ndice

pg. 8 pg. 38 pg. 120 pg. 148

I. Calixto Romero II. el paraso VI. La silenciosa VII. El equipo
Hernndez: del algodn epopeya de buzos
un viajero de la palma que cuida
adolescente a aceitera los puertos
la bsqueda de
oportunidades

pg. 66 pg. 170 pg. 186

III. La conquista VIII. La operacin IX. Minka:
del mundo secreta historia de
a partir de para preparar una ciudad
una semilla mayonesa comercial

pg. 84 pg. 106 pg. 200

IV. Un testigo V. Un depsito X. El combustible
en el banco de conocimiento de una generacin
de la historia
 Historias
para quitarse
el sombrero
[O la epopeya de apostar por un pas]
e
n los ltimos tiempos la tecnologa nos ha
acostumbrado a ver casos de xito que ocurren
en lapsos muy cortos: puede ser el de un estu-
diante universitario que desarrolla un software
novedoso y se vuelve un gran empresario de la
noche a la maana, o el de un emprendedor que
ve una oportunidad y aprovecha las redes so-
ciales para conquistar un enorme mercado en cuestin de das
o meses. Estamos en la era del progreso a velocidad de vrtigo.
Pero hubo un tiempo en que levantar una empresa de xito era
el esfuerzo de toda una vida, la epopeya personal de alguien
que tena una visin y apostaba muchos aos de esfuerzo fsico
y mental en convertirla en realidad. Ese fue el caso de Calixto
Romero Hernndez, un ciudadano espaol que lleg al Per a
fines del siglo XIX con algunos ahorros y mucho talento para
los negocios. El Per era entonces un pas que se recuperaba
de una guerra y donde muchas oportunidades estaban por ser
descubiertas. El protagonista de esta historia encontr una y
lo que construy despus fue una filosofa de hacer empresa
que se iba a perpetuar por tres generaciones: la idea de que
cada emprendimiento debe superar lo conocido, transformar el
negocio y generar el mayor beneficio para la organizacin y, en
consecuencia, para el pas.
La magnitud de 125 aos de aventuras, desafos y crecimiento
supone una experiencia coral, a la manera de esas historias
teatrales que slo pueden apreciarse en las voces de nume-
rosos personajes y el recuerdo de distintos episodios con
un sentido comn. Este libro asume ese reto a partir de diez
historias. Cada una resume la vasta trayectoria de emprendi-
miento en los sectores en que el Grupo Romero gan presen-
cia en este tiempo, desde la primigenia tienda de sombreros
de Catacaos hasta las ms reciente y exitosa apuesta por el
negocio de combustibles. En estos diez captulos el lector
encontrar las voces de muchos protagonistas de momen-
tos claves de nuestra historia, que de alguna manera refleja
tambin lo que ha sido la historia del Per, con sus avances
y tropiezos, momentos de crisis y etapas de bonanza. El
denominador comn es la apuesta por el pas, esa voluntad
forjada por nuestro fundador de nunca rendirse a las adversi-
dades, por ms duras que sean, y de buscar nuevas oportuni-
dades para invertir y generar empleo y prosperidad.
El orden de estos relatos refleja adems el sentido en que
fueron creciendo las operaciones del Grupo Romero: como
el aprendizaje de una metodologa empresarial cuyos prin-
cipios fueron aplicados a diferentes negocios, con ptimos
resultados. En esa lnea, el primer captulo alude justamente
a la actividad inicial del fundador, luego vienen las em-
presas que surgieron como consecuencia del crecimiento
y hacia el final se incluyen las inversiones ms recientes,
fruto de una cultura interna que combina rigor en los proce-
dimientos, sentido del riesgo y apuesta por la innovacin. A
medida que avance por estas pginas, el lector descubrir
esas grandes lneas que han guiado nuestra forma de hacer
empresa. Tambin descubrir que todo lo que ahora existe
no pudo surgir por otra cosa que por la frrea voluntad de
un hombre y el compromiso de quienes durante ms de un
siglo han mantenido su legado.
Hace unos aos, Jos Antonio Onrubia encontr los cuadernos del funda-
dor Calixto Romero Hernndez. Entonces empez a reconstruir su historia.
6 // // 7
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 I.

8 // // 9
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
Calixto
A fines del siglo XIX un
inmigrante espaol advirti la
posibilidad de hacer negocios

Romero en un modesto pueblo del norte

del pas. Lleg sin conocer a
nadie, pero pronto estableci

Hernndez: un prspero negocio que llev

los tradicionales sombreros de
Catacaos hasta tiendas de las
un viajero ciudades ms importantes del
mundo. En el camino fund una
adolescente a manera de hacer empresa.

la bsqueda de
oportunidades
E
n uno de los retratos ms
conocidos de su edad
adulta, Calixto Romero Her-
nndez aparece como un
hombre de mirada alerta,
frente amplia enmarca-
da en un pulcro corte de
cabello, rasgos suaves y la compostura de una
persona que conoce la prosperidad. No mira al
retratista, sino que fija sus ojos en algn punto
del lado derecho, como en las pinturas de esos
personajes que se proyectan o esperan algo
del futuro. Para la poca en que se tom esta
foto, Romero Hernndez ya era un empresario
exitoso. Haba forjado una empresa familiar
que haca negocios con casas comerciales de
varios pases y extenda sus actividades en
varios rubros econmicos, desde la exportacin
de sombreros de paja hasta la de semilla de
algodn. Haba pasado de ser un inmigrante en
busca de oportunidades a ser el pilar de una
industria. Y lo haba hecho desde Catacaos, un
pueblo al norte del Per apenas conocido en el
resto del pas por la habilidad de sus artesa-
nos. Si las fotografas llevan mensajes de una
generacin a otra, esta tendra ser tomada en
cuenta: el hombre de la fotografa no mira al
12 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
vaco, sino que parece vigilar algo que le resul-
ta especialmente importante. Tambin parece
evaluar el prximo paso para avanzar.
Casero La Campia, Catacaos. Viernes, 3 pm. La
seora Juana Solano se sienta sobre un costal
de tocuyo a la espalda de su casa, entre un
corral de carneros y un cerco cubierto de male-
za. Otras seis mujeres tienden costales o telas
sobre la tierra para acomodarse. Tejemos en el
suelo, como se ha hecho siempre, dice Solano.
La precisin es importante porque algunas mu-
jeres del casero, sobre todo las ms jvenes,
han empezado a trabajar en mesa, pero las
seoras ms tradicionales, las que guardan el
oficio intacto, dicen que es ms cmodo seguir
las tcnicas antiguas, mantener el conocimien-
to. Esta tarde Juana Solano ha mandado llamar
por el altavoz del pueblo a las seoras que
han trabajado con ella un pedido especial: un
cargamento de sombreros que ser enviado a
Lima para la celebracin de los 125 aos de la
llegada de Calixto Romero Hernndez al Per. A
Catacaos, precisamente. Fue en este lugar que
Retrato de Calixto Romero Hernndez y su esposa,
Rufina Iturrospe, quien vino al Per desde Espaa.
// 13
historias para quitarse el sombrero
 El negocio de sombreros de Don Miguel
Feijo, en Catacaos, Piura, era muy conocido
en la ciudad.
el fundador de la familia empez rpidamen-
te el primero de sus negocios, el que lo hara
establecerse por casi la mitad de su vida.
calixto Romero -Mi bisabuela le venda sombreros al seor
Calixto- dice Juana Solano.
traz una rpida El nombre de Calixto Romero Hernndez es
estrategia para parte del imaginario popular. Se lo recuerda
como uno de los principales comerciantes de
proveerse de sombreros de paja, un producto que a fines del
siglo XIX era considerado una pieza de vestir
sombreros desde ineludible, como las corbatas o los pauelos.
Romero Hernndez no fue el nico ni el prime-
varias regiones. ro que vio el potencial de este negocio: deba
competir con otros comerciantes que llevaban
varios aos en el rubro. La demanda era tan
grande que con frecuencia deba afrontar la es-
14 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
casez de sombreros. A la feria dominical de Ca-
tacaos se trasladaban miles de campesinos con
sus sombreros, para venderlos a comerciantes
que centralizaron su exportacin en diferen-
tes mercados del mundo, dice el historiador
Alejandro Reyes en el libro Para quitarse el
sombrero, que relata la travesa inicitica de
este inmigrante espaol. Romero Hernndez
traz una rpida estrategia para proveerse de
sombreros desde diferentes regiones, en una
cadena de valor que inclua tambin a arte-
sanos de la sierra y la selva norte. Su mrito
fue establecer una red comercial con distintas
ciudades del pas y del extranjero, que en un
tiempo relativamente corto lo convirti en uno
de los empresarios ms exitosos de la regin.
La biografa de Calixto Romero Hernndez es
la historia de un emprendimiento. Se sabe que
naci en Langosto, un pueblo del norte de
Espaa dedicado a la agricultura y la ganadera.
Aunque hubiera podido quedarse con su fami-
lia, a los quince aos emprendi un largo viaje
Los sombreros de paja toquilla eran
exportados desde Piura por la casa de
Miguel Feijo.
hasta Amrica. En ese tiempo muchos jvenes
europeos emigraban en busca de oportunida-
des a esta regin, de la que llegaban noticias
sobre fortunas surgidas casi de la tierra. Uno
de los casos ms impactantes, por ejemplo,
haba sido el de un espaol que haba emigra-
do a Cuba con poco dinero y al cabo de unos
aos se haba convertido en un potentado del
azcar. La noticia de su retorno a Espaa para
disfrutar de sus rentas debi ser un poderoso
incentivo para nuevos hombres con espritu de
progreso. No es extrao que el primer destino
de Calixto Romero Hernndez haya sido Cen-
troamrica y el Caribe.
De aquellos tiempos quedan algunas referen-
cias vagas. El historiador que reconstruy su
// 15
historias para quitarse el sombrero
en catacaos Haba varias familias
espaolas con las que Romero pudo
establecer sus primeras relaciones
personales y comerciales.
biografa se refiere a ese tiempo como el mis-
terio del Caribe. Quiere decir que no existen
datos del periplo o el esfuerzo que realiz en
esa parte del continente, pero es evidente que,
como todo inmigrante, debi pasar una serie
de tribulaciones hasta encontrar la estabilidad.
En todo caso, la primera referencia concreta lo
sita ya como representante de una casa co-
mercial de Puerto Rico llamada Hernaz y Ca.
En algn momento, la experiencia de Romero
Hernndez debi ser muy relevante, pues fue
enviado como representante de esa empresa a
cobrar una deuda a una casa comercial de Chi-
le. Fue este viaje el que le permitira conocer
dos lugares del Per que seran puntos estrat-
gicos para su futura experiencia de emprende-
dor independiente: Arequipa y Catacaos.
Para la poca en que lleg a Catacaos, en 1888,
era un hombre de treinta aos, acostumbrado a
hacer negocios internacionales y con un agudo
sentido de la oportunidad. El Per que conoci
en su paso hacia el sur era un pas de con-
trastes: haca menos de diez aos que haba
terminado la Guerra del Pacfico, con un con-
siderable costo para el pas, pero la economa
de la zona norte pareca estar en un momento
estable, a pesar de las agitaciones polticas
que siguieron y de la inseguridad de los cami-
nos. En su trayecto, Calixto Romero Hernndez
detect una regin de considerable pujanza.
El rasgo ms evidente en ese sentido era la
16 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
presencia de numerosos cnsules extranjeros Calixto Romero
instalados en el cercano puerto de Paita para Hernndez y su
velar por los intereses de sus ciudadanos. La esposa Rufina
Iturrospe, en el
propia Catacaos se haba convertido en epi-
matrimonio de
centro de importantes migraciones. Haba, por Mara Francisca
ejemplo, varias familias espaolas, con las que Romero y Maxi-
Romero pudo establecer sus primeras relacio- miliano Onrubia.
nes personales y comerciales. El recurso ms
valioso de esos das era la confianza que poda
sentir con sus compatriotas. Sera uno de sus
rasgos distintivos para lograr el xito en una
tierra desconocida.
Los sombreros estn guardados en casi una
decena de cajas de cartn. Hay unos 2.500
ejemplares, que fueron encargados desde
hace cuatro meses. El cargamento ocupa casi
toda la sala principal de la casa de doa Juana
Solano. El pedido fue tan grande que tuvo
que reunir a un centenar mujeres tejedoras de
los alrededores, adems de las que integran
su asociacin, para cumplir a tiempo. Un solo
sombrero toma dos semanas de trabajo, dice.
El tiempo vara de acuerdo a la calidad del
tejido. Solano entra a una habitacin y regresa
Rufina Iturrospe,
con tres tipos de sombreros: dos modelos Mara Francisca,
femeninos de ala ancha, uno azul y otro ver- Mara Asuncin,
de, y un modelo masculino, blanco, de corte Victoria y Dioni-
pequeo y elegante. Las tres piezas podran sio Romero.
// 17
historias para quitarse el sombrero
Victoria, Mara
Francisca, Mara
Asuncin y
Dionisio Romero
durante unas
vacaciones en
Logroo, Espaa.
1913.

18 // // 19
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades historias para quitarse el sombrero
 integrar el guardarropa de un matrimonio de
aficionados a vestir bien. Los sombreros de
El sombrero de
las cajas lucen igual de impecables. El tejido
es de un cuidado notable y cada uno lleva
paja de Catacaos una cinta de cuero alrededor de la copa que
le da un aire elegante.
haba pasado de En su tiempo, aun cuando ya era un empresa-
ser una prenda rio exitoso, el propio Calixto Romero Hernn-
dez se tomaba el trabajo de darle el acabado
local a un final a los sombreros. Dependiendo de lo que
se necesitara, poda planchar, blanquear o en-
producto global. gomar cada pieza, de acuerdo a un esmerado
control de calidad que era su sello personal.
No era raro verlo revisar los cajones en que
se embalaba su producto. Quera asegurarse
20 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
de que estuviera en ptimas condiciones para La reconocida tejedora Juana Solano (3ra
de la izq.) y las integrantes de una asocia-
ser enviado a diferentes pases, tanto en Am-
cin que todava fabrica sombreros de paja.
rica Latina como en otras regiones del mundo.
Cierta vez recibi una carta desde Bolivia con
una queja sobre supuestos faltantes en un
envo. Su respuesta fue categrica: No puedo otra de Tokio. El sombrero de paja de Cata-
menos que rechazar este cargo por ser yo el
que prepara y cuenta las docenas al encajonar
caos haba pasado de ser una prenda local a
un producto global.
los sombreros. Para entonces, sus prendas
se vendan en tiendas de Inglaterra, Alema- Calixto Romero Hernndez tena lo que los ex-
nia y otros puntos de Europa, y hasta haban
despertado el inters de una casa comercial
pertos en negocios del siglo XXI llamaran una
mentalidad estratgica: casi desde el inicio
de Australia. No sera el destino ms lejano
al que llegaran. Antes de la Primera Guerra
de esta empresa, envi a uno de sus colabo-
radores ms cercanos hasta Arequipa la otra
Mundial, Romero logr colocarlas incluso en ciudad peruana cuya pujanza le haba llamado
Japn, a travs de una empresa de Osaka y la atencin durante su periplo hacia Chile:
// 21
historias para quitarse el sombrero
 Antes de empezar
la produccin de los
sombreros, los tejedo-
En las ferias de paja do- res escurran y lavaban
minicales los tejedores la paja. Luego se
compraban el material realizaba la confeccin
para sus sombreros. de los mismos.

22 // // 23
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades historias para quitarse el sombrero
la idea era abrir una tienda que expandira el
comercio hacia la zona sur y sera un eje que
le permitira entrar en el mercado de Bolivia;
cuando el precio de la paja toquilla ecuatoria-
na materia prima de los sombreros empez a
fluctuar demasiado, Romero Hernndez apoy
esfuerzos para tratar de aclimatar esa especie
al Per, con el fin de reducir la dependencia,
y luego estableci alianzas con comerciantes
ecuatorianos de ese producto para comprarles
la materia prima y convertirse en el provee-
dor de sus competidores. El instinto para los
negocios lo llevaba a estar alerta a cualquier
oportunidad de fortalecerse. Por esa poca
ingres tambin a un negocio paralelo: la venta
de pieles de chivo y cuero de res.
Era un negocio menos rentable, pero igual de
competitivo. Por todo el Per haba agentes co-
merciales que se disputaban la mayor cantidad
de pieles disponibles para exportarlas hacia
exclusivas tiendas de Estados Unidos y Europa.
24 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
Vista exterior de la casa comercial Romero Entre los clientes de la Casa Romero estaban,
en la calle Comercio, Catacaos, Piura. por ejemplo, las respetadas firmas Fred Probst
& Co. y Hirzel Feltmann & Co., de Nueva York.
El furor por esta materia prima era tal que en
cierta ocasin, advertido de las dificultades
de la competencia, Calixto Romero Hernn-
dez envi a su principal ejecutivo de la poca
Por esa poca instrucciones precisas que develan el carcter
con el que asuma sus negocios: debes pagar
ingres tambin lo que otros paguen y no dejrtelos quitar.
a un negocio
paralelo: la Catacaos, 11 am. La Casa Romero funcionaba
venta de pieles en el N26 de la Calle Comercio. La avenida si-
gue siendo el centro neurlgico de esta ciudad.
de chivo y Basta un ligero esfuerzo para imaginar cmo
debi ser en los tiempos de Calixto Romero
cuero de res. Hernndez: hay tiendas de sombreros, tiendas
de platera, vendedores ambulantes de artesa-
nas que copan cada metro hasta perderse en
El local donde funcionaban las colcas de algo-
dn, al frente de la casa comercial, fue donado
para hacer la biblioteca municipal.
el fondo de la arteria o en las calles cercanas.
Algunos edificios de las primeras cuadras man-
tienen el estilo de inicios de la Repblica, con
columnas visibles en las fachadas y balcones de
madera. La residencia de Romero Hernndez se
distingue por su largo muro que da la apariencia
de proteger un solar todava mayor. Una puerta
doble de madera da acceso a un pasadizo que
conduce hacia un hall de ingreso. Desde all se
empieza a ver la cmoda disposicin de la casa:
la sala de estar de techos altos cubiertos con
vitrales amarillos y verdes, un amplio recinto
rectangular en el que caben dos juegos de mue-
bles, y a los costados varias puertas de madera
que conducen a ms habitaciones de distintos
usos. Es un ambiente con aire antiguo, donde
uno siente el peso de vivencias del pasado.
// 25
historias para quitarse el sombrero
El trato impersonal que aplicaba don
Calixto Romero con sus familiares ms
cercanos en Catacaos poda hacerlo
parecer duro, pero estas eran las reglas
de juego que imponan los negocios.
Alejandro Reyes Flores
Historiador
Romero se estableci en este lugar poco
tiempo despus de su llegada a Catacaos. Se
sabe que vino a esta ciudad con un capital
alrededor de cuarenta mil soles de la poca
ahorrado gracias a su trabajo en Puerto Rico.
Sin embargo, fue su metdica forma de tra-
bajo y una serie de valores inquebrantables
que guiaban su estilo de hacer negocios lo
que le permiti crecer de manera vertiginosa
en un tiempo relativamente corto. El primero
de estos principios fue el de la confianza, que
lo llev a trabajar inicialmente con paisanos
suyos como don Manuel Torres, quien se en-
cargara de los negocios iniciales en Arequipa,
o Felipe Ramos, quien sera su brazo derecho
en Catacaos. Romero incluso lleg a impulsar
la llegada de familiares suyos desde Espaa
para incorporarse a las tareas cada vez ms
intensas de su empresa.
El segundo principio es el trato igualitario, una
manera aplicar la misma exigencia a todos los
miembros de su empresa, sin privilegiar los
lazos personales que los unieran a l. En cierta
ocasin, le escribi a Flix Romero, uno de
sus hermanos, para animarlo a venir al Per.
Puedes venirte cuando quieras, pero al venir
26 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
ac tienes que ir a vender sombreros donde
se te ordene, apunt. Era una forma de evitar
distorsiones personales en el trabajo cotidiano.
Todos tenan que aprender el negocio desde
cero antes de asumir cargos de mayor respon-
sabilidad, un rasgo que se mantendra como
principio durante las siguientes generaciones
de la familia. El trato impersonal que aplicaba
don Calixto Romero con sus familiares ms
cercanos en Catacaos poda hacerlo parecer
duro, pero estas eran las reglas de juego que
imponan los negocios, y la nueva forma de
producir y negociar que se implantaba en las
sociedades modernas, seala el historiador
Alejandro Reyes Flores en su biografa sobre
este emprendedor espaol.
El tercero y quin sabe si hasta ms impor-
tante de los valores cultivados por Romero
Hernndez fue el de la educacin. Ms que una
Calixto Romero Hernndez se preocup por dar
a sus hijos la mejor educacin en Europa.
// 27
historias para quitarse el sombrero
Las ferias dominicales de Catacaos estaban llenas de artesanos que llegaban
a vender sus sombreros. Romero les compraba en grandes cantidades.
 Partida de
una carrera de
autos, al borde
del ro Piura.

Un da de
mercado en
Catacaos,
Piura. Venta de
sombreros.

Primer chorro de agua potable en Piura, 1937.

30 // // 31
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades historias para quitarse el sombrero

Una oficina
para todos
E
n el antiguo local donde Calixto
Romero Hernndez compraba
algodn, en Catacaos, hay un
amplio ambiente de techos altos
y quietud de museo que guarda un rasgo
esencial en la manera de hacer negocio
de la familia. El elemento ms significativo
es un escritorio doble con sus respectivas
sillas, que serva para que dos personas
trabajaran al mismo tiempo. En su tiempo,
esas sillas fueron ocupadas por el funda-
dor y por su sobrino, Feliciano del Campo,
su mano derecha. En lugar de hacer sus
tareas por separado, ambos compartan la
mesa de trabajo, coordinaban los asuntos
urgentes en directo, en una dinmica poco
usual en la Piura de principios del siglo XX.
El mtodo resultaba tan efectivo, que se
trasladara como un sello particular cuando
se dio el salto a Piura y luego a Lima.
32 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
Era una prctica habitual de la tercera
generacin que se instal en la capital
tras la incautacin de tierras durante la
Reforma Agraria. La oficina de los directo-
res estaba en el Jirn Mir Quesada, muy
cerca de la sede de la Bolsa de Valores.
Era un espacio amplio que haba sido
utilizado como gabinete personal por el
anterior propietario. Al pasar a manos de
los Romero, como sede de la compaa
de seguros El Pacfico, se convirti en un
espacio colaborativo: en la misma sala
haba cuatro escritorios, muy cerca uno
del otro, donde se sentaban los herma-
nos Calixto, Manuel y Dionisio Romero
Seminario junto a su primo Jos Antonio
Onrubia Romero. No tenamos reuniones
de directorio justamente por el hecho de
que todo el tiempo estbamos sentados
juntos, recuerda Calixto Romero.
De izquierda a derecha y de arriba a abajo: Jos Antonio
Onrubia Romero, Calixto Romero Seminario, Dionisio
Romero Seminario y Manuel Romero Seminario.
El sistema permita aprovechar las habilida-
des y contactos de cada uno de una manera
ms prctica. As haba funcionado en los
tiempos del negocio del algodn, cuando
reciban juntos a los proveedores y todos
podan saber con quin se haba negociado
y en qu trminos. Algunos de estos provee-
dores o clientes solo queran hablar conmigo
o con Manolo o con Jos Antonio, pero de esa
forma todos nos informbamos y podamos
dar algn aporte, comenta Calixto Romero.
el grupo de
cuatro hered de
las dos primeras
generaciones el
olfato y la pasin
empresariales.
Era una mecnica que se trasladaba incluso al
campo, cuando los cuatro salan a inspeccio-
nar el trabajo en las haciendas. Por ejemplo,
cuando se trataba de evaluar la fibra del
algodn, Jos Antonio Onrubia aportaba el
conocimiento que haba adquirido durante la
especializacin que haba llevado en Boston.
Conoca bien las variedades, las condiciones
de la fibra, la sedosidad, etc. Era quien ms
dominaba ese aspecto del negocio.
Era un aporte comparable al que ofreca
Manuel Romero Seminario en el decisivo as-
pecto de la comercializacin. Se le recuerda
como un hombre con una acentuada voca-
cin para comprar y vender. A ese espritu
se debe la iniciativa de importar ganado de
la raza brown swiss, que represent un paso
adelante en la ganadera nacional, cuatro
o cinco aos antes de que se produjera la
Reforma Agraria. Manuel Romero tambin
tena a cargo el seguimiento de los precios
agrcolas, que sera determinante para ma-
nejar la produccin de los huertos, donde se
cultivaba naranja, palta, mandarina, toronja
y coco. Siempre acertaba en sus pronsti-
cos. A veces deca: Este ao va a ser malo,
solo vamos a sacar tres o cuatro cajas por
hectrea, mientras nosotros decamos que
bamos a sacar cinco o seis. Y se cumpla lo
que l haba dicho. Tena buen ojo para la
cosecha, refiere su hermano Calixto. Pero lo
que ms le gustaba era la compra y venta de
comodities, en especial de caf. No le bastaba
con ganar algo de dinero, sino que se diverta
comprando a buen precio y esperando que
su cotizacin llegara al mximo para obtener
el mejor trato. En los tiempos de Piura, ese
mpetu se evidenciaba en las ganas que tena
de disputar el mercado con los competidores
ms grandes de entonces: Anderson Clayton
y La Fabril. Su temprano fallecimiento, a los
54 aos, impidi que viera el momento en
que, tras hacerse de la primera, el Grupo
Romero compr la segunda de esas empre-
sas, la de mayor envergadura. Para m ese
acto, si Manolo hubiera estado vivo, hubiera
sido su orgullo: haber hecho el ms chiquito
se comiera al ms grande, comenta Calixto
Romero. Era la conquista de empresarios pro-
vincianos sobre el capital transnacional.
El grupo de cuatro hered de las dos
primeras generaciones el olfato y la pasin
empresariales. Jos Antonio Onrubia hijo
recuerda que su padre y sus tos solan ir a
trabajar juntos los domingos o se quedaban
hasta tarde en la oficina que compartan
para hacer negocios con Europa va tlex.
Hoy en da uno se sienta frente a una
pantalla y ya est conectado con el mun-
do: puede ver en tiempo real lo que pasa
en Asia, Europa o Estados Unidos. En ese
tiempo no haba eso, dice Onrubia como
una muestra de la costumbre familiar por
trascender fronteras. Tambin era una cos-
tumbre heredada: en su tiempo, el funda-
dor Calixto Romero Hernndez haba hecho
lo mismo con el telgrafo.
// 33
historias para quitarse el sombrero
Vista interior
de la casa de
Calixto Romero
Hernndez en la
Calle Comercio.
mirada idealista sobre la importancia de una
formacin acadmica, la suya era una percepcin
prctica sobre los beneficios del conocimiento:
envi a sus hijos y varios parientes cercanos a las
mejores instituciones educativas de Inglaterra
con la idea de que al culminar su preparacin
se trasladaran a apoyarlo en Catacaos. Por la
correspondencia que mantuvo en la poca, se
sabe que incluso aprovechaba sus lazos comer-
ciales para nombrar apoderados que velaran por
las necesidades de sus protegidos. l mismo,
a la distancia, mantena un cercano control de
estas experiencias. A su hijo Ramn lo mand a
Inglaterra para que recibiera una educacin de
calidad y, con un sentido previsor, a que domina-
ra el idioma. Lo mismo aplic a quien sera uno
de sus mayores apoyos: su sobrino Feliciano del
Campo Romero, hijo de una de sus hermanas.
Calixto Romero coste sus estudios escolares y
tiempo despus lo envi a Inglaterra para estu-
diar la carrera comercial en el mismo internado
que su hijo mayor y bajo la misma proteccin de
sus socios ingleses. Tras concluir sus estudios, a
los 18 aos, Feliciano del Campo se trasladara
desde Europa hasta Catacaos, donde su estupen-
da formacin y dominio del idioma ingls seran
vitales para el crecimiento de la empresa.
34 //
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades
Frente a la antigua Casa Romero ha quedado
un espacio que recuerda ese inters de su fun-
dador por la educacin. Es un antiguo depsito
que ahora funciona como centro cultural. En
el interior hay una biblioteca con ms de tres
mil libros, que sirven de consulta a escolares y
vecinos. El amplio hall, donde antes circulaban
mercancas y obreros est presidido por una
fotografa de Calixto Romero Hernndez con
su nombre en letras de molde. El ambiente ha
sido cedido en uso a la municipalidad local y
de alguna manera confirma el rasgo que se re-
cuerda de este empresario. Fue un gran bene-
factor de este pueblo, dice el bibliotecario a
cargo de custodiar la sala, un hombre versado
en la historia de Catacaos. El giro no puede ser
ms sintomtico: all donde empez la historia
de un gran emprendimiento empresarial se
cultiva ahora nuevas mentes para el futuro.
Los sombreros de Catacaos forman parte de
la tradicin cultural ms arraigada de Piura.
// 35
historias para quitarse el sombrero
36 // // 37
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades historias para quitarse el sombrero
 II.

