UNIVERSIDADE DE TAUBAT

Delma Felicio

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO

DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA
ORGANIZAO PBLICA DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

Taubat SP
2008
 UNIVERSIDADE DE TAUBAT
Delma Felicio

IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO

DA QUALIDADE: ESTUDO DE CASO EM UMA
ORGANIZAO PBLICA DE PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO

Dissertao apresentada para obteno do

Ttulo de Mestre em Gesto e
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade, Administrao e
Secretariado da Universidade de Taubat.
Orientador: Prof. Dr. Antnio Pascoal Del'Arco
Jnior

Taubat SP

2008
 Ficha catalogrfica elaborada pelo
SIBi Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

F311a Felcio, Delma

Implantao de um sistema de gesto da qualidade: estudo de caso
em uma organizao pblica de pesquisa e desenvolvimento / Delma
Felcio - 2008.
137f. : il.

Dissertao (mestrado) - Universidade de Taubat, Pr-reitoria de

Pesquisa e Ps-graduao, 2008.
Orientao: Prof. Dr. Antnio Pascoal DelArco Jnior, Pr-reitoria de
Pesquisa e Ps-graduao.

1. Qualidade em pesquisa e desenvolvimento. 2. NBR 15100.

3. Organizao pblica. I. Ttulo.
 Delma Felicio
IMPLANTAO DE UM SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE: estudo de caso
em uma Organizao Pblica de Pesquisa e Desenvolvimento

Dissertao apresentada para obteno do

Ttulo de Mestre em Gesto e
Desenvolvimento Regional do Departamento
de Economia, Contabilidade, Administrao e
Secretariado da Universidade de Taubat.

Data: __________________

Resultado: ______________

BANCA EXAMINADORA

Prof. Dr. Antnio Pascoal Del 'Arco Jnior Universidade de Taubat

Assinatura __________________________________

Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva Universidade de Taubat

Assinatura __________________________________

Prof. Dr. Srgio Rebello Ferreira

Assinatura __________________________________
 A Deus, que caminha comigo.

minha estimada famlia,

que muito me apoiou e incentivou,
sempre compreensiva e presente,
apesar de minha freqente falta de
ateno nesses dois anos.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo a Profa. Dra. Maria Jlia Ferreira Xavier Ribeiro, que, com sua vasta
experincia e dedicao, transmitiu com simplicidade todos os conceitos
indispensveis para que, estudantes inexperientes em Cincias Sociais e
Humanidade tornassem pesquisadores.

Ao Prof. Dr. Antnio Pascoal Del 'Arco Jnior, por dispor de seu precioso tempo para
tornar realidade esse trabalho.

Ao Prof. Dr. Jos Luis Gomes da Silva, pelas sugestes que auxiliaram melhorar
esse trabalho e parceiro de publicaes que permitiram cumprir a meta para
qualificao.

Aos colegas da 7a Turma do Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional:

apoio nas horas difceis e nos momentos de cansao, demonstrando
companheirismo e amizade.

Aos doutores da banca examinadora que, com gentileza, aceitaram o convite para
avaliao do trabalho.

Ao coordenador do curso, Dr. Edson Aparecida de Arajo Querido de Oliveira, por

suas aes em tornar e manter o Mestrado em Gesto e Desenvolvimento Regional
no topo do reconhecimento de qualidade nacional.

Aos funcionrios da UNITAU, pelo apoio profissional que permitiram a realizao do

curso com tranqilidade.
"... comecei a perceber finalmente que um lder no pode evitar

o exerccio da autoridade, tal como tambm no pode evitar a

responsabilidade pelo que acontece sua organizao."

McGrego

"Uma doena comum que aflige a administrao pblica em

todo o mundo a impresso de que os nossos problemas so

diferentes. Com certeza so diferentes, mas os princpios que

ajudaro a melhorar a qualidade do produto e dos servios so,

por natureza, universais.

Edwards Deming
 RESUMO

O objetivo desse trabalho foi a implantao da norma ABNT NBR 15100 em uma

Organizao Pblica de Pesquisa e Desenvolvimento por meio da discusso de

resultados obtidos nas atividades de cronograma previamente elaborado,

identificando as dificuldades e suas causas. Os dados utilizados na pesquisa

qualitativa foram as atas de reunies quinzenais de acompanhamento do

cronograma de implantao e resultados de auditorias, realizados durante os anos

de 2004 a 2006. As atividades e os resultados foram discutidos em duas fases: a

primeira com a participao nica e exclusiva de servidores da prpria Organizao;

a segunda, contou com o auxlio de uma consultoria especializada. Alguns

problemas foram identificados, como a falta de Planejamento Estratgico, a falta de

comprometimento da Alta Direo e a resistncia baseada na estabilidade dos

servidores pblicos. Porm, mesmo que o Sistema de Gesto da Qualidade no

tenha sido implantado conforme o prazo definido pela Organizao, os servidores

tm acreditado e auxiliado o grupo de implantao porque j so destacadas

algumas melhorias, tais como a identificao dos processos, a organizao do fluxo

de informao para realizao dos processos e o aumento da velocidade das aes

tomadas.

Palavras-chaves: Qualidade em P&D. NBR 15100. Organizao Pblica.

 ABSTRACT

The goal of this work was study the implementation of the ABNT NBR 15100

standard in an Research and Development Public Organization. Through the

discussion of the results obtained in a schedule previously elaborated, identifying

problems and its causes. The data used in qualitative research were the information

recorded during the fortnightly meetings, performed from 2004 until 2006, in order to

monitor the implementation phase and results of audits. The activities and results

were discussed in two phases: the first was conducted with the exclusive

participation of Organization workers; the second, the Organization was advised by a

quality system expert. Some difficulties were encountered such as the lack of

strategic planning, lack of the top management commitment and the reluctance of the

public workers due to the current stability rule they have. Despite that the Quality

Management System has not been established as the deadline set by the

Organization, the workers have believed and helped the group of implantation

because some improvements have already seen, such as the processes identified,

the flow of information in the organization for completion of procedures and

increasing the speed of the actions taken.

Keys-words: Quality in P&D. NBR 15100. Quality implementation

 LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Indicadores de Qualidade e Produtividade 32

Tabela 2: Distribuio dos Servidores da Organizao por Nvel de Escolaridade 134
 LISTA DE ILUSTRAES

Ilustrao 1: As Principais Eras da Qualidade 25

Ilustrao 2: Ciclo PDCA 28
Ilustrao 3: O Custo do Iceberg da Qualidade 37
Ilustrao 4: Comparao entre os Princpios Gerenciais Tradicionais e os 39
Adotados na Gerncia da Qualidade Total
Ilustrao 5: Estrutura Organizacional da Qualidade 55
Ilustrao 6: Organograma das Divises 57
Ilustrao 7: Cronograma de Implantao 61
Ilustrao 8: Planilha para levantamento de indicadores organizacionais da 64
qualidade
Ilustrao 9: Planilha Viso de Processo 65
Ilustrao 10: Atendimento dos requisitos da ABNT NBR 15100 (%) 76
Ilustrao 11: Programa da Qualidade 84
Ilustrao 12: Adaptao da Poltica da Qualidade da Organizao 85
Ilustrao 13: Resultado da auto-avaliao 87
Ilustrao 14: Exemplo da Viso de Entradas e Sadas da Diviso A 99
Ilustrao 15: Macro-Processos da Diviso A 100
Ilustrao 16: Cronograma de Implantao das Atividades 116
Ilustrao 17: Por que os programas de qualidade falham? 119
Ilustrao 18: Requisitos da ABNT NBR 15100 131
Ilustrao 19: Organograma Simplificado da Organizao 134
 SIGLAS E ABREVIAES UTILIZADAS

ABNT: Associao Brasileira de Normas Tcnicas

ABNT NBR 15100: norma  Sistema da Qualidade Aeroespacial Modelo
para Garantia da Qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produo, Instalao e
Servios Associados

AECMA: European Association of Aerospace Industries

AIQG: Grupo de Qualidade Aeroespacial Internacional

ANSI: American National Standards Institute

ASQC: American Society for Quality Control

BSC: Balanced Scorecard

CEP: Controle Estatstico de Processo

DIN: Deutsches Institut fr Normung (Instituto Alemo de Normalizao)

DQ: Coordenadoria da Qualidade da Organizao em estudo

EAP: Estudo e Aperfeioamento de Processos

FAA: Federal Aviation Administration

FMEA: Anlise de Efeito e Modo de Falha

INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial

ISO: Organizao Internacional para Padronizao

ISO/IEC 17025: norma  Requisitos Gerais para a Competncia de
Laboratrios de Ensaio e Calibrao

MARE: Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado

MASP: Mtodo de Identificao, Anlise e Soluo de Problemas

NASA: National Aeronautics e Space Administration

PBQP: Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

PDCA: Ferramenta para melhoria de processos, constitudo de quatro etapas:
Planejamento (Plan), Execuo (Do), Verificao (Check), Atuao (Act)

PDSA: Ferramenta de Anlise de Dados e Soluo de Problemas, constitudo de
quatro etapas: Planejamento (Plan), Execuo (Do), Verificao (Study), Atuao
(Act)

P&D: Pesquisa e Desenvolvimento

RD: Representante da Direo

RH: Diviso de Recurso Humanos

SAE: Society of Automotive Engineers

S.G.Q: Sistema de Gesto da Qualidade

SJAC: Society of Japanese Aerospace Companies

TC: Technical Commitees

TQC: Total Quality Control

TQM: Total Quality Management
 SUMRIO

1 INTRODUO ..................................................................................................... 14
1.1 O PROBLEMA................................................................................................... 15
1.2 OBJETIVOS ...................................................................................................... 15
1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................... 15
1.2.2 Objetivos Especficos .................................................................................. 16
1.3 DELIMITAO DO ESTUDO............................................................................ 16
1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO ..................................................................... 16
2 OS SISTEMAS DA QUALIDADE ........................................................................ 18
2.1 A ADMINISTRAO COM ENFOQUE DA QUALIDADE.................................. 20
2.2 O PROGRAMA DE GESTO DA QUALIDADE ................................................ 35
2.3 QUALIDADE E A ORGANIZAO PBLICA ................................................... 40
3 MTODO E PROCEDIMENTOS.......................................................................... 53
3.1 FASE I DA IMPLANTAO: SETEMBRO DE 2004 A DEZEMBRO DE 2005 .. 55
3.1.1 Integrao da DQ com as Divises ................................................................ 56
3.1.2 Apresentao dos Requisitos da ABNT NBR 15100 e Treinamento de
Conceitos ............................................................................................................... 58
3.1.3 Definio e Divulgao da Poltica da Qualidade...................................... 58
3.1.4 Auto-avaliao de cada Diviso e Medio do Sistema Implantado........ 59
3.2 FASE II DA IMPLANTAO: maro de 2006 a dezembro de 2006.................. 60
3.2.1 Diagnstico Inicial, Levantamento da Documentao e Macro-Processos
................................................................................................................................ 61
3.2.2 Elaborao dos Manuais da Organizao e das Divises ........................ 63
3.2.3 Workshop para Definio de Objetivos e Indicadores.............................. 63
3.2.4 Elaborao e Implantao de Procedimentos Sistmicos e Operacionais
................................................................................................................................ 66
3.2.5 Anlise de Dados e Anlise Crtica da Alta Direo.................................. 67
3.2.6 Auditorias...................................................................................................... 70
4 RESULTADOS E DISCUSSES......................................................................... 72
4.1 FASE I DA IMPLANTAO: SETEMBRO DE 2004 A DEZEMBRO DE 2005 .. 72
4.1.1 Integrao da DQ com as Divises............................................................. 72
4.1.2 Apresentao dos Requisitos da ABNT NBR 15100 e Treinamento de
Conceitos ............................................................................................................... 83
4.1.3 Definio e Divulgao da Poltica da Qualidade...................................... 85
4.1.4 Auto-avaliao de cada Diviso e medio do sistema implantado........ 86
4.2 FASE II DA IMPLANTAO: maro de 2006 a dezembro de 2006.................. 97
4.2.1 Diagnstico Inicial, Levantamento da Documentao e Macro-Processos
................................................................................................................................ 98
4.2.2 Elaborao dos Manuais da Organizao e das Divises ...................... 102
4.2.3 Workshop para Definio de Objetivos e Indicadores............................ 104
4.2.4 Elaborao e Implantao de Procedimentos Sistmicos e Operacionais
.............................................................................................................................. 106
4.2.5 Anlise de Dados e Anlise Crtica da Alta Direo................................ 109
4.2.6 Auditorias.................................................................................................... 120
5 CONCLUSO .................................................................................................... 123
RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS.......................................125
REFERNCIAS..................................................................................................... 126
Anexo 1: Requisitos da ABNT NBR 15100 ........................................................ 131
Anexo 2: Perfil da Organizao de P&D............................................................ 134
 14

1 INTRODUO

A gesto da qualidade um mtodo gerencial com viso sistmica, no

apenas gerncia de pessoas e processos: deve estar voltada para resultados.

(PARENTE, 1991). Est fundamentado em um mtodo bsico, ordenado, alimentado

por fatos e dados, operacionalizado por meio de tcnicas e ferramentas interligadas.

Essa prtica, amplamente realizada com sucesso na Organizao privada,

tem sido aplicada em nmero cada vez maior nas Organizaes pblicas,

impulsionadas pelas mudanas globais. (BATISTA et all, 1996).

No Brasil, Pereira (2004) afirma que a gesto burocrtica, que prevaleceu nas

Organizaes pblicas no perodo de 1930 a 1980, foi substituda, a partir dos anos

de 1990, pela prtica gerencial, orientada para a eficincia (administrativa, fiscal e

econmica), atendendo a sociedade com qualidade. Melhorar o servio tem sido

uma das mais recentes e marcantes transformaes da administrao pblica no

Brasil e no mundo.

Seguindo essa tendncia, o Ministrio da Defesa do Brasil apresentou em

2000, Planos de Aes voltados para a melhoria dos processos internos. (BOOZ

ALLEN LOGOS, 2006).

Nesse contexto, identificada a necessidade e importncia em melhorar o

gerenciamento de seus projetos aeroespaciais e procedimentos de certificao, a

Organizao em estudo decidiu implantar um Sistema de Gesto. Aps quatro

tentativas sem sucesso de implantar um Sistema de Gesto da Qualidade e em

razo peculiaridade das atividades desenvolvidas, a norma adotada a partir de

2002 foi a ABNT NBR 15100.

Esta deciso est em consonncia com a determinao da NASA (National

 15

Aeronautics e Space Administration), lder da investigao e desenvolvimento no

domnio aeronutico e espacial e a FAA (Federal Aviation Administration) do

Departamento de Defesa dos Estados Unidos da Amrica (E.U.A.) em adotar essa

norma para fornecedores e sub-fornecedores da indstria aeroespacial e agncias

governamentais. (GORDON, 2003). Barker (2002) descreve que os contratos devem

garantir que, nas auditorias realizadas pelos Centros da NASA e seus parceiros,

sejam evidenciadas conformidades norma, cuja verso nos E.U.A. a AS9100.

Dessa forma, esse estudo pretende identificar os problemas ocorridos na

implantao da ABNT NBR 15100 por meio da discusso das atividades realizadas.

1.1 O PROBLEMA

A implantao de um sistema de gesto da qualidade um processo de

aprendizagem. Por essa razo, no deve ter regras rgidas, mas adaptar-se s

necessidades, usos e costumes da organizao. MERLI (1993, apud LEITE, 2006)

afirma que o sucesso de implantao de um sistema de gesto da qualidade decorre

de estabelecimento de etapas bem planejadas, sendo mais crtica no primeiro ano,

pois a filosofia e cultura da qualidade ainda no so inerentes organizao. Este

trabalho, tendo como estudo de caso uma Organizao pblica de P&D do setor

pblico, tem a finalidade identificar os problemas ocorridos na implantao da ABNT

NBR 15100.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

 16

Implantao de um sistema de gesto da qualidade (ABNT NBR 15100) em

uma Organizao de P&D do setor pblico por meio da discusso das atividades

(registradas em reunies e auditorias do Sistema de Gesto da Qualidade),

identificando possveis gargalos e suas causas.

1.2.2 Objetivos Especficos

Identificar a estrutura de P&D da organizao pblica estudada;

Identificar os requisitos para a implantao da ABNT NBR 15100 em um Instituto

de P&D do setor pblico;

1.3 DELIMITAO DO ESTUDO

O estudo visa analisar cada etapa - desde a tomada de deciso at a

acreditao planejada para o final do ano de 2006 - da implantao de um Sistema

de Gesto da Qualidade, por meio da norma ABNT NBR 15100, em uma

organizao de P&D do setor pblico localizada no interior do estado de So Paulo.

1.4 ORGANIZAO DO TRABALHO

O trabalho est estruturado em cinco captulos.

No primeiro captulo, a Introduo, descreve o problema, os objetivos

pretendidos e a delimitao do estudo.

O segundo captulo, por meio de reviso de literatura, contm os conceitos e

as teorias da qualidade, que apiam a discusso dos resultados, bem como

identifica a organizao em estudo em um dos modelos tericos de administrao.

 17

O terceiro captulo descreve o Mtodo e os Procedimentos de levantamento

de dados, identificando-os conforme andamento do cronograma de implantao.

O quarto captulo apresenta os Resultados e Discusses: a discusso dos

resultados obtidos da implantao justificados pela literatura.

Finalizando, o quinto captulo apresenta as concluses e algumas

recomendaes para possveis futuras pesquisas na rea.

.
 18

2 OS SISTEMAS DA QUALIDADE

Segundo Caiado (2004), vrias dificuldades so encontradas quando aborda-

se qualidade, a saber: rotatividade de pessoal, ausncia de uma poltica de recursos

humanos, os critrios polticos de escolha dos dirigentes, a carncia de recursos

financeiros e, principalmente, o conceito de cliente, descrevendo Ceclio (1999), que

"s mesmo muito malabarismo mental para introduzir o conceito de cliente no

universo da administrao pblica".

Townsen (1991) enfatiza que dar a cada funcionrio um cliente bem definido

a chave da motivao e o primeiro passo no envolvimento de todos na implantao

da qualidade. Para tanto, os conceitos de qualidade de fato e qualidade em

percepo tornam-se ferramentas teis.

O Plano Diretor da Reforma do Estado (MARE, 1995) descreve a

administrao pblica burocrtica tradicional como lenta e pesada demais,

dificultando o acompanhamento do novo ritmo tecnolgico e gerencial. A estrutura

por processos um exemplo de modelo organizacional que est em consonncia

com os novos valores gerenciais.

Visando alterao do modelo gerencial, a organizao deve adotar

estratgias para mudana da cultura organizacional, conquistando o apoio dos

servidores e o respaldo da sociedade [WEST, BERMAN e MILAKOVICH (1994);

BASS (1990) apud BATISTA, 1998], pois sem este apoio, modelos inovadores de

gesto tm curta durao.

Para Carr (1992), a resistncia no significa rejeio, mas uma fase

necessria no processo de mudana. As razes dessa resistncia variam de acordo

como a mudana afetar a pessoa ou da influncia de um grupo, podendo ser, por

exemplo, medo (no aceitam ou resistem uma inovao), ressentimento (resistncia

 19

mudanas impostas, especialmente se esta significa alterao radical na forma

como o trabalho realizado) ou consideraes tcnicas ( a percepo da avaliao

que a pessoa realiza se essa inovao ser til ao seu trabalho). Esse tipo de

resistncia um ressentimento que ocorre quando a administrao superior exigiu

coisas no passado que no funcionaram; passaram pela experincia de terem

grandes esperanas de que, desta vez a alta administrao levar o programa a

srio, vendo mais uma vez cancelado!

Segundo Batista (1998), para obter uma mudana organizacional preciso

introduzir novas vises, objetivos, metas e processos, utilizando-se de definio ou

reformulao da declarao de misso, definio de equipes de implantao

formadas por chefias intermedirias, monitoramento do desempenho interno para

promover a melhoria da qualidade, e prestar servios que satisfaam os clientes.

Pode-se, tambm, para conquistar a adeso dos servidores, utilizar-se de mtodos

gerenciais modernos que enfatizam a necessidade de consultar os colaboradores,

sendo uma estratgia utilizada, o envolvimento dos funcionrios no processo de

tomada de deciso sobre como implantar a gesto da qualidade.

Laraich (2002) descreve no existir consenso na definio de qualidade, que

, ao mesmo tempo, subjetivo (so os usurios que definem a qualidade,

influenciados por suas necessidades e expectativas: o que satisfaz um cliente hoje

pode no satisfaz-lo amanh) e objetivo (mais tcnico, representado pelas

especificaes, medidas de desempenho e outros aspectos quantitativos). Por isso,

a Organizao deve definir, para todas as reas, o que se espera delas (especificar

claramente suas metas e objetivos) e sua relao com o planejamento estratgico.

 20

2.1 A ADMINISTRAO COM ENFOQUE DA QUALIDADE

A histria da qualidade evoluiu em trs perodos at chegar moderna

administrao da qualidade (MAXIMIANO, 2000):

Era da inspeo:

Do final do sculo XIII ao incio do sculo XIX, os artesos da Europa se

organizaram em associaes, que eram responsveis pelo desenvolvimento de

regras estritas para a produo e qualidade dos produtos e servios. Este controle

do produto era praticado pelo prprio produtor ou prestador de servios nas feiras

livres e no comrcio de produtos artesanais. Comits de inspeo (formados por

artesos) identificavam os produtos sem defeito por meio de marca prpria, similar

aos atuais selos de qualidade.

Cada arteso-mestre adotou uma segunda marca da qualidade para

identificar os produtos defeituosos feitos por outros artesos que trabalhavam com

ele, geralmente seus aprendizes, representando a reputao do arteso que

produziu um determinado produto. Esta servia como prova de qualidade para os

consumidores (HISTRIA DA QUALIDADE, 2006).

No incio do sculo XIX, as manufaturas nos Estados Unidos da Amrica

seguiram o modelo usado pelos artesos da Europa. A proximidade entre os

produtos e o consumidor permitiu retorno imediato sobre o desempenho do produto,

pois cada arteso vendia seus produtos localmente. Este tinha grande interesse

pessoal em atender aos requisitos de qualidade dos clientes, inspecionando os

produtos antes de vend-los, pois, caso contrrio, corria o risco de serem

substitudos, dada a restrio do mercado local. (GODOY, 2003). Quando o cliente

estava insatisfeito, reclamava imediatamente e o arteso incorporava as melhorias

 21

necessrias ao produto.

Nesta fase, a inspeo no produzia qualidade: apenas identificava os

produtos defeituosos. (MAXIMIANO, 2000).

Era do controle estatstico e garantia da qualidade:

A partir da dcada de 1920, a qualidade foi incorporada produo industrial,

visando impedir que produtos defeituosos chegassem aos consumidores. A

produo em massa criou a necessidade de padronizao, o que possibilitava a

inspeo por amostragem. Foram, ento, introduzidas tcnicas de controle

estatstico da qualidade, aplicando-se, em 1924, o que conhecemos hoje como carta

de controle. O objetivo continua a separar os produtos bons dos ruins, por meio da

amostragem. (MAXIMIANO, 2000).

Walter A. Shewhart criou, nos Laboratrios Bell, um sistema de medio da

varincia nos sistemas de produo, conhecido como CEP (Controle Estatstico de

Processo), com a finalidade de monitorar a consistncia do processo e identificar

problemas dentro do mesmo (CARR, 1992). O princpio geral que, quando um

processo est em estado de controle e seguindo uma distribuio particular com

certos parmetros, o propsito determinar quando o processo se afasta deste

estado e as aes corretivas que devem ser tomadas. Tudo varia, impossvel

prever um resultado individual, contudo, um grupo de resultados, vindos do mesmo

conjunto de causas, tende a ser previsvel, seguindo uma certa distribuio; quando

um conjunto de causas perturbado por causas externas, a distribuio de

resultados se altera. O processo de Shewhart, desenvolvido em 1924, resolveu este

problema.

O maior objetivo de controlar a qualidade fornecer bons produtos a clientes

satisfeitos e a um custo razovel (FEIGENBAUM, 1951).

 22

Aps a 2 Guerra Mundial, a indstria aeronutica comeou a adotar o

controle de processos englobando toda a produo, visando, principalmente,

segurana e eliminao de defeitos. (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000).

Equipamentos militares inseguros eram inaceitveis, com risco a integridade dos

soldados, bem como comprometiam a eficincia das tropas no campo de batalha. As

foras armadas inspecionavam cada unidade de produto para garantir que eram

seguros de se operar e possuam confiabilidade de funcionamento, o que requeria

intensas foras de inspeo, demandava tempo e causava problemas no

recrutamento e reteno de pessoal de inspeo competente. Para resolver os

problemas sem comprometer a segurana dos produtos, as foras armadas

adotaram amostragens de inspeo para substituir a inspeo unidade por unidade,

utilizando-se de tabelas de amostragem que foram incorporadas a todos os

contratos militares e as publicaram na forma de uma norma militar: a Mil-Std-105.

Em decorrncia dos contratos militares, muitas organizaes passaram a integr-la

em seus programas de qualidade, mesmo na produo de uso civil. (GODOY, 2003).

Este conceito evoluiu para a garantia da qualidade, que consiste na

sistematizao por normas escritas dos padres e requisitos para cada etapa do

processo produtivo. Feigenbaum (1991) defendeu a idia de criar um departamento

exclusivamente da qualidade, com atribuio de assessoria, cujo papel principal era

focar a qualidade. (MAXIMIANO, 2000). O objetivo passou a ser o de garantir

qualidade uniforme para todos os processos e servios, apontando a necessidade

de mudar da correo para a preveno de defeitos, sintetizada pela frase fazer

certo da primeira vez ou pelo princpio do Zero Defeito definido por Philip Crosby,

que uma norma de desempenho na qual o limite para erros considerado 0%.

