FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA DE INGENIERA CIVIL

INFORME DE INVESTIGACIN

RESUMEN DE LAS APORTACIONES DESTACABLES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD.

AUTOR:

MAX PERALTA CHUCHN

ASESOR:

ING. PRIETO ABANTO

LIMA PER

2016
 INTRODUCCIN

En este informe hablare sobres los grandes aportes que con el transcurrir del tiempo han hecho
que la calidad mejore, sus diseos de calidad y todas su ideas de hacer el crecimiento de una
empresa por medio de la calidad. Para poder entender la calidad es importante conocer a los
grandes autores y creadores de las diferentes filosofas y herramientas relacionadas, as como
el entorno en el que se desarrollaron que permiten hoy en da a las empresas y grandes
organizaciones mostrar mejoras en su calidad de servicio o productos.
Objetivo

Se conocer acerca de los principales exponentes de las teoras de calidad y su evolucin en el

tiempo para poder identificar aquellas teoras vigentes actualmente y su aplicacin dentro de
la organizacin realizando resmenes a los aportes de cada autor.
 RESUMEN

1.-Walter Sherwart

Ciclo de Shewart (PDCA); El proceso metodolgico bsico para asegurar las actividades
fundamentales de mejora y mantenimiento. Plan Do -Check Act y el control estadstico de
procesos SPC.

Trabajo sobre la Calidad Industrial.

Shewart fue un ingeniero estadounidense conocido como el padre del control estadstico de la
calidad. Los ingenieros de Bell Telephones haban estado trabajando para mejorar la fiabilidad
de sus sistemas de transmisin. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenan que ser
enterrados, haba una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se uni a la Western Electric Company Inspection Engineering
Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspeccin
de productos terminados y la remocin de artculos defectuosos. Todo eso cambi el 16 de mayo
de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart prepar un
pequeo memorandum de slo una pgina de longitud. Casi un tercio de la pgina lo ocupaba
un sencillo diagrama que todos reconocemos hoy da como un diagrama de control
esquemtico. Ese diagrama, y el corto texto que lo preceda y lo segua, establece todos los
principios esenciales y consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control
Estadstico de Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la
variacin en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en
reaccin a no-conformidades en realidad incrementaba la variacin y degradaba la calidad.

Shewhart enmarc el problema en trminos de variacin por Causas Normales o Aleatorias y

Causas Especiales o Asignables e introdujo las grficas de control como una herramienta para
distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de produccin a un estado de
control estadstico, donde solo hay variacin por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo
controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso
econmicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el grfico de control y el concepto de un
"Estado de control estadstico por medio de experimentos diseados cuidadosamente". Aunque
el Dr. Shewhart se bas en teoras estadsticas matemticas puras, l entendi que los datos de
un proceso fsico nunca produce una "curva de distribucin normal" (una distribucin Gaussiana,
conocida tambin como una "curva de campana"). l descubri que la variacin observada en
datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza
(movimiento Browniano de partculas). El Dr. Shewhart concluy que aunque todo proceso
muestra variacin, algunos procesos muestran variacin controlada que es natural al proceso,
mientras que otros muestran variacin sin control que no est presente en el sistema causal de
proceso todas las veces.

Desde finales de los aos 1930 en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la
calidad industrial a la ciencia y la inferencia estadstica. El ttulo de su segundo libro Mtodo
Estadstico desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: Qu
puede aprender la prctica estadstica, y la ciencia en general, de la experiencia del control
industrial de calidad?

Su trabajo ms convencional lo llev a formular la idea estadstica de intervalos de tolerancia y

proponer sus reglas de presentacin de datos, que listamos aqu:
1. La informacin no tiene significado fuera su contexto.

2. La informacin contiene seal y ruido. Para poder sacar informacin, se tiene que separar la
seal del ruido dentro de la informacin.

El encuentro comenz una larga colaboracin entre Shewhart y Deming que

incluy trabajos sobre la productividad durante la Segunda Guerra Mundial y
Deming's promovi las ideas de Shewhart en Japn desde 1950 en adelante.
Deming desarroll algunas de las propuestas metodolgicas de Shewhart
acerca de la inferencia cientfica y llam a su sntesis el ciclo de Shewhart
(Shewhart cycle).

