gdje je uvijek dostupan lanovima tima? Da li on
sprovodi menadment etnje da odrava vidljivost i kontakt sa lanovima
tima? Koju koliinu informacija on dijeli sa timom? Normalna politika bi
bila da dijeli sve informacije koje moe bez otkrivanja tajni ili povjerljivih
stvari. Da li postoje kulturni razlozi zato bi otvorenost bila neprikladna?

Projekt menader bi trebao biti otvoren za teme kao to su izbjegavanje

diskriminacije na osnovu godina, pola, seksualne orjentacije, religije,
kulturnih razlika, ili invaliditeta.

Mogui koraci procesa:

1. Razvite politiku ka otvorenosti.
2. Ponite svoj radni dan neformalnim kontaktima telefonom ili
susretima licem u lice.
3. Doekajte informacije dobrodolicom i dajte vae miljenje o temi
razgovora.
4. Koristite otvorena pitanja.
5. Kreirajte prilike da stimuliete otvorenost u timu.
6. Kada primite pozitivno zalaganje, hvalite osobu koja ga je dala, tako
da svi znaju da se to cijeni.
7. Uite iz svake situacije i nastavite da unapreujete vae metode o
otvorenosti.

Odgovarajue teme:
Pristupanost
iroko ne PM znanje
Fleksibilnost
Otvoren ka godinama, polu, seksualnoj orjentaciji, religiji, kulturi, i
razlikama invaliditeta
Transparentnost

129
Kljune kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao otvorenost u programu i sa projekt
menaderima, u kontekstu projekta i matine organizacije. Kandidat
je vodio (pod) programe i/ili projekt menadere u njihovom razvoju
otvorenosti. Kandidat je bio ukljuen u implementaciji otvorenosti u
projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao otvorenost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt
menadere u njihovom razvoju otvorenosti.
C. Efikasno je demonstrirao otvorenost u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie otvorenosti.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi
& ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rjeavanje problema, 1.18 Komunikacija, 1.19
Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.05 Relaksacija, 2.07 Kreativnost, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikti i krize, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao

130
Bihejvioristiki obrazci:
2.06 OTVORENOST
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Fleksibilan je, lako se adaptira na Krut je i protivan promjenama,
promjene, na umu mu je interes zaboravlja interese projekta.
projekta.
Otvoren je ka godinama, polu, Ignorie godine, pol, seksualnu
seksualnoj orjentaciju,
orjentaciji, religiji, kulturnim i religiju, kulturnu i razlike u invaliditetu.
razlikama u invaliditetu.
Upravlja saradnjom, orkestrira tim. Orjentisan je na zadatke, organizuje tim
kao mainu.
Ima veliko ne-PM znanje i sposoban Ne moe da izrazi sebe kroz
je da miljenje drugih i nije dobro
prilagodi svoju komunikaciju kako bi shvaen.
ga
razumjeli oni koji sluaju.
Svje je,u dobrom fizikom i Fiziki i/ili mentalno nestabilan,
mentalnom nemaran u
stanju, obraa panju na svoju oblaenju i sreivanju, predstavlja
odjeu i sreenost: sa njim je uvredu za
prijatno raditi. saradnike.
Ima otvoren i pozitivan stav, Pesimista je, zatvara oi za druge,
realistini je povuen je.
optimista.
Kreira povjerenje, proima dobrom Nepovjerljiv je.
voljom.
Ostalima prilazi pozitivno, istinski je eka na inicijative drugih,
pristupaan. rezervisan je i
nesiguran.
Aktivno izvrava menadment Ne izvrava menadment
zainteresovanih strana, odrava zainteresovanih
formalne i neformalne kontakte sa strana, izbjegava kontakt sa
ukljuenim stranama. ukljuenim
stranama, nema vremena za
neformalnosti.
Prihvata sve lanove tima, tolerie i Puta druge da osjete njegovu
stimulie miljenja drugih u timu i averziju, zna
promovie aktivno uee. samo koncepte; misli da zna sve
bolje od

131
 ostalih i ne trai zalaganje.
Prihvata i potuje manjine, dopute Orjentie se na postojee srukture
drugima da budu uspjeni. moi.

2.07 Kreativnost

K
reativnost je sposobnost da mislite i djelujete na originalne i
matovite naine. Projekt menader eksploatie kreativnost
pojedinaca, kolektivnu kreativnost projektnog tima i organizacije
u kojoj rade u korist njegovog projekta.

Projekt menader treba da usvoji procese u timu da stimulie, biljei,

procjenjuje i radi sa bilo kojim kreativnim idejama do kojih doe tim koje
mogu biti od koristi za projekat. Kreativne ideje esto zahtijevaju tvorca da
ih proda projektnom timu prije nego to budu prihvaene. Ostali u timu e
esto braniti ideju i prilagoditi je tako da bude vie prihvaena. Kreativnost
je jedna od glavnih kompetencija za uspjeh projekta. Pomae projekt
menaderu da prevazie probleme i motivie tim da radi zajedno u
razvijanju kreativne ideje u izraeno rjeenje.

Kada se problemi pojave u projektu, projekt menader treba da odlui da li

je kreativni pristup prikladan u nalaenju rjeenja. Gdje je kreativni pristup
prikladan, mora da odlui koje metode da
koristi.Brejnstorming moe biti prikladan, gdje se lanovi projektnog tima
i ostali u organizaciji koji bi mogli da doprinesu sretnu da razmotre, a zatim
i procijene njihove ideje. Najobeavajue ideje se dalje prilagoavaju i
najbolja se odabira. Koji god metod se koristi u iznalaenju kreativnog
rjeenja, ukljuuje gledanje na problem iz razliitih perspektiva,
kombinujui sredstva, znanje, zdravu logiku, intuiciju i iskustvo i
primjenjuje ih.

Kreativnost moe biti definisana kao: Posegnite za nemoguim i postignite

nevjerovatno! Kreativnost mora biti paljivo eksploatisana u projektnom
timu, tako da fokus projekte ne bude promjenjen.

Mogui koraci procesa:

1. Prepoznajte situacije koje imaju problem za rjeavanje, gdje treba
odgovoriti izazovu ili gdje treba razvijati novi koncept i gdje je
kreativan pristup prikladan.
2. Odredite ko moe da doprinese nalaenju kreativnog rjeenja, ili iz
projektnog tima ili u ili izvan organizacije.
132
 3. Spojite izabranu grupu ljudi zajedno, objasnite problem koji
zahtijeva rjeenje i zamolite da koriste matu u idejama.
4. Stimuliite i brejnstormirajte to je mogue vie ideja; skupite ih
sve bez debate.
5. Procjenite vrijednosti svake ideje i postavite prioritete.
6. Diskutujte o izvodljivosti i implikacijama implementiranja najboljih
ideja i izaberite da primjenite jednu.
7. Planirajte i izvrite izabrano rjeenje.
8. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite u slinim situacijama u
budunosti.

Odgovarajue teme:
Kreativne tehnike
Emocijalna inteligencija
Sveobuhvatno razmiljanje
Mata
Intuicija
Nove kombinacije
Optimizam
Verbalizacija i vizuelizacija ciljeva

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao kreativnost u programu i
sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine organizacije.
Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadere u
njihovom razvoju kreativnosti i/ili kompetentnost da vodi kreativan
proces. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciji
kreativnosti u projektima i programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio kreativnost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt
menadere u njihovom razvoju kreativnosti.
C. Efikasno je vjebao kreativnost u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie kreativnosti.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik & prilika, 1.06 Projektna
organizacija, 1.08 Rjeavanje problema, 1.09 Projektna struktura, 1.15
Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.06
Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija

133
Bihejvioristiki obrazci:
2.07 KREATIVNOST
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Kreativan je, voli izazove i ima Dri se samo poznatih i dokazanih
otvoren um za nove ideje. rjeenja i
nepoznato ga zabrinjava.
Optimistian je u vezi novih ideja Odbacuje ideje kao neizvodljive, ne
koje e voditi do izvodljivih rjeenja. procjenivi ih.
Premouje razlike definiui novi Nije sposoban da integrie razliite
concept koji je dostian potujui koncepte. Bira sa razliitih gledita i
razliite take gledita. stvara raskol u timu.
Nalazi rjeenja primjenjujui nove Ne moe da prihvati korienje
koncepte, novih koncepata i alata kao nain
alate, i logiku u novim oblastima. prevazilaenja
tekih problema; ne koristi logiku.
Stimulie ljude da iskazuju ideje, Uvijek trai dokazana rjeenja;
prepoznaje mogunosti i organizuje odbacuje
unu raspravu za iznalaenje neizvjesnost i ne organizuje process
kreativnog rjeenja. kreativnog rjeenja prikladno.
Izvodi aktivno mjenjanje obima i Odbacuje bilo ta van prvobitnog
menadmenta. okvira.
Slua fizike stimulanse i osjeanja, Prihvata samo ono to moe biti
koristi modelirano, zanemaruje intuiciju i
intuiciju za rjeavanje problema i osjeanja. Dri se rasuivanja i
odravanje odnosa. funkcionlnih odnosa.
Slua i koristi sopstvenu intuiciju i Sistematino odbacuje intuiciju.
slae sopstvene ideje kao izvor
kreativnosti.
Koristi nekonvencijalne pristupe radi Uvijek prihvata status kvo ak i kad
koristi projekta. Donosi kreativne je
odluke da ublai rizik. ugroen projekat. Protivan je riziku.

134
2.08 Orjentacija ka rezultatima

O
rjentacija ka rezultatima znai usresrediti panju tima na
kljune ciljeve kako bi dobili optimalan rezultat za sve ukljuene
strane. Projekt menader treba da osigura da rezultati projekta
zadovoljavaju relevantne interesne grupe. Ovo se takoe
primjenjuje na sve ugovorene promjene tokom trajanja projekta. Dok
fokusira svoju panju na rezultate, projekt menader jo mora da odrava
svjesnost i da reaguje na neki od etnikih, pravnih ili ekolokih problema
koji utiu na projekat.

Rezultati projekta mogu biti grupisani u rezultate projekta, rezultate o

kupcima, rezultate o ljudima, i rezultate primjenljive na ostale interesne
grupe. Ovo su razliita podruja rezultata IPMA-inog modela odlinog
projektnog menadera (poglavlje 2). Na ovaj nain razliiti rezultati traeni
od razliitih interesnih grupa mogu biti definisani na poetku projekta.
Projekt menader mora da organizuje ove rezultate da bi isporuio
zadovoljavajua rjeenja.

Ova kompetencija u projekt menadment bihejviorizmu je usko povezana sa

uspjehom projekta. Projekt menader nije plaen zato to vrijedno radi, niti
za planove i izvjetaje koje stvori ili za injenicu da svi vrijedno rade. On je
plaen da ostvari rezultate projekta. Da isporui rezultate traene od
relevantnih interesnih grupa, projekt menader treba da otkrije ta bi
razliiti uesnici na projektu eljeli za sebe od projekta. Projekt menader
treba da upravlja razvijanje i razvoj lanova tima uzimajui njihova
oekivanja u obzir.

Mogui koraci procesa:

1. Definiite rezultate projekta (ciljeve, rezultate) oekivane od svih
uesnika, jasne i nedvosmislene.
2. Grupiite rezultate u one za kupce, projektni tim i druge interesne
grupe.
3. Budite jasni u tome koja oekivanja interesnih strana nee postati
dio ciljeva projekta i koji e razliiti rezultati ili izlazi biti stvoreni.
4. Utvrdite kritini put projekta, razgovarajte o ovome sa svim
stranama i neka bude prihvaen.
5. Kompletirajte plan projekta i obratite panju na brze pobjede.
Razgovarajte o planu i neka bude prihvaen.
6. Ponovite ove korake za vrijeme trajanja projekta da bi upravljali
rizikom, prilikama, promjenama i oekivanjima.
135
 7. Teite neprekidnom napretku pruajui redovne povratne
informacije zainteresovanim stranama o uspjehu projektnog tima.
8. Razgovarajte o uspjesima projekta i rezulatima sa interesnim
grupama. Obratite posebnu panju na brze pobjede.
9. Uporedite performanse projekta i dobijene rezultate prema
odreenim parametrima projekta.
10. Dokumentujte nauene lekcije i implementirajte promjene na
buduim projektima ili fazama projekta.

Odgovarajue teme:
Neprekidni napredak
Komunikacija
Delegiranje
Efikasnost
Preduzetnitvo
Integracija socijalnih, tehnikih i ekolokih aspekata
Menadment oekivanja interesnih grupa
Menadment rizika, promjena, konfiguracije

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao orjentacijom ka
rezultatima u programu i sa project menaderima, u kontekstu
projekta i matine organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe
i/ili projekt menadere u njihovom razvoju orjentacije ka
rezultatima. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciji
orjentacije ka rezultatima i u projektima i programima.
B. Efikasno i uspjeno je vjebao i vodio orjentaciju ka rezultatima u
kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta.
Kandidat je vodio (pod) projekt menadere u njihovom razvoju
orjentacije ka rezultatima.
C. Efikasno je vjebao i upravljao orjentaciju ka rezultatima u
nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie orjentacije ka rezultatima.

Glavne relacije sa:

1. Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi i
ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rjeavanje problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.14
Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.16 Kontola i izvjetaji, 1.20 Zatvaranje,
2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacije, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orjentacija na
program, 3.03 Orjentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05
Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije

136
Bihejvioristiki obrazci:
2.08 ORJENTACIJA KA REZULTATIMA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Ponaa se kao preduzetnik. Samo prati naredbe.
Pokazuje sposobnost da uradi stvari Ne radi stvari kako treba.
kako treba.
Neprekidno trai mogua Konstantno prihvata stvari takve
poboljanja i ne kakve su. Ne pokuava da izmjeni
prihvata status kvo. status kvo.
Uvijek trai rjeenja za probleme Nije kreativan u nalaenju rjeenja
tako da plan ne mora da se mijenja. za probleme. Okree svaki problem
u
promjenu.
Naklonjen je mogunostima, bez Protivi se riziku i ignorie
previanja rizika. mogunosti.
Dri na oku nove prilike i razvitak Dri se u okviru odreenih granica i
(npr. nove tehnologije, trita, previa
konkurente itd.) koji utie na nove mogunosi i razvoj koji utiu
projekat i reaguje prikladno. na projekat.
Aktivno upravlja interesnim Zanemaruje interesne grupe.
grupama.
Upravlja oekivanjima otvoreno i Nije jasan u voenju oekivanja ili
dobro, dostie ili prevazilazi ima suvie velika oekivanja.
rezultate.
Dri na oku detalje, ali ne na raun Nema oko za bitne detalje. Gubi
cjelokupne slike. cjelokupnu
sliku iz vida.

137
2.09 Efikasnost

E
fikasnost je sposobnost korienja vremena i resursa trokovno-
efikasno da bi proizveli ugovorene izlaze i ispunili oekivanja
interesnih grupa. Takoe obuhvata korienje metoda, sistema i
procedura na najefikasniji nain. Efikasnost je osnovna komponenta
projekt menadmenta, ili bar ako je primjenjena na relevantna vana
pitanja.

Da bi osigurali efikasno korienje svih resursa dostupnih projektu, moraju

se detaljno planirati, predviati i procjeniti trokovi svih aktivnosti. Da bi
osigurali da rezultati dostignu oekivanja, efikasnost mora biti dio kulture
organizacije, projekt menadera i tima.

Ako je neophodno, efikasnost se moe poboljati treniranjem i voenjem.

Mogui koraci procesa:

1. Aktivno stremite ka poboljanju postojeih metoda, sistema, procesa,

i struktura koje su relevantne za projekat, program ili portfolio.
2. Planirajte neophodne aktivnosti, upotrebite resurse i zadajte im da
izvre dodjeljene zadatke, dodajui faktor kontigencije gdje je
prikladno.
3. Odredite prioritete i prihvatljive devijacije koje se tiu vremena,
novca ili neeg drugog za posao koje treba da se obavi.
4. Integriite resurse, efikasne tehnologije i energiju u projekat i raun
za eksterne trokove projekta.
5. Upravljajte izvrenjem posla i neprekidno istraujte mogue utede
resursa, ne utiui na kvalitet.
6. Nadgledajte izvreni posao i iskoriene resurse i uporedite ih sa
projektnim planom.
7. Procjenite potrebne resurse da se zavri projekat.
8. Izvjestite ako ugovoreni resursi nee biti dovoljni i predloite kontra
mjere.
9. U zavrnici projekta, izraunajte resurse koji su stvarno iskorieni i
ponovo isplanirajte sline zadatke bazirane na novim ciframa.
Vjebajte napredak neprekidno.
10. Dokumentujte i razgovarajte o vienom radi poreenja repernih
vrijednosti u drugim projektima ili fazama istog projekta.

138
Odgovarajue teme:

Poreenje repernih vrijednosti i mjerenje

Kompromisi

Nepredviene situacije

Neprekidni napredak

ivotni-ciklus trokova

Produktivnost

Efikasnost resursa i energije

Drutveni i ekoloki trokovi

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je vjebao, organizovao i upravljao efikasnou u programu

i sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine
organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt
menadere u njihovom razvoju efiksnosti. Kandidat je takoe bio
ukljuen u implementaciji efikasnosti u projektima i programima.
B. Efikasno je vjebao i vodio efikasnost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt
menadere u njihovom razvoju efikasnosti.
C. Efikasno je vjebao i upravljao efikasnou u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie efikasnosti.

Glavne relacije sa:

1. Projektna organizacija, 1.08 Rjeavanje problema, 1.09 Strukture

projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Trokovi i
finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontola i izvjetaji, 1.18 Komunikacija, 2.03
Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi &
tehnologija

139
Bihejvioristiki obrazci:
2.09 EFIKASNOST
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Jasan je u vezi efikasnosti u projektu Nije jasan ili ne razgovara o
i ponaa se u skladu sa tim. efikasnosti, ne
daje dobar primjer.
Moe da delegira zadatke i ima Pokuava da iznese zadatke sam i
povjerenja u ima malo
druge; vodi se izuzecima. povjerenja u druge. Ne delegira
druge.
Izvrava prikladan menadment Obeava novu funkcionalnost ili
promjena, razultate ne obezbjedivi da
informie se u najranijem moguem promjene mogu biti dostignute sa/ili
trenutku da se plan ne moe dostii, alokacijom dodatnih resursa.
nudi sugestije i alternative. Uzrokuje neoekivane promjene
Menadment se osjea sigurnim u planirane sa menadmentom u
njegovu kontrolu. kasnoj fazi. Menadment misli da on
ne kontrolie situaciju.
Taan je u poinjanju sastanaka i Kasni na sastanke, puta ih da traju
zavrava ih to je mogue prije. due nego to je potrebno.
Tei neprekidnom napretku; sve Nema oko ili interes za napredak;
vrijeme stimulie ljude da se zadovoljan je svojim ljudima.
poboljavaju
Ima energiju i istrajnost da nastavi Spor je, nema strpljenja, odustaje
dalje. lako.
Stvara entuzijazam, trai pozitivna Ne moe da motivie, nepravedno
zalaganja i otvoren je za kritike. kritikuje i
nije otvoren za kritike.
Uoava ne optimalno korienje Ignorie zaludnost i ne reaguje na
resursa i upozoravajue signale drugih.
preduzima korektivne akcije.
Koristi efikasnost na efektivan Vjeba efikasnost na pogrenim
nain. problemima,
tjera ljude da prave greke.

140
2.10 Konsultacija

K
onsultacija je sposobnost rasuivanja, predstavljanja vrstih
argumenata, sluanja drugaijih miljenja, pregovaranja i
iznalaenja rjeenja. U osnovi to je razmjena miljenja u vezi
vanih pitanja projekta. Zasnovana je na potovanju, sistemskom i
struktuiranom razmiljanju, analizira injenice i argumente ili scenarije
vodi do obostrano prihvaenih odluka. Konsultacija iznosi razlike u
miljenju na istinu. Korisna je u simulaciji voenja projekta.

Razumijevanje ini moguim promjenu take gledita neke osobe, da se

razumije situacija u bilo kojoj oblasti i da se rijee sporna pitanja sa visokim
stepenom sigurnosti. Preispituje rjeenja i zakljuke bazirane na osnovu
opaanja i predrasuda. O loginim pitanjima i rjeenjima se moe lake
razgovarati u projektnoj organizaciji. Trebala bi da vode u dogledne i
kontrolisane rezultate. Struktura i logika podupiru projekt menadment, ali
takoe mogu uiniti proces jo teim ako se primjenjuju previe strogo.

Mogui koraci procesa:

1. Analizirajte situaciju i kontekst.

2. Identifikujte ciljeve i (najbolje naredne) opcije. Vodite rauna o
drugim ciljevima i argumentima.
3. Sluajte argumente drugih.
4. Identifikujte zajedniki interes i razlike.
5. Ustanovite problem, identifikujte rjeenja i/ili preduzmite akcije da
zaobiete problem.
6. Rjeite razlike ili se dogovorite oko razlika i naina na koji ete ih
rjeiti.
7. Razmotrite posljedice; dokumentujte i razgovarajte.
8. Primjenite naueno na budue projekte ili faze istog projekta.

Odgovarajue teme:

Argument

Konfrontacija

Metodi i tehnike konsultacija

Odluivanje i kreiranje win-win situacije

141
Diplomatija

Pregovaranje

Rasuivanje

Planiranje scenarija

Sistemsko i struktuirano razmiljanje

Ininjering sistema

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno se konsultovao, u programu i sa projekt menaderima, u

kontekstu projekta i matine organizacije. Kandidat je vodio (pod)
programe i/ili projekt menadere u razvoju njihove konstultantske
sposobnosti. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciji
konsultacija u projektima i programima.
B. Efikasno se konsultovao u kompleksnim projektnim situacijama i u
kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadere u
njihovom razvoju konsultantske sposobnosti.
C. Efikasno se konsultovao u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie konsultantske sposobnosti.