(GODOY, 2003).
 23

Era da qualidade total (TQM: Total Quality Management):

Aps a 2a. Guerra Mundial, estudos mostraram que 80% dos problemas de

falta de qualidade eram causados por falhas gerenciais e no por falhas tcnicas

(ALGARTE; QUINTANILHA, 2000).

O Japo ganhou reputao por exportar produtos de qualidade inferior e,

geralmente, cpias rudimentares dos produtos existentes, sendo seus produtos

evitados pelo mercado internacional, levando-os a explorar novas formas de pensar

sobre qualidade. Eles se abriram para literaturas e conceitos de companhias

estrangeiras, incluindo especialistas americanos em qualidade, como Deming e

Juran, e adotaram estratgias sem precedentes para criar uma revoluo na

qualidade: qualidade total, focando na melhoria de todos os processos

organizacionais at as pessoas que os usariam. (GODOY, 2003).

Como resultado, o Japo estava apto a produzir produtos de alta qualidade a

um preo mais baixo que os demais pases.

Para Feigenbaum (1991), TQM so atividades de produo com integrao

das funes da empresa (projeto, manufatura, vendas, servios) executada por

especialistas da qualidade.

Feigenbaum (1951) descreve os seis benefcios esperado por programa de

controle da qualidade:

 Aperfeioamento da qualidade de produto;

 Aperfeioamento do projeto do produto;

 Reduo dos custos operacionais;

 Reduo das perdas durante as operaes;

 Reduo dos gargalos (etapas ou atividades que determinam o ritmo do

processo) de produo;
 24

 Melhorar a moral dos empregados.

Os gerentes americanos assumiam a hiptese de que qualquer competio

com os japoneses estaria relacionada ao preo e no qualidade dos produtos.

Porm, os produtores japoneses comearam a ganhar mercado americano,

causando efeitos desastrosos nos Estados Unidos da Amrica com perda de

participao local no mercado e balanos desfavorveis na economia.

A princpio, os Estados Unidos da Amrica responderam com estratgias que

visavam reduo dos custos de produo domstica, restringindo as importaes

de produtos japoneses. Estas estratgias no surtiram efeito, pois no aumentaram

a competitividade americana em qualidade.

Somente no final da dcada de 70 que os EUA perceberam que o Japo

havia conseguido sucesso seguindo os conselhos de melhorias revolucionrias de

Deming. A Ilustrao 1 apresenta a evoluo dessas Eras da Qualidade.

A TQM auxilia os gerentes a lidar com a competio global e seus elementos

significativos so (DAFT, 2003):

Envolvimento do empregado: para o sucesso desta administrao,

indispensvel que todos os empregados estejam treinados e envolvidos no

controle da qualidade e imbudos de poder.

Foco no cliente: qualidade definida pelo cliente e as empresas devem descobrir

o que ele realmente deseja.

Benchmarking: o processo pelo qual as empresas tentam descobrir como

outras fazem melhor alguma coisa e tentam imit-las.

Melhoramento contnuo: melhorando um pouco de cada vez e todo o tempo a

probabilidade de sucesso altssima.

 25
ETAPA DO MOVIMENTO DA QUALIDADE

Identificao de Inspeo Controle Estatstico Garantia da Qualidade Gerenciamento Estratgico

Caractersticas Da Qualidade Da Qualidade

Preocupao bsica Verificao: Controle: Coordenao: Impacto estratgico:

Viso da qualidade um problema a ser um problema a ser um problema a ser resolvido, uma oportunidade de
resolvido resolvido mas que seja enfrentado concorrncia
proativamente
nfase Uniformidade do produto Uniformidade do produto Toda a cadeia de produto, As necessidades de mercado e
com menos inspeo desde o projeto at o mer- do consumidor
cado, e a contribuio de to
dos os grupos funcionais,
especialmente os projetistas,
para impedir falhas de
qualidade
Mtodos Instrumento de medio Instrumentos e tcnicas Programas e sistemas Planejamento estratgico,
estatsticas estabelecimento de objetivos e
a mobilizao da organizao.

Papel dos profissionais Inspeo, classificao, Soluo de problemas e a Mensurao da qualidade, Estabelecimento de objetivos,
da qualidade contagem e avaliao aplicao de mtodos planejamento da qualidade e educao e treinamento,
estatsticos projeto de programas. trabalho consultivo com outros
departamentos e delineamento
de programas.
Quem o responsvel O departamento de Os departamentos de Todos os departamentos, Todos na empresa, com a alta
pela qualidade inspeo produo e engenharia embora a alta gerncia s se gerncia exercendo forte
envolva perifericamente com o liderana.
projeto, o planejamento e a
execuo das polticas da
qualidade.
Orientao e abordagem inspeciona a qualidade controla a qualidade constri a qualidade gerencia a qualidade

Ilustrao 1: As Principais Eras da Qualidade

Fonte : Garvin, 1992
 26

Garvin (1992) descreve que, apesar do interesse dos envolvidos na

organizao, a qualidade continua sendo um termo facilmente entendido, pois

seus sinnimos vo desde o luxo e o mrito at a excelncia e o valor.

No Brasil, as empresas brasileiras foram obrigadas a buscarem

tecnologia e gesto de padro mundial. Nas dcadas de 1970 e 1980,

empresas estatais, principalmente das reas de petrleo, nuclear e energia

eltrica, introduziram as prticas de gesto da qualidade baseadas nas

experincias internacionais.

A partir do final do ano de 1989, seguindo tendncia mundial,

influenciadas pela importncia das exportaes brasileiras para pases

europeus e a necessidade de evidenciar adequao s melhores prticas de

gesto, as empresas brasileiras passaram a buscar as chamadas certificaes

de qualidade. (OLIVEIRA SOBRINHO, 2004).

As normas ISO (radical de origem grega que significa mesmo) foram

desenvolvidas pela International Organization for Standardization, organismo

no governamental criado aps a 2a. Guerra Mundial, em 1947, sediada em

Genebra, Sua, que rene representantes de vrios pases e realiza trabalhos

de normalizao a ser adotada pela comunidade internacional para permitir a

intercambialidade de produtos e servios, garantindo a uniformidade dentro do

contexto do comrcio internacional. (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000). A

ABNT a organizao de normalizao que representa o Brasil.

Geralmente os trabalhos da ISO so conduzidos por equipes

especializadas, chamadas de comits tcnicos (ou TC Technical

Commitees), baseados em normas j existentes em alguns pases (como, por

exemplo, normas DIN, ANSI) para obter consenso de uma norma de mbito e
 27

aplicabilidade mundiais. Em 1987, colocaram-se em vigor as Normas ISO srie

9000, que, sintetizando normas de vrios pases, regulamentaram as relaes

entre fornecedores e compradores, que incorporam aspectos de Gesto pela

Qualidade Total, enfocados pelos Critrios de Avaliao dos Prmios pela

Excelncia da Qualidade.

O objetivo principal das normas disciplinar os sistemas organizacionais

e gerenciais onde so produzidos produtos ou servios, sem, no entanto,

garantir a qualidade da tecnologia empregada ou a capacidade de inovao da

empresa. Em virtude do volume de investimento, da complexidade tecnolgica

ou necessidade de segurana, os clientes requerem que a empresa assegure

que tem capacidade de fornecer produto/servio conforme requisitos

contratuais. (ALGARTE; QUINTANILHA, 2000). Por esse motivo, algumas

empresas substituem a avaliao de fornecedores quando esse possui

certificao pela Norma ISO. (MAXIMIANO, 2000).

O processo de melhoria visto como contnuo e continuado,

representado por um crculo, que deve ser percorrido no sentido horrio,

comeando pelo estgio de planejamento da melhoria (ISHIKAWA, 1986).

So quatro as fases do PDCA (Ilustrao 2). Deve sempre ser

executada uma fase para somente ento passar para a seguinte, repetindo

sempre com o conhecimento acumulado:

 Plan (planejamento): estudar um processo e planejar seu aprimoramento;

 Do (fazer): implementar a mudana

 Check (verificar): observar os efeitos

 Action (iniciar a ao): estudar os resultados.

Deming substituiu o C (check) por S (study), quando uma maior

 28

importncia deve ser dada a essa fase, passando o ciclo a ser denominado

PDSA (PAIVA, 2004).

Melhoria contnua do sistema

de gesto da qualidade

ACTION
CLIENTE CLIENTE
S

Satisfao
CHECK PLAN
Requisitos

Entrada
Sada
DO Produto

agregao de valor
Legenda :
informao
Ilustrao 2: Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado ABNT NBR 15100:2004

Depois de adequar o processo ao padro normativo e submet-lo s

auditorias internas, que visam aferir a adequao aos requisitos especificados

na norma, o procedimento para obter uma certificao a contratao de um

organismo certificador que realize uma auditoria de avaliao da conformidade

do sistema de gesto, que, segundo definio do INMETRO - Instituto Nacional

de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial, um processo

sistematizado, com regras pr-definidas, devidamente acompanhado e

avaliado, de forma a propiciar adequado grau de confiana de que um produto,

processo ou servio, ou ainda um profissional atende a requisitos pr-

estabelecidos em normas ou regulamentos. (OLIVEIRA SOBRINHO, 2004).

Sendo satisfatrio o resultado da auditoria, o organismo certificador que

 29

uma entidade de terceira parte devidamente acreditada e designada, no Brasil,

pelo INMETRO recomenda certificao o sistema da qualidade da

empresa.

Lozano (1997) descreve algumas diferenas entre a ISO 9001:1994 e a

Qualidade Total:

 a filosofia da gerncia da Qualidade Total mais ampla; seu objetivo a

excelncia (excelncia em gerncia), enquanto a ISO 9001 direciona-se

para a padronizao da qualidade;

 as prioridades bsicas da Qualidade Total esto em conseguir,

continuamente, a satisfao e a eficincia do cliente; o padro da ISO 9001

est direcionado a atender, com qualidade (incluindo garantir matrias-

primas, projeto, fabricao, determinao de especificaes que o produto

ou servio devem seguir) compromissos contratuais com os clientes,

garantindo a entrega do produto definido por esses;

 fator chave para o sucesso da Qualidade Total o compromisso dos

gerentes e a cooperao de todos da organizao; para ISO 9001, o que

fundamental a aplicao rigorosa dos procedimentos e da adequada

motivao das pessoas;

 a ao de principal da Qualidade Total agir no processo do negcio,

obtendo a melhoria contnua e incorporando as melhores prticas do

setor ou de companhias principais fora do setor; a ISO 9001 limita-se ao

processo produtivo ou de servios, tambm com base para a melhoria

contnua, compreendida como a reduo contnua das no-conformidades;

 nos programas de excelncia da qualidade, a ISO 9001 corresponde ao

critrio de processos.
 30

A verso de 2000 da ISO 9001 integrou as vantagens operacionais

mercadolgicas da ISO 9001:1994 com as melhorias de qualidade abordadas

pela Qualidade Total, denominada esta ltima por Sun (1999) de Neo-TQM.

Implantado em vrias companhias, o Neo-TQM no foi apenas um fenmeno

emprico, mas a justificativa de aumento da qualidade, tornando a

ISO 9001:2000 semelhante abordagem da Qualidade Total. Prancic e

Turrioni (2001) descrevem que essa nova verso introduziu algumas

alteraes:

 harmonizao e interao com outros sistemas de gerenciamento, como a

norma ISO 14000, que possuam estruturas diferentes, dificultando a

adoo de ambas;

 permitiu deixar claro o dimensionamento da aplicao dos requisitos,

permitindo restrio de alguns elementos, desde que esses estejam

perfeitamente justificveis;

 foi preenchida a lacuna da verso anterior, com nfase na melhoria

contnua;

 alterou-se a norma para uma linguagem clara, simples e facilmente

compreensvel, facilitando a criatividade e inovao, bem como estabeleceu

bons objetivos. A nova verso alterou alguns termos para facilitar a

compreenso, buscando ser o mais genrico possvel a fim de adaptar-se a

qualquer organizao, anteriormente planejada para estrutura de

manufatura;

 a norma baseou-se em processos e no somente para os 20 requisitos da

verso anterior.

Com essa reestruturao, a ISO 9001:2000 mudou o propsito de um

 31

sistema de garantia da qualidade para um sistema de gesto da qualidade.

Muitos pases instituiriam premiaes como forma de estimular e

reconhecer as empresas que se distinguem na gesto da qualidade de

produtos e servios, tendo como ponto comum indispensvel o

estabelecimento de referenciais de excelncia (ALGARTE, QUINTANILHA,

2000). Exemplo destes o Prmio Deming (Japo) e Prmio Malcolm Baldrige

(E.U.A.). No Brasil foi institudo o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ, em 6 de

maio de 1991). Todas as empresas premiadas tm seu sistema da qualidade

conforme as normas ISO 9000. (ALGARTE, QUINTANILHA, 2000).

O Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP, formulado

em 1990) um mecanismo estimulado pelo governo brasileiro de competio

internacional em bases tecnolgicas, com objetivo de estabelecer um conjunto

ordenado de aes que induzem modernidade industrial e tecnolgicas,

contribuindo para a retomada do desenvolvimento econmico e social. Esse

programa tornou-se, em 1995, referncia para a administrao pblica realizar

a reforma de uma cultura burocrtica para gerencial. Para tanto, o governo

esfora-se para obter qualidade em servio com uma transformao na cultura

organizacional das Organizaes pblicas por meio de mudana de

comportamento e atitudes (ZORZO, 2003).

Em 2000, aps realinhamento estratgico do PBQP, uma das metas a

Cincia e Tecnologia gerar competitividade como condio bsica para a

participao do Pas no mundo globalizado. Desta forma, a meta aumentar o

volume de atividades de cincia e tecnologia da informao, a capacidade de

pesquisa e desenvolvimento tecnolgico do Brasil na rea espacial.

Aps 1990, o governo federal comprometeu-se com mudanas de regras

 32

para aumentar a competitividade da economia brasileira: a descoberta da

importncia do mercado (NEVES, 2002). Surgem programas para incrementar

a competitividade por meio de mudanas estratgicas de aprimoramento das

competncias e qualidade dos produtos. Empresas brasileiras foram

desafiadas por empresas estrangeiras, tornando o conceito qualidade a

palavra de ordem, com necessidade de programas de qualidade e

produtividade, evidenciado por indicadores comparativos da qualidade e

produtividade de economias mundial e do Japo (Tabela 1):

Tabela 1: Indicadores de Qualidade e Produtividade

Mdia
Indicadores Interpretao Brasil Japo
Mundial
Percentual do
faturamento bruto
Investimento em P&D investido em 1,45% 4% 10%
pesquisa e
desenvolvimento
Grau de qualidade
do que produzido 20380 200
ndice de rejeio 10 PPM
(produto por PPM PPM
milho)
Desempenho de
Qualidade no campo peas produzidas 1,9% 0,02% <0,001%
que so corrigidas
Percentual de
Retrabalho interno peas produzidas 3,7% 2% 0,001%
que so corrigidas
Percentagem do
Gastos com assistncia faturamento de
0,98% 0,1% <0,005%
tcnica gastos durante o
prazo de garantia
Tempo mdio de
Lead Time entrega dos 19 dias 3 dias 2 dias
produtos
Percentual dos
colaboradores que
Melhorias contnuas apresentam 2,5% 60% 95%
sugestes de
melhoria no ano
Percentagem do
faturamento bruto
Educao e treinamento 0,6% 4% 6%
investido em
cursos
Fonte : IMAM, 1990 apud NEVES, 2002

Ao contrrio do que acontecem com a economia japonesa, muitos

 33

programas brasileiros fracassam por copiarem as aes, sem adapt-las

nossa realidade e sem estratgias diferenciadas de atuao com a

concorrncia.

A AS 9100 (Sistema Bsico da Qualidade Aeroespacial) um esforo

cooperativo do grupo aeroespacial internacional da qualidade, que se via sem

um esquema vlido internacionalmente de gerenciamento da gesto da

qualidade. (ARRENDALE, 2006) .

A Indstria Aeronutica j tinha estabelecido em 1998 um Grupo de

Qualidade Aeroespacial Internacional (IAQG), com representantes de

empresas aeroespaciais nas Amricas, na sia e na Europa, objetivando

atingir melhorias significativas na Qualidade e na reduo de custos em todo o

fluxo de valores (ABNT NBR 15100:2004).

O IAQG estabeleceu um mtodo para numerar as normas, empregando

prefixos e sufixos que identificam tanto a organizao emitente em cada regio

ou pas quanto prpria norma. Assim, as normas publicadas exclusivamente

nas Amricas so identificadas com sufixo de quatro dgitos iniciando com

90xx e um AS como prefixo (publicadas pela Society of Automotive

Engineers SAE); normas dotadas internacionalmente o nmero trocado

para uma norma da srie 91xx.

A indstria aeroespacial reconheceu, nos anos 90, que a norma

internacional ISO 9001 no atendiam aos requisitos mnimos do setor. A

inteno do IAQG era ter um sistema nico, que permitisse compartilhar os

resultados e as aprovaes de auditoria, eliminando avaliaes mltiplas e

permitir melhoria de processo. A padronizao gera economia justamente

devido eliminao ou requisitos especficos diferentes para cada cliente. O

 34

objetivo aumentar a segurana e a qualidade na Indstria Aeroespacial

gastando mais tempo na produo de produtos de qualidade e menos tempo

em auditorias repetitivas e trabalho burocrtico.

A AS 9000 foi desenvolvida pelo Subcomit de Aeronutica e Defesa da

Sociedade Americana para Controle da Qualidade (ASQC). Sete fornecedores

endossaram os conceitos: ALLIED SIGNAL, ALLISON, BOEING, GE AE

(Aircraft Engines), LOCKHEED MARTIN, Mc DONNEL DOUGLAS e PRATT &

WHITNEY.

A AS9100 define reas adicionais dentro de um sistema de gerncia

aeroespacial da qualidade baseado na ISO 9001:2000 - Sistema de Gesto da

Qualidade. Os peritos da indstria aeroespacial que escreveram o padro e os

representantes que aprovaram tudo concordam que estas adies (requisitos

reguladores, de segurana, de confiabilidade e de manutenibilidade) so

essenciais para assegurar o produto, o processo, a segurana e a qualidade do

produto e servio.

So includos requisitos especficos para o setor, tais como:

amostragem, ensaio, requisitos de ensaio, calibraes, gesto de configurao,

controle adicional de equipamentos de produo, ferramentas usadas na

produo e controle do produto, produo assistida por computador e

equipamento de ensaios dentre outros, at ento no existentes na NBR ISO

9001 (Anexo 1).

A AS 9100 foi publicada pela SAE Aerospacial International Group aps

um ano de esforos feitos pelo comit industrial trabalhando sob o apoio da

Diviso de Defesa, Espao e Aeronutica da ASQC. Segundo Loew (2007), a

NASA adotou em seu programa de qualidade a AS 9100 como prtica,

 35

declarada em ordens de compra ou termos e condies de contratos.

A ABNT NBR 15100 (Sistema da Qualidade Aeroespacial Modelo

para Garantia da Qualidade em Projeto, Desenvolvimento, Produo,

Instalao e Servios Associados) a Norma brasileira correspondente. A

norma equivalente a IAQG 9100:2003 foi elaborada pelo Comit Brasileiro

de Aeronutica e Espao (ABNT/CB-08) e publicada pela ABNT. O IAQG, sob

o patrocnio da SAE (Society of Automotive Engineers), da SJAC (Society of

Japanese Aerospace Companies) e da AECMA (European Association of

Aerospace Industries), assumiu a responsabilidade pelo contedo da NBR

15100 (ABNT NBR 15100:2004, Prefcio).

2.2 O PROGRAMA DE GESTO DA QUALIDADE

A gesto da qualidade um programa voltado para o sucesso, utilizando

planejamentos estratgicos alinhados com o futuro, flexveis para reagir s

mudanas da demanda e do ambiente. Na organizao governamental

utilizado para (CARR, 1992):

economizar milhes de dlares e melhorar os servios existentes;

conquistar a admirao do pblico, impressionando com a qualidade do

servio;

acrescentar novos servios exigidos pelo pblico e necessrio a ele.

A Dow Corning elaborou uma lista de dez benefcios da certificao

(HUTCHINS, 1994):

 h maior receptividade para implantao de um relacionamento de

parceria, com requisitos bem definidos e mutuamente aceitos, podendo

 36

resultar em uma vantagem competitiva;

 pode ser implantada em toda empresa uma atitude de preveno,

evidenciando, no somente um sistema de gesto da qualidade, mas

tambm de atitudes positivas em relao qualidade e ao

comprometimento da gerncia com a melhoria contnua;

 so estabelecidos e mantidos procedimentos claros e bem definidos;

 treinamento adequado para a qualidade disponvel a todos da organizao;

 h maior nfase na focalizao das necessidades do cliente;

 o registro aumenta a habilidade de competir nos mercados mundiais;

 h reduo do nmero de auditorias do cliente, dispendiosas e que

consomem muito tempo;

 h evidncia de conformidade, indicando um nvel adequado de garantia de

um sistema existente para a qualidade;

 clientes que compram produtos de organizaes certificadas possuem nvel

adequado de garantia e de consistncia do produto;

 a comercializao intensificada com o uso de um logotipo reconhecvel.

Uma das dificuldades das organizaes atrair e manter mo-de-obra

de qualidade. A indstria privada, assim como a maioria dos governos, comete

o erro de reduzir o nmero de empregos e no o desperdcio, isto , reduzem

intempestivamente o oramento, congelando a admisso de novos

funcionrios. Segundo Carr (1992), o sistema de gesto da qualidade ajuda a

economizar entre 10% a 20% do oramento operacional, reduzindo o custo da

qualidade (que o dinheiro gasto para prevenir, avaliar e corrigir problemas,

desperdcios e falhas de servios ou produtos). A Ilustrao 3 apresenta os

 37

custos da qualidade que, em grande maioria, oculto.

Ilustrao 3: O Custo do Iceberg da Qualidade

Fonte: Davis K. CARR (1992)

As empresas esto reduzindo estes custos dedicando-se preveno,

quando se remove a causa, os sintomas desaparecem.

Da mesma forma que as empresas privadas, o governo tambm possui

clientes, apesar de que muitos de seus integrantes s comeam a pensar

dessa forma aps os primeiros contatos com o sistema de gesto da qualidade;

para esses funcionrios, que ainda no adotaram esse padro, essa idia pode

parecer revolucionria.

Carr (1992) descreve quatro etapas bsicas que possibilitam transformar

os clientes em prioridade:

 Identificao dos clientes: o primeiro passo, uma vez que os servidores

dificilmente reconhecem que tm clientes. Sabendo-se quem so os

clientes, possvel aprender a maneira de como satisfaz-los.

 Retro-alimentao dos clientes: h alguns mtodos de obteno de

 38

informaes por parte do cliente para que se possa verificar o atendimento

s suas necessidades:

Avaliaes: ajudam a observar as percepes e tendncias relacionadas

com a qualidade, alm de definir novas ou antigas necessidades, gerar

idias para melhorar o produto ou servio. Estas podem ser utilizadas

para evidenciar onde possvel aumentar sua capacidade para satisfazer

o cliente, direcionando a treinamentos, comunicao e outros recursos de

melhoria.

Formulrios de comentrios: so formulrios distribudos aos clientes,

com perguntas sobre servios especficos, necessidades de

aperfeioamento e avaliaes gerais sobre qualidade.

Visitas pessoais: juntamente com o trabalho em campo, so as maneiras

usuais para aprender o que os clientes desejam e precisam.

 Focalizao das atividades dos funcionrios para o servio ao cliente: uma

das maneiras do servidor ter a ateno voltada ao cliente por meio de

treinamento, o qual o ensina um novo modelo de produtividade, enfatizando

a importncia do trabalho em equipe com clientes internos. Outra maneira

de incentivar os funcionrios por meio de recompensa, que pode ser

informal (uma carta de elogio dos clientes, ou incluso de informaes

dadas pelos clientes influenciando a outorga formal de prmios) ou de

forma mais direta (o servio ao cliente um dos critrios de avaliao de

desempenho).

 Ao pr-ativa: agir para tornar o cliente parte do processo da qualidade,

melhorando o relacionamento. O conceito desta ao fundamenta-se na

preveno: o desconforto com o erro e o combate ao desperdcio so

 39

atitudes que evidenciam a internalizao da pr-atividade.

Organizaes que levam adiante essas quatro etapas obtm resultados

concretos, chegando a reduzir at 89% das reclamaes (CARR, 1992).

Organizaes que utilizam o Sistema de Gesto da Qualidade Total

concordam ser um sistema fundamentalmente diferente da gerncia tradicional

(Carr, 1992). Os requisitos e a satisfao dos clientes tm papel significativo na

definio das entradas e sadas de um processo. A Ilustrao 4 relaciona

algumas dessas diferenas.

Gerncia Tradicional Gerncia da Qualidade Total

As necessidades dos produtos e dos servios Foco no cliente: os usurios dos produtos e
so definidas por especialistas servios definem o que querem

Erros e desperdcios tolerados se no No h tolerncia para erros, desperdcios e

excederem os limites padro trabalhos que no agreguem valor aos
produtos e servios.

Produtos e servios inspecionados para se Preveno dos problemas

descobrirem problemas que sero em seguida
consertados

Grande parte das decises baseadas em Decises baseadas em fatos, a partir de

pressupostos e intuies dados concretos e procedimentos cientficos.

Planejamento a curto prazo, baseado no ciclo Planejamento em longo prazo, baseado em

oramentrio melhorar o desempenho da misso.

Produtos e servios definidos de forma Planejamento simultneo do ciclo vital

seqencial por departamentos isolados completo do produto ou servio, feito Poe
equipes multifuncionais.