2.- Edward Demine:

Catorce puntos para la direccin que se debe contemplar para la direccin de la organizacin.

Hoy es considerado en general como el mximo experto en gestin de calidad, y todava es

citado como el precursor de la tercera revolucin industrial (la primera tuvo lugar a comienzos
del siglo XIX con la simple automatizacin; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos
de ensamblado/montaje, y la tercera est ocurriendo con la revolucin de la
informacin/informtica y la computacin).
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad predecible, de
bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo lo que el consumidor
necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del consumidor son siempre
cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al consumidor consiste en redefinir
constantemente los requerimientos.
A continuacin, mostrar un resumen de los famosos 14 puntos de Deming.

1. Cree una constancia del propsito para el mejoramiento del producto y del servicio. La
visin debe orientar la cultura empresarial y proporcionar un objetivo a la organizacin.
Esta visin le da a la organizacin una perspectiva a largo plazo. Evale el compromiso de
la direccin, y determine cmo est actuando la organizacin en relacin con otras
empresas.
2. Adopte la nueva filosofa. El sector directivo de Occidente debe despertar el desafo, y
asumir un nuevo papel en el liderazgo. La revolucin de la calidad es comparable en
importancia econmica a la Revolucin industrial. Es concurrente con la globalizacin de
la economa.
3. Deje de depender de la inspeccin para lograr calidad. Introduzco herramientas
modernas de calidad, como el control estadstico de procesos, las operaciones evolutivas,
el diseo de experiencias y el despliegue de la funcin de la calidad. La inspeccin slo
sirve para evaluar un problema, y no permite ninguna correccin. A menudo se dice que
no se puede inspeccionar la calidad.
4. Minimice el coste total operando con un solo proveedor; termine con la prctica de
asignar operaciones slo sobre la base del precio. No haga acuerdos comerciales a
 tontas y a ciegas con el ms bajo oferente. En lugar de eso, reduzca al mnimo el coste
total. Opte por un solo proveedor para cada artculo, estableciendo una relacin a largo
plazo sobre la base de la lealtad y la confianza. Los programas de certificacin del
vendedor y los anlisis de los costes totales (del ciclo completo) juegan un importante
papel en este sentido.
5. Mejore constantemente y para siempre cada proceso. Yo no basta simplemente con
resolver los problemas. El mejoramiento continuo de la calidad y de la productividad
reduce constantemente los costes. Prevenga los defectos y mejore el proceso. Para lograr
un mejoramiento es imprescindible conocer la respuesta de los consumidores y de los
vendedores o proveedores.
6. Instituya la capacitacin en la funcin. La capacitacin se aplica a todos los niveles de la
organizacin, desde el ms bajo hasta el ms alto. No desestime la posibilidad de que los
mejores instructores puedan ser sus propios empleados.
7. Adopte e instituya el liderazgo. El liderazgo surge de los conocimientos, la pericia y las
habilidades interpersonales, no de la autoridad. Todos pueden y deberan ser lderes. Las
cualidades del liderazgo ya no se consideran innatas y enigmticas; pueden ser
adquiridas. Los lderes son capaces de eliminar las barreras que impiden al personal y a
las mquinas alcanzar su nivel ptimo de rendimiento.
8. Elimine el temor. El temor nace del liderazgo inseguro que se respalda en las normas
laborales, en la autoridad, en el castigo y en una cultura empresarial que promueve la
competencia interna fuera de lugar en una empresa eficiente. Tambin puede originarse
en el abuso emocional y fsico por parte de los colegas y superiores. El temor extingue la
creatividad, que es el motor del mejoramiento de la calidad. Ese temor puede ser vencido
al identificar y cubrir las brechas en la comunicacin, la cultura y la capacitacin. Los
factores inherentes al sistema tambin pueden generar temor, como las evaluaciones
deperformance, los programas de bonificaciones y las cuotas de trabajo.
9. Derribe las barreras entre las reas del personal. Todos deben trabajar como un equipo,
en pos de una meta comn. El trabajo en equipo es un imperativo en la administracin
moderna. Pueden ser necesarias nuevas estructuras organizativas. Transformar el
organigrama es una experiencia que atemoriza, sin embargo, resulta necesaria para
lograr el adecuado equilibrio y perspectiva.
10. Elimine los eslganes, las exhortaciones y los objetivos para la plantilla. Los programas
o campaas que imponen una tarea pero dejan al trabajador sin poder como para lograr
un objetivo representan una administracin por medio del temor.
11. Elimine las cuotas numricas para los trabajadores y las metas numricas para la
direccin. Deje de lado la administracin por objetivos o, ms precisamente, la
administracin por nmeros. Substituya el liderazgo. Las cuotas numricas no tienen en
cuenta los factores estadsticos que afectan a todos los trabajadores. No todos los
trabajadores pueden estar por encima del promedio; tampoco todos por debajo del
mismo. La prctica tradicional en la ingeniera industrial es la administracin por
nmeros y a esto alude precisamente Deming. Las mediciones del trabajo dieron
 resultado hasta una cierta etapa en el desarrollo industrial, pero la sociedad y las
empresas han evolucionado ms all de eso. Hoy, las cuotas de trabajo pueden imponer
un techo a la calidad y la produccin, antes que un objetivo. La variacin natural se ignora
en estos sistemas, y las cifras adquieren relevancia sobre todos los otros intereses de la
empresa.
12. Elimine las barreras que impiden que el personal experimente orgullo por la tarea.
Elimine el sistema de calificacin anual. Elimine todo aquello que prive al trabajador del
orgullo por su trabajo. La responsabilidad de los supervisores debe pasar del volumen y el
resultado final a la calidad. Elimine las barreras que impiden a la gente de direccin e
ingeniera la posibilidad de estar orgullosos de su tarea. Esto significa suprimir las
calificaciones anuales o por mrito y la administracin por objetivos.
13. Instituya un vigoroso programa de capacitacin y autosuperacin para todo el
personal. La capacitacin produce un cambio inmediato de conducta. Los resultados de
la formacin pueden no manifestarse de inmediato, pero suelen tener efectos importantes
en el largo plazo. La autosuperacin es una tarea progresiva de educacin y desarrollo de
uno mismo. Esto puede significar la implementacin de cursos de administracin del
tiempo, la reduccin del estrs, permitir al personal que utilice su tiempo de trabajo para
practicar una actividad fsica en caso de que desarrolle una tarea sedentaria o permitir a
los empleados que tienen trabajos ms activos participar en tareas intelectuales o cursos.
14. Haga trabajar a todo el personal de la compaa para lograr la transformacin. Es
necesario un compromiso de los altos niveles directivos a fin de lograr el esfuerzo
necesario para la transformacin. La transformacin es tarea de todos.

