Ideas Fundamentales

DESARROLLO
de CAPTULOS

1. Aspectos de
la Planeacin
Estratgica

La planeacin estratgica es una

planeacin de organizacin a largo plazo
y est relacionada con la determinacin e
identificacin de metas, siguiendo los aportes
de Prieto. La planeacin tctica se relaciona
con un lapso corto y muestra los medios y
acciones necesarios para alcanzar un grupo
de metas dado.

Los planes se pueden generar en casi

cualquier nivel o rea funcional de una
organizacin. Los cinco tipos bsicos de planes
son por unidad, funcionales, regionales, de
grupo y de la organizacin. Un sistema de
planeacin organizacional es la forma que se
usa para unir los distintos planes dentro de
una organizacin.

La planeacin formal da por resultado un

plan escrito y documentado y tiene varias Aunque la prctica de la planeacin puede

ventajas sobre la planeacin informal, como variar de organizacin a organizacin, se

plantea Prieto, (2012). Los planes a corto deben seguir ciertos pasos en el desarrollo y

plazo se definen generalmente como aquellos realizacin del plan. Estos pasos consisten

planes que cubren hasta un perodo de un en llevar a cabo una autoauditora, estudiar

ao. La planeacin a largo plazo pertenece el medio ambiente, establecer objetivos,

a un perodo que empieza al final del ao en pronosticar el futuro, establecer los

curso y se extiende hacia el futuro. requerimientos de recursos, desarrollar los

estados pro forma y controlar el plan.
 1.1. El Pensamiento
Estratgico
Qu es la administracin estratgica?
A manera de ilustracin veamos algunas percepciones
del trmino estrategia:
Drucker, P. (2010) afirma: "La estrategia en una
organizacin, es la encargada de dar respuesta a las
preguntas: Qu es nuestro negocio? y Qu debera
ser nuestro negocio?
Segn Chandler, A. (2001). Es la determinacin de
metas y objetivos bsicos de largo plazo con unos
cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios
para lograr dichas metas"
Es el patrn de los objetivos, propsitos o metas,
polticas y planes esenciales para conseguir dichas
metas, establecida de tal modo que definan qu clase
de negocio la empresa est o quiere estar y que clase
de empresa es o se quiere ser. Kenneth, A. (2009).
"Es el lazo comn entre la actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado de tal
modo que definan la esencia de los negocios en que
se encuentra y los negocios que planea para el futuro"
Igor Ansoff. (1976).
El profesor Henry Mintzberg (1993), construye el
concepto de estrategia a partir de diversas influencias,
algunos opuestos a lo visto, y las asocia a plan,
patrn, posicin, perspectiva, intuicin. Nuestro
autor, vendi la idea de que las estrategias pueden
desarrollarse en una organizacin sin que alguien se
lo proponga de manera intencional, mejor dicho sin
formularlas, sino de manera implcita, aunque no le
den ese nombre.
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Las Escuelas Administrativas
En el transcurso de la revolucin industrial algunas
personas centraron su atencin en el ser humano o
trabajador y lugar de trabajo.
Robert Owens: Mejor los sistemas de salubridad,
vivienda y educacin de sus trabajadores, aconsejo
el no castigar a hijos de empleados y los enviaran
a escuelas, estableci el sistema de motivacin
logrando una mayor y mejor produccin.
James Watt: Puso en prctica el pago de incentivos
para empleados, logrando mayor eficiencia del
personal, organizo pequeas reuniones y fiestas de
integracin entre empleados.
Las instituciones militares, con el manejo de grandes
grupos, disponan de una moral elevada entre sus
hombres, buena coordinacin entre objetivos,
individuales y colectivos, buena comunicacin de
ser lderes con la llamada unidad de doctrinas en la
organizacin, el grupo militar bajo la direccin de un
jefe de estado mayor, tena funciones de asesora e
informacin.
Los aportes originales del tema administrativo
provienen de aportes de administradores empricos
y aislados, pero significativos, luego aparecen las
tcnicas que dan sus conceptos de acuerdo a la
apreciacin del tema en estudio.
La ciencia poltica ha sido la gestora de la ciencia de
la administracin, pues el manejo y administracin
de poltica ha sido tarea social. En cierto modo,
la tendencia a aislar a cada una de las disciplinas
que constituyen las ciencias sociales ha sido causa
del retraso y de que solo hasta hace poco tiempo
se comenzar a utilizar en la administracin la
investigacin de la sociologa, en el caso de la tcnica
sobre organizaciones formales e informales.
 Como la rivalidad internacional en la bsqueda de
mercados, de poder, de progreso dio un mpetu
al desarrollo de la eora de la administracin
a la bsqueda de las bases cientficas para mejorar
la prctica.
Los empresarios se han visto abocados a una reduccin
entre precios y costos, la presin laboral por aumento
de salarios, la necesidad de seguir obteniendo utilidad
han tenido un efecto para que la empresa trate con
acometida de ser ms eficiente que una competicin.
Los principios son verdades fundamentales o que
se tienen para tales en un momento dado, luego
aparecen las teoras que es la agrupacin sistemtica
de principios relacionados entre s. Los principios
tienen influjo en la prctica administrativa y toman
conceptos claros de lo que es la administracin y
estructuran sus principios para:
Incrementar la eficiencia.
Mejorar la prctica de la Henry Fayol.
administracin.
Obtener unos fines sociales.
Frederick Winslow Taylor:
Es el pionero de la ciencia moderna de la administracin,
se le ha llamado padre de la administracin cientfica.
Se interes por el uso eficiente del personal de trabajo
y equipos, por estudios de tiempo y movimiento
llamada la piedra ungular de administracin cientfica,
consider que hay ignorancia tanto del administrador
como del trabajador en el trabajo justo de una jornada
y remuneracin diaria justa.
La filosofa de la administracin es asumir una
responsabilidad por la planeacin, la supervisin y
labores por medio de regla, ordenanzas para trabajar
con menores costos mayores beneficios.
Para cumplir lo anterior, es necesario que la
administracin cumpla funciones como:
Hacer un anlisis cientfico de la prctica industrial en:
administrativa.
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Escogencia y entrenamiento cientfico del personal.
Hacer un manejo cooperado entre administracin
y y empleados para hacer un trabajo cientfico.
En consecuencia, la razn de sus publicaciones fue:
Mostrar lo que pierde un pas por la ineficiencia
presente en los actos cotidianos.
La administracin es una ciencia fundamentada en
normas y principios claramente definidos, aplicando
los principios a toda actividad humana, individual
y colectiva.
Henry Gantt.
Continuista de la escuela cientfica, centro su atencin
en la relacin administrador y empleado; utiliz los
grficos de barra para mostrar relacin de tiempo
y movimiento de un programa de produccin. Su
tcnica se aplica en tcnicas de control administrativo.
Francs, hombre prctico de negocios, como
administrador pudo apreciar una visin extraordinaria
de los problemas bsicos de la administracin.
Sus apreciaciones se publicaron en francia con
el ttulo de administracin industrial y general
en 1.916 y se lam padre de la teora de la
administracin moderna.
Hizo un enfoque claro y prctico del papel del
administrador y generalizacin de los principios
administrativos en su teora.
La escuela de Fayol recibe el nombre del proceso
funcional, operacional, universal, tradicional
y clsica.
La metodologa de la escuela identifica unas funciones
y luego establece los principios.
Fayol clasific las actividades de una empresa
 Tcnicas