Controle e melhoria realizados Trabalho em equipe, incluindo gerentes,

individualmente por gerentes e especialistas especialistas, funcionrios, fornecedores,
clientes e instituies coligadas.

Melhoria baseada em progressos nicos, Melhoria contnua da forma como cada

como computadores e automao aspecto do trabalho feito

Estrutura vertical e centralizada, baseada no Estrutura horizontal e descentralizada,

controle baseada na maximizao do valor agregado
aos produtos e servios

Contratos de curto prazo, realizados com Parceria com fornecedores com obrigaes
base no preo em longo prazo entre comprados e vendedor,
baseadas na Qualidade e na melhoria
contnua
Ilustrao 4 - Comparao entre os princpios gerenciais tradicionais e os adotados na Gerncia da Qualidade
Total
Fonte : Carr (1992)
 40

2.3 QUALIDADE E A ORGANIZAO PBLICA

A teoria, desenvolvida por Max Weber, descreve a atividade

organizacional pblica em funo de autoridade (ROBBINS, 2000), cujas

principais caractersticas (com algumas crticas contemporneas) so:

Diviso de trabalho: em tarefas simples, rotineiras e bem definidas, com

claras definies de autoridade e responsabilidade legitimadas como

obrigaes oficiais.

Esta diviso pode levar ao que se denomina departamentalizao por

funes, que, na viso de Chiavenato (2000), funciona como barreira

mudana organizacional e ao ajustamento da organizao s contnuas e

mutveis exigncias do ambiente externo, encorajando a especializao,

seja estabelecendo carreiras para os especialistas, seja supervisionando-os

por meio de pessoas de sua prpria especialidade, facilitando sua interao

social. Robbins (2000) afirma que mudar a estrutura significa promover

mudanas no processo de tomada de deciso, na descentralizao, quebra

de barreiras entre departamentais, etc., e isso tira as pessoas e a

organizao da chamada zona de conforto, to simptica e conveniente

para muitos.

Hierarquia de autoridade: cada posio abaixo, controlada e supervisionada

por uma autoridade maior.

Esse aspecto provoca uma situao dualstica em relao realidade de

mercado, pois enquanto organizaes incentivam e valorizam o crescimento

profissional dos colaboradores pelo aperfeioamento e competncia, critica-

se que a ascenso hierrquica pode depender muito da habilidade de

 41

relacionamento com superiores e de disciplina dentro das organizaes,

implicando, inclusive, na ascenso de pessoas sem talento e meramente

cumpridoras de ordens e regras pr-estabelecidas. (Paiva, 2004).

Seleo formal: os membros so selecionados e promovidos com base em

qualificaes tcnicas, avaliadas por exame formal ou de acordo com o

treinamento e a experincia.

Regras e regulamentos formais: os gerentes devem sempre recorrer

regras organizacionais formais, pois a manuteno dos registros fornece

memria e continuidade atravs do tempo.

Laraich (2002) descreve que, no modelo democrtico, as ordens passam a

ser previsveis e estveis; determinam-se claramente os deveres e direitos

de cada posto do trabalho, e especifica-se o grau de especializao

requerido. As comunicaes verbais so substitudas pela comunicao

escrita e pelos controles formais. O excesso de formalismo dificulta o

relacionamento, organizao e cliente, alm de provocar nos colaboradores

sentimento de vigilncia e fiscalizao permanente, afastando do processo

administrativo a participao e criatividade humana. (PAIVA, 2004).

Impessoalidade: as regras so impessoais e uniformemente aplicadas a

todos os empregados, de forma a assegurar confiana e comportamento

previsvel. a caracterstica marcante das organizaes burocrticas: o

gestor, investido do poder de administrar, d ordens, faz-se obedecer em

virtude do cargo que ocupa. O colaborador, por sua vez, deve obedincia

ao cargo estabelecido e no pessoa que o ocupa, dando caracterstica de

autonomia organizao frente s pessoas, uma vez que aquela pode

permanecer e subsistir independentemente das pessoas que ocupam os

 42

cargos. (PAIVA, 2004).

Orientao de carreira: os gerentes so funcionrios profissionais que

trabalham em troca de salrios fixos e seguem carreiras dentro da

organizao.

Srour (apud MORAES; MAESTRO FILHO; DIAS, 2003) descreve trs

dimenses fundamentais das prticas sociais presentes nas organizaes:

 econmica: os fenmenos organizacionais so abordados de forma

racional, sendo analisados por meio de uma adaptao do conjunto

organizacional vontade do capital. So exemplos a gesto participativa, a

co-gesto e as equipes autnomas;

 poltica: observa-se uma disputa de interesses e presses com o propsito

de satisfazer alguns interesses em detrimento de outros;

 simblica: fundamenta-se num processo de induo que leva os integrantes

da organizao a fazer o que julgado correto ou conveniente, sem o uso

da fora, mas baseada em algum conhecimento ou saber especial,

persuadindo-os a alterar suas concepes e convices. O exemplo a

tecnologia de gesto, que utiliza alguns dos elementos da dimenso

simblica nos processos de TQC (Total Quality Control).

Assuno e Mendes (1995) constatam que h a presena de um

discurso novo legitimado por prticas de gesto empresarial ditas modernas,

mas que, em essncia, evidenciam a predominncia dos velhos conceitos

burocrticos, que se manifestam sob nova e pretensiosa forma de ideologia.

Pereira (2002) entende a administrao pblica como estrutura do poder

executivo com a misso de coordenar e implementar as polticas pblicas, por

meio de tarefas de interesse pblico ou comum numa coletividade ou

 43

organizao estatal. A administrao pblica traduz uma idia de uma

organizao mecanicista, corroborada por Chiavenato (2000) que cita a obra

The management of innovation, elaborada pelos autores Tom Burns e G.M.

Stalker, na qual os pesquisadores classificam as organizaes (determinadas

pelo ambiente) em mecanicistas e orgnicas. A organizao mecanicista

representada por empresas que atuam em ambientes de certa estabilidade e

previsibilidade, com estrutura vertical, tarefas especializadas, hierarquia de

autoridade, muitas regras e regulamentos, departamentalizao e comunicao

vertical, alm da tomada de decises centralizada na cpula. O sistema

orgnico parece ser o exigido por ambientes em mudana e transformao,

predominando a estrutura horizontal, com o compartilhamento de tarefas,

prevalncia da autoridade do conhecimento e poucas regras e regulamentos,

alm de comunicao horizontal, equipes de trabalho integradas e tomadas de

deciso descentralizada. Em uma anlise de mercado, pode-se afirmar que as

organizaes com estrutura mecanicista tm maior dificuldade para

promoverem ou aceitarem as mudanas, enquanto que aquelas com

caractersticas orgnicas so mais propensas a promoverem as mudanas

necessrias para a atuao em mercados instveis e imprevisveis, como se

vivencia no estado atual (PAIVA, 2004).

Carbone (1995) argumenta que os objetivos formais se tornam dogmas

imutveis, derivados da norma burocrtica, que enrijece qualquer tentativa de

reformulao. Dessa forma, os membros da organizao ficam merc da

norma, tendendo a um processo de acomodao de interesses. Como

conseqncia, surgem os sentimentos de desestmulo, de estabilidade e de

resistncia a mudanas, que, aliados isonomia salarial e falta de

 44

preocupao com os resultados, so algumas das caractersticas que a maior

parte das organizaes pblicas.

Para Castor (apud SARAIVA, 2002), a administrao burocrtica no

servio pblico reage de forma lenta e insatisfatria s mudanas econmicas

e sociais, tornando mais agudas e sensveis suas distores e deficincias.

Kliksberg (1994) acrescenta que a administrao burocrtica no servio pblico

no garante nem rapidez, nem boa qualidade, nem custo baixo para os

servios prestados, sendo na verdade lenta, cara, auto-referida, e pouco ou

nada orientada para o atendimento das demandas dos cidados.

No incio da dcada de 80 o modelo weberiano da administrao pblica

apresentava-se esgotado como instrumento para atender os anseios dos

administradores pblicos e cidados, bem como a no adequao de restries

aos gastos pblicos (PEREIRA, 2002). Ceclio (1999) descreve que a

administrao pblica prisioneira de exagerado apego aos regulamentos,

excesso de formalismo e papis, resistncia a mudanas, despersonalizao

do relacionamento, conformidade com rotinas e procedimentos, exibio de

sinais de autoridade e dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o

pblico. O autor considera o Estado um pssimo patro, comparado com

empresas privadas: seleciona mal, paga mal, no investe em capacitao, no

avalia e no pode demitir os maus funcionrios por razo da estabilidade que

esses possuem. O Estado tambm compra mal: fornecedores, sabendo de

inevitveis atrasos nos pagamentos, utiliza tabela especial para a

administrao pblica com a finalidade de se protegerem.

Na burocracia pblica estatal, no h autonomia para definir segmento,

produtos e meios: est amparada numa disposio legal, sujeita s regras da

 45

administrao estatal. O Estado, como organizao, age sobre a sociedade por

meio de instituies de longo prazo e polticas pblicas de curto prazo

(PEREIRA, 2004). Um Estado com capacidade executiva deve ser eficiente do

ponto de vista fiscal, financeiro e administrativo.

Surge, ento, o modelo disseminado pela Gr-Btretanha, com o conceito

managerialism: prticas estritamente gerenciais privadas dentro do setor

pblico, visando a produtividade, por meio da economia e da eficincia, com a

busca contnua da qualidade, descentralizao e avaliao dos servios

pblicos.

Uma alterao necessria foi dar maior nfase flexibilidade da gesto

para atender todas as demandas da sociedade, descentralizando os servios e

alterando de uma lgica de planejamento para uma lgica estratgica. Outra

alterao significativa foi adoo de servios pblicos voltados aos anseios dos

clientes e consumidores, e a busca contnua pela qualidade desses servios:

o tratamento do usurio do como clientes e consumidores dos servios

pblicos que, em fase seguinte, passam a ser enfocados como cidados, com

direitos e tambm deveres.

Os problemas organizacionais da burocracia giram na busca da

eficincia e efetividade, por meio da maximizao dos resultados, minimizao

de recursos orientados para resultados em conformidade qualitativa e

quantitativa com as necessidades dos beneficirios. Busca-se, ento,

estruturas organizacionais e modelos de gesto que assegurem o alcance de

padres de eficincia operacional e satisfao compatvel com a expectativa

dos que influenciam a definio da misso institucional da organizao: os

cidados, os polticos, os prprios burocratas. (MARTINS, 1998).

 46

A gesto administrativa do Estado depende da qualidade de sua

organizao e gesto. No perodo de 1995 a 1998, iniciou-se no Brasil a

reforma administrativa das sociedades capitalistas, denominada Reforma da

Gesto Pblica, comandado pelo ento ministro da Administrao Federal e

Reforma do Estado, Luiz Carlos Bresser Pereira, no primeiro governo de

Fernando Henrique Cardoso, que definiu novas prticas que permitiam

transformar os burocratas clssicos em gestores pblicos. O objetivo era tornar

os Estados mais eficientes na competio global (do ponto de vista

administrativo, fiscal e de legitimidade democrtica), voltados em atender as

demandas da sociedade, que no param de crescer, contraponde-se s

restries fiscais do Estado em atend-las na quantidade necessria, com boa

qualidade e pelo menor custo possvel.

A Reforma da Gesto Pblica de 1995/98 est baseada em dois

princpios bsicos (PEREIRA, 2004):

 tornar os administradores ou gestores pblicos mais autnomos e mais

responsveis, diminuindo a nfase no controle burocrtico (regras

procedimentais detalhadas, superviso e auditoria) e aumentando a nfase

na responsabilizao dos administradores por resultados contratados, por

concorrncia administrada visando a excelncia e responsabilizao social;

 deixar ao Estado apenas as tarefas que so exclusivas de Estado :

formulao e controle das polticas pblicas e da lei (executadas por

secretarias ou departamentos do Estado) e tarefas de execuo, que

devem ser descentralizadas para agncias executivas e agncias

reguladoras autnomas. Demais servios no devem ser realizados por

servidores pblicos, mas contratados com terceiros. Os servios sociais e

 47

cientficos devem ser contratados com organizaes pblicas no-estatais

de servio, enquanto que os demais podem ser contratados com empresas

privadas.

Enquanto as reformas burocrticas eram necessariamente

centralizadoras, devido aos regimes polticos ainda autoritrios, as reformas da

gesto pblica podiam adotar a poltica de descentralizao e de publicidade

para organizaes sociais, porque o Estado tornou-se democrtico.

O pressuposto da Reforma da Gesto Pblica de 1995/98 substituir a

administrao pblica burocrtica pela administrao pblica gerencial ou

gesto pblica, valorizando os servidores pblicos, que tm um papel

estratgico no desenvolvimento do pas. Esses devem ser apenas em nmero

necessrio para executar atividades exclusivas de Estado (essencialmente

polticas), capacitados para tomar decises com autonomia e

responsabilizao, por meio de uma especial proteo para poderem executar

suas funes, selecionados pelo mrito, bem treinados e bem pagos.

O MARE (1997) Ministrio da Administrao Federal e Reforma do

Estado definiu a estratgia de implementao do Programa que deve

observar os princpios e as diretrizes da Qualidade:

nfase no envolvimento de todos, independente de nvel, cargo, funo,

com a melhoria do servio pblico, e o compromisso com a busca de

soluo dos problemas, por meio de aperfeioamento contnuo e satisfao

dos clientes internos e externos da organizao;

trabalhar com processos, identificando as tarefas que agreguem valor ao

cliente, caracterizado por relativa autonomia na deciso, estmulo

criatividade e estilo participativo de sua gesto;

 48

definir claramente os clientes e resultados esperados;

gerar indicadores de desempenho;

preocupao constante com o fazer certo o que certo da primeira vez,

envolvendo todos os servidores com o compromisso de satisfazer o usurio

do servio pblico;

a certificao de processos como instrumento fundamental de classificao

dos resultados obtidos (qualidade e eficcia) e garantia de continuidade dos

resultados esperados para adequao do processo com os princpios da

Qualidade.

O MARE existiu apenas nos quatro anos do governo de Fernando

Henrique Cardoso e desapareceu em janeiro de 1999, com a fuso de suas

atividades com as do planejamento, surgindo o Ministrio do Planejamento,

Oramento e Gesto. Ao final deste perodo, houve significativa mudana

cultural e institucional em Braslia; porm, no plano da implementao o avano

foi modesto, e tornou-se ainda mais lento nos ltimos 10 anos depois da

reforma, ocorrendo principalmente em nvel de estados e de municpios,

enquanto se arrasta em Braslia.

Este modelo, no entanto questionado por alguns autores. Azevedo e

Loureiro (2003) relembram que a Reforma do Estado no Brasil tem a ver com a

profunda crise fiscal que atingiu os anos 90. Por essa razo, a implantao de

polticas de reformas tem maior relao com a reduo dos gastos pblicos e o

corte de pessoal como solues privilegiadas para aquele problema.

Questiona-se a necessidade de substituir o controle de processos pelo

controle de resultados. Ningum sustentaria que resultados sejam

indispensveis ou irrelevantes, nem mesmo que estes resultados sejam

 49

diferentes para a administrao pblica. necessrio, sim, reconhecer que,

muitas vezes, nossa Administrao Pblica no tem sabido monitorar,

dimensionar ou medir resultados por falta de indicadores, de hbito e de

competncia. Alm disso, bons resultados dependem de bons processos; por

isso mesmo necessrio atentar e aprimor-los. Em muitos casos, os

melhores resultados s podem ser determinados por meio de processos

formais, como, por exemplo, contratao de pessoas fsicas por meio de

concurso pblico e de pessoas jurdicas por processo licitatrio.

Azevedo e Loureiro (2003) defendem, tambm, a tese de que o modelo

burocrtico e a carreira pblica moderna, gil e flexvel, so perfeitamente

compatveis, apesar de no ser a situao vigente em nossa carreira pblica.

Tanto no modelo burocrtico quanto em um modelo gerencial

indispensvel que os trabalhadores tenham perspectivas e mecanismos

concretos de crescimento profissional como contrapartida de dedicao,

produtividade e comprometimento. Sustentam que a burocracia ainda , muitas

vezes, condio de, no apenas moralizar ou controlar abusos, mas tambm

para eficincia organizacional.

Essas razes no justificam que o modelo burocrtico deva ser

abandonado. Ao contrrio, a preservao e o fortalecimento de princpios

burocrticos (legalidade, impessoalidade, universalidade) constituem requisitos

para a ordem republicana e democrtica, assim como para a concretizao do

Estado de Direito. Da mesma forma necessrio flexibilizar e aperfeioar

processos por meio de solues inteligentes e criativas, tornando-os mais

eficientes, evitando que valores fundamentais da democracia sejam

sacrificados. Kliksberg (1994) relata ser necessrio estruturas flexveis e

 50

organizaes matriciais por projetos para readaptar s condies de incerteza

e mudana contnua dos contextos atuais.

Moraes, Maestro Filho e Dias (2003) descrevem que muitos crticos de

Weber tentam atribuir burocracia e ao modo ideal de administrar burocrtico

a principal responsabilidade pelos problemas enfrentados pelas empresas

privadas e principalmente pelas estatais (consideradas eminentemente

burocrticas): o funcionamento inadequado, ineficiente e ineficaz, tais como

bloqueio e inibio da criatividade dos empregados, atraso na tomada de

decises importantes, aumento da papelada por meio da utilizao de

documentos desnecessrios ou inteis. Para os autores, os erros no esto no

modelo, mas no modo ineficiente pelo qual ele foi introduzido ao longo do

tempo nas organizaes.

Para Assuno e Mendes (1995), uma das formas de conseguir uma

maior flexibilidade da organizacional funcional consiste na focalizao em

processos de negcios, ou essenciais. Os processos interrelacionam-se de

forma seqencial e lgica, podendo tanto ser agrupados em macroprocessos,

como ser subdivididos em subprocessos, constitudos de atividades que

representam conjuntos das tarefas necessrias para produzir resultados.

Dessa forma, a Organizao consegue trabalhar com base em um pensamento

sistmico: as pessoas trabalham em equipe, com autonomia e se comunicam

diretamente com quem est na seqncia do processo. H necessidade de

mensurao, com insero de indicadores para itens de verificao

relacionados aos fatores crticos de sucesso, sendo uma importante ferramenta

para monitoramento do desempenho e dos resultados dos processos.

A implantao de um sistema da qualidade possibilitar aos funcionrios

 51

pblicos levar adiante a poltica da organizao, auxiliando na diminuio dos

desperdcios desnecessrios sem diminuir a produtividade e eficincia. Ao

contrrio, permitir aumentar a qualidade dos bens e servios adquiridos ou

fornecidos, diminuindo os seus custos. O sistema oferece aos funcionrios

desafios, treinamentos, ferramentas e autoridades para a auto-administrao

do trabalho, tornando-o mais compensador e enriquecedor medida que

mudanas necessrias melhoria contnua forem implantadas.

Com aes voltadas a transformar as Organizaes pblicas mais

preocupadas com o cidado e no, apenas, com seus processos burocrticos

internos, e embora exista com preocupao em disseminar princpios da

Qualidade, a atuao do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade

(PBQP) na rea pblica no apresentou o mesmo dinamismo e intensidade

conseguidos pela indstria (MARE, 1997). No entanto, h saldo positivo de

esforos de sensibilizao das Organizaes pblicas: inmeras instituies

federais, estaduais e municipais que j aderiram prtica de implantar

programas de Qualidade.

O esforo de implantar a qualidade na Administrao Pblica apresenta

algumas especificidades decorrentes da natureza da atividade pblica,

ausentes no setor privado. Por essa razo, no se deve aplicar no setor pblico

as diretrizes e aes adotadas na absoro da metodologia no setor privado.

As principais diferenas so:

as atividades pblicas possuem objetivos de carter democrtico de prestar

servios sociedade, em prol do bem-estar comum, contrapondo com as

atividades do setor privado que so o lucro e a sobrevivncia em ambiente

de alta competitividade;
 52

no setor privado, a satisfao do cliente baseada no interesse, que

remunera diretamente a Organizao, pagando o servio ou produto

adquirido; no setor pblico alicerada no dever de bem atender um

cliente, independente da quantidade e qualidade recebida, que paga

indiretamente por meio de imposto;

as metas da qualidade para o setor privado so de competitividade para

obteno, manuteno e expanso do mercado; no setor pblico, a meta

a busca da excelncia no atendimento a todos os cidados, ao menor custo

possvel;

as contingncias dos dois setores so distintas, como, por exemplo, limites

de autonomia estabelecidos pela legislao e o perfil da clientela.

 53

3 MTODO E PROCEDIMENTOS

Este captulo descreve a metodologia utilizada para atingir o objetivo

proposto que discutir as etapas da implantao de um sistema de gesto da

qualidade em uma Organizao Pblica de Pesquisa e Desenvolvimento.

De acordo com a natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, pois criou

conhecimento para problemas especficos aplicados na prtica, de interesse

local e com fatos locais (SILVA e MENEZES, 2001).

Quanto abordagem, foi uma pesquisa qualitativa, a qual permite uma

subjetividade entre os fatos identiificados e o contexto em que esto inseridos,

no requerendo uso de mtodos e tcnicas estatsticas. De forma descritiva,

permitiu a interpretao dos fenmenos, atribuindo significados indutivamente.

Do ponto de vista de seu objetivo, foi uma pesquisa explicativa, cujo

objetivo foi identificar a relao causal entre o evento e o fenmeno derivado

dele, aprimorando o entendimento na busca da razo dos fatos.

Do ponto de vista do procedimento tcnico, foi um levantamento, por

meio do mtodo de estudo de caso, analisando os fatos depois dos mesmos

terem ocorridos.

O universo da pesquisa foi a Organizao de P&D como um todo,

representado basicamente por 16 Divises, num total de 981 servidores. O

perfil da organizao e a estrutura da qualidade Organizao de P&D

encontram-se no Anexo 2 (Perfil da Organizao de P&D).

Para atender aos objetivos iniciais propostos nesta pesquisa de

identificar a estrutura de P&D da Organizao Pblica e os requisitos para a

 54

implantao de um sistema de gesto da qualidade nessa estrutura, foram

construdos conhecimentos descritos na fundamentao terica.

A anlise da implantao foi realizada por meio de dados fornecidos pela

Organizao. Como coletas de dados, foram considerados todos os registros

de acompanhamento de cada atividade, que foi efetuado por meio de reunies

quinzenais da implantao dos Elos da Qualidade (multiplicadores) de cada

Diviso. Tambm foram coletados dados das trs auditorias do Sistema de

Gesto da Qualidade planejadas para o ano de 2006 (data limite de trmino da

implantao). Auditoria um processo sistemtico, documentado e

independente (realizado por pessoas diversas das que efetuam as atividades

auditadas), com objetivo de obter evidncias objetivas (registros) para avaliar

se os critrios pr-definidos (polticas, requisitos, procedimentos utilizados

como uma referncia), so atendidos (NBR ISO 9000:2000).

Os dados foram analisados considerando a facilidade ou dificuldade que

as Divises tiveram para cumprir o cronograma de cada etapa definida da

implantao, buscando, dessa forma, discutir os fatores que contriburam para

o resultado obtido no planejamento e execuo do trabalho. As etapas

analisadas foram divididas em duas Fases:

 Fase I: setembro de 2004 a dezembro de 2005

Integrao entre as Divises;

Apresentao dos requisitos da ABNT NBR 15100 e Treinamento

de Conceitos;

Definio e divulgao da Poltica da Qualidade;

Auto-avaliao de cada Diviso e medio do sistema implantado.

 55

 FASE II: maro de 2006 a dezembro de 2006

Diagnstico inicial, levantamento da documentao e macro-

processos;

Elaborao dos Manuais da Organizao e das Divises;

Workshop para definio de objetivos e indicadores;

Elaborao e implantao de procedimentos sistmicos e

operacionais;

Anlise de Dados e Anlise Crtica da Alta Direo;

Auditorias.

3.1 FASE I DA IMPLANTAO: SETEMBRO DE 2004 A DEZEMBRO DE 2005

Para identificar essa fase, ser abordado um breve histrico do perodo.

A solicitao inicial, em setembro de 2004, foi realizar o mapeamento de

processos das Divises.

A estrutura inicial de implantao era composta pelo chefe da DQ

(indicado como RD: Representante da Direo) e um servidor de cada uma das

Divises, denominados Elos da Qualidade (Ilustrao 5)

RD
Chefes de Diviso
Elo da Qualidade
Grupos nvel Subdiviso
Chefes de Subdiviso

Grupos nvel Seo

Chefes de seo
Grupo nvel Diviso
Servidores da Seo

Ilustrao 5: Estrutura Organizacional da Qualidade

Fonte: Adaptado de Apresentao da DQ (2005)

que, apesar da denominao, no so pessoas envolvidas com qualidade;

 56

porm, 90% j haviam realizado o treinamento em Gesto da Qualidade

(ISO 9001). Os Elos da Qualidade recebiam orientaes do RD para que

repassassem s respectivas Divises.

A nova equipe da DQ, recm contratada, necessitava conhecer o

Instituto de P&D para cumprir a primeira tarefa solicitada: mapeamento dos

processos. Para iniciar os trabalhos, a nova equipe da DQ estabeleceu, em

outubro de 2004, um cronograma de trabalho, visando ter conhecimento do

funcionamento das principais Divises e seus respectivos servidores.