3-. Joseph Juran

Triologa de Juran La planificacin de la calidad, el control de calidad y la mejora de la calidad

son los instrumentos del Directivo en la Gestin de la Calidad

Planificacin de la Calidad: Juran tambin ha identificado un proceso global para la planificacin

a fin de alcanzar las metas de calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor
potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear caractersticas de producto que puedan responder a las necesidades de los
consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las caractersticas del producto en las
condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las reas operativas.

Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que sern
directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en el uso
de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.
La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad: En este sentido, Juran sigue el conocido
circuito de retroalimentacin:

1. Evaluar la performance real.

2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.

Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la organizacin,
cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin promueve la
capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a fin de permitirles
tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Gestin de la Calidad Total: Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una coleccin
de ciertas actividades relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el consumidor
y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

4.- Kauro Ishikawa

Crculos de calidad Grupos de voluntarios, estables en el tiempo, que tienen como objetivo
principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno del trabajo

CIRCULOS DE CALIDAD

El crculo de calidad es una prctica o tcnica utilizada en la gestin de organizaciones en la que

un grupo de trabajo voluntario, se rene para buscar soluciones a problemas detectados en sus
respectivas reas de desempeo laboral, o para mejorar algn aspecto que caracteriza su puesto
de trabajo.

Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas con responsabilidad
y capacidad de decisin sobre su implantacin, quienes las analizan y estudian, decidiendo su
aprobacin y dotndolas de recursos para llevarlas a cabo.