Comerciales

Financieras

Contables

Seguridad

Administracin.

El contenido de su obra hace un anlisis sobre las

cualidades del administrador y su preparacin.
Los principios de la administracin que son
reglas, preceptos generales y los elementos de la
administracin o funciones administrativas.

Todava se conservan algunos de los principios de

Taylor, Fayol, Mary Parker & Follet. Como lo plantea
Prieto, J. (2012). En su texto Gestin Estratgica
Organizacional. Grandes estudiosos de la ciencia
administrativa, que con otros nombres sentaron la
base de la discusin sobre la estrategia, pero que fueron
pasando de moda y hoy se toman como referentes por
los nuevos investigadores organizacionales.

Luego de atravesar este devenir histrico, es

conveniente anotar, que si una estrategia ha
funcionado, no es garanta suficiente para afirmar
que eso pasar en otro ambiente, pues existen otros
factores como la abundancia o escasez de recursos,
ingreso a negocios desconocidos, maniobras
espectaculares, falta de cohesin entre visin,
misin, principios, cultura y valores, falta de sistema
de control, errores del enemigo, desconocimiento de
las debilidades y fortalezas, acciones inslitas, falta
de descentralizacin de las decisiones y la poca o
nula capacitacin empresarial, que inciden en el
resultado final.

Frente a los mltiples desafos y las oportunidades que

existen en los mercados globales, los administradores
deben hacer mucho ms que establecer estrategias de
largo plazo y esperar lo mejor de ellas; deben ir ms
all de lo que algunos han llamado la administracin
incrementada con la cual consideran que su trabajo
consiste en aplicar una serie de pequeos cambios
menores para mejorar la eficiencia de las operaciones
de su compaa, eso est bien cuando su empresa
compite en una industria muy estable, simple e

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 inmutable, pero ya no quedan muchas de stas; el a las diferentes actividades de una manera efectiva
ritmo del cambio se ha acelerado y la presin sobre para la organizacin como un todo. La administracin
los administradores para efectuar cambios mayores y se complica.
menores en la direccin estratgica de una empresa
ha aumentado. El otro problema es la tendencia de los diferentes
componentes de una organizacin a crecer como
En lugar de considerarse simples custodios imperios internos relativamente autnomos con sus
del statu quo, los lderes de hoy deben ser propias metas y sistemas de valores, y se pierde de
proactivos, anticipar los cambios, afinar vista cmo interactan sus actividades y metas con
continuamente sus estrategias y aplicar cambios el resto de la organizacin: lo que es mejor para un
drsticos si fuera necesario. La administracin componente, con frecuencia va en detrimento de
estratgica de la organizacin se convierte en un otro y pueden terminar trabajando con propsitos
proceso y tambin en una forma de pensar en toda la encontrados. El liderazgo se complica.
organizacin.
La visin sistmica, aunada a las herramientas que
1.1.1. Pensamiento provee la tecnologa informtica, es instrumental
Sistmico. para abordar ambos problemas.