38 // // 39
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades historias para quitarse el sombrero
el
El dominio del campo requiere
paciencia y conocimiento. En una
poca en que no era comn esta
apuesta, Calixto Romero Hernndez

paraso trajo especialistas del extranjero y

envi a sus allegados a recibir la mejor
educacin de su tiempo. El resultado

del algodn
le permiti prosperar y ayudara a sus
descendientes a sobreponerse a los
episodios ms duros de su historia.
C
artas y giros llegaban des-
de Liverpool, Nueva York,
Osaka, Hamburgo, Paris o
Miln a las oficinas de la
Casa Romero en Catacaos
a finales del siglo XIX e
inicios del siglo XX. Calixto
Romero Hernndez se haba afianzado como
negociante exportador de sombreros y cueros
en cuatro continentes pero tenan una gran
oportunidad en frente: en Piura crece uno de los
mejores algodones del mundo. Era inevitable fi-
jarse en una actividad agrcola que influa en los
negocios de la empresa desde siempre: cuando
aumentaba la cosecha, la mano de obra para
la fabricacin de sombreros escaseaba y los
precios se disparaban. Haba que convertir este
problema en una oportunidad, pese a la fuerte
competencia con capitales alemanes, ingleses
y estadounidenses entre ellos la famosa Casa
Grace que operaban en la regin. Entre 1888 y
1895, incursion en la compra-venta de algodn
que, junto a la caa de azcar, encabezaba la ac-
tividad productiva del pas. Ya en 1893, Romero
42 //
el paraso del algodn
haba comprado una mquina desmotadora de
algodn a una firma de Nueva York con la cual
procesaba el acopio de la regin. Tambin se
implement prensas para las pacas y bodegas
de almacenamiento. Solo faltaba la tierra.
En este contexto fue de gran utilidad la perma-
nente bsqueda de informacin de Calixto Rome-
ro Hernndez y sus asociados. La exportacin de
algodn en pacas o fardos a Nueva York se haca
bajo la modalidad de consignacin, es decir que
se entregaba la mercadera para cobrarla con-
forme la venta se realizaba en el destino. Cartas
y telegramas de clientes y socios, adems de
peridicos y revistas especializadas mantenan a
Calixto Romero informado sobre las variables del
producto, en una poca en la que Estados Unidos
ejerca su poder como comprador del 75% del
algodn cosechado en el mundo. El conocimiento
de los precios y modalidades de los diferentes
agentes comerciales permiti a Romero diversifi-
car sus relaciones comerciales y hacer negocios
ms rentables. Slo en Alemania, la Casa Romero
tuvo trato con siete firmas diferentes.
Las desmotadoras de algodn operaban con
mquinas tradas especialmente desde Europa.
Algunas todava funcionan.
// 43
historias para quitarse el sombrero
La actividad de acopio de la empresa llev a Ro-
mero a invertir en proyectos de irrigacin en Piura
y, teniendo como centro Catacaos, se comerciaba
con pueblos como Sechura, Narihual y Chulu-
canas. La modalidad utilizada era el adelanto
de dinero a los dueos de tierras, parceleros o
latifundistas a cambio del pago con producto
cosechado. Aunque al inicio no tena intenciones
de ingresar personalmente a la agricultura, de
pronto se vio en la necesidad de aceptar en parte
de pago algunas tierras. Slo entonces se anim
a ampliar su participacin al punto inicial de la
cadena productiva del algodn. Los datos ms an-
tiguos de este periodo registran la compra de cien
hectreas en Narihual, vendidas al poco tiempo
a causa de un litigio. Era un momento de cam-
Mi abuelo Calixto
compr ciertos
pedazos de tierra
pero no mucho, no
le gustaba.
Calixto Romero Seminario
44 //
el paraso del algodn
bios para la empresa. El jefe de la familia haba
preparado y ordenado los negocios para dejarlos
en manos de la segunda generacin, ya afincada
en la ciudad de Piura. Timoteo Hernndez, Dio-
Dionisio
nisio Romero Iturrospe y su sobrino Feliciano del
Romero Iturrospe.
Campo tomaran las riendas de la Casa Romero en
1913, el mismo ao en el que la sociedad com-
prara el fundo San Jacinto, en el que la familia
Romero construira su hogar. La segunda genera-
cin del grupo consolid la posesin de tierras.
Mi abuelo Calixto compr ciertos pedazos de
tierra pero no mucho, no le gustaba, comenta
Calixto Romero Seminario, integrante de la tercera
generacin de la familia y uno de los ms vincula-
dos con el agro. En ese tiempo la tierra en Piura se
compraba a un precio insignificante. Mi pap me
relataba que cuando ellos compraron Mallares, en
1933, le avisaron al abuelo a Espaa y les contes-
t que no le gust nada la compra pero que ya era
decisin de ellos. Hacia mediados de los aos
cincuenta, ya se haban adquirido las haciendas
Santa Ana, San Miguel, Santa Teresa de Cumbibir,
Mallares y Santa Sofa. Decan que tenamos de-
masiadas tierras, pero juntas no llegaban ni a tres
mil hectreas, recuerda Romero Seminario.
La compra de Mallares fue una de las ms pro-
ductivas para el grupo. Calixto Romero Seminario
recuerda la historia contada por sus tos y su
Dionisio Romero Iturrospe y su esposa Micaela
Seminario junto a su hijo Dionisio Romero Semi-
nario y su esposa Yole Paoletti.
// 45
historias para quitarse el sombrero
Dionisio Romero
Iturrospe. Bautizo
de su nieta,
Rosalina Mara
Asuncin Helgue- Mara Francisca y Dionisio Romero Iturrospe. Feliciano del Campo Romero y Mara del
ro Romero. Carmen Onrubia Romero.

Feliciano del
Campo Romero y
Dionisio Romero su sobrino Mano-
Iturrospe. lo del Campo.

46 // // 47
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
padre: la hacienda haba pertenecido a los Arre-
se, una familia de antiguos hacendados piuranos
que se dedicaban al cultivo de algodn. La firma
Romero compraba su produccin e incluso les
facilitaba adelantos para las campaas de siem-
bra y otras obligaciones comerciales. Los Arrese
posean dos fundos: uno en Mallares, en el valle
del Chira, y otro en Morropn, en el alto Piura. En
determinado momento, no pudieron cumplir sus
obligaciones y tuvieron que desprenderse de sus
haciendas para sanear sus deudas. La empresa
de Calixto Romero debi elegir entre las propie-
dades disponibles. Hubo una discusin entre mi
to Feliciano y mi padre. Mi to quera comprar en
Morropn porque las tierras eran buenas, pero
no haba continuidad de agua. Por otro lado,
Mallares tena buena dotacin de agua, pero
tena un problema muy grave: haba una plaga
de zancudos en el Chira. Uno de los valles ms
ricos del Per no se poda trabajar debido a la
malaria, recuerda. Eran tiempos en que el pro-
El algodn se procesa y empaqueta en
medio de vida de la poblacin local rondaba los conocimiento. En este caso, el conocimiento esta tcnica de riego hizo el acondicionamiento fardos muy compactos para la exportacin.
treinta aos, y as se mantendra hasta que en la externo, mediante la convocatoria de especia- del terreno, hasta ese momento poco cultivado.
dcada del 30 se inventaron las pldoras contra listas extranjeros cuya experiencia era un valor De acuerdo al plan que haba trazado, cuatro
la fiebre del paludismo. Comprada la hacienda agregado poco usual en el pas. Uno de ellos mil toros jalaron de dos en dos sus yuntas para
de Mallares, el terreno se tuvo que trabajar casi fue el ingeniero Nicholson, un experto ingls remover la tierra y se utiliz teodolitos de gran cholson era muy cientfico, llevaba las cosas
desde cero para sembrar algodn, pues hasta que haba trabajado con cultivos de algodn en tamao para nivelar el terreno. As se pudo bien, pero Mollet era un tractor trabajando
ese momento solo tena cultivos de algarrobo y la India, quien lleg a Mallares para implemen- alistar el fundo de Mallares, cuya extensin era y no se casaba con nadie, recuerda Calixto
pastos para la ganadera. tar un sistema de regado que se usa hasta la equivalente a unas dos mil manzanas citadinas. Romero Seminario. El administrador suizo era
actualidad. Nicholson traz un damero perfec- Nicholson, sin embargo, no fue el nico experto extremadamente disciplinado y sacrificaba
to en los fundos que se le encomendaron y que aport conocimiento a la pujante empresa. sin miramientos su vida personal para cumplir
aprovech la abundancia de agua del Chira para sus metas en la gestin de los cinco fundos
vencer los obstculos del terreno: con un siste- Otro de los profesionales claves en este sentido del grupo que lleg a tener a cargo. Era muy
La administracin de las haciendas fue el ma de bordos o exclusas llenaba una poza tras fue el seor Ernesto Mollet, un administrador exigente, pero a la vez muy justo. La gente lo
segundo reto empresarial que la familia Ro- otra y de esta manera hizo posible llevar agua de nacionalidad suiza que ayud a organizar la quera muchsimo, dice Romero Seminario.
mero asumi amparndose en la eficacia del pendiente arriba. Junto a la implementacin de operacin de la hacienda Santa Sofa. Ni- Mollet recomend a su vez a un compatriota

48 // // 49
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero

suyo para que asumiera la contabilidad de la
Casa Romero, un tema que no manejaba y que
necesitaba mucha pericia: el seor Mozert era
capaz de alistar en quince minutos las planillas
y libros que a Mollet le tomaban horas. Dada
su capacidad y al crecimiento de los negocios,
Dionisio Romero Iturrospe, el hijo del fundador,
llev a Mozert a trabajar en las oficinas de Piura.
En ese momento, la fbrica Romero ya contaba
con 230 desmotadoras de algodn y prensas
de alta densidad que podan compactar fardos
ms pequeos que los habituales, con el mismo
peso. Se trataba de tecnologa que una de los
principales competidores del grupo, la planta
Anderson Clayton de Paita, no posea.
La empresa
exportaba
alrededor
del 50% de lo
producido,
seis mil
toneladas.
50 //
el paraso del algodn
Romero Hernndez sola suscribirse a
diversos peridicos para estar informado.
El ingeniero agrnomo Javier Trelles fue du-
rante mucho tiempo el encargado de extrac-
cin de las desmotadoras de la Casa Romero. A
los 70 aos, est retirado, aunque suele visitar
las instalaciones donde trabaj en las pocas
en que los cultivos de algodn en Piura supe-
raban las 63 mil hectreas. La empresa expor-
taba alrededor del 50% de lo producido, seis
mil toneladas que partan cada ao del puerto
de Paita a diferentes destinos del mundo. Piura
era entonces una potencia algodonera. Mucha
gente recuerda que la prosperidad de este
negocio se notaba en el estilo de vida de sus
hacendados, muchos de los cuales se despla-
zaban sobre sus terrenos en avionetas parti-
culares que solan estacionar en el aeroclub
de la ciudad. En una poca era comn ver ms
de medio centenar de esas naves estacionado
cerca a las pistas del club. Fue una poca real-
mente impresionante, en que coincidieron muy
buenos precios internacionales y muy buenas
cosechas de algodn, recuerda Carlos Arribas,
quien inici su trayectoria como administra-
dor en una de las haciendas de la empresa. La
empresa de los Romero se haba convertido
en una de las principales comercializadoras de
algodn de la regin y, en paralelo al cultivo,
empez a desarrollar otros negocios conexos,
como la venta de insumos y maquinaria para
el trabajo del campo. El principal rasgo de esta
etapa de crecimiento es que la mayora de
ejecutivos que asumira las riendas de otros
emprendimientos provena de estas primeras
// 51
historias para quitarse el sombrero
 Los archivos que se conservan muestran
52 //carcter minucioso del fundador.
el // 53
Calixto Romero Hernndez: un viajero adolescente a la bsqueda de oportunidades historias para quitarse el sombrero
 En su momento, el
algodn pima peruano
fue llamado oro blanco,
debido a la riqueza que
gener en la regin.
empresas agrarias. Era el ncleo de formacin
sobre una manera de hacer negocios y de
asumir el trabajo.
Esta maana es da de descanso y las mqui-
nas desmotadoras estn detenidas. El inge-
niero Trelles recorre las colcas o depsitos
de la fbrica y desmotadora Romero de San
Jacinto y recuerda las pocas en que rebo-
saban, durante los meses de julio y agosto,
con el algodn apaado por los agricultores.
En la entrada se clasificaba por grados de
pureza de manera muy estricta, incluso ms
que ahora, para ver si tena hojarasca, palitos,
o manchas de plaga. No poda ir en calidades
diferentes en la misma barraca, refiere.
Trelles es un apasionado del tema, alguien
con plena conciencia del peso de la tradicin
y de los progresos industriales de los que fue
testigo. Le gusta explicar que el algodn pima
peruano posee una fibra que se estira sin rom-
perse hasta los 42 milmetros, con una finura
de entre 3 y 4 milsimas de milmetro. En su
momento fue llamado oro blanco, debido a la
El prspero negocio del algodn sera el punto de
partida para una serie de negocios conexos, base
para el crecimiento del Grupo Romero.
54 //
el paraso del algodn
riqueza que gener en la regin. Es un produc-
to tan fino que siempre se recogi a mano para
proteger su fibra, y esto se mantuvo as pese
al descubrimiento de qumicos desfoliadores,
que facilitaban la cosecha pero terminaban
impactando en la calidad de la fibra. El pima
tiene su historia, seala Trelles. Hasta donde
recuerda, muestras del original, que se cultiva
en el norte de Piura y en el sur de Ecuador,
fueron llevadas a Israel en busca de obtener
una variedad ptima. Tambin pas por Ingla-
terra y lleg a Estados Unidos donde se cre
el Supima, una versin mejorada en cuanto al
largo de la fibra, as como a la productividad y
resistencia. Pero la calidad del pima peruano
no la iguala nadie, dice Trelles.
Gregorio Carrillo es otro veterano del algodn.
Tena 18 aos cuando ingres a la hacienda
Mallares como ayudante en los experimen-
tos de mejoramiento de semillas. Se tena el
algodn pima virix y pima cardan, adems del
que llamaban del cerro. Con estas varieda-
des se hacan los experimentos en los que se
cultivaba semillas diferentes en cajas para ver
su rendimiento, recuerda Carrillo. En la dcada
de los aos sesenta, con los entomlogos
piuranos Alfonso Fernndez y Carlos Castaeda,
se inici en Mallares un trabajo hasta entonces
// 55
historias para quitarse el sombrero
El algodn
pima es tan fino
que siempre se
recogi a mano
para proteger
su fibra.

desconocido: el control biolgico de las zonas

de cultivo. En unas casitas aisladas relata
Carrillo cogamos la avispa que parasitaba el
botn y la cribamos para cultivar sus depre-
dadores. De esta manera se contrarrestaba las
plagas con agentes naturales. Carrillo recuerda
que lo mismo se haca en las otras haciendas de
los Romero. El algodn produca tan bien que
se poda cosechar cinco veces o manos de la
misma parcela en cada campaa.

Todo cambi en 1970. El Per haba entrado a

un nuevo rgimen militar en su historia y las ten-
siones polticas y econmicas de esa poca en
el mundo se traducan en un rumor que agitaba
el panorama interno: se deca que el llamado
Gobierno Revolucionario de las Fuerzas Arma-
das radicalizara un proceso de Reforma Agraria
iniciado con cautela en anteriores gobiernos, e
iniciara grandes expropiaciones de tierras priva-
das en distintas zonas del pas. El anuncio haba
causado zozobra en el norte, donde existan

En los ambientes de la planta desmotadora de

San Jacinto todava existen detalles que recuerdan
la prolongada actividad algodonera del grupo.

56 // // 57
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
 importantes inversiones en el sector agrcola y
emprendimientos cuya construccin haba toma-
La Reforma do generaciones de esfuerzo, como la empresa
de los Romero. Sin embargo, haba un detalle
Agraria expropi alentador: el general Juan Velasco Alvarado, el
nuevo presidente de la Repblica, era piurano de
las haciendas nacimiento y de nio haba estudiado en el cole-
gio San Miguel, el mismo de muchos empresarios
del grupo agrcolas de la regin, de quienes era contem-
porneo. Se esperaba que su conocimiento de
Romero y se la realidad nortea lo disuadiera de aplicar all
la medida. En octubre de 1969, cuando ya haba
inici el proceso declarado el inicio de la reforma en Lima, Velasco
hizo una visita protocolar a Piura, invitado a los
de convertirlas homenajes al hroe naval Miguel Grau. El general
particip tambin de varias actividades por el
aniversario local con gesto afable, incluyendo
en cooperativas. la ceremonia de clausura de la feria agrope-
cuaria, donde departi con varios empresarios
58 //
el paraso del algodn
algodoneros. En cierto momento les hizo una
promesa clara antes de partir: Piura nunca iba a
ser declarada zona de reforma agraria. Semanas
despus, en noviembre, firmaba el decreto que
iniciaba la toma de propiedades que haba pro-
metido respetar. La gente se quedo en shock,
recuerda Carlos Arribas. Piura era una tierra de
agricultores tradicionales, que haban heredado
sus haciendas de padres a hijos, y sembraban
algodn porque eso era lo que saban hacer. De
pronto se miraban y decan: Y ahora? Si me
quitan mi chacra, qu hago?.
La Reforma Agraria expropi las haciendas del
grupo Romero y se inici el proceso de convertir-
las en cooperativas. El procedimiento era impla-
cable para los propietarios afectados. Iban a las
haciendas, pedan los ttulos de propiedad, y con
un simple trmite declaraban expropiado todo.
Al igual que en el resto de actividades empresaria-
les, un rasgo establecido por el fundador es la con-
tinua apuesta por la modernizacin en los procesos.
En ese mismo momento tenas que sacar tus co-
sas y mandarte mudar, recuerda Arribas. Muchos
no resistiran el impacto de la incautacin, por la
cual se les entregaba a cambio bonos por la mi-
tad del valor de sus tierras: hubo gente que cay
vctima de infartos o derrames cerebrales. Calixto
Romero Seminario recuerda que, de la familia,
solo su hermano Manuel estuvo presente al mo-
mento de entregar las propiedades al gobierno.
Para m fue un golpe muy duro. Nunca habamos
tenido ni huelgas ni sindicatos ni problemas
sociales en ninguno de los fundos, refiere. Sera
el primero de los momentos graves que el grupo
Romero vivira a lo largo de su historia.
// 59
historias para quitarse el sombrero
 Las familias de productores traen su cose-
cha al punto de acopio, donde es clasificada
segn las distintas calidades que existen.
La incautacin por el rgimen signific el colapso
en la produccin de algodn del pas, debido en-
tre otros factores a la escasa experiencia adminis-
trativa y la carencia de conocimientos tcnicos de
los nuevos gestores. Una muestra fue el manejo
de la hacienda Mallares, que pas de tener 550
empleados a tener 885. El desorden se manten-
dra por aos: de la prosperidad de un emprendi-
miento familiar se pas a la incertidumbre.
Las motas de fibra de algodn siempre se embalaron en fardos como insumo de alta
calidad destinado a mercados de cuatro continentes.
Adems de tierras, poco falt para que se per-
diera tambin la fbrica en la que se desmotaba
el algodn y se prensaba la semilla para producir
aceite. Mi hermano Manuel tuvo que reunirse
con el ministro y preguntarle por qu nos que- En su momento de mayor apogeo agroindus-
ran expropiar si la planta de la Fabril, que por trial el algodn fue bautizado como oro blan-
entonces perteneca a un competidor extranjero, co y gener empleo y prosperidad en Piura.
no haba sido tocada, comenta Calixto Romero
Seminario. El gobierno tuvo que abstenerse de
tomar la fbrica, puesto que la reforma estaba
dirigida a la propiedad de tierras agrcolas. Los
Romero se mantuvieron en el negocio de acopio
de algodn e implementaron desmotadoras en
otras ciudades para acopiar y seguir en el nego-
cio exportador de fibra hasta los aos ochenta.

El ambiente de drsticos cambios tambin sirvi

para identificar nuevas oportunidades. La ley de
la Reforma Agraria, que en la lgica del rgimen
se enmarcaba en un esfuerzo por industrializar
el pas, inclua un mecanismo que pocos utili-
zaron en su momento y que sera determinante
Las desmotadoras eliminan las impurezas
de la fibra y arrojan un material limpio El auge de la industria gener procesos de modernizacin que se veran interrumpidos
listo para el empaquetado. a finales de los aos sesenta por la Reforma Agraria.

60 // // 61
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
Textil Piura es la ltima y ms moderna etapa de la
experiencia del grupo en el negocio del algodn. La
fbrica de hilo data de 1974.

en el futuro del Grupo Romero: si un empresario

haca una inversin en efectivo para poner una
fbrica, el Estado aportaba un monto equivalen-
te para comprar la maquinaria, a travs de un
fondo destinado a incentivar nuevas industrias.
En medio de la incertidumbre, la idea provino
del ingeniero Emilio Hilbck: si bien la empresa
ya no poda seguir en el negocio del cultivo del
algodn, lo ms lgico era usar la experiencia y
las cadenas de valor forjadas en ese campo para
poner una hilandera. Hilbck plante su pro-
puesta a los hermanos Romero y tuvo acogida
inmediata: mientras muchos empresarios con-
sideraban retirarse del pas, la apuesta de los
Romero fue ver la forma de salir adelante con
nuevas ideas. En 1972 se iniciaron las gestiones
para lo que sera Textil Piura. Fue el gran salto
de la agricultura a la industria, recuerda Car-
men Rosa Arribas, quien fue convocada en esos
primeros tiempos para ayudar a sacar adelante contratar a una empresa suiza para que hiciera comenz a operar con 25 mil husos, unos asegurarse del insumo mediante programas
el nuevo emprendimiento. el diseo de la planta y que brindara la aseso- instrumentos que sirven para torcer los hilos. de apoyo a los pequeos agricultores algodo-
ra para saber qu mquinas se deba comprar. Fue una inversin visionaria: para inicios de neros de Piura, una prctica que reproduce el
Hasta ese momento, la nica experiencia in- Cada equipo vino con un grupo de tcnicos, los aos ochenta la capacidad de la fbrica cuidado de las cadenas de valor que practica-
dustrial haba sido la de procesar aceite a partir quienes no solo se encargaran de hacer una co- se haba duplicado y en los aos siguientes ba el fundador del grupo. En el fondo nunca
de la pepa de algodn. El desafo de ahora era rrecta instalacin, sino que adiestraran durante se convertira en la hilandera ms grande nos fuimos del campo, dice Carmen Rosa
mucho mayor: se trataba de un negocio nuevo dos aos a tcnicos, ingenieros y operarios del Per. El negocio, sujeto a los vaivenes del Arribas, quien lleva varios aos al frente de la
completamente nuevo en el panorama piura- locales, que luego se quedaran a mantener en mercado internacional, recibi un estmulo empresa. Es un sentido de la persistencia que
no. Cuando comenz la empresa, no se tena marcha las instalaciones. Se cumpla la mxima importante en el nuevo siglo gracias al Tratado se ha cultivado por generaciones.
conocimiento de la tecnologa de una hilandera de retener y cultivar el conocimiento. de Libre Comercio con Estados Unidos. En la
ni del mercado del hilo, lo que se tena era slo actualidad, Textil Piura tiene una capacidad
la experiencia del mercado del algodn, seala La fbrica se empez a construir en 1974. El operativa de 126 mil husos. Sus hilos de alta
Arribas. Para asegurar el xito de la nueva aven- terreno escogido era un arenal que entonces calidad llegan a Italia, Taiwan, Suiza, Japn, Es-
tura empresarial, se aplic la misma estrategia quedaba a las afueras de Piura. Diseada tados Unidos, Brasil, Israel y otros destinos en
que en su momento haba hecho crecer al fun- especficamente para procesar algodn pima cuatro continentes. El esfuerzo de ahora est
dador Calixto Romero Hernndez: buscar la ase- esa variedad excepcional que ha hecho concentrado en abrir nuevos mercados, entre
sora especializada externa. El primer paso fue famosa a Piura en el mundo, la hilandera los cuales se considera China, pero a la vez en

62 // // 63
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
64 // // 65
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
 III.

