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1. Palavras iniciais.

Oi! A aula de hoje ser centrada nos principais conceitos sobre

motivao. um assunto muito importante e constantemente cobrado nas
provas de concurso, tendo sido mencionado no ltimo Edital de forma ligada
liderana e as relaes entre indivduo/organizao, no contexto do
comportamento organizacional.

Isso significa apenas que preciso ter capacidade interpretativa

sobre o assunto, nada mais.

Tenha sempre a percepo de que o desempenho das pessoas ser

consequncia dos seguintes fatores:

Motivao;

Competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes);

Condies organizacionais favorveis.

Assim, no basta a motivao para que as pessoas apresentem

melhor desempenho, mas com ela h uma tendncia do desempenho
melhorar.

Existem vrias teorias diferentes que tentam ensinar o processo da

motivao e o que seriam fatores que motivam um indivduo a fazer alguma
coisa. isso que estudaremos nas prximas pginas da aula de hoje!

Ao final da aula, como j padro, trouxe exerccios de diferentes

bancas sobre o assunto para que voc possa praticar e estudar por meio dos
comentrios que fiz.

Um forte abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier
www.youtube.com/profcarlosxavier

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2.1. Hierarquia das necessidades de Maslow

Certamente essa uma das teorias mais conhecidas sobre a

motivao humana e uma das que mais caem em concursos pblicos! Segundo
essa teoria, o ser humano est constantemente buscando saciar suas
necessidades, que podem ser classificadas na seguinte ordem, das mais
bsicas para as mais altas:

1. Fisiolgicas: necessidades mais bsicas do ser humano.

Incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do
corpo, sendo a base do sustento do indivduo.
2. De segurana: incluem a segurana e a proteo contra danos
fsicos e emocionais;
3. Sociais (ou afetivo-sociais): so as necessidades relativas
sociabilidade do ser humano. Incluem sentimentos de afeio,
amizade e de pertencimento a grupos.
4. De estima (ou de autoestima): referem-se a fatores de
estima internos e externos pessoa. Exemplos de fatores
internos so respeito prprio, realizao, domnio (controle)
pessoal e autonomia. Exemplos de fatores externos so status,
reconhecimento e ateno.
5. Autorrealizao: trata-se do mpeto de tornar-se tudo aquilo
que se deseja ser. As necessidades de autorrealizao incluem
o crescimento, alcance do prprio potencial e
autodesenvolvimento. Esto relacionadas com o
desenvolvimento das capacidades e talentos das pessoas, tais
como complexidade dos desafios, criatividade, participao nas
decises, etc. Alguns autores mencionam que "autonomia" est
aqui, enquanto outros falam que esto nas necessidades de
estima, ateno!

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necessidades de autorrealizao, onde o indivduo pode buscar cada vez mais

sua prpria satisfao.

Os pontos centrais da Teoria motivacional de Maslow so:

Existem necessidades mais bsicas do que outras, formando

uma pirmide;
Primeiro as necessidades mais bsicas devem ser atendidas
para que necessidades mais avanadas apaream;
Quanto mais forte uma necessidade maior a motivao para
atend-la;
As necessidades no satisfeitas influenciam o comportamento,
enquanto necessidades satisfeitas no motivam o
comportamento;
As necessidades requerem um processo motivacional mais
rpido medida que se desce na hierarquia, em direo as
mais bsicas.

2.2. Teoria ERC de Alderfer

Partindo do desenvolvimento terico de Maslow, Clayton Alderfer

desenvolveu a teoria ERC (Existncia-Relacionamento-Crescimento), tambm
chamada de teoria ERG. Para ela, a motivao do trabalhador tambm se
relaciona com uma hierarquia de necessidades a serem satisfeitas. Assim como
a teoria de Maslow, essa teoria tambm tem pouca comprovao emprica, o
que a torna pouco utilizada.

O mecanismo de funcionamento dessa teoria difere um pouco do da

teoria de Maslow:

Para Alderfer, existiriam apenas trs necessidades, e no cinco,

como Maslow acreditava;

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Diferentemente da hierarquia rgida das necessidades de

Maslow, para a qual cada nvel s poderia ser acionado aps o
outro estar satisfeito, a teoria de Alderfer acredita que as
diferentes necessidades podem ser ativadas ao mesmo tempo.
Para Alderfer, se uma necessidade de nvel mais alto for
reprimida, o desejo de satisfazer outra necessidade de nvel
mais baixo ir aumentar. Trata-se do mecanismo chamado de
frustrao-regresso.
Na teoria ERC no h uma hierarquia segundo a qual uma
necessidade inferior deva estar satisfeita para que se possa
focar numa necessidade mais elevada.

- E que necessidades so essas da Teoria ERC?

Necessidades de existncia: incluem as necessidades de

bem-estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia.
Incluem as necessidades bsicas de Maslow, ou seja, as
fisiolgicas e as de segurana.
Necessidades de relacionamento: so as necessidades de
relacionamentos interpessoais, ou seja, de sociabilidade e
relacionamento social. Podem ser associadas s necessidades
sociais e os componentes externos da necessidade de estima de
Maslow.
Necessidades de crescimento: so as necessidades que o
ser humano tem de desenvolver seu potencial e crescer.
Relacionam-se com as necessidades de realizao de Maslow e
com os componentes intrnsecos das necessidades de Estima.

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2.3. Teoria X e Teoria Y de McGregor

As Teorias X e Y so antagnicas quanto sua viso do ser humano.

Ambas foram desenvolvidas por Douglas McGregor, de acordo com sua
observao do comportamento dos gestores com relao aos funcionrios.

Para a Teoria X, os funcionrios no gostam de trabalhar e devem

ter uma superviso muito prxima para orient-los, acompanh-los ou at
coagi-los no sentido de executar o trabalho, pois no sentem uma motivao
natural para o trabalho.

Para a Teoria Y, os funcionrios acham o trabalho algo to natural

quanto descansar ou se divertir. Sob esta viso, uma pessoa mediana pode
aprender a aceitar responsabilidades ou at busc-las. A superviso dos
funcionrios, conforme visto pela Teoria Y, poderia ser mais branda, j que
eles sentiriam uma motivao natural para o trabalho.

Na prtica, no h comprovao de que as referidas Teorias estejam

certas ou erradas em suas premissas e consequncias quanto motivao dos
funcionrios.

Nas provas, em questes como essa que voc est vendo,

importante ter em mente que tudo aquilo que est ligado a um chefe que
permite a participao das pessoas, empodera o trabalhador, descentraliza as
decises e oferece recompensas sociais e simblicas estar mais ligado
Teoria Y.

A Teoria X, por sua vez, est ligada a chefes que controlam o

trabalho, centralizam as decises, e d pouca ou nenhuma flexibilidade aos
seus funcionrios.

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2.4. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg uma das teorias

motivacionais mais importantes, sendo tambm chamada de Teoria da
Higiene-Motivao.

Segundo essa teoria, a motivao para o trabalho resulta de dois

fatores:

Fatores Higinicos (profilticos ou de manuteno):

referentes ao ambiente de trabalho, tambm chamados de
fatores extrnsecos ou profilticos. Eles evitam a insatisfao
caso estejam presentes. Esto includos aspectos como
qualidade da superviso, remunerao, polticas da empresa,
condies fsicas de trabalho, relacionamento com colegas,
supervisores e subordinados, segurana no emprego, vida
pessoal e status;
Fatores Motivacionais: referentes ao prprio trabalho, sendo
tambm chamados de fatores intrnsecos. So responsveis
pela existncia de satisfao dos funcionrios. Esto includos
aspectos como realizao, reconhecimento, o trabalho em si,
responsabilidade, progresso e crescimento.

Voc deve entender que, para a Teoria dos Dois Fatores, a

satisfao no o oposto da insatisfao.

Na verdade, na ausncia de fatores higinicos haveria a insatisfao,

enquanto na sua presena se chegaria a um ponto neutro, chamado de no-
insatisfao.

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Enquanto isso, na ausncia de fatores motivacionais haveria, quanto

a esses fatores, um estado de no-satisfao. Se eles estiverem presentes
haveria um estado de satisfao.

Ou seja:

Satisfao o oposto de no-satisfao

Insatisfao o oposto de no-insatisfao

Para que o trabalhador se sinta motivado, necessrio que ele

possua fatores extrnsecos satisfeitos (para evitar a desmotivao) e
fatores motivacionais tambm satisfeitos (para que se gere a
motivao!). Por isso, importante a realizao do enriquecimento de tarefas,
seja no mesmo nvel de complexidade ou em outro, para que o funcionrio se
desenvolva e esteja motivado a continuar contribuindo para a organizao,
faltando menos ao trabalho e no procurando outro lugar para trabalhar.