Glavne relacije sa:

1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rjeavanje problema, 1.10

Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Trokovi i finansije, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 2.07
Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima

142
Bihejvioristiki obrazci:
2.10 KONSULTACIJA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Uvijek razmatra prijedloge drugih; Gura svoj prijedlog naprijed na
pravedan je. raun drugih;
nepravedan je.
Sposoban je da vodi diskusiju i trai Ignorie ili odbacuje povratne
povratne informacije. Prihvata informacije.
povratne informacije bez
ozlojeenosti.
Konfrontacija se koristi kao Obino izbjegava konfrontaciju ili
posljednje sredstvo i uvijek je povreuje
bazirana na logici i injenicama. ljude agresivnou u takvim
situacijama.
Taktino pominje loe ponaanje Oprata loe ponaanje ili misli da
drugih, druge samo konstruktivno zna sve bolje od drugih; kanjava i
kritikuje. poniava druge.
Ponaa se pozitivno u sluaju Kritike ga vrijeaju, reaguje na
konstruktivne agresivan,
kritike, mirno reaguje na napade, emocionalan i nekontrolisan nain,
oprata. kivan je
na druge.
Podrava kreiranje konsultatvne Zanemaruje konflikte, koristi mo,
kulture u timu, postie konsenzus sa unitava
drugima. protivnike, potinjava druge.
Donosi odluke zasnovane na logici i Izbjegava odluke ili odluuje bez
injenicama i dobro obrazlae dovoljnih
odluke. konsultacija i objanjenja.
Raspravlja se koncizno, jasno i Raspravlja se opirno, promauje
logino. sutinu,
iracionalan je ili pria prie.
Donosi energiju grupi i ujedinjuje Radi uglavnom sam ili moda sa par
energiju svih lanova tima. prisnih
prijatelja.
Ima izdrljivost da pronae rjeenja Ne misli sveobuhvatno, oklijeva,
i ozbiljno se interesuje za sve ljude ignorie
koji uestvuju. proteste i pravi se da nema vremena.
Dobro je pripremljen i informisan. Niti je spreman niti informisan i ne
Sposoban je da vodi struktuiranu moe da
diskusiju. vodi valjanu diskusiju.

143
2.11 Pregovaranje

P
regovori su sredstva pomou kojih strane mogu razrijeiti
neslaganja koja se tiu projekta ili programa da bi stigli do
obostrano zadovoljavajuih rjeenja. Dobro razvijena sposobnost
pregovaranja moe pomoi projekt menaderu da izbegne stvarne konflikte.

Pregovore u projektu treba voditi tako da se uzmu u obzir interesi i pozicije

svake strane. Win-win situacija je poeljan rezultat, voena na
transparentan nain. Ipak, treba prepoznati da su neki pregovori veoma
politiki i/ili komercijalni i ti kompromisi se esto moraju ostvariti to moe
ostaviti neke strane nezadovoljnim.

Projekt menader bi trebao da pokua da utvrdi i odri dobre odnose

izmeu svih strana i da odri sve ovo kroz proces pregovora.

Mogui koraci procesa:

1. Utvrdite eljeni rezultat i minimalnu prihvatljivu poziciju.

2. Postavite pregovaraku strategiju.
3. Postavite pitanja, prikupite podatke o spornim pitanjima koja su
osnova neslaganja.
4. Predstavite opcije koje odgovaraju spornim pitanjima.
5. Razmotrite opcije da bi postigli win-win pregovore.
6. Koncentriite se na oblasti gdje se slaete i odravajte pozitivan
odnos sa ostalim stranama.
7. Diskutujte i procjenjujte njihova i vaa reagovanja, ponavljajui
korake u procesu pregovaranja onoliko puta koliko je potrebno dok
se ne dostigne rjeenje.
8. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte ili
faze istog projekta.

144
Odgovarajue teme:

Jezik tijela

Komunikacija

Liderstvo

Pregovarake tehnike

Rjeavanje problema

Menadment konsenzusa

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Upravljao je i vodio druge u voenju i upravljanju pregovora i

susreta. On je vjet pregovara. Kandidat je vodio (pod) programe
i/ili projekt menadere u razvoju njihove pregovarake sposobnosti.
B. Vodio je sastanke projekta i sprovodio pregovore uspjeno. Kandidat
je vodio (pod) projekt menadere u njihovom razvoju pregovarake
sposobnosti.
C. Doprinjeo je sastancima i pregovorima u projektu.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie pregovaranja.

Glavne relacije sa:

1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15
Promjene, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06
Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo

145
Bihejvioristiki obrazci:
2.11 PREGOVARANJE
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Ima sposobnost da pregovara i Ima malu sposobnost pregovaranja,
izdrljivost spor je,
da proces vodi do kraja ka nema strpljenja, lako odustaje.
uspjenom zakljuku.
Aktivno pomae da se izbjegne i Trai grupe koje su krive, svaljuje
otkloni krivicu
neprikladno ponaanje. na druge.
Cilja na pobjedu: dobitne situacije za Ne potuje interes drugih, tei
obje strane; radi na tome da izazove pobjedi: gubi
dugorone situacije; ima samo kratkoroni stav
poslovne ili radne odnose. ka poslu ili radnim odnosima.
Moe da se izrazi efektivno i jasno, Gubi nit argumenata.
izbjegava nepotrebne detalje.
Definie pregovarake ciljeve i Ne priprema se adekvatno prije
scenarije. poetka
pregovaranja.
Stvara pravi ambijent za Stvara neprijatnu atmosferu u
pregovaranje. pregovorima.
Pregovara pravino i na izbalansiran Pregovara samo iz svoje perspektive;
nain. nedostaje mu izbalansiran pristup.
Potuje prijedloge i tvrdnje drugih i Pokuava da natjera druge strane da
diskutuje na zadovoljavajuem prihvate
nivou. njegovu poziciju.
Moe da diskutuje i objasni svoju Brani svoju poziciju grevito i nije
poziciju bez gubljenja asti. spreman
na kompromis.
Iskren je i poten u vezi svojih ciljeva Krije svoj interes i nije poten ni
i interesa. otvoren.
Pregovara snano na Njegov stav je da zauzme
zadovoljavajuem beskompromisnu
nivou ali zadrava pozitivni lini poziciju i o sutini pregovora i na
odnos. meuljudskom nivou.
Istrauje interese i shvatanja da Zauzima beskompromisnu poziciju
pronae od
konstruktivna rjeenja. poetka i nee mrdnuti od svojih
zahtjeva.
Trudi se da razumije poziciju i Pria o krivom razumijevanju i ne
vienje pokuava
drugih, paljivo slua. da razumije poziciju drugih.
146
2.12 Konflikt i kriza

O
vaj element kompetitivnosti pokriva naine upravljanja
konfliktima i krizama koji se mogu pojaviti izmeu razliitih
pojedinaca i strana ukljuenih na projektu ili programu.

Konflikti i krize se mogu pojaviti u projektima, i u pregovorima o

ugovorima, uprkos procesima i smjernicama koji su dizajnirani da ih
sprijee. Mogu se pojaviti na svim nivoima, najvie zbog toga jer razliite
strane rade zajedno sa svojim posebnim ciljevima. Konflikti se mogu
pojaviti kod ljudi koji se ne poznaju a rade zajedno na projektu pod
ogromnim pritiskom. Proces za upravljanje konfliktima i krizama bi trebao
biti postavljen na poetku projekta. Menadment kriznih situacija poinje
sa dobrom analizom rizika i planiranjem scenarija o tome kako kontrolisati
predviene krize.

Konflikt sukobljenih interesa ili nekompatibilnih linosti moe ugroziti

dostignua ciljeva projekta. esto ovo erodira dobro radno okruenje i moe
rezultovati negativnim efektima za pojedince i kompanije u toj odlasti.
Konflikti se mogu pojaviti izmeu dvoje ili vie ljudi i/ili strana.

Transparentnost i integritet pokazan od strane projekt menadera koji

postupa kao nepristrasan posrednik izmeu strana u konfliktu e mnogo
pomoi u pronalaenju prihvatljivih rjeenja. Ljudi e ih bolje prihvatati
kada su sigurni da projekt menader ima samo jedan cilj: da rijei konflikt.

Potencijalni naini rjeavanja konfikata ukljuuju saradnju, kompromis,

prevenciju ili upotrebu sile. Svaki nain rjeavanja zavisi od postizanja
balansa izmeu svog i interesa drugih. Kooperativni konflikt menadment
zahtjeva spremnost na kompromis kod svih strana.

Rizik od konflikta koji potie od grupe koja ne moe postii konsenzus je

veoma vano utvrditi rano na poetku ciklusa projekta. Projekt menader
moe podii problem na vie nivoe menadmenta i zatriti da se dodjeli
nepristrasan pojedinac da arbitrira ili da se ukljui nezavisno tijelo
prihvatljivo za sve strane da posreduje i da pronae rjeenje koje e biti
prihvaeno kao obavezujue.

Kriza u projektu se moe opisati kao vrijeme tekog stanja, teeg nego to
moe da se pojavi kao rezultat konflikta. U takvim vremenima potreban je
147
brz odgovor i treba primjeniti dobre odluke kako bi procjenili krizu,
definisati scenario da se rijei kriza i osigura projekat i odluiti da li da se
problem intenzivira i koliko daleko sve mora da ode u organizaciji. Projekt
menader mora odmah obavijestiti vlasnika projekta.

Umjetnost menadmenta konflikta i kriza je da se procjene uzroci i

posljedice i iskoriste dodatne informacije u procesu donoenja odluka da bi
definisali mogua rjeenja. Ovo se mora uraditi protivno ljudima i
organizacijama koje su ljute ili u panici. U kratkom vremenu menader
mora da sakupi informacije, izmjeri opcije, ciljajui na pozitivne, po
mogunosti sinergetsko rjeenje i, najvanije, da ostane miran, da se
kontrolie i bude prijateljski nasrojen. U ovim okolnostima relaksacija kao i
dobro izbalansirane odluke su vani kvaliteti.

Odgovarajue teme:

Arbitraa

Ugovor

Tim kriznog menadmenta

Procedura eskalacije

Interpersonalne vjetine

Rasuivanje

Posredovanje

Motivacija

Analiza rizika

Mogui koraci procesa:

1. Bazirano na analizi rizika, opiite i pokrijte sporna pitanja u

ugovorima i planirajte kako da savladate predvidive vidove
konflikata ili kriza ako se pojave.
2. U sluaju pojavljivanja konflikta ili krize u projektu:
2.1 Uvjerite se da projekt menader nije lino ukljuen i da je dio
konflikta ili krize. U tom sluaju pametno je obavjestiti vlasnika
projekta/ vii menadment kako bi odredili nekog drugog da rijei
konflikt ili krizu.
148
 2.2 Posmatrajte konflikt ili krizu iz ugla svih ukljuenih strana.

2.3 Razmatrajte koji pristup da primjenite da rijeite situaciju ili da li da

zatraite posredovanje tree strane.

2.4 Razmotrite opcije za rjeenje situacije, balansirajui interese svih

strana.

2.5 Diskutujte, odluite i razgovarajte o dogovorenom rjeenju.

2.6 Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte ili

faze istog projekta.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Djelovao je kao posrednik u rjeavanju konflikata i kriza i/ili

savjetovao druge u rjeavanju konflikata i kriza.
B. Koristio je vie tehnika za upravljanje konfliktima i krizama na
projektu ili programu sa uspjenim ishodom.
C. Upravljao je konfliktima ili krizama na projektu ili programu sa
uspjenim ishodom.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie konflikta i kriza.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad, 1.08
Rjeavanje problema, 1.12 Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 2.01 Liderstvo,
2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacije, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo

149
Bihejvioristiki obrazci:
2.12 KONFLIKT I KRIZA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Sposoban je da diskutuje o Ignorie narastajue konflikte, ne
problemima sa zna koja su neformalna deavanja,
timom, posreduje, debatuje i izaziva neslaganje.
svjestan je novih konflikata.
Dostupan je, uvijek ima dovoljno Uvijek je zauzet i izolovan, sprovodi
vremena da saslua, radi sa timom i samo
drugim interesnim grupama. formalne sastanke. Nema
neformalan i
drutven odnos sa timom.
Prihvata nesigurnost kao izazov. Dozvoljava rizicima i problemima da
se
nagomilaju.
Otvoren je u rjeavanju suprotnih Postaje aktivan uesnik u stvaranju
interesa u razlika u
konfliktima i krizama. timu, koji vode konfliktima ili
krizama.
Prihvata s pozitivnou Uvrijeen je ili ogoren kritikama,
konstruktivne kritike, mirno reaguje reaguje na
na napade, oprata. nekontrolisan nain na napade,
kivan je na
druge.
Pravedan je, prihvata prijedloge Gura svoj prijedlog na raun drugih,
drugih, odbacuje
prihvata povratne informacije bez konstruktivne povratne informacije.
ozlojeenosti.
Razdvaja probleme vezane za posao Mijea line veze i zadovoljavajue
i line nivoe
odnose i rjeava ih pravim problema.
redosljedom.
Samouvjeren je i pozitivan, tretira Arogantan je, ranjiv, manipulie
sve sa drugim
potovanjem njihove linosti i lanovima tima.
njihove uloge na poslu.
Koristi konflikte radi dobrobiti Zanemaruje tinjajue probleme, nije
projekta. spreman da brani projekat do samog
kraja.

150
2.13 Pouzdanost

P
ouzdanost znai potovanje onoga to ste rekli da ete uraditi u
ugovorenom vremenu uz kvalitet dogovoren unutar tehnike
specifikacije projekta. Biti pouzdan gradi povjerenje kod drugih koji
znaju da ete ispuniti to to ste obeali. Pouzdanost pokriva
odgovornost, pravilno ponaanje, robusnost i poverenje. Implicira
minimiziranje greaka kao i otvorenost i dosljednost. Pouzdanost je
karakteristika koju interesne grupe visoko cijene.

Pouzdanost poveava anse za postizanje ciljeva i motivie sve ljude i grupe

koji su ukljueni u projekat. Ohrabruje lanove tima da imaju samokontrolu
i samopouzdanje. Na ovaj nain neke barijere i zastoji koji se pojavljuju u
toku trajanja projekta mogu biti izbjegnuta ili rijeena na laki nain.

Mogui koraci procesa:

1. Dobro je organizovan, koristi odgovarajue tehnike planiranja i
rasporeivanja i odrava adekvatnu komunikaciju sa interesnim
grupama.
2. Sakuplja informacije o interesima razliitih strana povezanih sa
projektom i procjenjuje njihovu pouzdanost na privatnom i radnom
nivou.
3. Iskren je i stvara otvorenost kod svih pojedinaca i predstavnika
grupa koje su povezane sa projektom, zasnovano na obostranom
potovanju.
4. Osigurava da svi kljuni ljudi uestvuju u pronalaenju rjeenja ili
planiranju scenarija.
5. Identifikuje i procjenjuje rizik i prilike i definie odgovarajue
scenarije i akcije i/ili implementira posledice u plan projekta.
6. Postie dogovor o rjeenju i/ili prepravlja plan.
7. Izvrava i upravlja poslom koji se izvrava sistematino.
8. Adekvatno komunicira i obezbjeuje povratne informacije o
nauenim lekcijama.

Odgovarajue teme:
Ciklus kontrole
Stil menadmenta
Povezivanje sa svim interesnim grupama
Planiranje i organizovanje
Upravljanje kvalitetom
Planiranje scenarija

151
Sistematian i disciplinovan radni metod
Ciljni menadment
Tolerisanje greaka

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u programu i sa projekt
menaderima, u kontekstu projekta i matine organizacije. Kandidat
je vodio (pod) programe i/ili projekt menadere u njihovom razvoju
pouzdanosti. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementaciji
pouzdanosti u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u kompleksnim projektnim
situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt
menadere u njihovom razvoju pouzdanosti.
C. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie pouzdanosti.

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10
Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvjetaji, 1.17
Informacije i dokumentacija, 2.02 Angaovanje i motivacija, 2.03
Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.14
Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija

152
Bihejvioristiki obrazci:
2.13 POUZDANOST
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Pouzdan je: isporuuje ono to je Nepouzdan je: isporuuje manje od
dogovoreno u potrebnom kvalitetu, obeanog, kasni ili probija budet;
na vrijeme i u okviru budeta. vri kompromise na kvalitetu.
Dobro informie, i na vrijeme, Radi u skladu sa principom laissez-
izvjetava aller,
vlasnika projekta ako se pojave laissez-faire(pustite, neka ljudi rade
problem koji e izazvati da projekat kako hoe). Izvjetava suvie kasno
izae iz prihvatljivih granica da bi vlasnik
tolerancije. projekta uticao na rezultat.
Dostojan je povjerenja, diskretno Nije dostojan povjerenja,
upravlja iznevjerava
povjerljivim pitanjima. poverenje.
Osjea se odgovornim za uspjeh Uvijek krivi druge.
projekta u
korist svih zainteresovanih strana.
Preuzima totalnu odgovornost, Prebacuje na druge sve obaveze i
definie pod ciljeve
odgovornosti na pravi nain. direktno od vlasnika projekta na
lanove tima.
Kontrolie ponaanje lanova svog Nema jasnu predstavu o efektima
tima na svojih
savjestan i konstruktivan nain, upravljkih akcija, pretvara se da je
disciplinovan je i ima vremena za malo
komunikaciju. vremena, ne komunicira dobro.
Prenosi dobro sve vrste informacija. Ima problema u prenoenju
informacija.

153
2.14 Potovanje vrijednosti

P
otovanje vrijednosti je sposobnost opaanja sutinskih
kvaliteta drugih ljudi i razumijevanje njihove take gledita. Takoe
podrazumijeva sposobnost da komunicirate sa njima i da budete
predusretljivi prema njihovim miljenjima, sistemima vrijednosti i
etikim standardima. Glavna osnova potovanja vrijednosti je obostrano
potovanje.

Projekt menader e imati svoj unutranji sistem vrijednosti i ispoljie te

vrijednosti u odnosu prema lanovima projektnog tima i interesnim
grupama. Takoe e prihvatati vrijednosti drugih koji su oko njega i
ohrabrivae ih da izraavaju te vrijednosti u odnosu prema njemu.

Razumijevanje linih, organizacionih i drutvenih vrijednosti je neophodno

da bi plan projekta bio prihvaen. Projekt menader koji razumije razliite
vrijednosti kao i razlike u vrijednostima meu ljudima ukljuenih na
projektu moi e da organizuje i izvri projekat mnogo efektivnije nego neko
ko ne razumije.

Mogui koraci procesa:

1. Osigurajte da vae vrijednosti koje se povezuju sa projektom su
dobro shvaene od svih zainteresovanih strana.
2. Razmotrite vrijednosti, miljenja, etiku i interese razliitih strana
koje imaju uticaj na politiku i socijalnu sferu u organizaciji i spoljnoj
okolini.
3. Vodite rauna o preovlaujuim vrijednostima u drutvu (na koje
utiu politiko miljenje, grupe koje vre pritisak, interesne grupe
itd.) koje mogu imati uticaj na projekat.
4. Uvedite vrijednosti ljudi sa kojima komunicirate i saraujete u
debatu.
5. Shvatite ili usvojite alternativnu taku gledita, gdje je to
odgovarajue.
6. Potujte i cijenite miljenje drugih.
7. Reagujte brzo na promjene i posvetite odgovarajue razmatranje
njihovog uticaja na promjenu konteksta projekta.
8. Primjenite naueno na budue projekte ili faze istog projekta.

Odgovarajue teme:
Briga za uticaj
Veza izmeu matine organizacije i projektnog tima
154
Odravanje kontakata
Lini interesi i ciljevi
Lina prezentacija
Politika osjetljivost
Grupe pritiska
Drutvena osjetljivost
Preuzima odgovornost za svoje akcije

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je demonstrirao, upravljao i vodio potovanje vrijednosti u
programu i sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine
organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt
menadere u njihovom razvoju potovanja vrijednosti. Kandidat je
takoe bio ukljuen u implementaciji potovanja vrijednosti u
projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao i upravljao potovanje vrijednosti u
kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta.
Kandidat je vodio (pod) projekt menadere u njihovom razvoju
potovanja vrijednosti.
C. Efikasno je demonstrirao potovanje vrijednosti u nekompleksnim
projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie potovanja vrijednosti .

Glavne relacije sa:

1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet,
1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rjeavanje problema, 1.12
Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola i izvjetaji,
1.20 Zatvaranje, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacije, 2.11 Pregovaranje, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.08 Upravljanje
kadrovima

155
Bihejvioristiki obrazci:
2.14 POTOVANJE VRIJEDNOSTI
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Uzima za ozbiljno vrijednosti, elje i Bezosjeajan je za vrijednosti drugih,
potrebe osjeanja, elje i potrebe;
drugih zadravajui fokus na polju zanemaruje njihov
projekta. trud.
Dozvoljava dovoljnu slobodu u Ograniava slobodu djelovanja
djelovanju njegovih
podreenih da bi im omoguio da podreenih obavezujui ih i
izvre posao na njima svojstven kontroliui ih.
nain.
Angauje lanove tima i ukljuene Donosi odluke sam i ne razgovara o
strane u njima
odlukama ili ima dobar razlog za sa lanovima tima ili ukljuenim
donoenje stranama.
odluka bez njihovog uea.
Djeluje kao primjer i prihvaen je Njegovo ponaanje nije shvaeno
kao lider. ozbiljno i
prikladno od drugih.
Adekvatno balansira izmeu Djeluje protiv sopstvenog interesa i
sopstvenih potpuno
interesa i interesa drugih. zanemaruje interese drugih.
Daje direktne povratne informacije. Ne obezbjeuje povratne informacije
lanovima tima.
Stvara entuzijazam. Kritikuje, nije sposoban da motivie.
Redovno odrava kontakt sa Izbjegava kontakt sa ukljuenim
ukljuenim stranama.
stranama.
Stvara povjerenje. Nepovjerljiv je.
Prihvaen je od strane cijelog tima i Uzima ulogu autsajdera.
ostalih
interesnih grupa.

156
2.15 Etika

E
tika obuhvata moralno prihvatljivo vladanje ili ponaanje svakog
pojedinca. Etiko ponaanje je osnova svakog socijalnog sistema. U
organizacijama, odreeni etiki standardi su obino ukljueni u
ugovore o zaposlenju i pokrivaju pravila profesionalnog vladanja i
ponaanja koji su oekivani od zaposlenih. Oni takoe mogu imati i pravnu
osnovu, gdje je organizacija duna da se povinuje standardima postavljenim
na pravnim i kontrolnim okvirima. Etika dozvoljava ljudima da vode
projekat i stvore rezultate na zadovoljavajui nain. Etika predstavlja line i
profesionalne slobode kao i granice. Etika bi trebala biti uvaavana kako bi
dozvolila ljudima da funkcioniu bez moralnih sukoba na projektu i u
odnosu sa interesnim grupama i drutvom.