66 // // 67
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
 El paso a la actividad industrial

La del grupo fue producto tanto del espritu

emprendedor como de un afinado sentido

conquista
de convertir las crisis en oportunidades. La
tercera generacin de la familia estuvo a
cargo de la conquista de nuevos mercados

del y el paso a la capital. Los valores

heredados fueron fu fortaleza.

mundo
a partir de
una semilla
E
l desafo de sobreponerse
a la Reforma Agraria qued
reflejado en una reunin que
la familia Romero sostuvo por
los das en que se la incerti-
dumbre empezaba a asomar
en el pas. Algunas personas del entorno, que
vivieron de cerca el episodio, recuerdan que
Dionisio Romero Seminario opt por transmi-
tir serenidad y confianza en la capacidad del
grupo frente a la expropiacin total de sus
fundos. Fue mediante un discurso espontneo,
que resultaba alentador en medio del trance:
Tenemos que buscar qu hacer, donde sea
posible. Si nos quitan la agricultura, volteare-
mos al comercio, a la banca o a la industria. La
tercera generacin a cargo del grupo Romero
mantendra su sede en Piura, pero el episodio
acelerara la conquista de Lima, desde donde
expandira sus rubros de negocio e iniciara el
salto al exterior. Para vencer el que sera uno
de sus retos ms difciles fueron desde la costa
peruana hasta los llanos de Bolivia y luego de
regreso a la selva amaznica nacional.
Buscaban la manera de producir aceite.
70 //
La conquista del mundo a partir de una semilla
La extraccin de aceite fue la primera actividad
industrial del grupo, y haba nacido dcadas antes
como un derivado del negocio del algodn que
se cosechaba a mano en las haciendas de Piura.
La primera mquina que toca el algodn se llama
tanto desmotadora como despepitadora segn
el procedimiento que resulte ms til para el
propietario. Los Romero aprovechaban ambos: las
motas de fibra de algodn siempre se embalaron
en fardos como insumo de alta calidad destinado
a mercados de cuatro continentes. Cada pepa que
no regres al campo, por otra parte, era prensa-
da para producir aceite en la fbrica C. Romero
y Ca, la primera firma aceitera del grupo. La
empresa fue constituida el 4 de octubre de 1928.
Pasados los aos, Feliciano del Campo reemplaz
la planta de Catacaos, que daba servicio a todo el
valle, con la nueva fbrica San Jacinto en el fundo
de San Miguel, en el valle del Piura. Una casuali-
dad salv esta segunda instalacin de ser destrui-
da poco despus de su inauguracin.
La primera planta solo poda extraer aceite crudo
y tras un arduo proceso que empezaba con una
explosin: los grandes motores que impulsaban
las despepitadoras ms antiguas eran prendidos
mediante la introduccin de un cartucho de
cartn cargado de plvora para mover y calentar
los cilindros. Separada la semilla de algodn, se
pasaba a la molienda, donde se produca una
masa que se colocaba en moldes de prensado
para extraer el aceite, que venda a industriales
de Lima y Arequipa. Sin embargo este producto prendieron y la casa de la familia Romero, conti-
crudo, rico en betacarotenos y tocoferoles, indus- gua a la planta, tambin se vio afectada por las
trialmente tena ms usos que en ese tiempo la llamas. Calixto Romero Seminario recuerda que
fbrica no poda aprovechar por falta de maqui- debi salir corriendo de su casa, pero incluso en
naria. La pasta sobrante, con restos de cscaras ese momento crtico una buena decisin salv
y un 6% de aceite residual, se exportaba a el capital de la fbrica San Jacinto. Protegimos
Inglaterra como alimento para ganado. Entonces la pasta prensada para que no se quemara y
se plante la construccin de la segunda fbrica, cuando la planta volvi a trabajar extrajimos
que permitira elaborar aceites refinados, jabones con solvente el 6 o 7 por ciento de aceite que
y mantecas. Para asegurar el xito de esta nueva quedaba. Esa parte que no se quem nos dio
inversin, los Romero contrataron a especialistas los recursos suficientes para pagar la fbrica,
de una firma alemana, quienes trabajaron con recuerda. El negocio del aceite sera por aos
ingenieros peruanos para disear e implemen- uno de los rubros ms visibles del naciente
tar todas las etapas de la nueva modalidad de Grupo Romero. Cuidadosamente envasados en
extraccin qumica, mediante solventes que se botellas de vidrio, los aceites Calixto Romero y
agregaban despus del prensado. Cid se distribuan a todo el norte del pas desde
el centro de Piura, donde funcionaba la empre-
Pocos meses despus de esta modernizacin, sa comercializadora Almacenes Romero y las
en 1955, un incendio estuvo cerca de traerse oficinas centrales de administracin del grupo.
abajo el proyecto. Un da las rumas de bagazo se La tercera generacin Romero haba consolidado
el paso del campo a la actividad industrial.
La Reforma Agraria del gobierno militar lleg
cuatro aos despus del cambio generacional
en el grupo. Feliciano del Campo y Dionisio
Romero Iturrospe, los conductores de la segun-
// 71
historias para quitarse el sombrero

da generacin, haban entregado la direccin
de los negocios a Dionisio Romero Seminario,
Jos Antonio Onrubia Romero, Calixto Rome-
ro Seminario y Manuel Romero Seminario en
1965. La tercera generacin tuvo en sus manos
la responsabilidad de la mayor transformacin
de los negocios: ante la prdida de las hacien-
das en uno de los valles ms productivos de
la costa peruana, opt por consolidar el paso
a la capital del pas y, hacia el ocaso del mismo
rgimen militar, sera la encargada de ganar
presencia en el sector financiero, que con el
tiempo se convertira en una de sus principa-
les actividades. Para esa poca, el grupo haba
cultivado nuevas fortalezas. Una de las ms
importantes era que varios ejecutivos haban
Hubo un bloqueo de
Cochabamba para
frenar que la planta
de Fino saliera de
esa ciudad.
Ronald Campbell
Ex gerente de Industrias
del Aceite en Boliva
72 //
La conquista del mundo a partir de una semilla
Portada del diario El Comercio que
informa sobre el inicio del proceso
de Reforma Agraria.
complementado su experiencia en el campo
con estudios especializados en la Escuela de
Administracin de Negocios para Graduados
(ESAN), fundada en 1963. Esta formacin ad-
ministrativa mostr su utilidad precisamente
en el paso a nuevos rubros de negocios.
El mercado estaba caracterizado por una
intensa competencia. Por un lado estaba La
Fabril, una empresa subsidiaria del grupo
argentino Bunge & Born, que operaba en el
pas desde inicios del siglo XX. Posteriormente
haba llegado Anderson Clayton & Co., una
empresa transnacional con base en Texas,
que abri una subsidiaria en Per en 1956,
poco despus del incendio en la fbrica San
Jacinto. La planta de aceite de los Romero
ocupaba la tercera posicin, pero disputaba el
mercado palmo a palmo. Detrs venan otros
productores como Industrias Pacocha, que
fue comprada en la dcada de los sesenta
por el actual conglomerado Unilever, y otras
industrias de cobertura local. Ese panorama,
sin embargo, iba a cambiar drsticamente para
todos durante el rgimen militar. Frente al
duro discurso nacionalista del gobierno frente
a los capitales extranjeros, Anderson Clayton
decidi retirarse del pas y en 1971puso a la
venta su operacin de la Compaa Industrial
Per Pacfico S.A. (CIPPSA). La premura por
retirarse hizo que ofreciera la propiedad a un
tercio de su valor real. Entonces se aplic la
directiva que Dionisio Romero Seminario haba
impartido como norte de la familia en aquella
reunin a inicios de la poca de incertidumbre:
en un momento en que pocos empresarios se
// 73
historias para quitarse el sombrero
 Jos Antonio
Onrubia Romero
y Calixto Romero
Seminario al lado
Jos Antonio Onrubia Romero de un colaborador.

Jos Antonio Onrubia Romero junto a sus hermanas y su madre Mara Francisca Romero de Onrubia. Tercera generacin: Calixto Romero Seminario, Jos Antonio Onrubia y Dionisio Romero Seminario acompa-
ados de gerentes del Grupo.

74 // // 75
La conquista del mundo a partir de una semilla historias para quitarse el sombrero
 El negocio del algodn
dio paso al de la produccin
de aceite domstico, que
abrira una nueva industria.
animaban a invertir por el clima de hostilidad
oficial, el Grupo Romero apost por ampliar
sus operaciones y adquiri en 2.8 millones de
dlares una empresa que estaba valuada en 10
millones de dlares. El paquete inclua desmo-
tadoras, prensas, reprensas y las instalaciones
originales de la firma Ransa, que originalmente
estaba dedicada al almacenaje de algodn.
El conocimiento adquirido en Piura permitira al
grupo identificar otras oportunidades en el agro.
Parte importante de este impulso provino de Ca-
lixto Romero Seminario, quien al ser el agrnomo
de la familia haba sentido con especial inten-
sidad el despojo de sus tierras. No solo fue el
ms empeoso en encontrar la manera de seguir
Bolivia planteaba
un nuevo desafo:
era entrar
a operar en
un escenario
distinto, con otra
idiosincrasia.
76 //
La conquista del mundo a partir de una semilla
El producto principal fue la marca de aceite Capri,
que durante aos domin el mercado norteo.
vinculado a la agricultura mediante la oferta
de servicio industrial para la produccin ahora
en manos de los trabajadores, sino que aos
despus recorrera en persona la selva norte del
Per e incluso los llanos de Bolivia en busca de
terrenos donde volver a sembrar para asegurar la
dotacin de insumos para fabricar aceite.
Bolivia planteaba un nuevo desafo: era entrar a
operar en un escenario distinto, con otra idio-
sincrasia. Tras unos contratiempos iniciales con
el cultivo del algodn en ese pas, el avance fue
posible con la soya. En 1971 se compr el fundo
Paichanetu. Ese mismo ao, al recorrer la carretera
entre las ciudades de Santa Cruz y Montero, Ca-
lixto Romero Seminario encontr y compr a una
familia de alemanes un fundo de 700 hectreas.
Tena una tierra que se pareca mucho a la de San
Jacinto, hasta por la arena, recuerda. Meses des-
pus el grupo SAID puso a la venta una fbrica de
aceite ubicada en Cochabamba y una molienda en
Santa Cruz. Era una empresa muy pequeita que
prcticamente se limitaba a refinar aceite crudo
trado de Argentina, recuerda Ronald Campbell.
Los Romero conocan el negocio y ese conoci-
miento les permitira ver oportunidades donde
otros no. Una de esas observaciones fue que los
productores locales no guardaban la semilla de
algodn en bodegas, como se haca en Piura, y por
eso este insumo sufra el impacto de las constan-
tes lluvias hasta que la mayor parte terminaba por
pudrirse. Vimos que haba un negocio enorme,
porque all la semilla no vala nada, y compramos
maquinaria usada de Estados Unidos para poner
una buena fbrica, comenta.
En los primeros tiempos, la planta de refinacin
de aceites estaba en sui ubicacin origina de
Cochabamba, mientras que las prensas y todo el
sistema de extraccin fue instalado en Santa Cruz.
El tiempo demostrara que fue una apuesta acer-
tada: en pocos aos Industrias del Aceite S.A. se
hizo de una buena porcin del mercado boliviano
a travs de su producto estrella: el aceite marca
Fino. El progreso fue tan notorio, que cuando se
contempl el traslado de toda la operacin a San-
ta Cruz, la poblacin local manifest rotundamen-
te su oposicin en las calles. Hubo prcticamente
un bloqueo de Cochabamba para frenar que la
planta de Fino saliera de esa ciudad, porque era
uno de los baluartes, recuerda Campbell, quien
en su momento tendra a cargo las riendas de ese
negocio. La planta permaneci en la zona y con el
tiempo su actividad creci de manera tan expo-
nencial que ya no tuvo sentido moverla.
Si algo ha caracterizado el crecimiento del Grupo
Romero ha sido su capacidad para convertir cada
inversin en un aprendizaje. En su momento, la
compra de la operacin de Anderson Clayton trajo
un aire renovado al incorporar una nueva cultura
corporativa, con procesos y estructuras de una
empresa transnacional, a lo que haba sido origi-
nalmente una empresa familiar y luego un caso
de xito de empresarios piuranos que salan a la
// 77
historias para quitarse el sombrero
El negocio del aceite era
un ejemplo a escala de los
estragos de la poltica
econmica del rgimen.
conquista del mercado peruano. Gabriel Semina-
rio, quien ha sido contralor del grupo por cuarenta
aos, vio las operaciones de Clayton en Estados
Unidos en ese tiempo, y lleg al Per con la firme
conviccin de crear una empresa que sistematiza-
ra la actividad del grupo y explotara las sinergias.
As, en 1981 naci Centro de Computacin S.A.,
una empresa subsidiaria dedicada a disear
programas informticos a la medida de cada em-
presa del grupo, para digitalizar sus operaciones
logsticas y de contabilidad. Para llevar la idea a la
realidad, adems de la capacitacin en sistemas
de varios funcionarios tarea que se encarg a la
trasnacional IBM, haca falta recibir informacin
de cada empresa en la manera ms rpida posible.
Un ejemplo de esa necesidad estaba en la fbrica
de aceite de San Jacinto: pese a su cercana a la
ciudad de Piura, estaba fuera de la cobertura del
servicio telefnico, por lo que tena problemas de
comunicacin. La solucin pasara por implemen-
tar un recurso nunca visto en Piura: un sistema de
microondas de uso corporativo. Nunca olvidar
cuando el ingeniero Gabriel Seminario se trepaba
a la torre de visualizado, incluso de noche, para
ver a travs de luces la ubicacin de Textil Piura,
donde estaba el computador central. Tenamos
una velocidad increble para la poca, recuerda
Luis Girn, jefe de materias primas en Alicorp.
Este desarrollo tecnolgico coincidi con el
retorno del grupo a las actividades agroproducti-
vas en el Per. En 1979, Calixto Romero Seminario
recorri la selva del departamento de San Martin
para encontrar un lugar propicio para iniciar uno
de los proyectos ms ambiciosos y obstinados
del grupo: Palmas del Espino, la primera empresa
78 //
La conquista del mundo a partir de una semilla
agroindustrial creada por los Romero despus de
la confiscacin sufrida con la reforma agraria. La
produccin de algodn se haba venido abajo y no
haba materia prima para hacer aceites vegetales,
recuerda Ronald Campbell sobre aquellos aos
intensos en que hacer empresa en el Per era li-
teralmente una aventura. El negocio del aceite era
un ejemplo a escala de los estragos de la poltica Las pepas de algodn que no regresaban al campo era prensadas para producir aceite en la
econmica del rgimen. Para paliar la escasez de fbrica C. Romero y Ca, la primera firma aceitera del Grupo. La empresa fue constituida el
aceite de algodn, el gobierno militar haba toma- 4 de octubre de 1928.
do la decisin de sustituir el tradicional aceite de
origen vegetal con aceite de pescado, el ltimo
derivado de la que se consideraba una industria
estratgica para el pas.
Nunca antes se haba comido aceite de pescado
en el Per: tena un sabor fuerte, poco agradable,
y hasta se deca que produca alergias (en ese
tiempo nadie hablaba de los beneficios del Ome-
ga 3). Pero la orden militar dio inicio a una nueva
produccin que pareca resolver el problema.
ramos los principales productores de aceite
de pescado en el mundo y prcticamente los
nicos que lo usbamos para consumo humano,
recuerda Campbell. Para hacerlo ms aceptable, el
producto que sala al pblico era una combinacin
de ese derivado marino con aceite vegetal que
se produca con soya importada de Argentina y
Estados Unidos. La nica alternativa nacional para
el pescado era el aceite de Palma, una industria
relativamente nueva, que haba tenido sus prime-
ros intentos a inicios de los aos sesenta. Para el
gobierno militar, la palma se convertira en un pro-
ducto estratgico para sustituir la importacin de
Calixto Romero en una de sus frecuentes visitas a la planta, cuando perteneca al Grupo.
insumos y por eso estaba dispuesto a estimular All se producan los aceites Cid y Calixto Romero.
la estratgica colonizacin de la selva. Fue en ese
// 79
historias para quitarse el sombrero

La nica contexto que Calixto Romero Seminario realiz su
alternativa viaje exploratorio e impuls el retorno familiar a
los negocios agrcolas. La nueva plantacin iba a
tardar seis aos en producir, pero con el tiempo
nacional para formara parte de las apuestas exitosas del grupo:
en la actualidad vende la mitad del aceite de
el pescado palma que se produce en el pas.
era el aceite
de Palma, una
El aceite fue el punto de partida de la larga
industria experiencia del Grupo Romero en la industria
de consumo humano. A inicios de los aos
nueva. noventa, la Compaa Industrial Per Pacfico
S.A. (CIPPSA) la empresa aceitera comprada
veinte aos antes a la trasnacional Anderson
80 //
La conquista del mundo a partir de una semilla
Clayton, se fusion con la fbrica piurana
Calixto Romero S.A., dedicada a producir grasas
vegetales, y la Compaa Oleaginosa Pisco,
dedicada a los aceites comestibles y el jabn
de lavar. Con su cartera de marcas de aceite,
CIPPSA tena el 30% del mercado en el pas.
Adems, a partir de 1995 se inici un nuevo
proceso de compras y fusiones que amplia-
ra su oferta de productos. La primera fue la
compra en febrero de 1995 de La Fabril, que
inclua operaciones en Lima y Arequipa. Ese
grupo produca los aceites Cocinero y Primor
y el jabn Bolvar, adems de harinas y fideos
bajo las marcas Don Vittorio y Alianza. Con
estas adquisiciones se form el Consorcio de
Alimentos Fabril Pacfico (CFP) y fue el mo-
mento en que el negocio dej de estar basado
El aceite fue el punto de partida de la larga
experiencia del Grupo Romero en la industria
de consumo humano.
exclusivamente la produccin de aceite. En
octubre del mismo ao, CFP compr la fbrica
de galletas de Molinera del Per S.A. (MOPESA).
Y un ao despus CFP absorbi a dos empre-
sas peruanas que definieron su presencia en el
rubro de las harinas y las pastas: Nicolini Hnos.
y Molinera del Per S.A. En ese momento se
form Alicorp S.A.A. Lo que empez como una
fbrica de aceites no refinados en Catacaos
se convirti en el conglomerado de bienes de
consumo ms grande del Per con presencia
en las tres Amricas y hasta en China.
// 81
historias para quitarse el sombrero
82 // // 83
La conquista del mundo a partir de una semilla historias para quitarse el sombrero
 IV.

84 // // 85
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
 El crecimiento de los

Un
negocios abri un camino
hacia la actividad financiera,
primero por previsin y

testigo
luego para tomar las riendas
y hacer prosperar las
inversiones. En ese camino, el
grupo enfrentara una nueva

en el banco intromisin del Estado, el

segundo momento ms grave
de su historia. La respuesta

de la historia volvi a mostrar un espritu

a prueba de incertidumbres.
u
na de las estrategias ms
famosas del mundo de
las finanzas en el Per es
conocida por un nombre
que parece tomado de
una pelcula de accin:
la Operacin Entebbe
alude a un famoso rescate
de rehenes realizado por el ejrcito israel en
un aeropuerto de Uganda a mediados de los
aos setenta. Algn tiempo despus, el nombre
de esa famosa maniobra de la vida real, que su-
gera riesgo y precisin, inspirara un esfuerzo
para tomar el control de un banco en el Per.
Hacia fines de esa dcada, mientras el pas ex-
perimentaba una transicin del largo gobierno
militar a la era democrtica, un sector de accio-
nistas del Banco de Crdito estaba disconforme
con el manejo de la institucin. Se pensaba que
no estaba siendo manejado de la manera ms
eficiente posible y que el estilo de la adminis-
tracin, a cargo de ejecutivos europeos repre-
sentantes de la Banca Commerciale Italiana
(BCI), no estaba enfocado en el inters de los
88 //
Un testigo en el banco de la historia
socios peruanos. Entonces, empez a gestarse
una inquietud entre los accionistas minoritarios
para asegurarse una mayor influencia en las
decisiones. Se hizo una estrategia en silen-
cio y se guard el secreto durante dos aos,
recuerda Arturo Woodman, quien ya entonces
era un ejecutivo importante del Grupo Romero.
El momento oportuno sera la reunin para la
eleccin del directorio de 1979.
Ese da deban presentarse algunas listas,
especialmente la propuesta por el directorio en
funciones. Era el procedimiento que tradi-
cionalmente haba servido para asegurar las
reelecciones dentro del marco legal. Una vez
lanzada la propuesta, se sugiri una votacin
abierta, por aclamacin. En ese momento, el
abogado Fernando Fort pidi la palabra y soli-
cit que la votacin fuera cerrada, con nfora
y un comit de escrutinio de votos bajo la
mirada de un notario. El pedido fue aceptado.
Para ese momento ya se haban realizado una
serie de gestiones discretas para obtener el
apoyo hacia el grupo de directores peruanos,
Dionisio Romero Seminario estuvo al frente en los
dos momentos capitales del grupo en la banca.
// 89
historias para quitarse el sombrero
 Carta de negocios del Banco Italiano dirigida a
Calixto Romero Hernndez, en enero de 1907.

encabezados por Dionisio Romero Seminario.
Cuando se hizo el recuento de votos, el poder
haba pasado a manos nacionales. Fue una
reunin muy tensa, recuerda Fort. El resultado
inmediato, como primera decisin del nuevo
directorio, era que el presidente de entonces
dejaba de serlo y ceda su asiento a Dionisio
Romero. Tambin en ese momento se pidi la
renuncia al gerente general, otro ejecutivo del
Se arm un
lo tremendo,
porque el saliente
presidente tena
que reportarle a la
grupo europeo. Se arm un lo tremendo, por-
que el saliente presidente tena que reportarle
a la Banca Commerciale Italiana, la institucin
ms grande de su pas, que haban perdido el
control del banco, refiere Raymundo Morales,
uno de los ejecutivos que poco despus se in-
corporara a la nueva gestin. Todava pasara
un tiempo para que la transicin se asentara.
Era un desafo especial para Dionisio Rome-
ro Seminario, quien desde joven haba sido
alentado por su to Feliciano del Campo para
asumir un puesto de director en el banco. La
idea de participar del negocio financiero era la
de diversificar las inversiones. El primer paso en
ese sentido haba sido la compra de acciones
del Chase Manhattan Bank para su operacin
en Lima. Con el tiempo, el negocio incluy
una participacin 24% de acciones del Banco
Continental. Pero no fue sino hasta la toma de
control del Banco de Crdito, del que la familia
Romero haba sido accionista minoritaria desde
1902, que uno de sus integrantes alcanz un
momento decisivo en el mundo de las finanzas.