Robbins (2010) destaca que essa teoria no recebeu respaldo na

literatura, havendo vrias crticas, como:

1. O procedimento utilizado por Herzberg para criar essa teoria

possuiu limitaes metodolgicas;
2. A confiabilidade da metodologia questionvel devido s
interpretaes que os pesquisadores tiveram que fazer para
desenvolv-la;
3. Herzberg no utilizou uma medida geral para a satisfao em
seus estudos que levaram a desenvolver essa teoria;
4. A Teoria pressupe uma relao entre satisfao e
produtividade que no foi utilizada pela pesquisa que serviu de
base para a elaborao terica.

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Apesar de todas as crticas, a teoria de Herzberg foi bastante

divulgada e bastante reconhecida pelos gestores. Alm disso, uma
queridinha em muitos concursos pblicos!

2.5. Teoria das Necessidades de McClelland

De acordo com a teoria de McClelland, tambm chamada de Teoria

das Necessidades Adquiridas, existem trs necessidades que servem de base
para o comportamento:

Necessidade de realizao: trata-se da busca da excelncia,

da realizao em relao a determinados padres e do mpeto
pelo sucesso.Tambm conhecida pelo nome em ingls need
for achievement ou sua sigla nAch.
Necessidade de poder: trata-se da necessidade de possuir
poder para fazer com que os outros se comportem de um modo
que no o fariam naturalmente. Tambm conhecida pelo
nome em ingls need for power ou simplesmente nPow.
Necessidade de afiliao: trata-se da vontade de possuir
relacionamentos interpessoais prximos e amigveis,
respeitando valores do grupo e tendo orgulho do
pertencimento. Tambm conhecida em ingls por need for
affiliation, ou simplesmente nAff.

As principais concluses que se pode tirar dessa teoria so:

1. As pessoas se sentem muito motivadas quando o trabalho tem

bastante responsabilidade, um grau mdio de riscos e bastante
feedback;

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2. Uma grande necessidade de realizao no faz de algum,

necessariamente, um bom gestor, mas faz com que ela busque
o desempenho para atingir as metas fixadas. Isso acontece
porque pessoas preocupadas demais em realizar os objetivos
no costumam se importar tanto em fazer com que outras
pessoas faam seus trabalhos para o sucesso organizacional.
Essas pessoas preferem trabalhar sozinhas do que em grupo,
por conseguirem controlar melhor o prprio desempenho. Os
bons gerentes gerais no costumam ter uma alta necessidade
de realizao.
3. As necessidades de poder e afiliao esto intimamente ligadas
ao sucesso gerencial. Os melhores gestores so aqueles que
possuem grande necessidade de poder e baixa necessidade de
afiliao. Pode-se considerar que uma grande motivao pelo
poder requisito para a eficcia administrativa.

Trata-se, como se v, de uma teoria com bastante suporte, mas que

possui dificuldades em se operacionalizar, dado que custoso e demorado
conseguir identificar as necessidades do indivduo sob esta teoria, j que elas
so subconscientes.

2.6. Teoria do Estabelecimento de Objetivos

O foco central da Teoria do Estabelecimento de Objetivos, originada

dos estudos de Edwin Locke que o estabelecimento de objetivos a maior
fonte de motivao para o trabalho de um funcionrio.

Sob a perspectiva dessa teoria, o objetivo, uma vez estabelecido,

direciona o funcionrio para o seu atingimento, dizendo para ele o que precisa
ser feito e qual o esforo que dever ser gasto para isso.

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Alguns pontos chamam a ateno sobre a Teoria do Estabelecimento

de Objetivos:

1. O desempenho melhorado por objetivos especficos, no

por ideias genricas como d o mximo de si;
2. Objetivos difceis podem melhorar o desempenho mais do
que os objetivos fceis, desde que eles tenham sido aceitos
pelo funcionrio.
3. Outro ponto que melhora o desempenho o feedback, pois
este serve como um guia para o comportamento e ajuda a
perceber as discrepncias entre o objetivo e o desempenho. Ele
funciona especialmente bem quando no for externo, mas sim
autogerenciado pelo funcionrio. Nesse ultimo caso, o
funcionrio teria acesso a informaes sobre seu prprio
desempenho e no precisaria de ningum lhe dando feedback,
pois ele prprio poderia gerenci-lo;
4. O comprometimento com o objetivo um dos pressupostos
da Teoria, pois o funcionrio precisa acreditar que consegue
atingir o objetivo e precisa tambm querer alcan-lo. O
comprometimento tende a ser maior quando o compromisso
pblico, quando se podem controlar os resultados e quando os
objetivos so autoestabelecidos em vez de ditados por
terceiros.
5. As caractersticas das tarefas que favorecem uma melhoria
de desempenho pelo estabelecimento de objetivos so as
seguintes: tarefas simples (e no complexas), conhecidas (e
no novas) e independentes (e no interdependentes). Para
tarefas que dependam do grupo, e no do indivduo, o ideal
estabelecer objetivos para o grupo.
6. A cultura nacional tambm exerce grande influncia sobre a
motivao advinda do estabelecimento de objetivos. Em pases
com cultura voltada ao desempenho individual, como Estados

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Unidos e Canad, o estabelecimento de objetivos difceis tende

a motivar mais, enquanto em culturas coletivistas e com grande
distncia do poder, como o Brasil e a Frana, objetivos
moderadamente difceis podem ser mais apropriados.

- Para a sua prova, preciso ter em conta ainda que o

estabelecimento de objetivos pode trazer desvantagens, como o foco excessivo
nos padres e resultados e a falta de percepo das mudanas que acontecem
no ambiente.

Em resumo, para essa teoria, estabelecer objetivos especficos e

desafiadores o melhor que os gestores podem fazer para gerar a motivao
necessria para que os funcionrios melhorem o seu desempenho no trabalho.

2.7. Teoria da Autoeficcia.

A autoeficcia a convico que um indivduo possui de que ser

capaz de realizar determinada tarefa. Neste sentido, quanto mais autoeficaz,
maior sua confiana de que poder realizar determinada tarefa com sucesso.

Robbins et. al (2010) argumentam que as pessoas com baixa

autoeficcia apresentam maior probabilidade de diminuir os esforos ou de
desistir do trabalho, enquanto as pessoas com autoeficcia elevada tentam
vencer os desafios com maior fora de vontade.

Alm disso, ao recebem feedback negativo, as pessoas com baixa e

alta autoeficcia reagem diferentemente: enquanto as pessoas com baixa
autoeficcia perdem o empenho pela tarefa, as pessoas com alta autoeficcia
tendem a reagir com mais determinao e motivao.

H quatro formas de se aumentar a autoeficcia individual:

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1. Maestria prtica: o ganho de experincia com a prtica no

trabalho;
2. Aprendizagem por observao: trata-se de ver algum
trabalhando e ganhar confiana com isso. Tende a funcionar
melhor quando o funcionrio se v como parecido com a pessoa
que est sendo observada.
3. Persuaso verbal: a tcnica utilizada pelas palestras
motivacionais. O sujeito convencido de que pode realizar o
trabalho por outra pessoa, que o persuade em uma conversa,
palestra, etc.;
4. Excitao emocional: a pessoa se sente mais autoeficaz quando
est animada com a tarefa a ser realizada.

2.8. Teoria do Reforo

Estabelece que o comportamento do indivduo ser resultado de

estmulos do ambiente (os reforos).

A aplicao da Teoria do Reforo na gesto , em grande parte,

decorrente dos estudos de Skinner sobre o condicionamento operante. Para
ele, se as pessoas fossem submetidas a consequncias positivas em
decorrncia de um comportamento desejado, elas tenderiam a adotar esse
comportamento de forma mais frequente.

Assim, no se trata, em sentido estrito, de uma teoria motivacional,

uma vez que no considera aspectos internos ao individuo diretamente, mas
apenas seu comportamento como resposta a estmulos ambientais que podem
ser controlados pela organizao.

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2.9. Teoria da Equidade

A teoria da equidade fcil de aprender e possui uma abordagem

bastante intuitiva. Segundo ela, as pessoas comparam os benefcios
(resultados) que obtm atravs de determinado nvel de esforo
(investimentos), com os benefcios e esforos empreendidos por outras
pessoas (ou at por elas mesmas!). Ao comparar, as pessoas podem se
perceber em uma das seguintes situaes:

Injustia por ser sub-recompensado: quando a relao

resultados/investimentos do funcionrio menor do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que merecia mais
recompensas.
Equidade ou justia: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio igual observada em
terceiros.
Injustia por ser sobrerrecompensado: quando a relao
resultados/investimentos do funcionrio maior do que a que
ele observa em terceiros. O funcionrio acha que recebe mais
recompensas do que merece.