As etapas da FASE I foram divididas e analisadas conforme os subitens:

3.1.1 Integrao da DQ com as Divises

Foi planejada uma integrao em seis Divises das dezesseis

existentes, com objetivo de obter informaes de elementos facilitadores e

dificultadores locais, para elaborao de um planejamento conjunto (chefe de

Diviso e Equipe da DQ), visando a execuo de Mapeamento dos Processos,

de forma eficiente e eficaz. Seriam verificados, inicialmente:

Misso, objetivos, metas das Divises, subdivises e sees;

Estrutura Organizacional: como a comunicao referente qualidade

tramita na Diviso do chefe da Diviso at o menor nvel hierrquico da

seo;

Identificao de projetos e aes em andamento;

Levantamento de restritores e alavancadores da eficincia dos

procedimentos e da eficcia dos resultados das prticas administrativas,

tcnicas e gerenciais.
 57

O organograma das Divises constitudo por Subdivises e Sees

(Ilustrao 6).

DIVISO A

Subdiviso 1 Subdiviso 2 Subdiviso 3

Seo 1.1 Seo 2.1 Seo 3.1

Seo 1.2 Seo 2.2 Seo 3.2

Ilustrao 6: Organograma das Divises

Fonte: Adaptado do Organograma da Organizao (2005)

O Elos da Qualidade trabalharam junto com o chefe da Diviso, os

chefes de, no mnimo, duas Subdivises e alguns servidores das Sees das

respectivas Subdivises (total de 40 servidores, num universo de 513

servidores), durante os meses de outubro e novembro/2004, com o objetivo de

identificar o conhecimento de sistemas de gesto da qualidade das Divises.

Os resultados foram apresentados e discutidos nas reunies quinzenais da

qualidade.

O RD considerava uma amostra representativa, pois, por sua vivncia de

anos na Organizao, afirmava que as percepes no divergiam muito entre

as Divises.

Para poder quantificar o conhecimento, foram definidos os seguintes

parmetros:

 conhecimento incipiente (0 a 30% de atendimento)

 conhecimento razovel (31 a 50% de atendimento)

 conhecimento bom ( 51 a 70% de atendimento)

 conhecimento excelente (71 a 100% de atendimento

 58

O resultado do conhecimento foi comparado com o atendimento aos

itens da norma.

3.1.2 Apresentao dos Requisitos da ABNT NBR 15100 e Treinamento de

Conceitos

De forma simplificada, cada item da ABNT NBR 15100 foi explicado,

comparando-o com a ISO 9001:2000, norma que j possuam treinamento.

Aps divulgao dos conceitos da qualidade e da norma

ABNT NBR 15100, foi elaborado um cronograma de apresentao detalhada

de cada item da norma, com a participao aberta a todos os servidores,

visando obter maior nmero de envolvidos com a implantao.

O objetivo era tornar possvel a utilizao da linguagem aplicada

qualidade e que a mesma fosse entendida de forma nica (uniformizao de

conceitos).

3.1.3 Definio e Divulgao da Poltica da Qualidade

Mesmo sendo responsabilidade da Alta Direo, porm, para que fosse

possvel iniciar a implantao, a DQ elaborou a Poltica da Qualidade da

Organizao, que foi apresentada para apreciao do Diretor da Organizao

de P&D. Este trabalho teve como base a prpria norma, que define alguns

requisitos detalhados, como a incluso de comprometimento com o

cumprimento dos requisitos e com a melhoria contnua e de que seja possvel,

por meio dela, estabelecerem objetivos e que estes sejam mensurveis.

Durante o ano de 2005, todas as Divises foram visitadas para

 59

explanao de cada item da Poltica da Qualidade, explicando cada termo,

como esses atendiam a norma, treinando os servidores a relacionar e

raciocinar como o trabalho de cada um deles pode auxiliar a alcanar os

objetivos descritos nela. Nessa oportunidade foram expostos alguns exemplos

em que cada servidor poderia estar atendendo ao texto aprovado.

O objetivo era que cada servidor conhecesse a Poltica da Qualidade e

identificasse a forma que sua atividade atendia-a.

3.1.4 Auto-avaliao de cada Diviso e Medio do Sistema Implantado

Todas as Divises apresentaram uma Lista de Verificao (documento

utilizado em auditorias que relaciona todos os itens da norma) em que

enquadraram o atendimento a cada requisito percentualmente (0%, 25%, 75%,

100%); quando o item no fosse aplicado, identificaram com N.A.. O resultado

final foi a mdia ponderada (valor da percentagem multiplicada por quantidade

de item com essa percentagem. Exemplo: (10x25%) + (27x50%) + (5x75%) +

(5x100%), dividida pela quantidade de itens aplicveis, num total de 47).

Aps a auto-avaliao, a DQ realizou uma auditoria em cada Diviso

para avaliar a adequao do sistema em funcionamento, utilizando a mesma

Lista de Verificao, com o objetivo de avaliar se os servidores assimilaram os

conceitos at ento transmitidos e, tambm, conhecer o nvel real de

enquadramento norma das Divises.

Esta avaliao foi o nvel zero das Divises. Os dados obtidos dessa

avaliao no devem ser comparados com os resultados da Integrao entre

Divises porque somente na auto-avaliao houve confirmao de evidncias

que comprovavam as respostas ao questionrio.

 60

Essa foi a forma identificada para avaliar o andamento da implantao

em cada Diviso.

3.2 FASE II DA IMPLANTAO: maro de 2006 a dezembro de 2006

Nessa fase, a equipe da DQ recebe, por meio de licitao, a colaborao

profissional de uma consultoria especializada em implantao de sistemas de

gesto. Utilizando-se dos direitos da Lei 8666 (Lei de Licitaes e Contratos da

Administrao Pblica), a equipe da DQ exigiu que todas as empresas

interessadas em participar da licitao deveriam realizar uma visita tcnica

para exposio dos primeiros trabalhos realizados na Organizao e os

objetivos a serem trabalhados. Esta foi uma forma de aumentar a eficincia do

resultado da licitao, j que no possvel nomear uma empresa nessa forma

de contratao. Esta visita tambm tinha por objetivo orientar as empresas

para um planejamento de trabalho focado na realidade da Organizao em

estudo; uma vez que poderia ter empresas concorrendo que nunca haviam

trabalhado com Organizaes pblicas, o que poderia no auxiliar muito a

equipe da DQ. Esse planejamento e todas as atividades nele previstas

deveriam ter o aceite da equipe da DQ: unir o trabalho de consultores

experientes com o conhecimento da cultura da Organizao recm adquirido

pela equipe da DQ, causando o menor conflito possvel na conduo da

implantao e aumentando a aceitao da consultoria pelos servidores.

Essa metodologia encontra-se de acordo com orientao de Carr (1992)

que descreve que equipes governamentais procuram consultoria que:

possua flexibilidade: para adaptarem-se exigncias da Organizao;

 61

possua experincia: comprovao de servios prestados;

no apresente cpia carbono: deve respeitar a especificidade da

Organizao, com um programa projetado especificamente ela.

Ficou acordado que a empresa que vencesse a licitao deveria

apresentar detalhamento do cronograma at fevereiro de 2006 para iniciar as

atividades em maro, quando do retorno das frias da maioria dos servidores.

3.2.1 Diagnstico Inicial, Levantamento da Documentao e Macro-

Processos

A primeira atividade da consultoria foi realizar uma visita a todas as

Divises para conhecer a Organizao por partes. Tendo como base o

organograma da Organizao e sendo orientado pela equipe da DQ, o

consultor elaborou um cronograma (Ilustrao 7).

CRONOGRAMA F M A M J J A S O N D
Diagnstico Inicial, Documentao e Macro-Fluxo
Planejamento da Implantao
Gesto Vista
Alta Direo
Conscientizao para NBR 15100:2004
Primeira reunio do Comit ABNT NBR 15100
Workshop: Gesto por Objetivos, Indicadores e Metas
Foco no Cliente e Objetivos da Qualidade
Viso de Processos
Treinamento MASP e EAP
Assessoria s reas para Elaborao / Reviso dos
Procedimentos e Manual da Qualidade Consultoria

Sensibilizao NBR 15100 e Poltica da Qualidade,

Comunicao Interna (Workshop  Organizao)
Diagnstico Independente (Auditoria Interna) Organizao
Correo das no-conformidades apontadas no
Diagnstico
Anlise Crtica da Direo e Correo das no-
conformidades da Pr e Auditoria de Certificao (se rgo Certificador
houver)
Ilustrao 7: Cronograma de Implantao
Fonte: Adaptado do Planejamento de Implantao (2006)
 62

A consultoria utilizou as visitas de conhecimento das atividades das

Divises para realizar um levantamento da documentao de forma estruturada

e direcionada: o objetivo era definir a existncia dos documentos essenciais ao

sistema da qualidade e no a adequao dos mesmos. Essa ao auxiliou a

detalhar o cronograma de elaborao e reviso de documentos.

Para a elaborao dos processos, foi realizada uma reunio com cada

Diviso, estando presente o chefe, o Elo da Qualidade e demais servidores que

exerciam atividades relacionadas diretamente com a misso da Diviso.

Utilizando-se da ferramenta fluxograma e das informaes obtidas das

visitas, o consultor utilizou-se de outra ferramenta para elaborar o fluxo: o

brainstorm (ferramenta usada para gerar idias rapidamente e em quantidade,

na qual se registra as opinies das pessoas sem juzo de valor, para serem

analisadas posteriormente). Inicialmente, foi solicitado que as pessoas

descrevessem, sucintamente, as atividades mais importantes da Diviso.

Dessa forma foi possvel identificar os processos.

Definidos os processos, foi solicitado, em novo brainstorm, que a equipe

reunida detalhasse, de forma macro, as principais atividades de cada processo,

identificando os principais clientes e fornecedores e a interao dessas

atividades com os outros processos definidos ou com outras Divises. Esse

procedimento foi corroborado pela descrio de Carr (1992) de que a

identificao dos clientes pode ser o primeiro contato dos servidores com o

sistema de gesto da qualidade, quando comeam a responder as perguntas e

fazem a ligao:

Com quem voc trabalha?

 63

Quem recebe o resultado do seu trabalho?

O sucesso ou a satisfao de quem depende do que voc faz?

Dessa forma foi possvel elaborar o macro-fluxo da Diviso: uma viso

macro de como a Diviso trabalha.

3.2.2 Elaborao dos Manuais da Organizao e das Divises

Com um padro de Manual previamente elaborado, a consultoria incluiu

a realidade da Organizao.

Tambm foi apresentado um Manual para que as Divises adaptassem

suas especificidades.

Independente de algumas Divises j terem elaborado seu Manual do

Sistema de Gesto da Qualidade, o objetivo foi apresentar, de forma prtica,

um documento que os Elos da qualidade visualizassem um formato com todos

os requisitos exigidos pela norma. Dessa forma, poderiam conferir se o Manual

que j haviam elaborado estava adequado e, para as Divises que no o

possuam, poderiam utilizar o documento adequando-o s suas

especificidades.

3.2.3 Workshop para Definio de Objetivos e Indicadores

Como os envolvidos no tinham conhecimento da aplicao de

indicadores, a consultoria realizou-se dois grupos de estudos para:

 definio de indicadores organizacionais: foi formado um grupo de seis

pessoas com representantes da rea da qualidade (de produto e de

 64

sistema), coordenada pelos consultores. O objetivo foi, a partir da Poltica

da Qualidade, levantar indicadores que seriam de interesse da Organizao

estar acompanhando e avaliando o sistema de gesto da qualidade. Dessa

forma, foi transcrito em um quadro uma planilha que auxiliasse levantar os

indicadores para cada trecho da Poltica da Qualidade em que se poderia

quantificar: como poderia medir a excelncia na Pesquisa, no

Desenvolvimento, no Ensaio e no Fornecimento de produto (Ilustrao 8).

Item da Poltica da Requisito Interno Indicador Meta /

Qualidade Prazo
Excelncia no atendimento
aos requisitos quanto a,
- Pesquisa

- Desenvolvimento
- Ensaio
- Fornecimento de produto
que garantam a
 Continuidade
 Sucesso
 Misso segura

Ilustrao 8: Planilha para levantamento de indicadores organizacionais da qualidade

Fonte: Adaptado do estudo elaborado pela consultoria da Organizao (2006)

Para cada indicador foi identificado uma meta e o prazo de medio, bem

como os requisitos necessrios para alcan-la, utilizando-se a ferramenta

da qualidade brainstorm. A planilha preenchida foi apresentada para o

grupo de estudos de indicadores de processos, para obter a legitimidade

em sua aplicao. Nessa oportunidade, algumas alteraes foram

realizadas para melhor adequao dos que iriam medir. Aps toda essa

discusso, o resultado foi apresentado ao diretor da Organizao para

aprovao;

 definio de indicadores de processos: o objetivo desse trabalho foi

 65

apresentar conceitos relacionados a objetivos e indicadores, apresentando

vrios exemplos para que cada Diviso tivesse condio de identificar seus

principais indicadores de processos, j que os indicadores organizaes

seriam desdobrados dos objetivos aprovados pela Alta Direo.

Considerando que o estudo se tornaria mais produtivo em um grupo mais

restrito, participaram somente os Elos da Qualidade (representante da

Diviso) e os Elos Setoriais (representantes das SubDivises). Aps

explanao terica de objetivos, indicadores, metas, processos, anlise de

dados, foi apresentada uma planilha a qual as Divises deveriam avaliar os

processos que definiram nos macro-processos (item 3.2.1) e identificar uma

mtrica que possibilitasse avaliar que esses processos estavam dentro da

qualidade definida (Ilustrao 9).

VISO DE PROCESSO
Fornecedor / Entradas: Processo: Cliente / Sadas:

Forma de Resp medir/ Meta/

Objetivo Indicador Hiptese Freqncia Processos
medio resp analisar prazo

Ilustrao 9: Planilha Viso de Processo

Fonte: Adaptado do estudo elaborado pela consultoria da Organizao (2006)

Foi um trabalho adicional para identificar os fornecedores e clientes de

cada processo, bem como definir como a Diviso acionada para atend-lo e

qual o produto fornecido ao cliente. Tambm deveriam relacionar os

indicadores organizacionais com os de processos. Esse foi um trabalho

alinhado com a teoria de Carr (1992) que descreve que todos so, ao mesmo

tempo, fornecedores e clientes e que por essa razo devemos tratar nossos

fornecedores como clientes para termos melhores fornecedores: se obtivermos

 66

informaes corretas de clientes, seremos melhores fornecedores, formando

uma cadeia da satisfao.

Essa atividade teve a finalidade de fornecer subsdios para os servidores

identificarem indicadores que monitorassem adequadamente os processos

definidos pelas Divises. Tambm foi apresentada uma metodologia de opo

de acompanhamento das metas. O objetivo que, aps essa atividades, as

Divises tivessem conhecimento e ferramentas para realizar anlise de dados.

3.2.4 Elaborao e Implantao de Procedimentos Sistmicos e

Operacionais

Devido extenso da Organizao e a dificuldade de se contratar a

atividade de elaborao de procedimentos, (por falta de recurso financeiro),

ficou definido, desde o incio junto consultoria, que o consultor deveria

programar um dia em cada Diviso para analisar, exclusivamente, a

documentao: Manual, procedimentos sistmicos (obrigatrios pela norma) e,

de forma secundria (caso houvesse tempo, aps anlise dos demais

documentos), os procedimentos operacionais.

O objetivo dessa etapa era definir um prazo para que a Organizao

tivesse disponvel toda documentao necessria e exigida pela norma para

uma etapa posterior: avaliao sistema de gesto implantado por meio de

auditoria. Apesar de muitas Divises terem iniciado a elaborao de sua

documentao desde a FASE I da implantao, na FASE II, com a colaborao

da consultoria, foi padronizado um prazo de cinco meses para o trmino dessa

atividade.
 67

3.2.5 Anlise de Dados e Anlise Crtica da Alta Direo

Anlise de dados, que realizada pelo chefe da Diviso, o processo

em que analisam resultados do monitoramento e das medies apropriadas

para evidenciar a adequao e eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade e

avaliar onde as melhorias contnuas podem ser realizadas. A norma descreve

que a anlise deve fornecer informaes relativas (ABNT NBR 15100, 2004):

satisfao de clientes;

conformidade com os requisitos do produto;

caractersticas e tendncias dos processos e produtos, incluindo

oportunidades para aes preventivas;

fornecedores.

Cada Diviso definiu a forma de realizao da anlise de dados. Porm,

um ponto comum a todas foi a participao do Elo da Qualidade em reunio de

fechamento dos dados juntamente com o chefe da Diviso.

J para a Anlise Crtica da Alta Direo, que realizada pelo Diretor e

Vices-Diretores da Organizao, a norma determina que sejam analisados os

seguintes dados:

resultados de auditorias;

realimentao de cliente;

desempenho de processo e conformidade do produto;

situao das aes preventivas e corretivas;

acompanhamento da aes oriundas de anlises crticas anteriores;

mudanas que possam afetar o SGQ;

recomendaes de melhoria.
 68

Continuando com a descrio da norma, a anlise desses dados deve

conduzir a Organizao a tomar decises e aes relacionadas :

melhoria da eficcia do SGQ e seus processos;

melhoria do produto em relao aos requisitos do cliente;

necessidades de recursos.

Em desacordo com o item 5.1 da ABNT NBR 15100, a pauta da Anlise

Critica foi preparada e a reunio tambm foi conduzida pelo RD. Sendo essa

atividade um comprometimento da Direo. Por essa razo, a preparao

poderia ser realizada pelo RD, mas sua conduo no pode ser delegada a

qualquer membro da organizao.

Os dados fornecidos para essa reunio foram resultados das anlises de

dados, repassados pelos Elos da Qualidade aps reunio com os chefes de

Diviso.

Independente da ausncia de vrios dados de entrada definidos pela

norma, a reunio teve como objetivo principal integrar a Alta Direo nesse

processo de anlise, promovendo a cincia do mesmo bem como apresentar a

evoluo da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade na Organizao.

Por essa razo, foram apresentados apenas os seguintes dados Alta Direo

da Organizao e das Divises:

escopo da implantao da norma;

Poltica da Qualidade;

objetivos da qualidade;

mudanas que possam afetar o SGQ;

outros assuntos:

 dificuldades identificadas em determinados processos

 69

importantes para a Organizao;

 cronograma de implantao;

 anlise de um artigo Por que os programas de qualidade

falham? (TOLOVI Jr, 1994);

recomendaes de melhoria.

A reunio iniciou posicionando a Alta Direo no processo, apresentado

a estrutura da Alta Direo da Diviso (chefe da Diviso) e Alta Direo da

Organizao (Diretor e Vice-Diretores).

Foram tambm apresentadas opes de metodologia de realizao de

reunio de anlise de dados:

 uma opo seria os Elos da Qualidade analisarem os dados com os chefes

das sub-divises e em uma outra reunio, apresentar a anlise ao chefe da

Diviso, fechando um nico relatrio;

 outra opo foi o chefe da Diviso realizar reunio nica, juntamente com o

Elo da Qualidade e os chefes das sub-divises.

Para contextualizar os presentes com o processo apresentado, foi

definida a Anlise Crtica da Alta Direo, bem como suas entradas (os dados

a serem analisados) e sadas (os resultados que se espera).

O retorno esperado era, sequencialmente:

envolvimento da Alta Direo com a implantao do sistema de gesto da

qualidade por meio de maiores conhecimentos dos requisitos e objetivos da

norma;

maior apoio e atuao da Alta Direo nas dificuldades como facilitadora

nas aes corretivas;

maior evoluo no cronograma de implantao.

 70

3.2.6 Auditorias

Foram realizadas duas auditorias:

 Auditoria Interna: realizada pelos servidores da Organizao com o auxlio

da consultoria. Para tornar o processo de auditoria mais independente, a

consultoria contratou um auditor experiente que deveria, alm de realizar e

coordenar o processo, realizar uma reciclagem para os servidores que j

possuam o curso e que participaria dessa auditoria.

Como no era possvel o auditor lder estar presente em todas as Divises,

ficou estabelecido que ele acompanharia cinco Divises que possussem

maior nmero de processos (principalmente os relacionados com os

requisitos 7 da ABNT NBR 15100: Planejamento da realizao do produto).

Demais Divises seriam lideradas pelos prprios servidores.

Ficou estabelecido que, em caso de dvida, a no-conformidade ou o

apontamento de melhoria deveriam ser registrados para que dvidas

fossem esclarecidas com o auditor lder contratado. No fechamento da

auditoria o auditor lder discutiu os resultados para validar as no-

conformidades, elaborando um relatrio nico, apresentado em reunio

Alta Direo, juntamente com os chefes de Diviso e auditores envolvidos.

Como havia uma grande diferena entre a experincia do auditor lder e

demais servidores, decidiu-se no elaborar uma escala de classificao das

Divises por ordem de melhor atendimento norma: poderia ocorrer de

uma Diviso no enquadrar-se na norma e estar bem classificada porque,

por falta de experincia, os auditores no terem identificado a no-

conformidade. Outra razo para no apresentar uma classificao foi a

 71

possibilidade dessa escala no representar a possibilidade de uma Diviso

em fase final de implantao da norma apresentar um nmero de no-

conformidades maior do que aquela que no possua sistema implantado.

Assim, foram apresentadas Alta Direo apenas os nmeros totais, com

comentrios de alguns pontos fortes e fracos das Divises e como estes

refletiriam na implantao do sistema na Organizao. Nesse contexto, foi

solicitado o empenho dos chefes de Divises nas identificaes das causas

das no-conformidades de forma a solucion-las e possibilitar a

Organizao realizar a avaliao preliminar do S.G.Q. por uma certificadora.

 Auditoria Preliminar de Certificao:

Ficou acordada com o organismo certificador a realizao de uma avaliao

preliminar para avaliar se a Organizao possua condies tcnicas para

uma auditoria de certificao. Por essa razo, foi selecionado um produto

com maior nmero de Divises cujos processos se interagiam. Essas

Divises (10 em um total de 16) que foram avaliadas conforme as regras

da auditoria.
 72

4 RESULTADOS E DISCUSSES

4.1 FASE I DA IMPLANTAO: SETEMBRO DE 2004 A DEZEMBRO DE 2005

Nessa fase, todas as atividades foram realizadas somente por

servidores da Organizao. A recm contratada equipe (quatro integrantes)

possua experincias diversificadas em empresas da iniciativa privada,

relacionadas qualidade que, no entanto, se somavam: havia experincia em

planejamentos e produo, qualidade do produto, gesto da qualidade e

conhecimento em normalizao. Cada um ficou alocado em uma Diviso que,

segundo o RD, facilitaria o acesso a informaes que, posteriormente, seriam

interligadas, alm de conhecer de forma mais direta a cultura da Organizao

(que era mais forte nas Divises). Porm, a integrao dos membros da equipe

s Divises ocorreu com dificuldade devido desconfiana de que uma

experincia em gesto privada pudesse ser aproveitada na administrao

pblica. Por essa razo, essa primeira fase de implantao pode ser

considerada como um perodo de quebra de barreiras e adequao cultura:

dos recm contratados cultura da Organizao;

os demais servidores uma cultura de gesto, planejamento, medio e

controle

4.1.1 Integrao da DQ com as Divises

Carr (1992) argumenta que no se inicia mudanas com uma pgina em

branco: h necessidade de se operar com um histrico. Este poder ajudar ou

retardar os esforos para a mudana: a chave pesquisar a bagagem

 73

histrica.

Ao corroborada por Correia e De Medeiros (2001) que argumentam a

necessidade de um sistema de diagnstico para avaliar o nvel de adequao

anterior ao processo, possibilitando priorizar esforos em determinados itens

em detrimento de outros j implementados.

Acompanhando esse contexto, para elaborar um planejamento de

trabalho de implantao da norma ABNT NBR 15100, a DQ solicitou aos Elos

da Qualidade informaes sobre o nvel de conhecimento de gesto da

qualidade das Divises, baseado na lista de verificao de auditoria do Sistema

de Gesto da Qualidade. Tambm foi solicitado que fossem levantados junto

s Divises restritores, alavancadores e sugestes que auxiliariam o processo

de implantao. Os resultados foram discutidos nas reunies quinzenais e

registrados em atas.

Os resultados da integrao, obtidos de informaes transmitidas pelas

Divises, foram agregados em quatro categorias, a saber:

 DOCUMENTAO:

Mtodos de Ensaios e Registros:

Os laboratrios j possuam mtodos de ensaio e registravam os

resultados de maneira sistemtica. Alguns laboratrios estavam organizados

tendo como referncia de sistema de gesto a norma ISO/IEC 17025 (norma

especfica para laboratrios de ensaios e de calibrao. Esta norma

compulsria a todos os laboratrios da Organizao, independente da natureza

destes ser ensaios, calibrao ou de pesquisa).

Procedimentos Operacionais:

A maioria das sees no tinha os procedimentos ou estes estavam em

 74

fase inicial de elaborao. Os Laboratrios que mantinham em sua rotina

auditorias programadas, realizadas por servidores de Instituto independente,

possuam essa documentao pronta, incluindo Manual de Laboratrio. Como

vrias pessoas conheciam a exigncia documental da norma ISO/IEC 17025

aplicada aos laboratrios de calibrao e ensaios (que exige que todas as

atividades sejam documentadas e registradas), as demais reas

(administrativas e demais laboratrios de P&D que no possuam atividades de

rotinas de ensaio), tinham a percepo de que a ABNT NBR 15100 exigiria a

elaborao de documentos que burocratizaria as atividades realizadas de

modo a inviabilizar o trabalho com o nmero de servidores considerado

insuficiente. Assim, haveria necessidade de maior controle, necessitando

aumentar o nmero de colaboradores.