Za izvjesne tipove projekta, mogu biti primjenjena i detaljna pravila. Projekt

menader e morati da osigura da se pravila striktno primjenjuju i da se ne
pokuava sa preicama.

Drutvene i kulturne razlike mogu otkriti razlike u etici. Moe doi do

spornog pitanja konflikta lojalnosti, gdje organizacija moe vriti pritisak na
projekt menadera da prati kurs akcija koji on smatra ne etikim. Projekt
menader mora biti svjestan da li se moe sloiti sa ovim razlikama ili mora
da ih rijei.

U svakom sluaju, projekt menader bi trebao da se ponaa u skladu sa

prihvaenim pravilima profesionalnog ponaanja.

Mogui koraci procesa:

1. Osigurajte saglasnost sa drutvenim pravilima za bilo koji pravni ili
kontrolni okvir koji se primjenjuje na projektu.
2. Otkrijte mogue ne etine situacije na pomolu, ili prijedloge, koji
utiu na projekat i pojedince koji rade na njemu; osigurajte da ete
odrati transparentnost u otkrivanju takvih spornih pitanja i
rjeavanju razlika.
3. Ukljuite relevantne interesne grupe i pokrenite sporna pitanja sa
ljudima koji su direktno ukljueni.
4. Budite veoma jasni u objanjavanju koja vas etika pitanja brinu.
5. Ako kolega insistira u sprovoenju onoga to vi smatrate ne etikim
djelovanjem priite sa razumijevanjem i pokuajte da rijeite
problem prijateljski. Ako to ne uspije, insistirajte da se pitanje
rjeava na viim nivoima organizacije i/ili da se posreduje.
6. Razgovarajte o ishodima, nosite se sa posljedicama.

157
 7. Izvrite potrebne akcije na projektu.
8. Primjenite naueno na budue projekte ili faze istog projekta.

Odgovarajue teme:
Kod ponaanja
Povjerenje
Pravinost
Integritet
Odanost
Moralni standardi
Potovanje
Solidarnost
Transparentnost

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Efikasno je demonstrirao, upravljao i vodio etiku u programu i
sa projekt menaderima, u kontekstu projekta i matine
organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt
menadere u njihovom razvoju etike. Kandidat je takoe bio
ukljuen u implementaciji etike u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao i upravljao etiku u kompleksnim
projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je
vodio (pod) projekt menadere u njihovom razvoju etike.
C. Efikasno je demonstrirao etiku u nekompleksnim projektnim
situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tie etike.

Glavne relacije sa:

1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.13 Trokovi i
finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvjetaji, 1.17 Informacije i
dokumentacija, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.03
Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.12 Konflikt i kriza,
2.13 Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.05 Stalna organizacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje,
3.10 Finansije, 3.11 Pravo

158
Bihejvioristiki obrazci:
2.15 ETIKA
Adekvatno ponaanje Ponaanje koje zahtijeva
poboljanje
Svjestan je etikih problema. Nije svjestan, ili ignorie, etike
probleme.
Reaguje s potovanjem kada iznosi ali se ili, na druge naine ne potuje
etike etika
probleme i razlike na istinu. pitanja.
Zadrava integritet i otvoren je u Vri kompromise na raun etike, nije
vezi line i profesionalne etike. iskren u etikim pitanjima.
Dri se i potuje etike vrijednosti Ignorie etike probleme ili reaguje
ak i u ne etiki
vremenima konflikta i kriza. pod pritiskom.
Uvijek ispuni obeano, ne Ne ispunjava obeanja,
zloupotrebljava zloupotrebljava
mo ili informacije. informacije ili mo.
Transparentan je, pravian i Nije otvoren ili poten ili je
kategorian u dvosmislen u
definisanju etikih standarda. postavljanju etikih standarda.
Pokazuje solidarnost sa lanovima Ne pokazuje solidarnost i ne brani
tima i brani projekat ukoliko je projekat,
potrebno. pokazuje lojalnost samo
menadmentu.
Srean je kada pozdravlja uspjehe Prikazuje uspjeh kao njegovo
drugih, dostignue,
favorizuje ukupan rezultat ispred zanemaruje doprinos ostalih.
linog uspjeha.

159
4.3 Elementi kontekstualnih kompetentnosti

O
vaj odjeljak opisuje elemente kontekstualnih kompetencija. Oni
opisuju koncepte projekata, programa i portfolia i predstavljaju spoj
izmeu ovih koncepata i organizacije ili organizacija koje su
ukljuene u projekat.

Razumijevanje ovih koncepata u specifinim projektnim situacijama je

najbitnija osnova za procjenu.

Tabela 4.3 Kontekstualni elementi kompetentnosti

3.01 Orijentacija na projekat

3.02 Orjentacija na program
3.03 Orjentacija na portfolio
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
3.05 Stalna organizacija
3.06 Posao
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
3.08 Upravljanje kadrovima
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
3.10 Finansije
3.11 Pravo

Prvih pet elemenata kontekstualnih kompetencija opisuju unapreenje

projekta, programa i/ili portfolio menadmenta u organizaciji. Posljednjih
est elemenata kontekstualne kompetentnosti opisuju ta razliite funkcije
160
podrke u linijskim organizacijama moraju znati o projektima, i ta
projektni timovi moraju znati o funkcijama podrke.

Elementi kontekstualne kompetentnosti ukljuuju otti opis, listu

Odgovarajue teme i Mogui koraci i procesa. Znanje i iskustvo potrebno
za svaki IPMA nivo je opisano reenicama u Kljunim kompetentnostima
na nivou i dopunjeno je sa Glavnim relacijama za odjeljak, koje pokazuju
povezanost sa ostalim elementima kompetitivnosti. Za ove elemente
kompetentnosti se smatra da su uvijek povezani. Glavne relacije za odjeljak
su namjenjene da pomognu u razumijevanju i da pomognu u ocjeni
kompetencija kandidata. Povezane su sa specifinim sadrajem i
kontekstom (npr. korespondirajui elementi) u konkretnoj situaciji. Poto
su dvostrani opisi, tekst vezan za ove elemente kompetentnosti prekorauje
normu duine.

Molim vas takoe pogledajte Poglavlje 3, gdje je obezbjeena dublja analiza

projekta, programa i portfolia.

Opisi efektivnih kontekstualnih kompetencija na razliitim IPMA nivoima

su:
Na IPMA nivou A: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elemenata kontekstualne kompetentnosti u koordinaciji
projekata i/ili programa, u okviru portfolia ili programa, u skladu sa
matinom organizacijom. Kandidat ja vodio (pod) programe i/ili
projekt menadere u njihovom razvoju primjene elemenata
kontekstualne kompetentnosti. Kandidat je takoe bio ukljuen u
implementaciji elementa kontekstualne kompetentnosti u
projektima ili programima i za organizaciju. Odgovoran je za
izvravanje strategije organizacije ili programa u primjeni ovih
elemenata kontekstualne kompetentnosti. Na kraju on je ukljuen u
unapreenju profesionalnog projekt menadmenta u odnosu na
elemente kontekstualne kompetentnosti.
Na IPMA nivou B: kandidat treba da je pokazao efektivnu
primjenu elementa kontekstualne kompetentnosti u kompleksnim
projektnim situacijama u okviru projekta. Kandidat ja vodio (pod)
projekt menadere u njihovom razvoju znanja i primjene elementa
kontekstualne kompetentnosti.
Na IPMA nivou C: kandidat treba da dokae da je pokazao
efektivnu primjenu elemenata kontekstualne kompetentnosti u
projekt menadment situacijama ograniene kompleksnosti. Moda
e kandidatu biti potrebno vostvo u daljem razvoju njegovog znanja
i primjene elemenata kontekstualne kompetentnosti.

161
 Na IPMA nivou D: ocjenjuje se samo znanje o elementima
kontekstualne kompetentnosti i njihova primjena.

3.01 Orijentacija na projekat

P
rojekat je vremenski i trokovno ograniena operacija za realizaciju
skupa odreenih rezultata (okvir za ispunjenje ciljeva projekta) po
standardima kvaliteta i zahtjevima. Orijentacija na projekat
je termin koji se koristi da opie orijentaciju organizacija na upravljanje
putem projekata i razvijanje znanja projekt menadmenta. Nain na koji su
projekti koordinisani u portfolijima, projekti upravljani i kompetencije
projekt menadera razvijane ima direktan uticaj na uspjeh projekta.
Projekti se znaajno razlikuju od normalnih operacija u organizacijama.
Vjerovatnije je da organizacija upravlja putem projekata da bi bila
uspjenija, da raste i mijenja se da bi se takmiila na svom tritu, dok
uobiajene linijske funkcije i operacije su organizovane uglavnom radi
efikasnosti.

Projekti
Su poduhvati koji su u principu karakterizovani jedinstvenim
skupom parametara, kao to su ciljevi, jasni rezultati, vrijeme i
trokovi, specifina projektna organizacija i njihovom razlikom od
drugih operativnih aktivnosti.
Su nastojanja u kojima ljudski i materijalni resursi su organizovani
na nov nain, da preduzmu jedinstveni obim posla, date specifikacije,
sa ogranienjima u trokovima i vremenu, pratei standardni ivotni
ciklus, kako bi ostvarili korisne promjene odreene kvantitativnim i
kvalitativnim ciljevima.
Su jedinstveni skup koordinisanih aktivnosti, preduzetih od
organizacije da bi ostvarila specifine ciljeve, sa odreenim
parametrima za rezultate.
Posjeduju atribute kao to su: inovativnost, kompleksnost, pravna
ogranienja, interdisciplinarni timski rad i dijeljenje posla.
Mogu biti klasifikovani po svom tipu, kao to su investicioni, R&D,
organizacioni, ili ICT( informacione i komunikacione tehnologije) i
drugim kriterijumima kao to su interni/eksterni ili
regionalni/nacionalni/internacionalni.

Projekt menadment (PM) je planiranje, organizovanje, nadgledanje i

kontrolisanje svih aspekata projekta i upravljanje i vostvo svih ukljuenih
da bi se sigurno dostigli ciljevi projekta u okviru dogovorenih kriterijuma
vremena, trokova, obima, i performansa/kvalitet. To je cjelokupnost
koordinacije i liderskih zadataka, organizacije, tehnika i mjera za projekat.
162
Presudno je optimizovati parametre vremena, trokova i rizika sa ostalim
zahtjevima i organizovati projekat prema njima.

Mogui koraci procesa:

1. Projcenite potrebe organizacije da izvri projekte.
2. Razmotrite organizaciju i njenu kulturu i procese koji se odnose na
projekat.
3. Napravite poslovni sluaj za implementaciju projektne orijentacije u
organizaciji protiv drugih poslovnih predloga za poboljanje
nadmeui se za panju menadmenta.
4. Promjenite prganizaciju, njenu kulturu i procese po tome.
5. Nadgledajte progres, uite iz svakog projekta i primjenite naueno na
budue projekte.

Odgovarajue teme:
Redizajniranje poslovnog procesa
PM razvoj kompetencija
PM funkcije (npr. kancelarija za podrku)
PM metodologija, tehnike i alati

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Vodio je razvoj projektnih koncepata i projekt menadmenta u
organizaciji i usmjeravao je projekt menadere kao i interesne grupe
uspjeno u primjeni PM koncepata. Kandidat je vodio (pod)
programe i/ili projekt menadere u njihovom razvoju ovih
koncepata. Kandidat je takoe bio ukljuen u implementiranju ovih
koncepata u projektima i programima.
B. Potpuno je razumio i primjenio uspjeno koncepte projekta i projekt
menadmenta u razliitim situacijama. Kandidat je vodio (pod)
projekt menadere u njihovom razvoju koncepata projekta i projekt
menadmenta.
C. Primjenio je koncepte projekta i projekt menadmenta uspjeno u
svom poslu, kako je specificirano od organizacije i rukovoeno od
strane menadmenta.
D. Ima zahtjevano znanje koje se tie koncepata projekta i projekt
menadmenta.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.08 Rjeavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.18
Komunikacija, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.07

163
Kreativnost, 3.02 Orjentacija na program, 3.03 Orjentacija na portfolio,
3.04 PPP implementacija

3.02 Orijentacija na program

P
rogram je skup povezanih projekata i organizacionih promjena
povezanih da dostignu strateki cilj i da doprinesu koristima koje
organizacija oekuje. Ovaj element kompetencije pokriva definiciju
i osobine programa i njihovog menadmenta. Orijentacija na
program je odluka da se primjeni i upravlja konceptom upravljanja putem
programa i razvitkom znanja o program menadmentu. Strateki ciljevi
organizacije su postignuti sredstvima programa i projekata. Program
menadment je dakle, alat koji organizacija koristi da implementira njen
strateki plan.

Program je serija specifinih, povezanih poduhvata (projekti i dodatni

zadaci) koji zajedno postiu brojne ciljeve unutar jedne sveobuhvatne
strategije ili sratekog cilja. Program identifikuje i organizuje isporuku
rezultata koje organizacija oekuje.

Program menadment obezbjeuje okvir za implementiranje strategija i

inicijativa. Obino programske karakteristike ukljuuju:
neke od projekata koji su dio programa, a koji nisu identifikovani ili
planirani na poetku programa.
kasniji projekti u programu koji zavise od prethodnog projekta.
krajnji datumi su definisani kao taka gdje su ostvarene koristi ili
kada je posveenost ispunjenju cilja i ostvarenje koristi predato
linijskoj organizaciji.
sadraj e biti tema razliitih varijacija.
potrebu da se konstantno nadgleda relevantnost projekata u
programu u odnosu sa strategiju.

Programi nasuprot portfolia: program menadment je instrument da

se implementira strateka promjena. Portfolio menadment je instrument
upravljanja kontinuitetom projekata i programa u organizaciji. Funkcija
portfolio menadmenta usklauje portfolio sa ciljevima organizacije i
odgovorna je za davanje prioriteta nad svim projektima i programima.

Program menadment i kontrola zahtijevaju dodatna sredstva i

resurse, kao to su:
164
 centralni program kontrolor
menaderi promjena
direktor programa (ili vlasnik, sponzor)
program menadment metodologija, tehnike, alati i procedure
program menader
biro programa
upravni odbor programa

Odgovarajue teme:
Poslovni procesi
Strateki i biznis planovi organizacije
Program menadment metodologija, tehnike, alati i procedure
Kancelarija za podrku program menadmentu
Upravljanje resursima

Mogui koraci procesa:

1. Odredite spisak i dajte prioritete dobrim poslovnim inicijativama.
2. Potvrdite da postoji poslovni sluaj za primjenu program
menadmenta.
3. Uvedite bodujui sistem da bi kvantifikovali bitne (sutinske)
programe i njihove koristi.
4. Uskladite bitne programe i njihove koristi sa stratekim ciljevima
organizacije koristei i system bodovanja.
5. Razmotrite rezultate sa odgovarajuim nivoom menadmenta;
razgovarajte i donesite odluke.
6. Promjenite organizaciju, kulturu i procese da budu u skladu.
7. Zaponite odgovarajue programe.
8. Nadgledajte progres, uite na svakom programu i primjenite
naueno na budue programe.

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je vodio programe i/ili razvoj program menadmenta
smjernica, alata i procedura u svom polju odgovornosti. Vodio je ili je
bio ukljuen i bio uspjean u transformaciji poslovnih strategija u
programe i portfolie. Uspjeno je selektirao i razvijao programe i/ili
projekt menadere u njegovom polju odgovornosti.
B. Potpuno je razumio i primjenio koncepte program menadmenta.
Uspjeno je radio na upravljanju projektima u programu ili na
upravljanju programom.
C. Poznaje i razumije koncepte program menadmenta. Poeljno je da
ima iskustvo sa program menadmentom u svojim program
menadment aktivnostima.
D. Posjeduje traeno znanje koje se tie koncepta program menadmenta.

165
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.07 Timski rad, 1.12 Resursi, 1.16 Kontrola i
izvjetaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02
Angaovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija

166
3.03 Orijentacija na portfolio

P
ortfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno
povezani, upotrebljeni zajedno radi kontrole, koordinacije i
optimizacije. Sporna pitanja na nivou portfolia moraju biti
prijavljena i rjeena od generlnog menadmenta organizacije.

Portfolio menadment projekata i/ili programa pokriva dodjelu

prioriteta projektima i/ili programima u okviru organizacije i optimizaciju
doprinosa projekata kao cjeline strategiji organizacije.

Portfolio menadment je neprekidna funkcija slina linijskom

menadmentu. Njegova svrha je da
koordinie sve projekte i pograme koji su u toku za organizaciju ili dio nje.
Vanost svakog projekta i dodela neophodnih / oskudnih resursa kao i
sveobuhvatno izvjetavanje vrhovnom menadmentu je cjelokupna uloga
portfolio menadera. Od vrha do dna on je odgovoran za upravljanje
procesima transformisanja strategije u projekte i/ili programe.

Portfolio menadment je uglavnom primjenjivan na grupe projekata i

programa koji moda nisu povezani u poslovnom smislu, ali su povezani
zajednikim fondom oskudnih resursa. Portfolio menader koordinie sve
projekte i mogue programe u organizaciji za vrijeme procesa evaluacije,
selekcije, nadgledanja i kontrole, ponovne dodjele prioriteta i zatvaranja.
Podjela kompleksnog projekta na pod projekte je dio standardnog projekt
menadmenta.

Portfolio kontrola zahtjeva dodatne alate, kao to su Kljuni Indikatori

Performansi (KPI) i njhovu upotrebu u postavljanju teinskih faktora za
poslovni sluaj u projektima, da bi se osiguralo da je projekat najvaniji u
izvrenju biznis strategije.

Drugi esto korieni alati ili mehanizmi su:

izbalansirani zapisnik
ustanovljeni obrazac za prezentaciju izvjetaja
cjelokupni portfolio izvjetaj za top menadment (zavrni izvetaj)
integrisani projekt menadment informacioni sistemi
portfolio menadment biro
odbor za odreivanje prioriteta.

Portfolio menadment razvija izbalansiran skup projekata i programa za

organizaciju, koji moe biti izvren u okviru budetskih i resursnih
ogranienja, kroz prilagoen model koji usklauje selekciju projekata sa
167
stratekim ciljevima. Organizacija treba da razloi svoju strategiju na
definisanje i ouvanje Kljunih Indikatora Performansi (KPI) i njihovih
dodjeljenih teina, kako bi se to odrazilo na strategiju. Zasnovani na ovim
indikatorima svaki projekat i/ili programski poslovni sluaj je ocjenjivan da
bi se provjerila njegova dalja relevantnost. Kada se okolnosti promijene,
projekti se podeavaju u skladu sa njima.

Mogui koraci procesa:

1. Odredite spisak i dajte prioritete programima i projektima u skladu
sa ciljevima i strategijama organizacije.
2. Dodelite resurse za portfolio. Balansirajte ponudu sa potranjom.
3. Definiite standardne procese, alate i eme izvjetavanja da budu
korieni u svim programima/projektima portfolija i odredite
pomone funkcije.
4. Neprekidno nadgledajte i kontroliite programe/projekte portfolija.
Inicirajte korektivne akcije.
5. Izbriite programe/projekte iz portfolija kada nisu vie relevantni ili
kada se poslovna strategija promijenila i osigurajte da postoji
mehanizam povratnih informacija u vezi nauenih lekcija.
6. Odaberite i dodajte nove projekte/programe portfoliju.

Odgovarajue teme:
Izbalansirani zapisnik
Ustanovljeni obrazci
KPI
Strateki i biznis planovi organizacije
Biro za podrku porfoliju
Biro za podrku projekt menadmentu
Upravljanje resursima

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je vodio portfolije i/ili razvoj portfolio menadmenta
smjernica, alata i procedura u svom polju odgovornosti. Vodio je ili je
bio ukljuen i bio uspjean u transformaciji poslovnih strategija u
programe i portfolie. Uspjeno je selektirao i razvijao programe i/ili
projekt menadere u njegovom polju odgovornosti.
B. Potpuno je razumio i primjenio koncepte portfolio menadmenta.
Uspjeno je radio na upravljanju projektima u portfoliju ili na
upravljanju portfoliom lino.
C. Bio je ukljuen u odreivanju prioriteta izmeu pojedinanih
projekata i njihovog izvjetavanja, obezbjeujui informaciju za
voenje portfolija.
D. Posjeduje traeno znanje koje se tie koncepta portfolio menadmenta.

168
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.08 Rjeavanje problema,
1.16 Kontrola i izvjetaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.06 Otvorenost, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Potovanje vrijednosti,
3.01 Orijentacija na projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10
Finansije

169
3.04 Implementacija, projekta, programa i portfolia

O
vaj element kompetentnosti pokriva proces utvrenja i naprekidnog
unapreenja projekta, programa i portfolio menadmenta u
organizacijama. U svakoj organizaciji, postoji proces neprekidnog
napretka koji ukljuuje menadment promjena. Takav menadment
promjena moe biti evolutivan i deavati se sporo ili biti vie revolucionaran
i deavati se u kraem vremenskom periodu. Implementacija projekta,
programa i portfolio menadmenta je organizaciona strategija koja
zahtijeva definiciju programa (odnosi se na PPP program) da bi se
implementirala. Neprekidna poboljanja su potrebna da bi poboljala
sposobnost projekta, programa i portfolio menadmenta i poveala
uspjenost organizacije u izvravanju njenog stratekog plana.

U zavisnosti od vrste organizacije projektna, portfolio, programska

menadment implementacija upravljenja se sastoji od svijesti o, i
poboljanju tekue prakse projektnog menadmenta ili od implementacije
nove prakse i procedura sa pridruenom promjenom usmjerenom ka PPP
orijentisanoj organizaciji.

Da bi pomogli poboljanju projekta, programa i portfolio menadmenta u

organizaciji, treba izvriti poreenje repernih vrijednosti najbolje prakse i
identifikovati gdje je organizacija trenutno pozicionirana u odnosu na
reperne vrijednosti.