Quando os funcionrios percebem que esto passando por algum tipo

de injustia, possvel esperar que eles se motivem na direo de restaurar o
senso de equidade por meio de uma das seguintes alternativas:

1. Modificar os insumos que investe na atividade (por exemplo,

realizar menos esforos para que receba benefcios de acordo
com o esforo realizado);
2. Modificar as recompensas (por exemplo, fazendo com que
ganhe mais comisso por vender mais peas em uma loja,
independentemente de perceber que o cliente vai devolver as
mercadorias por no lhe servirem);

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3. Rever sua autoimagem (por exemplo, quando o funcionrio

achava que produzia muito e deveria receber mais por isso e
passa a achar que, na verdade, no produz tanto quanto
pensava antes. Assim, o que recebe de volta da empresa passa
a lhe parecer justo);
4. Rever a percepo que possui de terceiros (por exemplo,
quando o funcionrio achava que recebia o mesmo que um
colega que trabalhava muito menos, ele pode passar a pensar
que, no fundo, o colega dele no trabalha to pouco assim, a
fim de justificar a mesma remunerao);
5. Buscar outra referncia (por exemplo, quando o funcionrio
acha que a pessoa com quem ele est se comparando no
comparvel sua situao por algum motivo, levando o mesmo
a se comparar com outro indivduo);
6. Abandonar a situao (por exemplo, pedir para ser
transferido de funo ou at mesmo pedir demisso).

Para a Teoria da Equidade, existem diferentes pontos de referencia

que os funcionrios podem adotar quando esto fazendo essas comparaes.
Eles so os seguintes:

Prprio-interno: o ponto de comparao, nesse caso, o

prprio funcionrio, quando ocupava outra posio dentro da
mesma organizao;
Prprio-externo: o ponto de comparao, nesse caso, o
prprio funcionrio quando ocupava uma posio dentro de
outra organizao;
Outro-interno: o ponto de comparao, nesse caso, outro
funcionrio que ocupa uma funo dentro da mesma
organizao;

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Outro-externo: o ponto de comparao, nesse caso, outro

funcionrio que ocupa uma funo em outra organizao.

Para terminar a viso dos pontos mais importantes dessa teoria com
foco no seu concurso, temos que considerar que a sua evoluo tem se
concentrado em buscar compreender o que seria a equidade, ou justia, na
percepo do funcionrio. Nesse sentido, so trs as dimenses de justia (que
compem uma quarta e ltima dimenso) conforme relacionado a seguir:

1. Justia atributiva (ou distributiva): refere-se percepo

de que o resultado obtido foi justo. o conceito clssico
enfocado pela Teoria da Equidade.
2. Justia processual: trata da percepo de justia no processo
utilizado para determinar o resultado recebido. Envolve o
sentimento dos funcionrios de que eles exercem algum
controle sobre os processos e de que explicaes so dadas
para as recompensas oferecidas pela organizao.
3. Justia interacional: a percepo do funcionrio de que
tratado com dignidade e respeito. Est ligada justia nas
interaes entre funcionrios e gestores.
4. Justia organizacional: o resultado das trs dimenses da
justia tomadas em conjunto. Trata-se da percepo, pelo
funcionrio, de que o ambiente de trabalho justo como um
todo para se trabalhar. A tendncia se olhar a equidade cada
vez mais com foco na justia organizacional.

2.10. Teoria da Expectativa (ou expectncia)

A Teoria da Expectativa (tambm chamada de Expectncia), de Victor

Vroom, uma das teorias da motivao mais amplamente aceitas para o

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contexto organizacional atual, sendo de natureza contingencial, ou seja, a

motivao depende da situao efetivamente analisada.

Sua ideia central a seguinte: os funcionrios ficaro motivados para

um trabalho quando acreditarem que seu esforo gerar o desempenho
esperado pela organizao e que esse desempenho far com que ele receba
recompensas da organizao, que serviro para a satisfao de suas metas
pessoais.

Parece complexo, mas vamos desdobrar o que foi dito acima em trs
pontos centrais. Assim, as relaes que influenciam a motivao do funcionrio
na organizao so as seguintes:

1. Relao esforo-desempenho (Expectncia): trata-se da

crena do funcionrio de que seu esforo gerar o desempenho
esperado e que esse resultado ser percebido pela organizao
em sua avaliao de desempenho;
2. Relao desempenho-recompensa (Instrumentalidade):
trata-se da crena de que ao atingir os objetivos fixados para
si, o funcionrio receber recompensas da organizao, como
remunerao varivel, bnus, folgas, etc.;
3. Relao recompensa-metas pessoais (Valncia): trata-se
do grau em que as recompensas que o funcionrio recebe da
organizao servem para que ele possa atingir suas prprias
metas pessoais.

- Vou dar um exemplo para voc:

Se uma pessoa deseja ter renda para fazer ao menos uma viagem
internacional por ano, pode ficar motivada para estudar para um concurso
atendidas as seguintes condies:

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1. Se acreditar que o esforo de estudar far com que faa boas

provas (esforo-desempenho);
2. Se acreditar que, fazendo uma boa prova, estar concorrendo
em um concurso justo, sem fraudes, e que isso levar
nomeao e consequente recepo de benefcios do trabalho
como renda e frias (desempenho-recompensa);
3. Se acreditar que, uma vez nomeado, ter recompensas
organizacionais (renda, frias, etc.) o suficiente para atingir a
meta pessoal de realizar ao menos uma viagem internacional
por ano (recompensa-metas pessoais).

Entendeu agora?! Ficou fcil, no foi!?

2.11. Teoria da avaliao cognitiva.

A Teoria da Avaliao Cognitiva afirma que a introduo de

recompensas externas para um determinado trabalho reduzir o interesse que
o indivduo sente intrinsecamente pela tarefa, assim como sua motivao, caso
sejam percebidas como uma forma de controlar o comportamento dos
trabalhadores.

Imaginem a situao: voc faz um trabalho voluntrio com muita

motivao. Depois de um certo tempo, resolvem te pagar para voc fazer o
mesmo trabalho. Se voc perceber isso como uma forma de controle (voc no
pode mais faltar, tem que cumprir horrio, ou qualquer outra coisa que te faa
sentir sob controle rgido) ter menos motivao para realizar as mesmas
tarefas. Se voc receber o salrio, mas continuar com ampla liberdade, no
percebendo nenhuma tentativa de controle, no ter este problema. Em alguns
casos, a introduo de recompensas extrnsecas chega at a aumentar a

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3. Questes comentadas

QUESTES SOBRE MOTIVAO

1. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) De acordo com a

teoria dos dois fatores (satisfao e motivao), a
motivao vem do trabalho e no do ambiente.
Comentrio:
isso mesmo!
A teoria dos dois fatores de Herzberg afirma que a motivao e a
satisfao esto ligadas aos fatores motivacionais, do prprio trabalho, e no
aos fatores higinicos, do ambiente.
GABARITO: Certo.

2. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) A motivao do

ganho material, a motivao do reconhecimento social e
a motivao interior da realizao pessoal so trs tipos
de motivaes consideradas eficazes para que o
empregado se comprometa com o trabalho.
Comentrio:
Item imensamente interpretativo, que menciona a motivao
associada a trs elementos: materiais, sociais e de realizao pessoal. So as
recompensas materiais, sociais e simblicas.
Apesar de haver certo consenso que "dinheiro no motiva ningum", a
forma que a questo colocou ("motivao do ganho material") permite a
interpretao de que o indivduo se motiva na busca do objetivo "ganho
material", o que possvel sim.
Assim, est certo o item.
GABARITO: Certo.

3. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) Caractersticas

associadas a identificao ou afiliao podem ser
reconhecidas quando os empregados de uma equipe
respeitam os valores organizacionais e se sentem
orgulhosos de pertencer organizao.
Comentrio:
O sentimento de pertencimento, tpico da afiliao de pessoas a um
grupo, certamente pode ser verificado com base no respeito aos valores e no
orgulho de pertencimento.
GABARITO: Certo.

4. (CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) Caso se busque motivar um

colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos
termos propostos pela teoria das necessidades
adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa
caracterstica preferem trabalhar sozinhas.

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Comentrio:
Pessoas com elevado grau de necessidade de realizao so boas
"batedoras de metas", preferindo trabalhar sozinhos por controlar melhor o
prprio desempenho. Est certo o item.
GABARITO: Certo.

5. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio Federal/2015) A

motivao no trabalho caracteriza-se pelo esforo
despendido pelo indivduo para cumprir objetivos e metas
previamente estipulados, ainda que dificuldades e
obstculos afetem seu desempenho profissional por um
breve perodo.
Comentrio:
Item bastante interpretativo sobre motivao, dando uma definio
genrica para o termo.
A definio faz sentido j que a motivao o esforo que move
algum para realizao de algo, mesmo que haja dificuldades.
GABARITO: Certo.

6. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio Federal/2015) De

acordo com a teoria motivacional do estabelecimento de
objetivos, pessoas orientadas por gestores que adotam
estilos mais participativos de liderana e de gesto
apresentam melhor desempenho profissional, j que elas
trabalham com objetivos claros, especficos e
desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.
Comentrio:
A teoria do estabelecimento dos objetivos afirma que objetivos claros,
especficos, desafiadores e a presena de feedback melhoram o desempenho.
Apesar disso, a questo afirma que a teoria do estabelecimento dos
objetivos voltada para a maior participao dos funcionrios nas decises, o
que est errado.
A banca parece ter adotado a viso de que a primeira parte da
questo apenas um exemplo, explicado pela orao final, mas essa no a
nica interpretao possvel (no o que eu entendo da questo), por isso
acredito que deveria ter sido anulada.
GABARITO considerado: Certo.