Essa falha no controle de documentao e de registros refletia na

Organizao de tal forma que grande parte do conhecimento obtido da

pesquisa dos servidores era tcito: os resultados intermedirios das pesquisas

no eram registrados. Assim, se o pesquisa tivesse necessidade tcnica de ser

alterada, os insucessos no eram conhecidos pela Organizao; o registro era

realizado somente com a seqncia final com os resultados esperados pelo

pesquisador. O trabalho resultante era propriedade do pesquisador e no da

Organizao, sem a devida disseminao do conhecimento. Resultado

semelhante identificado por Carbone (1995) ao descrever que explicar e

divulgar o modus operandi de uma norma burocrtica um tabu: a informao

e a comunicao oral e escrita no transmitida aos membros ato planejado e

realizado, utilizado para justificar o desengessar do processo burocrtico

interativo intra-organizacional.
 75

 COMPROMETIMENTO DA DIREO:

De forma geral, faltavam aos servidores conceitos bsicos de qualidade

para entendimento dos requisitos (dificultando, inclusive, a conduo da

entrevista. Desconhecimento dos conceitos de misso, objetivos, metas,

indicadores, clientes).

Objetivos tanto da Organizao como das suas Divises no eram

conhecidos, portanto, no existiam metas e indicadores definidos.

Misso no era conhecida por todos os servidores.

 CAPACITAO:

No existia processo para determinar as competncias necessrias.

Conseqentemente, os treinamentos realizados no foram baseados nas

necessidades para atender as competncias.

Os treinamentos no foram avaliados para verificar a eficcia. Havia um

formulrio que o RH (departamento) encaminhava aos Chefes de Divises

para avaliar os resultados de seus funcionrios aps a realizao dos

treinamentos. Como esse formulrio no retornava, o RH deixou de emiti-lo.

 MEDIO, ANLISE E MELHORIA:

Como no existiam indicadores e nem metas, no foi possvel analisar e

avaliar se as melhorias ocorriam.

Neste primeiro diagnstico, constatou-se que as reas diagnosticadas

possuam um conhecimento definido pela DQ como incipiente, atendendo,

aproximadamente, 26% dos requisitos exigidos da ABNT NBR 15100

(considerando o atendimento total da norma para certificao como 100%).

(Ilustrao 10).

Na Organizao, em cada Diviso existia um servidor alocado em uma

 76

seo denominada Garantia da Qualidade. Na percepo de 75% dos

servidores o responsvel pela qualidade na Diviso era o servidor alocado

nessa seo ou o Elo da Qualidade; apenas 10% identificavam cada servidor

como o responsvel pela qualidade. Crosby afirma que as pessoas que

insistem em que problema de qualidade do departamento de qualidade

cometem um erro, abrindo uma trilha de retrocesso aos tempos primitivos

(CROSBY, 1988). Comparando as duas identificaes, pode-se afirmar que as

pessoas da Organizao em estudo encontravam-se estagnadas no conceito

histrico do ponto de vista de partida da Garantia da Qualidade qualidade do

produto centrada na inspeo. Houve dificuldade de compreenso da

qualidade como atividade tambm de gesto e no somente de produto.

100
100
100
(%)

90
Norma(%)

90
(%)

90
80
80
daNorma

80
da Norma

70
70
70
60
60
60 26%
Requisitosda

50
50
50 38
38
Requisitos

40 38
Requisitos

40
40 33
33 28 23 23
30 33 28
28 23 23
30 23 23
30
20
20 15
20 15
15
10
10
10
00
0
JJ FF KK EE A1
A1 A2
A2
J F K E A1 A2
DIVISES
DIVISES
DIVISES

Ilustrao 10: Atendimento dos requisitos da ABNT NBR 15100 (%)

Fonte: Adaptado de Apresentao da DQ (2005)

Carr (1992) descreve a resistncia como uma conduta para manter o

status quo quando se tenta mud-lo. Resistncia essa percebida pela equipe

da DQ em que, no trabalho junto s Divises, 70% consideraram a implantao

da qualidade como uma burocracia (papeladas sem grande significado) s

suas atividades e impedimento (engessamento) criatividade, principalmente

em relao aos nveis mais elevados de instruo (Mestres e Doutores). Os

 77

servidores, nesse contato inicial, no tinham conhecimento de que a Norma

ABNT NBR 15100 no especifica como uma atividade deve ser realizada

(concepo diferente da norma ISO/IEC 17025). Esclarecimentos foram

fornecidos para que entendessem que a norma de Gesto define, com bom

senso, um conjunto de requisitos: o engessamento ou burocracia ocorre da

interpretao e aplicao incorreta da norma.

A implantao da ABNT NBR 15100 iniciou com resistncia pela

descrena de que algo fosse mudado, uma vez que j havia ocorrido, pelo

menos, quatro tentativas sem sucesso de implantar um sistema de qualidade.

A Organizao enquadra-se perfeitamente na descrio que Carr (1992, p.193)

realiza na forma como as pessoas expressam sua resistncia: A GQT uma

idia maravilhosa e eu sei que funciona l (na empresa privada grifo nosso

para identificar o caso da Organizao em estudo), mas ns somos diferentes.

A Alta Direo das Divises (chefes de Diviso) cobrava o

comprometimento da Alta Direo da Organizao para justificar o no

envolvimento na implantao. A Alta Direo da Organizao (Diretor e Vice-

Diretores) encontrava-se envolvida, apoiando materialmente a implantao,

dentro das possibilidades dos recursos disponveis; porm, no apresentava o

comprometimento adequado exigido pela norma, dificultado, principalmente por

desconhecimento dessa: os conceitos e suas exigncias.

Em todas as Divises que participaram dessa fase de integrao foi

possvel constatar que h falha de comunicao: as informaes no eram

uniformes nos diversos nveis da Diviso e entre Divises. Alguns exemplos:

Na percepo dos chefes, as atribuies dos servidores eram definidas e

estavam entendidas pelos subordinados, bem como a misso da Diviso,

 78

que tambm era conhecida por todos. No entanto, os servidores

descreveram que cumpriam as solicitaes, porm, sempre eram cobrados

por outras atividades e atitudes as quais no tinham conhecimento. Alm

disso, nem todos os servidores sabiam a misso da Diviso ou no sabiam

definir a forma como o seu trabalho poderia contribuir para atend-la.

Posteriormente foi possvel constatar que havia um documento oficial

(Regimento Interno) que descrevia a misso da Diviso, Subdivises e

Sees; o chefe subentendia como atribuio o desdobramento da misso

descrita nesse documento. Os servidores no conseguiam realizar esse

desdobramento porque as informaes no estavam definidas claramente

nesse documento (ou em outro qualquer). Alm disso, o documento estava

desatualizado (documento do ano de 1996): com a sada de servidores da

Organizao (aproximadamente 30% entre transferncia para a empresa

privada e com tempo para aposentar) maior que a entrada (poucos

concursos e esses, no preenchiam a quantidade adequada), os servidores

foram obrigados a acumular muitas atividades: para suprir necessidades,

muitos tcnicos precisaram ocupar-se de atividades administrativas.

Algumas vezes o acmulo das atividades descaracterizava o trabalho que o

servidor entendia ser de sua competncia (passava mais vezes realizando

outras atividades que no a pesquisa ou desenvolvimento, que o objetivo

da Organizao);

os chefes conheciam os projetos (atuais e futuros) os quais a Diviso era

responsvel. Esse mesmo conhecimento no era compartilhado por alguns

servidores, que no possuam essa viso sistmica; muitas vezes no

conseguiam descrever como seu trabalho interagia com os projetos da

 79

Diviso e com os da Organizao;

os chefes de Divises, consequentemente, os demais servidores no

tinham condies de definir a quantidade nem identificar todos os projetos

da Organizao, menos ainda como era a interao entre eles. Na

realidade, os servidores, alm de sua Diviso, no conheciam o trabalho

das demais;

no havia uma gesto coordenada entre os projetos desenvolvidos em

determinado perodo;

o cronograma de atividades de uma Diviso que interagia com outra no

atendia o cumprimento do prazo do projeto: os prazos eram individualizados

pelas Divises, de acordo com as suas atividades; por essa razo, o prazo

do projeto se estendia em relao ao planejado. Isso dificultava a

coordenao do gerente de projetos.

As Divises levantaram informaes referentes a pontos fortes, fatores

que dificultam a qualidade e sugestes para auxiliar a melhorar o ambiente de

trabalho na Organizao Os trs mais indicados em cada um desses tens

foram:

 Pontos fortes da Organizao:

competncia dos servidores: as atividades so realizadas por servidores

que possuem, no mnimo, dez anos de experincia e grande

conhecimento tcnico (alguns servidores, apesar do cargo de tcnico,

possuem o terceiro grau de escolaridade);

relacionamento da equipe: havia grande cooperao entre colegas da

mesma seo, mas no necessariamente na mesma Subdiviso ou

Diviso. Alm disso, algumas Divises no colaboravam com outras,

 80

apesar de possurem processos que interagiam;

a qualidade dos equipamentos: a adequao e qualidade dos

equipamentos para execuo dos testes.

 Principais fatores que dificultam a implantao de um sistema de qualidade:

infra-estrutura inadequada: haviam dificuldades de toda natureza: falta

de servidores na rea administrativa (inclusive para realizar a limpeza),

falta de materiais de higiene (detergentes, desinfetantes), alguns prdios

apresentavam rachaduras e necessitavam de pintura. Como os

servidores no tinham o bsico para trabalhar, eles no aceitavam falar

em qualidade;

falta de recursos humanos: os servidores consideravam que o nmero

de recurso humano para cada atividade era insuficiente, necessitando

de novas contrataes;

falta de um programa motivacional: maioria dos servidores trabalha na

Organizao, no mnimo, h dez anos, sendo que muitos esto em

condies de aposentadoria. Acrescenta-se que esses servidores

encontram-se no pice da tabela de carreira e, consequentemente,

salarial. Alm da situao exposta, a maioria dos servidores recordava

das quatro tentativas de se implantar um sistema de qualidade, em que

houve muito trabalho e nenhum resultado foi apresentado, tendo os

projetos iniciados e terminados de forma no participativa. Assim, alterar

uma cultura que acrescente e/ou altere atividades exercidas h anos

(maioria com mais de dez anos na Organizao) no motiva os que no

tm expectativa em permanecer na Organizao. Essa atitude de

descontentamento e indiferena influenciava os demais servidores que

 81

desejavam uma melhor organizao do sistema; no havia motivao

para efetuar a mudana quando todos so tratados como iguais: os que

trabalham e por vezes acumulam atividades para realizar a mudana e

os que nada fazem para mudar. Por essa razo, os que trabalhariam por

mudana tinham a expectativa de visualizar uma ferramenta que

auxiliasse a criar uma cultura propcia para trabalhar em um ambiente

mais produtivo e harmonioso que pudesse, inclusive, auxiliar a melhorar

a auto-estima (individual e organizacional).

 Sugestes para auxiliar a melhorar o ambiente de trabalho na Organizao:

implantar um sistema de gesto da qualidade: na percepo dos

servidores, um sistema de gesto da qualidade poderia organizar a

interao entre as Divises e transformar o conhecimento tcito em

documentos indispensveis para o aprimoramento de suas atividades. A

Organizao carecia de registros das pesquisas, principalmente dos

desenvolvimentos realizados;

melhorar o relacionamento interpessoal entre as Divises: a cooperao

harmnica entre as Divises era indispensvel para melhorar o ambiente

de trabalho, principalmente porque umas Divises dependiam de outras

para realizao das atividades. O relacionamento de competio entre

as Divises era grande, pois dividiam recursos escassos (humano e

financeiro, em que cada uma deveria ser mais eficiente que a outra para

obter o recurso para se reequipar ou se reestruturar). Por essa razo, as

Divises no trabalhavam para o crescimento da Organizao como um

todo, mas para se destacar dentro dela. Esta foi uma das razes pela

qual os servidores justificavam a gesto matricial fraca: a Diviso se

 82

fortalecia internamente, realizando suas pesquisas preferencialmente a

interagir com as demais na obteno de um produto comum, de

interesse da Organizao. Dessa forma, o gerente do projeto tinha

dificuldades de efetuar as atividades dentro do cronograma porque

necessitava da disponibilidade do chefe da Diviso em disponibilizar

seus recursos para trabalhar para a Organizao (nesse caso, o projeto

em andamento) e no para a Diviso (suas atividades rotineiras);

melhorar a qualidade dos gestores: os servidores acreditavam que a

Organizao no possua uma boa gesto porque os cargos de deciso

eram preenchidos por tcnicos da rea de exatas. Dessa forma, havia

uma grande deficincia na forma de gerenciar: falta de planejamento,

falha no acompanhamento, na priorizao das atividades, na

organizao dos registros. Por vezes, na falta de recurso humano e,

principalmente, por falta de qualificao, um timo pesquisador era

transformado em um pssimo administrador de pessoas.

Essa atividade permitiu conhecimento suficiente para que a equipe da

DQ elaborasse um cronograma inicial de trabalho. Foi possvel verificar que a

Organizao tinha conhecimento de qualidade de produto, porm, um

conhecimento muito incipiente de gesto da qualidade. A falta de um

Planejamento Estratgico tambm contribuiu para que os servidores

compreendessem o funcionamento de um sistema de gesto. Nesse contexto,

nenhum trabalho de implantao de uma norma poderia ter resultado caso no

se iniciasse pela base: nivelar o conhecimento de conceitos de qualidade que

os servidores possuam, acrescentar alguns conceitos bsicos, porm,

essenciais (como misso, viso, objetivos, indicadores, metas, produto,

 83

processo) e introduzir os requisitos da norma ABNT NBR 15100.

4.1.2 Apresentao dos Requisitos da ABNT NBR 15100 e Treinamento de

Conceitos

Para que haja participao, a educao deve ser conduzida desde o

diretor at os nveis auxiliares da organizao. Evidenciado no trabalho de

integrao o desconhecimento da ABNT NBR 15100, a DQ apresentou aos

Elos da Qualidade os requisitos da norma. Na impossibilidade de realizar o

treinamento a todos os envolvidos com profundidade, os lderes (no caso, os

Elos da Qualidade), receberam treinamento extra. O objetivo foi trein-los muito

bem e confiar neles tanto para a liderana como multiplicadores em sua

equipe. Como os Elos da Qualidade fazem parte da equipe, uma das fraquezas

potenciais foi eliminada, uma vez que o lder absorve os deveres de um

facilitador. Pela falta de recursos humanos disponveis para aplicar-se

atividade da implantao, utilizou-se do gerenciamento participativo, de forma a

conseguir comprometer todos do grupo com os objetivos de cada atividade,

no sendo necessrio comandar ou fiscalizar: simplesmente cobrar o plano

conhecido com o qual h concordncia e comprometimento (CAMPOS, 1990).

Em continuao divulgao do conhecimento, foi realizada uma

apresentao extensiva a toda Organizao, visando trein-los nos conceitos

bsicos da qualidade.

O objetivo desse treinamento foi capacitar as pessoas para as atividades

de sua competncia, necessria implantao da norma. Dessa forma, a

Organizao alcanou os objetivos definidos, corroborados por

Campos (1990, p. 123), que descreve os objetivos para sustentao e

 84

manuteno da continuidade do processo de melhorias: educao (voltada

para a mente das pessoas e seu auto-desenvolvimento) e treinamento (voltado

para as habilidades na tarefa a ser executada).

O treinamento e a educao so essenciais, pois na fase de

implantao que as pessoas mudam a maneira de pensar. Foi uma forma da

DQ mudar alguns paradigmas, evidenciando que a norma no burocratiza o

sistema se bem interpretada. Comparativamente, a DQ utilizou-se da

estratgia de cunha, objetivando convencer os servidores de que o estado

como est da organizao no mais aceitvel. A ttica foi no dizer que as

pessoas estavam fazendo errado, mas apresentar que existe uma melhor

maneira de faz-la, com uma viso otimista da mudana (CARR, 1992). Dessa

forma, foi possvel obter dos servidores uma maior assimilao da cultura de

gesto da qualidade, no sendo necessria explicao de conceitos para obter

respostas: os servidores comeam a identificar a aplicao de conceitos e

procedimentos em suas atividades prticas e diretas.

 Lanamento do Novo Programa da Qualidade

Jul/05  Divulgao da Poltica da Qualidade
 Elaborao do Manual da Qualidade da Organizao

Set/05  Elaborao do Manual da Qualidade das Divises

Out/05  Incio das pr-auditorias internas

 Aplicao das aes corretivas

Nov/05 a
 Encerramento da 1 Fase/05

META DA QUALIDADE
 Implantao da norma ABNT NBR 15100 em todas as Divises do Instituto
at nov/06

Ilustrao 11: Programa da Qualidade

Fonte: Adaptao da Apresentao do Diretor do Instituto de P&D (Jul/05)
 85

Um cronograma de atividades (Ilustrao 11) foi elaborado, exigindo-se

dos servidores ao concreta para alcance da meta proposta, aps terem

adquirido conhecimentos por meio de treinamento e educao, tanto nos

conceitos da qualidade como na norma a ser implantada.

4.1.3 Definio e Divulgao da Poltica da Qualidade

Poltica formalizada fornece s pessoas um manual escrito para a ao

gerencial, alm de estabelecer legitimidade e poder ser comunicada de forma

formal e sistemtica.

Em dezembro de 2004 finalizou-se o texto da Poltica da Qualidade.

Em maro de 2005, o texto foi aprovado pelo Diretor da Organizao.

Em julho do mesmo ano ela foi apresentada pelo Diretor a toda Organizao,

quando do lanamento do Programa da Qualidade.

A forma didtica utilizada para realizar a comparao entre as

exigncias da Norma com o texto aprovado da Poltica da Qualidade (Ilustrao

12).

Exigncias da Norma
Poltica da Qualidade

apropriada aos propsitos da
EXCELNCIA NO ATENDIMENTO organizao
AOS REQUISITOS DO SETOR

Inclui comprometimento com o
QUANTO PESQUISA, atendimento aos requisitos e com
DESENVOLVIMENTO, ENSAIOS E a melhoria contnua do S.G.Q.
FORNECIMENTO DE PRODUTOS
Proporciona estrutura para
QUE GARANTAM A estabelecimento e anlise crtica
dos objetivos da qualidade
CONTINUIDADE DA REALIZAO,
COM SUCESSO, DE MISSES
comunicada e entendida por
toda a organizao
SEGURAS..

analisada criticamente para
manuteno de sua adequao

Ilustrao 12: Adaptao da Poltica da Qualidade da Organizao

Fonte: Adaptado da Divulgao da Poltica da Qualidade (2004)
 86

Para esclarecer aos servidores todos os termos da Poltica da

Qualidade, a equipe da DQ realizou apresentaes em cada uma das Divises,

com presena registrada.

Inicialmente, as pessoas sentiram necessidade de alterar o texto, pois

no entendiam que a palavra produto definida em norma tambm pode ser

entendida como servio (que o produto do Centro de Pesquisa e

Desenvolvimento). Foi, ento, dada maior nfase no esclarecimento desses

dois termos.

Outro termo que causou grande discusso foi misso, pois essa

mesma palavra tem significado especial: para a Organizao, esta expressa o

teste prtico interdepartamental para avaliao da eficincia dos resultados

obtidos no Desenvolvimento.

Alguns exemplos relacionando atividades da Organizao com os

termos da Poltica da Qualidade foram apresentados, permitindo que os

servidores desdobrassem para suas atividades. Foi apresentado que esse

raciocnio o esperado pela norma, podendo, inclusive, o servidor ler a Poltica

da Qualidade, no sendo necessrio decor-la.

Esclarecidos os termos, a Poltica foi afixada em quadros em todas as

Divises, divulgada em pgina da intranet, iniciando um processo de

comunicao interna da qualidade.

4.1.4 Auto-avaliao de cada Diviso e medio do sistema implantado

todas as Divises da Organizao foi solicitado o preenchimento da

Lista de verificao, caracterstica da auditoria do Sistema de Gesto da

 87

Qualidade, com todos os itens da norma. A cada item, os Elos da Qualidade,

em conjunto com os chefes (da Diviso e subdivises), deveriam identificar o

nvel de atendimento norma (0%, 25%, 75%, 100%). Para avaliar se a auto-

avaliao estava corretamente identificada, a DQ realizou uma auditoria,

buscando as evidncias do atendimento a cada item.

O resultado da auditoria, comparada com a auto-avaliao, encontra-se

na Ilustrao 13. A auditoria, de forma amostral, identificou que a Organizao

atendia 52,9% de 100% dos requisitos exigidos da ABNT NBR 15100 (variando

de 28,2% a 67,1% entre as Divises).

ATENDIMENTO DAS DIVISES AOS

REQUISITOS DA NBR 15100
100

90

80

67,1
70
61,2 62,5
58 58,7
% ATENDIMENTO

60 Mdia = 52,9% 55,4

48,9 51,3 53,3
47,9
50 43,4
41,3 43,5
41,5
40 34,6
31,4
28,2
30 24,5 23,9 26,1

20

10 5
X X
0
A

DIVISES

Ilustrao 13: Resultado da auto-avaliao  Avaliao da Diviso Resultado da auditoria X No

respondeu
Fonte: Adaptao da Apresentao da DQ (Dez/05)

A Diviso A no se encontrava envolvida com o processo de

implantao; no apresentou a Lista de Verificao preenchida nem se

disponibilizou para a auditoria: no havia comprometimento do chefe, refletindo

na alienao dos subordinados no processo de gesto da qualidade. Os

poucos resultados que eram documentos necessrios e indispensveis s suas

 88

atividades rotineiras (o atendimento norma desses documentos no foi

devido conscientizao da necessidade em conhecer seus processos e

padroniz-los conforme orientao da norma).

De forma similar, a Diviso B considerou que suas atividades eram

indispensveis Organizao e por essa razo, no tinha recurso humano

para trabalhar com qualidade: para o chefe e, conseqentemente, seus

subordinados, a qualidade continuava sendo responsabilidade de uma pessoa

especfica. O Elo da Qualidade que representava essa Diviso no era

comprometido: no participava das reunies e no retransmitia as decises, o

que acarretava a alienao dos colaboradores nos assuntos da norma.

As Divises D e E no conseguiram comprovar que alguns itens eram

atendidos conforme identificaram na Lista de Verificao. As Divises

praticavam alguns conceitos, porm, os mesmos no eram padronizados ou

no havia registros conforme exigncia da norma. Constatou-se que os

servidores no haviam assimilado todos os conceitos da qualidade e da norma.

A Diviso C no disponibilizou data para realizao da auditoria.

A Diviso M foi a que apresentou evidncias na auditoria mais prxima

da auto-avaliao. Isso deve-se sua atividade basicamente ligada

calibrao e qualidade de produto. Sendo assim, apresentava procedimentos

exigidos para a execuo do servio, alm de registros e rastreabilidade,

caractersticas da atividade de laboratrio.

Demais Divises no conseguiram identificar na Lista de Verificao que

atendiam a vrios itens definidos pela norma.

Apesar de no ser possvel comparar os resultados numricos da

Integrao entre as Divises (primeira atividade da FASE I) com essa atividade

 89

(final da FASE I), por serem instrumentos de avaliaes diferentes, foi possvel

constatar, por meio do cronograma de implantao, uma evoluo crescente da

cultura de gesto da qualidade.

Como muitas Divises no haviam elaborado os procedimentos de ao

corretiva, as no-conformidades foram corrigidas sem o formalismo exigido

pela norma.

Com a incumbncia de corrigir as no-conformidades da auto-avaliao,

encerrou-se a etapa inicial da implantao (Fase I) em 2005, apresentando um

cronograma preliminar para 2006, elaborado com o auxlio de uma consultoria

especializada em Sistemas de Gesto da Qualidade.

A Fase I apresentou as seguintes dificuldades, alm das descritas:

falta de um coordenador de implantao que tivesse legitimidade dentro da

Organizao: O desconhecimento da cultura em Organizao pblica dos

recm contratados da DQ dificultou a elaborao de um planejamento

adequado. Alm disso, a equipe da DQ ainda no conhecia os lderes

informais e formadores de opinies que pudessem respaldar as decises

indispensveis para obteno de resultados satisfatrios (exemplos:

cumprimento de prazos, elaborao de documentos adicionais, unificao

de procedimentos que interagiam entre as Divises). Carr (1992) afirma que

os servidores expressam a resistncia expressando-se como

individualizados ao extremo ou afirmando que o sistema de gesto da

qualidade no funciona no mbito governamental. Dessa forma foi possvel

observar forte resistncia, inclusive, dentro da estrutura organizacional da

qualidade (os Elos da Qualidade);

alta rotatividade e comprometimento da Alta Direo: a falta de

 90

comprometimento da Alta Direo pode estar aliado alta rotatividade.