La segunda condicin para aspirar a tener un negocio

Tabla 1. La Mejora Continua Visin Sistmica
exitoso es contar con una organizacin competente
para implementar la estrategia superior de una
manera impecable.
Propsito: la mejora continua
DESARROLLO DE ESTRUCTURAS

El propsito del pensamiento sistmico, conlleva a la ZONA DE LAS

ZONA DE LAS
efectividad sistmica, es decir, ser capaz de aprender ORGANIZACIONES
Grado de disposicin del capital

ORGANIZACIONES
PREDECIBLES Y
de los aciertos y errores como organizacin. El COMPETENTES
SEGURAS
propsito es la mejora continua: compararse con uno
mismo da con da, para realizar las acciones que sean ZONA DE LAS ZONA DE LAS
necesarias con el fin de no incurrir en los mismos ORGANIZACIONES ORGANIZACIONES
informtico

DE ESTRELLAS
errores y alcanzar las metas propuestas. INCIPIENTES
INDIVIDUALES

Desde la llegada de la Revolucin Industrial, el mundo Desarrollo del Aprendizaje

Grado de Disposicin del Capital Humano
ha visto un marcado crecimiento en el tamao y Fuente: Planeacin Estratgica, la Visin Prospectiva.
complejidad de las organizaciones. Los pequeos
talleres artesanales de otras pocas evolucionaron Nota Fuente: Steiner, G. (1985). Planeacin estratgica, lo
hacia las corporaciones multimillonarias de ahora. que todo director debe saber. Compaa Editorial Continen-
tal S.A., Mxico D.F.
Una parte integral de esta evolucin fue la divisin
del trabajo que se fue expandiendo hasta abarcar la
segmentacin de las responsabilidades gerenciales en
las organizaciones.

Uno de los problemas que emerge con la divisin del

trabajo es que, en la medida en que se incrementa la
complejidad y especializacin en una organizacin, se
hace ms y ms difcil asignar los recursos disponibles

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 La matriz de efectividad sistmica correlaciona
dos variables:
Por un lado, se tienen los individuos que conforman la
organizacin y su grado de disposicin para aprender
y ser capacitados. Por el otro lado, se tiene el grado
de desarrollo de las estructuras organizacionales,
principalmente las informticas. La zona ideal
-la ms efectiva, sistmicamente hablando- es la
de las organizaciones competentes, aquellas que
han logrado combinar la ms alta capacidad de los
individuos con los mejores sistemas de informacin.
Veamos qu tipo de organizaciones se tendran con
diferentes combinaciones en los cuatro cuadrantes:
"En el cuadrante inferior derecho esta la zona de las
organizaciones incipientes. Son organizaciones
pequeas que operan en modo de supervivencia en
mercados de nicho y poca competencia. Viven en
el aqu y el ahora. La informacin valiosa est en
individuos que pueden irse con sus conocimientos
cualquier da. Los poseedores de la informacin son
tolerantes al riesgo, se diferencian de los dems a
travs de una competencia interna sutil, perciben el
cambio como una amenaza al statu quo y florecen a
expensas de la organizacin, formando fcilmente
silos de poder."
En el cuadrante superior derecho est la zona de
las organizaciones predecibles y seguras. Estas
organizaciones tienen procesos e infraestructura
efectiva pero la gente no es competente. Todo se
resuelve con el cambio o la redefinicin de procesos
o al implementar alguna tecnologa para imponer un
proceso. El personal no es ambicioso, est conforme
con la rutina y todo se hace segn el manual.
Adems, los empleados buscan aprobacin en cada
decisin para cubrirse en caso de una recriminacin
anterior y saben que mientras se mantengan dentro
de los lmites estarn bien. La cultura de estas
organizaciones promueve la robotizacin de la gente
y nunca se castiga a nadie que siga cuidadosamente
los procedimientos, sin importar qu tan desastrosos
sean los resultados. En cambio, se castiga la
experimentacin y la innovacin.
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La visin corporativa se comunica desde arriba y se
espera que todo mundo siga los pasos para alcanzarla.
La infraestructura de las organizaciones predecibles
es suficientemente avanzada como para soportar las
polticas y procedimientos. Tiene las aplicaciones y
mecanismos de acceso para auditar y controlar todas
las transacciones. En este tipo de organizacin, los
reportes son oportunos y exactos, las actividades
son conocidas y los riesgos son mnimos: no hay
sorpresas ni oportunidad para el error. Nadie en esta
organizacin se atrever a usar los recursos de una
manera que no haya sido pre aprobado.
En el cuadrante inferior izquierdo est la zona de las
organizaciones con estrellas individuales. La gente
es competente pero los procesos e infraestructura no
soportan su talento. El personal es visto como el activo
ms valioso y se invierten recursos en sueldos altos,
prestaciones atractivas y capacitacin exhaustiva para
atraer el mejor talento. Los ejecutivos creen que la
inteligencia colectiva de toda la gente brillante llevar
a la organizacin a un desempeo sobresaliente.
La cultura de estas organizaciones recompensa
generosamente la excelencia individual pero no el
alcance de las metas organizacionales. Proliferan
actitudes de desconfianza, ya que la gente pugna por
el reconocimiento a la contribucin individual.
La infraestructura de computadoras personales refleja
el individualismo de sus usuarios: la informacin
se concentra en sus computadoras y se comparte
poco. No hay trabajo en equipo. Tampoco hay la
infraestructura suficiente como para darle alas a todas
las ideas maravillosas que genera la gente talentosa.
En el cuadrante superior izquierdo se encuentra la zona
de las organizaciones competentes. Son las compaas
exitosas en las que el sistema es la estrella, no el
individuo ni la infraestructura tecnolgica. El xito
de estas organizaciones descansa en la cooperacin
y la coordinacin de esfuerzos individuales. Son
muy pocas las organizaciones que alcanzan la
madurez en el balance de proporcionar sistemas de
informacin efectivos a individuos competentes.
Estas organizaciones han integrado la informacin
 a lo largo y ancho de las lneas departamentales y la
usan para entender cmo crear valor.