7. (CESPE/TJ-CE/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014)De acordo com a hierarquia de
necessidades proposta por Maslow, uma pessoa que
trabalha com empenho para conseguir de seu chefe
imediato reconhecimento e autonomia motivada por
necessidades
a) fisiolgicas.
b) de realizao.
c) de segurana.

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d) sociais.
e) de autoestima.
Comentrio:
Questo curiosa. Enquanto reconhecimento uma necessidade de
estima (autoestima), autonomia uma necessidade de realizao. Como a
teoria de Maslow diz que o indivduo buscar a satisfao da necessidade de
nvel mais baixo at que ela esteja 100% satisfeita, possvel afirmar que ele
est buscando, na verdade, a satisfao de sua estima, pois essa mais baixa
que a de realizao.
GABARITO: E.

8. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica -

Organizaes/2014) Confraternizaes com colegas de
trabalho, recompensas justas de desempenho e
oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as
habilidades e os interesses dos funcionrios exemplificam
aes convergentes com as necessidades de ordem
superior prescritas na teoria de motivao de Maslow.
Comentrio:
As necessidades de ordem superior so: realizao, estima e sociais.
Confraternizaes podem satisfazer necessidades sociais.
Recompensas justas pelo desempenho podem satisfazer a necessidade de
estima. Oportunidade de trabalhar em coisas julgadas interessantes podem
satisfazer a necessidade de realizao.
GABARITO: CERTO.

9. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica -

Organizaes/2014) O significado do trabalho, o sistema
de recompensas da organizao, o estilo gerencial e o
ambiente psicossocial de trabalho so aspectos que
interferem na relao entre motivao e desempenho
humano.
Comentrio:
Trata-se de questo mais genrica, que apresenta elementos gerais
que influenciam na motivao e no desempenho das pessoas.
GABARITO: CERTO.

10. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Os salrios

so determinantes na motivao para o trabalho, de
forma que indivduos com vencimentos reduzidos no so
sensveis a intervenes das prticas de gesto de
pessoas de uma organizao.

Comentrio:

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Salrios no so elementos motivadores do desempenho humano.

Apesar disso, devem ser minimamente aceitveis pelos indivduos, para que
fiquem satisfeitos com o trabalho.
Ainda assim, salrios reduzidos no impossibilitam que outras prticas
de gesto de pessoas possam ser utilizadas para motiv-los.
GABARITO: ERRADO.

11. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) A

motivao para o trabalho, por vincular-se a um aspecto
intrnseco ao indivduo, de difcil observao, no pode
ser influenciada por prticas de gesto de pessoas.
Comentrio:
A motivao realmente um aspecto intrnseco ao indivduo, mas ela
pode ser influenciada pelas prticas de gesto de pessoas sim!!!
GABARITO: ERRADO.

12. (CESPE/SUFRAMA/Agente Administrativo/2014)

Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao
longo do tempo, ainda que as metas sejam extremamente
difceis e desafiadoras, elevam a motivao para o
trabalho.
Comentrio:
Olha a pegadinha, pessoal! O feedback tende a melhorar o
desempenho, mas tarefas EXTREMAMENTE difceis e desafiadoras sempre tero
baixa motivao do funcionrio para serem realizadas.
GABARITO: ERRADO.

13. (FCC/TER-PB/AJAA/2015) A palavra motivao refere-

se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou
externo. Nesse sentido, em um ambiente de trabalho,
pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo
esta ltima gerada, na maioria dos casos, por processos
de:
a)identificao das necessidades individuais e do grupo.
b) interao e reconhecimento.
c) reforo e punio.
d) avaliao e capacitao.
e)mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.
Comentrio:
A motivao considerada, nos dias de hoje, como um fenmeno
intrnseco ao indivduo. Apesar disso, tambm se discute a existncia da
chamada motivao extrnseca, que viria dos reforos e punies oferecidos
como combustvel para que o funcionrio se motive ou desmotive para
determinado comportamento, o que bem explicado pela Teoria do Reforo,
de Skinner.
GABARITO: C.

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14. (FCC/TER-AP/TJAA/2015) Herzberg e seus associados

desenvolveram um modelo de motivao baseado em
fatores motivacionais e de
a) expectativa.
b) autorrealizao.
c) manuteno.
d) valncia.
e) reforo intermitente.
Comentrio:
A Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg, baseada em dois fatores:
fatores motivacionais (relacionados com a motivao para o trabalho), e os
fatores higinicos / extrnsecos / profilticos / de manuteno (relacionados
com a insatisfao ou no com o ambiente de trabalho).
GABARITO: C.

15. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) As cinco necessidades

bsicas de Maslow foram substitudas por Alderfer em
sua teoria da motivao, por trs necessidades a saber:
necessidades de existncia, relacionamento e
a) credibilidade.
b) confiana.
c) conscincia do eu.
d) conscincia do outro.
e) crescimento.
Comentrio:
As trs necessidades da teoria de Alderfer so: existncia,
relacionamento e crescimento. As necessidades de existncia englobam as
necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. As de relacionamento
envolvem as necessidades sociais e os componentes externos das
necessidades de estima. As de crescimento, por sua vez, incluem os
componentes internos das necessidades de estima e as necessidades de
autorrealizao.
GABARITO: E.

16. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) Considere a seguinte

afirmao acerca da motivao no trabalho: O homem
mdio no gosta do trabalho e o evita". Tal preceito
a) no encontra suporte em nenhuma das teorias motivacionais,
pois a premissa de todas de que o dispndio de esforo no
trabalho algo natural.
b) a base das chamadas teorias de processo, que buscam
explicar como os processos cognitivos se sobrepem ao
comportamento instintivo do ser humano.
c) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza
humana.

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d) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades

Humanas, de Maslow, que preconiza que o nico fator
motivacional autntico a satisfao das necessidades bsicas
(fisiolgicas e de segurana).
e) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton
Alderfer, de acordo com a qual a motivao movida
majoritariamente pelo medo e, apenas em pequena escala, pela
busca de realizao.
Comentrio:
A teoria que afirma que as pessoas no gostam de trabalhar a
Teoria X de McGregor. O mesmo autor possui outra teoria antagnica que
afirma exatamente o oposto: que o ser humano gosta de trabalhar e que
exercer sua atividade profissional algo normal como a prpria diverso. Essa
outra teoria, do mesmo autor, a Teoria Y.
Essa explicao est bem colocada na alternativa C.
GABARITO: C.

17. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP Administrao/2015)

O lder que adota a Teoria da Fixao de Metas
proporciona recursos importantes para melhorar a
motivao e o desempenho dos funcionrios. Sobre o
assunto correto afirmar:
a) O grau de dificuldade e a especificidade da meta so itens
estruturais da teoria.
b) A administrao por objetivos (APO) uma maneira eficaz de
reduzir a burocracia associada fixao de metas entre o
subordinado e o superior hierrquico.
c) O desempenho do funcionrio aumentar na mesma
proporo da sua motivao.
d) As melhores metas tm uma expectativa de desempenho que
a quase totalidade dos funcionrios no consegue atingir.
e) Segundo a teoria da fixao de metas, a maioria das metas
advm de decises impensadas.
Comentrio:
A Teoria do Estabelecimento de Objetivos, de Locke, aqui apresentada
com o nome de Teoria de Fixao de Metas, estabelece que a especificidade
e a dificuldade dos objetivos (desde que tidos como atingveis) contribuem
diretamente para a motivao e desempenho do funcionrio, assim como
afirmado na alternativa A, que est correta.
Nas demais alternativas o candidato teria que realizar interpretao
da questo frente teoria existente. Vejamos:
B) Errada. Com base nessa teoria preciso que haja reunies para
fixao das metas, formalizao e acompanhamento. Assim, possvel dizer
que a burocracia aumenta!
C) Errada. Apesar do desempenho subir junto com a motivao, no
h nenhuma colocao especfica sobre proporcionalidade entre as duas

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coisas. possvel que o aumento de uma motivao que j estava boa no

gere melhoria no desempenho, no final das contas.
d) Errada. Ao contrrio, as melhores metas so aquelas que, apesar
de difceis, geram uma expectativa de que so possveis de serem realizadas.
E) Errada. Ao contrrio, as metas so claramente definidas de modo
estruturado entre chefia e subordinados.
GABARITO: A.

18. (FCC/TRE-BR/AJAA/2015) A palavra motivao

refere-se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou
externo. Nesse sentido, em um ambiente de trabalho,
pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo
esta ltima gerada, na maioria dos casos, por processos
de
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.
Comentrio:
Questo mais ampla sobre motivao. A motivao extrnseca uma
teoria pouco aceita, mas que baseada na oferta de punies e reforos para
estimular ou evitar um comportamento.
GABARITO: C.

19. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gesto Pblica/2015)

O uso das teorias sobre Motivao visto como sada
para melhorar o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores. Tendo em vista essa temtica, correto:
a) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e
aplicvel na gesto compartilhada de carreiras.
b) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo
entre o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na
situao profissional.
c) A Teoria de Equidade, que envolve o trinmio valncia-
expectativa-fora, considerada uma teoria de processo, e no
simplesmente de contedo, pois identifica relaes entre
variveis dinmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.
d) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de
necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com
que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a
importncia das necessidades de nveis mais baixos.
e) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois

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possui implicaes fortes em avaliaes de desempenho e

aferies de produtividade.
Comentrio:
Questo bem objetiva que trata de diferentes teorias sobre
motivao. Vejamos cada alternativa:
A) Errada. A teoria dos 2 fatores fala na existncia de fatores que
satisfazem o funcionrio e fatores que evitam a insatisfao.
B) Errada. O tema central da teoria da expectativa a ligao entre
expectativas sobre esforo - desempenho - recompensa - valncia.
C) Errada. Teoria da equidade a que afirma que os funcionrios
avaliam recompensas e esforos realizados em comparao com outras
situaes.
D) Errada. Para Maslow as necessidades atuam de forma hierrquica,
e no simultneas.
E) Correta. a teoria da fixao de objetivos de Locke.
GABARITO: E

20. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2014) O nvel de desempenho de uma pessoa
funo tanto da capacidade, quanto da motivao. Sobre
as teorias motivacionais correto afirmar:
a) Os fatores motivacionais (ou motivadores), classificados na
Teoria de Herzberg so: reconhecimento, oportunidade de
progresso ou promoo, condies de trabalho e relaes
interpessoais.
b) A Teoria ERG difere da Teoria de Maslow pois define que as
necessidades de existncia de uma pessoa no necessariamente
precisam estar satisfeitas antes que ela venha a se preocupar
com seu relacionamento com outras pessoas e com o uso de
suas capacidades pessoais
c) Na Teoria da Expectativa afirma-se que as pessoas
consideram 3 fatores ao decidirem se devem exercer esforo em
direo a aes: instrumentalidade, valncia e equidade.
d) Segundo a Teoria de Fixao de Objetivos, de Edwin Locke,
os objetivos no reforam o desempenho do ser humano.
e) A Teoria da Realizao de David McClelland postula que os
gerentes que querem prevenir insatisfaes devem manter as
condies de trabalho apropriadas.
Comentrio:
Vejamos cada uma das alternativas:
A) Errada. Condies de trabalho e relaes interpessoais so
exemplos de fatores do ambiente de trabalho, e no de fatores motivacionais.
B) Certa. A diferena apontada, junto com a reclassificao das
necessidades em apenas trs, so as principais diferenas entre a teoria de
Maslow e a ERG.
C) Errada. Os fatores so expectncia, instrumentalidade e valncia.

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D) Errada. Na verdade, a essncia da teoria de fixao dos objetivos

de que estes reforam o desempenho.
E) Errada. A teoria que afirma isso a dos Dois Fatores, de McGregor.
A de McClelland no tem nada a ver com o que afirmado.
GABARITO: B.

21. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Psicologia/2014) A

afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida
pessoal para ser capaz de estar motivado pela vida de
trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica que a
motivao
a)intrnseca ao indivduo.
b)extrnseca ao indivduo.
c)dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d)independente, totalmente, de fatores ambientais.
e)dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.
Comentrio:
Questo totalmente interpretativa. Nela, voc teria que pensar na
motivao de forma geral, para entender que ningum motiva ningum. A
motivao um fenmeno intrnseco ao indivduo, mas pode ser influenciada
por fatores do ambiente.
GABARITO: A.

22. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Psicologia/2014)

Ocorre o seguinte dilogo entre um gestor e seu liderado:
- Gestor: Voc est de parabns pelo afinco com que se
dedicou a esse trabalho.
- Liderado: Muito obrigado! Fico realmente feliz por voc
ter me dito isso.
Considerando-se que a motivao est ligada a uma
necessidade, pode-se considerar a ao do gestor como
um fator de
a)satisfao.
b)inspirao.
c)contra satisfao.
d)condicionamento.
e)conduta afirmativa.
Comentrio:
Questo muito interpretativa. Note que, se a motivao est ligada a
uma necessidade, o que o gestor est fazendo, no caso estudado, satisfazer
uma necessidade de reconhecimento social.
Assim, trata-se de "satisfao".
GABARITO: A.

23. (FCC/SABESP/Atendente/2014) De acordo com

Vergara (2012), motivao uma fora, uma energia que

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nos impulsiona na direo de alguma coisa. Ser uma

pessoa automotivada significa:
I. aguardar algo acontecer, algo externo, que no depende
exclusivamente de voc, e sim de algo que o motive, o
conquiste, o leve a realizar.
II. ter alguma coisa que o leve a realizar, chame sua ateno,
desperte seu interesse criando a curiosidade de vir a participar
ou colaborar com algo.
III. reconhecer seus erros, desenvolver novas estratgias,
reorganizar seu plano de vida, dividir suas alegrias com as
pessoas prximas, ter bem definido o que deseja conquistar em
sua vida e o que prioridade.
IV. lutar por tudo o que acredita, pelo desenvolvimento humano
e pessoal, pelas realizaes pessoais, pela conquista tica de
seus objetivos.
Est correto o que consta em
a)I, apenas.
b)III e IV, apenas.
c)I, II, III e IV.
d) II, apenas
e)II, III e IV, apenas.
Comentrio:
Questo puramente interpretativa para voc responder sobre o que
uma pessoa automotivada (que encontra motivao por si s para as coisas).
Vejamos cada uma das alternativas:
I) Errado. Apenas esperar acontecer alguma coisa no classifica uma
pessoa como automotivada.
II) Errado. Ter algo que chame ateno e desperte interesse e
curiosidade no mostra que a pessoa est motivada para alguma coisa. Mais
ainda: os aspectos que esto chamando ateno no so da prpria pessoa,
mas sim externos!
III) Certo. O item traz vrios exemplos de comportamentos
associados a quem encontra motivao para as coisas por si s.
IV) Certo. Mais uma vez, o item traz uma relao de fatores ligados a
uma motivao que vem de dentro para realizar as coisas.
GABARITO: B.

24. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2014)

Uma empresa do setor alimentcio est elaborando um
plano para seus empregados com o objetivo de motiv-
los. O plano ser direcionado para o nvel gerencial da
empresa, e a prtica empresarial que poder contribuir
para a motivao dos empregados
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero
pagos aos empregados a mdia de mercado no setor.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na
gesto, a comunicao transparente.

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c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao

nvel gerencial a execuo das atividades.
d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos
cargos ao longo do tempo, porque isso melhora o seu
desempenho.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os
cargos mais altos da hierarquia.
Comentrio:
Questo simples, mas que requer uma compreenso bastante global
sobre a motivao das pessoas nas organizaes. Lembrem-se essencialmente
que o que motiva um trabalhador o contedo do seu trabalho, desde que o
ambiente no atrapalhe. Vejamos cada um dos itens apresentados para
encontrar aquele que poderia contribuir para a motivao do funcionrio:
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero
pagos aos empregados a mdia de mercado no setor.
Errado. No faz nenhum sentido o funcionrio se motivar por ter um
fator ambiental - o salrio - na mdia do mercado.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na
gesto, a comunicao transparente.
Certo. A delegao faz com que o funcionrio se sinta mais
importante com base no contedo do seu trabalho. Alm disso, comunicao
aberta facilita o bom funcionamento do trabalho.
c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao
nvel gerencial a execuo das atividades.
Errado. Neste caso o funcionrio ficaria desmotivado por no ter
domnio sobre o contedo do seu trabalho.
d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos
cargos ao longo do tempo, porque isso melhora o seu
desempenho.
Errado. Os funcionrios devem ser estimulados a aprender mais e
realizar trabalhos diferentes como forma de se manterem motivados.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os
cargos mais altos da hierarquia.
Errado. Ao trazer pessoas de fora, observa-se a desmotivao dos
funcionrios da organizao que percebem a dificuldade em um funcionrio da
casa ascender ao nvel superior.
GABARITO: B.

25. (CESGRANRIO/CFET-RJ/Auxiliar em
Administrao/2014) Por j estar h dois anos
desempregado, um profissional inscreveu-se em um
concurso pblico para uma rea que no era de seu
interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa
inscrio a dificuldade em manter financeiramente o
sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao
baseada em uma necessidade

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a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao
Comentrio:
O sustento bsico humano inclui alimentao, moradia e etc., a base
das necessidades humanas segundo Maslow. Na base da pirmide, as
necessidades correspondentes so as fisiolgicas.
GABARITO: B.