Implementiranje projekta, programa i portfolio menadmenta u

organizaciji ukljuuje definisanje
najboljih moguih procesa, metoda, tehnika i alata, promjenljivih stavova i
primjenu organizacionih promjena u neprekidnoj primjeni poboljanja. U
takvim promjenama, projekat, program i portfolio menadment mora biti
implementiran na nain koji je prikladan organizaciji. To znai kroz
planiranje i optimizaciju specifinih radnih zadataka i obezbjediti da su u
skladu sa ciljevima projekta ili programa. Trokovi i planiranje vremena kao
i traganje za odgovarajuim projekat, program i portfolio menadmentom
kadrova su takoe dijelovi ovog procesa.

Standardi i regulative su pomoni radni alati za rukovoenje estim ili

jedinstvenim dnevnim dogaajima u projektnom, program i portfolio poslu.
Standardizovanje termina vodi optem razumijevanju i optim osnovama za
ugovaranje na polju projekt menadmenta. Osiguranje kvaliteta ukljuuje
saglasnost sa standardima i regulativama na snazi.

Za vrijeme ivotnog ciklusa PPP programa, proizvod koji se razvija kao i

projekt menadment procesi su provjeravani, kontrolisani i poboljani. PPP
170
program menader primjenjuje principe, procese i alate projekt
menadmenta, ukljuujui menadment kvaliteta, u radu projektnog tima.
Organizacija modifikuje svoje operacije da bi doprinijela uspjehu
implementacije strategije PPP programa. Implementacija projekta,
programa i portfolio menadmenta moe ii paralelnim, ali obino ide
razliitim brzinama.

Mogui koraci procesa:

1. Donijeta je odluka da se usvoji projekat, program i portfolio
menadment u organizaciji kao neprekidan napredak/ projekt
menadment promjena.
2. Utvrdite stanje projekta, programa i portfolio menadmenta u
organizaciji nasuprot repernim vrijednostima industrije i najbolje
prakse.
3. Razvijte koncept za projekat, program i portfolio menadment u
organizaciji.
4. Demonstrirajte izvodljivost pilot PPP programa.
5. Procjenite rezultate pilot programa i ako je uspjean postavite
cjelokupan PPP program implementacije.
6. Odredite brzinu implementacije i korake koje ete preduzeti tokom
zrelosti koja se tie razvoja znanja, organizacionih promjena koje su
potrebne i metoda/tehnika/alata koji e biti usvojeni.
7. Implementirajte korake, odaberite i obuite ljude na projektu,
programu i portfolio menadmentu.
8. Neprekidno napredujte ponavljajui korake procesa i
implementirajui nauene lekcije.

Odgovarajue teme:
Utvrivanje repernih vrijednosti
Procesi poslovanja
Menadment promjena
Modeli zrelosti
Razvoj kadrova
Projektni biro
Standardi i regulative
Sistemi i tehnologije

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je vodio implementaciju znaajnih poboljanja na projektu,
programu i portfolio menadmentu u svojoj oblasti odgovornosti.
B. Doprinio je razvoju plana implementacije i bio je uspjean u procjeni
rezultata i identifikaciji poboljanja.
C. Aktivno je uestvovao u implementaciji procesa poboljanja.

171
 D. Posjeduje traeno znanje koje se tie projekta, programa i portfolio
menadmenta.

Glavne relacije sa:

1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta , 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.13 Trokovi i finansije, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11
Pregovaranje, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao,
3.08 Upravljanje kadrovima

172
3.05 Stalna organizacija

O
vaj element kompetentnosti pokriva odnos izmeu projektnih i/ili
program organizacija, koje su privremene, i trajnih cjelina koje su
linijski voene organizacije doprinosei ili utiui na poslove
projekta. Projekti se ne mogu adekvatno izvravati bez uea resursa
stalnih jedinica organizacije, dok e proizvod/rezultati projekta biti
korieni i odravani od strane stalne organizacije.

Stalne organizacije imaju dugoronu svrhu. Projekti, programi i

portfoliji su korieni da postignu i upravljaju promjenama ili da izvre sr
posla u projektno orijentisanoj organizaciji. Projekti se ili izvravaju u
okviru stalne organizacije ili koriste resurse/postrojenja/proizvode
obezbjeene od strane stalne organizacije. Radne procedure stalnih
organizacija (radni zadaci, hijerarhija, nivoi autoriteta, odgovornosti,
organizacione strukture i donoenje odluka) vre uticaj na posao projekta i
obratno.

Sutinski je da se postigne ulazak projekta i da se prevazie bilo kakav otpor

u okviru stalne organizacije. Rezultati projekta (proizvodi, postrojenja,
informacioni sistemi, dokumentacija) ima uticaja na operacije trajne
organizacije. Za projekat je vano da se zna kako su politika i izlazi operacija
stalne organizacije definisani, kako su kontrolisani i koji su mogui rizici.
Zato, principi planiranja i upravljanja operacijama stalne organizacije i
doprinos projekata njima se moraju razumjeti da bi se stvorili dobri
preduslovi za postizanje uspjenih rezultata.

Ako je projekt menader iskusan u uglednom sektoru ili industriji, bie u

boljoj poziciji da razumije ove faktore.

Odjeljak projekt menadmenta je esto dio stalne organizacije i obezbjeuje

kontinuitet informacija projekt menadmenta i metodologija radi dobrobiti
projekata.

Upravljanje putem projekata je koncept za upravljanje stalnim

organizacijama, posebno u projektno orijentisanoj organizaciji. To poveava
organizacionu fleksibilnost i dinamiku, decentralizuje odgovornosti
operacionog menadmenta, poboljava organizaciono uenje i olakava
organizacione promjene. Drugi koncepti menadmenta (npr. upravljanje
putem ciljeva) mogu biti integrisani u, rukovoeni iznutra, u takvoj
organizaciji.

173
Mogui koraci procesa:
1. Shvatite organizacionu strukturu, ciljeve i naine rada.
2. Razmotrite strukturu interesnih grupa, ciljeve i naine rada.
3. Identifikujte i razvijte interfejse izmeu stalnih i projektno
zasnovanih dijelova organizacije.
4. Identifikujte opte stvari i razlike.
5. Razmotrite opcije i posljedice od oba.
6. Diskutujte, odluite, komunicirajte, implementirajte.
7. Nadgledajte progres, implementirajte ciklus uenja.

Odgovarajue teme:
Menadment promjena
Organizaciono donoenje odluka
Organizaciona strategija i strukture
Projekt menadment biro

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Vodio je utvrivanje radnih procedura izmeu stalnih i projektnih
dijelova organizacije.
B. Upravljao je interfejsima izmeu stalnih organizacija i projekata.
C. Iskusio je interfejse izmeu stalnih organizacija i projekata.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tie interfejsa izmeu stalne
organizacije i projekta.

Glavne relacije sa:

1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 1.10 Obim i rezultati, 1.13 Trokovi i finansije, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.15
Etika, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima

174
3.06 Posao

P
osao je industrijska, komercijalna ili profesionalna operacija
ukljuena u obezbjeenje dobara ili usluga. Primjenjuje se u
profitnim kao i u neprofitnim organizacijama. Ovaj element
kompetentnosti obuhvata uticaj poslovnih pitanja o upravljanju
projektima, programa i portfolia i obratno. Ovo obuhvata potrebne
informacije na obe strane da bi osigurali da se sporna pitanja pravilno
rjeavaju i da se rezultati projekata, programa i portfolia usaglase sa
poslovnim potrebama.

Da bi bio potpuno efektan i efikasan, projekt menadment se mora uklopiti

u poslovno okruenje.
Projekat, program i portfolio menadment su povezani sa strategijom
organizacije. Oni su namijenjeni da omogue izvrenje organizacione
strategije. Projekat, program i portfolio menadment se moraju povinovati
korporativnim standardima i smjernicama. Ovo ukljuuje aspekte kao to
su organizacija, pravo, finansije i ekonomija, ljudski resursi, prodaja i
marketing, i informacine i komunikacione tehnologije(ICT). U isto vrijeme
projekat i/ili program mora da da rezultate i ispuni oekivanja, da izvjetava
i omogui kontrolu menadmentu, i komunicira kako bi organizacija bila
usklaena.

Start projekta ili programa rauna se da je 30% uspjeha projekta.

Startovanje je trenutak finalizovanja zahtjeva i oekivanja koje organizacija
ima od projekta, da se utvrde potrebni resursi i postave zahtjevi za uee i
podrku koju projekat zahtijeva od organizacije. Startovanje je takoe
trenutak da se motiviu i angauju sve interesne grupe i uesnici koji imaju
ulogu u izvrenju projekta ili programa. Ovdje je potrebna otvorenost kako
bi se izbjegli skriveni planovi i da bi se stekao jasan uvid u sve potrebe i
oekivanja pojedinaca ili interesnih grupa.

Na poetku projekta ili programa, poslovni sluaj se diskutuje i prihvata od

strane uesnika; pravi se prvi plan projekta; i izvodi se prva analiza rizika,
ukljuujui i prve mjere za smanjenje rizika. Pravno/regulatorni aspekti
takoe trebaju biti obuhvaeni sa poetnim planom, da bi istraili sa drugim
uesnicima koji pravno/regulatorni aspekti imaju uticaja na projekat ili
program.

175
Zahtjev da se izvri projekat ili program potie iz posla. Zato veliki dio
procesa upravljanja u projektu ima jake veze sa nainom na koji
organizacija funkcionie.

Gornji paragrafi opisuju kako stalna organizacija utie na projekat i

programe, dok paragrafi ispod opisuju kako projekt menadment procesi,
izvjetaji, komunikacije i rezultati sarauju sa poslovima stalne
organizacije.

Na stratekom nivou poslovni i pravni kontekst su odgovorni za kreiranje

okolnosti u kojima projekti i programi mogu biti efikasni. Ovo ukljuuje
odluke prema kojima je organizacija organizovana da radi sa projektima i
programima, kako su raunovodstveno trokovi i prihodi definisani, kako je
organizovana alokacija resursa projekta i razvoj i kako projekat, program i
portfolio treba da izvjetavaju i komuniciraju sa viim menadmentom da bi
osigurali kontrolu projekta, programa i portfolia i da bi osigurali
usklaenost sa potrebama posla.

Na taktikom nivou posao i pravni kontekst su povezani sa projektom ili

programom kroz poslovni sluaj. Poslovni sluaj formulie ta se oekuje od
programa ili projekta u smislu trokova, prihvatljivih rizika i prihoda,
funkcionalnosti traenih rezultata, vremenskog okvira i potrebnih resursa.
Ovdje bi trebalo vezu izmeu drugih odjeljenja naglasiti jasno na dva
naina: ta projekat ili program zahtijeva od tih odjeljenja i ta ona mogu da
oekuju kada projekat ili program ponu da donose rezultate.

Na operativnom nivou stalna organizacija treba da definie poslovne

zahtijeve ka rezultatima projekta ili programa. Takoe treba da osigura da
je spremna da testira rezultate za prihvatanje i transfer od strane posla i da
iskoristi rezultate da bi ostvarila projektovane prihode.

Organizacija projekta/programa/portfolia bi trebalo da utie na relevantne

interesne grupe u njihovom menadmentu kao i u njihovom izvravanju i
kontroli. U svim sluajevima, trebalo bi da su definisane tri razliite uloge:
vlasnik/sponzor koji je odgovoran za poslovni sluaj, snabdeva(i) koji
treba da se brine o zahtjevima za resursima, ukljuujui i obezbjeivanje
potrebnih vjetina i korisnik(korisnici) koji radi sa rezultatima i treba da
producira koristi. U nekoliko uloga moe biti vie nego jedna osoba koja
predstavlja razliite interesne grupe. Uloga vlasnika/sponzora, ipak bi
trebala biti dodijeljena jednoj osobi.

Menadment poslovnog sluaja obezbjeuje informacije u vezi razlika

izmeu stvarnog i planiranog progresa uzimajui u obzir sve bitne faktore
proizvodnje i oekivane nasuprot stvarnim rezultatima. Ovo obezbjeuje:
176
 poslovni i pravni menadment i potrebne informacije da bi se
kontrolisao projekat ili program;
potrebne informacije portfolio menadmentu da upravlja stratekim
usklaivanjem i da koordinira svim projektima i programima;
informacije koje su potrebne drugim sektorima za planiranje
njihovih aktivnosti koje su povezane ili zavise od projekta ili
programa.

Planiranje i izvjetavanje su sredstva pomou kojih svi znaju i razumiju ta

e projekat ili program da proizvedu, ta ko treba da uradi i kada i kako se
izvode menadment procesi. Za projekt menadera sutinski je da zna gdje i
u okviru kojih granica smije da donosi odluke i da zna kada da prijavi
probleme ili izvjesti o promjenama.

Menadment rizika treba da bude sistem ranog upozorenja organizacije da

obezbjedi precizne informacije i na vrijeme i da pripremi intervencije
menadmenta kada je potrebno. Zajedno sa identifikovanjem rizika,
projektni tim bi trebao uvijek da prezentuje opcije kako reagovati na rizik.

Projekt menadment bi trebao da upozori na vrijeme vii poslovni

menadment kada se oekuje odstupanje izmeu stvarnog rezultata i
planiranog koji e prei odreene granice, ako se ne preduzmu akcije.
Projekt menadment mora da obezbjedi ovu informaciju u najranijem
moguem trenutku da bi obezbijedio viem menadmentu to je vie
mogue vremena da potrai dodatne informacije i odlui ta da radi. Ovo se
posebno odnosi na promjene koje su u toku i deavaju se u obimu ili
eljenoj funkcionalnosti u toku odvijanja projekta, obe su veoma dobro
poznate kao razlozi neuspjeha projekta.

Komunikacija je potrebna kako bi svi bili usklaeni. Interesna grupa koja

nije dio projekta ili programa organizacije moe dobiti informacije samo
putem komunikacije. Projekt ili program menadment bi trebao da obrati
panju da je svaka komunikacija prilagoena konkretnoj situaciji i
namjeravanom uticaju koji se eli postii. Tekua komunikacija u projektu
trebalo bi da reprezentuje dobru mjeavinu formalne i neformalne,
aktivirajue i deaktivirajue, redovne i povremene. Projekt menader bi
trebao biti svjestan promjena u viem menadmentu i/ili drugim interesnim
grupama koje mogu uticati na projekat.

Projekt marketing bi trebalo kroz posao da ustanovi identitet i vanost

projekta, programa i portfolia, da gradi timski duh i zadobije panju na
viem nivou.

177
Na projektu, odluke koje imaju pravne implikacije se donose iznova, i/ili
moraju biti donijete u okviru pravnog okvira. Projekt menader mora da
vodi rauna da radi u okviru zakona. Projekt menader bi trebao da
prepozna ili da sazna koje aktivnosti imaju pravne zahtjeve i koje principe iz
prava da primjeni na konkretni sluaj.

Mogui koraci procesa:

1. Postaviti linijsku organizaciju i organizaciju za projekte, programe
i/ili portfolio(e).
2. Postaviti strateke standarde i smjernice kao to su za pravo,
finansije i ekonomiju, ljudske resurse, prodaju i marketing, ICT
(informacione i komunikacione tehnologije).
3. Pokrenite procese za postavljanje odgovarajuih standarda i
smjernica u organizaciji i ocjenite projekte i programe u odnosu na
ove standarde i smjernice.
4. Implementirajte poslovnu strategiju promjena, menadment
izvjetavanje i zahtijeve poslovnog sluaja.
5. Obezbjedite povratne informacije o nauenim lekcijama i
odgovarajue ih primjenite u stalnoj organizaciji i/ili
portfoliju/programu/projektnoj organizaciji.

Odgovarajue teme:
Raunovodstvo
Menadment promjena
Komunikacija
HR u privremenim organizacijama
Projektno orijentisane organizacije
Strategija kroz projekte i programe

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Bio je lan odbora koji je nadgledao razvoj i implementaciju
poslovnih procesa koji su povezani sa zahtjevima posla i koji su
primjenjeni u njegovoj oblasti odgovornosti. Vodio je razvoj procesa
projekt menadmenta koji su povezani sa zahtjevima posla.
Upravljao je razmatranjem poslova u davanju prioriteta projektima.
Uspjeno je obavjetavao vii menadment o poslovnim pitanjima na
stratekom nivou.
B. Bio je ukljuen u razvoju i evoluciji usklaivanja procesa projekta i
posla kao kljunih resursa. Doprinio je ili je vodio razvoj projekt
menadment procesa u okviru posla. Uspjeno je upravljao uticajem
poslovnih sektora na projekat. Uspjeno je upravljao problemima na
taktikom nivou koji su se javili iz poslovnih zahtjeva.

178
 C. Iskusio je i uspjeno je primjenio veinu menadment procesa u
svom poslu. Uestvovao je u analizi zahtjeva i upravljanja u
projektima. Iskusio je poslovne probleme na operativnom nivou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tie poslovnih zahtjeva.

Glavne relacije sa:

1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04
Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rjeavanje
problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.16
Kontrola i izvjetaji, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacije, 2.11 Pregovaranje, 3.03
Orjentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.10 Finansije

179
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija

O
vaj element kompetencije obuhvata vezu izmeu projekta/programa
i organizacije koja se odnosi na sistem, proizvod i/ili tehnologiju.
Ovo je podijeljeno na primjenu, isporuku i implementaciju sistema,
proizvoda i/ili tehnologije za, od ili u organizaciji.

Projekti se mogu koristiti za kreiranje ili mijenjanje proizvoda ili usluga ili
sistema. Selekcija i promjene tehnologije su uobiajeno strateka pitanja
kojima se upravlja putem projekata. Razvoj novog ili promijenjenog
sistema, proizvoda ili tehnologije od zaea do proizvodnje i distribucije
trebalo bi biti organizovano kao projekat. Projektni tim ovakve vrste
projekta bi trebalo da razumije proces razvoja proizvoda kao i ulogu
menadera proizvoda.

Sistemi, kao to su ICT (informacione i komunikacione tehnologije),

infrastruktura, industrijski procesi, marketing i distribucioni sistemi,
sastoje se od razliitih tehnikih, prirodnih i/ili socio ekonomskih
elemenata (proizvodi, usluge) i podsistema. ivotni ciklus proizvoda ili
usluge je organizovan od strane menadmenta tog proizvoda ili usluge.

ivotni ciklus podsistema ili sistema je organizovan od strane

menadmenta tih sistema ili menadmenta tih postrojenja. Jedinice stalne
organizacije su odgovorne za upravljanje proizvodom, uslugom ili
postrojenjem i za odravanje najmodernijih sistema ili podsistema koji
potiu od projekta.

Kontekst tehnologije obezbjeuje mogunosti za kreiranje dokazanih i

inovativnih rjeenja za nove i promijenjene proizvode, usluge, podsisteme i
sisteme.

Projekti koji specifikuju sisteme, proizvode i/ili tehnologiju a koji su dio

korporativnih standarda
organizacije su obavezani da se usaglase sa standardima i smjernicama koje
organizacija definie radi pravilnog korienja. Ponekad projekti
isprobavaju nove sisteme, proizvode ili tehnologiju. Ako se pokae da je
korisno za organizaciju mogu odluiti da ih implementiraju. Inicijalni
projekat slui kao probni.

Projekti koji realizuju (obezbjeuju) sisteme, proizvode i/ili tehnologiju koji

su namijenjeni za prodaju od strane uprave su vani izvrioci poslovne
srategije. Oekivani prihodi i obim trita mogu nadjaati svaka
razmatranja o ogranienom budetu.

180
Projekti koji realizuju (obezbjeuju) sisteme, proizvode i/ili tehnologiju su
najee usmjeravani da ostvare zadatak u okviru budeta i vremena zato
to organizacija mora da povrati trokove kroz smanjeno troenje koje
ukjuuje poveanu produktivnost i/ili, smanjenje ljudstva.

Projekt menaderi bi trebalo da su svjesni ponekad konfrontirajuih

potreba koje se tiu performansi sistema, rezultata, vremena, trokova,
prihoda i rizika. Trebalo bi da razumiju aspekte svrhe, ekonomije,
profitabilnosti, sposobnosti za ivot, kompatibilnosti, buduih promjena,
produenja, obnove i zamjene analize izvodljivosti projekta. Ovo je
dokumentovano i organizovano kroz poslovni sluaj. Projekt menaderi i
timovi bi trebali biti svjesni da u primjeni, isporuci ili implementaciji
sistema, proizvoda, i/ili tehnologije postoje vane interesne grupe u stalnoj
organizaciji koiji bi trebalo da su povezani sa projektom. Ovo ukljuuje one
koji su u vezi sa:
sistemima, proizvodima, tehnologijom i menadmentom postrojenja;
prodajom i marketingom ako e (obezbjeuju ) sisteme, proizvode i
tehnologiju prodati organizacija;
korpoporativnim standardima kvaliteta, sistemima i arhitekturom
tehnologije.

Za vrijeme operacija sistema, posle implementacije, koristi od investicija

trebalo bi ostvariti i sisteme bi trebalo pregledati i odravati. Renoviranje,
redizajniranje i likvidacija sistema su projekti za sebe ako je aktivnost velika
i dovoljno kompleksna.

Prosjeno, eljeno i realistino trajanje ivotnog ciklusa sistema, podsistema

i komponenata je definisano od strane korisnika i projektnog tima.
Projektni menadmenti bi trebalo da poznaju zahtjeve za upravljanje
sistemom i koncepte za njegovo odravanje, renoviranje i zamjenu. Ovi
koncepti bi trebalo da su u okviru odgovornosti projekt menadera i
koriteni za optimizaciju projekta.

Mogui koraci procesa u primjeni sistema*:

1. Analizirajte strukturu, obim i kontekst sistema.
2. Izradite analizu izvodljivosti i poslovni sluaj.
3. Identifikujte potroae i funkcionalnost sistema.
4. Odredite ciljeve sistema, podsistema i njegovih komponenti.
5. Kreirajte proizvodnju sistema i lanac snabdjevanja za distribuciju.
6. Dodjelite odgovornosti i ovlastite dizajniranje i proizvodnju
podsistema i komponenata.
7. Optimizujte cjelokupan sistem zasnovan na predlozima o upotrebi,
odravanju i ekonomskim performansama.

181
 8. Testirajte sistem u probnoj primjeni, identifikujte probleme i
iskorijenite ih.
9. Ocjenite sistem nasuprot zahtjevima koji se nalaze u poslovnom
sluaju.
10. Izvrite ga i predajte organizaciji/ korisniku.
11. Upravljajte ivotnim ciklusom proizvoda.
12. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte.