Impuls con fuerza la idea de que el mejoramiento de las operaciones de la empresa puede
provenir de los trabajadores, quienes, bien entrenados para trabajar en equipo y mediante el
uso de procedimientos y tcnicas apropiados para solucin de problemas, podran contribuir
bastante a mejorar la calidad, as como incrementar la productividad.
El principal beneficio, como se ha descrito con anterioridad, es el de la solucin de los problemas
detectados o el de la mejora de algn rea funcional que en la mayor parte de las ocasiones
repercute positivamente sobre los puestos de trabajo de los propios integrantes.

Adems, cuando se implantan de manera adecuada, representan una buena herramienta para
aumentar la concienciacin, sensibilizacin, integracin y comunicacin de los recursos
humanos de la empresa.

5.- Taiichi Ohno

Just in Time. Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el producto con
la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto

El just time es el Sistema de gestin de produccin que permite entregar al cliente el producto
con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto, como dice la misma frase.
Se orienta a mejorar los resultados de la empresa con la participacin de los empleados a travs
de la eliminacin de todas las tareas o actividades que no agreguen valor. Este mtodo da lugar
a la siguiente serie de actividades asociadas:

Formacin de las personas.

Racionalizacin de los puestos y flujos de produccin

Fabricacin en flujo.

Relacin de asociacin con proveedores y clientes.

Eliminacin de defectos.

Minimizacin de averas.

Empleo de tcnicas de cambio rpido para reducir los tiempos de cambio SMED (Single-
minute Exchange Dye.

Ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.

Reduccin de los plazos de fabricacin.

Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.

Identificacin de los problemas de calidad.

Gestin ms simple.

Taichi se concentra en el rea de manufactura. Utiliza el trmino muda que quiere decir sin
valor agregado.
6.- Massaki Imai

Kaisen significa mejora continua en japons. Es el espritu y practica de los principios de mejora
continua en la organizacin. Mejoramiento contnuo en la vida social, familiar, personal y de
trabajo.

En el lugar de trabajo KAIZEN significa mejoramiento continuo que involucra a todos, gerentes
y trabajadores por igual Kaizen significa el mejoramiento en marcha que involucra a todos.

El Kaizen principia reconociendo que cualquier empresa tiene problemas

LA ESENCIA DEL KAIZEN

El Kaizen persigue la mejora continua, enfocando su forma de pensar orientada al proceso, en

tanto que en Occidente se da preponderancia a la innovacin orientada a los resultados.

El Kaizen pone un gran nfasis en los procesos, Kaizen ha generado una forma de pensamiento
orientado al proceso y un sistema administrativo que apoya y reconoce los esfuerzos de la gente
orientada al proceso para el mejoramiento.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna
clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

KAIZEN Y LA CALIDAD TOTAL

El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes:

Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento.

Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental.

Hace uso de la Auditora del CTC.

Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos.

Aplicacin de los mtodos estadsticos.

7.-Genichi Taguchi

Ingeniera de la calidad mtodos para el diseo y desarrollo de los procesos de

industrializacin con el mximo de eficiencia
La clave para la reduccin de la prdida no consiste en cumplir con las especificaciones, sino en
reducir la varianza con respecto al valor objetivo.

A continuacin se expone una visin general de la filosofa de la calidad sostenida por Taguchi.

La filosofa de la calidad de Taguchi

o Un aspecto importante de la calidad de un producto manufacturado es la

prdida total generada por ese producto a la sociedad.
o En una economa competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la
reduccin de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.
o Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante
reduccin en la variacin de las caractersticas de performance del producto con
respecto a sus valores objetivo.
o La prdida del consumidor originada en una variacin de la performance del
producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviacin de las
caractersticas de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la
medida de la calidad se reduce rpidamente con una gran desviacin del
objetivo.
o La calidad y el coste final de un producto manufacturado estn determinados en
gran medida por el diseo industrial del producto y su proceso de fabricacin.
o Una variacin de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no
lineales/conjuntos de los parmetros del producto (o proceso) sobre las
caractersticas de performance.
o Los experimentos estadsticamente planificados se pueden utilizar para
determinar los parmetros del producto (o proceso) que reducen la variacin de
la performance.