Banca Commerciale Durante los primeros tiempos, Dionisio Romero

Italiana que haban y la nueva junta de directores mantuvo pru-

dencia en la conduccin del negocio: se adopt

perdido el control una administracin mixta, en que el gerente

encargado del negocio bancario era un italiano
del banco llamado Orestes Inso, del grupo de la BCI, y la
gerencia administrativa, dedicada a los asuntos
internos del banco, estaba a cargo de Javier
Arribas. Esa situacin se mantuvo durante cerca
Alejandro Reyes Flores de un ao. Sin embargo, pronto se hizo evidente
Historiador la necesidad de contar con un gerente general,

90 // // 91
Un testigo en el banco de la historia historias para quitarse el sombrero
 Casona del Banco
Italiano. 1960.
y se escogi para el cargo a Juan Francisco Raffo.
Poco a poco las relaciones con los italianos se
endurecieron y lleg un momento en que ya el
grupo de la BCI opt por sacar abruptamente a
La crisis se sus funcionarios. Lo bueno es que para entonces
ya se haba empezado a peruanizar la administra-
desat en julio cin del banco y el negocio no sufri el impacto
de esa salida, recuerda Morales. Este reemplazo
1987, cuando estara marcado por la repatriacin de ejecutivos
peruanos de altas calificaciones, con buena for-
el mensaje macin acadmica y experiencia internacional.
Raymundo Morales, por ejemplo, fue convocado
presidencial de cuando llevaba diez aos en el West Fargo, una
importante entidad bancaria estadounidense,
Fiestas Patrias
para la cual haba trabajado en distintas sedes de
Amrica Latina. Una experiencia que ms adelan-
te permitira a Morales participar decisivamente
incluy la en otro de los episodios trascendentales en la
historia del Banco de Crdito.
expropiacin
El cambio de administracin tuvo efectos
de los bancos innegables. Un banco que era manejado muy
dependiente de los accionistas italianos paso
privados. a ser modernizado y a crecer tanto en su acti-
vidad financiera como sus resultados econmi-
cos de forma espectacular, recuerda Fernando
92 //
Un testigo en el banco de la historia
Fort. El rasgo ms sintomtico de este cambio
fue la rentabilidad de la institucin. Si con los
italianos se ganaba en su momento uno o dos
millones de dlares, al tercer o cuarto ao de
que asumi la administracin peruana empeza-
mos a ganar 12 millones, despus 20 millones,
y as. Es decir, antes no haba realmente una
presin por generar utilidades. Con nosotros
eso cambi radicalmente. El crecimiento del
valor del Banco de Crdito fue exponencial, al
punto que llegara a figurar en la lista de los
500 bancos ms importantes del mundo.
El BCP funciona de manera independiente a
las otras empresas del Grupo Romero. Tiene
su propia y marcada cultura interna, aunque
comparte los grandes valores que unen a
todos los emprendimientos de los herederos
de Calixto Romero Hernndez. En especial el
de la apuesta por el conocimiento. Si en su
momento, la administracin peruana se carac-
teriz por un intenso esfuerzo por recuperar
talentos nacionales del exterior, con el tiempo
se estableci una poltica de capacitacin de
sus cuadros que se convertira en modelo para
otras empresas del grupo. Tambin se privile-
Antigua agencia del Banco
de Crdito del Per.
gi el valor de la igualdad de oportunidades y
de la exigencia para las nuevas generaciones
de la familia. Por una convencin interna, por
ejemplo, todo accionista o hijo de accionista
debe iniciar una carrera exitosa fuera del gru-
po antes de incorporarse a cualquiera de las
empresas. Esto supone una moratoria de entre
dos y cinco aos, dependiendo del sector. En
la banca, al ser un medio tan vertiginoso, la
restriccin aplica por dos aos.
El liderazgo alcanzado por el Banco de Crdito
lo podra en primera fila durante el episodio
ms grave de las finanzas en el Per: el intento
de estatizacin y nacionalizacin de la banca.
La crisis se desat una maana de julio 1987,
cuando el mensaje presidencial de Fiestas
Patrias incluy oficialmente la expropiacin
de los bancos privados. El tema haba sido un
rumor en los crculos polticos y econmicos
del pas, pero hasta el ltimo momento haba
sido negado por las ms altas autoridades del
gobierno. Nos comunicbamos con los lderes
del partido aprista y poco a poco transmitieron
la tranquilidad de que esto no iba a pasar, de
que slo eran rumores, recuerda Raymundo
Morales. Con esa informacin, varios miembros
del directorio, incluyendo a su presidente, se
fueron de vacaciones. Sin embargo, el mensa-
je presidencial de ese ao sera seguido con
especial expectativa. Quedamos con Dionisio
[Romero] en escucharlo juntos e hicimos un
contacto telefnico, comenta Reynaldo Llosa.
Por la pantalla del televisor lleg la escena
ms temida: vestido con la tradicional banda
// 93
historias para quitarse el sombrero
Dionisio Romero y Juan Francisco Raffo me llaman
y me dicen: Queremos que te quedes en Miami a
cargo del Atlantic [Bank] que es el banco offshore
del grupo, porque pensamos que al final esto va a
ser nuestro nico brazo financiero.

Raymundo Morales

presidencial sobre el traje oscuro, el presiden-
te Alan Garca anunci al parlamento en pleno
que haba llevado la propuesta de ley para
estatizar y nacionalizar la banca. El hemici-
clo estall entre aclamaciones oficialistas y
gritos indignados de la oposicin. A miles de
kilmetros, desde sus lugares de descanso, el
presidente y sus ejecutivos iniciaban una ver-
tiginosa coordinacin para regresar al Per.
Una de las primeras medidas fue destacar a
Raymundo Morales a una posicin clave. La
noticia le lleg por telfono: Dionisio Romero
y Juan Francisco Raffo me llaman y me dicen:
Queremos que te quedes en Miami a cargo del
Atlantic [Bank] que es el banco offshore del
grupo, porque pensamos que al final esto va
a ser nuestro nico brazo financiero. Haba rio, a la cabeza del negocio, no estaba dis-
incertidumbre sobre todas las implicancias de
la medida gubernamental. No se saba si alcan-
zaba a las sucursales de los bancos extranjeros
en el Per o a las sucursales de los bancos re-
gionales o a las inversiones de los empresarios
peruanos en la banca internacional. En ese
momento, los Romero pensaban que iban a
perder totalmente el banco, recuerda Morales.
Mientras el presidente del directorio tomaba
un vuelo de urgencia Lima, l se qued para
cuidar la posicin en el exterior y para dar una
seal de tranquilidad a los clientes. En Lima,
los noticieros hablaban de pnico financiero y
mostraban largas colas de personas ansiosas
por retirar sus ahorros. Dos das despus, un
decreto supremo anunciaba la intervencin
por 120 das de diez bancos, seis financieras y
17 compaas de seguros.
Era el segundo momento ms crtico en la his-
toria del Grupo Romero en relacin con el Es-
tado. La Reforma Agraria que les haba quitado
tierras haba dejado una sensacin de despojo
que pudo ser revertida gracias al ingenio y la
capacidad de reaccin. Pero la estatizacin del
brazo financiero pareca repetir la pesadilla
con mayor perjuicio. Dionisio Romero Semina-
puesto a pasar por una segunda prdida que
echara por tierra lo construido durante aos.
La estrategia fue aprovechar un resquicio de la
ley por el cual todo accionista que tuviese un
Fernando Fort y Raymundo Morales en la puerta
por la que ingres la tanqueta en la toma del banco.

94 // // 95
Un testigo en el banco de la historia historias para quitarse el sombrero

Alan Garca durante la estatizacin
de la banca nacional.
Los accionistas paquete de acciones menor a cierto porcenta-
je de la propiedad total del banco no estaba
con mayor sujeto a expropiacin. Entre el momento en
que la norma fue aprobada por el Congreso
participacin y la promulgacin por parte del presidente
hubo un lapso de cuatro das. Tiempo precioso
fueron para jugar una ltima carta. La decisin de los
accionistas mayoritarios fue: En vez de que
convocados nos robe el Estado, entregamos el banco a los
trabajadores. Entonces se organiz la venta
a firmar un a los empleados de paquetes accionarios por
debajo del monto expropiable. Cada trabajador
acuerdo para recibira un crdito de una financiera subsidia-
ria del BCP, que le permitira realizar el sueo
la venta. hasta poco antes inconcebible de convertirse
en socio. El dinero que recibiran los antiguos
accionistas mayoritarios sera puesto como ga-
96 //
Un testigo en el banco de la historia
ranta de esos prstamos. El plan cubra todos
los flancos. Los accionistas con mayor partici-
pacin fueron convocados a firmar un acuerdo
para la venta. La operacin se realizara en una
sola noche. Fue un momento dramtico: hasta
altas horas llegaban seoras en pijama al local
del Jirn Lampa para firmar los documentos
de transferencia, recuerda Fernando Fort. De
ese modo, el 51% del banco cambi de manos
para frustrar la toma por parte del gobierno.
Haba sido una verdadera jugada de ajedrez,
pero no estara libre de contraataques. La
transaccin deba pasar por la bolsa de valores
para quedar confirmada. As que al da siguien-
te, en el transcurso del lunes, se envi el che-
que del pago para que la bolsa lo sometiera
al canje en un banco de propiedad del Estado.
Sin embargo, los funcionarios de esta institu-
cin no cumplieron el procedimiento de ley. Al
parecer haban recibido una orden superior de
retener el cheque para que no llegara al Banco
Central de Reserva y de ese modo no se libera-
ran los fondos que completaran la transaccin.
El cheque qued inmovilizado durante varios
das. Cuando ya era demasiado evidente que
se trataba de una maniobra ilegal por parte
del Gobierno, el gerente del banco estatal,
quizs temeroso de las repercusiones, envi el
cheque a la reunin donde los empleados de
los bancos realizan los canjes, pero sin instruc-
ciones de entregarlo. En el momento menos
pensado, un empleado del BCP tom el cheque
e hizo la entrega. As se complet la venta de
las acciones a los empleados. El movimiento
tuvo represalias: Eso dio lugar a una persecu-
cin policial contra muchos de los que haban
intervenido, inclusive a gente de la Bolsa de
Valores, recuerda Fernando Fort.
El Gobierno sigui adelante con el plan de
tomar el banco. Hubo muchas situaciones
tensas. Uno de esos primeros das, el ministro
de Economa se present a tomar posesin de
la sede principal del Centro de Lima acompa-
ado de un contingente policial. La recepcin
fue tan spera por parte de los empleados,
afectados por el despojo, que minutos des-
pus el ministro solicit se le facilitara la sa-
lida por una puerta alternativa para no recibir
los abucheos. Los funcionarios y empleados
que estuvieron presentes recordaran las
pequeas batallas que se generaban en los
// 97
historias para quitarse el sombrero
98 // // 99
Un testigo en el banco de la historia historias para quitarse el sombrero
 Movilizacin de los trabajadores del Banco de Crdito contra la estatizacin de la
banca. Fachada de la sede del BCP ubicada en el jirn Lampa, centro de Lima.

Decenas de policas participaron en la toma de las oficinas del BCP. Este es uno de los hechos ms
Miembros de la banca nacional. controversiales en la historia del banco y del Grupo Romero.

100 // // 101
Un testigo en el banco de la historia historias para quitarse el sombrero
 Dionisio Romero durante una mani-
festacin callejera contra la estatiza-
cin de la banca.
pasillos de la institucin contra las adminis-
tradores de facto: las secretarias se resistan
a pasar las llamadas, los conserjes evitaban
tareas otrora tan habituales como servir el
caf, los funcionarios dilataban la entrega de
balances y estados financieros o preferan en-
tregarlos directamente a la Superintendencia
de Banca y Seguros para no aceptar las jerar-
quas impuestas. Mientras en la calle la pobla-
cin civil organizaba marchas de protesta en
reclamo de libertad y por la proteccin de sus
ahorros, en las entidades intervenidas se viva
un clima de fuerza como no se vea desde los
tiempos del gobierno militar. La imagen de
tanquetas de la polica rompiendo las puertas
para ingresar a toda costa iba a quedar graba-
da en el imaginario colectivo como uno de los
smbolos del abuso estatal.
102 //
Un testigo en el banco de la historia
Pronto se hizo evidente que el intento de
estatizacin estaba encaminado al fracaso.
Contra lo que esperaba el gobierno, la medida
no solo fue sumamente impopular, sino que su
rechazo cohesion a nuevas fuerzas polticas
de oposicin en el agitado escenario nacional,
como el movimiento Libertad, liderado por
el escritor Mario Vargas Llosa. El directorio
del Banco asign funcionarios encargados de
buscar una solucin negociada al impase, una
salida poltica que le permitiera al rgimen
retroceder sin reconocer del todo el error. La
propuesta fue declarar el Banco en calidad de
entidad autogestionaria, dado que sus pro-
pios trabajadores eran los propietarios. Esta
condicin supona nombrar a un directorio en
que la mayora de asientos estaban ocupados
por gerentes de la gestin privada, y apenas
dos o tres por directores del gobierno. As se
Portada del diario El Comercio que informa
del anuncio presidencial sobre la estatizacin.
// 103
historias para quitarse el sombrero
 La propuesta fue declarar el
Banco en calidad de entidad
autogestionaria, dado que
sus propios trabajadores
eran los propietarios.

convertido en un asunto cotidiano. Romero

normaliz la situacin, recuerda Raymundo
Morales. El control slo retornara a los Romero
cuando la ley de Estatizacin fue derogada al
cambio de gobierno y el sector privado pudo
retomar la actividad bancaria. En ese momen-
to, las acciones de los trabajadores entraron a
cotizarse en bolsa, a precios que convencieron
a muchos de vender para afrontar la crisis
econmica de los aos noventa. Fue as que
los antiguos accionistas volvieron a adquirir
la participacin vendida. A travs del Atlantic
Bank compramos el 15%; la Compaa de Se-
guros Pacfico compr el 5%; y a eso se sum
la participacin accionaria de los Romero y
otros grupos de accionistas, que no haba sido
tocada porque estaba a nombre de una empre-
sa extranjera. As se retom la administracin
del Banco de Crdito, explica Morales.
Seminario fue tajante: no se ira, se quedara
a seguir trabajando. Lo que en otros labios
hubiera sonado como un desliz demaggi-
co, era en realidad una reivindicacin de la
apuesta del grupo por el pas desde los tiem-
pos del fundador. La historia del grupo suma
una expropiacin de tierras y una expropia-
cin bancaria, pero ninguno de esos episo-
dios detuvo su crecimiento. El detalle ms
sintomtico es el propio valor del banco: a
consecuencia de la estatizacin, el BCP de los
aos noventa vala alrededor de 50 millones
de dlares. Ahora vale diez mil millones y es
la entidad financiera ms solida del pas.

En el peor momento de la crisis, la prensa

consult a Dionisio Romero Seminario si el
intento de expropiacin lo haba convencido
Entrega de un premio al Banco de Crdito.
de irse del pas. Mucha gente sala del Per
en esos tiempos de crisis econmica, en que
la fuga de talentos y de recursos se haba

104 // // 105
Un testigo en el banco de la historia historias para quitarse el sombrero
 V.

106 // // 107
el paraso del algodn historias para quitarse el sombrero
 Lo que empez como un

Un simple depsito de materias

primas experiment una serie
de transformaciones hasta

depsito convertirse en la empresa

que revolucion la logstica
en el Per. El paso del manejo

de conocimiento de mercadera a la bsqueda

de soluciones es evidencia
de una cultura interna
que promueve las ganas
de emprender y siempre
encontrar el camino al xito.
L
a comunidad de Morococha
est ubicada en Junn, a 140 ki-
lmetros al este de Lima. Es un
pueblo de cinco mil habitantes
del que muy pocos haban odo
hablar hasta finales del 2012,
cuando se difundi la noticia
de que su poblacin entera sera trasladada a otro
lugar. La mudanza se deba a que muy pronto se
iniciaran las operaciones del proyecto minero To-
romocho, el ms grande en extraccin de cobre en
el pas. Se trataba del primer caso de un reasen-
tamiento masivo en el Per. Ransa fue la empresa
que recibi este singular encargo. Durante varias
semanas moviliz a cientos de personas en una
compleja operacin logstica para asegurar que las
pertenencias desde artefactos domsticos hasta
animales de granja llegaran sin problemas a su
destino. As se le dio vida a la nueva Morococha,
una ciudad recin construida que contaba con
calles sealizadas, una plaza, un mercado y postas
mdicas, entre otras obras de infraestructura.
En Ransa ningn da es igual. Hay tantas
variables en juego en nuestro trabajo, que las
110 //
Un depsito de conocimiento
soluciones que les brindamos a los clientes
siempre son distintas, afirma Emilio Fan-
tozzi, gerente general de la compaa. Puede
tratarse de transportar toneladas de paiche
desde la selva a Lima hasta exportar calamar
procesado; desde disear una planta proce-
sadora de frutas y hortalizas hasta construir
y administrar el almacn de consumo masivo
ms grande del pas. Se trata de un rasgo
que ha marcado grandes cambios desde sus
inicios: la capacidad de adaptacin. Antes de
convertirse en Ransa, la empresa se llamaba
Reprensa Algodonera y Almacn Nacional S.A.
y se dedicaba, como indicaba su nombre, a al-
macenar y luego comprimir fardos de algodn
para la exportacin.
Al iniciarse el proceso de la Reforma Agraria,
en 1969, la empresa propietaria original de-
cidi retirarse del Per. Anderson Clayton Co.
tena entonces una infraestructura importante,
que adems del negocio en el ramo de aceites
y grasas comestibles, inclua esta empresa con
sucursales en los puertos del Callao, Cerro
Azul, Pisco, Paita y Huacho. Fue entonces
Carlos Nez, gerente de Operaciones de Ransa,
ha sido una pieza clave en la internacionalizacin
de la empresa en Centroamrica.
// 111
historias para quitarse el sombrero
 El centro de distribucin San Agustn, en el
Callao, es el ms grande y moderno del Per.

que la familia Romero analiz la situacin

y decidi adquirir los activos de la saliente
competencia trasnacional. En 1971, Reprensa
Algodonera y Almacn Nacional S.A. cambi
su nombre a Ransa Comercial S.A. En un inicio
se mantuvo como una empresa dedicada al
almacenaje de algodn, pero la debacle de
la produccin que sobrevino a la Reforma
Agraria gener una primera crisis: no haba al-
godn para almacenar. El grupo Romero opt
por darle un giro: ingres al negocio de la
logstica, poco desarrollado en el pas. Con el
correr de las dcadas su oferta se expandira
a servicios de transporte, aduanas, distribu-
cin y trabajo con navieras. A tal punto ha
llegado el desarrollo de sus proyectos, que
hoy tiene diversas alianzas para operaciones
globales de comercio exterior.

Aunque el negocio logstico se caracteriza por
ser muy especializado, inicialmente Ransa tuvo
que mejorar sus procesos en la prctica, debido
a que no existan instituciones donde se impar-
tiera enseanza en este campo. Apenas entr
me decan el acadmico, porque era universita-
rio, algo muy raro para este trabajo en aquellos
tiempos, recuerda Carlos Nez, actual gerente
de operaciones, quien ingres a fines de 1992
como auxiliar. Al momento de postular a ese
puesto, su currculum deca que haba estudiado
Contabilidad y que tena una especialidad como
Analista de Sistemas. Era un candidato preciso
porque poco despus la empresa implementara
un sistema informtico en los almacenes. Ransa
estaba muy atenta a los cambios que se pro-
ducan en el mundo, comenta Nez, quien se
considera parte de la generacin que empez a
profesionalizar esta actividad.
Ahora una operacin logstica puede ser muy
parecida a armar un complejo rompecabezas en
el que cada pieza tiene una posicin especfica. El mismo sentido de eficiencia es un rasgo de la
Todas las etapas a lo largo del proceso deben
estar sincronizadas y alineadas. Por dar un
ejemplo sencillo: los operarios deben colocar
las cajas en cada camin en la posicin correcta
para que nada se dae; el conductor tiene que
conocer perfectamente su ruta y llegar a desti-
no en el tiempo estimado; el almacenero debe
guardar cada caja en el lugar preciso: no es lo
mismo un producto que se mover diariamente rpidas. En lugar de hacer preguntas al candidato
(como las bolsas de azcar) que uno de menor como en una entrevista de trabajo cualquiera,
rotacin (como las botellas de whisky). Depen- empez a describir al detalle cada rea. Fan-
diendo de ese criterio, se ubica la mercadera tozzi casi no hablaba. Y as sera durante toda la
ms o menos cerca de la puerta del almacn. Se reunin. Hasta que le pregunt si le interesaba el
trata de un intrincado y riguroso proceso que puesto. Acept. Se dieron la mano y se despi-
busca generar la mayor eficiencia. dieron. Tiempo despus Fantozzi comprendera
aquel encuentro singular. En realidad ya saba
todo sobre m. Y lo que le interesaba era expli-
vida cotidiana en la organizacin a lo largo de su carme la filosofa de Ransa, afirma Fantozzi.
historia. Emilio Fantozzi recuerda perfectamente
el da que conoci a Calixto Romero Seminario,
cuando postulaba para ingresar a la compaa
hace 19 aos. Aquella tarde, Romero lleg con
la corbata suelta y el saco en un brazo. Rpida- A finales de los aos 90, Ransa enfrent uno de
mente comenz a explicarle cmo funcionaba la sus desafos ms extremos: las empresas navieras,
compaa. Romero lanzaba ideas claras y frases sus principales clientes, modificaron su forma de

112 // // 113
Un depsito de conocimiento historias para quitarse el sombrero
 Ransa fue una de las primeras empresas en operar y abrieron sus propios terminales. De modo
el pas que empez a utilizar pistolas de que para el inicio del nuevo siglo, el negocio logs-
radiofrecuencia a mediados de los noventa.
tico de Ransa se haba reducido a casi nada. Desde
la poca en que el negocio algodonero se vino
abajo a inicios de los setenta, Ransa no haba en-
frentado una coyuntura tan dura. Esto signific una
segunda gran crisis en la historia de la empresa.
Los ejecutivos de la compaa estudiaron el mode-
la logstica lo del negocio y establecieron rpidamente una es-
trategia: seguiran trabajando con las navieras ms
puede ser muy pequeas que no contaban con terminales pro-
pios, pero sobre todo apostaran por demostrar
parecida a armar que la actividad logstica era mucho ms compleja
y especializada de lo que ofreca el mercado local.
un rompecabezas Se realiz una importante inversin en tecnologa,
software, nuevos procedimientos, y poco a poco la
en el que cada empresa fue captando clientes transnacionales. Se
impuls con mayor fuerza el rea Fro Ransa y se
pieza tiene empez a captar tambin a empresas de consumo
masivo. Haba dejado de ser la empresa que sim-
una posicin plemente cuidaba la mercadera de un cliente, y
se transformaba en una que brindaba soluciones
especfica. logsticas a necesidades de empresas de todo tipo:
son muy distintos los servicios que se le brinda a
una minera que a una procesadora de alimentos,
114 //
Un depsito de conocimiento
por ejemplo. Las respuestas a la medida del cliente
han sido el mayor avance en este ramo.
Hemos tenido un gran poder de resiliencia para
solucionar las crisis, dice Emilio Fantozzi, quien
nunca olvidar cuando en abril del 2012 nueve
trabajadores de Ransa que brindaban servicios
en Camisea, en el poblado de Kepashiato, en
Cusco, fueron secuestrados por una columna del
grupo terrorista Sendero Luminoso. Una semana
despus fueron liberados. Las situaciones que
uno afronta en este negocio son innumerables.
Por eso digo que ningn da es igual.
Ms que ninguna otra actividad, la logstica es
una disciplina que se domina en el campo, paso
a paso, observando todo. Agustn Tantalen,
gerente de Negocios Industriales, lo sabe por
experiencia propia. Egresado de la Universidad
Agraria La Molina, donde estudi Ingeniera de
Industrias Alimentarias, no imagin que trabaja-
ra en una empresa de este ramo. Ingres en el
2002, como coordinador logstico de exporta-
El control y monitoreo de todas las
actividades es fundamental en las ope-
raciones logsticas.
ciones. De entrada pens que haba sido contra-
tado para un trabajo de oficina, pero de pronto
se vio inmerso en la tarea de ir a los almacenes
y a las estaciones de camiones, deba compren-
der cmo era el proceso de carga y descarga,
entender la diferencia entre los productos. A
veces deba solucionar problemas de madruga-
da, recuerda de esos das iniciales.
Tantalen ha sido testigo de una etapa dinmica
en la evolucin de la empresa. Hace mucho tiem-
po dejamos de ser una compaa enfocada nica-
mente en el almacenaje y cuidado de contenedo-
res, seala. Ransa, que en el 2014 ha cumplido
75 aos, atiende a toda la cadena logstica en los
sectores de minera, energa, industria, consumo
masivo y minorista en el Per. En el 2012 registr
ventas cercanas a los 300 millones de dlares.
// 115
historias para quitarse el sombrero
Una rpida radiografa de la empresa evidencia la Fundada en 1939, la empresa era propiedad
de Anderson Clayton Co. y se dedicaba a al-
variedad de sus servicios: agrupa reas como Fro macenar y comprimir fardos de algodn para
Ransa, que brinda un servicio integral de logstica la exportacin.
para productos perecederos; Ransa Archivo, que
administra, custodia y digitaliza informacin para
sus clientes; Ransa Empresario, un servicio inte-
gral de logstica para emprendedores; la planta
Torre Blanca, una procesadora de frutas y horta-
Una vez que Anderson Clayton Co. fue adquirida por el Grupo Romero en 1971, la compa-
lizas; Construcciones Modulares, que desarrolla a cambi su nombre a Ransa Comercial S.A. tres aos despus.
edificaciones a partir de contenedores metlicos
como los que se usan para el transporte de carga;
Agencias Ransa, que brinda logstica aduanera; y
Casa, que realiza almacenamiento financiero.

Distintos acontecimientos han marcado esta

historia. Sin embargo, hay uno que muestra su
real envergadura como operador logstico en
el Per: en 1997 abri su centro de distribu-
cin San Agustn, en el Callao, el ms grande
y moderno en el pas. Y solo un ao despus
tendra entre sus clientes a Supermercados
Peruanos, un megaconsorcio dedicado al
retail que ingresaba al Per con la cadena de
supermercados Santa Isabel. Esa operacin
representaba el futuro. Todos hablaban de
ella. Nos mandaron a capacitarnos a Argentina
ya que los procesos a ese nivel eran distin-
tos, cuenta Jos Ignacio Crdenas, gerente de
Divisin de Sucursales Per.

La experiencia revolucion Ransa, dice, por

su lado, Carlos Nez, Gerente de Operacio-
nes de Consumo Masivo, Retail y Perecederos.
No solo porque se utilizaba la tecnologa ms
avanzada desde pistolas de radiofrecuencia
hasta sofisticados software que lo registra-
Reprensa Algodonera y Almacn Nacional
En un primer momento solo brindaba el servicio de almacenaje, pero con los aos su oferta
S.A. tena sucursales en los puertos del
logstica se expandi a servicios de transporte, aduanas, distribucin y trabajo con navieras.
Callao, Cerro Azul, Pisco, Paita y Huacho.

