KAISEN O MEJORA CONTINUA

DEFINICIN
Podemos definir la Estrategia Kaizen como el proceso continuo de anlisis de
situacin para la adopcin proactiva de decisiones creativas e innovadoras tendientes a
incrementar de manera consistente la competitividad de la empresa mediante la mejora
continua de los productos, servicios y procesos (tanto productivos, como de apoyo y
planificacin) [CITATION Lef09 \l 12298 ].

Masaaki Imai explica en forma sencilla cual es la esencia de esta filosofa: Kaizen
significa mejoramiento, ms an significa mejoramiento progresivo que involucra a todos y
que supone que nuestra forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es
tan valiosa que merece ser mejorada de manera constante [ CITATION Yon02 \l 12298 ].

La cultura del Kaizen se centra en asumir el mejoramiento continuo y en la

eliminacin de los desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos.
La cultura del mejoramiento continuo puede ser vista desde diferentes aspectos y no solo
desde el campo empresarial, kaizen se enfoca en realizar mejoras continuas a una pequea
escala pero manteniendo una continuidad en las actividades que se realizan.

CARACTERISTICAS
- Genera participacin de los empleados en la empresa, logrando que se involucren
mediante el uso de sugerencias, de manera que se consigue que los trabajadores no se
estanquen y busquen un mejor mtodo de realizar sus actividades aplicando mejoras
en toda la organizacin.
- Ayuda a que la empresa crezca mediante la colaboracin de sus integrantes.
- Facilita la mejora constante en una empresa que maneja una administracin por
procesos, ya que esta al tener sus actividades desglosadas en procesos permite
mantener su control y seguimiento.
- Kaizen busca el diseo de productos o servicios centrado en la idea de conseguir la
satisfaccin de las necesidades de los clientes y busca que el producto tenga entrada al
mercado aportando caractersticas que sean demandadas por los clientes.
- En la resolucin de problemas, kaizen busca que se siga hasta el origen del problema,
en bsqueda de una solucin y no solo sigue los sntomas aparentes.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Kaizen tiene aplicaciones en varias mbitos de la vida diaria por lo que se puede obtener
tantas ventajas como sea posible, pero enfocado en el campo administrativo se resaltan las
siguientes:

VENTAJAS
- Se concentra el esfuerzo de la organizacin y los procedimientos.
- Consigue mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
- Se puede obtener una reduccin en los costos de produccin al reducir el nmero de
unidades defectuosas.
- Dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo que mejora la productividad.
- Ayuda a la adaptacin de los procesos con los avances tecnolgicos.
- Permite eliminar procesos repetitivos.

DESVENTAJAS
- Se puede perder la relacin de interdependencia entre departamentos, al concentrarse
en el mejoramiento de un rea especfica.
- Requiere un cambio en toda la organizacin, ya que es necesaria la participacin de
toda la organizacin.
- Para las pequeas y medianas empresas el proceso de adaptacin puede resultar largo
debido la falta de adaptacin.
- Requiere grandes inversiones de capital.

COMO IMPLEMENTAR KAIZEN

1. SELECCIN DE TEMA
La seleccin del tema puede ser realizada por la presidencia o gerencia y debe estar
acorde a los objetivos de la empresa.

Los temas pueden abarcar dependiendo el rea que se quiera mejorar, ya sea un aumento
en la capacidad en cuanto a maquinaria, reduccin de accidentes, mejora de tiempos, entre
otros.
 2. EQUIPO DE TRABAJO
Es recomendable que el equipo tenga un lder que coordine las reuniones e informe al
grupo y se asegure que los integrantes del equipo estn capacitados para la resolucin del
problema.
El equipo debe estar conformado por personas de diferentes reas y que puedan aportar su
conocimiento y experiencia obtenidos de su rea de trabajo.

3. OBTENCIN Y ANLISIS DE DATOS

La obtencin de datos se puede realizar mediante un diagrama de causa efecto, en el cual
podemos visualizar las posibles causas que originan el problema, este diagrama ayuda a
organizar las ideas que son producto de un proceso de lluvia de ideas.
Se procede a crear un registro de informacin de lo obtenido del diagrama anterior.

4. GEMBUTSU GEMBA
En esta fase se procede a realizar un anlisis del producto del cual se est haciendo el
estudio en el rea donde se desarrolla el problema, de ah nace el concepto gembutsu gemba
GEMBUTSU: Se refiere al producto analizado
GEMBA: rea donde ocurre el problema.

5. PLAN DE CONTRAMEDIDAS
En esta fase las variables que afectaban al producto estudiado deben haberse reducido
considerablemente, pero para asegurarse de eliminar todo el problema se deben aplicar
contramedidas que eviten que vuelvan a producirse los problemas.

6. SEGUIMIENTO Y EVALUACIN
 7. ESTANDARIZACIN Y EXPANSIN
Una vez definido el resultado positivo en la aplicacin de la mejora, se debe mantener como
un procedimiento, evitando que se pierda la mejora realizada capacitando al personal como
un nuevo procedimiento. Una vez realizado esto se realiza una expansin a otras reas
mejorando as distintos procedimientos.