El desempeo en estas empresas se entiende

no solamente internamente sino tambin en el
contexto del mercado y la industria. Para la gente
de estas organizaciones, el lugar de trabajo significa
compromiso hacia metas comunes: los equipos son
apreciados y recompensados y rara vez hay guerrillas
internas. La gente est dispuesta a aprender.

1.1.2. El Pensamiento
Social.

La esencia del pensamiento social recae en la

efectividad social que se refleja en la cooperacin. La
cooperacin, como el lenguaje, es un instinto. Hablar
con buena sintaxis y con un amplio vocabulario es
un instinto de nuestra especie que no puede ser
enseado, slo aprendido.

Segn Dennet, D. (1996). Mantenemos catlogos e

ndices en nuestros cerebros pero dejamos muchos
datos en el mundo exterior y modelamos nuestros
problemas nuevos en funcin de la maquinaria
que utilizamos para resolver los viejos. Todo esto
ahorra capacidad y energa. Utilizamos metforas y
mapeamos el pasado, el presente y el futuro trazando
lneas de tiempo, con lo que inferimos el "antes" y el
"despus" o el "temprano" o "tarde", representndolos
a derecha e izquierda o arriba y abajo en relojes y
calendarios. Nuestra "especializacin" del tiempo se
extiende a las grficas. Usamos nuestro sentido del
espacio para "ver" el paso del tiempo, que de otra
manera sera invisible.

Las palabras habladas tienen diferentes poderes que

las palabras escritas y son invenciones muy separadas
en la escala evolutiva: las primeras son tiles para
comunicar un pensamiento expeditamente en un
momento dado, pero son poco efectivas para la
transmisin cultural y el entendimiento de conceptos,
para lo cual las segundas son ms efectivas: los
contratos escritos son ms honrados que los verbales.

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 Como demostr Dunbar (1996). Los seres humanos
viven en sociedades de ms o menos 150 individuos.
Es el nmero de personas en la banda de cazadores-
recolectores tpica, en una comuna religiosa, en una
libreta de direcciones, en una compaa militar y
es el nmero mximo de individuos que un patrn
prefiere en su fbrica para que sta sea fcilmente
manejable. Ciento cincuenta -decenas ms, decenas
menos- es el nmero de personas que conocemos.
Matt Ridley es un zologo britnico y escritor
cientfico. En su libro sobre los orgenes de la
virtud, examina cmo en la vida cotidiana hacemos
suposiciones sobre las que basamos nuestras
relaciones con otros y sugiere que nuestros instintos
cooperativos evolucionaron a partir de nuestra
conducta egosta: intercambiando favores podemos
favorecernos tanto a nosotros mismos como a otros
individuos.
Ridley afirma que la reciprocidad y, por ende,
la cooperacin slo funciona si las personas se
reconocen unas a otras. No es posible pagar un
favor o reivindicar una rencilla si no se sabe cmo
encontrar e identificar al benefactor o enemigo. Un
ingrediente vital de la reciprocidad es la reputacin:
si uno es amable con la gente, es muy probable que
la consideracin sea devuelta. Si uno es tosco, las
personas sern rudas con uno. La buena reputacin
es el activo ms importante que posee la gente.
Nuestros ancestros eran sociales -todos los primates
lo son- y adems haba jerarquas en cada grupo,
ms marcadas en los machos que en las hembras.
Pero nuestras jerarquas son menos rgidas y ms
igualitarias que las de los monos y, al igual que
los chimpancs, nuestros ancestros formaban
coaliciones de individuos dbiles para lograr poder y
xito sexual sobre los individuos fuertes. El jerarca
entre nuestros ancestros no necesariamente era
el ms fuerte, sino el mejor para manipular las
coaliciones sociales en su favor.
21 Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica | www.cvudes.edu.co
Adems, las relaciones entre estas coaliciones eran
recprocas. Los delfines hacen algo que los simios no
acostumbran pero los humanos s: forman alianzas
de segundo orden, no para defender un grupo de
hembras o un territorio como los simios, sino para
lograr xitos temporales y ocasionales en pastorear
hembra solas o para robarse dichas hembras de
otras coaliciones.
Lo que hace a los seres humanos diferentes de los
animales es la cultura. Debido a la prctica humana de
pasarse costumbres, conocimientos y creencias unos
a otros por infeccin directa (ver seccin 7.5), hay una
nueva clase de evolucin: la de la competencia no entre
individuos o grupos diferentes genticamente, sino
entre grupos o individuos distintos culturalmente.
El Conformismo.
Hay una clase de aprendizaje cultural que hace ms
probable la cooperacin: el conformismo. Si los nios
aprenden no por ensayo y error, sino copiando las
tradiciones y modas ms comunes de los adultos,
entonces domina el conformismo cultural y la
cooperacin puede persistir aun en grupos grandes.
Los seres humanos somos particularmente fciles de
convencer para seguir la trayectoria ms absurda y
peligrosa sin ningn motivo mejor que el de "todos
los dems lo estn haciendo".
La Reciprocidad
Para atraer presas grandes de caza a los pastizales
se requiere cooperacin. La carne se consigue
cooperativamente. Compartir la carne representa una
clase de reciprocidad en la que un hombre cambia
su buena suerte actual por un seguro para cubrir su
mala suerte en el futuro. La reciprocidad requiere no
solo de interacciones repetitivas, sino tambin de
la habilidad de reconocer a otros individuos y llevar
registro de ellos.
 1.2. Definicin de la
Administracin Estratgica