26. (ESAF/MF/ATA/2014) Em relao s ideias do texto,

assinale a opo correta.
A motivao para o trabalho tem razes no indivduo, na
organizao, no ambiente externo e na prpria situao
do pas e do mundo em determinado momento. Logo, os
aspectos que interferem na motivao podem ser
externos s pessoas, ou internos, derivados dos instintos
(forma inconsciente), e dos desejos criados (forma
consciente). Assim, colocadas essas idias, pode-se
entender que a motivao um impulso que vem de
dentro, isto , que tem suas fontes de energia no interior
de cada pessoa. No entanto, os impulsos externos do
ambiente so condicionantes do comportamento de cada
indivduo, o que tambm afeta o nvel motivacional.
A motivao ....
a) totalmente derivada e se origina nos instintos inconscientes
do indivduo.
b) decorre exclusivamente de aspectos externos, como os
desejos criados conscientemente.
c) independe de condicionantes internos do ambiente, do pas e
do mundo.
d) tem sua origem unicamente na situao do mundo em
determinado momento.
e) vem do interior de cada pessoa, mas sofre condiciona-
mentos externos.
Comentrio:
Questo muito fcil, pois j traz a resposta no seu comando. Como
sabemos, a motivao essencialmente interna ao indivduo, mas os
elementos externos tambm criam interferncias e condicionamentos na
motivao individual.
GABARITO: E.

27. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio da Receita

Federal/2012 - Adaptada) Selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.

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I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os

responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade
pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma
forma de compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E
Comentrio:
Questo interessante e que exige reflexo. Apesar disso, tambm h
incongruncias. Vejamos:
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
Errado. Fatores motivacionais so aqueles que deixam as pessoas
motivadas, por isso estariam sim relacionados sua permanncia no trabalho.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
Considerado certo. H diferentes teorias que consideram diferentes
coisas para a motivao, desde que ela orientada a objetivos, passando pela
orientao satisfao de necessidades inerentes, at mesmo aquelas que
consideram que a motivao est ligada ao prprio prazer de exercer uma
atividade. Ainda assim, a banca considerou este item como correto.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade
pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma
forma de compensao.
Errado. H sim a possibilidade de compensao das necessidades
frustradas.
Assim, E - C - E.
GABARITO: E.

28. (IESES/IGP-SC/Auxiliar pericial/2014) Avalie as

assertivas considerando o processo motivacional:
I. Ningum motiva ningum, as pessoas por meio de
reao positiva aos estmulos se motivam.
II. As necessidades dos indivduos no interferem em seu
processo de motivao.
III. O estimulo usado em um momento que apresente
uma resposta positiva de um indivduo, sempre ser
positivo para aquele indivduo, independente do
momento em que ele esteja sendo utilizado.

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IV. A motivao um processo interno, desencadeado

pelo prprio indivduo mediante as respostas
apresentadas a cada estmulo externo.
A sequncia correta :
a) Apenas as assertivas I e IV esto corretas.
b) As assertivas III e IV esto incorretas.
c) Apenas as assertivas I e II esto corretas.
d) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.

Comentrio:
A questo traz alguns elementos tericos e algum grau de
interpretao sobre a motivao, vista de forma geral. Vejamos cada um dos
itens:
I) Certo. De fato, a moderna compreenso da motivao de que se
trata de um processo intrnseco, ou seja, as pessoas se motivam, e ningum
capaz de motivar ningum. No mximo possvel oferecer estmulos que
podem gerar respostas internas aos indivduos.
II) Errado. As necessidades interferem bastante na motivao, tanto
que h vrias teorias para tentar explicar isso.
III) Errado. Pura interpretao. Diferentes estmulos tero diferentes
efeitos sobre o indivduo em diferentes contextos.
IV) Certo. praticamente a mesma coisa que foi dita no item I, mas
com outras palavras.
Assim, apenas os itens I e IV esto corretos.
GABARITO: A.

29. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Uma pesquisa sobre

valores e expectativas de recompensa no trabalho
realizada junto a uma equipe apresentou os seguintes
resultados: a maioria dos membros da equipe valoriza as
relaes pessoais, o bom clima organizacional e a
cooperao; a maioria est satisfeita com o salrio; a
maioria percebe que seus esforos so menos
recompensados que os esforos dos colegas. De acordo
com as teorias de motivao, a maioria dos membros do
grupo apresenta:
a)necessidade de afiliao e percepo de equidade;
b)necessidade de realizao e percepo de iniquidade;
c)necessidade de poder e percepo de iniquidade;
d)necessidade de realizao e percepo de equidade;
e)necessidade de afiliao e percepo de iniquidade.
Comentrio:
Questo interpretativa. Na primeira parte, fala que as pessoas
valorizam relaes pessoais, clima organizacional e cooperao, o que mostra
claramente sua valorizao das necessidades de afiliao aos outros membros
do grupo.

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Na sequencia, fala que as pessoas no tm percebido uma situao de

justia em relao aos esforos realizados, ou seja, no h equidade.
Assim, a resposta est na alternativa E!
GABARITO: E.

30. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica/2015)

Uma pesquisa sobre valores e expectativas de
recompensa no trabalho realizada junto a uma equipe,
apresentou os seguintes resultados: os membros da
equipe desejam mais autonomia para a realizao do
trabalho; consideram que o feedback da chefia lento e
insuficiente; a maioria se considera capaz e gostaria de
assumir mais responsabilidades do que as que tm no
momento; percebem que seus esforos so
recompensados da mesma forma que os esforos dos
colegas. De acordo com as teorias de motivao, os
membros da equipe apresentam necessidade de:
a)poder e percepo de equidade;
b)poder e percepo de iniquidade;
c)realizao e percepo de equidade;
d)realizao e percepo de iniquidade;
e)afiliao e percepo de equidade.
Comentrio:
A questo, muito interpretativa, trata da teoria das necessidades
adquiridas de McClelland e tambm da teoria da equidade.
Na primeira parte, afirma que as pessoas buscam mais possibilidades
de realizao (mais autonomia, mais realizao, se considera capaz, quer mais
responsabilidades), apontando uma necessidade de realizao.
Na segunda parte, afirma que as pessoas percebem um tratamento
justo, portanto com equidade.
GABARITO: C.

31. (FGV/DPE-RJ/Tcnico Superior Especializado -

Administrao/2014) Laura foi promovida a gerente. Ela
acredita que a colaborao da equipe vai depender de sua
capacidade de descobrir o potencial de cada membro.
Para tanto, Laura pretende traar uma estratgia de
execuo do trabalho fundamentada no reconhecimento
de que as pessoas desejam realizar um trabalho
relevante, que torne significativo os seus desempenhos
organizacionais. As crenas de Laura esto embasadas na
seguinte teoria motivacional:
a)Grid Gerencial.
b)Sistemas Administrativos de Likert.
c)de Herzberg.
d)Y.
e)Dinmica de Grupo de Lewin.

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Comentrio:
Apenas duas alternativas trazem teorias de motivao: a letra D e a
letra C. As outras so pura enrolao.
A teoria de Herzberg (letra C) a que trata dos dois fatores
(motivacionais e higinicos) para a motivao. A teoria Y (letra D), de
McGregor, aquela que diz que as pessoas desejam realizar seus trabalhos,
pois eles possuem significado para si e so totalmente naturais. Esta ltima
est totalmente de acordo com o proposto pelo comando da questo e, por
isso, sua resposta!
GABARITO: D.

32. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em relao

pirmide das necessidades humanas no ambiente de
trabalho,definidas por Maslow, a expectativa de
estabilidade e de permanncia de um indivduo no
emprego uma necessidade.
a)de autorrealizao.
b)de autoestima.
c)social.
d)de segurana.
e)fisiolgica.
Comentrio:
Questo bem objetiva. As necessidades de permanncia no emprego
e estabilidade so diretamente ligadas s necessidades de segurana previstas
por Maslow.
GABARITO: D.

33. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

Administrao/2014) Considerando a Pirmide das
Necessidades Humanas, de Maslow, um ambiente de
trabalho em que um funcionrio bem preparado e
capacitado no consegue opinar sobre as decises
importantes junto sua gerncia, alm de no ter seus
feitos reconhecidos,afeta os seguintes tipos de
necessidade:
a) auto realizao e estima.
b)social e segurana
c)estima e auto realizao.
d)estima e social
e)social e segurana
Comentrio:
Questo diferente sobre um conhecimento j muito cobrado. Ela pede
que voc interprete as dificuldades do funcionrio para entender que
necessidades no esto sendo atendidas.
A primeira delas a dificuldade de participar das decises, que est
ligada s necessidades de autorrealizao.

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A segunda a necessidade de ter reconhecimento, que uma

necessidade externa de estima.
GABARITO: A.

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4. Lista de questes

QUESTES SOBRE MOTIVAO

1. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) De acordo com a

teoria dos dois fatores (satisfao e motivao), a
motivao vem do trabalho e no do ambiente.

2. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) A motivao do

ganho material, a motivao do reconhecimento social e
a motivao interior da realizao pessoal so trs tipos
de motivaes consideradas eficazes para que o
empregado se comprometa com o trabalho.

3. (CESPE/FUB/Tecnlogo - RH/2015) Caractersticas

associadas a identificao ou afiliao podem ser
reconhecidas quando os empregados de uma equipe
respeitam os valores organizacionais e se sentem
orgulhosos de pertencer organizao.