Como plano de carreira, a mdia de permanncia nos cargos de diretor e

vice-diretores era de no mximo dois anos. Aliada falta de experincia em

gesto, maior nmero de horas da Alta Direo encontrava-se em gerir os

projetos fins e seus respectivos oramentos. Dessa forma, a

responsabilidade da qualidade sempre era transferida para o RD. Apesar da

falta de comprometimento, o RD assumiu a responsabilidade sustentar a

implementao dos processos necessrios para do sistema de gesto da

qualidade. No entanto, apesar do empenho do RD, sem o cumprimento do

item 5 da ABNT NBR 15100 (Responsabilidade da Direo) o SGQ no

evolui para a certificao da forma como estava planejada;

falta de conhecimento do papel do RD: constituda de uma estrutura

organizacional matricial denominada fraca, as Divises possuam uma

fora de deciso maior do que a dos gerentes de projetos, que necessitam

de equipes multifuncionais e interdepartamental. A Organizao atendeu ao

requisito normativo de incluir o RD na estrutura organizacional, com

trabalho descrito ao dos gerentes de projetos. Porm, para a Alta Direo

qualidade era assunto de competncia do RD, sendo esse responsvel

direto da qualidade da Organizao. Oribe (2007) descreve que um SGQ

que depende fortemente do trabalho "braal" do RD para que o sistema seja

implementado pode indicar que seu papel no est sendo adequadamente

desempenhado.. Acrescida s dificuldades descritas no subitem anterior, a

Alta Direo no delegou ao RD o poder de cobrar resultados: somente

constitudo de poder para cobrar devolues de documentos,

preenchimento de formulrios e tarefas operacionais do gnero. Oribe (207)

 91

descreve uma expectativa similar expectativa da Alta Direo (tanto da

Organizao como das Divises) da Organizao em estudo. Em seu

artigo, descreve que muitas organizaes esperam que os RDs se

debrucem sobre o trabalho, sobretudo s vsperas de auditorias, e faam

em poucos dias tudo aquilo que no foi feito em meses..

falta de uma metodologia adequada para implantao do Sistema de

Gesto da Qualidade na Organizao: sendo a qualidade o primeiro contato

da Organizao com um sistema de gesto, havia muitas deficincias a

serem supridas. Assim, a equipe da DQ no conseguia elaborar um

cronograma de atividades, pois a cada instante havia a necessidade de um

treinamento novo;

atingir a Alta Direo com eficincia: a percepo dos servidores repassada

em reunies dos Elos da Qualidade era que a Alta Direo estava distante

do processo de implantao. Em um trabalho realizado para analisar um

sistema de gesto, houve recomendao da implantao da norma ABNT

NBR 15100. Apesar de apoiar sempre que solicitada, havia a dvida se a

Alta Direo estava comprometida ou simplesmente atendendo essa

recomendao. Os servidores julgavam que respostas s solicitaes

representavam obrigaes do cargo. Como a rotatividade do cargo de

diretor , em mdia, dois anos, os servidores acreditavam ser um prazo

pequeno para dar continuidade. Alm disso, consideravam ser necessrio

que, a cada troca de diretor, haver um evento com a Alta Direo (diretor e

vice-diretores) reafirmando a importncia em se ter qualidade. No entanto,

havia grande dificuldade de coincidir a agenda de todos para realizao

desse evento. Mesmo ocorrendo o evento, a ausncia de qualquer um

 92

deles era interpretada como falta de importncia para a qualidade. A Alta

Direo no tinha conhecimento tcnico da norma; tambm havia

dificuldade de disponibilidade de tempo para treinamentos sobre as

exigncias da norma;

dificuldades para disponibilizar recursos necessrios: para os servidores, o

comprometimento seria refletido em aes concretas, como melhorar o

ambiente fsico (exemplo, mais hardwares, softwares, equipamentos de

laboratrios, pintura de prdios, mobilirios novos), aumentar o quadro de

servidores (principalmente especialistas em qualidade). Os servidores

tambm no aceitavam que a Organizao no tem autonomia para compor

o quadro funcional, nem mesmo solicitar um nmero desejado para abertura

de concurso: acreditavam que era simplesmente solicitar abertura de

concurso. Faltavam a eles a informao de que a liberao somente por

meio do Ministrio do Planejamento, na quantidade por eles definida.

Acrescida ao no atendimento das solicitaes, houve a troca de diretor,

que apresentava outras prioridades para os recursos financeiros. At

trmino de 2005 no foi disponibilizado os recursos na quantidade e na

forma solicitadas, pois no foram aceitas as justificativas de que as

solicitaes eram indispensveis para implantar a norma;

resistncia velada: nas reunies com os Elos da Qualidade identificou-se a

existncia de resistncia baseada na estabilidade dos funcionrios pblicos,

porque a remunerao no altera quer trabalhando de forma livre que

sempre trabalharam quer adotando um novo sistema de gesto;

no convencimento que o atual programa iria dar continuidade: como outros

que no tinham dado continuidade, qualquer nova iniciativa no era apoiada

 93

pelos servidores. O programa iniciou de forma participativa, em que as

atividades eram decises do grupo disseminador (Elos da Qualidade). Os

pequenos resultados eram lentos porque no se desejava despender tempo

e esforo em algo que no se acreditava. Foram duas razes para obteno

desses pequenos resultados: primeiramente, porque era uma deciso da

Alta Direo, que, mesmo tendo conhecimento da norma ou no, deveria

ser cumprida. Em segundo lugar, algumas Divises encontravam-se mais

adequadas para uma gesto nos moldes desejados pela norma e as demais

no desejavam ficar to em desvantagem perante a Organizao. Inclusive,

essa foi a razo pela qual decidiu-se no dividir a Organizao ao implantar

a gesto da qualidade: indiretamente, as que estavam mais organizadas

impulsionavam as demais de forma que a desigualdade no ficasse to

aparente;

falta de aplicao dos conceitos adquiridos: apesar de todo treinamento de

conceitos e da ABNT NBR 15100, ainda no ser possvel se utilizar a

linguagem tcnica da qualidade com os servidores. Nesse momento, no

era possvel avaliar se era falha do treinamento, de assimilao ou falta de

interesse em entender e utilizar a linguagem da qualidade. Porm, foi

possvel perceber que at nas auditorias de laboratrios (com aplicao da

NBR ISO/IEC 17025), em que os servidores j estavam acostumados a

trabalhar e se sentiam confortveis em defend-la por utilizar a norma por

mais de trs anos, os auditados no conseguiam argumentar com os

auditores (de outra Organizao). Mesmo tendo evidncias de que estariam

corretos, assumiam, pacificamente, as no-conformidades impostas. Essas

eram recebidas como punio de um sistema falho e no como melhorias a

 94

serem realizadas;

dificuldade em diferenciar a aplicao da norma compulsria para os

laboratrios de calibrao e ensaio (NBR ISO/IEC 17025) e a norma de

gesto (ABNT NBR 15100): como a norma de laboratrio dividida em

duas partes (Requisitos Tcnicos e Gesto), os servidores que a tinham

implantado defendiam estend-la para toda a Diviso, referenciando-a na

parte de gesto. Essa iniciativa era motivo de conflito com servidores que

consideravam que essa norma no se aplicaria s suas atividades porque

no trabalhavam em laboratrio. A norma NBR ISO/IEC 17025 tem como

referncia a norma NBR ISO 9001:1994, que apresenta rigoroso controle de

todas as atividades, exigindo que todas essas sejam documentadas, no

trabalhando por processos: afinal, para essa norma especfica, laboratrio

j tem processos definidos, que so calibrao e ensaios, controlando-os

em todos os detalhes. O que os servidores que a aplicavam no

conseguiam entender que a norma de gesto (ABNT NBR 15100) define

um processo que tambm possibilita a obteno de produto de qualidade

registrando, no atividades, mas os processos mais importantes

identificados, como ocorre na ISO 9001:2000. Acrescenta-se que os

servidores no conseguiam identificar que, aplicando esse controle

excessivo, teriam um custo alto em que nada agregaria Organizao:

seria necessrio maior nmero de pessoas para a realizao dos controles

e essas deveriam despender maior nmero de horas nesse trabalho,

deixando de realizar as tarefas-fins da Diviso. Tambm houve dificuldade

de evidenciar a adequao da ABNT NBR 15100 para uma Organizao de

Pesquisa e Desenvolvimento, por ser uma norma muito mais adequada

 95

produo;

identificao dos processos da Organizao: a equipe da DQ no

apresentou uma metodologia adequada para identificar os processos. Havia

sido realizado um treinamento para elaborao de fluxogramas,

identificando as atividades e suas correlaes. No entanto, as Divises no

foram capazes de elaborar esses fluxos, identificando a falta de viso

holstica dos processos necessrios para o cumprimento de sua misso;

falta de unidade na equipe da DQ: o objetivo inicial de interligar as

informaes das Divises no foi eficaz. A alocao de cada membro da

equipe em um espao fsico diferente e distante entre si propiciou um

conhecimento individualizado do local em que permaneciam. As reunies

em local nico para troca de informao entre os membros no foram

eficazes para formar uma equipe focada na Organizao. Alm disso, as

Divises dispunham de maiores recursos, pois cada uma possua projetos

em que so alocados recursos financeiros. Isso fortalece as Divises, que,

em um meio de escassez, atrai maior interesse dos servidores: todas tm

interesse em possuir maior nmero de servidores (por falta de reposio da

mo-de-obra de concursos que h anos no supria as necessidades) e, por

vezes, oferecem condies materiais para que desenvolvam o trabalho. Foi

por essa razo que, dos quatro recm-contratados, dois foram efetivados

nas Divises, enfraquecendo o apoio da DQ, que atende mais de 900

servidores, dificultando ainda mais a transmisso da norma para a

Organizao.

Ao trmino dessa fase, os recm-contratados para implantar a norma

ABNT NBR 15100 tiveram o conhecimento de funcionamento da Organizao:

 96

suas atividades e, principalmente, sua cultura. Foi o momento em que

perceberam que opinies externas de especialistas, como uma consultoria,

dariam maior credibilidade ao sistema: por experincias anteriores de projetos

no concludos, os servidores acreditavam que os recm-contratados estariam

motivados apenas na fase inicial de contratao e que a cultura da

Organizao romperia esse trabalho, mais uma vez interrompendo-os. Esse

sentimento resultado de quatro tentativas anteriores de adotar um SGQ.

Essas tentativas foram frustrantes porque a percepo dos servidores quanto

imposio de uma nova forma de gerenciar a qualidade foi de modismo e no

uma mudana cultural, como o SGQ. Isto porque eram projetos que sempre

foram interrompidos quando o responsvel que determinava a adoo da

norma para implantao do projeto era promovido ou transferido.

Por essa percepo que os servidores no se empenharam em

realizar as atividades nos prazos previamente estabelecidos. Ainda existia a

barreira da descrena, pois no se interessaram em trabalhar nas atividades da

implantao de um sistema da qualidade (atividade no exclusiva) para no

atrasar suas atividades tcnicas habituais. Como forma de rejeio, muitos

servidores chegaram, inclusive, a negar ter conhecimento do processo pelo

qual a Organizao se propunha incorporar. Exemplos dessa negao foi

afirmaes de que no sabiam que a Organizao estava implantando um

novo sistema de gesto da qualidade (mesmo tendo uma presena quase que

total dos servidores na apresentao do Diretor no lanamento do Programa da

Qualidade), muitos faziam questo de afirmar no terem conhecimento da

existncia de uma Poltica da Qualidade (apesar da mesma ter sido

apresentada pelo Diretor no lanamento do Programa da Qualidade e a DQ ter

 97

realizado uma divulgao em todas as Divises, com lista de presenas).

Porm, nas auditorias realizadas pela DQ para verificar as auto-

avaliaes, foi possvel constatar o incio de assimilao da cultura de gesto,

porque a equipe no teve as mesmas dificuldades de realizar a avaliao da

implantao da norma como foi identificada na realizao da Integrao entre

as Divises (primeira atividade da equipe recm-contratada), em que na poca

foi necessrio esclarecer os termos das perguntas para obter respostas.

Com apoio da direo, foi possvel reforar a equipe da implantao por

meio de contratao de uma consultoria especializada em implantaes de

sistemas de gesto.

Durante o processo licitatrio, as empresas realizaram visitas tcnicas

para conhecer as exigncias da Organizao. Foi a oportunidade de

apresentar as dificuldades listadas na FASE I e esclarecer que a DQ iria

influenciar diretamente no planejamento e cronograma, partilhando

informaes e experincias, devendo a empresa individualizar o trabalho.

4.2 FASE II DA IMPLANTAO: maro de 2006 a dezembro de 2006

A FASE II iniciou com o apoio da empresa de consultoria que venceu a

licitao.

Acrescido implantao dos requisitos da norma, foi solicitada a

implantao de gesto a vista e realizao de treinamento em ferramentas da

qualidade para solucionar problemas (MASP). Posicionar adequadamente os

candidatos era importante porque o conhecimento dos fatos apontados era

fundamental para elaborao de um cronograma fsico-financeiro: a empresa

 98

que vencesse a licitao deveria cumpri-lo no prazo de um ano, j que o

objetivo da Organizao era ter um sistema de gesto da qualidade baseado

na ABNT NBR 15100 at dezembro de 2006.

4.2.1 Diagnstico Inicial, Levantamento da Documentao e Macro-

Processos

As visitas realizadas possibilitaram que o consultor adquirisse, no

somente conhecimento das atividades realizadas pelas Divises e as

interaes entre elas, como tambm o conhecimento da cultura da

Organizao. Por meio do trabalho conjunto com todas as Divises foi possvel

ao consultor levantar as seguintes informaes de cada Diviso:

principais produtos;

os clientes;

itens da norma que so aplicados;

observaes relevantes:

 nvel de elaborao da documentao necessria e exigida

pela norma;

 interao com outras Divises;

 necessidade (ou no) de procedimento para processos

especiais;

 pontos fortes;

 pontos fracos.

Com essas informaes foi possvel ter uma viso macro das atividades

de cada Diviso, Ilustrao 14.

 99

ENTRADAS DA DIVISO MACRO ATIVIDADES SADAS DA DIVISO

- Mtodos e Processos - Pedido Interno de Servio

- Pedido Interno de Servio
- Projeto de dispositivos - Oficio
- Oficio
- Tratamento trmico
- Soldagem
- Usinagem
- Tratamento superficial
- Gesto de terceiros
- Planejamento / licitaes
- Programao
- Controle
Ilustrao 14: Exemplo da Viso de Entradas e Sadas da Diviso A
Fonte: Adaptao da Apresentao da Consultoria Organizao (Mar/06)

Foi uma atividade que possibilitou a padronizao e oficializao da

forma das entradas nas Divises de solicitaes de servios, uma vez que as

solicitaes informais j causavam entregas inadequadas dos produtos ao

cliente.

Com conhecimentos adicionais obtidos das visitas, foi possvel agregar

as atividades identificadas em processos de competncia da Diviso, bem

como a interao dos mesmos, interna e externamente. Assim, elaborou-se o

macro-fluxo dos processos de cada Diviso (Ilustrao 15). A partir desses

processos, as Divises definiram mtricas para monitor-los (os indicadores de

processos).

A maior dificuldade nessa atividade foi a identificao dos processos de

competncia de cada Diviso (misso, metas, indicadores). Essa dificuldade foi

conseqncia de:

estrutura organizacional com excessivos nveis hierrquicos e

departamentos, o que gera lentido administrativa, comunicao formal,

burocrtica e lenta;
 100

Fabricao
Planejamento Fabricao Interna Inspeo Final
Externa (terceirizada)

Analisar PF
ou PIS
Receber OF Atividades de
C inspeo
realizadas C
Recebe
pela Diviso
L Gerar OF
documentao
e M.P. B L
I Fabricar o I
produto
E NO Est E
Fazer NO
liberado?
N Licitao?
Fabrica o N
produto
T SIM
SIM
T
E Proteger e
Estocar na E
Gerar Diviso B
processo

Processos de Apoio: Gesto da Qualidade / Aquisi

Aquisio / Recursos Humanos / Gesto da Infraestrutura /
Atividades Administrativas / Coordenadoria de assuntos externos (7.2)
Ilustrao 15: Macro-Processos da Diviso A
Fonte: Adaptao da Apresentao da Consultoria Organizao (Mar/06)

dificuldade de definir o cliente: os servidores no conseguiam identificar

quem recebia os resultados de seus servios nem como era o fluxo da

documentao. Dessa forma, havia dificuldade na anlise crtica dos

requisitos necessrios para atendimento do pedido: algumas vezes o

pedido demorava a ser atendido por falha nessa ligao entre cliente e

fornecedor. Essa dificuldade pode estar embasada no fato que a

Organizao tambm no havia definido seus clientes, criando uma cultura

em que o conhecimento do cliente no tem importncia nos processos e

atividades realizados;

desatualizao da misso da Diviso: a misso encontrava-se em

documento do ano de 1996 e no era revisado de acordo com a evoluo

da Organizao. Por essa razo, houve necessidade de discutir a

competncia de algumas Divises analisando a misso, juntamente com as

atividades que realizam nos ltimos anos;

 101

falta de divulgao da misso da Organizao: os servidores mencionaram

desconhecer a misso da Organizao. Havia, inclusive, dvidas se algum

processo ou atividade era pertinente realizar. Alm da evidente falha de

comunicao, no havia conscincia da importncia de divulgar a misso a

todos os servidores e que essa orienta as atividades essenciais;

falta de uma metodologia cientfica que permitisse que os servidores

visualizassem a identificao prtica dos indicadores. A aplicao da

metodologia descrita por Batista et al (1996) teria grande aplicao,

possibilitando a legitimao do trabalho realizado pela consultoria. O autor

descreve em um roteiro prtico doze passos de como definir e gerenciar

processos organizacionais. A metodologia, que se inicia com a definio do

negcio e da misso, finaliza com a definio dos indicadores e anlise

desses dados. Cada passo descrito com exemplos que auxiliam transpor

para qualquer tipo de Organizao;

falta de um Planejamento Estratgico: as dificuldades descritas podem ser

resumidas na deficincia no ter elaborado um Planejamento Estratgico

para que as Divises pudessem realizar os devidos desdobramentos.

Havia, inclusive, informaes desencontradas entre a Alta Direo de quem

seriam os clientes dos servios essenciais da Organizao. No incio da

implantao do sistema de gesto da qualidade, um trabalho coordenado

por uma Organizao independente j havia definido, juntamente com

servidores chaves, a Misso e Viso. Porm, essas no tinham a

legitimidade necessria para a divulgao, porque ainda haviam alguns

questionamentos. No entanto, at o prazo de trmino definido desse

trabalho (dezembro de 2006) no haviam sido divulgados. Apesar do

 102

trabalho coordenado por agentes externos ter identificado a necessidade da

elaborao do Planejamento Estratgico, a Organizao em estudo no

visualizava a importncia e a extenso desse trabalho. Devido as

dificuldades de se obter algumas informaes estratgicas para a

implantao da ABNT NBR 15100, a DQ incentivou a elaborao do

Planejamento Estratgico, promovendo, junto com a Alta Direo e todos os

chefes de Diviso, um treinamento prtico coordenado por uma consultoria

que realizou o BSC (Balanced Scorecard sistema de medida de

desempenho relacionado estratgia da Organizao). Mesmo esse

documento no estando finalizado at o trmino desse trabalho, muitas das

definies foram importantes para a continuao da implantao do sistema

de gesto da qualidade, como as definies de misso, viso, clientes.

Ao trmino desse diagnstico e aps algumas reunies posteriores de

ajustes, foi possvel visualizar, de forma macro, o funcionamento da

Organizao. Tambm foi perceptvel que no havia interao dos processos

entre algumas Divises: o processo se iniciava e terminava nela mesma. Nas

demais, era possvel identificar que a sada de uma Diviso era entrada da

outra. Os servidores da Organizao conheceram os processos e suas

interaes, materializados em documentos expostos a todos.

4.2.2 Elaborao dos Manuais da Organizao e das Divises

O Manual da Organizao anteriormente elaborado e modelo para as

demais Divises foi considerado, pela consultoria, cpia da norma. Por essa

razo, a incluso de algumas informaes especficas da Organizao tornou-o

 103

mais adequado. Isso, no entanto, no influenciou de forma negativa no

documento que algumas Divises j havia adaptado do Manual dos

laboratrios, pois trabalhavam com a norma ISO/IEC 17025.

Para a Organizao em estudo, a norma ISO/IEC 17025 era compulsria

para todos os laboratrios, mesmo os que no eram de calibrao ou ensaios

(havia muitos laboratrios de pesquisa e de apoio). Esses laboratrios

deveriam receber auditorias anuais. Por essa razo, todos os laboratrios

deveriam se planejar para adequar-se ao sistema definido. Assim, algumas

Divises possuam laboratrios adaptados para essa norma (10% de todos os

laboratrios da Organizao). Como um dos requisitos era que cada laboratrio

elaborasse seu Manual, e a adequao do documento da norma

ISO/IEC 17025 para a ABNT NBR 15100 foi considerado pela Diviso como

mais prtico, no havia a inteno (para esse momento de implantao) da DQ

em possuir apenas dois Manuais: um da Organizao e outro para as demais

Divises, sendo que cada uma elaboraria documentos adequando s suas

especificidades. Como ainda havia certa resistncia implantao do sistema

de gesto, a obrigatoriedade de que todos tivessem um nico Manual pareceu

no agregar valor ao processo no momento, sendo que o objetivo futuro, aps

uma cultura de gesto mais estabelecida na Organizao, unificar, no s os

Manuais como tambm os procedimentos sistmicos, que ainda so

individualizados.

Muitas Divises utilizaram o Manual fornecido pela consultoria para

incluir as suas especificidades.

 104

4.2.3 Workshop para Definio de Objetivos e Indicadores

A identificao e definio dos indicadores e metas organizacionais no

tiveram qualquer metodologia cientfica para classific-los. Foram apenas a

expresso da experincia, tanto:

 dos consultores: identificando-os, por semelhana com outras Organizaes

certificadas;

 quanto dos servidores: que adequaram as sugestes para a realidade da

Organizao.

Por essa razo, ao serem apresentados ao grupo de estudos de

indicadores de processos para que pudessem realizar o desdobramento, houve

uma resistncia muito grande pelas seguintes razes:

rejeio porque os indicadores no foram definidos pela Alta Direo,

apesar da explicao de que havia sido uma solicitao do diretor. Apesar

de ser uma das responsabilidades da Alta Direo, o objetivo foi apresentar

exemplos para uma anlise posterior, devido falta de um Planejamento

Estratgico e falta de experincia da Organizao em trabalhar com

indicadores de pesquisa e desenvolvimento;

consideravam que os indicadores organizacionais deveriam ser aplicados

em todas as Divises: alguns indicadores tinham aplicao forte em uma

Diviso, mdia em outra e nenhuma aplicao em outra. Dessa forma, uma

Diviso poderia ser considerada defasada de outra, evidenciando uma falta

de comprometimento em alcanar a meta e no a falta de aplicao do

objetivo na misso da Diviso;

foram apresentados treze objetivos organizacionais, nmero considerado

 105

grande, j que a esses deveriam ser adicionados os de processos.

O desconhecimento de uma metodologia tcnica para identificao e

definio dos indicadores foi a maior razo pelo atraso da identificao dos

indicadores adequados para a Organizao e o desdobramento para as

Divises. A proposta era trabalhar com os indicadores definidos para avaliar a

adequao e, principalmente, para que a Organizao incorporasse em sua

cultura um sistema de medio.

A falta de um trabalho organizacional para elaborao do Planejamento

Estratgico, impossibilitou extrair as informaes por meio do BSC (Balanced

Scorecard), que um sistema de medio relacionado s estratgias da

Organizao. Dessa forma, seria possvel definir os objetivos estratgicos da

Organizao e, a partir desses, definir objetivos, indicadores e metas da

qualidade. Esse trabalho mais tcnico forneceria maior credibilidade,

legitimando, as definies.

O mesmo impacto no foi identificado quando da definio dos objetivos

e indicadores de processos. A maioria das Divises conseguiu defini-los

adequadamente. Algumas outras definiram indicadores que, aps algumas

medies, observaram no registrar o objetivo desejado: estavam medindo

processos de outras reas. Trocaram ou adicionaram outro indicador para

analisar se seus processos estavam com os resultados conforme o esperado.

Apesar de alguns servidores considerarem perda de tempo em medir esses

indicadores inadequados, foi uma grande lio, tornando evidente que a

Organizao incorporava o conceito.

Inicialmente, as Divises acrescentaram aos indicadores de processo os

definidos da Organizao. Observou-se que a quantidade tornava-se invivel.

 106

Por essa razo, as Divises decidiram concentrar-se nos indicadores de

processos, selecionando alguns indicadores organizacionais.

O preenchimento do formulrio Viso de Processo possibilitou a

padronizao da entrada das solicitaes s Divises. As requisies de

servios, que eram solicitadas s vezes at via telefone, o que por vezes

causava demora no atendimento devido falta de dados necessrios para

realiz-los, foram formalizadas, definidas e descritas no formulrio. Essa ao

foi o incio da comunicao e trmite da documentao dos processos na

organizao.

4.2.4 Elaborao e Implantao de Procedimentos Sistmicos e

Operacionais

A maioria das Divises apresentou documentao incipiente para

implantao da norma. As Divises no possuam Manual aprovado: a maioria

tinha a verso em rascunho.

A maioria dos documentos aprovados referia-se a procedimentos

operacionais, principalmente relacionados a mtodos de ensaios e instrues

de trabalho de equipamentos. Foi fornecido pelo consultor modelos de todos os

procedimentos sistmicos. Esses, no entanto, no foram utilizados pela maioria

das Divises: preferiram adequar os Manuais dos laboratrios ou aprimorar os

Manuais que possuam anteriormente. Muitos destes, alm de no estarem

aprovados, no estavam sendo aplicados: eram apenas inteno de

utilizao. Essa foi uma das razes que explica porque a maioria das Divises

ficou estacionada na aprovao dos mesmos: havia muita discusso sobre a

 107

adequao, mas no se posicionavam em aprovar ou alterar. Para essas

Divises, os procedimentos no estavam adequados, mas tambm no sabiam

como adequ-los. Assim, o planejamento dessa atividade atrasou muito,

interferindo, inclusive, nas auditorias realizadas no final do ano de 2007.

Houve uma dificuldade inicial na elaborao da documentao porque a

Organizao resistia em padronizar suas atividades. Os servidores no

desejavam ter o trabalho extra de controlar esses documentos. Por essa razo,

no foi possvel cumprir o prazo pr acordado (agosto de 2006).

No entanto, as Divises se sentiram pressionadas a apresentar

resultados pelos atrasos apontados no quadro de gesto vista. Esse quadro

foi planejado para apresentar a toda a Organizao o andamento das Divises

em cada atividade:

sinalizao verde  atividade dentro do planejado;

sinalizao amarela  Cuidado: atividade pode atrasar;

sinalizao vermelha  atividade atrasada.