Control de la Calidad en la lnea y fuera de la linea (on-line y off-line)

Los mtodos de Taguchi para el control de la calidad dentro y fuera de la lnea representan una
propuesta original para reducir la variacin del producto. Los mtodos on-line comprenden
diferentes tcnicas para mantener los valores-objetivo y la variacin con respecto al objetivo en
una planta industrial. En estas tcnicas se utilizan cuadros de control estadstico. No obstante,
han sido las tcnicas del control de calidad off-line las que han distinguido los mtodos de
Taguchi. El control de calidad off-line involucra a la funcin de diseo o de ingeniera de calidad
y consiste de tres componentes:

Diseo del sistema. El diseo del sistema es la seleccin y diseo de un producto

que satisfaga los requerimientos del consumidor. El diseo debe ser funcional y
estable* frente a los cambios en las condiciones ambientales durante el servicio.
El producto debe tener una variacin mnima y proporcionar el mayor valor para
el precio. Asimismo, debera experimentar una variacin funcional mnima, a
causa de factores como el uso. En ese sentido, se emplean diferentes mtodos
para determinar los requerimientos del consumidor y traducirlos en trminos
tcnicos. Los mtodos del despliegue de la funcin de calidad as como la
funcin de prdida se utilizan a menudo en la planificacin del sistema.
 Identificacin de los parmetros. Es la identificacin de las variables clave del
proceso que afectan la variacin del producto, y la definicin de los niveles
parmetro que producirn la menor cantidad de variacin en el funcionamiento
del producto. Eso se logra mediante el uso de diseos estadsticos
experimentales. Los mtodos de Taguchi se diferencian del diseo experimental
clsico por el hecho de que Taguchi utiliza slo una pequea parte de todas las
combinaciones experimentales posibles, y selecciona las condiciones
adecuadas de una manera muy eficiente.
Determinacin de la tolerancia. Consiste en la determinacin de cules son los
factores que ms contribuyen a eliminar la variacin del producto, y en la
determinacin de los niveles de tolerancia apropiados en el producto final, a fin
de cumplir con las especificaciones. La determinacin de la tolerancia se utiliza
solamente cuando la variabilidad del producto no est limitada a un cierto nivel
de tolerancia. La ventaja de estos mtodos es la eficiencia; en lugar de ajustar
las tolerancias en general, slo se ajustan aquellas que tendrn el mayor
impacto.

Estas tres funciones pueden ser consideradas como una definicin de la calidad, de la ingeniera
del diseo de calidad y de la ingeniera del proceso de produccin. El enfoque tradicional ha sido
disear un producto en forma ms o menos independiente de los procesos industriales, y luego
intentar reducir la variabilidad en dichos procesos a fin de mejorar la calidad del producto. Los
mtodos de Taguchi procuran disear productos que sean estables frente a las variaciones en el
proceso de fabricacin.

Eso hace necesario analizar dos variables que pueden afectar la performance del producto o del
proceso: los parmetros de diseo y la perturbacin. Los parmetros de diseo pueden ser
seleccionados por el ingeniero. Tales parmetros conforman una especificacin de diseo. La
perturbacin consiste en todas esas variables que hacen que el parmetro de diseo se desve
de su valor objetivo. Poco importa que esas causas de falla sean imputables. La perturbacin
que puede ser identificada debera incluirse como un elemento en el experimento. Las
perturbaciones externas son causadas por factores como la variacin en las condiciones
operativas y los errores humanos. Las perturbaciones internas se originan en factores como el
deterioro. Las fallas intermedias (o inherentes al producto) son consecuencias de
imperfecciones en el proceso de fabricacin. Las fallas externas e internas se pueden controlar
a travs de mtodos off-line, como la identificacin de parmetros. Las fallas inherentes al
producto, mediante tcnicas on-line y off-line.

El propsito del experimento es identificar los parmetros en los cuales los efectos de las fallas
sean mnimos. La determinacin ptima de los parmetros de diseo se puede efectuar a travs
del desarrollo de una matriz de parmetros de diseo y una matriz de perturbaciones o fallas.
Se sugieren los ordenamientos ortogonales para construir dichas matrices. Esos ordenamientos
se utilizan circunstancialmente para determinar ratios como elementos estadsticos
de performance.