4. (CESPE/TRE-GO/AJAA/2015) Caso se busque motivar um

colaborador que tenha alta necessidade de realizao nos
termos propostos pela teoria das necessidades
adquiridas, deve-se considerar que pessoas com essa
caracterstica preferem trabalhar sozinhas.

5. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio Federal/2015) A

motivao no trabalho caracteriza-se pelo esforo
despendido pelo indivduo para cumprir objetivos e metas
previamente estipulados, ainda que dificuldades e
obstculos afetem seu desempenho profissional por um
breve perodo.

6. (CESPE/DEPEN/Agente Penitencirio Federal/2015) De

acordo com a teoria motivacional do estabelecimento de
objetivos, pessoas orientadas por gestores que adotam
estilos mais participativos de liderana e de gesto
apresentam melhor desempenho profissional, j que elas
trabalham com objetivos claros, especficos e
desafiadores e recebem feedbacks gerenciais.

7. (CESPE/TJ-CE/Analista Judicirio - rea

Administrativa/2014)De acordo com a hierarquia de
necessidades proposta por Maslow, uma pessoa que

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trabalha com empenho para conseguir de seu chefe

imediato reconhecimento e autonomia motivada por
necessidades
a) fisiolgicas.
b) de realizao.
c) de segurana.
d) sociais.
e) de autoestima.

8. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica -

Organizaes/2014) Confraternizaes com colegas de
trabalho, recompensas justas de desempenho e
oportunidades de trabalhar em projetos que articulem as
habilidades e os interesses dos funcionrios exemplificam
aes convergentes com as necessidades de ordem
superior prescritas na teoria de motivao de Maslow.

9. (CESPE/TCDF/Analista de Administrao Pblica -

Organizaes/2014) O significado do trabalho, o sistema
de recompensas da organizao, o estilo gerencial e o
ambiente psicossocial de trabalho so aspectos que
interferem na relao entre motivao e desempenho
humano.

10. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) Os salrios

so determinantes na motivao para o trabalho, de
forma que indivduos com vencimentos reduzidos no so
sensveis a intervenes das prticas de gesto de
pessoas de uma organizao.

11. (CESPE/MTE/Agente Administrativo/2014) A

motivao para o trabalho, por vincular-se a um aspecto
intrnseco ao indivduo, de difcil observao, no pode
ser influenciada por prticas de gesto de pessoas.

12. (CESPE/SUFRAMA/Agente Administrativo/2014)

Feedbacks a respeito do desempenho profissional ao
longo do tempo, ainda que as metas sejam extremamente
difceis e desafiadoras, elevam a motivao para o
trabalho.

13. (FCC/TER-PB/AJAA/2015) A palavra motivao refere-

se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou
externo. Nesse sentido, em um ambiente de trabalho,
pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo

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esta ltima gerada, na maioria dos casos, por processos

de:
a)identificao das necessidades individuais e do grupo.
b) interao e reconhecimento.
c) reforo e punio.
d) avaliao e capacitao.
e)mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.

14. (FCC/TER-AP/TJAA/2015) Herzberg e seus associados

desenvolveram um modelo de motivao baseado em
fatores motivacionais e de
a) expectativa.
b) autorrealizao.
c) manuteno.
d) valncia.
e) reforo intermitente.

15. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) As cinco necessidades

bsicas de Maslow foram substitudas por Alderfer em
sua teoria da motivao, por trs necessidades a saber:
necessidades de existncia, relacionamento e
a) credibilidade.
b) confiana.
c) conscincia do eu.
d) conscincia do outro.
e) crescimento.

16. (FCC/TRE-AP/AJAA/2015) Considere a seguinte

afirmao acerca da motivao no trabalho: O homem
mdio no gosta do trabalho e o evita". Tal preceito
a) no encontra suporte em nenhuma das teorias motivacionais,
pois a premissa de todas de que o dispndio de esforo no
trabalho algo natural.
b) a base das chamadas teorias de processo, que buscam
explicar como os processos cognitivos se sobrepem ao
comportamento instintivo do ser humano.
c) uma das pressuposies da Teoria X de MacGregor, que, ao
contrrio da Teoria Y, traduz a concepo negativa da natureza
humana.
d) est presente na Teoria da Hierarquia das Necessidades
Humanas, de Maslow, que preconiza que o nico fator
motivacional autntico a satisfao das necessidades bsicas
(fisiolgicas e de segurana).
e) foi consolidada com o advento da Teoria ERC, de Clayton
Alderfer, de acordo com a qual a motivao movida
majoritariamente pelo medo e, apenas em pequena escala, pela
busca de realizao.

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17. (FCC/CNMP/Tcnico do CNMP Administrao/2015)

O lder que adota a Teoria da Fixao de Metas
proporciona recursos importantes para melhorar a
motivao e o desempenho dos funcionrios. Sobre o
assunto correto afirmar:
a) O grau de dificuldade e a especificidade da meta so itens
estruturais da teoria.
b) A administrao por objetivos (APO) uma maneira eficaz de
reduzir a burocracia associada fixao de metas entre o
subordinado e o superior hierrquico.
c) O desempenho do funcionrio aumentar na mesma
proporo da sua motivao.
d) As melhores metas tm uma expectativa de desempenho que
a quase totalidade dos funcionrios no consegue atingir.
e) Segundo a teoria da fixao de metas, a maioria das metas
advm de decises impensadas.

18. (FCC/TRE-BR/AJAA/2015) A palavra motivao

refere-se ao impulso que leva ao, seja ele interno ou
externo. Nesse sentido, em um ambiente de trabalho,
pode-se identificar a motivao intrnseca dos
colaboradores, bem como a motivao extrnseca, sendo
esta ltima gerada, na maioria dos casos, por processos
de
(A) identificao das necessidades individuais e do grupo.
(B) interao e reconhecimento.
(C) reforo e punio.
(D) avaliao e capacitao.
(E) mapeamento e neutralizao de comportamentos adversos.

19. (FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gesto Pblica/2015)

O uso das teorias sobre Motivao visto como sada
para melhorar o desempenho e a satisfao dos
trabalhadores. Tendo em vista essa temtica, correto:
a) A teoria de 2 Fatores diferencia-se das demais por
reconhecer a capacidade de planejamento do ser humano e
aplicvel na gesto compartilhada de carreiras.
b) O tema central da Teoria da Expectativa definido pela razo
entre o esforo e a recompensa que o indivduo percebe na
situao profissional.
c) A Teoria de Equidade, que envolve o trinmio valncia-
expectativa-fora, considerada uma teoria de processo, e no
simplesmente de contedo, pois identifica relaes entre
variveis dinmicas que explicam o comportamento humano das
pessoas no trabalho.

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d) A Hierarquia de Maslow afirma que todos os nveis de

necessidades humanas atuam simultaneamente, o que faz com
que a falta de satisfao de uma necessidade aumente a
importncia das necessidades de nveis mais baixos.
e) Uma aplicao frequente da teoria de Edwin Locke pode ser
encontrada no modelo de Administrao por Objetivos, pois
possui implicaes fortes em avaliaes de desempenho e
aferies de produtividade.

20. (FCC/TC-GO/Analista de Controle Externo - Gesto de

Pessoas/2014) O nvel de desempenho de uma pessoa
funo tanto da capacidade, quanto da motivao. Sobre
as teorias motivacionais correto afirmar:
a) Os fatores motivacionais (ou motivadores), classificados na
Teoria de Herzberg so: reconhecimento, oportunidade de
progresso ou promoo, condies de trabalho e relaes
interpessoais.
b) A Teoria ERG difere da Teoria de Maslow pois define que as
necessidades de existncia de uma pessoa no necessariamente
precisam estar satisfeitas antes que ela venha a se preocupar
com seu relacionamento com outras pessoas e com o uso de
suas capacidades pessoais
c) Na Teoria da Expectativa afirma-se que as pessoas
consideram 3 fatores ao decidirem se devem exercer esforo em
direo a aes: instrumentalidade, valncia e equidade.
d) Segundo a Teoria de Fixao de Objetivos, de Edwin Locke,
os objetivos no reforam o desempenho do ser humano.
e) A Teoria da Realizao de David McClelland postula que os
gerentes que querem prevenir insatisfaes devem manter as
condies de trabalho apropriadas.

21. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Psicologia/2014) A

afirmao: necessrio estar motivado pela prpria vida
pessoal para ser capaz de estar motivado pela vida de
trabalho., de Ceclia W. Bergamini (2008), indica que a
motivao
a)intrnseca ao indivduo.
b)extrnseca ao indivduo.
c)dependente, exclusivamente, de fatores sociais.
d)independente, totalmente, de fatores ambientais.
e)dependente, exclusivamente, do ambiente organizacional.

22. (FCC/TRT13/Analista Judicirio - Psicologia/2014)

Ocorre o seguinte dilogo entre um gestor e seu liderado:
- Gestor: Voc est de parabns pelo afinco com que se
dedicou a esse trabalho.