Dessa forma era possvel visualizar qual Diviso estava acompanhando

a implantao e qual estava atrasando o planejamento e o alcance do objetivo

de implantao at dezembro de 2006. Isso estimulou os atrasados a se

empenharem, j que se incomodavam em serem vistos como possveis

responsveis pela no certificao.

Os procedimentos sistmicos no foram unificados: cada Diviso

elaborou a sua documentao. Essa deciso foi adequada para o momento

porque as Divises sentiram-se livres para elaborar os documentos da forma

como melhor lhes adequava, desde que obedecessem aos objetivos da

ABNT NBR 15100. O objetivo dessa liberdade foi permitir que os servidores se
 108

familiarizassem com a padronizao de uma forma mais participativa, sem a

presso de se enquadrarem em regras que no haviam definido. Porm, j

havia uma deciso clara da DQ com os Elos da Qualidade de que, aps o

estabelecimento da cultura, a Organizao teria os procedimentos sistmicos

unificados, aps anlise de procedimento que mais se adequasse a toda

Organizao, com possveis adaptaes. Desde o incio do trabalho de

implantao, ficou claro a todos os servidores de que o motivo de possveis

alteraes era adequao a um sistema melhor e no definio errada de

utilizao. Isso deveria estar muito claro porque a Organizao possua

histrico de iniciar vrias atividades e processos e quase sempre no termina-

los, at que, em outra oportunidade inici-los novamente e tambm no

termin-los. Os servidores despendiam tempo e trabalho em atividades e

processos que no possuam objetivos claros e as vrias alteraes no eram

melhorias. Esse ressentimento corroborado por Prieto, Prieto e Carvalho

(2005) ao exemplificar como fator de destaque na obteno de uma

certificao, o descrdito dos empregados aps uma tentativa frustrada de

implementao da norma ISO 9001 em gesto anterior de uma empresa em

que realizou um estudo de caso.

Nesse perodo, os servidores tambm foram treinados para a melhoria

do sistema e realizao aes preventivas: os multiplicadores foram

capacitados com ferramentas da qualidade, tais como: MASP (Mtodo de

Identificao, Anlise e Soluo de Problemas), FMEA (Anlise de Efeito e

Modo de Falha) e EAP (Estudo e Aperfeioamento de Processos).

 109

4.2.5 Anlise de Dados e Anlise Crtica da Alta Direo

Para facilitar a conduo da reunio de anlise de dados e da Alta

Direo foi fornecido um formulrio contendo todos os itens a serem

analisados. Dessa forma, todas as Divises deveriam analisar:

Objetivos da Qualidade (indicadores e suas respectivas metas)  apesar

das Divises terem definidos seus indicadores de processos, no

realizaram as devidas medies. Como vrias metas eram de longo prazo,

os Elos da Qualidade no realizaram as medies intermedirias para

analisar as tendncias. Acrescenta-se que, como houve demora na

definio dos indicadores, no houve tempo hbil para realizar a anlise.

Sem avaliao dos indicadores de processos, com os indicadores

organizacionais as dificuldades foram maiores. As Divises no

conseguiram, nem mesmo, desdobr-los. O significado e a mtrica no

foram assimilados e essa tambm foi a dificuldade da equipe de

implantao de transmitir. Apesar de cobranas do RD, os objetivos e

indicadores no foram revisados porque a percepo era de que a Alta

Direo no sabia identificar os indicadores que refletiam a qualidade na

misso, por no ser a medio de metas uma prtica na cultura da

Organizao;

Escopo  o escopo de cada Diviso e o da Organizao foram bem

definidos e no houve alterao;

Excluses  o nico item que foi excludo foi o 7.5.1.5 (CONTROLE DE

OPERAES DE SERVIOS ASSOCIADOS): sendo um Instituto de P&D,

servios associados no so aplicados em suas atividades, que so

 110

pesquisa, desenvolvimento e produo interna (assistncia tcnica). De

acordo com os processos definidos, cada Diviso identificou se havia

necessidade de excluir algum item permitido pela norma;

Anlise de Documentos 

o organograma: na data dessa reunio, no havia necessidade de

alterao do organograma das Divises;

o macro-fluxo: apesar de todas as Divises terem documentado seu

macro-fluxo de processos, apenas 28% tinham o documento

aprovado, o que sinaliza a incerteza dos processos definidos.

Dessa forma, algumas decises ficam paralisadas, tais como

definio e controle dos indicadores, a identificao dos clientes,

aprovao dos Manuais;

o Manual da Qualidade: o Manual da Organizao, apesar de

documentado e ter sido utilizado como base para os Manuais das

Divises, no estava aprovado pela Alta Direo (por questo de

disponibilidade de leitura e no por discordncia de algum dado).

Apenas 28% dos Manuais das Divises estavam aprovados; 40%

estavam em forma de minuta (faltando algumas definies), 32%

no possuam Manual. A falta desse documento aprovado

compromete o processo de auditoria, porque o auditor no poder

conhecer a estrutura da qualidade definida pela Diviso;

o objetivos da qualidade: apesar de 70% das Divises terem

definidos os indicadores, nenhuma delas tinha realizado qualquer

medio. Dessa forma, no foi possvel avaliar se houve

identificao adequada dos mesmos, ou seja, se os indicadores

 111

realmente mediriam a qualidade dos processos da Diviso;

o procedimentos: na data da reunio, 46% das Divises estavam

um ms atrasadas em relao ao cronograma proposto para a

finalizao de elaborao dos procedimentos. Como muitas

Divises no haviam aprovado os procedimentos sistmicos, a

estrutura da qualidade no estava definida, sendo difcil conhecer

qual o funcionamento do sistema de gesto definido;

Resultados de Auditorias Internas e Externas  at a data da reunio, no

houve auditorias para avaliar. As auditorias laboratoriais (auditorias da

norma ISO/IEC 17025) no foram assunto dessa reunio;

Anlise de Aes Corretivas  no houve emisso de qualquer ao

corretiva desde o ano 2004. A Organizao no assimilou o conceito dessa

ferramenta. No houve apontamento de no-conformidades de sistema ou

de produto;

Anlise de Aes Preventivas  da mesma forma das aes corretivas,

no houve qualquer abertura de ao preventiva;

Anlise de Eventuais Mudanas Significativas para o S.G.Q.  apesar de

ter conhecimento de que muitos servidores estavam em condies legais de

aposentadoria, no houve qualquer providncia para minimizar os

problemas que essa ao causaria Organizao. Aposentadoria para a

Organizao significa aumentar o dficit de recurso humano que pode

comprometer, no s os trabalhos diretos com o S.G.Q. bem como os

trabalhos tcnicos especificamente; no houve qualquer ao, como, por

exemplo, preparar outro servidor para preservar o conhecimento adquirido;

 112

Anlise de reclamaes e sugesto de clientes  at a data da reunio,

no houve qualquer pesquisa de satisfao do cliente. A Alta Direo

tambm no havia aprovado a metodologia proposta de realizao da

pesquisa junto aos clientes da Organizao: a pesquisa proposta no foi

aprovada e no props outra adequada. Mais uma vez a alta rotatividade,

juntamente com a falta de comprometimento, interferiu no SGQ, j que a

Alta Direo foi mudado quatro meses aps a reunio;

Avaliao de Recursos para Manuteno do S.G.Q.  todas as Divises

apresentaram as mesmas necessidades: falta de recurso humano

(principalmente gestores, porque tcnicos sempre so previstos em

concursos, apesar da quantidade liberada no ser suficiente para realizar os

trabalhos na Organizao), falta de recursos financeiros (para atender todas

as necessidades de mveis, equipamentos necessrios para os trabalhos,

inclusive, recursos de primeiras necessidades, como detergentes, papel de

limpeza, copos descartveis);

Recomendaes para melhorias e anlise do plano de melhoria  as

Divises sugeriram, mas sem um plano de melhoria , aumentar o quadro de

servidores, uma vez que estavam com dificuldades de realizar os trabalhos

mesmo antes das atividades incorporadas pela implantao da norma.

Tambm foi apontado que, sem atendimento aos recursos levantados e

apresentados s Vice-Direes, seria extremamente difcil atender qualquer

cronograma de novas atividades, como a implantao da norma;

Outros Assuntos e Pendncias da Reunio Anterior  as Divises no

apresentaram outros assuntos porque no houve reunies anteriores.

Assim, constatou-se que os dados exigidos pela norma para a anlise

 113

Alta Direo so insuficientes e inconsistentes. Porm, houve a deciso de

realizar a reunio com a Alta Direo, visando obter o apoio para solucionar

algum desses problemas apontados.

A Alta Direo, sem a disponibilidade de tempo para capacitar-se, no

possua conhecimento da norma para conduzir a reunio. Esse

desconhecimento d Alta Direo a percepo de que o RD responsvel

por todos os assuntos referente qualidade.

Mesmo contrariando a norma ABNT NBR 15100, o RD decidiu conduzir

a reunio sem lista de presena com o Diretor, os Vice-Diretores e todos os

Chefes de Diviso, com o objetivo de contextualiz-los desse processo. nfase

da importncia do envolvimento da Alta Direo no processo de implantao foi

destacada ao final da reunio, quando foi realizada a reflexo sobre alguns

motivos pelos quais os programas de qualidade falham.

A primeira informao a ser apresentada para anlise foi o escopo, que

foi solicitado apenas um ajuste em um termo tcnico.

Uma anlise antecipada da Poltica da Qualidade foi solicitada ao Diretor

e Vices-Diretores, sem retorno formal. A mesma necessidade que os

servidores sentiram inicialmente de modificar a palavra produto os presentes

tambm apresentaram. Aps apresentao da definio descrita pela prpria

norma, os presentes aceitaram as informaes, mas desejavam alterar o

termo, porm, sem apresentar uma proposta. Como no havia consenso na

discusso, foi determinado que as sugestes deveriam ser encaminhadas

posteriormente.

A anlise dos objetivos foi outra discusso, tambm sem uma soluo

imediata: todos os presentes no concordavam que os objetivos apresentados

 114

eram adequados, porm, deveriam utiliz-los at elaborao de outros que

seriam identificados com a assimilao do conceito.

Na falta de outros dados para anlise, foram apresentados alguns

processos que se encontravam estacionados e necessitavam de interferncia

direta dos representantes presentes:

 Processo de Aquisio: parte desse processo (a licitao) era realizado por

outra Organizao, sendo o Centro de P&D estudado apenas como

fornecedor das informaes. Havia constante reclamao dos servidores de

que o processo era lento, com alteraes de formulrios (quando vrios

outros estavam em trnsito sem as alteraes solicitadas, necessitando,

algumas vezes, o retrabalho desses) alm de ocorrer casos em que os

produtos adquiridos no estavam de acordo com as especificaes, porque

as mesmas no eram transcritas na totalidade nos editais de licitao. Na

percepo dos servidores, no h como implantar qualidade quando, na

interao, a outra Organizao interfere negativamente com trabalho que

estava sendo realizado. Por essa razo, foi solicitada interferncia da Alta

Direo para realizar duas aes:

uma explanao da Lei 8666 (Lei de Licitaes) com a finalidade de

capacitar os usurios em utiliz-la de forma correta, evitando receber

produtos fora das especificaes;

interao entre as duas Organizaes para que a licitao tambm

seguisse as mesmas exigncias pela ABNT NBR 15100 e que se

estudasse a possibilidade de elaborar um procedimento conjunto e

nico, para legitimar o processo. O desconhecimento de que o Centro

de P&D estudado estava implantando um sistema de gesto da

 115

qualidade interferia na qualidade de comunicao, qualidade do produto,

no sistema de documentao implantado e na motivao dos servidores

de aplicar a norma corretamente.

 Processo de Capacitao: apesar de no ser um procedimento

documentado exigido por norma, a falta de um procedimento oficial de

treinamento estava comprometendo a qualidade do servio. As Divises

realizavam treinamentos sem o conhecimento da Diviso de RH,

comprometendo os registros dos mesmos. Como as Divises possuam um

responsvel de RH com ligao Diviso de RH, as responsabilidades e

competncias no estavam definidas: em auditorias, as Divises

informavam no possuir alguns registros porque os mesmos se

encontravam na Diviso de RH e vice-versa.

Acrescenta-se que no era estabelecida a forma, o local e responsvel

pelos registros de educao, treinamento, habilidade e experincia: os

mesmos existiam, porm, em locais diferentes.

Tambm no existia um levantamento de competncias. Por essa razo, os

treinamentos no eram realizados com base nas competncias, o que

proporcionava, por vezes, uma capacitao inadequada. A Organizao

no realizava a avaliao dos treinamentos realizados.

 Gesto da Configurao: a Organizao no possua um processo de

gesto da configurao: havia contratado uma empresa para elaborao da

arquitetura da documentao. Porm, a mesma no foi aplicada porque a

Organizao considerou no adequada e, at a data da reunio, no havia

identificado o procedimento adequado, conforme exigncia da norma.

 Cronograma de Implantao: foi apresentada Alta Direo a evoluo de

 116

implantao de cada Diviso (Ilustrao 16).

di o
s

ed o
xo

do /
fl o

do de
P o .

.
.

lid da
e
re
o
is am

m
im
st

ce o

ca os

ce a
ro

ad
lie o
te
ss

oc a
u

ro d

s
C n
vi o
a

da e
au l
ro t
di iv
ac va

V ej

Q ua
n
t

P an
pr or

is
co
in jet
n
M ro

l
es

an
ab

pl
Fo
la

n
p

b
G

Im

M
El
P

A
O
A
Resp/ % 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100 25 50 75 100

N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A

N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A
N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A
N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A
N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A N.A

Andando bem
Cuidado, pode atrasar Atualizado: jun/06
Atrasado

Ilustrao 16: Cronograma de Implantao das Atividades

Fonte: Adaptao da Reunio de Elos da Qualidade (Jun/06)

Em reunio anterior Anlise Crtica, os Elos da Qualidade quantificaram a

evoluo de cada atividade em percentual de 25% (incio da implantao) a

100% (implantao total). Cada atividade possua um prazo a ser cumprido:

se na data da atualizao do grfico (geralmente mensal) a Diviso no

tivesse iniciado a implantao ou estivesse atrasada em relao ao prazo

dado para a atividade, identificava-se o quanto atrasada estivesse em

vermelho; caso tivesse iniciado, mas no estava no prazo, porm, com

expectativa em atingi-lo na data final, identificava-se em amarelo; quando

estava no prazo ou havia terminado antes mesmo desse, identificava-se em

verde; N.A. identificava que a atividade no era aplicada Diviso.

Para a atividade Gesto Vista, estava previsto uma comunicao de

informaes da qualidade via quadro, a ser adquirido propriamente para tal.

Seriam divulgados: a Poltica da Qualidade, os macro-processos, os

indicadores, foco no cliente (identificao das necessidades especificaes

 117

dos clientes) e demais informaes que auxiliassem na implantao (como,

por exemplo, atas de reunies, com informaes importantes para a

Diviso). At a chegada dos quadros, as informaes deveriam estar em

local visvel: o objetivo era que as informaes fossem divulgadas a todos

da Organizao. Como ilustrado na Ilustrao 16, algumas Divises

falharam na comunicao interna (item exigido pela norma).

Na mesma ilustrao, pode-se observar que apenas uma Diviso no havia

identificado e, consequentemente, aprovado seus processos. Por ser a

atividade inicial da implantao do sistema de gesto, uma vez que a norma

exige o gerenciamento por processos, foi alertado que o atraso dessa

Diviso, no somente nessa atividade como em todas as demais propostas,

poderia comprometer uma possvel auditoria de certificao em dezembro

de 2006.

A atividade de Planejamento de Viso de Processos a interao entre

processos, entradas e sadas. Foi possvel perceber que a maioria das

Divises identificou e estava focada para os seus processos.

Os objetivos e indicadores identificados nessa Ilustrao so referentes a

processos, porque as Divises no haviam desdobrados os objetivos

organizacionais at a data da reunio, tendo sido essa deficincia reforada

para que a Alta Direo agisse para auxiliar e solucionar.

Foco no cliente a identificao, para cada cliente, de suas necessidades,

bem como definir objetivos e metas para avaliar a sua satisfao. Nesse

item foi possvel evidenciar a dificuldade que os servidores (incluindo a Alta

Direo) tinham em identificar seus clientes e, consequentemente, suas

necessidades.
 118

Para avaliao da evoluo da elaborao e implantao dos

procedimentos levou-se em considerao os procedimentos sistmicos. As

Divises identificadas em vermelho so as que no possuam os

procedimentos sistmicos, as de amarelo, possuam os sistmicos e

estavam em atraso quanto aos operacionais, e as que se encontravam em

verde j possuam os processos pr-estabelecidos e evoluam

pontualmente com os operacionais.

Praticamente todas as Divises atenderam o cronograma definido para a

elaborao do Manual da Qualidade. Essa atividade era importante porque

esse documento define a estrutura de gesto da qualidade que cada

Diviso (e a prpria Organizao) estabeleceu. Mesmo que as Divises

tenham realizado uma reunio para analisar os dados at a data dessa

reunio, no cronograma foi considerado como atividade no iniciada para

que os servidores tivessem conscincia de que, para anlise de dados,

necessrio atender s entradas e sadas de informaes definidas na

norma.

Para encerrar a reunio, foi realizada uma reflexo sobre o artigo de

Tolovi Jr.(1994) Por que os programas de qualidade falham? (Ilustrao 17).

Na ocasio, efetuou-se um paralelo com a situao da Organizao,

dando nfase nos seguintes tpicos:

 No-envolvimento da Alta Direo: foi informada a posio do autor do

artigo em afirmar que necessrio gastar tempo com qualidade e

transparecer que o sistema trar retorno positivo para a Organizao.

Dessa forma, a Alta Direo deveria se planejar para conhecer melhor a

norma e envolver-se diretamente no processo da implantao, inclusive

 119

definir os indicadores para medir a qualidade na Organizao, avaliar a

satisfao dos fornecedores e conduzir a referida reunio;

Causas Causas
educacionais psicosociais

No-envolvimento
da alta direo
Treinamento Desinteresse do
precrio Escolha inadequada nvel gerencial

de multiplicadores
Insucesso
dos
programas de
qualidade
Falta de apoio Ansiedade por
tcnico resultados
Planejamento
Sistema de remunerao Descuido com
inadequado
inconsistente a motivao

Causas Causas
tcnicas psicolgicas

Ilustrao 17: Por que os programas de qualidade falham?

Fonte: TOLOVI Jr, 1994

 Ansiedade por resultados: foi repassada a informao de que, antes de um

ano, os resultados so modestos. Por essa razo, a Alta Direo deveria

apoiar e persistir no trabalho da implantao para obter benefcios;

 Desinteresse do nvel gerencial: a mensagem repassada foi de que, mesmo

o Diretor determinando a implantao do sistema de gesto, de

responsabilidade dos chefes de Diviso mant-lo porque sero os exemplos

a serem seguidos pelos servidores;

 Descuido com a motivao: a Alta Direo deveria prover recursos e a

Diviso de RH deveria promover atividades que elevasse a auto-estima dos

servidores, incluindo um sistema de reconhecimento das boas prticas.

Ao trmino da reunio, o diretor da Organizao reiterou o apoio aos

 120

trabalhos de implantao, solicitando aes para as duas Divises que se

encontravam em atraso que estava comprometendo o cronograma de

implantao da Organizao. Os indicadores organizacionais deveriam ser

analisados pelos chefes de Divises, com retorno ao RD.

Decidiu-se, tambm, que toda a Organizao, mesmo com as

dificuldades de algumas Divises, deveria ser certificada e no direcionar a

implantao apenas para algum processo ou Diviso especfica. A deciso foi

baseada no conhecimento da cultura organizacional: caso alguma Diviso no

fosse includa no processo de implantao, tendo a consultoria como apoio,

no teria capacidade tcnica nem motivao para conseguir resultados

positivos posteriormente.

4.2.6 Auditorias

Para a recomendao de certificao, a Organizao deve realizar

auditoria para evidenciar adequao e conformidade do sistema implantado

com a norma: a auditoria de certificao.

Porm, para a certificao, necessria que seja realizada,

anteriormente, uma auditoria interna.

Assim, at ao trmino do ano 2006, foram realizadas duas auditorias:

 Auditoria interna:

Vrios servidores realizaram o curso de auditor interno, porm, nunca

haviam participado de uma auditoria. No cronograma da consultoria, essa

atividade seria realizada pela empresa. No entanto, para que os auditores da

Organizao adquirissem experincia, foi solicitado que a consultoria

 121

elaborasse um treinamento de reviso para que os servidores obtivessem

segurana na realizao da auditoria.

Sob a orientao de um auditor lder experiente contratado pela

consultoria, a DQ elaborou um cronograma para que todas as Divises da

Organizao fossem auditadas.

 Auditoria preliminar:

A ferramenta utilizada para verificar a adequao e a conformidade da

documentao a auditoria interna. No basta dizer o que deve ser feito

(implantao, que assegura a adequao); preciso fazer o que se diz

(implementao, que assegura a conformidade).

Nesse contexto que foi realizada a auditoria preliminar pelo organismo

certificador.

O Manual da Qualidade descreve todas as atividades e o sistema de

qualidade da organizao, expressando de forma objetiva os requisitos da

qualidade adotados pela organizao e o seu compromisso com a qualidade.

Essa foi a maior oportunidade de melhoria, em que pode realizar as correes

de forma a melhorar o sistema de gesto implantado. O auditor realizou

algumas observaes:

como cada Diviso elaborou seu documento, o Manual da Organizao no

poderia expressar os itens de forma generalizada: deveria evidenciar a

especificidade de cada processo. Assim, qualquer leitor seria capaz de

saber identificar os processos de cada Diviso;

a verso auditada no estava aprovada pelo diretor em decorrncia da

reorganizao da Organizao. Como o sistema de gesto implantado

poderia sofrer vrias adaptaes e a aprovao ser um processo

 122

burocrtico para o momento que a Organizao se encontrava, e

estabelecido que a norma exige que seja aprovado pela Alta Direo

apenas Objetivos e Poltica da Qualidade, ficou definido que o RD aprovaria

o documento, dando conhecimento ao diretor.

A falta de evidncias para demonstrar adequao apresentou a maior

fragilidade do sistema implantado do que as vinte e duas no-conformidades

apontadas. Por essa razo, ficou acordado entre auditores e auditados que a

Organizao deveria aguardar, no mnimo, seis meses para uma nova

auditoria. Nesse perodo, a Organizao deveria empenhar-se em aplicar todos

os procedimentos definidos.
 123

5 CONCLUSO

A deciso para adotar um Sistema de Gesto da Qualidade na

Organizao foi motivada pela necessidade de organizar e preservar o

conhecimento em documentos de fcil recuperao.

Na fase inicial do programa atual iniciado em 2004, foi apresentado

organizao que um SGQ , essencialmente, um processo de mudanas que

requer atitude de reflexo interna e ao pr-ativa. Como no existe mudana

de cultura sem esforos de educao, os servidores foram capacitados nos

conceitos bsicos e utilizao das ferramentas, houve divulgao e

esclarecimentos dos objetivos e diretrizes da Organizao, o conhecimento das

normas e requisitos do sistema de qualidade.

No caso da Organizao em estudo, a implantao do SGQ foi voltada

para um programa de sensibilizao, conhecimento, conscientizao e

sistematizao das atividades: outras variveis, envolvendo mo-de-obra,

matrias-primas, mquinas e meio ambiente no foram priorizadas de forma

adequada devido a falta de disponibilidade de recursos financeiros.

Acrescentou-se ao treinamento terico experincia em auditorias. Dessa

forma, os servidores trabalhando na auditoria da Organizao tornaram-se

capazes de discutir os conceitos com os auditores, justificando e defendendo o

sistema implantado.

Dentre as dificuldades verificadas na implantao, pode-se mencionar a

departamentalizao das atividades dificultando o entendimento e a gesto por

processos. Tambm foi possvel identificar como dificuldade a falta de cultura

de gesto, resistncia dos servidores mudana e a falta de um Planejamento

Estratgico.
 124

A alta rotatividade da Alta Direo e a falta de comprometimento foram

as principais causas para que a Organizao no tenha alcanado a meta de

ter implantado um SGQ baseado na norma ABNT NBR 15100 at dezembro de

2006.

Mesmo que a norma ABNT NBR 15100 defina em seu escopo a

aplicabilidade em qualquer tipo de Organizao, ela tem um foco voltado para

organizaes dos setores de manufatura e de servios. Como as organizaes

pblicas tm dificuldades inclusive de definir suas misses deve-se buscar uma

forma mais adequada de aplic-las em suas atividades.

No entanto, o processo da qualidade foi um importante agente indutor de

mudanas na Organizao em estudo. Como cultura aprendida, transmitida e

compartilhada, o engajamento dos servidores, principalmente dos Elos da

Qualidade tem influenciado na implantao do sistema de gesto.

Assim, a Organizao obteve conquistas importantes na melhoria de

suas atividades. Como conseqncia, os servidores motivaram-se e auxiliaram

o grupo de implantao porque passaram a acreditar no projeto aps

vivenciarem as melhorias proporcionadas pelo sistema delineado, como a

identificao dos processos, a organizao do fluxo de informaes para

realizao dos produtos, o conhecimento das necessidades dos clientes,

qualidade da informao que influencia positivamente o processo de tomada de

decises, o aumento da velocidade das aes tomadas.

Atualmente, a Organizao encontra-se na fase de sistematizao das

atividades, iniciando a anlise e otimizao dos processos.

A partir do trmino da FASE II, a implantao comeou a ser

desenvolvida com o comprometimento dos chefes de Divises.