Una de las definiciones de la administracin estratgica que ms se acerca a la realidad, la expone

Robbins & Coulter (2009). Consiste en los anlisis, las decisiones y las acciones que emprende
una organizacin para crear y sostener sus ventajas competitivas. Esta definicin capta dos
elementos principales que llegan al centro de la administracin estratgica.

El primero es que la administracin estratgica de una organizacin supone tres

procesos permanentes: anlisis, decisiones y acciones; se ocupa del anlisis de las
metas estratgicas (visin, misin y objetivos estratgicos), as como del referente
a los entornos interno y externo de la organizacin; despus, los lderes deben
tomar decisiones estratgicas, que en trminos generales abordan dos
interrogantes bsicos: En cules industrias debemos competir?, y Cmo
competiremos en ellas?, a menudo estas preguntas incluyen tambin
las operaciones nacionales e internacionales de la organizacin; por
ltimo, estn las acciones que deben emprenderse, por supuesto
que las decisiones en nada ayudan si no sirven para actuar, por
lo que las empresas deben tomar las medidas necesarias para
instrumentar sus estrategias y para ello se requiere que
los lderes asignen los recursos necesarios y planeen
la organizacin que permitir convertir en realidad
dichas estrategias.

El segundo es que la esencia de la

administracin estratgica radica en
estudiar por qu algunas empresas tienen
mejor desempeo que otras por lo
mismo, los administradores deben
establecer cmo competir la
empresa para obtener ventajas
que pueda sostener durante
un largo perodo, lo que
significa concentrarse
en dos interrogantes
fundamentales:

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 Cmo se debe competir para poder crear
ventajas competitivas en los mercados?
administradores deben determinar si la empresa
debera posicionarse como productora de bajo
costo o desarrollar productos y servicios nicos
que le permitan cobrar precios extraordinarios, O
intentar una combinacin de ambas?
Cmo se puede crear en los mercados ventajas
competitivas que sean nicas, valiosas y difciles
de copiar o sustituir por los rivales?, es decir, los
administradores deben conseguir que las ventajas
sean sostenibles en lugar de espordicas.
La clave de una estrategia exitosa consiste en crear
una ventaja competitiva sostenible, para poder
vencer a la competencia. Antes de salir al mercado
a medir fuerzas con la competencia debemos crear
valor a los clientes actuales. Una buena estrategia,
no es suficiente para garantizar el xito en una
gestin empresarial porque inclusive la estrategia
mejor formulada o identificada puede fracasar si
la compaa no puede llevarla a cabo, es decir no
puede implementarla.
Est claro, que si no existieran los competidores,
no sera necesaria la estrategia, porque el nico
propsito de la gestin estratgica organizacional,
en especial en su fase de formulacin, es facilitar
que la empresa obtenga, con la mayor eficacia
posible, una ventaja competitiva sostenible sobre
los dems competidores del mercado.
23 Fundamentos de Administracin y Gestin Estratgica | www.cvudes.edu.co
Para comprender la estrategia y su relacin con
Los el aspecto operativo de la empresa, se debe tener
en cuenta la supervivencia, el crecimiento y la
utilidad esperada de la compaa y adems saber
con precisin: Qu quiere ser la empresa y cmo
va a conseguirlo? Es fcil para cualquier lector,
deducir que el objetivo final de toda empresa es
producir una rentabilidad sobre la inversin que sea
superior a la de la competencia y que adems sea
sostenible en el largo plazo. Pero la respuesta un
poco ms tcnica se puede enfocar tiendo en cuenta
la competitividad de la compaa dentro del sector
y la competitividad del sector donde la empresa
se encuentra, pues existen diferencias en la
rentabilidad de cada uno de los sectores.
Las empresas, cualquiera sea su estrategia corporativa,
buscan dar valor a los consumidores y para eso deben
tener costos bajos o tener un producto diferenciado.
Entonces, la clave est en la revisin de los procesos
y actividades desde el proveedor hasta el consumidor
o cliente final y para eso debe hacer uso de la gestin
estratgica organizacional.
 1.3. Estrategia y EntornO