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- Liderado: Muito obrigado! Fico realmente feliz por voc

ter me dito isso.
Considerando-se que a motivao est ligada a uma
necessidade, pode-se considerar a ao do gestor como
um fator de
a)satisfao.
b)inspirao.
c)contra satisfao.
d)condicionamento.
e)conduta afirmativa.

23. (FCC/SABESP/Atendente/2014) De acordo com

Vergara (2012), motivao uma fora, uma energia que
nos impulsiona na direo de alguma coisa. Ser uma
pessoa automotivada significa:
I. aguardar algo acontecer, algo externo, que no depende
exclusivamente de voc, e sim de algo que o motive, o
conquiste, o leve a realizar.
II. ter alguma coisa que o leve a realizar, chame sua ateno,
desperte seu interesse criando a curiosidade de vir a participar
ou colaborar com algo.
III. reconhecer seus erros, desenvolver novas estratgias,
reorganizar seu plano de vida, dividir suas alegrias com as
pessoas prximas, ter bem definido o que deseja conquistar em
sua vida e o que prioridade.
IV. lutar por tudo o que acredita, pelo desenvolvimento humano
e pessoal, pelas realizaes pessoais, pela conquista tica de
seus objetivos.
Est correto o que consta em
a)I, apenas.
b)III e IV, apenas.
c)I, II, III e IV.
d) II, apenas
e)II, III e IV, apenas.

24. (CESGRANRIO/Petrobras/Administrador Jnior/2014)

Uma empresa do setor alimentcio est elaborando um
plano para seus empregados com o objetivo de motiv-
los. O plano ser direcionado para o nvel gerencial da
empresa, e a prtica empresarial que poder contribuir
para a motivao dos empregados
a) estabelecer como parmetro para os salrios que sero
pagos aos empregados a mdia de mercado no setor.
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na
gesto, a comunicao transparente.
c) centralizar as decises no nvel estratgico, delegando ao
nvel gerencial a execuo das atividades.

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d) incentivar a permanncia dos empregados nos mesmos

cargos ao longo do tempo, porque isso melhora o seu
desempenho.
e) contratar pessoas de fora da organizao para ocupar os
cargos mais altos da hierarquia.

25. (CESGRANRIO/CFET-RJ/Auxiliar em
Administrao/2014) Por j estar h dois anos
desempregado, um profissional inscreveu-se em um
concurso pblico para uma rea que no era de seu
interesse pessoal. O motivo que o levou a fazer essa
inscrio a dificuldade em manter financeiramente o
sustento de sua famlia.
A situao acima descrita envolve uma motivao
baseada em uma necessidade
a) social
b) fisiolgica
c) de estima
d) de segurana
e) de realizao

26. (ESAF/MF/ATA/2014) Em relao s ideias do texto,

assinale a opo correta.
A motivao para o trabalho tem razes no indivduo, na
organizao, no ambiente externo e na prpria situao
do pas e do mundo em determinado momento. Logo, os
aspectos que interferem na motivao podem ser
externos s pessoas, ou internos, derivados dos instintos
(forma inconsciente), e dos desejos criados (forma
consciente). Assim, colocadas essas idias, pode-se
entender que a motivao um impulso que vem de
dentro, isto , que tem suas fontes de energia no interior
de cada pessoa. No entanto, os impulsos externos do
ambiente so condicionantes do comportamento de cada
indivduo, o que tambm afeta o nvel motivacional.
A motivao ....
a) totalmente derivada e se origina nos instintos inconscientes
do indivduo.
b) decorre exclusivamente de aspectos externos, como os
desejos criados conscientemente.
c) independe de condicionantes internos do ambiente, do pas e
do mundo.
d) tem sua origem unicamente na situao do mundo em
determinado momento.
e) vem do interior de cada pessoa, mas sofre condiciona-
mentos externos.

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27. (ESAF/Receita Federal/Analista Tributrio da Receita

Federal/2012 - Adaptada) Selecione a opo que melhor
representa o conjunto das afirmaes, considerando C
para afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Os fatores motivacionais, mesmo que mantidos, no so os
responsveis pela reteno das pessoas nas organizaes.
II. um pressuposto do processo de motivao humana que o
comportamento humano orientado para objetivos pessoais.
III. Em relao ao ciclo motivacional humano, uma necessidade
pode ser satisfeita ou frustrada, no sendo possvel nenhuma
forma de compensao.
a) E - E - C
b) C - E - E
c) C - C - E
d) C - E - C
e) E - C - E

28. (IESES/IGP-SC/Auxiliar pericial/2014) Avalie as

assertivas considerando o processo motivacional:
I. Ningum motiva ningum, as pessoas por meio de
reao positiva aos estmulos se motivam.
II. As necessidades dos indivduos no interferem em seu
processo de motivao.
III. O estimulo usado em um momento que apresente
uma resposta positiva de um indivduo, sempre ser
positivo para aquele indivduo, independente do
momento em que ele esteja sendo utilizado.
IV. A motivao um processo interno, desencadeado
pelo prprio indivduo mediante as respostas
apresentadas a cada estmulo externo.
A sequncia correta :
a) Apenas as assertivas I e IV esto corretas.
b) As assertivas III e IV esto incorretas.
c) Apenas as assertivas I e II esto corretas.
d) As assertivas I, II, III e IV esto corretas.

29. (FGV/TJ-SC/Psiclogo/2015) Uma pesquisa sobre

valores e expectativas de recompensa no trabalho
realizada junto a uma equipe apresentou os seguintes
resultados: a maioria dos membros da equipe valoriza as
relaes pessoais, o bom clima organizacional e a
cooperao; a maioria est satisfeita com o salrio; a
maioria percebe que seus esforos so menos
recompensados que os esforos dos colegas. De acordo
com as teorias de motivao, a maioria dos membros do
grupo apresenta:

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a)necessidade de afiliao e percepo de equidade;

b)necessidade de realizao e percepo de iniquidade;
c)necessidade de poder e percepo de iniquidade;
d)necessidade de realizao e percepo de equidade;
e)necessidade de afiliao e percepo de iniquidade.

30. (FGV/DPE-RO/Analista de Defensoria Pblica/2015)

Uma pesquisa sobre valores e expectativas de
recompensa no trabalho realizada junto a uma equipe,
apresentou os seguintes resultados: os membros da
equipe desejam mais autonomia para a realizao do
trabalho; consideram que o feedback da chefia lento e
insuficiente; a maioria se considera capaz e gostaria de
assumir mais responsabilidades do que as que tm no
momento; percebem que seus esforos so
recompensados da mesma forma que os esforos dos
colegas. De acordo com as teorias de motivao, os
membros da equipe apresentam necessidade de:
a)poder e percepo de equidade;
b)poder e percepo de iniquidade;
c)realizao e percepo de equidade;
d)realizao e percepo de iniquidade;
e)afiliao e percepo de equidade.

31. (FGV/DPE-RJ/Tcnico Superior Especializado -

Administrao/2014) Laura foi promovida a gerente. Ela
acredita que a colaborao da equipe vai depender de sua
capacidade de descobrir o potencial de cada membro.
Para tanto, Laura pretende traar uma estratgia de
execuo do trabalho fundamentada no reconhecimento
de que as pessoas desejam realizar um trabalho
relevante, que torne significativo os seus desempenhos
organizacionais. As crenas de Laura esto embasadas na
seguinte teoria motivacional:
a)Grid Gerencial.
b)Sistemas Administrativos de Likert.
c)de Herzberg.
d)Y.
e)Dinmica de Grupo de Lewin.

32. (FGV/SUSAM/Administrador/2014) Em relao

pirmide das necessidades humanas no ambiente de
trabalho,definidas por Maslow, a expectativa de
estabilidade e de permanncia de um indivduo no
emprego uma necessidade.
a)de autorrealizao.
b)de autoestima.

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c)social.
d)de segurana.
e)fisiolgica.

33. (FGV/AL-BA/Tcnico de Nvel Superior -

Administrao/2014) Considerando a Pirmide das
Necessidades Humanas, de Maslow, um ambiente de
trabalho em que um funcionrio bem preparado e
capacitado no consegue opinar sobre as decises
importantes junto sua gerncia, alm de no ter seus
feitos reconhecidos,afeta os seguintes tipos de
necessidade:
a) auto realizao e estima.
b)social e segurana
c)estima e auto realizao.
d)estima e social
e)social e segurana

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5. Gabarito.

C E C E B D
C C C B E D
C C E A E A
C E C A A
C E A B E
C E C B C

6. Bibliografia principal.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao: Teoria, Processo e Prtica. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier,
2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da
Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: o
homem rumo ao sculo XXI. So Paulo: Atlas, 1999.
LIMONGI-FRANA, Ana Cristina. ARELLANO, Eliete Bernal. Liderana,
poder e comportamento organizacional. In: As pessoas na
organizao. So Paulo: Editora Gente, p. 259-270, 2002.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.
Comportamento Organizacional: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

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