 125

 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS

No entanto, com base nas concluses, algumas recomendaes

apresentam-se convenientes para o aprofundamento da questo estudada:

 acompanhamento da evoluo dos trabalhos no processo de auditorias

para verificao da adequao do sistema de gesto implantado;

 criao e aplicao de uma metodologia que possa avaliar a evoluo dos

processos do sistema de gesto da qualidade implantados, para medir os

benefcios apontados pelos modelos tericos;

 anlise do impacto da implantao de um sistema de gesto da qualidade

na cultura organizacional por meio de mtodo comparativo de casos

buscando constatar comparaes desses impactos nas diferentes ou

mesmas culturas organizacionais;

 analisar se um sistema de gesto da qualidade implantado interfere na

quantidade e qualidade de produo de um centro de pesquisa e

desenvolvimento pblico.
 126

REFERNCIAS

ABNT NBR 15100:2004. Sistema da qualidade aeroespacial modelo

para garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produo,
instalao e servios associados. Rio de Janeiro: ABNT, 2004.

ALGARTE, Waldir; QUINTANILHA, Delma. A histria da qualidade e o

programa brasileiro da qualidade e produtividade. Rio de Janeiro:
INMETRO/SENAI, 2000.

ARRENDALE, PA. IAQG selects SAE Aerospace to maintain OASIS

supplier information database. Disponvel em
<http://www.sae.org/servlets/index>. Acesso em 24.jun.2006.

ASSUNO, M. A.; MENDES, P. J. V. Gesto estratgica para excelncia

organizacional de rgos pblicos: Mudana e gesto de processo em
organizao pblica. In: V CONGRESSO INTERNACIONAL DE CLAD
SOBRE A REFORMA DO ESTADO E DA ADMINISTRAO PBLICA, 2000,
Santo Domingo, Repblica Domenicana. RAE, So Paulo: FGV, v.35, n.2,
mar./abr.1995, p.13.

AZEVEDO, Clovis Bueno; LOUREIRO, Maria Rita. Carreiras pblicas em

uma ordem democrtica: entre os modelos burocrtico e gerencial. Revista
do Servio Pblico. Ano 54, Nmero 1, Jan-Mar 2003.

BATISTA, Fbio Ferreira; XAVIER, Antnio Carlos da Ressurreio; MARRA,

Ftima; LONGO, Rose Mary Juliano. Texto para discusso no 427: Passos
para o gerenciamento efetivo de processos no setor pblico. Braslia:
Diviso de editorao e divulgao, IPEA, 1996.

BATISTA, Fbio Ferreira Texto para discusso no 555: Anlise de dois

programas estaduais de implantao da gesto total : PROQUALI e PQAP.
Braslia: Diviso de editorao e divulgao, IPEA, 1998.

BARKER, Eugene M. Aerospaces AS 9100 QMS Standard. Disponvel em

<http://www.qualitydigest.com/may02/html/as9100.html>. Acesso em
01.dez.2007.

BOOZ ALLEN LOGOS, Consrcio. PROJETO: Novo Modelo de Gesto para

a Administrao Interna do Ministrio da Defesa. Disponvel em
<http://www.mp.gov.br/arquivos_down/UCP/publicacao/estado_reforma_volII.p
df>. Acesso em 07.jun.2006.

CAIADO, Adryanna Leonor Melo de O. Estudo da implantao de um

programa de qualidade no Hospital Geral de Goinia. 2004. 99 p.
Dissertao (mestrado profissional em Engenharia Mecnica) Universidade
Estadual de Campinas. Campinas.

CAMPOS, Vicente Falconi. Gerncia de qualidade total: estratgia para

 127

aumentar a competitividade da empresa brasileira. Rio de Janeiro: Block

Editores, 1990.

CARR, Davis K. Excelncia nos servios pblicos: gesto da qualidade total

na dcada de 90. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.

CARBONE, Ceclia. A universidade e a gesto da mudana organizacional:

a partir da anlise sobre o contedo dos padres interativos. Revista de
Administrao Pblica. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro. v. 29, no 1,
pg 34-47, jan/mar 1995.

CECLIO, Luiz Carlos de Oliveira. O Estado como prestador direto da

assistncia hospitalar: sim ou no? Revista de Administrao Pblica.
Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro. v. 33, rf 2, pg 23-37, mar/abr 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanas esto

mexendo com as empresas. So Paulo: Atlas, 2000.

CORREIA, L. C. da C.; MEDEIROS, D. D. Um modelo para implementao

do sistema de garantia da qualidade ISO 9000:2000. Anais / XXI Encontro
Nacional de Engenharia de Produo. Salvador, 2001.

CROSBY, Philip B. Qualidade investimento. Rio de Janeiro: Jos Olympio,

1988.

DAFT, Richard. Administrao. So Paulo: Thomson, 2003.

FEIGENBAUM, A.V. Quality control: principles, practice and administration.

New York: McGraw-Hill Book Company, Inc.1951.

________________ Total quality control. New York: McGraw-Hill Book

Company, Inc.1991.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a viso estratgica e

competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Editora, 1992.

GODOY, Jefferson Franco de. Mtodo de implementao da Norma TL 9000

reviso 3.0. 2003. 121 p. Dissertao (mestrado profissional em Engenharia
Mecnica) Universidade Estadual de Campinas. Campinas.

GORDON, Dale K. One approval accepted everywhere. Disponvel em

<http://www.qualitydigest.com/june03/articles/04_article.shtml>. Acesso em
01.dez.2007.

Histria da Qualidade. Disponvel em <http://www.asq.org/learn-about-

quality/history-of-quality/overview/guilds.htm>. Acesso em 01.jul.2006.

HUTCHINS, Greg. ISO 9000: um guia completo para o registro, as diretrizes da

auditoria e certificao bem-sucedida; traduo Ana Terzi Giova. So Paulo:
 128

Makron Books, 1994.

ISHIKAWA, Kaoru. TQC, total quality control: estratgia e administrao da

qualidade. So Paulo: IMC Internacional Sistemas Educativos Ltda. 1986.
JURAN, J.M.; GRYNA, Frnk M. Controle da qualidade : conceitos, polticas e
filosofia da qualidade, v. 1. So Paulo: McGraw-Hill Ltda e Makron Books do
Brasil Editora Ltda. 1991.

KLIKSBERG, Bernardo. Resenha do Estado para o desenvolvimento scio-

econmico e a mudana: uma agenda estratgica para a discusso. Revista
de Administrao Pblica. Fundao Getlio Vargas. Rio de Janeiro, v. 28, no
3, pg 5-25, jul/set 1994.

LARAICH, Ovdio Alberto Rodriguez. Qualidade do atendimento na

Administrao pblica do estado de Gois: Anlise Comparativa da
Eficincia da Central Integrada de Atendimento ao Cidado. 2002. Dissertao
(mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa
Catarina. Florianpolis.

LEITE, Daniela Cristina Medeiros. Mtodo para implantao de um sistema

de gesto da qualidade baseado na norma ISO 9001:2000. 2006. 136 p.
Dissertao (mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de
So Carlos. So Carlos.

LOEW, Bill. NASA: Quality program. Disponvel em:

<http://www.hq.nasa.gov/office/codeq/quality/index.htm>. Acesso em
01.dez.2007.

LOZANO, Ana Reyes Pacios. ISO 9000 and total quality management
models. Library Management Vol. 18, Issue 3, 1997, 148-150

MARE: Ministrio da Administrao e Reforma do Estado. Plano Diretor da

Reforma do Estado. Braslia, 1995.

______________________________________________ Programa da
qualidade e participao na administrao pblica. Braslia, 1997.

MARTINS, H. F. Em busca de uma teoria da burocracia pblica no-

estatal: poltica e administrao no terceiro setor. RAC, v.2, n.3, Set./Dez.
1998.

MAXIMIANO, A.C. Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas,

2000.

MORAES, Lcio Flvio Renault; MAESTRO FILHO, Antonio Del; DIAS, Devanir
Vieira. O paradigma Weberiano da ao social: um Ensaio sobre a
Compreenso do Sentido, a Criao de Tipos Ideais e suas Aplicaes na
Teoria Organizacional. RAC, v. 7, n. 2, Abr./Jun. 2003: 57-71.

NBR ISO 9000:2000 : Sistema de gesto da qualidade fundamentos e

 129

vocabulrios. Rio de Janeiro: ABNT, 2000.

NEVES, Juara Maria Da-Ross. Avaliao de um modelo de gesto da

qualidade segundo os princpios sistmicos, endgeno e distintivo de
competitividade: um estudo de caso. 2002. 106 p. Dissertao (mestrado em
Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina
Florianpolis.

OLIVEIRA SOBRINHO, Mauro de. O Enfoque da qualidade aplicado

prestao de servios de distribuio de energia eltrica no Brasil. 2004.
109 p. Tese (doutorado em Engenharia Mecnica) Universidade Estadual de
Campinas. Campinas.

ORIBE, Claudemir. O papel do RD. Disponvel em

<http://www.construquali.com.br/construquali>. Acesso em 01.dez.2007.

PAIVA, Aneilton Barbosa de. Dificuldades na implantao de programa de

qualidade total em empresa pblica: o caso da Caixa Econmica Federal.
2004. 141 p. Dissertao (mestrado profissional em Engenharia Mecnica)
Universidade Estadual de Campinas. Campinas.

PARENTE Filho, Jos. Texto para discusso no 237: Gesto da qualidade no

setor pblico. Braslia : Diviso de editorao e divulgao, IPEA, 1991.

PEREIRA, Jos Martins. Reforma do Estado e transparncia: estratgias de

controle da corrupo no Brasil. VII Congreso Internacional del CLAD sobre la
Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Lisboa, Portugal, 8-11 Oct.
2002

PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Instituies, bom Estado, e reforma da

gesto pblica. In Ciro Biderman e Paulo Arvate (orgs.) Economia do Setor
Pblico no Brasil. So Paulo: Campus Elsevier, 2004: 3-15.

PRANCIC, Eduard; TURRIONI, Joo Batista. Desafio da edio da ISO 9000

em acabar com crticas a sua adoo. Anais XXI Encontro Nacional de
Engenharia de Produo,VII International Conference on Industrial Engineering
and Operations Management. , 2001.

PRANCIC, Eduard. Proposta de modelo de implementao de sistema de

gesto baseado na norma NBR ISO 9000:2000. 2002. 100 p. Dissertao
(mestrado em Engenharia de Produo) Escola Federal de Engenharia de
Itajub Itajub.

PRIETO, Vanderli Correia; PRIETO, Evandro; CARVALHO, Marly Monteiro de.

Implementao de sistemas da qualidade: uma viso por projetos. XII
SIMPEP - Bauru, 2005.

ROBBINS, Stephen P. Administrao e perspectiva. So Paulo: Saraiva

2000.
 130

SARAIVA, Luiz Alex Silva. Cultura organizacional em ambiente burocrtico.

RAC, v. 6, n. 1, Jan./Abr. 2002: 187-207 187.

SILVA, Edna Lcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa

e elaborao de dissertao. Florianpolis. Laboratrio de Ensino a Distncia
da UFSC. 2001.

SUN, Hongyi. The patterns of implementing TQM versus ISO 9000 at the
beginning of the 1990s. International Journal of Quality & Reliability
Management, Vol. 16 No. 3, 1999, pp. 201-214.
TOLOVI Jr, Jos. Por que os programas de qualidade falham? Revista de
Administrao de Empresas (RAE), v.34, n. 6, p. 6-11, nov/dez. 1994

TOWNSEN, Patrick L. Compromisso com a qualidade. Rio de Janeiro:

Campus, 1991.

XAVIER, Antonio Carlos da R.; BATISTA, Fbio Ferreira; MARRA, Ftima;

LONGO, Rose Mary Juliano. Implantando a Gesto da Qualidade em
Hospitais: A Experincia da Santa Casa de Misericrdia de Porto Alegre
RS. Braslia: Diviso de editorao e divulgao, IPEA, 1997.

ZORZO, Luciana Cordeiro. Programa de qualidade em uma organizao

militar: Estudo ergonmico das condies de trabalho. 2003. 94 p. Dissertao
(mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa
Catarina Florianpolis.
 131

Anexo 1: Requisitos da ABNT NBR 15100

REQUISITOS O QUE SE REQUER DA ORGANIZAO:

4.1 Requisitos gerais Definio de todos os processos, reas de apoio e suas interaes.
Elaborao: do Manual da Qualidade (referenciando procedimentos documentados
com requisitos dessa norma), dos procedimentos requeridos pela norma (sistmicos) e
Requisitos de
4.2 os necessrios para o S.G.Q. (operacionais), das instrues operacionais, requisitos
documentao
exigidos por autoridades reguladoras. Cliente e/ou autoridade reguladora deve ter
acesso a essa documentao.
Gesto de Estabelecer, documentar e manter um sistema de configurao apropriado ao
4.3
Configurao produto.
Alta Direo: Demonstrar comprometimento com o SGQ: comunicar requisitos do cliente,
Comprometimento
5.1 regulamentares e estatutrios; estabelecer e comunicar a Poltica e os Objetivos da
da Direo
Qualidade; conduzir anlise crtica; disponibilizar recursos.
5.2 Foco no cliente Alta Direo: Assegurar que os requisitos do cliente so determinados e atendidos
Alta Direo: Estabelecimento e analisar criticamente a manuteno de uma Poltica da
Poltica da Qualidade apropriada Organizao: com comprometimento em atender os requisitos do
5.3
Qualidade cliente e com a melhoria contnua da eficcia do S.G.Q., proporcionar estrutura para
estabelecer a analisar criticamente os objetivos da qualidade.
Alta Direo: Assegurar que os objetivos da qualidade (que devem ser quantificveis) e
5.4 Planejamento os requisitos do produto sejam estabelecidos e que o S.G.Q. satisfaa esses requisitos,
mantendo a integridade do mesmo quando mudanas so planejadas.
Alta Direo: Definir e comunicar responsabilidades e autoridades, indicar um membro
Responsabilidade, que tenha responsabilidade para implementao e manuteno do S.G.Q., promova a
5.5 autoridade e conscientizao sobre os requisitos do cliente e resolva assuntos pertinentes
comunicao qualidade com liberdade organizacional.
Estabelecer processo de comunicao apropriado relativo eficcia do S.G.Q.
Alta Direo: Analisar criticamente o sistema de gesto da qualidade a intervalos
Anlise crtica pela
5.6 planejados, incluindo avaliao de oportunidades para melhoria, necessidade de
direo
mudanas, Poltica da Qualidade e os Objetivos da Qualidade.
Proviso de Determinar e prover recursos para implementar, manter e melhorar continuamente o
6.1
recursos SGQ
Recursos Determinar competncias (educao, treinamento, habilidade e experincia) necessrias,
6.2
humanos fornecendo treinamento ou outras aes para satisfaze-las e mantendo registros.
Determinar, prover e manter infra-estrutura necessria para alcanar a conformidade
6.3 Infra-estrutura
com os requisitos do produto.
Ambiente de Determinar e gerenciar condies do ambiente de trabalho necessrias necessria para
6.4
trabalho alcanar a conformidade com os requisitos do produto.
Planejamento da
Planejar e desenvolver processos necessrios para realizao do produto, coerente com
7.1 realizao do
os requisitos de outros processos do S.G.Q.
produto

Processos Determinar e analisar criticamente os requisitos do produto, incluindo avaliao de

7.2 relacionados ao riscos.
Cliente Determinar e tomar providncias eficazes de comunicao com o cliente.
Planejar e controlar o projeto e desenvolvimento de produto, incluindo a anlise crtica
com autorizao para a fase seguinte e verificao para assegurar que as sadas do
projeto atendam os requisitos de entrada.
Executar a validao de projeto e desenvolvimento, demonstrando que a definio do
Projeto e
7.3 produto atende os requisitos de especificao para todas as condies
desenvolvimento
operacionais identificadas. Quando necessrio para verificao e validao, os
ensaios devem ser planejados, controlados, analisados criticamente e registrados.
Aprovao do cliente e/ou autoridade reguladora das alteraes, quando requerida
em requisitos contratuais ou regulamentares.
 132

REQUISITOS O QUE SE REQUER DA ORGANIZAO:

Assegurar que o produto adquirido est conforme os requisitos especificados.
Ser responsvel pela qualidade de todos os produtos adquiridos, incluindo fontes
indicadas pelos clientes.
7.4 Aquisio
Manter registros de fornecedores aprovados e analis-los periodicamente,
definindo aes quando no atenderem os requisitos e assegurando que o
responsvel da qualidade do fornecedor possa reprova-lo. Quando requerido, os
fornecedores devem empregar processo especial aprovado pelo cliente.
Planejar e realizar a produo e fornecimento de servio sob condies controladas.
Sempre que aplicvel, o planejamento deve identificar e estabelecer controles,
desenvolvimento de planos de controle nas caractersticas-chave e processos
especiais.
Realizar a produo de acordo com dados aprovados. Alteraes somente
documentadas e por pessoal autorizado.
Controle e
7.5.1 fornecimento de Validar equipamentos de produo, ferramentas e programas de mquina de
servio controle numrico antes do uso.
Controlar e validar a qualidade do trabalho quando o mesmo for transferido
temporariamente do local das instalaes da Organizao.
Coletar e analisar dados de operao de campo; fornecer aes para problemas
aps entrega; controlar e atualizao documentao tcnica; aprovar e controlar
esquemas de reparo; fornecer controles requeridos para trabalho externo.
Validao dos
Validar qualquer processo de produo e fornecimento de produto onde a sada
processos de
resultante no pode ser verificada por monitoramento ou medio subseqente, incluindo
7.5.2 produo e
processos onde as deficincias s fiquem aparente depois que o produto estiver em uso
fornecimento de
ou o servio tiver sido entregue.
servio
Quando requerido, a rastreabilidade deve ser registrada a identificao nica do produto.
Identificao e
7.5.3 Manter a identificao da configurao do produto, identificando diferenas entre a
rastreabilidade
configurao real e a acordada.
Propriedade do Identificar, verificar, proteger e salvaguardar propriedade do cliente fornecida para uso ou
7.5.4
cliente incorporao no produto.
Preservar a conformidade do produto durante o processo interno e entregando-o no
Preservao do destino pretendido.
7.5.5
produto Garantir entrega de documentos acompanhado do produto, quando isso for
requerido por contrato.

Controle de Determinar aferio, calibrao e manuteno peridica dos dispositivos de medio,

dispositivos de mantendo registros desses.
7.6
medio e Assegurar que as condies ambientais sejam adequadas para a realizao de
monitoramento calibraes, inspees, medies e ensaios.
Planejar e implementar processos necessrios de monitoramento, medio, anlise e
8.1 Generalidades
melhoria.
Satisfao dos Monitorar informaes relativas percepo do cliente no atendimento aos requisitos por
8.2.1
clientes ele definidos.
Executar auditorias internas a intervalos planejados para avaliar a conformidade do
8.2.2 Auditoria interna S.G.Q. com os requisitos da norma e se o mesmo est mantido e implementado
eficazmente.
Medio e Aplicar mtodos adequados para monitoramento do S.GQ. para demonstrar a
8.2.3 monitoramento de capacidade dos processos que, quando no alcanados, devem ser efetuadas correes
processos por meio de aes corretivas.
Medir e monitorar as caractersticas do produto, mantendo registro. Se definidas
caractersticas-chaves, essas devem ser monitoradas. O produto no deve ser
Medio e usado at inspeo e liberao.
8.2.4 monitoramento de
produto Prover processo para inspeo, verificao e documentao de um item
representativo do primeiro lote de produo de um novo componente ou aps
alterao subseqente que invalide resultado realizado anteriormente.
 133

REQUISITOS O QUE SE REQUER DA ORGANIZAO:

Assegurar que produtos no-conformes sejam identificados controlados, evitando o uso
ou entrega no intencional, mantendo registros. No deve usar disposio usar no
Controle de estado ou reparar sem aprovao do cliente quando produto for produzido com
8.3 produto no- projeto do cliente ou a no-conformidade resultar em desvios dos requisitos
conforme contratuais.
Refugos devem ser marcados de modo permanente e visvel.
Determinar, coletar e analisar, para demonstrar adequao e eficcia do S.G.Q:
fornecedores, satisfao do cliente, conformidades com os requisitos do produto,
8.4 Anlise de dados
caractersticas e tendncias de processos e produtos, incluindo oportunidades para
aes preventivas.
Melhorar continuamente a eficcia do S.G.Q, por meio da Poltica e Objetivos da
8.5.1 Melhoria contnua Qualidade, resultados de auditorias, anlises de dados, aes corretivas e preventivas e
anlise crtica da direo.
Executar aes corretivas para eliminar as causas de no-conformidades, evitando
repetio.
8.5.2 Ao corretiva Desdobrar os requisitos de ao corretiva para o fornecedor quando for
determinado que ele responsvel pela causa-raiz. Definir aes especficas
quando as aes corretivas no forem atingidas em tempo hbil.
Definir aes corretivas para eliminar as causas de no-conformidades, evitando
8.5.3 Ao preventiva
repetio.
Ilustrao 18: Requisitos da ABNT NBR 15100
Fonte: Adaptao da ABNT NBR 15100 (2004)
 134

Anexo 2: Perfil da Organizao de P&D

I Perfil da organizao

A Organizao um dos Institutos de Pesquisa e Desenvolvimento

localizado no interior de So Paulo, constitudo por servidores pblicos.

A Alta Direo constituda pelo Diretor e trs Vice-Diretores. (Ilustrao

19). Apesar de os chefes das Divises serem cargos de confiana, h anos no

ocorre alterao, a no ser por aposentadoria ou promoo. Todos possuem,

no mnimo, nvel superior com especializao.

ORGANOGRAMA DA ORGANIZAO
DIREO

COMISSES E Dire
Direo
CONSELHOS RD
5 Coordenadorias
Adjunto
VICE-DIREES

VICE-DIREO VICE-DIREO VICE-DIREO

TCNICA 1 TCNICA 2 ADMINISTRATIVA
DIVISES

5 Divises 9 Divises 9 Divises

SUBDIVISES, LABORATRIOS E FACILIDADES

Ilustrao 19: Organograma Simplificado da Organizao

Fonte: Adaptao Organograma da Organizao (2007)

Os servidores esto distribudos por nvel de escolaridade e cargo que

ocupam conforme Tabela 2:

Tabela 2 - Distribuio dos servidores da Organizao por nvel de escolaridade

Fonte: Departamento de RH da Organizao (Jun/2006)

Nmero de servidores por nvel de

escolaridade
Superior Tcnico Auxiliar Total Geral
339 503 79 981
 135

A Organizao trabalha com multiprojetos e possui estrutura

organizacional matricial fraca. Dessa forma, as foras de deciso das Divises

sobrepem as decises dos gerentes de projetos e, inclusive, da Organizao,

representada pela direo.

Em agosto de 2002, atendendo s necessidade de se ter um sistema

eficiente e seguro de gesto para a Organizao quanto Garantia da

Qualidade, gerenciamento de projetos e procedimento de certificao, decidiu

implantar a norma ABNT NBR 15100.

Segundo Carr (1992), a primeira tarefa dos lderes de uma organizao

descobrir e tornar pblicas as razes para mudanas e mostrar que o sistema

de gesto da qualidade efetivo. Dessa forma, a Organizao abriu concurso

para concretizar a implantao da ABNT NBR 15100.

II A Estrutura da Qualidade da Organizao de Pesquisa e

Desenvolvimento

No dia 12 de junho de 2002 foi criada na Organizao uma

Coordenadoria da Qualidade (DQ) que tem, entre suas atribuies:

A identificao, o preparo, a anlise e a atualizao das polticas, dos

objetivos e dos planos de qualidade do Instituto;

A definio dos objetivos da qualidade para os nveis operacionais

(Diviso);

A coordenao, o treinamento e o estmulo ao aperfeioamento dos

recursos humanos das Divises da Organizao relacionados com a rea

de Qualidade;
 136

A conduo dos trabalhos de auditoria, tanto interna como externa,

relacionadas com a Organizao.

A conduo dos trabalhos coordenada pelo chefe da DQ (indicado

pela Direo como seu representante - RD), em conjunto com os Elos da

Qualidade: servidores designados por cada Diviso, com a funo especfica

de ser facilitador das questes relacionadas qualidade dentro de sua prpria

Diviso, sem serem, necessariamente, conhecedores dos requisitos da

qualidade. Alm disso, os Elos da Qualidade exercem funes especificas em

suas Divises, sendo qualidade uma atividade que ocorre em tempo parcial.

Carr (1992) descreve algumas caractersticas para esses agentes de mudana:

integridade e perseverana para defender os princpios do sistema de

gesto da qualidade;

conhecimento e credibilidade para ganhar a confiana do grupo;

habilidades interpessoais efetivas e crena de que as pessoas so a maior

fora da organizao;

habilidades de comunicao, especialmente em falar com as pessoas e

ouv-las;

motivao e desejo e criatividade na tomada da iniciativa, uma vez que

encontraro questes que no tiveram precedentes.

Este grupo reunia-se, inicialmente, uma vez ao ms, tornando-se,

posteriormente, reunies quinzenais.

Em agosto de 2004, o quadro da DQ foi ampliado (de um para seis) por

meio de concurso, com o objetivo de concretizar a recomendao de se

trabalhar em um sistema de gesto eficiente, implantando a ABNT NBR 15100.

 137

Aps alguns trabalhos iniciais de difuso da norma, em julho de 2005 foi

lanado oficialmente o programa de qualidade de implantao da ABNT NBR

15100, com uma apresentao do Diretor da Organizao a todos os

servidores. Nesta, foi apresentada a Poltica da Qualidade da Organizao,

alm de traar como meta a implantao da ABNT NBR 15100 em todas as

Divises at dezembro de 2006.

A DQ iniciou os trabalhos em 2006 com um quadro reduzido para dois

servidores (chefe promovido e transferido em dezembro de 2004 e dois

servidores transferidos para outras Divises) e auxlio de uma consultoria

externa.