116 // // 117
Un depsito de conocimiento historias para quitarse el sombrero

Actualemente Ransa cuenta con cerca de
6 mil trabajadores y posee una alianza
con operaciones globales para proveer
soluciones logsticas a sus clientes.
ban todo, sino porque el ritmo de trabajo se
increment radicalmente. Era el primer cliente
que requera un centro de distribucin con un
manejo automatizado y un sistema de gestin
de almacenes de primer nivel. Se adquiri
maquinaria elctrica que llegaba a racks como
se les llama a los grandes estantes en donde
se ordenan los productos de 11 metros de
altura. Empezar a trabajar as marc un antes y
un despus, afirma Nez.
Para ese momento, inicios del 2000, ningn
operador logstico en el pas equiparaba la
envergadura de Ransa. Los planes de expan-
sin con los que se soaba en la dcada del 90
118 //
Un depsito de conocimiento
empezaban a realizarse. El siguiente paso slo
poda darse hacia el extranjero. En el 2003 ini-
ci una agresiva etapa de internacionalizacin:
la empresa abri oficinas en Santa Cruz y La
Paz, en Bolivia; y un ao despus en Guayaquil
y Quito, en Ecuador. En el 2004 se compr
Agdosa (Almacn General de Occidente S.A.)
y se cre Ransa Centroamrica. Esto abri las
puertas para iniciar operaciones en El Salvador
y Guatemala en el 2005. Luego se instal en
Honduras en el 2008, en las ciudades de Tegu-
cigalpa y San Pedro Sula.
Lo que nos cost ms en Centroamrica
fue el choque de culturas. Fue muy fuerte,
cuenta Carlos Nez, uno de los primeros
que lleg a El Salvador, y luego a Guatemala
y Honduras. Adems de ser procesos nuevos
que tena que implementar all, las costum-
bres, el temperamento, las palabras, marcaban
una gran barrera al momento de transmitir la
filosofa de la empresa.
En el 2003 ransa inici su etapa de
internacionalizacin: la empresa
abri oficinas en Santa Cruz y La
Paz, en Bolivia; y un ao despus en
Guayaquil y Quito, en Ecuador.
Hay que tener en cuenta que son lugares con
una historia de violencia muy grande, agre-
ga Agustn Tantalen, quien trabaj durante
dos aos en Ransa Guatemala. Fue difcil
transmitir la idea de que nosotros vendamos
servicios, pero sobre todo confianza. A pesar
de todo, los logros en dichos pases fueron y
continan siendo contundentes: en el 2006
se inaugur el centro de distribucin ms
grande construido por un operador logstico
en Centroamrica, ubicado en El Salvador. Y un
ao despus, un centro ms en Guatemala.
Ransa adems es un socio clave para otras
empresas del Grupo Romero. A Alicorp le brinda
servicios de almacenamiento y distribucin de
productos de consumo masivo. Otro caso es el
de la empresa portuaria y martima Tramarsa, que
traslad muchos de sus servicios a la selva del
pas y a la que Ransa brind informacin privile-
giada para establecerse en la zona.
La experiencia que ha logrado la compaa a lo
largo de las ltimas dcadas la ha convertido en
un banco de conocimiento insuperable. Una con-
secuencia fue la creacin del rea de Consultora
y Proyectos, que funciona como una consultora
interna, en la que se disean diversas operaciones
y profesionales de la misma empresa capacitan a
sus compaeros sobre temas tan variados como
almacenaje, distribucin, procedimientos de adua-
nas. Incluso se ha hecho servicios de este tipo
para el exterior, como la venta de un proyecto a un
supermercado de Quito. La planta Torre Blanca
fue el primer proyecto que desarroll el rea, pero
antes nosotros mismos habamos diseado ya el
almacn Delta, cuenta Jos Ignacio Crdenas,
quien dirigi el rea durante cinco aos.
Se han realizado consultoras de distinto tipo. En
el 2009 se asesor al Banco Central de Reserva
sobre la forma en que deban estar organizadas
sus bvedas. Es decir, se ayud a definir cuntas
cajas podan entrar, de qu forma deban ser
ordenadas, cuntas personas se necesitaban para
el trabajo. La experiencia fue tan exitosa que
al poco tiempo la Casa Nacional de la Moneda
solicito el servicio de la consultora para optimizar
el proceso de acuado de monedas. Ms que
vender proyectos, lo que nos importa es generar
conocimiento. Tener acceso a tantos sectores, ru-
bros y actividades nos permite centralizar muchos
procesos. Esa es informacin de mucho valor que
no se puede perder, finaliza Crdenas.
// 119
historias para quitarse el sombrero
 VI.

120 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
 A la manera en que el

La fundador se abri camino

en un territorio nuevo, sus
herederos se lanzaran a la

silenciosa bsqueda de nuevos destinos

para hacer empresa. En una
poca de crisis general para el

epopeya pas, se apost por desarrollar

una industria de la que al
inicio no se saba nada, pero

de la palma que se llegara a dominar con

estrategias aprendidas en
dcadas de esfuerzo.
aceitera
 P
uerto Montejo es una orilla.
No tiene naves con bande-
ras ni pescadores y menos
un tabladillo, es solo una
orilla despejada en un
sector de la selva atravesa-
do por el ro Espino. Calixto
Romero Seminario lleg a este lugar cuando el
puerto no tena nombre y desembarc luego
de horas de viaje en lancha con destino al dis-
trito de Uchiza, provincia de Tocache, depar-
tamento de San Martn. Era 1979 y en Puerto
Montejo terminaba un viaje de dos aos que
representara una gesta emprendedora en
medio de la selva peruana. Romero Seminario
haba llegado a un lugar desconocido para l,
donde existan algunas plantaciones y unos
cuantos proyectos ganaderos derivados de
la Reforma Agraria, pero que sobre todo era
entonces una zona dominada por el narcotr-
fico, un territorio donde no imperaba no tanto
la ley como la fuerza, y donde era inusual que
un empresario llegara a tentar la posibilidad
de poner un negocio. En lugar de amilanarse
por los riesgos latentes, Calixto Romero tom
la determinacin de establecer una operacin
agroproductiva de palma que tal vez replicara
el xito de la antigua experiencia familiar en
el negocio del algodn. Si el abuelo fundador
haba llegado mucho antes a un pueblo des-
Las palmeras adultas alcanzan los 25 metros
de altura, fructifican desde el tercer ao y en su
periodo ms frtil desarrollan racimos de hasta
80 kg. debajo de las hojas ms altas.
124 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
conocido al norte del Per, a uno de los nietos
le tocaba abrir nuevas rutas en una regin
que siempre haba estado de espaldas al resto
del pas. El instinto no le fall: hoy Palmas del
Espino procesa la mitad del total de aceite de
palma que se produce en el Per. El progreso
econmico del pas hace que la experiencia
resulte razonable, pero quienes llegaron a
Puerto Montejo aquella maana de 1979 solo
tenan entusiasmo, expectativa y muchas pre-
guntas por resolver.
Calixto Romero Seminario haba recorrido
caminos y ros entre los departamentos de
Hunuco y San Martn en busca de un terreno
propicio para el proyecto. En Santa Rosa de
Mishollo, un pueblo cercano a las zonas del
narcotrfico, le recomendaron que partiera
porque su vida corra peligro. Sin embargo, en-
contrar un terreno idneo para los cultivos era
algo que el mayor de los Romero Seminario
conoca bien. Antes ya se haba hecho cargo
de los fundos de algodn de la familia en
Piura y los de soya en Bolivia. Cuando el grupo
tuvo que buscar nuevas fuentes para producir
aceite, Calixto tuvo la ocasin mantener la
vocacin de agrnomo que conservaba desde
su juventud. Segn recuerda, su padre sola
decirle como una paternal provocacin: Para
qu quieres estudiar eso en la universidad?
// 125
historias para quitarse el sombrero
 Calixto Romero a un lado de la primera palma que se
plant en Palmas del Espino en 1982. Aos antes, haba
recorrido caminos y ros entre Hunuco y San Martn en
busca de un terreno propicio para el proyecto.

126 // // 127
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
Tenemos toda la experiencia en Piura y ah
puedes conocerla a fondo. Calixto Romero se
graduara de administrador por la Santa Clara
University, de Sillicon Valley (hoy residencia
de los gigantes tecnolgicos del mundo). Con
esa rigurosa formacin y la experiencia agrco-
la en el norte del pas, en 1979 se encargara
de conducir el retorno del Grupo Romero al
sector agrcola tras la dura experiencia del
despojo por la Reforma Agraria iniciada diez
aos antes. Esta vez, volvi a hacerse presente
el sentido empresarial que ha sido uno de los
Como se saba poco
del tema en el pas, se
recurri a un ingeniero
francs, Jean Olivain.
El mejor analista de
suelos que conoc.
Gabriel Lavado
Ex funcionario del Ministerio
de Agricultura del Per
128 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
mayores legados del fundador, Calixto Romero
Hernndez. En esa poca, el Estado operaba
una empresa llamada Emdepalma. Les iba
muy bien, tenan muy buenas cosechas, pero
metieron tanta gente a trabajar que ya no era
un negocio rentable. Un gerente de la empre-
sa les coment que el rubro era interesante y
que les convena estudiarlo. Cuando le diji-
mos al gobierno que estbamos interesados
en comprar la hacienda, sacaron al gerente.
Con el mosquito en la oreja, fuimos a Colom-
bia y vimos las plantaciones. La diferencia
es que all se subsidiaba la palma para que
Colombia no tuviera que importar aceite. As
que decidimos hacer algo nuevo, desde cero.
Vista desde el cielo, la plantacin es un bosque
peinado y dibujado con escuadra. Desde tierra, las
palmeras se alinean hasta donde alcanza la vista,
bajo las ramas vuelan garzas y caminan recolec-
tores que chacchan coca acompaados de mulas
que cargan contenedores. Pero en mayo de 1981
no haba una sola palma y el ingeniero agrnomo
Gabriel Lavado, antiguo funcionario del Ministe-
rio de Agricultura, solo imaginaba cmo sera el
proyecto por el que acababa de renunciar a su
Cada hectrea de palma puede rendir hasta cinco
toneladas de aceite crudo y de 600 a 1.000 Kg de
aceite de palmiste.
// 129
historias para quitarse el sombrero

HOY Industrias
trabajo de 21 aos en el sector pblico. Primero
les dije que no, porque no conoca mucho de
estas empresas, recuerda sonriente Lavado. Los
del Espino opera Romero, sin embargo, insistieron y para cuando el
ingeniero Lavado firm su contrato, otros expertos
las 24 horas en sumaban su experiencia a Palmas. Como se saba
poco del tema en el pas, se recurri a un ingenie-
tres turnos. 4 ro francs, Jean Olivain. El mejor analista de sue-
los que conoc: solo coga una muestra de tierra,
mil 500 personas la ola y desmenuzaba y deca `ac hay tanto de
arcilla, tanto de arena, etc. Luego se comparaba
trabajan en las lo que deca con los resultados de laboratorio y
eran idnticos.
plantaciones No ser Lavado quien lo diga, pero en toda la
y plantas regin se le conoce con el apodo de Tigre
y es una de las personas que ms conoce de
industriales. palma aceitera en el pas. Como hace tres
dcadas, Lavado recorre el campo y comparte
su experiencia contando que un centmetro de
130 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
Palmas del Espino abri nuevas fuentes de trabajo en
una zona que estaba dominada por el narcotrfico.
suelo vivo se forma en cien aos o que la hier-
ba que protege de maleza y plagas a los suelos
se llama kudzu. En los primeros aos, Lavado
parta a las seis de la maana al monte con sus
compaeros regresaban a las seis de la tarde.
Iniciamos en junio del 81. Empezamos con el
acondicionamiento de tierras que deba ha-
cerse y las quebradas que haba que limpiar y
drenajes porque se formaban pantanos con las
lluvias. Tambin se construy campamentos y
caminos, adems de la labor en viveros donde
se cuid las plantas desde que eran semillas
importadas de Costa de Marfil. La primera pal-
mera que se plant en terreno definitivo est
en el lote E14b. En setiembre de 1982 estaba
todo listo y Nils Ericson, ministro de Agricultu-
ra de la segunda administracin del presidente
Fernando Belaunde, lleg a Palmas para la
ceremonia. Hoy Gabriel Lavado, Calixto Romero
y Carlos Arribas, primer gerente de la empresa,
miran las palmeras que plantaron aquel da.
Ves? mi planta sigue dando fruto observa
Arribas, todava produzco!.
Cerca del lugar, Harry Ojeda de 21 aos
camina con una guadaa al hombro, dispuesto
a terminar su cuota de recoleccin de cien
racimos de Elaeis guineensis o palma aceitera
africana. Es el cultivo que mayor cantidad de
aceite produce por hectrea, afirma el inge-
niero Lavado. Las palmeras adultas alcanzan
los 25 metros de altura, fructifican desde el
tercer ao y en su periodo ms frtil (entre los
ocho y diez aos) desarrollan racimos de hasta
80 kg. debajo de las hojas ms altas. Ojeda, el
recolector, es delgado y de baja estatura, pero
muestra un fsico de experto en artes marcia-
les. No es para menos, su trabajo diario parece
el entrenamiento de una pelcula de mon-
jes Shaolin: la guadaa no pesa ms de dos
kilogramos, pero este peso se multiplica por el
largo de la prtiga. Si se trata de erguir la gua-
daa, la vara de acero se curva como si fuese
de goma. Cada hectrea de palma puede rendir
hasta cinco toneladas de aceite crudo y de 600
a 1.000 Kg de aceite de palmiste, la nuez que
se encuentra dentro del fruto, con lo que suma
un rendimiento en aceite diez veces superior
al de la soya. Harry se ha preparado tres meses
para este trabajo y recorre seis a siete hect-
reas diarias si la mula no es muy arisca.
Otras 4 mil 500 personas trabajan en las
plantaciones y plantas industriales y mueven
la empresa como un mecanismo aceitado en
el que cada engranaje entrega siempre ms
de s. Industrias del Espino opera las 24 horas
en tres turnos. All se extrae aceite crudo, que
luego se fracciona, refina y envasa como aceites
comestibles, coberturas de chocolate, insumos
de panadera, mantecas y jabones. Incluso los
efluentes son aprovechados y convertidos en
biogs. El Grupo Palmas ha crecido y ahora
comprende a Palmas e Industrias del Espino,
Palmas e Industrias del Shanusi (en Yurimaguas,
Loreto) y Palmas del Oriente (en San Martn).
Uno de los grandes problemas que Palmas tiene
desde el inicio ha sido conseguir fuerza de trabajo
por la poca poblacin local dispuesta a mantener
el ritmo requerido. El ingeniero Gabriel Lavado
cuenta cmo se buscaba y traa trabajadores
// 131
historias para quitarse el sombrero
132 // // 133
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 Calixto Romero Seminario junto a trabajadores de Palmas del Espino durante un partido de ftbol. Dionisio Romero Seminario observando el crecimiento de las palmas.

Calixto Romero Seminario

y dos colaboradores de la
empresa.

Almuerzo de camara-
dera en medio de las Dionisio Romero Seminario, Calixto Romero Seminario y Jos Antonio Onrubia
plantaciones. en los primeros aos de la empresa.

134 // // 135
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 Gabriel Lavado, Carlos Arribas y Calixto Romero
en el lugar donde empez la aventura de la pal-
ma aceitera hace ms de treinta aos.

desde Piura, Cajamarca y hasta el sur, en Arequipa.

Algunos labriegos cumplan los 90 das de trabajo
por los cuales se comprometan, pero luego
retornaban a sus departamentos. No se acostum-
braban. Tambin muchos cogan otras ofertas
laborales. El mismo da que llegaba la gente, los
cocaleros estaban ah. Algunos, como les ofrecan
algo ms de dinero, se iban, recuerda Lavado. En
una zona infestada por el narcotrfico y el terroris-
mo, la mejor poltica siempre fue concentrarse en
el trabajo y evitar los problemas de cualquier tipo.
Afortunadamente, tenan tambin otros vecinos
que vivan en paz. Haba gente que caminaba
dos o tres horas para venir y decirme: ingeniero,
no vayas por ah, estn los terrucos. A pesar de
estas precauciones, el Tigre Lavado sabe qu es
conducir con terroristas apuntndole con sus ar-
mas y hasta fue secuestrado cuatro veces, una de
ellas en manos de Artemio, el mando de Sen-
dero Luminoso que domin la zona durante aos
(hasta que fue capturado en el 2012). El nombre
de Lavado ha estado en las listas de bsqueda
de los terroristas ms de una vez pero el curtido
agrnomo nunca se permiti doblegarse al temor.
Por el contrario, en esos tiempos de incertidumbre
se repeta una frase como un mantra: la muerte
es a tu hora, ni antes ni despus.

La columna terrorista lleg a Palmas del Espino

alrededor de las diez de la maana. Era el 25 de
julio de 1985. Los subversivos buscaban a tres
personas pero no las iban a encontrar. En ese

136 // // 137
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero

momento, el gerente de operaciones Ruperto
Raygada resolva en Uchiza el problema de un
cheque, mientras el agrnomo francs Jean
Don Calixto haba Olivain tomaba su semana de descanso en Lima,
y el ingeniero Gabriel Lavado estaba rumbo al
dicho: Si un da vienen aeropuerto de Tingo Mara, su ciudad. En el cam-
pamento Palmawasi de Palmas del Espino, Jaime
y hay algn problema, Rengifo, gerente central agrcola, revisaba listas
de pagos en el escritorio. Escuch que venan ca-
entrguenles la plata. miones pero no sospech nada. En eso, sent que
golpearon el escritorio y me gritaron levntate!.
No se preocupen de Le apuntaban con una metralleta. El da anterior
Rengifo haba vuelto de Tocache con el cajero de
nada y no traten de la empresa, un funcionario precavido que sola
pelear. esconder el dinero en una caja de galletas. Ya que
los terroristas no pudieron encontrar a alguno de
sus tres objetivos para un posible secuestro, les
pidieron a los presentes llevarlos hasta la caja
Jaime Rengifo fuerte. Rengifo no se opuso. Don Calixto haba
Ex gerente central agrcola dicho: Si un da vienen y hay algn problema, en-
de Palmas del Espino trguenles la plata. No se preocupen de nada y no
138 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
Los macetones con las primeras plantas que se
sembraron para Palmas del Espino.
traten de pelear. La prioridad deba ser proteger
la vida de todos los trabajadores. Ese da, con los
terroristas dispuestos a todo, Rengifo hizo abrir
la caja fuerte y les mostr el contenido: algo de
dinero y bonos del Estado. Los atacantes revolvie-
ron la oficina y no encontraron nada ms. Cuando
el ingeniero Rengifo pensaba que el verdadero
monto se haba salvado en su discreto escondite,
los asaltantes aplicaron la segunda fase de su
plan: le prendieron fuego a todo.
El campamento provisional y las oficinas de
Palmas fueron incendiadas con lo que tenan
dentro: desde las pertenencias de los empleados
hasta la discreta caja de galletas con el dinero
para sueldos y obligaciones. Las instalaciones
que correspondan a la fbrica se salvaron de ser
incendiadas por estar en direccin opuesta a la
ruta de escape de los terroristas, pero camiones,
camionetas y generadores de electricidad fueron
destruidos por las llamas. El equipo de radio fue
baleado. Tambin los equipos del contratista
que preparaba las carreteras. No hubo vctimas
humanas, pero los trabajadores de Palmas no
durmieron esa noche, como seguramente no
dormiran en varias ms. Haba sido la experiencia guir aportando a un proyecto que cambi la vida
ms peligrosa de sus vidas. A la maana siguiente,
Dionisio Romero Seminario lleg para tomar las
riendas de la situacin. Poco despus de aterrizar
en el campamento, reuni con los trabajadores, se
subi a la tolva de una camioneta y pronunci un
discurso que iba a ser recordado por aos como
un momento en que la confianza del grupo se
reforz ante la tragedia. La plantacin no se va a No Medina Altamirano y su esposa, junto a
paralizar dijo Dionisio Romero. Si quieren seguir decenas de familias, fundaron el casero Jos
con nosotros, con mucho gusto; y si no, todo bien,
se comprende y no hay ningn problema.
En lo primero que pens Rengifo fue en su
familia y en llegar a ellos antes que las noticias.
Acordaron que cada empleado poda decidir
su futuro luego y, en ese momento, partieron
apenas con lo tenan puesto por tierra y por
aire a sus diferentes destinos. Luego de un mes,
muchos regresaron. Rengifo estuvo entre ellos.
Hoy, mientras cuenta con precisin las doce mil
293 hectreas de la operacin de Palmawasi
(Uchiza) que producen palma para la empresa,
recuerda que al firmar su contrato pensaba que-
darse por poco tiempo, mantenerse al menos
hasta terminar la construccin de su casa. Pero
con los das se entusiasm de nuevo con el reto
y se propuso continuar. ramos pocos los que
conocamos de este tema en Per, refiere. Aho-
ra lleva 33 aos aqu y est prximo a jubilarse
porque, dice, hay que dar paso a la juventud.
Rengifo es parte de la generacin que construy
Palmas. En el 2001, algunos de sus compaeros
y ex gerentes tambin se jubilaron, pero pos-
tergaron el final de sus carreras por dos razones
esenciales: prefirieron no cambiar de clima y se-
y ayud a sacar a muchas familias de las garras
del narcotrfico, desde Tocache hasta Uchiza.
Carlos Maritegui en 1987, cuando cargaron sus
// 139
historias para quitarse el sombrero
enseres por una solitaria carretera y se asentaron
en un terreno de selva despoblado e inactivo
que era propiedad de Palmas del Espino. Medina
conoca la zona desde inicios de los aos ochen-
ta, cuando tena 19 aos y llegaba en busca de
trabajo desde su natal Chachapoyas. Al inicio lo
encontr en Tocache, como pen en las planta-
ciones de coca, pero era un trabajo inseguro, y
pronto se vio con familia y sin vivienda. Como en
cualquier invasin de terrenos, la relacin con
los propietarios fue tensa, pero no era el mayor El 25 de julio de 1985 una columna terrorista El objetivo el atentado era secuestrar a los funcionarios para obtener un
problema. Era imposible discernir quin era te- atac las instalaciones de Palmas del Espino. rescate, pero al no encontrarlos, los terroristas optaron por destruir el lugar.
rrorista y quin no. Desde el 88 hasta el 94 este
lugar ha sido bien movido por la subversin y el
narcotrfico. Todo el que se ha portado mal, no
vive para contarlo. Nosotros nos hemos portado
bien, aunque demos clera, refiere Medina con
una sonrisa de veterano de guerra. En un inicio,
l y muchos otros campesinos usaron el terreno
para plantar coca, pero tampoco fue un camino
seguro. Hemos enfrentado mucha pobreza,
cuando se hizo la erradicacin de coca nos que-
damos en nada. En el 2001, luego de muchas
conversaciones e intentos de llegar a un acuerdo,
el gerente ngel Irazola present ante el direc-
torio una idea que abrira el camino a la solucin
del problema. Era una oportunidad de articular
el conocimiento de la empresa con las ganas de
trabajar de la poblacin local. No solo se trataba
de titular a los antiguos invasores, tambin era
la oportunidad de resolver uno de los problemas
que tienen los cultivos alternativos a la coca: sin
capacitacin y asesora constante y sin un merca-
do para los productos, los cultivos no prosperan
y las inversiones se pierden.

El ingreso al casero Maritegui, vecino de Palmas, Si bien se ocasion cuantiosos daos materia- El panorama del da siguiente evidenciaba la magnitud del ataque.
ofrece imgenes tpicas de la selva: por la pista les, no hubo vctimas entre los trabajadores. Dionisio Romero viaj en persona para organizar la reconstruccin.
afirmada cruzan gallos, patos y vacas; hay casas de

140 // // 141
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
La experiencia madera y cada vez ms casas hechas con bloques
de concreto, flanqueadas palmeras cargadas de
conjunta de pltanos en plena maduracin. Los campesinos se
movilizan en motos o bicicletas junto a sus hijos
pequeos. Detrs de las casas se extienden los
la Asociacin sembros de palma aceitera por las 478 hectreas
de propiedad de la Asociacin de Productores
Jos Carlos Jos Carlos Maritegui y sus miembros. Tanto en la
asociacin como en Palmas, las historias eviden-
Maritegui ha cian que nada de esto fue gratis.
sido contada En el 2003, ngel Irazola, Ruperto Raygada, Ju-
lio Vera y Gabriel Lavado, antiguos empleados
en medios como de Palmas, formaron Gestipalma, una sociedad
que brindara asesora a los nuevos propieta-
el Harvard rios para utilizar el crdito de 1,3 millones de
dlares que obtuvieron con el apoyo del Ban-
Bussiness Review. co de Crdito del Per. Los resultados hablan
por s mismos: el ao 2012, dieciocho meses
antes de lo previsto, la Asociacin de Produc-
142 //
La silenciosa epopeya de la palma aceitera
tores pag la totalidad del crdito y ahorr
90 mil dlares por su celeridad en los pagos.
Impresionante vista del trayecto
La experiencia conjunta de la Asociacin Jos
Carlos Maritegui ha sido contada en medios
hacia las plantaciones de palmas.
como el Harvard Bussiness Review y desde el
2010 se intenta replicarla en las comunidades
de Santa Luca y San Antonio. Este es el ao
en el que ambos proyectos empezarn a dar
frutos, los frutos empezaran a dar aceite, y
el trabajo empezar a generar progreso. Esta
cadena de valor es una constante heredada de
los tiempos del trabajo con algodn en las tie-
rras de Piura: la idea de que toda empresa es
una apuesta, un acto de fe y un compromiso
con todos los que ayudan a hacerla crecer.
// 143
historias para quitarse el sombrero
144 // // 145
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
146 // // 147
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 VII.