Si bien estas tcnicas han dado resultado (consultar el trabajo de Schmidt y casi todas las
publicaciones de Technometrics), su aplicacin ha sido algo controvertida, y exige la
intervencin de un especialista en estadstica. A pesar de la aparente complejidad tcnica, la
metodologa del diseo de experimentos proporciona una firme estructura sobre la cual basar
la calidad y las determinaciones de la posibilidad de produccin. De acuerdo con Raghu Kachar
(un defensor y divulgador del mtodo Taguchi), los cuatro principales motivos para utilizar los
experimentos industriales estadsticamente planificados son:

Identificar los parmetros de diseo con los cuales el efecto de fuente de

perturbacin sobre las caractersticas de performance se reduce al mnimo.

Identificar los parmetros de diseo que reducen el coste sin afectar la calidad.

Identificar los parmetros que tienen una gran influencia sobre el valor medio de la
caracterstica de performance, pero no tienen ningn efecto sobre su variacin.

Identificar los parmetros que tienen influencia detectable sobre las caractersticas
de la performance y sobre los cuales se pueden rebajar los niveles de tolerancia.

8.- Kivoshi Suzaki

Gestin visual. es un sistema donde la informacin necesaria para la gestin opertiva de cada
persona en su proceso de trabajo

La gestin visual es aplicable en todos los mbitos de la empresa. Si uno se para a pensar un
poco dnde se pueden aplicar tcnicas de gestin visual, resulta que se da cuenta enseguida
que la gestin visual es aplicable en cualquier mbito de la empresa. Tanto en los procesos de
negocio, como de soporte, a nivel macro y micro, la gestin visual ayuda a comunicar mejor y,
por tanto, a trabajar con una mayor eficiencia.Segn el experto, si todas las personas disponen
del marco adecuado pueden actuar como presidentes y dirigir su propia minicompaa. Por
qu? Porque solo cuando un empleado tiene capacidad de tomar decisiones, dirigir y arriesgar
se siente ms implicado en la empresa y en la evolucin de la misma.

Al parecer, esta es la mejor frmula para liberar todo el potencial de creatividad y usar todas
nuestras capacidades: demostrando iniciativa y utilizando nuestro talento para realizar nuestro
trabajo.
Este modelo de mini compaa permite:

Promover el espritu de equipo.

Desarrollar la orientacin al cliente externo e interno.
Favorecer la cooperacin entre reas.
Canalizar la participacin.
Acelerar la resolucin de problemas.
Desarrollar la visin directiva de los mandos medios.
Enlazar la actividad diaria con la direccin global de la empresa.
Construir y acelerar el aprendizaje colectivo.
Aprovechar el conocimiento y la experiencia de las personas.
Practicar el control y mejora en la gestin diaria.
Mejorar el clima y la motivacin.
CONCLUSIN

Una organizacin aprende si de manera continua y sistemtica busca obtener el

mximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.
De sta manera se podr detectar y corregir los errores y trampas ms graves, por
lo que stas organizaciones sern capaces de sobreponerse a las dificultades,
reconocer amenazas y enfrentar nuevas oportunidades.
Cada vez que se disea un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las
necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estndar; a esto se le
llama calidad aceptable.
Sus contribuciones se caracterizan por el gran cambio de direccin que dio a la
administracin y diseo de los mtodos de produccin, ya que sus tcnicas de
manufactura van en sentido opuesto a las tradiciones.
Deming hace un control estadstico delos procesos para lograr la mejoracontinua
en cada uno de ellos. Afirmaque creando una constancia depropsito y siguiendo
cada uno de loscatorce puntos que el estableci sepuede lograr la transformacin
que esuna mejora continua, se debe utilizarcomo herramienta el crculo de
calidadShewhart/Deming
Juran concluye que para mejorar lacalidad, los miembros de la compaadeben
desarrollar tcnicas y habilidades,y saber cmo aplicarlas y as mejorar latotalidad
del sistema.
BIBLIOGRAFA

Maestros De La Calidad. ClubEnsayos.com. Recuperado 01, 2013, de

https://www.clubensayos.com/Historia/Maestros-De-La-Calidad/522460.html

http://maestrosdelacalidadta101311.blogspot.pe/p/anexos.html

http://www.academia.edu/18155128/ARTICULO_Grandes_Maestros_de_la_Calidad