1.3.1. La planeacin
administrativa.

Siguiendo los aportes de Robbins & Coulter, (2009).

En la primera funcin administrativa, una vez
establecidos los objetivos, se programan los pasos
que se habrn de seguir para el logro de los objetivos.
Las pautas elementales de la empresa como son el
trabajo, los equipos, medio de produccin y materiales
de seleccin necesitan de un equilibrio entre estas
pautas, requieren de la planificacin o planeacin
administrativa.

La planeacin es la seleccin de hechos, formulaciones

y suposiciones con respecto al futuro de empresas,
con el propsito de lograr sus objetivos. La planeacin
administrativa en una fase mecnica que da respuesta
a Qu se quiere hacer? y Qu se debe hacer?

Los objetivos son los fines hacia los cuales la empresa

se proyecta con el nimo de satisfacer las expectativas
para cualquier necesidad haciendo un desarrollo
en procesos econmicos y sociales. Los objetivos
deben ser definidos para cada una de las empresas,
destacando una armona entre ella.

Los objetivos pueden ser:

Produccin bienes y/o servicios excelentes.

Alimentar la eficiencia y economa en desempeo

de trabajo.
Mantener en la competencia de mercados.

Buscar el bienestar de la empresa.

Progresar en el sector econmico a que pertenecer

Cumplir con el bienestar social.

Participar en el desarrollo econmico de regin o

pas a que pertenece.

Al establecer los objetivos de empresa se deben tener

en cuenta:

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 El objetivo ser realista y entendido. Cambio de Estrategia: Que sea adaptable a

Establecer condiciones y reposiciones bajo los cuales procesamientos y manejos administrativos.

debe nacerse el trabajo y curso de accin. Previsin: Tener en cuenta el desarrollo futuro de lo

Seleccionar e indicar las tareas para el logro de planeado.

objetivos. Planes: Los planes se pueden clasificar en:

Establecer el plan de logros.

Establecer estndares de medicin. 1.3.2. La planeacin por

Qu es lo que se necesita? objetivos:
Qu curso de accin debe tomarse?

Cmo y cundo debe requerirse? Es un sistema administrativo que integra actividades

Establecer el mtodo de logro. dirigidas a lograr objetivos individuales y colectivos
Anticipar los problemas futuros. de empresas que son establecidos por los directivos, con

e l fin de establecer una red de resultados en diferentes

La planeacin administrativa debe seguir un proceso que
niveles de entidad.
integra las siguientes fases:
El propsito de la planeacin por objetivos es transformar la

declaracin de la misin y la visin en objetivos especficos

Diagnstico institucional: Incluye la descentralizacin
de actuacin, por medio de los cuales sea posible medir el
administrativa, poltica de cada rea, coordinacin de las
avance de la organizacin, de manera que se convierta en un
partes, determinar la forma de su constitucin, poltica.
proceso continuo. Mintzberg, (1993).
Generalmente, la excelencia y objetividad con que se efecta

dependen de las dems fases.

El programa de administracin por objetivos hace una

evaluacin del desempeo y motivacin, en los niveles

Determinar los objetivos institucionales: Hacia los cuales se
altos de organizacin se integra el control, planeacin y
proyecta la accin con el nimo de satisfacer expectativas, en
direccin, a la administracin por objetivos se pueden
consecuencia la actividad de los objetivos y metas, los cuales
integrar la administracin de inversiones, programas de
deben estar tcnica, lgica y realmente fajada formando la
indemnizacin, diseo de estructura organizacional, diseo
cadena de objetivos del Estado Institucional.
de procedimientos y presupuestos.

Estrategia del desempeo: Programa de accin socio

econmico a largo plazo que refleja la concepcin sobre la 1.3.3. La planeacin

evaluacin deseada y posible de la sociedad. estratgica.
Planeacin de recursos: La variable de recursos combinada La planeacin estratgica determina la planeacin y objetivos
con la estructura posibilita la constitucin rea de bsicos de la empresa, permite una interaccin prctica y
una institucin, abarca recursos financieros, humanos no reactiva para dar forma a su futuro. La estrategia en la
y materiales. determinacin de propsitos y misin determina la accin

y el largo plazo empleando mtodos de planeacin para

En la planeacin administrativa las tareas de desarrollar tener recursos fsicos, recursos humanos, planeacin de
una misin, establecer objetivos, formular una instalaciones que tendrn un valor de millones de pesos
estrategia, y poner en prctica los planes, supone los exigiendo una accin extensiva, se debe hacer un anlisis
siguientes principios: en reas de operaciones de ingeniera, el punto de equilibrio

en volumen de produccin de la nueva planta, en el que los

Factible: Que se pueda ejecutar.
ingresos totales excedan a las cartas totales.
Objetiva: Tener un propsito
El proceso de planeacin estratgica incluye la inversin,
Flexible: Que se pueda adaptar a cambios.
perfil de la empresa, propsitos, objetivos y ambientes
Tener Unidad: Tener un patrn con otros programas.
externos de las empresas.