148 // // 149
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 Los puertos de un pas son

El su primera carta de presentacin

de cara al comercio internacional.
Las empresas del Grupo Romero

equipo
han contribuido a ofrecer servicios
de eficiencia con estndares
internacionales, tanto en la

de buzos
administracin de terminales
como en las riesgosas operaciones
martimas que se presentan en

que cuida los una economa creciente.

puertos
c
allao, viernes 27 de enero
del 2006. Eran las siete y
diez de la maana. A pesar
de que el muelle haba
amanecido con una densa
neblina, las actividades
portuarias haban transcu-
rrido con normalidad, hasta que el sonido de
un golpe seco y fugaz como el del choque
de dos automviles, pero multiplicado por
mil remeci la baha chalaca. Todo el que
se encontraba en esa zona tuvo que dirigir
la mirada hacia la gran estela de humo negro
que empez a elevarse del mar: un buque
tan grande como un edificio de setenta pisos
empezaba a sumergirse en las aguas. Hacia el
medioda la noticia ya recorra todo el pas:
el barco de bandera panamea Twin Star
haba sido impactado por una nave chipriota
y naufragaba irremediablemente. Las versio-
nes oficiales aseguraban que haba sido un
accidente causado por la neblina. Se deca,
adems, que el capitn del Twin Star haba
decidido quedarse a morir con su barco. Horas
152 //
El equipo de buzos que cuida los puertos
ms tarde sera convencido de abandonar la
nave siniestrada.
El accidente fue impresionante, pero lo ms
grave vino despus, cuando nos enteramos de
que el Twin Star contena casi quinientas tone-
ladas de petrleo en sus bvedas, cuenta Jos
Gmez, uno de los buzos principales de Tramarsa
que particip del reflotamiento del barco, una
operacin considerada hasta nuestros das como
el mayor rescate de una nave mercante en el
Per. Al estar a solo dos kilmetros de la costa,
exista la amenaza de un desastre ecolgico sin
precedentes en uno de los principales puertos
de Sudamrica. Se form entonces un equipo
de ochenta buzos, entre peruanos y extranjeros,
que se encarg de extraer el combustible en una
operacin que dur exactamente un mes. Todo
el trabajo lo hicimos casi a ciegas, porque el agua
era muy turbia y oscura. Debamos desentornillar
pernos, soldar vlvulas y conectar mangueras
con una visibilidad nula, recuerda Gmez, un
ex marino de voz pausada, la mirada segura y la
piel tostada por tantos aos bajo el sol. Cuando
Sin el trabajo especializado de los buzos de Tramar-
sa, algunas industrias no podran continuar funcio-
nando. Es el caso de los hidrocarburos en el Per.
// 153
historias para quitarse el sombrero

sucedi el hundimiento del Twin Star, l era jefe
del equipo de buzos del rea de Operaciones
Martimas, que apoyara en el rescate a la firma
holandesa Smit Salvage, una de las compaas
ms grandes de su ramo en el planeta.
Luego de utilizar maquinaria de succin venida
del extranjero para rescatar el petrleo, Tramarsa
tuvo que recuperar las 22 toneladas de acero
que transportaba el Twin Star, una nave valori-
zada en cien millones de dlares. Para esto se
utilizaron dos grandes gras que podan levantar
Otro tipo de
organizacin quiz
se habra retirado
del Callao, pero
nosotros decidimos
continuar. Cmo?
Reformulndonos.
lvaro Galindo
Director ejecutivo de TRAMARSA
154 //
El equipo de buzos que cuida los puertos
Ramn Duarte, gerente de Operaciones Martimas,
fue parte del equipo de Tramarsa que reflot el barco
remolcador Saam Ixcateca, en las costas de Ciudad
del Carmen, en el Golfo de Mxico.
hasta mil toneladas cada una, las cuales tardaron
cuatro meses en llegar al Callao desde Singapur.
La tarea de rescatar el acero empez en octubre
del 2006 y termin en febrero del 2007.
Para un buzo especializado en operaciones ma-
rtimas, un mal clculo bajo el agua puede causar
millones de dlares en prdidas. Cuando se
trabajaba en la popa del Twin Star, por ejemplo,
una mala maniobra provoc que su estructura
quedara boca abajo y se volvi imposible de
reflotar. No hubo ningn herido, pero se tuvo que
trasladar 60 kilmetros mar adentro para volverla
a hundir a ms de 1.300 metros de profundidad.
No es el nico riesgo: un error puede costarte
la vida, cuenta Ramn Duarte, actual gerente
de Operaciones Martimas de Tramarsa. Por eso
antes de cada trabajo hay mucha comunicacin,
dilogo y reuniones; se estudian planos, mapas,
grficos. Los buzos deben conocer al detalle
el lugar donde trabajarn sin haber estado ah.
Por eso tambin la operacin de extraccin del
petrleo y rescate de las planchas de acero del
Twin Star se inici algunos meses despus del si-
niestro: antes era imprescindible planificar cada
paso con una precisin quirrgica. A tal punto,
que solo despus de sacar el acero se pudo
iniciar el reflotamiento del barco panameo.
Esta impresionante hazaa bajo el agua es solo el
colofn de una historia an ms grande e intensa,
con sus propios riesgos y rostros preocupados
mirando hacia el mar. Una historia en que, al igual
que en las misiones de los buzos, la estrategia fue
clave para librar del naufragio a una de las empre-
sas portuarias ms importantes del pas.
// 155
historias para quitarse el sombrero
 Antes de cada trabajo hay mucha comunica-
cin y dilogo entre los buzos. Ellos deben
realizar labores muy precisas debajo del agua.
Ninguna persona cuyo trabajo est relacionado
estrechamente al Callao olvidar el ao 2010,
cuando sucedi uno de los hitos ms impor-
tantes en la historia portuaria en el Per: las
Los equipos de concesiones del Muelle Sur y el Muelle Norte,
los terminales martimos ms grandes del pas.
buzos deben La decisin del gobierno peruano apuntaba a
lograr una mejor organizacin en el puerto. El
conocer al modelo de concesin precisaba que las firmas
ganadoras se encargaran de todas las activi-
detalle el dades dentro de los terminales. A partir de ese
momento, muchas otras compaas as como
lugar donde cientos de sus empleados, entre estibadores,
choferes de gras, montacarguistas y operarios
trabajarn sin martimos diversos se quedaron sin trabajo.
haber estado ah. La medida afect tambin a Tramarsa, empresa
del Grupo Romero que brindaba el servicio de
manejo de contenedores, y un poco ms tarde
156 //
El equipo de buzos que cuida los puertos
La compaa cuenta con la flota de barcos pero tena otros servicios muy interesantes y que
remolcadores ms grande del Per: 22 naves muy pocos ofrecan, como las operaciones acu-
de ltima generacin.
ticas, el mantenimiento de terminales martimos,
el trabajo en tuberas submarinas y los servicios
a compaas petroleras. Servicios que ya existan,
el de agenciamiento martimo para administrar pero fueron impulsados al identificar grandes
toda la documentacin de las lneas navieras oportunidades. Nos reinventamos fortaleciendo
relacionada a las cargas de importacin, expor- otras reas y nos dio resultado. Hoy podramos
tacin y transbordos y el de practicaje que tener incluso hasta un 10% o 15% ms de lo que
facilita el atraque, desatraque y cambio de sitio tenamos antes, afirma Galindo.
de las naves en los muelles. Durante sus pri-
meros diez aos, Tramarsa se haba convertido Tramarsa dej de ser nicamente un opera-
en uno de los mayores operadores portuarios dor portuario y ahora es tambin un operador
del Per. A causa de las concesiones del Muelle martimo al trasladar su infraestructura, recursos
Sur y el Muelle Norte, sufri una reduccin de humanos y parte de su flota a las operaciones
cerca del 35% de su operacin. Otro tipo de submarinas y exploraciones petroleras. Desarro-
organizacin quiz se habra retirado del Callao, lla proyectos tan grandes como el de la Planta
pero nosotros decidimos continuar. Cmo? Re- de Tratamiento de Aguas Residuales Taboada,
formulndonos, cuenta lvaro Galindo, director considerada la ms grande de Sudamrica. Parte
ejecutivo de esta empresa desde hace 19 aos. del trabajo incluye la instalacin de una tubera
submarina de cuatro kilmetros de largo y tres
La aparente crisis hizo que los directivos de Tra-
marsa repensaran su plan estratgico. La compa-
metros y medio de dimetro. Es la ms ancha
del planeta, precisa Ramn Duarte, gerente de
a haba perdido el manejo de carga en el puerto, Operaciones Martimas. Duarte tiene 8 aos en
// 157
historias para quitarse el sombrero
Vctor Chana
Gonza y Michel
Huamn Huamn
pertenecen a dos
generaciones
diferentes de bu-
zos. Ambos saben
muy bien que su
trabajo es clave
para los servicios
acuticos que
ofrece Tramarsa.

158 // // 159
El equipo de buzos que cuida los puertos historias para quitarse el sombrero
 El equipo de buzos ha desarrollado proyectos tan
grandes como el de la Planta de Tratamiento de
Aguas Residuales Taboada, considerada la ms
grande de Sudamrica.

Es increble ver
cmo Tramarsa la compaa y una agenda de trabajo cargada de el caso de los hidrocarburos en el Per. Enten- supervisan un proceso tan delicado que no deja
viajes: adems del Callao, Tramarsa tiene sedes der el proceso de su distribucin es sencillo: escapar ni una gota de combustible al mar.
contina innovando. en Talara, Paita, Salaverry, Chimbote, Huarmey, estos son producidos en las refineras de
Supe, Pisco, Matarani e Ilo. Y tras una segunda Conchn, La Pampilla y Talara, y luego transpor- Tramarsa tambin brinda asistencia a Savia,
Recuerdo cuando el operacin de rescate abri el horizonte a otros tados en buques tanque para ser descargados a una de las compaas petroleras ms importan-
puntos de la regin. El 30 de enero del 2012 el travs de tuberas submarinas a las plantas de tes que operan en el Per, con una produccin
seor Galindo iba al barco remolcador Saam Ixcateca choc con una Ilo, Mollendo, Pisco, Supe, Chimbote, Salaverry y de ms de 14 mil barriles de petrleo y gas al

puerto y nos deca de las estructuras de la plataforma Cayo Arcas,

en las costas de Ciudad del Carmen, en el Golfo
Eten. Desde estos puntos son distribuidos luego
al resto del pas. Graa y Montero Petrolera es
da. Estos servicios cada vez se han vuelto ms
complejos y han hecho que nosotros mismos

que debamos estar de Mxico. Hasta ah viaj un equipo de Tramar-

sa para encargarse del rescate de la nave de
siempre atentos a quinientas toneladas de peso. Fue como llegar
a las ligas mayores, cuenta Jos Gmez, quien
las oportunidades. tambin particip en ese rescate.
Julio Silva
Supervisor de operadores En cierto sentido, sin estos buzos, algunas
de Tramarsa industrias no podran continuar funcionando. Es
la empresa encargada de realizar este proceso,
y uno de los principales clientes de Tramarsa
desde hace siete aos. En un inicio tan solo se
le daba mantenimiento a los terminales multi-
boyas (cadenas, mangueras, boyas). Pero luego
detectamos que podamos ocuparnos tambin
de la descarga. As se gener un negocio adi-
cional, cuenta Ramn Duarte, mientras imita
con los brazos cuando los buzos se sumergen
para realizar todas las tareas bajo el agua.
Ellos no solo conectan las mangueras, sino que
nos profesionalicemos ms, afirma Jos Gmez.
Casi todas las empresas exigen que uno cuente
con ciertas certificaciones. Eso ha sido bueno,
porque al exigirnos hemos crecido mucho.
Segn lvaro Galindo, el secreto de la diversifi-
cacin ha sido contar con un muy buen equipo
humano. Hoy son 1.500 personas de diferentes
profesiones, especialidades y perfiles iden-
tificados con el espritu de Tramarsa. Desde
capitanes de barcos, ingenieros, mecnicos,

160 // // 161
El equipo de buzos que cuida los puertos historias para quitarse el sombrero

buzos y prcticos hasta operarios de maquinaria
especializada, estibadores y controladores de
carga, todos compenetrados con una misma
cultura empresarial basada en la innovacin y
en aprovechar las oportunidades.
Es una maana soleada y tranquila en el puerto
del Callao, y Julio Silva recuerda cuando a me-
diados de los noventa Tramarsa compr las gras
ms modernas que hubo en el Per, que hacan el
trabajo a la mitad del tiempo, adelantndose a la
competencia. Silva es uno de los trabajadores ms
antiguos: ingres veinte aos atrs como gruero y
poco a poco fue ascendiendo hasta su actual posi-
cin de supervisor de operadores. Tambin es uno
de los principales testigos de todos los cambios y
golpes y contratiempos por los que ha pasado la
compaa en ms de dos dcadas.
162 //
El equipo de buzos que cuida los puertos
Silva tiene 59 aos, las manos gruesas, la
cara risuea y, segn l mismo cuenta, lo
entusiasma pensar en el futuro. Recuerda que
aos atrs era imposible imaginar la transfor-
macin que ha tenido la empresa: ms all de
los servicios mar adentro que le permitieron
adaptarse a los nuevos tiempos, Tramarsa
lidera el negocio de operaciones martimas
y portuarias por ser la nica empresa que
ofrece un conjunto completo de servicios. Al
ao realiza ms de cuatro mil maniobras de
practicaje en los principales puertos del Per
y cuenta con la flota de remolcadores ms
grande del pas: 22 naves de ltima genera-
cin. Tambin tiene un Terminal de Conte-
nedores en el Callao que abarca un rea de
123.000 metros cuadrados, y un Terminal de
Almacenamiento y Embarque de Lquidos en
el puerto de Ilo, con capacidad para alma-
cenar 44.850 toneladas mtricas de aceites
animales, vegetales y alcohol. A travs de este
Desde 1999 el Grupo Romero administra y dirige
el Terminal Internacional del Sur (Tisur), ubicado
en el puerto de Matarani, en Arequipa.
El Grupo Romero
ha impulsado el
funcionamiento
del Terminal
Portuario
Transportadora
Callao S.A.
terminal de Tramarsa se embarcan ms de
210.000 toneladas mtricas anuales de lqui-
dos a granel procedentes de Bolivia y Per.
Y esta vocacin por seguir innovando se encuen-
tra en plena efervescencia. Uno de los proyectos
ms ambiciosos realizados en los ltimos aos en
el puerto del Callao ha sido impulsado por el Gru-
po Romero: el Terminal Portuario Transportadora
Callao S.A., que a travs de un moderno sistema
de fajas hermticas movilizar grandes cantidades
de minerales con mucha mayor seguridad que
el antiguo proceso de embarque en camiones.
Este nuevo terminal ha sido desarrollado travs
de Santa Sofa Puertos S.A. en consorcio con las
mineras ms importantes de la sierra central del
pas. La faja posee un recorrido de 3,2 kilmetros,
en zonas exclusivamente industriales y lejos de
los sectores de vivienda. Se estima que con este
nuevo sistema se eliminarn 92.000 viajes de
camiones lo que se hubiera incrementado a
130.000 viajes con el ingreso de los minerales
provenientes del proyecto minero Toromocho, en
Junn. Para el ao 2030 la faja podr transportar
cerca de seis millones de toneladas de carga.
Tramarsa, en representacin de Santa Sofa
Puertos S.A., tendr el control de las operacio-
nes desde que se reciben los concentrados
provenientes de los depsitos conectados al
punto de acceso pblico hasta que son em-
barcados en las naves. La faja transportadora
tambin contribuir a reducir los costos de
fletes martimos para los exportadores, debido
a la mayor eficiencia del terminal especializado
y por la utilizacin de barcos de mayor volumen.
Es increble ver cmo Tramarsa contina
innovando. Recuerdo cuando el seor Galindo
iba al puerto y nos deca que debamos estar
siempre atentos a las oportunidades, dice Julio
Silva, mientras a su alrededor los barcos entran
y salen de la baha, modernas gras trasladan
de un lugar a otro enormes contenedores proce-
dentes de diversas partes del mundo, y cientos
de estibadores desembarcan mercancas de
todo tipo, tamao y valor. Es decir, en ese gran
ocano de posibilidades en el que ha transfor-
mado la actividad portuaria y martima del Per
una compaa como Tramarsa.
// 163
historias para quitarse el sombrero

Puerto de Matarani, Arequipa. Agosto del
2013. Domingo Quispe sonre bajo su casco a
la sombra de un contenedor suspendido sobre
su cabeza. Una gra est moviendo la enorme
caja azul y ahora l orienta a sus compaeros
en la delicada labor de sacar paneles de vidrio
del contenedor recin abierto. En las manos
de Quispe se perciben las huellas de su traba-
jo como canchador o estibador, un puesto que
l conoce bien desde que lleg de su natal
Cusco hace tres dcadas en busca de empleo.
Como encargado del grupo de canchadores,
hoy puede ver la labor de hormiga que da vida
al Terminal Internacional del Sur (Tisur), que el
Grupo Romero recibi en concesin en 1999.
Quispe sabe que l y su equipo forman un es-
labn en una larga cadena que mueve desde
un pequeo grano de soya boliviana hasta el
ms grande transatlntico con miles de tone-
ladas de carga. Pese a que en tamao Tisur es
un puerto pequeo, es el segundo puerto del
pas en carga movilizada, solo despus del
puerto de El Callao. Esto ha sido gracias a que
la productividad del puerto se ha cuadruplica-
do desde el inicio de la concesin.
En Tisur es comn que los trabajadores sepan
al detalle qu sucede en las dems reas del
puerto. Yesenia Carbajal es tarjadora, su trabajo
consiste en verificar el estado de cada carga y
que su manipulacin y traslado se realicen de
acuerdo a los planes. Esta maana est dicindo-
le a un supervisor del rea de Operaciones a qu
hora va a llegar un buque que cargar cido. La
presencia de mujeres en las labores del puerto
es una de las polticas internas introducidas por
164 //
El equipo de buzos que cuida los puertos
El xito y desarrollo de Tisur empez gracias a
la introduccin de tecnologa de punta y una
exigente capacitacin del personal de acuerdo a
estndares internacionales.
la empresa desde el 2001. En la primera dcada,
la participacin de mujeres aument en 25% y
la productividad general de los empleados en
6%. Rosario Herrera, una de las primeras veinte
tarjadoras que se capacitaron en Tisur, entiende
que los buenos resultados se deben a que entre
ellas y sus compaeros hubo un aprendizaje mu-
tuo. Hoy es supervisora de documentacin del
Terminal de Contenedores. Es un trabajo de me-
nos esfuerzo fsico pero ms responsabilidad y
me gusta porque he aprendido muchas cosas de
importacin y exportacin en la cancha, refiere.
Aprender y ensear es un ciclo que se repite en
todo el puerto. Y este ejercicio hace que cada
labor se realice de forma segura y eficiente.
Antes de la concesin, Matarani era un puerto
agobiado por una serie de problemas labora-
les, sociales y de gestin. La nueva adminis-
tracin no solo redujo los conflictos a cero,
sino que mejor los procesos hasta conver-
tirlo en un puerto modelo de eficiencia. A la
manera de los procesos de modernizacin que
el Grupo Romero ha practicado en todas sus
industrias, Tisur bas su xito en la introduc-
cin de tecnologa de punta y una exigente
capacitacin del personal de acuerdo a estn-
dares internacionales. Este rasgo se evidenci
en el paisaje de Matarani: el nico montacar-
gas con que contaba el puerto fue reempla-
zado con diecisiete unidades, y la nica gra
portacontenedores fue cambiada por cuatro
stackers nuevas. La idea era no solo velar por
la integridad de los trabajadores, sino aumen-
tar la eficiencia: en vez de comprar equipos de
segunda mano, que requieren frecuentes arre-
// 165
historias para quitarse el sombrero
glos, la maquinaria nueva se malogra menos,
es ms veloz y consume menos energa.

Las gras del muelle se elevan a cuarenta

metros de altura como testimonios de esta
apuesta tecnolgica. Gottwald es la marca
de la primera gra portuaria mvil del pas,
instalada en Tisur en el 2004. Puede movi-
lizar contenedores y tambin granos en una
frecuencia de 300 a 500 toneladas por hora.
A esta gra se sum en el 2011 otra de mayor
capacidad de la firma suiza Liebherr. Tras una
semana de montaje, la nueva mquina qued
lista para operar al doble de capacidad que su
antecesora, con la cual trabaja desde entonces
en simultneo. Adems, hay dos torres que
succionan y descargan cereales de las naves
mediante un sistema de mangas que se conec-
tan a la embarcacin respectiva, de tal manera
que se reduce el contacto de los cereales con
el ambiente. El mismo cuidado se mantiene
con el otro flujo importante en el puerto: los
minerales. La capacidad de carga de Tisur para
este material es de 1.500 toneladas mtricas
por hora, y a la fecha hay un proyecto para
construir el Amarradero F, dedicado al embar-
que de derivados de la minera, con una inver-
sin de 260 millones de dlares en dos aos.
La actividad portuaria, como toda apuesta del
Grupo Romero, apunta siempre a ejercer el li-
derazgo de su rubro. Quien llegue a cualquiera
de estos puertos, por mar o por tierra, puede
dar fe de que es una meta cumplida.

Tisur es el segundo puerto del pas en carga

movilizada, solo despus del puerto de El Callao.
Esto ha sido gracias a que su productividad se ha
cuadruplicado desde el inicio de la concesin.

166 // // 167
El equipo de buzos que cuida los puertos historias para quitarse el sombrero
168 // // 169
El equipo de buzos que cuida los puertos historias para quitarse el sombrero
 VIII.

170 // // 171
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 A inicios del nuevo