Mogui koraci procesa u razvoju sistema*:

1. Definiite razvoj sistema kao novi projekat.
2. Identifikujte korisnike i poboljanu funkionalnost koja je traena u
razvijenom sistemu.
3. Dizajnirajte sistem da sarauje/bude kompatibilan sa srodnim
proizvodima.
4. Dizajnirajte proizvodnju i distribuciju sistema.
5. Izraunajte trokove sistema.
6. Optimizujte sistem prema zahtjevima.
7. Pustite poboljani sistem u organizaciju/poziciju, na trite i u
ivotni ciklus proizvoda.
8. Identifikujte prilike za budua strateka unapreenja sistema.
9. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte.
10. *Sistem(i) se (su) ovdje koristi kao zamjena za sisteme, proizvode i
tehnologiju

Odgovarajue teme:
Zadovoljstvo korisnika
Menadment postrojenja
Analiza izvodljivosti
Operacije i odravanje
Dizajn proizvoda
ivotni ciklus proizvoda
Menadment i plan proizvodnje
Zahtijevi, funkcije
Lanac snabdjevanja
Razvoj sistema
Teorija sistema
Menadment ivotnog ciklusa sistema
Stvaranje vrijednosti

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je vodio projekte povezane sa primjenom ili razvojem
sistema, proizvoda i/ili menadmenta tehnologije. Uspjeno je vodio
projekte zasnovane na adekvatnoj dodjeli prioriteta i ogranienja
koja se tiu performansi sistema, rezultata, vremena, trokova,
182
 prihoda i rizika, identifikovao je njihov uticaj na njegov projekat.
Vodio je postavljanje veza izmeu projekata pod njegovom
odgovornou i sisteme, proizvode i menadment tehnologije.
B. Uspjeno je upravljao projektima koji su povezani sa primjenom ili
razvojem sistema, proizvoda i menadmenta tehnologije. Definisao je
adekvatnu dodjelu prioriteta procesima i ogranienja koja se tiu
performansi sistema, rezultata, vremena, trokova, prihoda i rizika i
uspjeno je upravljao primjenom u njegovom projektu.
C. Bio je ukljuen u upravljanju projektima koji su povezani sa
primjenom ili razvojem sistema, proizvoda i/ili menadmenta
tehnologije. Bio je ukljuen u upravljanju projektima zasnovanim na
adekvatnoj dodjeli prioriteta i ogranienja koja se tiu performansi
sistema, rezultata, vremena, trokova, prihoda i rizika i identifikovao
je njihov uticaj na njegov projekat.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tie primjene i razvoja sistema,
proizvoda i/ili tehnologija.

Glavne relacije sa:

1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta,
1.10 Obim i rezultati, 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.07
Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruenje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo

183
3.08 Upravljanje kadrovima

O
vaj element obuhvata aspekte ljudskih resursa (HR) i menadment
povezan sa projektima i/ili programima i ukljuuje planiranje,
regrutovanje, selekciju, trening, zadravanje, procjenu performansi, i
motivaciju.

Razvoj osoblja je najvanija briga svake organizacije. Sa take gledita

organizacije i pojedinaca, projekti sa njihovim jedinstvenim skupom
zadataka pruaju mogunost pojedincima da steknu nove vjetine i
iskustvo. Zato, odreivanje ljudi na projektu je vana razvojna mogunost
za organizaciju i pojedinca. Sa druge strane, sa take gledita projekta,
odgovarajui ljudi moraju biti dodijeljeni projektu. Vano je utvrditi
sposobnosti koje su potrebne projektu, da se regrutuju ljudi koji najvie
odgovaraju zahtjevanim kompetencijama i dalje ih razviti da bi ispunili
potrebe odreenog projekta. Ako lanovi tima nisu efikasni u njihovim
ulogama, projekt menader e morati da porazgovara o problemu sa
linijskim menaderom pojedinca i /ili da trai podrku u treningu i
poduavanju pojedinca ili da ga zamjeni sa iskusnijim pojedincem.

Usljed ogranienja u raspoloivim resursima i podjeli odgovornosti izmeu

linijske i projektne organizacije, projekt menader esto mora da prihvati
kompromis u selekciji ljudi za projekat.

Razvoj kadrova je zajednika odgovornost projekt menadera, HR funkcije

preduzea i linijskog menadera organizacione jedinice koja je dio
projektnog tima.

Da bi procijenili kompetencije i performanse lanova projektnog tima,

povratne informacije se trae od drugih da bi obezbjedili sveobuhvatno
razmatranje od 360 stepeni. Razmatranje od 360 stepeni postavlja pitanja
koja se tiu projekt menadment kompetencija i performansi pojedinca.
Najmanje etiri razliite osobe moraju odgovoriti na pitanja: pojedinac,
linijski menader pojedinca, lan projektnog tima (obino projekt
menader) i korisnik. Pojedinac bira te osobe.

Podsticajni planovi za kadrove projekta povezani sa performansama su

obino organizovani u bliskoj saradnji sa HR i linijskim menaderima
pojedinaca.

184
Mogui koraci procesa:
1. Identifikujte potrebe projekta za resursima koji se tiu vjetina,
znanja, iskustva i ponaanja kao i datum poetka, vremenski period
koji je potreban i procenat vremena koji je potreban pojedincima.
2. Izaberite odgovarajue ljude i/ili radite sa pojedincima i timovima
koji su ranije izabrani.
3. Objasnite svakom lanu projektnog tima ta se oekuje od njega i
procjenite privatne okolnosti, motivaciju, interese i ciljeve pojedinca.
4. Upravljajte planiranim i stvarnim performansama svakog pojedinca
u timu. Svaka odstupanja od plana bi trebalo provjeriti, objasniti i
sprovesti korektivnu akciju. Kadrovska administracija treba da bude
kompletna i u toku.
5. Nadgledajte promjene kod kadrova i motivaciji lanova tima.
6. Odravajte redovan odnos sa odgovornom osobom u okviru HR-a i
linijskim menaderom lanova tima da razmotrite njihove rezultate,
line probleme i razvojne mogunosti.
7. U zatvaranju projekta, otpustite svakog lana tima i vratite ih u
jedinice njihove organizacije, sa odgovarajuim zaslugama za njihov
doprinos.
8. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte.

Odgovarajue teme:
Tehnike procjene
Koristi za osoblje projekta
Razvoj karijere
Planiranje resursa projekta
Modeli uloga tima
Trening, poduavanje, uenje na poslu

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Uspjeno je vodio razvoj kadrova za projekt menadere koji
izvjetavaju njemu.Uspjeno je vodio strategije razvoja kadrova
projekta u organizaciji. Osigurao je da su projekt menaderi odigrali
odgovarajue uloge u upravljanju kadrovima.
B. Uspjeno je upravljao aktivnostima razvoja kadrova u okviru
njegovog projekta. Uestvovao je u aktivnostima razvoja kadrova u
okviru stalne organizacije.
C. Uestvovao je u problemima razvoja kadrova u projektnim
situacijama.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tie upravljanja kadrovima.

185
Glavne relacije sa:
1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.12 Resursi, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.05
Relaksacija, 2.10 Konsultacija, 2.14 Potovanje vrijednosti, 3.04 PPP
implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo

186
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje

O
vaj element obuhvata aktivnosti koje pomau da se obezbjedi da se
organizacija ponaa odgovarajue u kontekstu zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruenja, i za vrijeme faze
planiranja projekta, njegovog izvrenja, i za vrijeme ivotnog ciklusa
proizvoda i njegovog oslobaanju i odstranjivanju. Rastua korporativna
odgovornost, svjesnost i mogunost parnienja su uinili da je neophodno
obezbjediti da organizacije imaju odreeni nivo znanja i iskustva o ovim
temama. U projektima sva vea pitanja o zdravlju, bezbjednosti, sigurnosti i
okruenju su obuhvaena regulativama, definisanim standardima i
operativnim procedurama koji minimiziraju rizik na nivo koji se smatra
prihvatljivim od organizacije, javnosti, pravnog sistema, izvrilaca i drugih.
Ovo minimizira vjerovatnou dogaanja nesree, u kojoj su ljudi
povrijeeni, oteena oprema ili zagaena okolina. Projekt menader mora
da obezbjedi da se ovi standardi, koji su esto specifini prema tipu
projekta, ispotuju u operacijama. Projekt menader mora da ih pregleda
redovno da bi obezbjedio neprekidnu saglasnost. Razmatranje zdravlja se
primjenjuje na lanove tima, na one koji e koristiti proizvod ili na one na
koje moe djelovati proizvod. PM bi trebao posebno biti zabrinut pitanjima
kao to su stres i prezamorenost meu lanovima tima i da obezbjedi da
imaju savladivu koliinu posla, da ne rade predugo i ili da se ne trai da
putuju previe. Proizvod koji se koristi ne smije predstavljati zdravstvene
rizike drugim korisnicima ili onima u njegovom susjedstvu, bez obzira da li
je dio maine, ICT (informaciona i komunikaciona tehnologija) sistem,
jestiv ili drugi predmet. U oslobaanju i odstranjivanju predmeta, korisniku
trebaju pravila da se obezbjedi da ne postoji opasnost za zdravlje.

Projekt menader e moda morati da bude agent najvieg nivoa

bezbjednosti na projektu. U ovom sluaju, on je odgovoran za predvianje
i detektovanje bilo kog rizika po bezbjednost projekta. Alati koje moe da
koristi ukljuuju analizu rizika, planiranje mjera reakcije i kontrolu situacije
sa posebnim osvrtom na direktive o nazakonitom ulazku i razvijanju
preventivnih mjera protiv bilo koje zlonamjerne radnje (npr. kraa,
zloupotreba, sabotaa). On takoe moe da obezbjedi vlasnitvo projekta od
gubitka, zlonamjerne aktivnosti ili javljanja nesree. Zavisno od strukture
organizacije, on moe biti povezan sa referentom za bezbjednost koga
izvjetava i trai pomo ukoliko je potrebno.

Razmatranja sigurnosti tiu se zatite ljudi od smrti ili tekih povreda u

razliitim fazama projekta, u korienju proizvoda i operacijama koje su u
toku u organizaciji. Studije formalne opasnosti i operativnosti (hazop) bi
trebalo da utvrde koja su sporna pitanja sigurnosti i gdje ih rjeavati.

187
Radi sigurnosti kao i zbog bezbjednosti uputno je napraviti razliku izmeu
spornih pitanja i rizika koji su povezani sa organizacijom, njenom
infrastrukturom, informacijama, intelektualnom svojinom i proizvodima i
onoga to se odnosi na ljude.

Zatita okruenja je sve vanija, sa problemima kao to su globalno

zagrijevanje, zagaenje, troenje prirodnih resursa, efikasno korienje
energije i odranje iste je u vijestima svakog dana. Ovi faktori se moraju
uzeti u obzir u svim fazama projekta, u korienju proizvoda i njegovom
oslobaanju i odstranjivanju.

U dizajniranju proizvoda i njegovih fabrikih procesa, tim mora da razmotri

koji e materijali biti
korieni, koliko energije je potrebno da se proizvede predmet, koliko CO2
ili drugih gasova zelene bate e biti emitovano, da li ima spornih pitanja
oko odlaganja otpadnih materija, i da li materijali mogu biti reciklirani, da li
su biorazgradivi, ili e izazvati zagaenje na kraju ivotnog vijeka proizvoda.

Pri korienju proizvoda, njegov uticaj na okruenje bi trebao biti

minimiziran vezano za efikasno korienje energije, emisija, i odlaganje
otpada.

Interni i nezavisni eksterni kontrolni procesi trebali bi da rade u okviru

organizacije obuhvatajui sva pitanja vezana za zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruenje.

Mogui koraci procesa:

1. Identifikujte primjenljive zakone i regulative.
2. Identifikujte zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje, njihove
rizike, zahtjeve i postojee odgovornosti.
3. Procjenite trenutnu situaciju.
4. Razvijte planove i procese zatite zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i
okruenja.
5. Nadgledajte i kontroliite efikasnost planova.
6. Izvjestite o problemima i rizicima.
7. Dokumentujte nauene lekcije i primjenite na budue projekte, faze
projekta ili drugdje u organizaciji.

Odgovarajue teme:
Revizije
Plan uticaja na okruenje
Zdravlje
Zakonodavstvo i politika kompanije
Sigurnosni i bezbjednosni plan
188
Sigurnosni i bezbjednosni pregled

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Vodio je razvoj standarda i pristupa organizacije pitanjima zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruenja. Dizajnirao je i uspjeno vodio
odgovarajuu menadment kulturu omoguivi pravilno odnoenje
prema pitanjima zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruenja.
B. Dizajnirao je u okviru projekta odgovarajuu menadment kulturu
omoguivi pravilno odnoenje prema pitanjima zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruenja.
C. Odgovarajue je primjenio regulative i smjernice zdravlja,
bezbjednosti, sigurnosti i okruenja u projektu.

Glavne relacije sa:

1. Zahtjevi i ciljevi, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati,
1.14 Nabavka i ugovor, 2.03 Samokontrola, 2.15 Etika, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.11 Pravo

3.10 Finansije

189
O
vaj element obuhvata finansijski kontekst u okviru koga organizacija
funkcionie.

Finansijski menadment je odgovoran za stvaranje neophodnih

fondova dostupnih projektu na odgovoran i brz nain. Projekt menader
mora da obezbjedi informaciju finansijskom menadmentu organizacije o
finansijskim zahtjevima projekta i da sarauje u pristupu fondovima,
provjeravanju uplata i kontrolisanju korienja takvih fondova. U nekim
projektima, projekt menader mora da organizuje fondove i investitore i
mora da shvati i procjeni koristi od primjene projekta koji se finansira iz
drave gdje se projekat izvrava ili iz izvora izvan drave. U veim
organizacijama, funkcija finansija bi bila ukljuena u sve aspekte
finansiranja takvih projekata i imala bi eksperte koji se bave pitanjima kao
to su internacionalno finansiranje i obezbjeenje od fluktuacija valute.

Svaki projekat e imati svoj posebni metod finansiranja. Mnogi veliki

infrastrukturni projekti kao to su izgradnja infrastrukture i graevinski
projekti, posebno u slabo razvijenim zemljama, sada funkcioniu na osnovu
Gradi, Posjeduj, Izvravaj, Prenosi (BOOT) ili Gradi, Izvravaj, Prenosi
(BOT) organizacije.

BOOT ili BOT model finansiranja ukljuuje jednu organizaciju ili

konzorcijum, koji je sposoban da void projekat i njegove rezultate. On
dizajnira, gradi, finansira, posjeduje i rukovodi rezultatom(ima) projekta na
prethodno utvren vremenski period i poslije daje vlasnitvo utvrenoj
strani.

Korisnicima koji sklope dugoroni ugovor sa BOOT/BOT operatorom se

naplauje izvrena usluga. Naplaena usluga ukljuuje povraaj kapitala i
operativne trokove i dogovoreni nivo profita.

Mnogi javni projekti (npr.infrastrukturni projekti, kao to su bolnice i

kole) mogu biti finansirani od strane javnosti i privatnih partnerstava, gdje
se trokovi, rizici i krajnje koristi od projekta dijele. Javna i privatna
partnerstva su metod obezbjeenja javnih usluga i infrastrukturnih
projekata angaovanjem javnih i privatnih sektora. Takvi projekti
naglaavaju i kvalitet i vrijede u novcu.

Raunovodstvo ukljuuje planiranje trokova i finansijsko raunovodstvo

operacije koja je dio organizacije. Trokovi i prihodi kao i aktiva i pasiva su
prikazane u redosljedu da bi pokazali jasnu sliku toka novca kao i
solventnost organizacije (ili relevantnog dijela organizacije). Projekt
menader bi trebao da razumije kako finansijski menadment sistem
organizacije funkcionie i da
190
bude u mogunosti da koristi njihove metode i da protumai cifre iz
raunovodstvenog sistema kada analizira i provjerava finansijske efekte
razliitih projektnih alternativa, bilo dijelova projekta ili cijelih projekata.
Ovo moe da bude od velike pomoi korisniku.

Finansijsko izvjetavanje o projektu ili programu bi uvijek trebalo da

ukazuje na finansijski presjek prezentovan u poslovnom sluaju.
Menadment i kontrola budeta projekta i efikasno povratno izvjetavanje
finansijskom menadmentu organizacije obezbjeuje da projekt menader
ostane u okviru finansijskih parametara projekta kao to je i u poslovnom
sluaju.

Mogui koraci procesa:

1. Identifikujte finansijsko okruenje projekta.
2. Primjenite organizacione smjernice da definiete:
- poslovni sluaj,
- finansijsku administraciju i
- finansijsko izvjetavanje.
3. Izvrite finansijsko izvjetavanje.
4. Isplanirajte finansijsku reviziju ako je primjenljivo.
5. Zatraite finansijski izvjetaj na zatvaranju projekta.
6. Primjenite nauene lekcije na budue projekte.

Odgovarajue teme:
Planiranje i kontrola budeta
Menadment poslovnog sluaja
Menadment promjena
Finansijska trita
Finansijski modeli
Upravljako raunovodstvo
Finansije

Kljune kompetentnosti na nivou:

A. Vodio je uspostavljanje veza izmeu konteksta projekta i finansijskog
i pravnog okruenja organizacije.
B. Organizovao je veze izmeu projekta i finansijskog i pravnog
okruenja organizacije.
C. Susretao se sa finansijskim i pravnim strukturama organizacije.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tie finansijskih i pravnih
struktura organizacije.

Glavne relacije sa:

191
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.11 Vrijeme
i faze projekta, 1.13 Trokovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvjetaji, 1.20
Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.15 Etika, 3.03 Orjentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija

3.11 Pravo

192
O
vaj element kompetencije opisuje uticaj prava i regulativa na
projekat i program. Iz perspektive konteksta, vano je ograniiti
pravno isticanje drugih (zato to postoji mogui rizik da neko
preduzme zakonske akcije protiv vas) i imati reputaciju voenja biznisa u
okviru zakona i u etikom maniru. Ogranienje zakonske izloenosti
opipljivo smanjuje potencijalne parnice; biti u pravu i dalje vas moe kotati
mnogo novca i gubitka vremena u vaoj odbrani ako vas neko tui i moda
neete povratiti novac potroen na advokate ak i ako dobijete sluaj.

Pojekat, program i portfolio menadment takoe naglaavaju izbjegavanje

delikta (pravni delikt titi line interese u bezbjednosti linosti, likvidnu
aktivu, finansijske resurse, ili reputaciju) i zahtjeve kao rezultat akcija kao
to je neispunjavanje ugovora.

U projektu, odluke koje imaju zakonske implikacije se ponavljaju i/ili koje

se moraju staviti u pravni okvir. Projekt menader mora da pazi da radi u
okviru zakona i da moe da prepozna ili da sazna koje aktivnosti imaju
pravne zahtjeve i koje principe iz zakona da primjeni u projektu. Znanje i
iskustvo u zakonima o ugovorima je neophodno za menadment nekih
projekata. Internacionalni projekti mogu biti subjekat zahtjeva vie pravnih
sistema.

Pravni savjetnici bi trebalo konsultovati za vana pravna pitanja. Projekat,

program i portfolio menader treba da prepozna kada je savjet specijaliste
potreban i da obezbjedi savjetnicima relevantne informacije o projektu.
Takoe treba da definie procedure sa pravnim savjetnikom, da
koordiniraju sve zahtjeve sa vremenom i da razumiju uticaj na rezultate,
trokove, rizik i prilike.

Pravna politika organizacije moe diktirati da sva projektna dokumentacija

proe pravnu reviziju ili svi eksterni ugovori imaju pravnu reviziju prije
potpisivanja.

Relevantni aspekti za razmatranje su:

Prepoznavanje aspekata prava primjenljivih na odreeni projekat ili
program u koji ste ukljueni kao to su, radno zakonodavstvo,
ugovorno pravo, odobrenja i dozvole za postrojenja i proizvode,
licence, eksproprijacija, odgovornost proizvoda, patenti, osiguranje,
povjerljivost podataka, krivino zakonodavstvo, zdravstvo,
zakonodavstvo bezbjednosti i okruenja, regulativni zahtjevi.
Prepoznavanje osnova prava izvedenih iz projekta ili programa, kao
to su menadment (pod)ugovora, regulative ljudskih resursa,
regulative za finansijsko raunovodstvo i za kvalifikovanost
potpisivanja ugovora i/ili finansijskih obaveza. Sve ugovorne
193
 regulative projekta (dunosti, prava i procesi) imaju svoju osnovu u
pravu. Uslovi su sadrani u specifinim organima i pravnim
sistemima, kao to je krivino pravo, posebno korporativno pravo i
ugovorno pravo, komercijalno pravo (UCC), prava o zaposlenju,
zdravlje i sigurnost, zatita podataka, graevinske regulative,
intelektualna svojina, autorska prava, patenti i honorari kao i zakoni
koji su povezani sa diskriminacijom na bazi pola, seksualne
orjentacije, invaliditeta, godina, rase ili religije.
Inkorporiranje svih pravnih pitanja primjenljivih u projektu ili
programu ili cijelom portfoliu u relevantne procese i dokumentaciju.

Mogui koraci procesa:

1. Postavite pravne standarde i smjernice koje odgovaraju organizaciji
ili portfoliu.
2. Inicirajte procese za implementiranje odgovarajuih standarda i
smjernica u organizaciji ili portfoliu i procjenite projekte i programe
u odnosu na ove standarde i smjernice.
3. Istraite i opiite za organizaciju ili portfolio relevantne pravne
aspekte koji se mogu primjeniti na projekat ili program.
4. Upravljajte na odgovarajui nain ugovorima projekta ili programa,
zahtjevima i promjenama.
5. Efikasno reagujte na izazove organizovanog rada.
6. Reagujte odgovarajue na zahtjeve ili uznemiravanja, diskriminaciju,
pitanja sigurnosti ili nerad.
7. Dokumentujte nauene lekcije.
8. Obezbjedite povratne informacije o nauenim lekcijama i prilagodite
standarde i smjernice ako je potrebno.