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 1.4. Herramienta para el
Anlisis de Situaciones

Las organizaciones permanentemente deben adoptar Los procesos conllevan a procedimientos, estos a operaciones

procesos de innovacin y desarrollo tecnolgico, que que se desglosan en actividades y dichas actividades se

incrementen su eficiencia, efectividad y la eficiencia en desarrollan en tareas que sincronizada mente contribuyen al

funcin de la competitividad, estos procesos posibilitan la logro de los objetivos y al xito en la gestin.

reduccin de costos, y el reconocimiento de sus polticas

para satisfacer las necesidades de sus clientes. Veamos en un cuadro como se identifican estos procesos:

Los procesos que se desarrollan en la organizacin giran

alrededor de la alta gerencia, los propios de la organizacin y

los procesos de apoyo.

Tabla 2. Etapas para el Anlisis de Situaciones

Etapas Actividades Tcnicas Objetivos

Investigacin y
Formulacin de la
anlisis de las Diagnostico Seleccin de la estrategia
Estrategia
matrices

Motivacin

Liderazgo
Implementacin de la Fijacin de
Ejecucin de la estrategia
estrategia objetivos y polticas
Comunicacin

Organizacin

Asignacin de
recursos

Anlisis de factores
Medicin de indicadores
Fortalecimiento de la
Medicin de
Evaluacin Estratgica Evaluacin posicin estratgica de la
resultados
organizacin
Mejoramiento
Toma de acciones
correctivas

Retroalimentacin

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 Cuando se disea una estrategia a seguir para lograr uno o

varios objetivos se puede emplear la matriz DOFA que es

una estructura conceptual para un anlisis que facilita la

adecuacin de amenazas (A) y oportunidades (O) externas

con fortaleza (F) y las debilidades (D) internas de la empresa

se establecen cuatro estrategias alternativas haciendo un

anlisis DOFA.

Fortaleza interna de finanzas administrativas, mercadeo,

tecnologa e investigacin para aprovechar las oportunidades

econmicas futuras, sociales y polticas que el medio externo

le brinda o brindar.

Fortaleza interna de la empresa para hacer frente a posibles

amenazas del medio externo.

Las debilidades internas en reas, operaciones,

financiamiento, recursos y materiales de empresas se deben

minimizar aprovechando las oportunidades del medio

externo para aprovecharla.

La empresa procura disminuir las debilidades internas as

como las amenazas externas en situaciones econmicas,

sociales y polticas que la requiera.

Para una mejor asignacin de recursos econmicos,

humanos, tcnica y actuacin en medio econmico la

empresa emplea la matriz de portafolio para hacer un anlisis

de las variables de crecimiento de la empresa que puede ser

grande o poca y la variable de participacin en el mercado y

que puede ser fuerte o dbil.

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 1.4.1. Matriz del grupo
Consultor de Boston (GCB).

La matriz del grupo consultor de Boston (GCB) 3. Negocios vacas lecheras (Cuadrante 3) : Esta situacin
representa una proporcin relativamente alta en el mercado,
Consideraciones bsicas: pero se compite en una industria de bajo crecimiento. Estos

negocios generan bastante efectivo y puede parecer como

Es un instrumento que permite el manejo del portafolio de negocios estrellas sin serlo.
productos y servicios empresariales, que es la suma de los

centros de utilidades, mediante el examen de la posicin 4. Negocios huesos (Cuadrante 4) : Esta situacin
relativa en cuanto a la participacin en el mercado, as como tiene un bajo porcentaje de participacin en el mercado
la tasa de crecimiento de la industria de cada centro de y se encuentra en una industria inexistente, por lo tanto
utilidad, en relacin con los otros centros de la empresa. lo mejor es abandonar la actividad o los productos de este

cuadrante.
La posicin relativa de la participacin en el mercado, es el

cociente entre la participacin de un centro de utilidades en Procedimiento para su elaboracin:

el mercado y la participacin de la empresa competidora ms

grande de la industria. Paso 1. Conforme un buen equipo de trabajo que

conozca la empresa, la competencia y las tcnicas de

La matriz, a la larga, llama la atencin hacia el flujo de efectivo anlisis matricial mnimas.

para hacer las inversiones del caso y analiza las necesidades

de cada centro de utilidades para prestarles apoyo. Centros Paso 2. Dibujar un eje de coordenadas y sealar sobre

de utilidades: (Divisiones autnomas o cartera de negocios). el eje de las Y (tasa de crecimiento de la industria-CI) y

sobre el eje de las X (participacin relativa en el mercado

El anlisis de los centros de utilidades (CU), a travs de la - PRM).