La siglo el mercado peruano

fue tomado por una nueva
marca nacional de salsas que

operacin sorprendi a la competencia

trasnacional con un sabor
cercano al gusto de los

secreta consumidores. La experiencia

de la mayonesa AlaCena
ilustra la manera de hacer

para preparar negocios que ha permitido

convertir un conglomerado de
empresas en un buque insignia
mayonesa de la industria peruana.
P
ocas veces nos detenemos
a pensar cmo se crean los
sabores que disfrutamos en la
mesa de casa, las cremas que
sacamos del refrigerador. Esta
maana se va a decidir la que
podra ser la nueva acompa-
ante del boom gastronmico peruano. En una
sala de juntas de Alicorp se han reunido dos
ingenieros de industrias alimentarias, una experta
en mrketing y dos ejecutivos. Aunque parece un
ameno descanso entre compaeros de trabajo, se
trata de un momento decisivo luego de semanas
de pruebas y ajustes de laboratorio, un proceso
tan importante y sobre el que hay puestas tantas
expectativas que en adelante vamos a manejar
con reserva el detalle de sus componentes y
caractersticas. Sobre la mesa de reuniones se ha
colocado un plato de comida (primera reserva) re-
cin preparada. Es un tipo de comida que suele ir
acompaada de salsa (segunda reserva). Esa salsa
puede ser preparada de manera casera, pero
la idea es generar un producto procesado con
las mismas caractersticas, algo delicioso y que
174 //
La operacin secreta para preparar mayonesa
resulte tan prctico como comprar un paquete de
mayonesa en el supermercado. Al lado del plato
de comida hay tres frascos llenos de crema de un
color (tercera reserva) que delata sus ingredien-
tes. Cada frasco lleva una muestra hecha con los
mismos ingredientes en distinta proporcin, cada
cual identificada con un nmero que podra ser
del de una vacuna experimental o el del prototi-
po de un nuevo motor para automviles.
-Estas son recetas desarrolladas por un chef
externo con el que solemos trabajar- explica
Javier Rota Baguer, gerente de Marketing de
Alicorp, quien evala el producto en base a los
estudios que maneja sobre el comportamiento
del consumidor.
Antes de llegar a esta mesa, las muestras han
pasado por un proceso que se denomina es-
calamiento, por el cual un equipo formado por
ingenieros de industrias alimentarias, qumicos
y bilogos adapta las recetas caseras del chef
para traducirlas a proporciones mayores (si ya es
difcil convertir una receta para cuatro personas
Antigua planta Alicorp.
// 175
historias para quitarse el sombrero

en una para doce personas, imagine lo compli-
cado de esta etapa). En ese paso se pueden
perder muchas notas de sabor, frescura, etc.,
refiere Javier Rota. El chef asesor suele acom-
paar todo el proceso para asegurarse de que
todos los matices del sabor sean los correctos.
La idea es que el resultado se aproxime lo
mximo posible a la receta casera, aunque en
el Per lo casero sea un concepto con tantas
acepciones como consumidores existen. Una
de las ingenieras, por ejemplo, dice que en su
casa preparan una salsa que se aproxima ms
al sabor del primer frasco. El consumidor final,
el que verdaderamente importa, podra preferir
otra de las frmulas de acuerdo a las costum-
el proyecto
iba ms all de
desarrollar un
sabor. Implic
todo un plan
estratgico con
un equipo de
marketing.
176 //
La operacin secreta para preparar mayonesa
bres regionales, los hbitos familiares, las prefe-
rencias personales del ama de casa.
-El tema del balance entre A y B es muy impor-
tante- seala Daniel (con la salvedad de que las
letras A y B reemplazan a los nombres reales de
los ingredientes).
Cada uno de los cinco participantes coloca un
poco de comida en su respectivo plato descarta-
ble y le agrega una muestra del primer frasco. Esta
misma receta fue presentada poco antes en un
focus group y los comensales opinaron que era
muy salada. Javier Rota tiene la misma impresin.
Adems es muy pastosa en boca, dice, a la
manera en que un sommelier da sus impresiones
en una cata de vino. Al comienzo la sent muy
cremosa, muy invasiva, pero a la hora que ya la
he mezclado, ya no tanto, seala mientras toma
nota en una libreta de apuntes. El otro ejecuti-
vo detecta un ingrediente C y pregunta si esta
muestra lo incluye y cul es la variedad utilizada.
Se lo explican. No est mal. Es bueno, pero la
sal invade mucho. Y yo probara opciones ms
ligeras de consistencia. Las ingenieras estn de
acuerdo. Viene la segunda muestra, que es de una
textura ms suelta. Me parece que es ms como
la de casa, dice Javier Rota. Alguien recuerda
comentarios de otros focus groups en que se
sugera bajarle el ingrediente C o regular la sal.
Cuando viene la tercera muestra, la expresin de
Rota se anima con leve entusiasmo. Este es otro
sabor!, comenta. Tiene ms A que B, pero no la
siento como una salsa casera, se rectifica. Al final
el grupo escoge la textura y el cuerpo de la
segunda muestra, y el sabor ms balanceado de la
tercera muestra. Con esas indicaciones, el equipo
tcnico tendr que elaborar una muestra adicio-
nal que ser mostrada a un grupo de comensales
escogidos al azar antes de salir a la venta. Hay
consideraciones finales sobre si las amas de casa
usan ms ingrediente A o B, si es mejor la textura
tal y de qu manera suelen prepararse los platos
que llevan esta salsa en los hogares peruanos.
Muchos aos antes hubo un proceso similar para
escoger el sabor de una receta de mayonesa. El
resultado cambi la historia.
La idea fue una consecuencia lgica del negocio.
Nos dedicbamos a producir aceite, y la mayo-
nesa es esencialmente aceite, recuerda Leslie
Pierce, el hombre que ayudara a convertir una
compaa de ochenta millones de dlares en una
corporacin de 1.500 millones de dlares. Pierce
haba llegado mediados de los aos ochenta a
Leslie Pierce, gerente general de Alicorp hasta el
2011, y Dionisio Romero Seminario en las insta-
laciones de Alicorp.
la que entonces se llamaba Compaa Industrial
Per Pacfico S.A. (CIPPSA), la divisin empresarial
que la tercera generacin de la familia trataba de
impulsar tras superar los efectos de la Reforma
Agraria. La empresa reuna a otras cuatro empre-
sas menores ubicadas en distintos puntos del
pas, incluyendo una dedicada a la distribucin
de mercaderas, un elemento clave del negocio.
Por esa poca, CIPPSA era la muestra ms clara
del estilo de los Romero para hacer negocios. Era
un ambiente campechano, muy amical y familiar.
Muchos de los empleados eran gente piurana
conocida de la familia, o de la familia misma, re-
cuerda Pierce. Las grandes decisiones empresaria-
les se tomaban en una oficina de la sede principal
acondicionada con cuatro escritorios en los que
trabajaban las cuatro cabezas de la familia: los
hermanos Dionisio, Calixto y Manuel Romero Se-
minario y el primo hermano Jos Antonio Onrubia.
Era una manera de ser ejecutivos en una poca en
que las prcticas empresariales estaban a punto
de sufrir una transformacin radical. El contexto
as lo exiga: tras dcadas de control estatal o de
polticas econmicas proteccionistas, la dcada
del noventa se iba a caracterizar por una apertura
de la economa que requerira nuevas formas
de hacer negocios. De un momento a otro, se
eliminaron los aranceles y otras protecciones a las
empresas peruanas frente al mercado internacio-
nal y se abri el escenario a la competencia, una
dinmica nueva para la poca. Leslie Pierce, lleg
en un momento capital para estas empresas del
grupo Romero. Estaban en una situacin com-
plicada, porque no eran eficientes para el nuevo
entorno que le tocaba vivir a la empresa perua-
na, refiere. Alcanzar la eficiencia fue un proceso
// 177
historias para quitarse el sombrero
Tuvimos varios proyectos de integracin para
saber qu valor aada cada persona y de qu
manera poda aumentar valor. Eso nos dio un
sentido de eficiencia muy grande.
Paolo Sacchi
Gerente general de Alicorp
que supondra muchas adaptaciones, desde la
estructura y los procesos de toma de decisiones
hasta la implementacin de recursos tecnolgicos
pioneros en el pas.
Pero los aos noventa seran una poca de
desafos todava mayores. El principal fue la
compra La Fabril S.A., una compaa dedicada a
la elaboracin y comercializacin de aceites y
grasas comestibles, jabn de lavar, harina, fideos
y galletas. La operacin sera una de las ms
grandes que se haban registrado hasta entonces
en el mundo empresarial peruano: 209 millones
de dlares. Fue una decisin estratgica, seala quiridas. Tuvimos varios proyectos de integra-
Luis Romero, quien como parte de su trayectoria
en el grupo sera gerente de finanzas de Alicorp.
Veamos que el negocio slo poda ser renta-
ble si tena costos bajos y ms volmenes. Los
negocios de harina y de aceites son de mrgenes
muy pequeos. Si eres una empresa mediana
o pequea, tus costos son muy altos. Nosotros
ganbamos casi nada. Entonces, cuando se pre-
sent la oportunidad, decidimos que tenamos
que juntarnos con La Fabril, refiere Romero.
El escenario se complicara porque tan solo dos
aos despus se desat una crisis internacional
que empez en la ex Unin Sovitica y termi-
n por replicarse desde Mxico y Brasil a toda
Amrica Latina. Toda la regin en su conjunto
178 //
La operacin secreta para preparar mayonesa
Antigua planta Calixto Romero. Hacienda San Jacinto. Hoy es la sede de Alicorp en Piura.
se vino abajo, recuerda Pierce. Para entonces
la familia Romero se haba comprometido en
una deuda de 150 millones de dlares y ade-
ms haba absorbido otra empresa de enverga-
dura: Nicolini Hermanos S.A, tambin dedicada
a la elaboracin y comercializacin de harinas,
fideos, alimentos balanceados y cereales. Ante
semejante reto, la empresa, que haba cam-
biado su denominacin a Alicorp, entr en un
proceso de reestructuracin. El gran problema
era administrar el crecimiento, seala Paolo
Sacchi, actual gerente general y uno de los
ejecutivos que provena de las empresas ad-
cin para saber qu valor aada cada persona
que colaboraba con la organizacin y de qu
manera poda aumentar valor. Eso nos dio un
sentido de eficiencia muy grande, refiere. Otro
gran reto fue manejar una cadena de sumi-
nistro integrada. El hito en este aspecto fue la
implementacin del SAP, un moderno sistema
de gestin empresarial que agiliz los procesos
y puso al grupo a la vanguardia de los negocios
en el pas. De esta manera se pudo manejar un
conglomerado de culturas empresariales dis-
tintas y con una amplia gama de productos. El
primer reto de Alicorp sera lanzar un producto
nuevo y hacerlo exitoso. Ese producto fue una
nueva marca de mayonesa que se revolucion Ransa, empresa de logstica del Grupo Romero, le brinda servicios de almacenaje y distribu-
cin a Alicorp.
el mercado de las salsas en el Per.
// 179
historias para quitarse el sombrero

Mario Rossi, el ejecutivo encargado de desarrollar
el producto, recuerda que el nombre de AlaCena
fue tomado como una de las ltimas opciones,
pues las primeras ya estaban registradas ante el
organismo competente. Hacia fines de los aos
noventa se discuta la opcin de lanzar al mer-
cado una mayonesa que competira con las dos
marcas dominantes, ambas de origen extranjero.
La idea era desplazar a esos competidores y tomar
un 35% del mercado. En el mejor de los casos,
eso permitira que la inversin se recuperara en
el nada deseable plazo de 10 aos, segn los
estimados de ese momento. Eso era por lo menos
el doble del plazo que se suele dar a un proyec-
to. Haba que cambiar de enfoque. Se decidi
redefinir el proyecto en dos aspectos: la primera
certeza fue que no se iba a pagar si solamente se
180 //
La operacin secreta para preparar mayonesa
trataba de una marca de mayonesas, y se decidi
que sera una marca de salsas, refiere Rossi. Sin
embargo, el componente principal de la apuesta
fue tratar de crear un nuevo mercado en lugar de
concentrarse quitarle espacio a la competencia de
la manera convencional.
A la manera en que se haba hecho con otros
negocios en el pasado, el primer paso fue en-
contrar la mejor asesora para crear el producto
ideal. No sabamos cmo hacerlo, tenamos
que encontrar a alguien que pudiera darnos la
tecnologa, recuerda Leslie Pierce sobre lo que
sera un proyecto secreto de tres aos. Algunas
gestiones en Estados Unidos fracasaron debido a
que ninguna compaa productora quera ceder
su mina de oro. Tras una serie de sondeos en
todo el mundo, se logr un acuerdo con la firma
Q.P., la principal productora de mayonesa de
Japn y lder del mercado asitico de este rubro.
Haba un detalle adicional que auguraba un buen
Alicorp siempre se ha caracterizado por
la aplicacin de tecnologa y altos estndares
a sus procesos.
El primer reto
de alicorp
fue lanzar un
producto nuevo
y hacerlo
exitoso. se
cre una
nueva marca de
mayonesa.
resultado: a diferencia de las mayonesas que se
producan en el mercado estadounidense, la del
fabricante japons tena una textura muy pareci- tes, en 1999, debido a la crisis asitica, la situa-
da a la que suele prepararse en los hogares pe-
ruanos. Y en este tipo de productos es clase de
detalles son fundamentales. El principal rasgo
diferenciador sera un componente que ninguna
marca ofreca al consumidor peruano: el punto requeran el mximo cuidado. La acostumbrada
cido del limn. El mrito de este esfuerzo no
fue haber descubierto la receta, sino convencer
al consumidor local de que esa era la verdadera
caracterstica de la mayonesa al estilo peruano.
Cuando lanzamos AlaCena, la mitad del mercado
desarrollaba su mayonesa casera con limn y la
otra mitad ms bien le pona especias, pimienta
y otra clase de cosas, comenta Mario Rossi sobre
la experiencia. Cuando se estaba desarrollan-
do el prototipo se consider ambas opciones.
Ambas tuvieron las mismas posibilidades de ser
elegidas para salir al mercado. Al final, el punto
de limn gan por una cuestin de mercadeo:
Era absolutamente diferente y distintivo de lo
que la competencia tena, dice Rossi.
Pero el proyecto iba ms all de desarrollar un
sabor. Implic todo un plan estratgico con un
equipo de marketing que acababa de ser capta-
do de una trasnacional. El flamante grupo trabaj
en la formulacin y el empaque, en un plan de
distribucin y una estrategia meditica, como no
se haba desarrollado antes. Lo que sigui fue
una agresiva campaa de saturacin que busca-
ba alcanzar la mayor cobertura posible en tres
meses, la tercera parte del tiempo habitual para
que un producto ingrese al mercado. La razn de
la premura era la estrechez del presupuesto para
este lanzamiento por las dificultades econmicas
que enfrentaba la empresa. Tan solo dos aos an-
cin haba sido tan crtica que la familia Romero
haba tenido que inyectar dinero para evitar una
debacle. El impase haba sido superado y todos
los esfuerzos por sacar adelante la compaa
poltica de incentivos a la fuerza de ventas para
que llegara a los lugares ms recnditos del mer-
cado se complement con un novedoso sistema
de vendedores externos encargados exclusiva-
mente de vender a las bodegas que no haban
// 181
historias para quitarse el sombrero

sido visitadas, con el fin de que la mayonesa
llegara por lo menos una vez a todo centro de
venta posible. Si las estrategias convencionales
apuntaban a cubrir un 15% del mercado al pri-
mer mes del lanzamiento, AlaCena alcanz una
cobertura del 50% en ese mismo plazo.
El xito fue exponencial. Los estimados iniciales
contemplaban que sera un xito si el volumen de
ventas alcanzaba las 35 toneladas mensuales. En
poco tiempo, Alicorp empez a colocar 100 tone-
ladas mensuales de mayonesa. Pronto la demanda
empez a sobrepasar la capacidad productiva de
la empresa. Tuvimos que ampliar la capacidad
unas 6 veces, recuerda Leslie Pierce. La estrategia
de flanqueo funcion mejor de lo esperado. La
competencia nunca se dio cuenta de que nuestro
crecimiento era tan importante, porque ellos
seguan vendiendo lo mismo. El detalle era que el
mercado iba creciendo y ellos no se daban cuenta
de que Alicorp estaba agarrando todo, explica
Pierce. La principal marca de entonces trat de
reaccionar con un ajuste en los precios y luego
con el lanzamiento de una versin con sabor pe-
ruano, pero ya haban pasado dos aos y medio y
AlaCena haba tomado por asalto el escenario. En
los aos siguientes su dominio se extendera a un
abrumador 95% del mercado.
El impacto de un xito semejante no se limit al
entorno, sino que tuvo efectos benficos en una
corporacin que haba surgido como una suma
de mentalidades provenientes de distintas em-
presas y fusionadas en Alicorp. AlaCena fue muy
especial porque unific a la compaa. Le dio a
todas las reas la seguridad de que podamos
182 //
La operacin secreta para preparar mayonesa
En Alicorp existe un sentido de eficiencia basado
en conocer qu valor aade cada colaborador y
de qu manera puede aumentarlo.
trabajar como un equipo al unsono y remontar
todos los retos comerciales, logsticos, financie-
ros, que se nos presentaron, recuerda Mario Ros-
si. Qu tiene de especial el xito en la mayone-
sa? Primero, que fue un proyecto innovador, que
rompi paradigmas y supo adelantarse a algo
en lo que no estbamos. Fue buscar lo nuevo, lo
desconocido, y apostarle al futuro como una ruta
de crecimiento, explica Leslie Pierce, quien aos
despus se retir la compaa despus de haber
multiplicado histricamente sus dimensiones.
A partir del 2006, ya con una base slida en da. La pasin es una diferencia que debe tener
el mercado peruano, empez la bsqueda de una compaa que apunta a ser no solo peruana
oportunidades para competir internacionalmente. sino latinoamericana, dice el gerente general.
Antes de eso, era un anhelo, pero no tenamos La meta emblemtica de esta nueva etapa es
un plan. Ese ao hicimos el plan, recuerda Paolo alcanzar hacia el ao 2021 ventas de cinco mil
Sacchi, quien tendra a cargo esta nueva etapa. millones de dlares y triplicar su valor. El da en
Hubo un intento fallido en Ecuador, seguido de que present los ambiciosos objetivos de su
experiencias exitosas en Colombia, Argentina gestin, Paolo Sacchi recibi una sobria respues-
y Brasil. La meta a futuro es llegar a un merca- ta de parte del directorio. Era un buen sntoma:
do regional de 280 millones de consumidores. quera decir que eso era lo que se esperaba de
Paolo Sacchi, quien en su momento recibi una l. El plan ha marchado de acuerdo a lo previsto.
empresa con sorprendentes niveles de xito, dice Estamos sentando las bases para tener un mode-
que su mayor desafo ha sido proyectar ese cre- lo que funcione en toda la geografa internacional
cimiento a largo plazo. Si la organizacin quiere en donde estamos, dice Sacchi. A otra escala, es
mantener su desarrollo necesita generar valor. el mismo esfuerzo que el fundador imprimi en
Eso le da continuidad en el tiempo y nos permite los lejanos tiempos de Piura.
a cada persona crecer con la empresa, refiere.
Suena sencillo, pero en su momento esta idea
implicaba un profundo proceso de mejora interna
a todo nivel. Tenamos muy claro que solo nadie
hace nada, nuestra gente tena que estar motiva-
// 183
historias para quitarse el sombrero
184 // // 185
La operacin secreta para preparar mayonesa historias para quitarse el sombrero
 IX.

186 // // 187
La operacin secreta para preparar mayonesa historias para quitarse el sombrero
 En su momento, un

Minka: enorme terreno casi desolado

fue convertido en un nuevo
modelo de negocio que

historia de combinaba las caractersticas

de un mercado mayorista

una ciudad
con el servicio de un centro
comercial. En su interior se
organiz una miniciudad
comercial que cambi el panorama del
sector urbano inmediato. Otra
muestra de que hacer empresa
exige inventiva.
A
fines de los aos noventa
era difcil imaginar a una
familia paseando por la
zona industrial del Callao.
La segunda provincia ms
peligrosa del pas donde
se cometen ms de mil
delitos al mes vive hasta hoy en lucha contra la
inseguridad. En medio de ese sector se instal
en 1999 un lugar nico en el pas, una especie
de oasis que no era un centro comercial ni un
mercado tradicional, sino un hbrido, un espacio
de nuevo tipo donde uno poda ver una comprar
jabas de frutas y verduras a precios de mayorista,
probar una laptop, gestionar un prstamo, pagar
el recibo de luz o ir al cine. Lo que haba sido por
aos un conjunto de almacenes de la empresa
logstica Ransa, se convirti en una ciudadela
comercial de ms de mil locales y con un pblico
que llegara al milln y medio de visitantes al
mes. Minka, que alberga desde pujantes comer-
ciantes minoristas hasta acomodadas tiendas por
departamentos, representa el mejor ejemplo de
cmo convertir una crisis en una oportunidad.
190 //
Minka: historia de una ciudad comercial
Martn Prez fue gerente de Minka por cinco
aos. Corra el ao 2000 cuando lleg y la ciudad,
en ese momento un mercado de abastos, atrave-
saba una crisis que estaba a punto de conducirla
al cierre. Prez estaba a cargo de una nueva
administracin que dara un primer gran giro para
incluir la venta minorista. Era una papa caliente,
no por el dinero que se perdi o se poda perder,
sino por la cantidad de gente involucrada en
esto. La primera vez que vine tuve que hablar con
cerca de 400 personas, no solo los locatarios sino
tambin ayudantes, asistentes. Habl casi ocho
horas con ellos para darles la tranquilidad de que
s, que bamos a seguir adelante, recuerda. Era
claro que los comerciantes estaban poniendo en
juego mucho ms que el pago de sus alquileres y
la idea de Martn Prez era dejarles en claro que
el grupo Romero tena un compromiso con ellos
y pensaba respetarlo. El directorio se involucr
en el da a da, los nuevos directores aplicaron un
estilo indito hasta entonces: caminaron durante
meses por todos los rincones y observaban los
cambios, conversaban con los comerciantes y
reciban opiniones, quejas y sugerencias en vivo
El modelo de negocio se plante como una orga-
nizacin que ayuda a los locatarios a organizarse,
exponer sus productos, y acceder a mejores ofertas.
// 191
historias para quitarse el sombrero
 La esencia del mercado es la variedad: en los
precios, calidades y ofertas, explica Carlos Sugo-
bono, jefe de negocios de Minka.

y en directo. En poco tiempo ya eran parte del
paisaje y conocidos de todos. Fue una poca de
estudios de mercado, cambios en la infraestruc-
tura, crear enlaces con municipios y transportis-
tas para asegurar el flujo de lneas de buses en
la zona (hoy el paradero final de once lneas de
transporte). Se pens en todas las comodidades
para clientes y locatarios.
Nos propusimos
asegurarnos de
La transformacin no era solo cosmtica o fun-
cional, sino de mentalidad: en vez de limitarse a
alquilar espacios, la nueva administracin asumi
una postura de riesgo compartido. Nos propusi-
mos asegurarnos de que al locatario que viniera
a la Minka le tena que ir bien, tena que hacer
negocio, porque eso era lo mejor para todos. An-
tes de tener marcas o incluso un flujo de clientes,
exista un gran capital: los comerciantes. El mode-
lo de negocio se plante como una organizacin
pequea y profesional que ayuda a los locatarios
a organizarse, exponer sus productos, y acceder
a mejores ofertas si compraban su mercadera en
grandes volmenes, como las grandes empresas.
Si faltaba uva, nosotros organizbamos a todo
los uveros o fruteros para ir a comprar uvas a
Huaral, por ejemplo, recuerda Prez. De la misma
forma, la administracin se puso en contacto con

que al locatario procesadoras de productos de exportacin para

que abastecieran a los comerciantes a precios

que viniera a la especiales. La capacidad de los minoristas de

emprender negocios en entornos difciles se vea
Minka le tena que potenciada con la organizacin. El tiempo demos-
tr que el profesionalismo se traduca en mejores
ir bien, tena que cifras. Y tambin en mayores retos.

hacer negocio,
porque eso era lo El primer gran desafo de la administracin fue
mejor para todos la seguridad de la zona. El movimiento de Minka
poda ser atractivo para algunos indeseables
de zonas cercanas, como ocurre en cualquier
mercado tradicional. La administracin estable-
Martn Prez ci un sistema de vigilancia en que participaban
Ex gerente de Minka policas con y sin uniforme, agentes particulares y

192 // // 193
Minka: historia de una ciudad comercial historias para quitarse el sombrero
Ms de la mitad del millar de
locatarios de Minka se encuentra en
la zona del mercado. son comerciantes
grandes y pequeos y cada uno tiene
necesidades especiales.
comerciantes responsables de tareas especficas
que iban ataviados con un mandil de color rojo. La
nica consigna era que cualquier intervencin se
realizara de la manera ms discreta posible, sin as-
pavientos, porque tan perjudicial como un asalto
era la percepcin de inseguridad que una captura
poda generar en los compradores habituales. El
equipo a cargo tena la misin de afrontar cada
caso con un cuidado quirrgico. Los pocos casos
que se presentaron pasaron desapercibidos.
El cuidado que se tena con los locatarios se
extenda tambin a los clientes. Se aplic una
poltica por la cual si una persona llegaba a sentir
que el peso de su compra no era el correcto
poda verificarlo en las balanzas testigo que se
coloc en cada pabelln. Si el problema persista,
algo que no le cuadraba o quera ayuda, poda
acudir a los encargados identificados como
agentes de servicio al cliente o presentar un
reclamo en los mdulos permanentes de aten-
cin. La idea esa transmitir la certeza de que
en Minka siempre hay servicio, hay alguien que
pelea por ti si tienes un problema, es seguro.
La seguridad empieza por casa, cuenta Maribel
Alderete mientras mira sus manos. No tiene dos,
tiene cientos y son de seda, de la isla, de bizco-
chitos, bellacos y otras variedades. Mi platanal,
su puesto, est abierto desde las 6:30 de la
maana y vende a amas de casa, estudiantes de
cocina, restaurantes y hasta a las fuerzas arma-
das. Alderete tiene una larga experiencia como
194 //
Minka: historia de una ciudad comercial
comerciante. Empez a los gritos vendiendo con
guas de remisin y por cajas y cargas enteras en
el Mercado de Frutas de Ate y en el de Caque-
t. Tambin ha perifoneado y caminado con
una carretilla por calles y avenidas cuando los
supermercados la ponan contra la pared al bajar
sbitamente sus precios. Lo que ms le atrajo de
mudarse a un mercado nuevo fue la tranquilidad
que le ofreca Minka, a pesar de no conocer qu
le deparaba. Aqu hay una garanta sobre tu inte-
gridad personal y puedes vender al por mayor y
menor, asegura. Adems, ofreca un ambiente de
oportunidades para una emprendedora como ella.
Aqu tuvo la tranquilidad y el asesoramiento para
entender que con sus pltanos se poda hacer
mucho ms. La prueba est justamente al lado de
Mi platanal: es un puesto de comida selvtica
al que ella ha bautizado como La Doncella. El
mejor indicador de su acierto est en el rostro
complacido de tres personas que esta maana se
han sentado a comer tacacho con cecina. Esto ya
sera un motivo de admiracin, pero ocurre que
Alderete ha dado un paso ms, estimulada por
la prosperidad que ha encontrado aqu: su ms
reciente negocio es una clnica de salud oral en la
que atiende su prima, que es odontloga.
Si se recorre un supermercado cualquiera se
podr encontrar, como mucho, tres variedades de
pltano. En el puesto de Maribel Alderete hay seis
y es solo uno de los 55 puestos de fruta del multi-
mercado. La esencia del mercado es la variedad:
en los precios, calidades y ofertas, explica Carlos
Sugobono, jefe de negocios de Minka. En esta
ciudad comercial, para incorporar un negocio hay
que ofrecer algo que no se encontraba antes, con
el fin de regular la competencia en cada rubro.
Otra poltica til, orientada a mejorar los precios,
es acortar la cadena de distribucin para lograr
eficiencia. Los vendedores de aceituna solan
comprar a un solo mayorista y les resultaba muy
caro cuenta Sugobono. Por eso contactamos al
seor Casaretto, un productor de Tacna, para que
venda no solamente ac sino que sirva como pun-
to de distribucin a toda Lima. De esta manera se
crean oportunidades para Minka en general y para
cada vendedor en particular.
A diferencia de los tpicos mercados de barrio
o incluso los mayoristas, que se rigen por la
iniciativa casi exclusiva de los emprendedo-
res, en Minka se hace un seguimiento estricto
de la oferta: si un proveedor se vuelve muy
solicitado y no tiene competencia, podra subir
sus precios, la noticia correra con rapidez y el
multimercado perdera visitas. Para prevenir
esta situacin, Minka se encarga de incorporar
a un competidor ofrecindole facilidades en el
alquiler o la duracin del contrato y esto hace
que automticamente los precios empiecen a
nivelarse. El beneficio es para los consumidores,
pero tambin para los propios locatarios, que
tienen asegurado un flujo de pblico. Al haber
precios bajos, vienen ms clientes y hay ms
negocio para todos.
Ms de la mitad del millar de locatarios de Minka
se encuentra en la zona del mercado propiamente
dicho. Se trata de comerciantes grandes y peque-
os y cada uno es un mundo distinto con nece-
sidades especiales. La administracin de Minka
se encarga de atenderlas. Un ejemplo est en el
cuidado que se ofrece a los productos marinos.
El Terminal Pesquero cierra a las tres de la tarde,
pero hay algunos operadores que traen moluscos
desde Ventanilla a partir de las cuatro o cinco de
la tarde. Si esto cerrara, ya no podran guardar su
producto en las cmaras frigorficas y se malogra-
ra. Sin embargo, tener el terminal abierto significa
ms vigilancia, ms iluminacin y es un costo adi-
cional, dice Sugobono. El trabajo de los siguien-
tes das consiste en buscar un punto de equilibro
que resuelva el problema de los comerciantes y
mantenga rentable el negocio.
Al ingrediente de buena oferta, abierta y com-
petitiva, se suma el control de calidad que tiene
todo centro comercial moderno. La mercadera en
cada puesto se exhibe usando el espacio vertical,
balanzas electrnicas, mostradores y equipos de
conservacin esenciales tanto en los productos
vegetales como los crnicos. Esto no significa una
prdida del trato personal. En Minka se puede
regatear en el pollo o pedir yapa en las fresas
para luego pagar con tarjeta y twittear con el wi-fi
disponible en toda la ciudadela. Las adiciones de
// 195
historias para quitarse el sombrero
El nivel de rotacin es casi nulo en el mercado.
As, la ciudad comercial creci de menos de 300
locatarios a ms de mil en la ltima dcada.

modernidad ayudan a los vendedores a ser ms

proactivos, a arriesgar en elementos que dan valor
agregado. Haba 19 polleras cuenta Sugobono
y a las dos mejores se les dijo: si ustedes invier-
ten en una cadena de fro, vitrinas, iluminacin y
tienen piso con agua y desage entubados, se les
hace un descuento o un contrato ms largo, cinco
aos en vez de uno, para que puedan recuperar
la inversin. Cuando los dems comerciantes
observan que estas medidas potencian la exhibi-
cin, protegen el producto y reducen la merma, su
competitividad los impulsa a replicar el avance.
Este es uno de los sistemas de trabajo que Minka
mantiene en la actualidad.