Odgovarajue teme:
Dogovori
Primjenljivo pravo
Arbitraa
Ugovori
Intelektualna svojina
Odgovornost
Licence
Standardi i regulative

Kljune kompetentnosti na nivou:

194
 A. Bio je lan odbora koji je nadgledao razvoj i implementaciju
poslovnih procesa koji su povezani sa pravnim zahtjevima i
primijenjeni su u njegovoj oblasti odgovornosti.Vodio je razvoj
procesa projekt menadmenta povezanih sa pravnim zahtjevima.
Koristio je pravne savjete u dodjeli prioriteta projektima ili
programima. Posjeduje znanje o pravnim aspektima vezanim za
informacione sisteme. Uspeno je obavjetavao vii menadment o
pravnim pitanjima na stratekom nivou.
B. Bio je uljuen u razvoj i evoluciju projektne i poslovne usklaenosti
sa pravnim procesima kao kljunim resursima. Doprinio je ili je
vodio razvoj procesa projekt menadmenta koji se tiu pravnih
aspekata. Uspjeno je upravljao uticajem pravnih odjeljenja ili
savjetnika na kompeksan projekat. Uspjeno je upravljao
problemima na taktikom nivou koji su nastali zbog pravnih
zahtjeva.
C. Susretao se i uspjeno je primjenio menadment procese koji se tiu
pravnih aspekata u projektima ograniene sloenosti. Susretao se sa
pravnim pitanjima na operativnom nivou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tie pravnih zahtjeva, pitanja i
metoda.

Glavne relacije sa:

1.04 Rizik i prilika, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.17 Informacije i dokumentacija,
1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje

195
 Poglavlje 5

Literatura

5.1 Osnovni internacionalni standardi

S
ljedei standardi su osnove IPMA univerzalnog sistema sa etiri
certifikaciona nivoa:
E.IPMA osnove za ocjenjivanje kompetentnosti, verzija 3.0, 2006
(ovaj primjerak)
F. ISO/IEC standard 17024:2003, Opti zahtjevi za organe koji izvravaju
certifikaciju osoba
G.ISO standard 9001:2000, Sistem upravljanja kvaliteta
Svaki organ certifikacije primjenjuje ICB verziju 3.0, ili Nacionalne osnove
za ocenjivanje kompetentnosti, zasnovan na ICB verziji 3.0. Treba dodati,
da nacionalni projekt menadment standardi mogu biti prihvaeni od
strane organa certifikacije.

5.2 Status Nacionalnih osnova za ocjenjivanje

kompetentnosti iz Decembra 2005 sa prijavljenim
dodacima

etiri NCB-a koji su bili baza prvog ICB-a su prikazani prvi. A zatim

NCB koji su razvijeni poslije prvog ICB-a koji je izdat su navedeni po

alfabetskom redosljedu zemalja i asocijacija lanica.

United Kingdom
Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th
Edition (2006), U.K. First published in 1992.

Switzerland
Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im
Projektmanagement (VZPM), Zrich, Version 3.00, 31-07-2003.
First published in 1996.
Instrument dapprciation, Verein zur Zertifizierung im
Projektmanagement (VZPM), Zrich, Version 3.00, 31-07-2003,
Edition July 2003.

196
France
Rfrentiel de Comptences en Management de Projet, National
Competence Baseline, AFITEP, version 5, fvrier 2004, Paris. First
published in 1996.

Germany
PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-
Kompetenz, GPM / PM-ZERT, Germany, version 05-05-2002. First
published in 1998.

Austria
pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und
Programmanagement sowie zum Management Projektorientierter
Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005, Vienna. First
published in 1999.

Azerbaijan
Project Management: National Competence Baseline / National
Certification System / Basis of Professional Knowledge, Baku-2002
(in the Azeri language).
Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National
Competence Baseline/Baku-2004 (in the Russian language).
International Certification Body by Project Management / IPMA B,
C and D, Baku-2004 (in the Azeri language).

Brasil
Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de
Projectos (RBC). Verso January 2005

China
Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-
National Competence Baseline, CPMBOK & C-NCB, first edition
2001.

Croatia
National Competence Baseline, version 0, 2001.

Czech Republic
Projektov rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management
(Czech Republic Body of Knowledge), SD 02-01- 2000.

Denmark

197
 Kompetencer I projektledelse (Competencies in Project
Management). First published June 2002.
A new version in Danish and English was published in 2005.

Egypt
Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT
(MPC), Cairo, 02-02-2002 (English & Arabic).

Finland
Projektin Johdon Ptevyys - originally published, version 1, in May
1997 (in Finnish and English).
Projektin Johdon Ptevyys - National Competence Baseline Finland,
Version 2, May 2004 (in Finnish and English).

Hungary
IPMA szerinti vizsgakvetelmnyek s vizgarend, version 1.0,
published in May 2002. Iceland
Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition,
November 2004. First edition published in December 2001.

India
National Competence Baseline, June 2005.

Ireland
NCBI National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first
published in 2001.

Italy
Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3,
Marzo 2004, Manuale per la Certificazione dei Project Manager
Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.

Kuwait
Kuwait competence Baseline KCB.

Latvia
National Competence Baseline, Version 1, 2004.

Netherlands
Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005.

Norway

198
 Kompetencer I projecktledelse - Danish (Competencies in Project
Management), first published in 2002.
Competencis in Project Management (National Competence Baseline
for Scandinavia), published in February 2005.

Poland
Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2.

Portugal
Especificao de Competncias para Gestores de Projecto, Version
3.0, APOGEP, Agosto de 2002.

Romania
SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002.

Russia
Project Management: A Framework of Professional Knowledge,
National Competence Baseline, Moscow: SOVNET, 2001.

Serbia-Montenegro
Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National
Competence Baseline, Version 1.05, Belgrade, 2005.

Slovak Republic
SPS - Sbor poadovanch schopnost pre odbornkov na projektov
riadenie, version 2, Trnava-Bratislava, 2002

Slovenia
SZPM Struktura znany projektnega managementa, first published
in 1998.

South Africa
Services SETA/PM Chamber is developing national qualification
frameworks and standards.

Spain
Bases para la competencia en direccin de Proyectos, version 2.0,
OCDP, Zaragoza, 2002, first published October 2000.

Sweden
Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004

199
Ukraine
Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev,
2003, first published in 2000.

United States of America

asapm National Competence Baseline, Version 1.0, published in
October 2005.

Ovo e biti redovno aurirano na IPMA web stranici (www.ipma.ch).

Sljedei standardi i reference za projekt menadment su:

IPMA project management excellence model (for the IPMA Award).
ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project
management.
Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project
Management Institute, USA 2000.
A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for
Project Management, 2004.
The Competence standard P2M, Japan 2002

200
 Poglavlje 6

Poreenje izmeu IPMA osnova za ocjenjivanje

kompetentnosti verzije 2.0b i 3.0

U
IPMA osnovama za ocjenjivanje kompetentnosti verzija 2
kompetencije su predstavljene u obliku suncokreta. Motiv
suncokreta je korien da predstavi odvojene elemente
kompetentnosti project menadmenta koji su predstavljeni laticama.
Razmatranja sa asocijacijama lanicama na klasifikaciji i relativnoj
znaajnosti razliitih elemenata kompetentnosti nisu postigla
zadovoljavajue zakljuke. Zbog toga svi elementi kompetentnosti su
prikazani kao pojedinane latice, jednakog poloaja, ali povezane
centralnim krunim dijelom suncokreta, koji povezuje latice, a time i
elemente kompetentnosti. Stabljika suncokreta simbolizuje nain na koji su
svi elementi kompetentnosti jedinstveno integrisani, u sluaju suncokreta
povezuje cvijet sa ostatkom biljke, u sluaju projekta da proizvede rezultat.
Vani elementi u kontekstu u kojem suncokret egzistira su sunce, zemlja i
voda, koji obezbjeuju resurse za klijanje sjemena i biljci da raste, cvjeta i
razmnoava se. Slino, elementi kompetentnosti su vezani za projekat, koji
postoji u svom kontekstu i zahtijeva resurse da proizvodi svoje rezultate.

opta impresija
- lini stav
-
znanje i iskustvo

201
Suncokret se sastoji od:
-42 elementa kompetencije o znanju i iskustvu
-8 aspekata linog stava
-10 aspekata opte impresije

Fig.6.1 Suncokret ICB verzija 2

U ICB verziji 3 motiv suncokreta je zamjenjen sa okom kompetencije. Oko

je relevantnije od suncokreta za ljudsko bie, koje je najvaniji faktor u
obezbjeenju kompetencija u projekt menadmentu. Oko reprezentuje
vienje koje projekt menader ima u odnosu na projekat i njegov kontekst.
Projekt menader koristi svoje oi da prikupi informacije, primjenjuje svoje
kompetencije u projekt menadmentu da analizira informacije, razmatra
koje opcije su mu otvorene i onda preduzima odgovarajue akcije. U
procesu procjene procjenjiva i kandidat takoe gledaju jedan drugoga u
oi.

Fig.6.2 Oko kompetencije ICB verzija 3

202
6.1 Uporeivanje referenci izmeu elemenata kompetentnosti u
Verziji 2.0b i elemenata u Verziji 3.0

P
ostoji opte unapreenje svih elemenata u ICB verziji 3. Za svaki
element u ICB verziji 3 postoje Odgovarajue teme i Mogui koraci
procesa koji nisu ukljueni u ICB verziji 2. Lista prezentovana u ovom
poglavlju pokazuje gdje elementi kompetencije verzije 2.0b (znanje, lini
stav i opti aspekti) su ukljueni u ICB verzji 3.
1. Projekti i Projekt menadment: obuhvaeno je 3.01 Orjentacija
na projekat.
2. Implementacija Projekt menadmenta:obuhvaeno je 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia.
3. Upravljanje putem projekata: ukljueno je u 3.05 Stalna
organizacija.
4. Sistemski pristup i Integracija: sistem je proiren u elementima
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija. Sistem je tema u elementima
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia. Koncept
sistemskog pristupa je iskljuen u ICB verziji 3. Integracija je
evoluirala u element 1.01 Uspjeh upravljanja projektom u ICB verziji
3.
5. Kontekst projekta: Zainteresovana strana, dio ovog elementa u
ICB verziji 2 je evoluirao u kompletan element u ICB verziji 3 (1.02
Zainteresovane strane). Kontekst projekta je predmet obuhvaen u
ICB verziji 3, Kontekstualnim kompetentnostima. Posebno je
obraena panja na 3.05 stalna organizacija, 3.06 Posao i 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje.
6. Faze projekta i ivotni ciklus: ukljueno je u element 1.11
Vrijeme i faze projekta. Nijedna referenca nije uspostavljena sa
ivotnim ciklusom projekta niti sa ivotnim ciklusom sistema.
7. Razvoj projekta i ocjena: nije vie element i ukljuena je u 1.03
Zahtjevi i ciljevi projekta.
8. Ciljevi i strategije projekta: evoluiralo je u 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta. Strategije su ukljuene u nekoliko elemenata u ICB verziji 3
(vidi indeks).
9. Kriterijumi uspjeha i neuspjeha projekta: je kompletno
ukljueno u 1.01 Uspjeh upravljanja projektom.
10. Startovanje projekta: je ukljueno u 1.19 Startovanje, ponovo
odvojeno od Zatvaranja.
11. Zatvaranje projekta: je ukljueno u 1.20 Zatvaranje, ponovo
odvojeno od 1.19 Startovanje.
12. Projektne strukture: je u 1.09 Strukture projekta.
13. Sadraj, obim: je promjenjeno. Ukljueno je u 1.10 Obim i
rezultati. Nema referenci ka promjeni od poetnog stanja do finalnog
stanja, niti ka identifikaciji i izboru razliitih rjeenja.
203
14. Vremenski raspored: evoluirao je u 1.11 Vrijeme i faze projekta.
15. Resursi: evoluiralo je u 1.12 Resursi.
16. Trokovi projekta i finansije: evoluiralo je u 1.13 Trokovi i
finansije.
17. Konfiguracije i promjene: Konfiguracija je dio 1.10 Obim i
rezultati. Promjene su evoluirale u 1.15 Promjene.
18. Rizici projekta: evoluiralo je u 1.04 Rizik i prilika.
19. Mjerenje performansi: ukljueno je u 1.16 Kontrola i izvjetaji.
20. Kontrola projekta: ukljueno je u 1.16 Kontrola i izvjetaji.
21. Informacija, dokumentacija, izvjetavanje: podjeljeno je na
dio u 1.16 Kontrola i izvjetaji i 1.17 Informacije i dokumentacija.
22. Projektna organizacija: evoluiralo je u 1.06 Projektna
organizacija.
23. Timski rad: je evoluiralo u 1.07 Timski rad.
24. Liderstvo: je ukljueno kao 2.01 Liderstvo. Liderstvo projekt
menadera u odnosu sa interesnim grupama je naglaeno. Razlika
izmeu liderstva i upravljanja je ukljuena.
25. Komunikacija i deo od 32. Pregovaranje, sastanci koji se
bave sastancima: su spojeni u 1.18 Komunikacija.
26. Konflikti i krize: evoluiralo je u 2.12 Konflikti i krize. Ovaj element
u ICB verziji 3 je znaajno proiren, ukljuujui i obrazce ponaanja.
27. Nabavka, Ugovori: je evoluiralo u 1.14 Nabavka i ugovor.
28. Kvalitet projekta: je evoluiralo u 1.05 Kvalitet.
29. Informatika u projektima: se ne smatra vie elementom za sebe.
Korienje informatike je alat neophodan za vJebanje mnogih
elemenata kompetentnosti.
30. Standardi i regulative: je ukljueno u okviru 1.05 Kvalitet.
31. Rjeavanje problema: je evoluiralo u 1.08 Rjeavanje problema.
32. Pregovori, sastanci: dio pregovaranja je evoluirao u 2.11
Pregovaranje a dio o sastancima je ukljuen u 1.18 Komunikacija.
33. Stalna organizacija: je evoluiralo u 3.05 Stalna organizacija.
34. Poslovni procesi: je evoluiralo u 3.06 Posao, naglaavanje
kompetencija kao bi upravljali poslovnim procesima koji se tiu
organizacije.
35. Razvoj kadrova: znaajno je evoluiralo u 3.08 Upravljanje
kadrovima, naglaavanje uloge projekt menadera.
36. Organizaciono uenje: nije postavljeno kao poseban element u
ICB verziji 3. Obuhvaeno je u 3.05 Stalna organizacija.
37. Menadment promjena: je evoluirao u 1.15 Promjene.
38. Marketing, menadment proizvoda: su ukljueni u 3.06 Posao i
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija.
39. Sistem menadment: je dio 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija.
40. Sigurnost, zdravlje, okolina: evoluiralo je u 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje.
204
41. Pravni aspekti: su sada ukljueni u 3.11 Pravo.
42. Finansije i raunovodstvo: je sada dio 3.10 Finansije.
43. Sposobnost za komuniciranje: razdvojeno je na nekoliko
elemenata u ICB verziji 3 (npr.:2.04 Samopouzdanje; 2.13
Pouzdanost; 2.14 Potovanje vrijednosti).
44. Inicijativa, angaovanje, entuzijazam, sposobnost
motivisanja: ovaj element je razdvojen na druge elemente u ICB
verziji 3. Inicijativa je u 2.02 Angaovanost i motivacija i 2.14
Potovanje vrijednosti. Angaovanje je sada u 2.02 Angaovanost i
motivacija. Entuzijazam je u 2.02 Angaovanost i motivacija i 2.14
Potovanje vrijednosti. Sposobnost motivisanja je ukljuena u ICB
verziji 3 u sljedeim elementima: 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.04 Samopouzdanje, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.14
Potovanje vrijednosti.
45. Sposobnost stupanja u kontakt,otvorenost: evoluiralo je u
2.06 Otvorenost.
46. Oseajnost, samokontrola, potovanje vrijednosti: evoluiralo
je i u 2.03 Samokontrola i u 2.14 Potovanje vrijednosti.
47. Rjeavanje konflikta, kultura argumenata, potenje: je
obraeno odvojeno u 2.03 Samokontrola, 2.10 Konsultacija, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza.
48. Sposobnost nalaenja rjeenja, sveobuhvatno razmiljanje:
je sada u 2.07 Kreativnost, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost.
49. Lojalnost, solidarnost, spremnost da pomogne: je ukljueno
u 2.15 Etika.
50. Liderske sposobnosti zajedno sa 24. Liderstvo: su spojeni u
2.01 Liderstvo. Efikasni obrazci ponaanja su cjelokupno obuhvaeni
u ICB verziji 3.
51. Logika: ukljuena je u 2.10 Konsultacija.
52. Sistematino i strukturno razmiljanje: ukljueno je u 2.10
Konsultacija.
53. Odsustvo greke: ukljueno je u 2.13 Pouzdanost.
54. Jasnoa: ukljueno je u 1.18 Komunikacija.
55. Zdrav razum: ukljueno je u 1.07 Timski rad, 2.07 Kreativnost.
56. Transparentnost: ukljueno je u 2.06 Otvorenost, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.15 Etika.
57. Pregled: ukljueno je u 1.02 Interesne grupe i 3.06 Posao.
58. Odmjerene odluke: ukljueno je u 2.12 Konflikt i kriza.
59. Vidokrug i iskustvo: nije eksplicitno pomenuto u bilo kom
elementu ICB verzije 3. Ipak je, dio kriterijuma iskustva koji se nalazi
u svim elementima ICB verzije 3.
60. Vjetost: nije eksplicitno pomenuta u bilo kom elementu ICB
verzije 3. Ovaj opti aspekt je dobro pokriven u ICB verziji 3.

205
 Prilozi

P
rilozi obezbjeuju dodatne informacije, kako slijedi:
Indeks termina korien u opisu kompetentnosti povezan sa
elementima kompetencije gdje se pojavljuju (Prilog 1).
Pregled odnosa izmeu svih kombinacija elemenata kompetentnosti
(Prilog 2).
Obrazac za samo ocjenjivanje, koji kandidat moe da koristi da
procijeni svoj nivo znanja i iskustva na skali od 0 do 10 prema bilo
kom elementu kompetentnosti (Prilog 3).
Taksonomija, koja postavlja rezultate za znanje i iskustvo oekivano
na etiri IPMA nivoa (A do D) za svaki element kompetencije u
tehnikom, bihejvioristikom i kontekstualnom opsegu (Tabele
priloga 4.1 do 4.3). Tabela priloga 4.4 pokazuje prosjene rezultate
oekivane od kandidata na svakom od IPMA nivoa.

206
 Prilog 1

Indeks termina korienih u opisu elemenata

kompetentnosti

Procedura prihvatanja 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje

Raunovodstvo 3.10 Finansije
Aktivnosti 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi,
1.14 Nabavka i ugovor, 2.05 Relaksacija, 2.09
Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.09
Zdravlje, bezbjednost,sigurnost i okruenje
Stvarni datum 1.11 Vrijeme i faze projekta
Dogovori 3.11 Pravo
Pojavljivanje 2.04 Samopouzdanje
Primjenljiv zakon 3.11 Pravo
Ocjena 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Arbitraa 3.11 Pravo
Procjena 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski
rad, 1.08 Rjeavanje problema, 1.13 Trokovi i
finansije, 3.08 Upravljanje kadrovima
Graevinska projektna 1.20 Zatvaranje
dokumentacija
Samopouzdanje 2.04 Samopouzdanje
Aktiva 3.10 Finansije
Autoritet 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.04
Samopouzdanje, 3.05 Stalna organizacija
Izbalansirana karta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
rezultata
Reper 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia
Analiza korisnosti 1.08 Rjeavanje problema
Jezik tijela 1.18 Komunikacija, 2.11 Pregovaranje
BOOT/BOT( gradi, 1.13 Trokovi i finansije, 3.10 Finansije
posjeduj, izvri, transfer/
gradi, izvri, transfer)
207
Neispunjenje ugovora 3.11 Pravo
Budet 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.13 Trokovi I
finansije, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.13
Pouzdanost, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija
Amortizer 1.13 Trokovi i finansije
Poslovni sluaj 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 3.01 Orijentacija
na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.10 Finansije
Ciljevi posla 3.02 Orijentacija na program
Redizajn poslovnog 3.01 Orijentacija na projekat
procesa
Poslovni procesi 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia
Razvoj karijere 3.08 Upravljanje kadrovima
Gotovina 1.13 Trokovi i finansije
Tok novca 3.10 Finansije
Autoritet kontrole 1.15 Promjene
promjena
Menadment promjena 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.10 Obim i
rezultati,
1.15 Promjene, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost
Menader promjena 3.02 Orijentacija na program
Zahtjev za promjene 1.15 Promjene
Promjene 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.11
Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13
Trokovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19
Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi
i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Harizma 2.01 Liderstvo
Praenje rauna 1.13 Trokovi i finansije
Zahtjevi 1.13 Trokovi i finansije, 2.11 Pregovaranje, 3.11
Pravo
Menadment zahtjeva 1.15 Promjene
Zatvaranje 1.04 Rizik i prilika, 1.12 Resursi, 1.20 Zatvaranje

208
Zdrav razum 1.07 Timski rad, 2.07 Kreativnost
Povjerenje 2.01 Liderstvo, 2.06 Otvorenost, 2.09
Efikasnost, 2.13
Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15
Etika
Povjerljivost 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 2.13 Pouzdanost, 3.11 Pravo
Konzistencija 2.13 Pouzdanost
Planiranje trokova 3.10 Finansije
Voenje 2.01 Liderstvo, 2.09 Efikasnost, 3.04
Implementacija projekta, programa & portfolia
Pravila profesionalnog 2.15 Etika
ponaanja
Kodirani sistemi 1.09 Strukture projekta
Komunikacija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06
Projektna organizacija, 1.16 Kontrola i izvjetaji,
1.18 Komunikacija, 2.06 Otvorenost, 2.01
Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11
Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost
Metodi komunikacije 2.01 Liderstvo
Kompleksnost 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.11 Vrijeme
i faze
projekta, 3.01 Orijentacija na projekat
Paralelni inenjering 1.11 Vrijeme i faze projekta
Konfiguracija 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promene, 1.17
Informacije i
dokumentacija, 2.08 Orijentacija na rezultate
Menadment 1.10 Obim i rezultati
konfiguracije
Konflikt 1.07 Timski rad, 1.08 Rjeavanje problema, 2.03
Samokontrola, 2.01 Liderstvo, 2.10 Konsultacija,
2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15
Etika
Konfrontacija 2.10 Konsultacija
Konsultacija 2.10 Konsultacija
Kontekst 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19
Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Potovanje
vrijednosti, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,

209
 sigurnost i okruenje
Nepredviena situacija 1.04 Rizik i prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.16 Kontrola i izvjetaji, 2.09 Efikasnost
Plan za nepredvienu 1.04 Rizik i prilika
akciju
Politika za nepredvienu 1.16 Kontrola i izvjetaji
akciju
Rezerve za nepredviene 1.04 Rizik i prilika
akcije
Planovi reakcije na 1.04 Rizik i prilika
nepredviene situacije
Ugovor 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06
Projektna organizacija, 1.14 Nabavka i ugovor,
1.20 Zatvaranje, 2.12 Konflikt i kriza
Ugovorna administracija 1.14 Nabavka i ugovor
Kompletiranje ugovora 1.14 Nabavka i ugovor
Menadmet ugovora 1.14 Nabavka i ugovor
Plan ugovora 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Ciklus kontrole 2.13 Pouzdanost
Korporativni standardi i 3.06 Posao
smjernice
Korporativna strategija 3.03 Orijentacija na portfolio
Korporativni sistemi, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
arhitektura proizvoda i
tehnologije
Korektivne akcije 1.05 Kvalitet, 1.13 Trokovi i finansije, 1.16
Kontrola i
izvjetaji, 3.08 Upravljanje kadrovima
Trokovne 1.13 Trokovi i finansije
nepredvienosti
Trokovi menadmenta 1.05 Kvalitet
kvaliteta
Kreativnost 1.08 Rjeavanje problema, 2.07 Kreativnost
Kriza 1.08 Rjeavanje problema, 2.01 Liderstvo, 2.12
Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Kritini put 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima
Kritini projekti 3.03 Orijentacija na portfolio
Kritika 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanje i motivacija,
2.03 Samokontrola, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza
Kultura 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija
210
 na projekat, 3.02 Orijentacija na program
Kulturne razlike 2.06 Otvorenost, 2.15 Etika
Potrebe korisnika 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Zahjtevi korisnika 1.05 Kvalitet
Rezultati korisnika 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Zadovoljstvo korisnika 1.05 Kvalitet, 1.20 Zatvaranje, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija
Debata 2.03 Samokontrola,2.04 Samopouzdanje, 2.10
Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14
Potovanje vrijednosti
Donoenje odluka 1.07 Timski rad, 2.01 Liderstvo, 2.12 Konflikt i
kriza, 3.05 Stalna organizacija
Drvo odluivanja 1.04 Rizik i prilika
Modeli za otklanjanje 1.05 Kvalitet
nedostataka
Nedostaci 1.05 Kvalitet
Deeskalacija 2.05 Relaksacija
Delegiranje 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanje i motivacija,
2.08 Orijentacija ka rezultatima
Rezultati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.11
Vrijeme i faze projekta, 1.13 Trokovi i finansije,
1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.20
Zatvaranje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na
projekat
Diplomatija 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija
Disciplina 2.01 Liderstvo, 2.10 Konsultacija, 2.13
Pouzdanost
Odvojen 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.04
Samopouzdanje
Dokument 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i
prilika, 1.05
Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i
ugovor, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 2.02 Angaovanje i motivacija,
2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruenje, 3.11 Pravo
Dokumentacija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.10 Obim i
rezultati, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20
Zatvaranje, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo

211
Sistem dokumentacije 1.17 Informacije i dokumentacija
Analiza steene 1.16 Kontrola i izvetaji
vrijednosti
Steena vrijednost 1.16 Kontrola i izvetaji
Efikasnost 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost
Angaovanje 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02
Angaovanje i motivacija
Entuzijazam 2.02 Angaovanje i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.09 Efikasnost, 2.14
Potovanje vrijednosti
Emocionalna 2.07 Kreativnost
inteligencija
Izdrljivost 2.09 Efikasnost
Preduzetnitvo 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Okruenje 1.10 Obim i rezultati, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruenje
Plan uticaja na 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
okruenje
Procjena 1.04 Rizik i prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.12 Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 2.03
Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.09
Efikasnost, 2.14 Potovanje vrijednosti
Etika 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.15 Etika
Menadment oekivanja 1.02 Zainteresovane strane
Oekivanja 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09
Efikasnost, 3.06 Posao
Oekivana vrijednost 1.04 Rizik i prilika
valute
Trokovi 3.10 Finansije
Neuspjeh 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 3.06 Posao
Plan povlaenja 1.04 Rizik i prilika
Fascinacija 2.01 Liderstvo
Brzo praenje 1.11 Vrijeme i faze projekta
Studija izvodljivosti 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Povratne informacije 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13

212
 Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti
Finansije 1.13 Trokovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.19
Startovanje, 3.06 Posao
Finansijsko 3.10 Finansije
raunovodstvo
Finansijska 3.10 Finansije
administracija
Finansijska revizija 3.10 Finansije
Osnove finansija 3.10 Finansije
Finansijska dozvola 3.10 Finansije
Finansijski menadment 3.10 Finansije
Finansijski menadment 3.10 Finansije
sistem organizacije
Finansijska trita 3.10 Finansije
Finansijsko izvetavanje 3.10 Finansije
Finansiranje 1.13 Trokovi i finansije
Fleksibilnost 2.06 Otvorenost, 3.05 Stalna organizacija, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija
Uloeni novac 1.13 Trokovi i finansije
Predvianje 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Trokovi i
finansije, 1.16 Kontrola i izvjetaji
Frustracija 2.03 Samokontrola
Funkcionalnost 3.06 Posao
Osnove primjenjenog 3.11 Pravo
prava u
kontekstu
Fondovi 1.12 Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 3.10
Finansije
Ciljevi 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.02 Orijentacija na
program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08
Upravljanje kadrovima
Grupna dinamika 1.07 Timski rad
Hijerarhijske i 1.09 Strukture projekta
nehijerarhijske
strukture
Sveobuhvatno 2.07 Kreativnost
razmiljanje
Humor 2.05 Relaksacija
Mata 2.07 Kreativnost
Profil pojedinca 1.07 Timski rad
213
Ciljevi pojedinca 2.03 Samokontrola
Inflacija 1.13 Trokovi i finansije
Uticaj 1.02 Zainteresovane strane, 1.20 Zatvaranje,
2.04 Samopouzdanje, 2.13 Pouzdanost, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija,
3.06 Posao
Informacione baze 1.17 Informacije i dokumentacija
podataka
Menadment 1.17 Informacije i dokumentacija
informacija
Integrisani projekt 3.03 Orijentacija na portfolio
menadment
Informacioni sistem 1.09 Strukture projekta, 1.17 Informacije i
dokumentacija
Inspiracija 2.01 Liderstvo
Integracija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Integritet 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Intelektualna svojina 3.11 Pravo
Zainteresovane strane 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad,
1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.16
Kontrola i izvjetaji, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost,
2.12 Konflikt i krize, 2.13 Pouzdanost, 2.14
Potovanje, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija
projekta, programa i portfolia, 3.06 Posao, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadment plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
zainteresovanih strana Zainteresovane strane
Potrebe zainteresovanih 1.02 Zainteresovane strane
strana
Oekivanja 1.02 Zainteresovane strane
zainteresovanih strana
Interfejs 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10
Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.17
Informacije i dokumentacija, 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi
i tehnologija
Interni dogovori 1.14 Nabavka i ugovor
Interno ubjeenje 2.04 Samopouzdanje
Internacionalni projekti 3.11 Pravo

214
Intuicija 2.07 Kreativnost
Problem 1.02 Zainteresovane strane, 1.08 Rjeavanje
problema, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola,
2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.06 Posao,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje, 3.11
Pravo
Predrasuda 2.12 Konflikt i kriza
KPI (kljuni indikatori 3.03 Orijentacija na portfolio
performansi)
Izazovi rada 3.11 Pravo
Parnice 3.11 Pravo
Liderstvo 1.07 Timski rad, 2.01 Liderstvo, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje,
3.01 Orijentacija na projekat
Model liderstva 2.01 Liderstvo
Uloge lidera 2.01 Liderstvo
Pravo 1.14 Nabavka i ugovor, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje, 3.11 Pravo
Pravni savetnici 3.11 Pravo
Pravna pravila 3.11 Pravo
Nauene lekcije 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 1.08 Rjeavanje problema, 1.20
Zatvaranje, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija
ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje
Odgovornost 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
ivotni ciklus 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.09 Efikasnost,
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Modeli ivotnog ciklusa 1.11 Vrijeme i faze projekta
Linijska organizacija 3.02 Orijentacija na program
Sluanje 1.18 Komunikacija
Logian sljed aktivnosti 1.11 Vrijeme i faze projekta
Odravanje kontakata 2.14 Potovanje vrijednosti
Napravi/kupi analiza 1.14 Nabavka i ugovor
Stilovi menadmenta 2.01 Liderstvo
Upravljanje putem 3.02 Orijentacija na program
programa

215
Upravljanje putem 3.01 Orijentacija na projekat
projekata
Zrelost 1.02 Zainteresovane strane, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
Modeli zrelosti 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia
Posredovanje 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15
Etika
Posrednik 2.12 Konflikt i kriza
Mentalni modeli 2.03 Samokontrola
Metodi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12
Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 2.03
Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.09 Zdravlje, bezbednost, sigurnost i okruenje
Metrika 1.05 Kvalitet, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija
ka rezultima
Kljuni dogaaji 1.11 Vrijeme i faze projekta
Monetarna vrijednost 1.04 Rizik i prilika
Monte Karlo analiza 1.04 Rizik i prilika
Nadgledanje 1.16 Kontrola i izvjetaji
Moralni standardi 2.15 Etika
Motivacija 1.07 Timski rad, 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.04
Samopouzdanje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14
Potovanje
vrijednosti, 3.08 Upravljanje kadrovima
Modeli motivacije 2.02 Angaovanost i motivacija
Multi dimenzionalne 1.09 Strukture projekta
strukture
Potreba 1.08 Rjeavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze
projekta,
1.14 Nabavka i ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
3.02 Orijentacija na program, 3.06 Posao, 3.11
Pravo
Pregovaranje 1.08 Rjeavanje problema, 2.11 Pregovaranje
Mrea 1.02 Zainteresovane grupe
Umreavanje 2.13 Pouzdanost
Ciljevi 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.07 Timski rad, 1.08 Rjeavanje

216
 problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i
faze projekta, 1.13 Trokovi i finansije, 1.16
Kontrola i izvjetaji, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i
motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.07
Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.02
Orijentacija na program, 3.05 Stalna
organizacija, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija
Otvoreni sistem 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Otvorenost 1.07 Timski rad, 2.06 Otvorenost, 2.13
Pouzdanost, 3.06 Posao
Operativne aktivnosti 3.01 Orijentacija na projekat
Prilike 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.15 Promjene, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija na
rezultate, 2.13 Pouzdanost, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima
Procjena prilika 1.04 Rizik i prilika
Dijagram organizacije 1.06 Projektna organizacija
Strategija organizacije 3.03 Orijentacija na portfolio
Organizacione promjene 3.02 Orijentacija na program
Organizaciona struktura 1.06 Projektna organizacija, 3.05 Stalna
organizacija
Pregled 1.02 Zainteresovane grupe, 3.06 Posao
Vlasnik 1.09 Strukture projekta, 1.20 Zatvaranje, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.02
Orijentacija na program
Vlasnik/sponzor 3.06 Posao
Obrazci ponaanja lidera 2.01 Liderstvo
Kazne 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje
Rezultati ljudi 2.08 Orijentacija ka rezultatima
Opaanje 2.05 Relaksacija
Uspjenost 1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 1.12 Resursi, 1.14
Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvjetaji, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija

217
Indikatori uspjenosti 3.03 Orijentacija na portfolio
Stalna organizacija 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Linost 2.01 Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje
Kadrovi 1.06 Projektna organizacija, 1.12 Resursi, 1.19
Startovanje, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia, 3.08 Upravljanje
kadrovima, 3.11 Pravo
Razvoj kadrova 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia, 3.08 Upravljanje kadrovima
Mo ubjeivanja 2.04 Samopouzdanje
Faze 1.04 Rizik i prilika
Planirani datum 1.11 Vrijeme i faze projekta
Prijatnost 2.06 Otvorenost
Politika osjetljivost 2.14 Potovanje vrijednosti
Portfolio 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.08 Rjeavanje problema, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18
Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje,
2.09 Efikasnost, 3.02 Orijentacija na program,
3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija
projekta,
programa i portfolia
Portfolio kancelarija 3.03 Orijentacija na portfolio
Portfolio tim 1.20 Zatvaranje
Portfolio organizacije 1.06 Projektna organizacija
Portfolio orijentacija 3.03 Orijentacija na portfolio
Portfolio plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Pozitivan stav 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.13
Pouzdanost
Mo 1.02 Zainteresovane grupe, 2.01 Liderstvo, 2.03
Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06
Otvorenost, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.15 Eika
Pohvala 2.06 Otvorenost
Dodjela prioriteta 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 2.07 Kreativnost, 3.01 Orijentacija na

218
 projekat
Prioritet 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Odbor za dodjelu 3.03 Orijentacija na portfolio
prioriteta
Vjerovatnoa 1.04 Rizik i prilika
Problem 1.08 Rjeavanje problema
Rjeavanje problema 1.08 Rjeavanje problema, 2.07 Kreativnost, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza

Metode za rjeavanje 1.08 Rjeavanje problema

problema
Procedure 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rjeavanje
problema, 2.09 Efikasnost, 3.02 Orijentacija na
program, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i
okruenje
Proces menadmenta 1.05 Kvalitet
kvaliteta
Procesi 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.08 Rjeavanje problema, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.14
Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.17
Informacije i dokumentacija, 2.01 Liderstvo,
2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija
na portfolio, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia
Nabavka 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
& ciljevi projekta, 1.14 Nabavka i ugovor
Plan nabavke 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Procesi razvoja 3.04 Implementacija projekta, programa i
proizvoda portfolia
ivotni ciklus proizvoda 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadment proizvoda 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadment kvaliteta 1.05 Kvalitet
proizvoda
Produktivnost 1.12 Resursi, 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.09 Efikasnost, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija
Proizvodi 1.10 Obim i rezultati, 3.05 Stalna organizacija,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje

219
Program 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane,1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.08 Rjeavanje problema, 1.09
Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15
Promjene, 1.16 Kontrola i izvjetaji, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija,
1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo,
2.09 Efikasnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt
i kriza, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija
projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna
organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Direktor programa 3.02 Orijentacija na program
Menadment programa 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 3.02
Orijentacija na program
Prirunik za upravljanje 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
programom
Kancelarija za podrku 3.02 Orijentacija na program
program menadmentu
Menader programa 3.02 Orijentacija na program
Kancelarija programa 3.02 Orijentacija na program
Orijentacija na program 3.02 Orijentacija na program
Odbor za upravljanje 3.02 Orijentacija na program
programom
Progres 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.16 Kontrola i
izvjetaji
Procjena programa 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Ocjena programa 1.13 Trokovi i finansije
Odobrenje projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i
prilika
Zakup projekta 1.19 Startovanje
Komunikacioni plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
projekta
Uslovi u kontekstu 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
projekta
Menadment trokova 1.13 Trokovi i finansije
projekta
Definicija projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Razvoj projekta 1.04 Rizik i prilika
Neuspjeh projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika

220
Finansijski projekt 1.13 Trokovi i finansije
menadment
Finansiranje projekta 1.13 Trokovi i finansije, 3.10 Finansije
Cilj projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Ciklus projekta 1.06 Projektna organizacija, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
ivotni ciklus projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i
prilika, 1.06
Projektna organizacija, 1.08 Rjeavanje
problema, 1.13 Trokovi i finansije, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje
Projekt menadment 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.09 Strukture projekta,
1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija,
1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.06
Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na
program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi
i tehnologija
Ocjena projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadmenta
Revizija projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadmenta
Projekt menadment 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
ugovor
Projekt menadment 3.04 Implementacija projekta, programa i
smjernice portfolia
Modeli zrelosti projekt 3.04 Implementacija projekta, programa i
menadmenta portfolia
Zrelost organizacije 1.02 Zainteresovane strane
projekt
menadmenta
Uspjenost projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadmenta
Plan projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.09
menadmenta Strukture projekta
Projekt menadment 1.02 Zainteresovane strane, 3.04
praksa Implementacija projekta, programa i portfolia
Uspjeh projekt 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
menadmenta
Kancelarija za podrku 3.01 Orijentacija na projekat
221
projekt menadmentu
Projekt menadment tim 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19
Startovanje, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Misija projekta 1.19 Startovanje
Ciljevi projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtevi
i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.16
Kontrola i izvetaji, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i
kriza, 3.01 Orijentacija na projekat
Projektna kancelarija 3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia
Projektna organizacija 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture
projekta, 1.20 Zatvaranje, 2.10 Konsultacija
Orijentacija projekta 3.01 Orijentacija na projekat, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
Projektno orijentisana 3.05 Stalna organizacija
organizacija
Ishod projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane
Parametri projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Uspjenost projekta 1.16 Kontrola i izvjetaji, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima
Faze projekta 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.13
Trokovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvjetaji,
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Plan projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.09
Strukture projekta, 2.02 Angaovanost i
motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost
Progres projekta 1.16 Kontrola i izvjetaji
Upravljanje kvalitetom 1.05 Kvalitet
projekta
Arhiva projekta 1.20 Zatvaranje
Zahtjevi projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i
rezultati, 1.16 Kontrola i izvjetaji
Sistem izvjetavanja u 1.16 Kontrola i izvjetaji
projektu
Startovanje projekta 1.19 Startovanje
Poetni sastanak 1.07 Timski rad

222
projekta
Poetna radionica 1.07 Timski rad
projekta
Status projekta 1.16 Kontrola i izvjetaji
Strategija projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Strukture projekta 1.09 Strukture projekta
Uspjeh projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19
Startovanje, 2.02 Angaovanost i motivacija,
2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.08 Upravljanje
kadrovima
Kriterijum uspjeha 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
projekta

Uspjenost projektnog 2.08 Orijentacija ka rezultatima

tima
Tip projekta 3.01 Orijentacija na projekat
Vizija projekta 1.19 Startovanje
Implementacija 3.04 Implementacija projekta, programa i
projekta, programa i portfolia
portfolia
Prototipovi 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati
Provajder 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka i ugovor
Javna i privatna 3.10 Finansije
partnerstva
Kupovina 1.14 Nabavka i ugovor
Kvalitativna i 1.04 Rizik i prilika
kvantitativna procjena
rizika i prilika
Obezbjeenje kvaliteta 1.05 Kvalitet, 3.04 Implementacija projekta,
programa i portfolia
Kontrola kvaliteta 1.05 Kvalitet, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija
Poboljanje kvaliteta 1.05 Kvalitet
Upravljanje kvalitetom 1.05 Kvalitet, 2.13 Pouzdanost, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
Sistemi upravljanja 1.05 Kvalitet
kvalitetom
Metrika kvaliteta 1.05 Kvalitet
Ciljevi kvaliteta 1.05 Kvalitet
Kvalitet rezultata 1.05 Kvalitet
projekta
Kvalitet procesa projekta 1.05 Kvalitet
223
Plan kvaliteta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.05 Kvalitet
Planiranje kvaliteta 1.05 Kvalitet
Politika kvaliteta 1.05 Kvalitet
Prepoznavanje 2.01 Liderstvo
Regulative 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.05 Kvalitet,
1.06 Projektna organizacija, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Odnos 1.09 Strukture projekta, 2.11 Pregovaranje, 2.12
Konflikt i kriza, 3.05 Stalna organizacija, 3.06
Posao
Relaksacija 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza
Pouzdanost 2.06 Otvorenost, 2.13 Pouzdanost
Izvjetaji 1.16 Kontrola i izvjetaji, 1.18 Komunikacija,
2.02 Angaovanost i motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost,
3.03 Orijentacija na portfolio, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje
Reputacija 3.11 Pravo
Zahtjevi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta,
1.10 Obim i rezultati, 1.16 Kontrola i izvjetaji,
1.19 Startovanje, 2.02 Angaovanost i
motivacija, 2.03 Samokontrola, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i
okruenje
Ostali rizik 1.04 Rizik i prilika
Redizajn resursa 1.15 Promjene
Resursi 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12
Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 1.14 Nabavka i
ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.03
Samokontrola, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija
na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna
organizacija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Potovanje 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.12 Resursi, 1.13 Trokovi i finansije, 2.06
Otvorenost, 2.10 Konsultacija, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13
224
 Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15
Etika
Matrica odgovornosti 1.06 Projektna organizacija
Rezultati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad,
1.10 Obim i rezultati, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.15 Etika,
3.04 Implementacija projekta, programa i
portfolia, 3.05 Stalna organizacija
Orijentacija ka 2.08 Orijentacija ka rezultatima
rezultatima
Prihod 3.06 Posao, 3.10 Finansije
Rizik 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.13
Trokovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.20
Zatvaranje, 2.02 Angaovanost i motivacija, 2.07
Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.05
Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje, 3.11 Pravo
Vlasnici rizika i prilika 1.04 Rizik i prilika
Strategije i planovi 1.04 Rizik i prilika
odgovora na rizike i
prilike
Procjena rizika 1.04 Rizik i prilika
Averzija od rizika 1.04 Rizik i prilika
Identifikacija rizika 1.04 Rizik i prilika
Menadment rizika 1.04 Rizik i prilika
Robusnost 2.13 Pouzdanost
ROI (povraaj od 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
investicija)
Uloga 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad,
1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija,
2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Potovanje vrijednosti,
3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08
Upravljanje kadrovima
Sigurnost 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Planiranje scenarija 1.04 Rizik i prilika, 2.10 Konsultacija, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost

225
Raspored 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik i prilika,
1.06 Projektna organizacija, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Trokovi i finansije,
1.15 Promjene, 1.19 Startovanje, 2.03
Samokontrola, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.11
Pravo
Obim 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.10 Obim i rezultati,
2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 2.14
Potovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Definicija obima 1.10 Obim i rezultati
Sistem bodovanja 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija
na portfolio
Sektor 3.05 Stalna organizacija

