LA QUINTA DISCIPLINA

PRIMERA PARTE:
NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD... Y PUEDEN CAMBIARLA

Captulo 1: Dadme una palanca y mover el mundo

ste captulo proporciona herramientas para visualizar un mundo como un sistema

compuesto e integrado y no compuesto por fuerzas separadas, pues todas stas
fuerzas estn conectadas y unidas en un mismo sistema, slo con ste
pensamiento se pueden crear organizaciones inteligentes. La gente est
acostumbrada y pre-dispuesta a prender pues desde que nacen las personas
adquieren el hbito de aprender a travs de la vista, los sentidos o guiados por el
ejemplo.

De la misma manera las personas en una organizacin estn dispuestas y alertas a

aprender o re-aprender nuevas conductas y actitudes, en el ejemplo anterior los
nios aprenden a travs de sus padres, sin embargo en una organizacin su gua
es la visin compartida creada por el creador de la empresa o la alta direccin. Para
poder lograr ste compromiso es importante aprovechar el entusiasmo y capacidad
de las personas en todos los niveles organizacionales.
Es un mito pensar que las organizaciones inteligentes son difciles de implementar,
pero una vez teniendo en mente que la naturaleza de las personas es aprender y
tienen gusto por hacerlo.

Para poder lograr guiar una organizacin inteligentes es importante guardar

coherencia con las aspiraciones propias de las personas y no estancarse
nicamente en sus necesidades bsicas como son el refugio, la comida y el sentido
de hacerlos parte de un grupo, sus necesidades van ms all, una de ellas estn
estudiadas y establecidas en la pirmide de Maslow quien plantea 4 escalones
bsicos para alcanzar la autorrealizacin: necesidades bsicas, sociales, de
autoestima y autorrealizacin. Si unimos stos elementos y los encaminamos a la
fusin de objetivos personales y organizacionales, obtendremos como resultado
muy probablemente un elemento integral candidato a formar parte de una
Organizacin Inteligente.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIN INTELIGENTE

Si hacemos una trascendencia de inventar algo a innovarlo, el logro de ste

panorama est en combinar diferentes disciplinas que detallaremos a lo largo de
ste captulo.

En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones

Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero
como cualquier conjunto y principalmente ste tipo de organizaciones Inteligentes el
resultado decisivo est en uso que se le den a las disciplinas.

Pensamiento sistemtico
El pensamiento sistemtico es precisamente el entender que todo elemento est
unido a un mismo sistema. Es decir, si ejemplificamos esto en una empresa
podemos determinar que los problemas que tiene el rea de ventas, recursos
humanos, finanzas y produccin no son problemas aislados y deben ser tratados de
manera independiente, por el contrario deben visualizarse como un sistema
completo y todos los problemas presentados son uno mismo que corresponde a
toda la organizacin resolverlo, pues cada una de las partes est ligado no solo a la
empresa si un a un sistema mucho ms complejo, y que stas decisiones no solo
afecta a la empresa sino afecta incluso a su entorno.

Dominio Personal

ste punto habla sobre la temtica de enfocarnos en lo que realmente es

importante para nosotros como personas y no enfocarse a las pequeeces que
retrasan el esfuerzo para alcanzar las aspiraciones personales. Un ejemplo claro es
que las personas se quejan de aquello que les acongoja en ese momento o en
periodos cortos si ya tuviera el ttulo, si mi novio fuera ms atento, si mi familia
me pusiera ms atencin.. llevamos toda nuestra atencin a stos puntos que
perdemos de vista nuestras aspiraciones de vida, para desarrollarse en la vida
personal, laboral y social.

La forma en que nosotros pensamos y actuamos hoy en da, en nuestro presente

son los estereotipos adquiridos desde nuestra infancia. Pues de sin darnos cuenta
nos desenvolvemos en entorno donde lo normal es actuar mediante supuestos e
imgenes ideales que moldean nuestra conducta y forma de pensar.
Desafortunadamente no es extrao sentirse observado y juzgado por nuestra
conducta independientemente si es buena o no, pues las personas criadas en un
entorno social normal adquiere el mal hbito de encontrar un defecto en toda y
cada una de las cosas de las que tenga contacto con ellos. Para llegar ser
formadores de Organizaciones Inteligentes es vital quietarse stos estereotipos
mentales y renovarse.

Construccin de una visin compartida

Solo los grandes lderes tienen el don de transmitir y de convencer a las personas
para seguir una meta y comprometerse de tal manera que la visin se vuelve no
solo del lder sino que se vuelve parte de todos y cada uno de los miembros de la
empresa, que an sin la presencia de sta figura que sirve de gua, son capaces de
seguir actuando bajo sta visin compartido que crea un vnculo nico de conducta
y altera su estilo de vida que crea una identidad definida, con una aspiracin en
comn. Para poder construir sta visin, la meta que se dije debe ser alta y
sumamente hbil para combinar las aspiraciones personales y organizacionales.
sta tcnica no es como un recetario de cocina, es ms bien un conjunto de
principios y prcticas dirigentes.

Cmo lograrlo?
Lo que se debe hacer no es imponer la visin es simplemente venderles la idea y
convertirlas en suya para garantizar un compromiso colectivo e individual. En
ocasiones el aprendizaje y los resultados que se obtienen al trabajar en equipo son
muy superiores a los resultados individuales. En muchos casos se superan las
expectativas establecidas cuando se trabaja en equipo que cuando se trabaja de
forma individual, siempre y cuando se eliminen los supuestos en el grupo, pues solo
as lograrn descubrir percepciones antes inadvertidas.

No todo es color de rosa cuando tratamos el tema de trabajo en equipo, pues cada
persona es nica con ideas propias, la formacin, experiencia, rea de formacin y
estilo de vida en ocasiones crea actitudes defensivas ante hecho o situaciones
presentadas. Cuando esto sucede no debe pasar por alto, lo mejor es dialogarlo y
darle una solucin en el momento para poder lograr acelerar el aprendizaje.