KAIZEN DE KELLOGGS EN UN RELANZAMIENTO DE

PRODUCTOS
El cereal Special K llevaba 12 aos en el mercado y sus ventas se haban reducido en un 17%
durante un periodo de tres aos, esto motiv a que se realice una renovacin en la marca,
Kelloggs tomo la decisin de cambiar la base del cereal a una combinacin de trigo y arroz,
lo que mejorara su sabor.

Pero para la aplicacin de Kaizen era necesario realizar una gran inversin de capital en el
rea de procesamiento para lograr una transformacin del producto terminado, adems de
esto era necesario realizar una sustitucin instantnea para que no exista un vaco de producto
y que el cliente cambie sus preferencias por otro producto de similares caractersticas.

ACCIN
La enorme inversin que se requera para realizar la nueva produccin, afectara los
departamentos de produccin, mantenimiento e ingeniera, pero aun as seguan trabajando de
manera aislada.

El gerente general de operaciones tena la responsabilidad de guiar a los equipos de la lnea

de produccin y como primera decisin importante, el gerente decidi no participar en los
equipos que realizaran el Kaizen ya que la gerencia se percibira como directiva por lo que
solo seguiran rdenes y no pensaran por ellos mismos. Los miembros del equipo trabajan en
ese terreno por lo que conocen los procesos con ms detalle, lo que conllevara a encontrar un
potencial de mejora.
Por otro lado, el gerente no puede participar de este proceso ya que este se enfoca en obtener
mejoras a corto plazo, mientras que los equipos tienen una visin ms amplia y se enfocaran
en mejoras a largo plazo.
Al final de la primera semana no se logr cumplir con los compromisos de objetivos de
volumen, por lo que el gerente design a un lder de proyecto que pudo influir positivamente
en sus equipos, este tom un rol indirecto en la participacin del Kaizen.
El primer reto que encontr este lder fue, eliminar la idea de que los miembros del equipo
saban todo ya que esto evitaba que el equipo se rena.

El equipo que se eligi estaba conformado por miembros de distintos departamentos,

representantes de operaciones, mantenimiento, ingeniera, consultores de TRACC, mejora
continua y finanzas.

Dado que la lnea de produccin requera un gran consumo de capital, el Kaizen desarroll
varios aspectos: Entre los cuales el equipo realiz un anlisis de estado final, un ejercicio
SMED (responder rpidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las condiciones
necesarias para las reducciones de los plazos de fabricacin), estabilizando as la lnea de
procesamiento y que se mantenga un volumen uniforme.

Cuando el equipo comenz a pensar conjuntamente, se desarroll un aprendizaje

exponencial, por lo que los problemas que tenan en su unidad de produccin fueron
reducidos, las maquinarias fueron rediseadas, en todas las lneas de produccin acortando
as los tiempos de limpieza.

Este ejercicio Kaizen adems de aportar ganancias evidentes potenci el pensamiento de los
miembros del equipo, que ahora pensaban como conjunto el cmo solucionar los problemas,
ahora comprendan como se relacionaban sus roles entre si y buscaban maneras conjuntas de
mejorar el sistema
RESULTADOS
En la segunda semana de produccin el equipo consigui alcanzar el nivel de produccin
anterior en tan solo dos das de esa semana. Para la tercera semana de produccin todos los
das se alcanzaban los objetivos establecidos.
Los equipos continuaban con sus reuniones para analizar mejoras y ajustes menores y el
resultado fue que se sacara a tiempo el nuevo producto al mercado segn la programacin, sin
que un solo establecimiento se quedara sin abasto de producto.
CONCLUSIN
En conclusin el kaizen es una mega tendencia que rompe esquemas al realizar pequeas
mejoras que pueden afectar considerablemente un proceso, ayudando a reducir las fallas que
en este se producen.
El kaizen fue implementado por empresas japonesas, con esta filosofa han llegado a
conseguir grandes avances, reduciendo as sus problemas y generando un crecimiento
constante, en contraste otras empresas en otros pases al intentar aplicar esta filosofa, han
detectado una resistencia al cambio, logrando que los defectos no sean corregidos
rpidamente sino que requiera un amplio periodo de adaptacin a esta filosofa para poder
realizar el cambio por lo que se puede determinar que para la aplicacin del kaizen es
necesario un cambio en la cultura organizacional, logrando una rpida adaptacin.
Bibliografa
Lefcovich, M. L. (enero de 2009). Estrategia Kaizen. Obtenido de e-libro:
http://bvirtual.uce.edu.ec:2052/lib/bgeneralucesp/detail.action?
docID=10316884&p00=kaizen
TRACC. (s.f.). xito del kaizen de Kelloggs en un relanzamiento de productos. Obtenido de
TRACCSOLUTION: https://es.traccsolution.com/resources/exito-del-kaizen-de-
kellogg/
Yonque, J., Garca, M., & Raez, L. (5 de enero de 2002). KAIZEN 0 LA MEJORA
CONTINUA. Obtenido de Instituto de Investigacin de la Facultad de Ingeniera
Industrial:
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/kaisen.htm