Bezbjednost 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18

Komunikacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost i okruenje
Slubenik bezbjednosti 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Samoaktualizacija 2.04 Samopouzdanje
Lino vodjenje 2.03 Samokontrola
Samokontrola 2.03 Samokontrola, 2.13 Pouzdanost
Samokontrola tima 2.03 Samokontrola
Analiza osjetljivosti 1.04 Rizik i prilika
Nemarnost 1.13 Trokovi i finansije
SMART (specifian, 2.01 Liderstvo
mjerljiv,
dostian, realan,
vremenski
ogranien)
Drutvena osjetljivost 2.14 Potovanje vrijednosti
Solidarnost 2.15 Etika
Rjeenje 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.08
Rjeavanje problema, 2.01 Liderstvo, 2.07
Kreativnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.13 Pouzdanost
Solventnost 3.10 Finansije
Sponzor 3.02 Orijentacija na program
Stejkholderi 1.02 Zaintereovane strane
Standardi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zaintereovane strane, 1.05 Kvalitet, 2.14
Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04

226
 Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09
Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruenje
Standardi i regulative 3.11 Pravo
Startovanje radionice 1.19 Startovanje
Prianje pria 2.05 Relaksacija
Strateki ciljevi 3.02 Orijentacija na program
Strategija 1.02 Zaintereovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.14 Nabavka i
ugovor, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija
projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna
organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija
Strategija kroz projekte i 3.06 Posao
programe
Stres 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija
Struktura 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture
projekta, 1.13 Trokovi i finansije, 1.17
Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje,
2.06 Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje
Pod projekat 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje
Podsistemi 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Uspjeh 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.08
Rjeavanje problema, 1.16 Kontrola i izvjetaji,
1.18 Komunikacija, 2.03 Samokontrola, 2.15
Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia
Princip uzastupnosti 1.04 Rizik i prilika
Snabdjevai 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje
Menadment lanca 1.14 Nabavka i ugovor
snabdijevanja
SWOT analiza (snage, 1.04 Rizik i prilika
slabosti, mogunosti i
prijetnje)
Funkcije sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadment sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija

227
Sistemi 1.08 Rjeavanje problema, 1.10 Obim i rezultati,
2.09
Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi
i tehnologija
Projektovanje sistema 2.10 Konsultacija
Teorija sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Ciljni datum 1.11 Vrijeme i faze projekta
Tim 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rjeavanje
problema, 1.12 Resursi, 1.19 Startovanje, 1.20
Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angaovanost i
motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04
Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.06
Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima,
2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13
Pouzdanost, 2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15
Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08
Upravljanje kadrovima
Graenje tima 1.07 Timski rad, 2.05 Relaksacija, 2.12 Konflikt i
kriza
Razvoj tima 1.07 Timski rad
Cilj tima 1.07 Timski rad
Timski duh 1.07 Timski rad
Timski rad 1.07 Timski rad
Tehnike 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija,
2.11 Pregovaranje, 3.01 Orijentacija na projekat,
3.02 Orijentacija na program, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.08 Upravljanje kadrovima
Tehnologija 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija,
2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia,
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadment tehnologije 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Istrajnost 2.01 Liderstvo
Tender 1.14 Nabavka i ugovor
Testiranje 1.05 Kvalitet
Prijetnje 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 2.08 Orijentacija
ka rezultatima
228
Vremenski amortizer 1.11 Vrijeme i faze projekta
Metode kontrole 1.11 Vrijeme i faze projekta
vremena
Metode planiranja 1.11 Vrijeme i faze projekta
vremena
Alati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 1.12 Resursi, 2.01 Liderstvo, 2.07
Kreativnost, 3.02 Orijentacija na program, 3.03
Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija
projekta, programa i portfolia, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruenje
Delikt 3.11 Pravo
Totalna analiza koristi 1.08 Rjeavanje problema
Totalni menadment 1.05 Kvalitet
kvaliteta
TQM (totalni 2.13 Pouzdanost
menadment kvaliteta)
Analiza razmjene 1.16 Kontrola i izvjetaji
Transparentnost 2.06 Otvorenost, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Nesigurnost 1.04 Rizik i prilika, 1.13 Trokovi i finansije, 1.19
Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost,
2.12 Konflikt i kriza
Korisnik 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i
rezultati, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i
tehnologija
Korisnik 1.05 Kvalitet
Vrijednost 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.04 Rizik i prilika, 2.04
Samopouzdanje, 2.14 Potovanje vrijednosti
Analiza vrijednosti 1.08 Rjeavanje problema
Projektovanje vrijednosti 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Vrijednosti 1.16 Kontrola i izvjetaji, 2.04 Samopouzdanje,
2.14 Potovanje vrijednosti, 2.15 Etika
Varijansa 1.04 Rizik i prilika, 1.13 Trokovi i finansije
Sposobnost za ivot 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Vizija 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 2.02 Angaovanost i
motivacija, 2.01 Liderstvo
Vizionarsko razmiljanje 2.13 Pouzdanost
Nedostaci 2.04 Samopouzdanje
Garancija 1.20 Zatvaranje
Period garancije 1.20 Zatvaranje
Teinski faktor 3.03 Orijentacija na portfolio
WBS (razloena 1.09 Strukture projekta
struktura rada)
229
ta ako analiza 1.16 Kontrola i izvjetaji
irina i dubina struktura 1.09 Strukture projekta
Win-win situacija 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje
Radni paket 1.09 Strukture projekta, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.13 Trokovi i finansije, 2.01 Liderstvo
Radne procedure stalne 3.05 Stalna organizacija
organizacije

Prilog 2

Pregled glavnih odnosa

T
abele u prilogu 2 obezbjeuju pregled odnosa izmeu jednog
elementa kompetentnosti i drugih.

U praktinom projektu, programu ili portfolio situaciji, nekoliko elemenata

kompetentnosti e se posmatrati kao pravilo. Ocjena kompetencija uzima u
obzir ove odnose izmeu elemenata kompetentnosti.

U ICB-u, glavni odnosi su nabrojani u opisu svakog elementa

kompetentnosti. Glavni odnosi oznaavaju da e vana informacija iz
jednog elemenata kompetentnosti znaajno doprinijeti izvranju drugog
elementa kompetentnosti.

Cilj glavnih odnosa izmeu elemenata kompetentnosti je da pomogne

itaocu da primjeni elemente kompetentnosti u stvarnim situacijama. U
takvoj situaciji, na samo jedan element kompetentnosti, ve nekoliko su
vani za identifikaciju zadataka projekt menadmenta, da se preuzmu
potrebne akcije i da se procijene rezultati. Na korisniku je da odlui koliko
elemenata kompetentnosti je vano. Lista koja je sadrana u opisu
elemenata kompetentnosti je opta selekcija. Relativno je dugaka i moe se
smanjiti prema potrebama konkretne situacije.

Odnosi su multilateralni i u principu izvravani tako to se komunikacioni

kanali otvore u oba pravca. Ipak, odnos moe biti dovoljno vaan da bude
glavni odnos za primaoca, ali nedovoljno vaan da bude glavni odnos za
poiljaoca, i obratno. U tabelama, reciproni odnosi su oznaeni sa X.
Esencijalni unilateralni odnosi su oznaeni sa x; odnos ide od elementa

230
kompetentnosti reda (oznaen u prvoj koloni) do elementa kompetentnosti
oznaenog u koloni.

Prilog Tabela 2.1 Pregled odnosa glavnih elemenata

kompetentnosti (tehniki-tehniki)

1.17 Informacije i dokumentacija

1.Tehnike kompetentnosti

1.Tehnike kompetentnosti

1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta

1.01 Uspjeh upravljanja

1.06 Projektna organizacija

1.02 Zainteresovane strane

1.11 Vrijeme i faze projekta

1.08 Rjeavanje problema

1.16 Kontrola i izvjetaji

1.13 Trokovi i finansije
1.09 Strukture projekta

1.14 Nabavka i ugovori

projektom

1.10 Obim i rezultati

1.18 Komunikacija
1.04 Rizik prilika

1.19 Startovanje
1.15 Promjene
1.05 Kvalitet

1.12 Resursi
1.Tehnike kompetentnosti
1.01 Uspjeh upravljanja X X X X X X
projektom
1.02 Zainteresovane X X X X X X X X X
strane
1.03 Zahtjevi i sciljevi X X X X X X
projekta
1.04 Rizik prilika X X X
1.05 Kvalitet X X X X
1.06 Projektna X X X X
organizacija
1.07 Timski rad X X X X X
1.08 Rjeavanje X X X X X
problema
1.09 Strukture projekta X X X X X X X
1.10 Obim i rezultati X X X X X X X X X
1.11 Vrijeme i faze X X X X X X
projekta
1.12 Resursi X X X
1.13 Trokovi i finansije X X X X X X X
1.14 Nabavka i ugovori X X X X X
1.15 Promjene X X X X X X
1.16 Kontrola i izvjetaji X X X X X X
1.17 Informacije i X X X X X X
dokumentacija
1.18 Komunikacija X X X X X X
1.19 Startovanje X X X X X X
1.20 Zatvaranje X X X

231
Prilog Tabela 2.2 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (bihejvioristiki i kontekstualni-tehniki)

1.17 Informacije i dokumentacija

1.Tehnike kompetentnosti

1.Tehnike kompetentnosti

1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta

1.01 Uspjeh upravljanja

1.06 Projektna organizacija

1.02 Zainteresovane strane

1.11 Vrijeme i faze projekta

1.08 Rjeavanje problema

1.16 Kontrola i izvjetaji

1.13 Trokovi i finansije
1.09 Strukture projekta

1.14 Nabavka i ugovori

projektom

1.10 Obim i rezultati

1.18 Komunikacija
1.04 Rizik prilika

1.19 Startovanje
1.15 Promjene
1.05 Kvalitet

1.12 Resursi
2.Bihejvioristike kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X X X
2.02 Angaovanje i X X X X X X X
motivacija
2.03 Samokontrola X X X X X X X
2.04 Samopouzdanje X X X X X
2.05 Relaksacija X X X X
2.06 Otvorenost X X X X
2.07 Kreativnost X X X X X X
2.08 Orijentacija ka X X X X X X X X
rezultatima
2.09 Efikasnost X X X X X X
2.10 Konsultacije X X X X X X
2.11 Pregovaranje X X X X
2.12 Konflikt i kriza X X X X X
2.13 Pouzdanost X X X X X X
2.14 Potovanje X X X X X X X
vrijednosti
2.15 Etika X X X X X X
3.Kontekstualne kompetentnosti
3.01 Orijentacija na X X X X X X
projekat
3.02 Orijentacija na X X X X X
program
3.03 Orijentacija na X X X X X X X
portfolio
3.04 PPP X X X X X X X
Implementacija
3.05 Stalna organizacija X X X X X X X X
3.06 Posao X X X X X X
3.07 Sistemi, proizvodi i X X X X X X
tehnologija
3.08 Upravljanje X X X X
kadrovima
3.09 Zdravlje, X X X X
bezbjednost, sigurnost i
okruenje
3.10 Finansije X X X X
3.11 Pravo X

232
Prilog Tabela 2.3 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (tehniki-bihejvioristiki i kontekstualni)

2.08 Orijentacija ka rezultatima

2.02 Angaovanje i motivacija

2.14 Potovanje vrijednosti

2.04 Samopouzdanje
2.Bihejvioristike

2.12 Konflikt i kriza

2.03 Samokontrola
kompetentnosti

2.11 Pregovaranje
2.10 Konsultacije
2.07 Kreativnost

2.13 Pouzdanost
2.05 Relaksacija

2.06 Otvorenost

2.09 Efikasnost
2.01 Liderstvo

2.01 Liderstvo
1.Tehnike kompetentnosti
1.01 Uspjeh upravljanja projektom X X X X
1.02 Zainteresovane strane X X X X
1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta X
1.04 Rizik prilika X
1.05 Kvalitet X
1.06 Projektna organizacija X X X X
1.07 Timski rad X X
1.08 Rjeavanje problema X X X
1.09 Strukture projekta X X
1.10 Obim i rezultati X X
1.11 Vrijeme i faze projekta X X
1.12 Resursi X X
1.13 Trokovi i finansije X X
1.14 Nabavka i ugovori X
1.15 Promjene X X
1.16 Kontrola i izvjetaji X
1.17 Informacije i dokumentacija X
1.18 Komunikacija X X
1.19 Startovanje X
1.20 Zatvaranje

233
Prilog Tabela 2.3 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (tehniki-bihejvioristiki i kontekstualni) -
nastavak

3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija

3.Kontekstualne komponente

3.03 Orijentacija na portfolio

3.02 Orijentacija na program
3.01 Orijentacija na projekat

3.08 Upravljanje kadrovima

3.09 Zdravlje, bezbjednost,

3.04 PPP Implementacija

3.05 Stalna organizacija

sigurnost i okruenje
3.10 Finansije
3.06 Posao

3.11 Pravo
1.Tehnike komponente
1.01 Uspjeh upravljanja projektom X
1.02 Zainteresovane strane X X
1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta X X X X
1.04 Rizik prilika X X
1.05 Kvalitet X X X X
1.06 Projektna organizacija X X
1.07 Timski rad X X
1.08 Rjeavanje problema X
1.09 Strukture projekta X X
1.10 Obim i rezultati X X
1.11 Vrijeme i faze projekta X X
1.12 Resursi X
1.13 Trokovi i finansije X X
1.14 Nabavka i ugovori X X
1.15 Promjene X
1.16 Kontrola i izvjetaji X
1.17 Informacije i dokumentacija X X X
1.18 Komunikacija X X X
1.19 Startovanje X
1.20 Zatvaranje X

234
Prilog Tabela 2.4 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (bihejvioristiki i kontekstualni-bihejvioristiki i
kontekstualni)

2.08 Orijentacija ka rezultatima

2.02 Angaovanje i motivacija

2.14 Potovanje vrijednosti

2.04 Samopouzdanje
2.Bihejvioristike

2.12 Konflikt i kriza

2.03 Samokontrola
kompetentnosti

2.11 Pregovaranje
2.10 Konsultacije
2.07 Kreativnost

2.13 Pouzdanost
2.05 Relaksacija

2.06 Otvorenost

2.09 Efikasnost
2.01 Liderstvo

2.01 Liderstvo
2.Bihejvioristike kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X X X X
2.02 Angaovanje i motivacija X X X
2.03 Samokontrola X X X
2.04 Samopouzdanje X X
2.05 Relaksacija X X X
2.06 Otvorenost X X
2.07 Kreativnost X X
2.08 Orijentacija ka rezultatima X X X X X X
2.09 Efikasnost X X X X
2.10 Konsultacije X X X X
2.11 Pregovaranje X X X X X X X
2.12 Konflikt i kriza X X X X X
2.13 Pouzdanost X X
2.14 Potovanje vrijednosti X X X X
2.15 Etika X X
3.Kontekstualne komponente
3.01 Orijentacija na projekat X
3.02 Orijentacija na program X
3.03 Orijentacija na portfolio X
3.04 PPP Implementacija X X X X
3.05 Stalna organizacija X X X
3.06 Posao X X X X X X
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija X X X
3.08 Upravljanje kadrovima X X X
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i
okruenje
3.10 Finansije X
3.11 Pravo X X X

235
Prilog Tabela 2.4 Pregled odnosa glavnih elemenata
kompetentnosti (bihejvioristiki i kontekstualni-bihejvioristiki i
kontekstualni) - nastavak

3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija

3.Kontekstualne komponente

3.03 Orijentacija na portfolio

3.02 Orijentacija na program
3.01 Orijentacija na projekat

3.08 Upravljanje kadrovima

3.09 Zdravlje, bezbjednost,

3.04 PPP Implementacija

3.05 Stalna organizacija

sigurnost i okruenje
3.10 Finansije
3.06 Posao

3.11 Pravo
2.Bihejvioristike kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X
2.02 Angaovanje i motivacija X X X
2.03 Samokontrola X X X
2.04 Samopouzdanje X X X
2.05 Relaksacija X
2.06 Otvorenost X X
2.07 Kreativnost X X
2.08 Orijentacija ka rezultatima X X
2.09 Efikasnost X
2.10 Konsultacije X X
2.11 Pregovaranje X X
2.12 Konflikt i kriza X
2.13 Pouzdanost X
2.14 Potovanje vrijednosti X X X
2.15 Etika X X
3.Kontekstualne komponente
3.01 Orijentacija na projekat X X
3.02 Orijentacija na program X
3.03 Orijentacija na portfolio X X X X X
3.04 PPP Implementacija X X X X X
3.05 Stalna organizacija X X
3.06 Posao X X X
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija X X X X
3.08 Upravljanje kadrovima X X
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i X
okruenje
3.10 Finansije X
3.11 Pravo

236
 Prilog 3

Tabela za samoocjenjivanje

Prilog Tabela 3.1 Tabela za samo-ocjenjivanje

1.Tehnike Znanje Iskustvo

kompetentn
osti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
1.01 Uspjeh
upravljanja
projektom
1.02 Zainteresovane
strane
1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta
1.04 Rizik i prilika
1.05 Kvalitet
1.06 Projektna
organizacija
1.07 Timski rad
1.08 Rjeavanje
problema
1.09 Strukture
projekta
1.10 Obim i rezultati
1.11 Vrijeme i faze
projekta
1.12 Resursi
1.13 Trokovi i
finansije
1.14 nabavka i
ugovori
1.15 Promjene
1.16 Kontrola i
izvjetaji
1.17 Informacije i
dokumentacija
1.18 Komunikacija
1.19 Startovanje
1.20 Zatvaranje
PROSJENO 1

237
Prilog Tabela 3.1 nastavak

2.Bihejviorist Znanje Iskustvo

ike
kompetentno
sti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
2.01 Liderstvo
2.02 Angaovanost i
motivacija
2.03 Samokontrola
2.04 Samopouzdanje
2.05 Relaksacija
2.06 Otvorenost
2.07 Kreativnost
2.08 Orijentacija ka
rezultatima
2.09 Efikasnost
2.10 Konsultacije
2.11 Pregovaranje
2.12 Konflikt i kriza
2.13 Pouzdanost
2.14 Potovanje
vrijednosti
2.15 Etika
PROSJENO 2

3.Kontekstual Znanje Iskustvo

ne
kompetentno
sti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
3.01 Orijentacija na
projekat
3.02 Orijentacija na
program
3.03 Organizacija na
portfolio
3.04 PPP
implementacija
3.05 Stalna
organizacija
3.06 Posao
3.07Sistemi,
proizvodi i
tehnologije
3.08 Upravljanje
kadrovima
3.09 Zdravlje,
bezbjednost,
sigurnost i okruenje
3.10 Finansije
3.11 Pravo
PROSJENO 3

238
 Prilog 4

Taksonomija ICB verzija 3

Prilog Tabela 4.1 Opseg taksonomije 1, Tehnike kompetentnosti

1.Tehnike Znanje Iskustvo

kompetent
nosti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
1.01 Uspjeh D C B A C B A
upravljanja
projektom
1.02 D C B A C B A
Zainteresovane
strane
1.03 Zahtjevi i D C B A C B A
ciljevi projekta
1.04 Rizik i prilika D,C A,B C B A
1.05 Kvalitet D,C A,B C B A
1.06 Projektna D C B A C B A
organizacija
1.07 Timski rad D C A C B,A
B
1.08 Rjeavanje D,A B A C B A
problema
1.09 Strukture D,C B A C B A
projekta
1.10 Obim i D C B A C B A
rezultati
1.11 Vrijeme i faze D C B A C B A
projekta
1.12 Resursi D,C B A C B A
1.13 Trokovi i D C B A C B A
finansije
1.14 Nabavka i D C B A C B A
ugovori
1.15 Promjene D,C B,A C B A
1.16 Kontrola i D C B A C B A
izvjetaji
1.17 Informacije i D C B A C B A
dokumentacija
1.18 Komunikacija D C B A C B A
1.19 Startovanje D C B A C B A
1.20 Zatvaranje D C B A C B A

A,B,C,D predstavljaju etiri IPMA nivoa certifikacije.

239
Prilog Tabela 4.2 Opseg taksonomije 2, Bihejvioristike
kompetentnosti

2.Bihejvioris Znanje Iskustvo

tike
kompetentn
osti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
2.01 Liderstvo D C B A C B A
2.02 Angaovanost i D C B A C B,A
motivacija
2.03 Samokontrola D C B A C B A
2.04 D C B A C B A
Samopouzdanje
2.05 Relaksacija D C B A C B A
2.06 Otvorenost D C B A C B A
2.07 Kreativnost D C B A C B A
2.08 Orijentacija ka D C B A C B A
rezultatima
2.09 Efikasnost D C B A C B A
2.10 Konsultacije D C B A C B,A
2.11 Pregovaranje D,C B A C B,A
2.12 Konflikt i kriza D C B A C B A
2.13 Pouzdanost D C B,A C B A
2.14 Potovanje D C B A C B,A
vrijednosti
2.15 Etika D C B A C B A

240
Prilog Tabela 4.3 Opseg taksonomije 3, Kontekstualne
kompetentnosti

3.Kontekstu Znanje Iskustvo

alne
kompetentn
osti
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
0 0
3.01 Orijentacija na D C B A C B A
projekat
3.02 Orijentacija D C B A C A
na program
3.03 Organizacija D C B A C B A
na portfolio
3.04 PPP D C B A C B A
implementacija
3.05 Stalna D C B A C B A
organizacija
3.06 Posao D C B A C B A
3.07 Sistemi, D C B A C B A
proizvodi i
tehnologije
3.08 Upravljanje D C B A C B A
kadrovima
3.09 Zdravlje, D,C B,A C B A
bezbjednost,
sigurnost i
okruenje
3.10 Finansije D C B A C B A
3.11 Pravo D,C B A C B A

Vrijednosti ispod u prilog tabeli 4.4 (iste kao i u tabeli 3.13 u glavnom
tekstu) prikazuju prosjean rezultat oekivan od kandidata na svakom
IPMA nivou.

Prilog Tabela 4.4 Prosjeni rezultati oekivani od kandidata na

svakom IPMA nivou

Komponente IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo IPMA nivo

kompetencija A B C D
(0 do 10) (0 do 10) (0 do 10) (0 do 10)
Znanje 7 6 5 5
Iskustvo 7 6 5 Opciono

241