Una de las piezas fundamentales de las organizaciones inteligentes est en la

importancia y esmero que se le d a los equipos de trabajo pues las empresas
crecen de forma ms rpida si se le presta atencin al aprendizaje colectivo. Si
bien, es sabido que las personas tienen habilidades innatas, de igual manera
sabemos que las habilidades se pueden adquirir y esto crea un ciclo de
aprendizaje continuo, donde la persona detecta sus deficiencias, las aprender y
posteriormente las pone en prctica.

Las 5 disciplinas se diferencian de las tradicionales por adquirir competencias

personales, que modifican la forma de pensar, sus aspiraciones y la forma de
interactuar.

La quinta disciplina

Para poder formar parte de la quinta disciplina es importan que se desarrollen las
cinco disciplinas como un todo, es decir como si fuera un sistema. La meta es
desarrollar el pensamiento sistemtico en la creacin de una visin compartida,
tener una nueva percepcin del mundo y sobre todo de nosotros mismos para
sentirnos parte de ste mundo en el que vivimos, o de lo contrario no se obtendrn
los resultados esperados.

Una organizacin inteligente crea su propia realidad capaz de modificarla. Aqu

aplica el pensamiento filosfico de Arqumedes: Dadme una palanca y mover el
mundo.

Captulo 2: Su organizacin tiene problemas de aprendizaje?

El aprendizaje es indispensable en cualquier nivel, cultura o posicin econmica, a

nivel individual, social y empresarial. Las empresas deben volverse inteligentes
para terminar de forma definitiva con problemas tratados de manera superficial.

1. Yo soy mi puesto.
Muchas veces las personas confunden su puesto como si fiera su identidad y con
sta mentalidad el empleado puede llegar hacer ineficiente y poco productivo. El
empleado confunde el puesto como algo que lo identifica, no comprende su vida sin
el trabajo, ya que mediante esto, el empleado empieza a dejar de ser
productivo en todas sus facultades.

2. Enemigo externo.
Como personas siempre se busca un culpable para todas las cosas que nos pasan,
pero no nos damos cuenta que nuestro enemigo somos nosotros mismos de
cegarnos a ver el mundo real

3. La ilusin de hacerse cargo.

Para tomar una decisiones indispensable la informacin sobre cualquier intuicin o
impulso pues de no tener paciencia para tomar decisiones los resultados sern
arrebatados y con un alto grado de incertidumbre.

4. La fijacin en los hechos.

Un buen administrador debe ver ms all de los acontecimiento que se estn
suscitando en ese momento, debe ser capaz de detectar nuevas oportunidades.

5. La parbola de la rana hervida.

Estamos a veces tan acostumbrados a cambios tan prolongados que no somos
capaces de detectar lo que puede llegar a pasar, que cuando nos percatamos de
que stos cambios se salieron de control. Y cuando queremos corregirlos ya es
demasiado tarde.
6. El mito del equipo administrativo
El equipo puede funcionar muy bien con problemas rutinarios. Pero cuando enfrenta
problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espritu de
equipo se va al traste.

PROBLEMAS Y DISCIPLINAS
Hoy vivimos una poca igualmente peligrosa, y los mismos problemas de
aprendizaje persisten con muchas de sus consecuencias. Las cinco disciplinas del
aprendizaje pueden a mi juicio, actuar como antdotos para esos problemas. Pero
antes debemos estudiar los problemas con mayor profundidad, pues a menudo
pasan inadvertidos en medio de la baranda de los hechos cotidianos.

Captulos 3: Prisioneros del sistema o prisioneros de nuestro propio

pensamiento?

Este captulo disea modelos de simulacin donde crean una realidad virtual, con
problemas bsico resultado de pensamientos e interacciones comunes. La
simulacin recreada en ste captulo es conocida como juego de la cerveza. En
ste juego intervienen 3 grandes personales: minorista, mayorista y la fbrica de
cerveza. La nica meta de ste juego es la de administrar y maximizar las
ganancias de cada uno de los jugadores en turno. A continuacin analizaremos
cada uno de los participantes de forma breve y concreta.

Minorista
No importa el lugar , el aspecto del local o si adquiere ingresos adicionales
mediante otros productos, lo que se debe resaltar es que el minorista se sostiene
de la venta de cerveza en su local.

La situacin est as, cuando el minorista hace un pedido. El encargo es solicitado y

montado al camin distribuidor, el camionero reparte la cerveza al mayorista, el
mayorista sube el pedido a sus camiones repartidores y surten el pedido 4 semanas
despus de haberlo solicitado. Este local maneja diversas marcas de cerveza,
incluso una cerveza local de nombre los enamorados. Los enamorados no es una
venta fuerte pero si constante para el minorista, por tal razn aun la sigue
vendiendo a sus clientes.

De pronto sucede algo poco rutinario, la cerveza de los enamorados duplica sus
ventas en la semana 2 de 4 a 8 cajas de cerveza. El minorista se encarga del caso
gracias a que tiene una reserva guardada en su almacn. En las siguiente semana
se acaba la cerveza junto con su inventario, lo ms conveniente es pedir un poco
ms de cerveza.

El minorista est intrigado sobre el porqu del repentino crecimiento de la cerveza

local, platica con unos clientes y le platican sobre un comercial con un nuevo video
musical, que gust en el mercado y por eso aument la demanda. En la semana 7
despus de la aparicin del comercial el minorista est un poco preocupado por que
los clientes solicitan la cerveza de los enamorados y no hay en existencia, ni en el
almacn, ha solicitado pedidos cada vez ms grande, pero recordemos que debe
esperar 4 semanas para que comiencen a llegar, as que no le queda otra ms que
esperar.

En la semana 9 usted est realmente angustiado por que la cerveza se vende

rpido y se acaban antes de la llegada del siguiente pedido. Llama al mayorista y
dice que los pedidos estn retrasados por lo que decide hacer pedidos mucho ms
grades de lo que inicialmente peda pas de pedir 4 a 20 cajas de cerveza. En la
semana 12 se resigna a que los pedidos estn retrasados y est molesto por que
piensa en los ingresos que hubiera tenido su negocio si la cerveza solicitada
hubiera llegado semanas atrs.

En la semanas 14 y 15 comienzan allegar los pedidos grandes y finalmente en la

semana 16 tiene todo el almacn cubierto y listo para satisfacer las necesidades de
sus clientes, pero se da cuenta que los nuevos formularios de los clientes es de 0
cervezas. Usted queda enojado y desconcertado con los cambios tan drsticos del
cliente. Lo nico que le queda es un almacn lleno y esperar que las ventas suban
para poder deshacerse de la cerveza extra que encarg. En la semana 17 usted
sigue recibiendo grandes cantidades de cerveza y las ventas ya no son tan
aceleradas como la de hace apenas 4 semanas atrs. Por lo que toma una
razonable decisin de no pedir ms cerveza de los enamorados sin antes vender la
cerveza almacenada.

Mayorista
Distribuidor de todas las marcas de cerveza, sin embargo sus pedidos no son por
cajas sino por gruesas, 1 gruesa llena una camioneta de reparto. Tiene en su
almacn 12 gruesas de cerveza de los enamorados de reserva. Las primeras
semanas despus del comercial, pudo satisfacer las demandas sin ningn
problema gracias a la reserva de cerveza de los enamorados que tena. En la
semana 8 el mayoristas est furioso por su imposibilidad de cubrir las demandas
que piden a gritos los minoristas, no sabe qu hacer entra en pnico y usted
tambin hace pedidos a la fbrica del triple de lo que normalmente peda respecto a
sta cerveza local.

En la semana 9 usted queda en espera de que los pedidos sean cubiertos en

tiempo y forma como lo vena haciendo la fbrica. Pero se da cuenta que no llegan
los pedidos esperados, legan mucho menos, misma que es escasa para satisfacer
todas las demandas. En la semana 12 tiene la misma reaccin del minorista,
suspira y piensa en las grandes ganancias que hubiera llegado a su negocio si la
fbrica hubiera enviado las gruesas de cerveza que usted solicit. En la semana 14
y 15 comienzan a llegar los pedidos grandes, pero nota una descendencia en los
pedidos de las prximas semanas. En la semana 16 llegan los pedidos grandes
pero los formularios de los minoristas estn en cero. Ahora se encuentra frustrado y
desconcertado sobre el cambio drstico de la demanda por parte de los minoristas.

Semana 17 tiene su almacn repleto y queda en espera ansiosa de nuevos

pedidos de la cerveza de los enamorados por parte de los minoristas. La fbrica de
cerveza, produce variedad de productos y uno de ellos es la cerveza de los
enamorados, como tiene un almacn de reserva queda tranquilo. Semana a
semana los pedidos se mantienen y tiene capacidad suficiente para cubrir sta
demanda, sin embargo, se da cuenta de un aumento inesperado que duplica las
ventas de la cerveza local de los enamorados en la semana 6, as que se preocupa
un poco por que tarda 2 semanas en salir la orden.En las semanas siguientes los
pedidos se triplican, y como media para incentivar a los trabajadores les otorga
bonos de produccin. Pero pese a los bonos los pedidos siguen en aumento y no
tiene capacidad para cubrir tanta demanda as que decide contratar ms personal.
Los pedidos son tantos que est confiado en que se mantendrn por un tiempo
ms. Entrados en la semana 16 los pedidos disminuyen y en la semana 18 los
pedidos son de 0.

Pero como sucedi esto, usted queda con sobre produccin almacena, costos altos
de produccin y un nmero mucho mayor de trabajadores de los que la planta
pudiera sostener. Cuando el fabricante habla con el mayorista y minorista se da
cuenta que los pedidos quedarn en cero por casi un aos ya que todos
tienen llenas sus bodegas de producto rezagado. Para sorpresa de todos la
demanda de la cerveza se mantiene, pero por el ataque de pnico que se volvi
una cadenita, los pedidos creciendo de forma descomunal y se salieron de control
para los 3 participantes del juego de la cerveza.

La estructura influye sobre la conducta.

sta leccin tabla sobre como la conducta de una persona o de un organismo,
influye sobre la conducta de los dems y esto se debe a que todos forman parte de
un sistema que a pesar de sus diferencias suelen obtener el mismo resultados. En
el caso del juego de la cerveza, el minorista mantena su demanda cubierta y tena
un stop para imprevistos, pero jams se imagin que la demanda subira a tal grado
que se vera en la necesidad de pedir y pedir, el resultado fue que no llev un
control de cuanta cerveza haba solicitado y se dej llevar por sus emociones que
sobre demand y moviliz al mayorista para que cumpliera sus encargos. El
mayorista al ver que la demanda creca frenticamente exiga a la fbrica que
cubriera sus expectativas, pues no poda cumplir con las solicitudes rezagadas. La
fbrica por su parte, reciba pedidos descontrolados de parte de los mayoristas, y
con el afn de cumplir los pedidos, moviliz y capacit nuevo personal con las
expectativas de incrementar su productividad y agilizar el proceso de produccin
de cerveza y cumplir los encargos.

El resultado fue fatal ya que la conducta ansiosa del minorista impact en la

conducta del mayorista y lo hizo reaccionar, el cual a su vez bombarde con
pedidos a la fbrica, la fbrica actu de forma impulsiva y el resultado fue que todos
los jugadores cayeron en pnico y se quedaron frustrados y enojados con el
resultados final y los consumidores.

Estructura de los sistemas humanos.

Las interrelaciones afectan las conductas de todo el sistema. Estas conductas re

ven reflejadas en la toma de decisiones, las cuales traducidas a una organizacin
estn plantadas en las polticas. Las polticas estn encaminadas al cumplimiento
de las metas propuestas en la planeacin.

El punto de apalancamiento

ste apartado nos ensea cmo la gente en la mayora de las veces toma
decisiones inesperadas o por impulso, y no se dan cuenta como pudiera afectar y
alterar la conducta de todos aquellos que tiene contacto con ste sistema o en su
caso hacen uso del mismo.

SEGUNDA PARTE
LA QUINTA DISCIPLINA, PIEDRA ANGULAR DE LA ORGANIZACION
INTELIGENTE

Captulo 4: Las leyes de la quinta disciplina

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se
contagian .Por ejemplo, si llega a un lugar con actitudes negativas, lo ms
probable es que atraiga como respuesta el mismo tipo de actitud, y si llega una
persona con una actitud positiva, atrae respuestas compensadoras de las dems
personas. Lo mismo sucede en la empresa, si se quiere modificar la conducta y
entrar a un sistema ms clido y positivo, las acciones va a ser Pro-activas y
fructferas.
Para encontrar la mejor solucin a un problema, la clave est en la constancia y ser
persistente. Pues si vemos el problema como reto y no como una barrera, se
encontrarn diferentes medios para solucionarla. Muchas empresas en la
actualidad buscan soluciones inmediatas a corto plazo a una problemtica
inmediata, resultado de una mala ejecucin y no se piensa en soluciones a largo
plazo, sin embargo, estas soluciones se vuelven adictivas y rutinarias que no nos
damos cuenta del mal que se le est haciendo a la empresa, pues en vez de
solucionar todo el problema , solo se le da respuestas inmediatas que a largo plazo
conducen a una dependencia poco productiva para la empresa. Cuando se
presenta el fenmeno de causa y efecto, se presentan anomalas en la
organizacin o las personas tales. Como efecto entendemos a los sntomas, y como
causa entendemos a la responsabilidad que se tiene a raz de los sntomas.

Si esto lo llevamos a la prctica podemos decir que las empresas se dejan llevar
por ste fenmeno. Por ejemplo si una empresa que maneja rea de ventas se da
cuenta de que las metas establecidas de venta no son las esperadas, lo ms
probable es que deduje que los colaboradores necesitan mayores incentivos para
esforzarse en alcanzar su meta. Las consecuencias de los resultados se deben a
que nos creamos una realidad ficticia basada en supuestos. Las soluciones a las
dificultades se deben dar un punto fuerte y con influencia en el sistema en cuestin.
Los resultados sern mejores si se implementan cambios oportunos en las reas de
apalancamiento. Un buen comienzo es ver la estructura completa en lugar de
simples hechos.

La respuesta a stos dilemas en catalogar y estudiarlo desde la perspectiva

sistemtica y se piensa en una solucin duradera a lo largo del tiempo. Si los
departamentos hicieran sus aportaciones tomando en cuenta a todos los
departamentos y no solo pensara desde el punto de vista del rea a la que
representan las soluciones seran abordadas con el pensamiento sistemtico, esto
implica en no buscar la cusa en agentes externos, pues ste tipo de pensamientos
sugieren en que no hay nada externo, pues todo pertenece a un mismo sistema.

Captulo 5: Un cambio de enfoque

El pensamiento sistemtico es una disciplina para ver totalidades y no elementos

aislados, ve patrones, y ciencias completas. Otro enfoque que se le da, es un
conjunto de tcnicas y herramientas, divididas en 2 ramas.
Realimentacin de la ciberntica
Servomecanismo

Ante la impotencia de dar soluciones definitivas se visualizan los problemas de

forma compleja y se altera la confianza y responsabilidad, el antdoto para ste tipo
de acciones es el pensamiento sistemtico tambin conocido como la quinta
disciplina. La base del pensamiento sistemtico es hacer una reestructuracin de
nuestro pensamiento para utilizar el lenguaje de los sistemas integrales. Esto es
que se sugiere crear soluciones para garantizar un buen futuro y no
reaccionar al presente con soluciones temporales a corto plazo.
Cuando existen consecuencias a corto y largo plazo, que repercute en diferentes
partes del sistema se conoce como complejidad dinmica. Para detectar la cura de
las causas, se necesita visualizar las interrelaciones entre los componentes del
sistema, se debe ver desde la perspectiva sistemtica. Esencia de la quinta
disciplina:

Visualiza el sistema como 1 solo y no lo divide en partes.

Ve proceso de cambio como posible y fructfero y no como soluciones
temporales e ineficientes.
La principal limitante desarrollar el pensamiento sistemtico es que interpretan la
realidad como lineal y no como cclica. Esto se debe a que desarrollamos un
sentido de interpretacin de acuerdo a nuestra preparacin y percepcin de la
realidad dependiendo a la preparacin individual de las personas.

La realimentacin no es una recoleccin de ideas o puntos de vista sino al flujo

recproco de influencia. Lo primera causa de conducta es la estructura del sistema.
El pensamiento sistemtico estipula que todas las partes adquieren la
responsabilidad de los resultados ya que los actos de todos los elementos generan
consecuencias en el sistema.

La realimentacin compensadora trabaja en propsito de las metas mediante la

estabilizacin y da orientacin hacia el objetivo. Por otro lado se tiene la
realimentacin reforzadora que detalla cmo los cambios pequeos pueden mejorar
o empeorar la situacin general de la empresa generando grandes consecuencias.

Esto se ve reflejado principalmente en las conductas de los jefes hacia sus

subordinados, es decir, si las expectativas de los ejecutivos a sus trabajadores son
altas, stas van a impactar de manera positiva o negativa a la empresa. sta
confianza y compromiso de parte de los colaboradores, se traducen en ventas
y se convierte en un crculo virtuoso, donde la funcin principal es dejar satisfecho
al consumidor con el producto o servicio adquirido, para que hablen con otros
posibles clientes potenciales que al adquirirlo quedan satisfecho y as
sucesivamente.

Tenemos 2 casos cclicos:

Crculo virtuoso
Crculo vicioso
El crculo virtuoso es cuando y un cliente satisfecho, recomienda a otros clientes
que obtienen el mismo resultado y el crculo vicioso es cuando se comienza mal y
se termina peor, los resultados no son los esperados y los comentarios de parte de
los clientes son negativos.

Procesos compensadores
Un sistema compensador es un sistema que busca estabilizar un sistema con el
objetivo de ser felices y alcanzar las metas deseadas de la empresa. Vamos a
poner un ejemplo de un gerente que le recortaron el presupuesto de su
departamento, y como medida para disminuir los costos decide despedir
personal, ste ajuste no consigue entregar en tiempo y forma la produccin por lo
que les da bonos extra. El proceso compensador es lo que resulta de lo que
realmente existe y lo que se desea.

Demoras: La clave es finalmente

Los japoneses se han destacado e impulsado sta disciplina, pues su objetivo es

reducir las demoras y controlar los inventarios. Los ladrillos de los Arquetipos
sistemticos son los siguientes:
Realimentacin reforzadora
Realimentacin compensadora
Demoras
Cuando se un aplica cambio muy intenso o drstico, los resultados que se
obtienen son contrarios a los esperados.

Captulo 6: Configuraciones naturales: patrones que controlan

acontecimientos

La manera ms viable de conocer la estructura a la que pertenecemos es estudiar

su comportamiento y aprender su manejo, pues de lo contrario ser inexistente y
las aportaciones no harn grandes cambios en la realidad. Para que un directivo
tome decisiones correctas en una empresa deber comprender el comportamiento
de la misma, y observar a la organizacin como u conjunto de rea funcionales
integrales.

Los arquetipos seme sienten mas no se observan, si un organismo pide asesora ya

sea interna o eternamente y da soluciones de forma independiente, lo ms probable
es que resuelva el problema a corto plazo y por tiempo determinado, sin embargo si
se estudia el problema de manera conjunta los resultados sern a largo plazo y por
tiempo indefinido. Para poner en prctica stos consejos la empresa debe contar
con una mentalidad abierta, lista para romper paradigmas.

Uno de los factores para que estas conductas se vuelvan contraproducentes se

debe al estrs y la fatiga, ya que minimizan la calidad de trabajo. sta conducta se
ve reflejada en la figura anterior, pues se imprime un incremento un ascenso en la
compaa y llega a un punto donde el resultado declina y el efecto es contrario al
esperado. Para apoyar stos resultados, proponen crculos de calidad donde el
objetivo es mantener una comunicacin abierta y dar soluciones compartidas
ptimas mediante la divisin de responsabilidades del problema.

Para poder alcanzar un punto de apalancamiento es importante conocer y

desmenuzar los arquetipos del pensamiento sistemtico. El primer paso es
identificar el proceso compensador, para identificarlo sera conveniente
preguntarnos que est mejorando y que acto produce cambios en las mejoras. El
segundo paso es identificar el factor limitativo, que es analizar cul es la accin
decreciente y que factores intervienen en el.

Como crear nuestra propia Historia de desplazamiento de la carga.

Se sugiere identificar el problema que empeora en el tiempo, y que mediante
soluciones inmediatas solo se consigue agrandar el problema, luego detectar las
soluciones sintomticas que son aquellas que alivian temporalmente los sntomas.
Los arquetipos, son los que contemplan desde una perspectiva ms amplia de
conocimiento, denominado: pensamiento sistemtico.

Captulo 7: El principio de la palanca

El clave del pensamiento sistemtico, consiste en encontrar el punto donde los

cambios, modificaciones y alteraciones respondan de manera satisfactoria en
favor de la organizacin. Las decisiones con cambios muy agresivos o impactantes,
deben tomarse con medidas preventivas, y si es posible recrear una simulacin
virtual de la situacin, para evitar resultados inesperados y poco efectivos,
provocando recorte masivo de personal o en su caso el declive de una empresa.

Un ejemplo claro de sta situacin fue la de la empresa WonderTech.

En el primer ao las ventas se elevaron de forma inesperada, fue tanto su auge que
deciden construir una nueva fbrica, y las ventas comenzaron a declinar, por lo que
idearon un plan de plan de marketing con nuevas estrategias de venta, el resultado
fue que las ventas comenzaron nuevamente a crecer, hubo acumulacin de
pedidos, y los directivos deciden aperturar una nueva planta para satisfacer las
demandas del mercado., y de pronto, hubo una recada en las ventas de la cual ya
no se pudieron levantar ya que su nicho de mercado estaba cubierto.

Captulo 8: El arte de ver los rboles sin dejar de ver el bosque

ste captulo nos dice la importancia del pensamiento sistemtico, pues hay que
enfocarnos en la parte primaria y fundamental del problema y dejar de lado
temporalmente lo secundario, pues si vemos lo superficial del problema y se le
resuelve con una respuesta inmediata, no se llega a diagnosticar la raz del
problema y ste crculo prevalecer hasta que sea demasiado tarde. ste captulo
presenta un caso muy particular de People Express, donde claramente se
manifiesta esto, y determina que con una adecuada toma de decisiones, polticas
innovadoras en el rea de Recursos Humanos y un ingreso oportuno la clave del
xito ser duradero.

TERCERA PARTE:
LAS DISCIPLINAS CENTRALES: CONSTRUYENDO LA ORGANIZACION
INTELIGENTE

Captulo 9: Dominio personal

El espritu de la organizacin inteligente

Si las organizaciones y las personas aprenden a travs de personas que a su vez

siguen aprendiendo, esto es se vuelve un aprendizaje colectivo. Las estructuras
organizacionales no estn creadas para satisfacer ms all de las necesidades
bsicas de las personas (financieras, y pertenecer a un grupo), como es la
autoestima y autorrealizacin. sta disciplina remarca que para obtener los
resultados esperados, debe desarrollar la cultura del crecimiento y aprendizaje.

Dominio y destreza

Todos los das tomamos decisiones para resolver nuestros problemas personales
Sin embargo, la diferencia estriba en que algunas personas son reactivas y otras
son creativas. sta seccin hace referencia al hecho de conocer la universalidad
de las cosas y tomar decisiones en base a la creatividad de las personas, con la
finalidad de dar soluciones a los problemas aplicando una estrategia diferente a las
que usamos normalmente.

La relacin entre lo que deseamos y un imagen de lo que es nuestra realidad actual

es lo que se le conoce como tensin creativa. Esto quiere decir, que debemos
tomar medidas o encaminar nuestro rumbo e irlo comparando con lo que tenamos
planeado, en caso de ser necesario: corregirlo. La clave para reducir la brecha
entre lo que deseamos y tenemos es el aprendizaje, pues con ello no solo
aumentamos nuestro conocimiento, sino que tambin es un medio para alcanzar
aquello que queremos..

Mediante el dominio personal detectamos lo que hace falta, damos soluciones ms

acertadas y minimizamos riesgos. sta seccin manifiesta que toda la vida
estaremos aprendiendo y dispuestos a hacerlo, lo que se busca es llegar a que la
sabidura es total y el universo es infinito, por lo que nunca dejaremos de aprender.

La disciplina del dominio personal

A continuacin, analizaremos los principios del dominio personal

Visn personal
Generalmente ste tipo de concepto, la mayora de las personas tienen metas muy
vagas o de ndole urgente, es decir, tiene metas para resolver problemas que le
acongojan a corto plazo y les cuesta ver ms all. La esencia de la visin personal
es retrospectiva, para conocernos a nosotros mismos, sobre nuestras preferencias,
prioridades, que es lo que nos hace creer y desarrollarnos, para conocer nuestros
lmites o dejarnos llevar por la creatividad y romper las barreras que nos limitan a
hacer lo que deseamos.

Sostener la tensin creativa

Son todos los obstculos que nos impiden alcanzar aquello que deseamos y nos
empuja a desistir de nuestras metas. Debemos tener voluntad y aferrarnos a ella
para saber que s se puede alcanzar, imaginar todos los detalles de nuestra meta
para dejarnos llevar por nuestro sueo y alcanzar. a visin y el propsito son
diferentes ya que el propsito es un camino a seguir que establece una direccin
anticipada y la visin es nuestro destino encaminado a conquistar nuestro futuro
deseado.
Conflicto estructural: el poder de la impotencia
El miedo, el fracaso, la impotencia y principalmente la resistencia, detienen
nuestro crecimiento personal. Sin embargo, la impotencia nos hace tomar
decisiones equivocadas y en ocasiones recesivas. Fritz identific 3 estrategias para
combatir las fuerzas del conflicto estructural:

1. Consentir el desgaste de nuestra visin

2. Manipulacin del conflicto mediante la angustia y el miedo para alcanzar la
visin
3. Fuerza de voluntad se alcanzan las metas a travs de la motivacin.

La creencias cambian en pro del dominio personal mediante la acumulacin de

nuevas experiencias reflejado en el cambio gradual de nuestra realidad.

Dominio personal y la quinta disciplina

Si las personas comprenden la esencia del pensamiento sistemtico, pueden tener
un mejor dominio sobre el dominio personal y potencializan sus caractersticas.

Captulo 10: Modelos mentales

Por qu fracasan las mejores ideas.

Las ideas fracasan por que, por ms brillante que sea la estrategia o la idea, si no
se ponen en prctica y no se establecen polticas y objetivos para llevarse a cabo
se quedar como una simple idea y no como un hecho concreto que se realiza y
alcanza.
No se contempla el sueo como una totalidad, sino como un pensamiento a
sistmico.

Traducido ste pensamiento a las empresas, podemos decir, que las

organizaciones se quedan en el estancamiento y declive de su empresa, porque no
se renuevan y crean nuevos programas o sistemas para renovar sus
productos o servicios, ya que mantienen sus objetivos lineales y poco
innovadores, pues en lugar de crear algo nuevo, prefieren hacer pequeas
modificaciones que los mantienen constantes a lo largo del tiempo.

La nueva perspectiva de los negocios

Consiste en elaborar estrategias competitivas para diferenciarte de las dems

empresas en tu misma rama, y la clave es desarrollar habilidades mediante la
aplicacin de modelos mentales compartidos Estudios e identificacin de
supuestos para desarrollar un futuro menos problemtico.

Las enfermedades bsicas de la Jerarqua

Desarrolla modelos mentales mediante la apertura y el mrito. Este punto detalla

como los problemas deben ser abordados sin mayores complicaciones. El mrito
determina el crecimiento gerencial y estabilidad para desarrollar habilidades
directivas capaces de guiar a la organizacin.

La planificacin del aprendizaje y los directorios interno: administrando los

modelos mentales de una organizacin. A partir de las aportaciones de Shell los
managers han reflexionado sobre la administracin en circunstancias futuras,
analizaron sus futuros alternos y se vuelven ms perfeccionistas en los cambios
empresariales.

Hanover hace distinguidas revelaciones y aportaciones sobre los modelos

mentales.

Especifica que un lder se relaciona con la mejora continua en sus modelos

mentales.
Los modelos mentales deben llevarnos por el sendero de las decisiones autnomas
y que no se debe ocupar solo un modelo mental, pues recordemos que los modelos
mentales deben ser trabajados bajo el pensamiento sistemtico.
Los modelos mentales son adaptables a cualquier cambio en el mbito o las
circunstancias.
El papel de la acta direccin no es tomar decisiones meditas en la
organizacin es dirigir la organizacin como un sistema integral para alcanzar un
fin.
Los equipos de trabajo desarrollan mayor competitividad cuando se trabajan
como equipo que cuando se trabaja de manera individual.
Reflexin e indagacin: los modelos mentales en niveles personales e
interpersonales.

Para poder evaluar una estructura es importante conocerla desde adentro y

conocer su maneara de operar para cambiar aquellas debilidades que se
encuentren y mejorar en el medio donde se desenvuelven.

Captulo 11: Visin compartida

La visin compartida no es una idea que se impone en toda la organizacin es una

fuerza implcita que une a las organizaciones, que genera una fuerza y unin
consiente. Esto se debe a que existe compromiso con la visn al grado de moldear
pensamientos y actitudes individuales para alcanzar las metas colectivas. Se vuelve
como si la visin fuera palpable pues toda la organizacin la visualiza como si ya
existiera, esto crea un vnculo con todo el sistema.

Por qu importan las visiones compartidas

Las visiones generan un inters y creatividad por parte de los colaboradores y la

organizacin en general para el logro de una meta, sin embargo, las visiones no
siempre son desarrolladas de manera positiva, pues si la visin se vuelve
defensiva, es decir, incapaz de apostar por algo mejor, rara vez desarrolla inters y
creatividad de parte de los miembros de la empresa. No importa en s lo que una
visin quiere alcanzar, importa la proyeccin que sta pudiera alcanzar.
Disciplina de construir una visin compartida

Generalmente las visiones compartidas tienen sus inicios en las visiones

individuales. Los cimientos de una visin compartida est en los valores,
intereses y aspiraciones del individuo. La clave de alcanzar el xito en ste tipo de
visiones es fisionar la visin individual del trabajador y la visin organizacional, si la
empresa logra desarrollar la visin del individuo, el corresponder de manear
positiva y enlazar con coraje, para alcanzar su visin individual y con ello impulsa
a su vez el desarrollo de la visin organizacional.

De las visiones compartidas a las visiones personales

Cuando se logra fomentar la visin compartida en los individuos, pasa de ser la

visin de la empresa a nuestra visin. El primer paso es redactar un formulario
pues de lo contrario la visin no cobrara vida dentro de la organizacin. No debe
verse sta herramienta no debe ser contemplada para dar solucin a un problema,
sino como el camino a si un futuro prspero y competitivo. Las visiones pueden
surgir en sentido ascendente o descendente partiendo de la estructura
organizacional.

Actitudes posibles ante una visin

Compromiso inters particular del sistema

Alistamiento aprovechar el entusiasmo de las personas
Acatamiento Genuino sinergia laboral
Acatamiento Formal visualizar los beneficios de la visin y se hace lo que
se espera y nada ms.
Acatamiento a regaadientes el trabajador no ve los beneficios d ela
visin, solo hace lo que le dicen por miedo a perder su empleo.
Desobediencia no se ven los beneficios y tampoco hacen lo que se espera
de ellos.
Apata no se manifiesta inters por la visin.

Captulo 12: Aprendizaje en equipo

A continuacin se presenta de manera grfica el fenmeno de alineamiento que es

cuando un equipo desperdicia energa, no est alineada y no tiene una direccin
comn.(a), sinergia de equipo (b), cuando hay poco o nulo alineamiento se
dificulta el manejo de equipo (c).

La disciplina del aprendizaje en equipo

No existen caminos perfectos, por lo que lo ideal es tomar una decisin ante una
problemtica, independientemente si es la correcta o no, pues sea cual sea el
resultados vamos a tener una gran enseanza.
La principal riqueza que puede haber en un equipo es la diversificacin de ideas y
florecimiento de ideas, detectar la ms viable y ponerla en prctica. La base de todo
buen desempeo est en el dilogo y la claridad del mensaje.

CUARTA PARTE:
PROTOTIPOS

Captulo 13: Apertura

Cmo superar el politiqueo interno que hay en las organizaciones?

Este apartado da otro punto de vista sobre la toma de decisiones, que en su

mayora son tomadas por la persona con mayor poder en la empresa, y no ejecuta
intercambio de opiniones.

Apertura participativa y apertura reflexiva

Para tomar una iniciativa y ponerla en prctica se debe dialogar para modificar o
moldear nuevas estrategias. Con el dilogo validamos ideas y se reflexiona para
evolucionar, innovar o mejorar da con da

Apertura y complejidad
Nadie tiene un dominio total de todas las reas, a lo largo de nuestra vida
aprendemos constantemente, nunca dejamos de aprender cosas nuevas. El
conocimiento total es difcil de alcanzarlo, todos los das, todos los instantes
estamos aprendiendo, nunca dejamos de aprender. El espritu de apertura es estar
abierto a nuevas ideas y enriquecernos da a da.

Captulo 14: Localismo

ste captulo refiere que el localismo tienen 4 principios fundamentales

Liberar el compromiso
Dar libertad de actuar
Poner a prueba ideas propias
Ser responsable de los resultados de nuestros actos.
Cuando la persona aporta ideas y se compromete, adquiere un grado de
responsabilidad ms alto en comparacin si la idea es impuesta. Cuando se habla
de compromiso, est comprobado que los trabajadores hacen mejor su trabajo
cuando no se les est presionando bajo un supervisin directa, si recursos
humanos hizo bien su trabajo podemos confiar que el trabajador est capacitado
para hacer bien su trabajo y con libertad de tomar decisiones relacionadas al
desempeo del mismo.

Para poder crecer es necesario aprender a evaluarnos nosotros mismos, y si

cuestionamos nuestro propio conocimiento nos damos a la tarea de indagar y re-
aprender a hacer las cosas. Si llevamos stos cuestionamientos a los
colaboradores, se dar de manera natural la autoevaluacin y el compromiso.
El ltimo punto estipula que las personas deben hacerse responsables de sus
propios actos hacerse responsables de sus resultados independientemente que
sean buenos o malos, si las personas se sienten identificadas con el proyecto, hay
altas probabilidades que tome decisiones encaminadas al objetivo de la empresa.

El localismo sostiene una premisa muy interesante que establece que, aucno un
trabajador se equivoque y cometa un error, no se le castigue o sanciones, sino que
se le perdone y olvide, pues esto demuestra que el trabajador est comprometido
con su trabajo y toma decisiones con el objetivo de mejorar, sin embargo, en
ocasiones el resultado no es el esperado y tiene la certeza que el camino que tom
no es el correcto. Esta premisa es el control sin control, pueden tomar decisiones a
su libre albedro y estn siendo controlados los resultados por ellos mismos.

Captulo 15: El tiempo de un manager

Este captulo nos habla de que cada vez mas se ha ido apartando la idea de
sentarse a hacer reflexin sobre lo que estamos haciendo, a donde vamos y como
vamos, pues con la rutina diaria del da no nos damos tiempo para sentarnos a
pensar, porque consideramos que estamos desperdiciando el tiempo en lugar de
aprovecharlo, sin embargo, son los mismos ejecutivos los que fijan las estrategias y
cuando se enfrentan a obstculos, en lugar de sentarse a reflexionar por que los
resultados no fueron los esperados deciden cambiar de direccin. Por otra parte
los ejecutivos son los que fijan el ritmo de trabajo de los Trabajadores.

Captulo 16: Finalizando la guerra entre el trabajo y la familia

Cmo pueden el dominio personal y el aprendizaje florecer en el trabajo y en el

hogar?

Una organizacin inteligente, sabe que no puede respaldar el dominio personal,

sino impulsa de igual manera las aspiraciones del individuo. Si una empresa quiere
resultados positivos para la empresa, debe tener la habilidad de mezclar las
visiones personales con las organizacionales. Es bien sabido que si una persona no
est moralmente bien o tiene problemas familiares que le atormentan, no rinde igual
a la organizacin comparada con una persona que sabe que cuenta con el respaldo
por parte de la organizacin y que los valores que pregonan son compatibles a los
que dicta el individuo.

La estructura del desequilibrio Familia/ trabajo

La empresa debe buscar la manera de estabilizar sta situacin, es por eso que
empresas grandes, proporcionan prestaciones que fortalecen el vnculo con la
familia y por tal razn constituyen centros deportivos o culturales para mantener esa
estabilidad y cercana con las familias.

Captulo 17: Micromundos: La tecnologa de la organizacin inteligente

Cmo podemos redescubrir al nio curioso que llevamos adentro?

Los micromundos son herramientas tiles para las empresas de cualquier
departamento, pues utilizan la simulacin para anticipar las posibles variables de
los factores o elementos que intervienen en los micromundos.

Micromundo 1: Aprendizaje sobre el futuro.

El autor expone un caso de ventas en una empresa, donde el objetivo a alcanzar

era capturar el mayor nmero de pedidos como fuera posible y para ello
necesitaba contar con un nmero considerable de vendedores, debido a que los
pedidos se incrementaban la empresa se vio en la necesidad de contratar ms
personal. El resultado fue una mezcla de vendedores expertos con inexpertos, que
dada su falta de experiencia, la carga se desplaz hacia la reduccin de la
productividad.

Micromundo 2: oportunidades estratgicas ocultas

Para determinar la influencia de los clientes es necesario trabajar sobre los modelos
mentales de los participantes.

Micromundo 3: Descubrimiento de potenciales desaprovechados.

Se analiza como el micromundo puede detectar espacios desaprovechados y

observar acciones futuros a travs de la simulacin y sus consecuencias.

Puede observar las variables de forma independiente y observar las alteraciones

del sistema si se modifica un elemento. Se pueden aplicar estrategias y correr
riesgos que no se pueden hacer en la vida real.

Captulo 18: La nueva funcin del lder

La organizacin inteligente requiere nuevos lderes, recordemos que las empresas

inteligentes buscan el compromiso de cada uno de los colaboradores para que sean
auto dirigidos y sean capaces de escoger la mejor opcin y actuar, entonces
Cul es la funcin del lder?

La funcin del lder en la actualidad es fomentar el aprendizaje dentro de su

organizacin y disear organizaciones inteligentes funcionales. Anteriormente la
funcin de un lder era dirigir un organismo y dar direccin a los departamentos,
ahora sabemos que ste papel puede ser desempeado por un director o gerente
general, por lo anterior podemos determinar que el lder tiene tiempo para disear
el futuro de la organizacin y como pilares de la organizacin incentivar el
pensamiento sistemtico.

QUINTA PARTE:
CODA
Captulo 19: Una sexta disciplina

Actualmente algunas empresas trabajan bajo el criterio de las cinco disciplinas

conocidas como: pensamiento sistmico, pero no se descarta que en un futuro se
desarrollen nuevas tcnicas o modelos organizacionales, quiz en alguna parte del
mundo alguien est ya desarrollando la sexta disciplina, que presenta situaciones
que por el momento an no visualizamos.

Captulo 20: Reescribiendo el cdigo

ste captulo decreta la importancia de no solo conocer de que trata el

pensamiento sistemticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida.
Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por fuerzas
separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos
vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar
nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas
nos impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones
inestables.

Captulo 21: La totalidad indivisible

El universo es indivisible, el planeta tierra es indivisible pues si lo dividiramos ya

no funcionara el mundo tal y como lo conocemos. No hay barreras impenetrables,
las limitaciones las pone el mismo individuo, al cerrase la mentalidad a un mundo
tradicionalista y montono. El pensamiento sistemtico ha venido a revolucionar y
moverlos de su rea de confort a los ejecutivos, que siguen sin identificar cual su
funcin principal en la empresa.