posicin de participacin relativa en el mercado y la tasa de

crecimiento de la industria (TCI), proporciona al igual que Paso 3. Localizar la posicin en los cuadrantes de los

la matriz D.O.F.A., una base para identificar estrategias negocios, segn definicin anterior.

alternativas en cuatro tipos de negocios, a saber:

Paso 4. Calificar el punto medio sobre el eje X, de tal

1. Negocios interrogantes (Cuadrante 1): Tienen una manera que .50 es la situacin que corresponde a una

baja participacin relativa en el mercado y sin embargo poseedora de la mitad de la participacin en el mercado

compiten en industrias de alto crecimiento. Por lo general de la empresa ms importante de la industria.

las necesidades de efectivo son grandes y su generacin de

caja es baja. Paso 5. Calificar el eje Y. ste representa la tasa de

crecimiento de la industria, en cuanto a ventas y medida

2. Negocios estrellas (Cuadrante 2): Esta posicin en trminos porcentuales. La oscilacin va entre -20% y

representa las mejores oportunidades de la empresa a largo + 20%, siendo 0 el punto medio.

plazo en cuanto a crecimiento y utilidades. Por lo tanto se les

debe dar tratamiento especial en la inversin para mantener Paso 6. Comunique los avances de la formulacin.

la posicin dominante en el mercado.

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 Criterios de Decisin:

Negocios Interrogantes: Las actividades de este cuadrante Negocios Huesos: Sus dbiles posiciones internas y
se deben reforzar con una mayor asignacin de recursos o externas, a menudo conducen a la liquidacin, reduccin o
ser eliminadas. Se debe decidir entre seguir una estrategia eliminacin. En este caso la primera estrategia a seguir es
intensiva o eliminar el negocio. la reduccin. Cuando un negocio se vuelve hueso es mejor

pensar en abandonarlo.
Negocios Estrellas: Las estrategias ms aconsejables en

este caso son: la integracin hacia delante, hacia atrs,

horizontal, la penetracin en el mercado y desarrollo del

mercado y del producto.

Negocios Vacas Lecheras: Las estrategias ms adecuadas

son la diversificacin concntrica o el desarrollo de

productos. Sin embargo, cuando esta situacin se debilita,

la estrategia de reduccin y desposesionamiento pueden ser

las ms apropiadas, las vacas lecheras de hoy, por lo general,

son los huesos del maana.

1.4.2. Formato de la
matriz GCB.

Participacin Relativa En El Mercado PRM.

ALTO MEDIO BAJO

(1,0) (.50) (0,0)
ALTO
(+20)
ESTRELLAS INTEROGANTES
TASA DE CRECIMIENTO
DE LA INDUSTRIA

2 1
MEDIO
(0)

VACAS HUESOS
LECHERAS

BAJO
(-20) 3 4
TCI

Figura 1. Formato de la Matriz CGB.

Nota Fuente: Adaptado de Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Tcnicas para el anlisis
de los sectores industriales y de la competencia Editorial Continental S.A. Mxico D.G.

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 Cada crculo representa un negocio (C.U.) por

separado, el tamao del mismo refleja la proporcin

de ingresos empresariales generados por dicho

negocio.

Cada porcin del pastel, indica la proporcin de

utilidades empresariales generada por el negocio

(CU).

Nota: La "PRM" hace referencia al resultado de dividir la

parte del mercado de una divisin, centro de utilidades o

cartera de negocios en un sector o industria especfico y la

parte del mercado que tiene la empresa rival ms fuerte de

esa industria.

La "TCI" es el ndice de crecimiento en las ventas del sector o

industria objeto de estudio, y est dado en porcentajes.

La matriz GCB, permite definir las necesidades de los centros

de utilidades, su flujo de efectivo y las caractersticas de la

inversin en la industria. Por lo regular el trnsito entre los

cuadrantes gira hacia la izquierda evolucionando de huesos

a interrogantes, interrogantes a estrellas, estrellas en vacas

lecheras y las vacas en huesos. Pocas veces se ve que las

estrellas pasen a interrogantes y as sucesivamente. Lo

ideal es buscar que las divisiones, centros de utilidades o

cartera de n egocios, se conviertan todas en estrellas para

mejorar la productividad, competitividad y rentabilidad de

toda la empresa.

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 Trminos Claves Lecturas Recomendadas

Administracin Estratgica lvarez, H., & Kuratomi, I. (2009). Las teoras y

Grupos de Inters escuelas de pensamiento estratgico de Mintzberg.
Eficiencia Recuperado de:
Efectividad
Efectividad de las Operaciones http://manuelgross.bligoo.com/content/
view/630488/Las-teorias-y-escuelas-de-pensamiento-
estrategico-de-Mintzberg.html

Labarca, N. (2008). Evolucin del pensamiento

estratgico en la formacin de la estrategia
empresarial. Scielo 24 (55). ISNN 1012-1587.
Recuperado de http://www.scielo.org.ve/scielo.
php?pid=S1012-15872008000100004&script=sci_
arttext

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