El grupo humano que est detrs de los mostra-

dores es igualmente esencial. Minka estableci
una alianza con Propyme, el centro de promocin
de la pequea empresa de la Universidad del Pa-
cfico, para realizar talleres y charlas sobre finan-
zas y tcnicas comerciales de compra y venta. La
experiencia ha demostrado que los comerciantes
reaccionan muy rpido a los cambio gracias a su
habilidad y empirismo. Son muy competitivos y
no se dejan vencer. Pocos son los que se van de Al ingrediente de buena oferta,
Minka. Hasta el ao pasado, el nivel de rotacin
era de 2%, casi nulo en el mercado. As creci la abierta y competitiva, se suma
ciudad comercial de menos de 300 locatarios a
los ms de mil en la ltima dcada. el control de calidad que tiene
Los consumidores pasaron de 170 mil al todo centro comercial moderno.
mes en las primeras mediciones al milln y
medio actual. Tambin se han diversificado.

196 // // 197
Minka: historia de una ciudad comercial historias para quitarse el sombrero

Si se recorre un supermercado cualquiera se podr
encontrar, como mucho, tres variedades de pltano.
En el puesto de Maribel Alderete hay seis.
En un primer momento, Minka era solo un
centro de comerciantes que vendan a otros
comerciantes. A los estacionamientos llega-
ban furgonetas que cargaban y descargaban
mercadera a pocos metros de los puestos.
Los clientes de Con la incorporacin de la venta minorista y
la posterior inclusin de elementos de centro
minka pasaron comercial llegaron las amas de casa, familias y
hasta parejas que buscan pasar la tarde en un
de 170 mil al mes lugar seguro, variado y agradable. De lunes a
viernes, la mayora de los clientes compran al
en las primeras por mayor para vender al menudeo en diversos
puntos de Lima o para abastecer a otro tipo
mediciones al de negocios: hoteles, restaurantes, operado-
res de catering, entre otros. En esta ciudadela
milln y medio es posible encontrar todo tipo de productos:
desde cereales andinos nativos que se pueden
actual. comprar por decenas de kilos hasta una tienda
de adornos que parece sacada del Barrio Chino
de Lima. El ama de casa tradicional suele llegar
198 //
Minka: historia de una ciudad comercial
a partir de las 10 de la maana y la mam o de los ltimos aos: pisos brillantes, techos altos
pap que trabaja, luego de las 6 de la tarde. y construcciones ms modernas responden a la
El multimercado atiende hasta las 9:30 de la evolucin de un pblico que antes se arreglaba
noche, como ningn otro mercado de la zona. Y para entrar a una tienda por departamentos, pero
adems de los sistemas y personal de seguri- ahora la percibe como parte de su cotidianidad.
dad, tambin hay una ambulancia permanente Un visitante promedio pasa tres horas en cada
para atender cualquier contingencia. visita a Minka. Esta experiencia exitosa sirvi
como punto de partida para las incursiones del
Centro de la ciudad Grupo Romero en el rubro de centros comercia-
No es una casualidad que el multimercado ocupe les, especialmente en provincias. Una primera
la mayor parte de esta historia. De los seis pabe- incursin fue la Plaza del Sol de Piura. Pronto se
llones de Minka, cinco corresponden a la venta sum Plaza de la Luna, en la misma ciudad. Ahora
tradicional: abarrotes, carnes y frutas, verduras tambin hay otros Plaza del Sol en Ica y Huacho.
y el terminal de pescados. El pabelln 1 ofrece Y todo empez con algunos almacenes en desu-
desde ropa hasta artculos de cmputo, pasando so en una solitaria zona industrial.
por floreras y tiendas de productos para mas-
cotas. Tambin existe un terminal de venta de
pasajes interprovinciales y una feria de muebles.
Entre estos ambientes se ha construido servi-
cios en mdulos o edificios que incluyen ocho
bancos y cinco cajas de ahorro, ocho operadores
financieros y de tarjetas de crdito, empresas de
telefona y una sucursal Edelnor, una oficina mu-
nicipal y una oficina del RENIEC. El Paseo Chala-
co, que naci como un conjunto de mdulos para
comer al paso se transform en una terraza con
sillas y mesas y una oferta culinaria que, sumada
al patio de comidas, ofrece toda la carta posible
en el pas del boom gastronmico.
El pabelln 3 es el vecino grande: el Centro
Comercial. Empez como un espacio con algunas
marcas de ropa y hoy contiene marcas de elec-
trnicos, un gimnasio, una tienda por departa-
mentos y franquicias de diferentes gamas. Es en
este pabelln en el que se da el mayor desarrollo
// 199
historias para quitarse el sombrero
 X.

200 // // 201
La silenciosa epopeya de la palma aceitera historias para quitarse el sombrero
 En diferentes esquinas

El y cruces de calles de Lima

se puede ver el resultado de

combustible
una apuesta que parti de la
cuarta generacin al frente del
Grupo Romero. El negocio de
de una generacin los combustibles implic riesgo
y esfuerzo, pero tambin el
rescate de todo lo aprendido en
ms de un siglo de experiencia
en distintos rubros. Ahora es el
brazo de mayor crecimiento de
la organizacin.

Primax naci a partir de la compra de
la transnacional Shell. Esto signific
ingresar a un nuevo rubro de negocio.
El ADN de PRIMAX
es ofrecer un producto
de alta calidad y
excelencia en el
servicio para facilitar
la vida de todos.
Carlos Gonzales
Gerente general de Primax
204 //
El combustible de una generacin
E
l primer galn de gasolina
vendido por el Grupo
Romero sali al mercado
en el 2001. Para entonces
haba pasado ms de un
siglo desde que el fundador
Calixto Romero inici su
aventura comercial en el Per y su legado se
extenda ahora por una gran variedad de negocios,
desde la produccin de aceite y productos
comestibles hasta los servicios portuarios y de
logstica a nivel internacional. La idea de ingresar
al rubro de los combustibles surgi con una
llamada telefnica de Rafael Romero Guzmn a
su primo Fernando Romero Belismelis, ambos
miembros de la cuarta generacin de la familia,
que ya estaba al frente de varias empresas del
grupo. Rafael me dijo que haba una posibilidad
interesante de entrar al negocio de la energa,
y que conoca al ejecutivo que poda manejar
ese proyecto, recuerda Romero Belismelis,
quien en ese momento se desempeaba como
gerente general de la compaa Romero Trading,
una empresa dedicada a la venta de productos
genricos, los llamados commodities. La idea no
era descabellada: para esa poca el grupo era uno
de los principales compradores de combustible
en el pas por la envergadura y diversidad de sus
operaciones y el paso a convertirse en un gran
abastecedor para otros clientes representaba una
oportunidad con riesgo razonable.
La estrategia consista en concentrarse
en el negocio mayorista, es decir la venta
de combustible para las industrias y el
abastecimiento de estaciones de servicio de
terceros. En ese tiempo, manejar directamente
una red de grifos no despertaba mayor inters.
Los mrgenes eran muy pequeos y la venta
por estacin era muy mala, explica Fernando
Romero. Eso, sin contar con que la competencia
directa eran las cuatro mayores trasnacionales
del mundo. Por el contrario, la venta a gran
escala ofreca muchas posibilidades de crecer:
Los ejecutivos a cargo del plan calculaban que el
10% de las ventas se concentrara en las propias
empresas del grupo y el otro 90% se dirigira
a clientes externos. El proyecto sonaba bien,
pero tendra que pasar una valla fundamental:
el mercado de combustibles era un terreno
Uno de los primeros camiones de
transporte de combustible de Primax.
muy cerrado, con solo 2 refineras y 25 grandes
agentes en competencia por la distribucin que
no estaban dispuestos a permitir de buena gana
el ingreso de un nuevo competidor.
El desafo qued ms claro que nunca durante
una reunin con los directivos de una de las
refineras, propiedad de una trasnacional.
En aquella cita, Fernando Romero plante el
inters del grupo en ingresar al negocio y las
perspectivas internas de convertirse en el
dcimo mayor distribuidor de combustibles
de Lima en el curso de dos aos. La respuesta
no fue la esperada: la refinera peda ms
experiencia antes de cerrar trato. No hubo una
recepcin tan grande a pesar de que decamos
que el Grupo Romero siempre llegaba a ser el
primero en todos los sectores donde entraba,
recuerda Fernando Romero. Si bien el prestigio
del grupo aportaba solidez a la iniciativa, el
// 205
historias para quitarse el sombrero
La estrategia de Primax para ganar
posicin en el mercado estuvo
basada en una compleja propuesta
de valor que incorporaba fortalezas
heredadas con prcticas novedosas.
ingreso a un nuevo rubro, desde cero, esa visto
como cierto escepticismo. El equipo no se
dio por vencido y tent suerte con la refinera
del Estado. Petroper nos abri las puertas, en contacto con representantes de Empresa
dice Romero. El 100% del combustible que
permiti el despegue del negocio sali de sus
refineras. Los resultados confirmaron que el
voto de confianza no estaba errado. Aunque
en esa poca la economa peruana todava
no experimentaba la reactivacin del boom
econmico, en dos aos y medio se lleg a
facturar ms de 220 millones de dlares.
Era solo el primer paso.
PRIMAX apareci en escena en agosto de
2004. Su creacin es considerada una de las
grandes apuestas en la historia del Grupo
Romero. La oportunidad se present en un
momento singular: a pesar de los primeros
indicios de mejora en la economa peruana,
varias trasnacionales del sector de combustibles
estaban en proceso de retirarse del el pas. Una
de las opciones en el mercado era la operacin
de Schell. El panorama haba cambiado lo
suficiente para reconsiderar la decisin inicial
de no entrar en el negocio minorista. Veamos
una consolidacin del mercado y cuando eso
pasa definitivamente los mrgenes comienzan a
crecer un poco y las estaciones venden ms. Yo
206 //
El combustible de una generacin
digo que la estrellas se alinearon para que fuera
un proyecto exitoso, dice Fernando Romero. Por
esos das, el equipo de Romero Trading entr
Nacional del Petrleo (ENAP), la petrolera estatal
de Chile, que se mostraba interesada en esa
inversin. La decisin de iniciar una apuesta
compartida con esa compaa fue tomada tras
una presentacin ante el directorio del grupo,
integrado por seis miembros de la familia y tres
directores independientes. Fernando Romero
recuerda el voto de confianza que recibi ese
da como un rasgo diferencial. Al inicio no todos
estaban de acuerdo, pero una vez que se toma la
decisin, todos empujan el carro hacia el mismo
objetivo, refiere el entonces gerente general,
quien tuvo a cargo la negociacin con la empresa
chilena sobre los trminos de la sociedad.
El acuerdo consista en que ENAP inverta en
la compra de la operacin Schell y el Grupo
Romero aportaba la logstica de su operacin
mayorista. Esto representaba para el grupo una
participacin inicial del 36% en el negocio, que
progresivamente deba crecer hasta el 51%.
Con esos trminos se aprob la compra.
El principal reto de esta nueva etapa sera
mantener una operacin exitosa a pesar de un
cambio de marca que, en la prctica, significaba
empezar de cero. A la manera en que se haba
hecho en otras ramas de los negocios familiares,
se busc la asesora de expertos internacionales
para trabajar con paso seguro. La elegida fue
una de las mejores compaas de Nueva York en
el campo del cambio de imagen corporativa. Se
tena que hacer el paso a la nueva identidad en
el curso de un ao.
El cambio de nombre traa varios retos
conceptuales sobre la nueva esencia de la
empresa. Por ejemplo, el que los colaboradores
de las estaciones, que por aos haban utilizado
el uniforme color rojo con amarillo de Shell,
tuvieran que pasar de un da para otro a utilizar
un uniforme y unos colores desconocidos. El
detalle tena un sentido mucho ms importante
de lo que aparenta: se trataba de asumir una
nueva identidad, un elemento clave en el
xito de cualquier negocio. Para el da de la
inauguracin, unas 25 estaciones haban sido
brandeadas (es decir acondicionadas con los
detalles de su nueva identidad), pero tenan los
puntos claves cubiertos para que el consumidor
no viera los colores de la nueva marca. La
noche en que se hizo el lanzamiento se ofreci
un coctel para funcionarios e invitados, en
que se present formalmente el nombre y
los colores. Hacia la medianoche fuimos con
Carlos Gonzales y algunos ejecutivos a hacer un
recorrido para descubrir tres o cuatro estaciones.
Era un acto muy simblico sobre el compromiso
de la alta gerencia con todos sus colaboradores.
La gente estaba muy emocionada, recuerda el
ahora presidente de PRIMAX. La idea de ver a los
ms altos ejecutivos recorriendo cada estacin
para dar el play de honor sorprendi al personal,
que reaccion con entusiasmo en la nueva
etapa: esa noche empezaron a circular mails y se
colgaron fotografas en las redes sociales de los
trabajadores junto a los ejecutivos.
Otro de los desafos era comprender qu le
gustaba al consumidor de la marca anterior
duea de un prestigio mundial y superarlo
en con la nueva propuesta de origen nacional.
Durante el verano de 2005, un grupo de
ejecutivos de la nueva empresa se dedic a
recorrer en persona las estaciones gasolineras
para detectar fortalezas y debilidades. Parte del
ejercicio consista en preguntar directamente
a los consumidores qu servicio les gustara
recibir. De las respuestas recogidas salieron
algunas ideas: los clientes llegaban a media
maana o a la hora del almuerzo y se les
antojaba algo de comer. Por eso se lanzaron
las promociones de a sol, que consistan en un
paquete de galletas y una gaseosa. Al principio
era gaseosas econmicas, pero el contacto
con los clientes revel que incluso para ese
refrigerio sencillo los clientes preferan marcas
de calidad. Entonces PRIMAX se asoci con
la marca lder del mercado de bebidas. Eran
detalles de servicio que no existan en el Per y
ayudaron a consolidar la estatura de la marca.
Debido a que PRIMAX surgi en medio de un
mercado an dominado por marcas importantes,
// 207
historias para quitarse el sombrero
uno de los mayores desafos era mantener la red
de dealers es decir, las estaciones asociadas
que hasta ese momento estaba acostumbrada
a trabajar con una trasnacional cuyo prestigio,
entre otras cosas, estaba asociado a la frmula
1 del automovilismo mundial. El cambio
significaba pedirles que firmaran un contrato
de afiliacin a una marca de la que ni siquiera
saban el nombre comercial (por estrategia, para
no perder el impacto del lanzamiento). Entonces,
los ejecutivos de PRIMAX tuvieron que realizar
un trabajo de convencimiento en base poner
como ejemplos otras empresas de la corporacin
que haban comenzado como emprendimientos
ambiciosos y tiempo despus se haban
consolidado como lderes de sus respectivos

Se ha enriquecido
la experiencia
del usuario: sectores. Nuestro socio tena una refinera ms
moderna que las existentes en el pas, con lo
ahora tienen cual tenamos un mejor producto. Eso nos daba
una ventaja competitiva importante, explica
cafeteras Fernando Romero.
con servicio El reto no era solo hacia afuera, sino tambin
hacia adentro. A la manera en que se haba
inalmbrico de logrado con Alicorp, Ransa y otros grandes
negocios, PRIMAX logr consolidarse por
internet. encima de las culturas empresariales que la
haban integrado. La plana ejecutiva reuna a
personal de la antigua operacin de Shell con
funcionarios de Romero Trading en una empresa
Primax ofrece al consumidor una expe-
que inicialmente se llam Petrox. Tambin se
tuvo que traer talento de otras compaas, como
riencia Premium que no se daba antes de
su creacin.
Carlos Gonzales, quien hasta ese momento
estaba a cargo de la distribuidora de Mitsubishi.
Para facilitar la integracin se tuvo que realizar
un intenso trabajo a todo nivel, que incluy
talleres con los colaboradores de las distintas
unidades de negocios, para que se fueran
conociendo y se compenetraran con el futuro
de la flamante compaa. Con el tiempo, cada
equipo dej de identificarse con su compaa
de origen y asumi su nueva identidad.

208 // // 209
El combustible de una generacin historias para quitarse el sombrero
 El negocio de combustibles incluye
la produccin de etanol a travs de la
empresa Caa Brava.

La estrategia para ganar posicin en el

mercado estuvo basada en una compleja
propuesta de valor que incorporaba fortalezas
heredadas con prcticas novedosas. De Shell
se haba recibido una red de estaciones
con las mejores ubicaciones. Tambin una
percepcin positiva del producto gracias al
aditivo que lo diferenciaba de las otras marcas.
Un tercer aspecto a trabajar sera el sistema
de fidelidad, mediante el uso de tarjetas de
puntos Bonus, que no tena la competencia. Y
como cuarto punto, el servicio, que se reforz posibilidades de que entrara a la tienda para productos que los clientes podan necesitar a la
mediante una serie de capacitaciones a los hacer una compra al paso. Sin embargo, en ese hora de pasar por la estacin: desde cigarrillos
trabajadores, mediciones con el mtodo del tiempo la percepcin generalizada era que los y chocolates para pasar el momento hasta una
cliente misterioso y otros procedimientos. productos que se vendan en las tiendas de los botella de buen vino para llevar a una reunin o

En el 2008 Caa
El sentido final era que PRIMAX se enfocara en
generar una sensacin de confort y seguridad
en sus estaciones, que siempre estaban bien
Brava inaugur iluminadas y con personal de servicio las
24 horas del da. Toda la puesta en escena
una planta apuntaba a que el consumidor sintiera que
estaba entrando a un lugar premium: las
de etanol con llamadas tiendas de conveniencia.
capacidad El concepto era revolucionario para la poca.
Antes de que entrramos nosotros, era poco
para producir probable que una compaa de combustible le
diera importancia a una tienda de conveniencia.
350 mil litros Pero nosotros dijimos queremos ser el mejor
retailer del Per. No nos consideramos una
diarios. compaa de combustible, dice Fernando
Romero. Se saba que cuando un consumidor
llegaba a una estacin de servicio haba muchas
grifos estaban vencidos, sobreexpuestos al sol,
o que sencillamente no ofrecan garanta alguna.
Shell haba logrado un ligero progreso con la
creacin de Select, una pequea cadena de
tiendas que ofreca productos de mejor calidad
que el promedio, pero que no funcionaba en
todo su potencial. PRIMAX opt por establecer
una diferencia radical: sus tiendas ofreceran
productos de muy alta calidad, frescos, en
un ambiente cmodo, seguro, y que resultara
conveniente para cualquier cliente. Nuevamente
se encarg a una compaa de Nueva York
el desarrollo de un concepto con estndares
internacionales y un diseo diferenciado. El
concepto de conveniencia implicaba todo lo
que estimulara a que un consumidor bajara de
su auto para comprar un producto. Los estudios
de mercado dieron la informacin del tipo de
una de aceite de cocina de camino a casa.
Con el tiempo, el perfil de las tiendas se fue
sofisticando. Poco a poco fuimos cambiando
el hbito del consumidor, refiere el presidente
de PRIMAX. Con esa perspectiva se hicieron
ajustes que enriquecan la experiencia del
usuario: una muestra es que ahora las tiendas
de cada estacin tienen cafeteras con servicio
inalmbrico de internet gratuito e incluso se
lleg a contratar un servicio de televisin por
cable para que los clientes vieran los partidos
del ltimo mundial de ftbol en directo. El
impacto de esta estrategia fue tan positivo
que el nmero de estaciones afiliadas sigue
en aumento. De las 134 estaciones que en
el 2004 se recibi de Shell en condiciones
operativas se ha pasado a las 400 estaciones

210 // // 211
El combustible de una generacin historias para quitarse el sombrero
 Caa Brava ha obtenido reco-
nocimientos a la calidad de sus
productos y procesos.
Uno de ellos es el control biol-
gico de plagas, que consiste en
el uso de insectos benficos
tratados en laboratorio para
contrarrestar a los predadores
de la caa. Al igual que en otros negocios,
se trajo la tecnologa ms adecua-
da y el conocimiento del exterior.
En este caso, se trabaj con exper-
tos de Brasil.

212 // // 213
El combustible de una generacin historias para quitarse el sombrero

en el 2013. Los dealers estn considerados
ahora como socios estratgicos.
Una vez tomada la posicin en el mercado
peruano, con una facturacin anual que al ao
2013 rondaba los 2.700 millones de dlares,
PRIMAX ha logrado rpidamente lo que otras
divisiones del Grupo Romero han tardado un
poco ms en conseguir: la internacionalizacin.
El primer paso fue la compra de la operacin
de Shell en Ecuador, donde se aplic la misma
estrategia de lanzamiento de PRIMAX, con algunos
matices, y se repiti el xito. El avance fue tan
contundente que poco despus se sumara la
compra de la operacin de Repsol. Ambas se
integraron bajo la marca peruana que sigue
creciendo en el pas vecino. Las perspectivas
son auspiciosas: PRIMAX ha ingresado al rubro
de lubricantes al tomar la macrodistribucin de
Shell en el Per y hace poco recibi tambin la
macrodistribucin de esta lnea en Ecuador. Toda
empresa importante siempre quiere crecer. Como
dice una expresin de negocios: empresa que no
crece, muere, explica Fernando Romero. La idea
es seguir creciendo tanto en el Per como en el
exterior. PRIMAX tiene una participacin lder del
26% en el mercado peruano de combustibles
lquidos. Tambin tiene el liderazgo en el negocio
de venta de lubricantes, y en ventas de gas
licuado de petrleo (GLP) y gas natural vehicular
(GNV). Su presencia ha trado modernidad,
estndares elevados de eficiencia que satisfacen
214 //
El combustible de una generacin
Caa Brava tiene 7 mil hectreas cultivadas.
El emprendimiento se inici a fines del 2006.
las necesidades de un consumidor cada vez
ms exigente. De hecho, al estar en permanente
servicio, las estaciones se han convertido en
generadoras de nuevas dinmicas urbanas
que atraen nuevos negocios alrededor, desde
supermercados hasta sucursales bancarias. Son un
referente para usuarios y vecinos.
El mejor ejemplo es lo que ocurri como
respuesta a una crisis: durante el lamentable
terremoto de Pisco, en el 2007, la estacin de
PRIMAX se convirti en la nica luz de la ciudad,
el lugar seguro al que la gente acuda para llevar
combustible, pero no para sus autos, sino para las
fogatas que les permitiran cocinar y cobijarse.
Hasta el Banco de Crdito abri una agencia en la
propia estacin para ofrecer servicio en medio de
un entorno que haba quedado completamente
destruido. Los principales ejecutivos de PRIMAX
llegaron al da siguiente de la tragedia para
comandar las acciones. Fue una muestra de que
estaban all, tanto para apoyar a los trabajadores
como para supervisar la atencin al pblico. La
mxima del buen servicio entraba a su mayor
desafo y lo super con creces.
En diciembre de 2013 el Grupo Romero
adquiri el 49% de las acciones de PRIMAX
que estaban en manos de sus socios de ENAP,
mediante una exitosa operacin financiera que
le asegur el control total de las operaciones
en Per y Ecuador. La cuarta generacin haba
consolidado su apuesta.
// 215
historias para quitarse el sombrero
216 // // 217
El combustible de una generacin historias para quitarse el sombrero
Crditos

Conceptualizacin, produccin y edicin:

Fbrica de Ideas

Edicin general: Xabier Daz de Cerio

Edicin de textos: David Hidalgo

Textos: Walter Li, Takeshi Kusunoki y David

Hidalgo

Diseo y diagramacin: Magno Aguilar

Fotografas: Musuk Nolte

Fotografas de archivo: Antonio Escalante,

Arturo Davies, F. Quiroz, Madeleine Burns
(Directora Nacional de Artesana del Ministerio
de Comercio Exterior y Turismo) y archivo
personal de la familia Romero

Coordinacin Fundacin Romero: Gabriel

Gonzlez y Zulema Fernndez

Impresin: