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UNIVERSIDAD CATOLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

GESTIN DEL CAMBIO

E - PEOPLE

Autores

Avellaneda Delgado, Yarixa

Carranza Sanchez Jhuri.

Flores Porras, Diana Carolina

Gamboa Santisteban, Yasser Anthony

Pizarro Bances, Manuel Antonio

Docente:

Ing. Arbulu Ballesteros, Marco Agustin

Noviembre, 2016
ndice

INTRODUCCIN

1. Recursos Humanos...Pg.5

2. Impacto del e-business en el trabajo de las personas...........Pg. 6


3. Employee powerPg. 7
4. Retos y amenazas.Pg.
8
5. Un Marco de Personas, Gestin, Tecnologa e
Informacin...Pg.9
6. Opiniones permanentes y perspectivas alternativas.Pg.10
7. Evolucin de E-People a partir del 2005.Pg. 12
8. E peoplePg. 13

8.1.- Socio estratgico..Pg. 15

8.2.- Eficiente administrador de recursos..Pg.15

8.3.- Voz de los empleadosPg.16

8.4.- Agente del cambioPg.16

BIBLIOGRAFA
INTRODUCCIN

El nuevo mundo de Internet genero la llamada e-people, es un concepto


relacionado con este mundo de comunicacin inmediata on line- que han
planteado Internet y los sistemas intranet, Hoy en da las tecnologas de la
informacin se afianzan en el mbito de la gestin de los RR.HH, ya que muchos
preconizan un cambio incluso de nombre a la disciplina de los recursos humanos
por Capital Humano. Esta idea se fundamenta en tres motivos centrales: el
primero en enfatizar el concepto de que las personas forman parte del capital de
una organizacin, en segundo dar la idea de un cambio potente, y por ltimo el de
reconocer el verdadero lugar de las personas y no considerarlas un mero recurso
del cual se dispone.

Debemos de saber que El enfoque de los recursos humanos estratgicos,


constituye un cambio originado por la economa, es por eso que se hace ms
patente la necesidad para los directivos de adquirir habilidades de e-people
management. Significa en direccin de personas, un entorno tecnolgico,
utilizando las Tecnologas de Informacin (IT); Sus cuatro papeles bsicos son:
socio estratgico, eficiente administrador de recursos, voz del empleado y agente
de cambio. stos se ven condicionados y a la vez incrementan la eficacia y
eficiencia de los procesos, pero requieren la adaptacin permanente al cambio.
Es decir que el e-people management se hace complejo cuando aumenta la
distancia fsica y se acerca la electrnica

Tambin podemos decir que en muchas industrias del mundo la esencia bsica
de la competencia est cambiando. El ritmo del cambio es constante y creciente.
Sin ser exhaustivos podemos subrayar a lo menos cuatro cambios que afectarn
la arquitectura de la organizacin desde sus Recursos Humanos. En primer lugar,
el cambio de posicin relativa de los departamentos o subgerencias de Recursos
Humanos, Un segundo efecto, no menor, es el cambio en la relacin tradicional
entre el empleado y el empleador; Un tercer cambio se encuentra en el diseo,
descripcin y ubicacin fsica de los puestos de trabajo. Por ltimo, dada la
creciente interrelacin informtica al interior de la organizacin se ha producido
una importante separacin fsica y falta de trato directo entre las personas.
1.- Recursos Humanos
Tanto ha cambiado los ltimos tiempos que muchos preconizan un cambio
incluso de nombre a la disciplina de los recursos humanos por Capital Humano.
Esta idea se fundamenta en tres motivos centrales: 1) enfatizar el concepto de
que las personas forman parte del capital de una organizacin, 2) dar la idea de
un cambio potente, y 3) de reconocer el verdadero lugar de las personas y no
considerarlas un mero recurso del cual se dispone.

El enfoque de los recursos humanos estratgicos, constituye un cambio


originado por la economa, por el devenir de los negocios a finales del siglo XX, y
es que fue necesario que la comunidad de negocios pensara que los recursos
humanos haran la diferencia para que las compaas estuvieran dispuestas a
gastar enormes sumas de dinero en modificar sus sitemas (y subsistemas de
recursos humanos) e implementar, por ejemplo, gestin por competencias, con el
fin de competir en el mercado y ser exitosas.

El crecimiento de las ciudades, cada vez ms extensas y atiborradas de


gente, y el avance exponencial en las comunicaciones, dieron lugar a que sugiera
algo que no era totalmente nuevo: el teletrabajo, entindase por esto a la
ocupacin que sea sume a distancia a travs de las comunicaciones.

El nuevo mundo de Internet genero la llamada e-people, y qu diferencia


existe en estos trabajadores respecto de aquellos que realizan sus tareas en las
empresas de la denominada vieja economa?. En realidad, no se trata de una
diferencia significativa, ya que e-people es un concepto relacionado con este
mundo de comunicacin inmediata on line- que han planteado Internet y los
sistemas intranet, lo cual no quiere decir que necesariamente los trabajadores asi
denominados trabajen en un aempresa punto com o dot com. Con esta diferencia
nos estamos refiriendo a un nuevo perfil de ejecutivo, o manager, o simplemente
empleado de compaas que se mueven en base a un nuevo paradigma: las
comunicaciones globales. Por lo tanto, la empresa podr vender un producto
tradicional o bien ser una consultora y estar integrada por e-people.
2.- Impacto del e-business en el trabajo de las personas

La nueva economa est definiendo un nuevo mercado laboral, donde la


relacin entre empleador y empleado se modifica. Lo hace hasta tal punto que
podemos incluso dudar de la nitidez entre ambas figuras, al menos en la
tradicional acepcin de dichos trminos. Si el e-business se ha gestado y se est
desarrollando fruto de la capacidad de innovacin, talento, disposicin al cambio
permanente, en otras palabras, producto del genio individual o colectivo,
necesariamente implicar cambios en la direccin de esos individuos o equipos.

Sin embargo que cambia en el e-business, con relacin a la situacin


anterior, que influya en la direccin de personas? Entre otras cosas destaca el
uso de la tecnologa para trabajar dentro y, sobre todo, fuera de la organizacin.
No es que antes no se usase la tecnologa electrnica, todos la hemos usado. La
usamos y los seguiremos haciendo. El hecho diferencial es que ahora es el cauce
del negocio, cuando antes era, sobre todo, una ayuda. El negocio se configura
ahora alrededor de este ncleo tecnolgico y de internet. Uno de los principales
rasgos de esta revolucin tecnolgica es el carcter central del conocimiento y
procesamiento de la informacin/comunicacin. Esta transformacin tiene, al
menos, las siguientes consecuencias respecto a las personas.

Un primer plano de consecuencias, como acabamos de anunciar, es el


cambio radical en la forma en que se relacionan el empleado y el empleador. El
segundo se refiere a como se modifica el puesto de trabajo. Ambos cambios se
producen a la vez, pero es ms significativo el primero. La nueva relacin supone
un cambio en el equilibrio de poder, que se decanta a favor del empleado. Al tener
este el conocimiento, que es la materia bsica de la nueva economa, el
empleado adquiere una preponderancia que era desconocida hasta la fecha.
Junto con esta primera modificacin, adems, las personas experimentan
otros cambios:

a) Utilizacin intensiva de medios electrnicos para relacionarse con los


dems.
b) Manejo de la informtica en su nueva concepcin de canal de negocio
como instrumento cotidiano de trabajo.
c) Permite la deslocalizacin de las personas y la dispersin geogrfica de las
operaciones.
d) Acela los cambios, tanto en la estrategia como en los procesos de negocio.

Modifica la jornada laboral? Las negociosas se pueden hacer 24 horas sobre 24


horas, los 365 das del ao, especialmente cuando el mercado es mundial.

3.- Employee power

Cuando se inicia la investigacin en el campo de e- people, lo primero que


se descubre es que la mayor diferencia con la empresa tradicional no es la
utilizacin de las tecnologas de la informacin y comunicacin, sino la mentalidad
de las personas que trabajan en l.

Las relaciones entre empleado y empleador se parecen ms a las de un


profesional independiente y un socio que a las de un empleado.

En la vieja economa, los jefes jerrquicos y las organizaciones tienen el


control y el poder en la relacin empleado empleador. En la nueva economa
asistimos a un cambio dramtico. Emprendedores con pocos aos de experiencia
laboral y sin una carrera tradicional, empiezan a definir un nuevo tipo de relacin
laboral. Lo importante ya no es el rango o los galones acumulados por los aos de
servicio; la clave es lo que cada uno puede aportar a estas nuevas empresas en
las que el conocimiento es el verdadero talismn. Quien posee este conocimiento
ostenta el poder.

Parece que la nueva economa se rige ms por el mercado del


conocimiento que por la jerarqua.

Esta revolucin es la cspide tiene consecuencias en toda la organizacin.


Si se quiere montar con xito una empresa de e-business o se quiere transformar
una empresa clsica en e-business, hay que modificar la manera de pensar
acerca de las relaciones empleado-empleador, hay que cambiar la manera y la
forma de gobernar la organizacin.

4.- Retos y amenazas


El sentido de las misiones se puede deteriorar si el empleado esta movido
casi exclusivamente por estas motivaciones de tipo extrnseco. La experiencia es
que la rotacin de personal de estas empresas es una de sus amenazas. El
desarrollo del poaching (o caza furtiva) de directivos o empleados crticos es un
sntoma claro de ello. Y una rotacin demasiado elevada o no controlada, es una
clara dificultad de cara a la consolidacin de los valores culturales de una
organizacin.

Tambin la deslocalizacin, como actividad que se desempea para una


empresa o institucin sin acudir al centro de trabajo tradicional, puede dificultar la
asimilacin de estos conceptos tan importantes para la consistencia de la
organizacin y su unidad de accin. Los valores y las misiones, como criterios
ltimos de actuacin de las personas, tienen que ser necesariamente ms
operativos cuando existe dispersin geogrfica.

Con relacin a la misin interna de la compaa, es decir, las necesidades


reales que quiere satisfacer en sus miembros, la empresa debe afinar ms su
definicin. En primer lugar, debe definir a quienes considera miembros de la
organizacin y en que niveles. El e-business se basa en las relaciones en red. El
40% de los trabajadores son contingentes. Es decir trabajadores a tiempo parcial,
temporales, autnomos o profesionales independientes. Por tanto, la empresa
debe preguntarse: Quines son mis empleados? Es la formacin necesaria
para su desarrollo? El hecho de que en el e-business adquiera una importancia
especial se debe:

a) A las caractersticas de las personas que trabajan en este sector, con alta
formacin y sensibilidades y necesidades diferentes.
b) A la constatada duracin de las jornadas de trabajo, por lo menos en las
pocas de lanzamiento.
c) A la necesidad de ofrecer incentivos no monetarios para retener al personal
valioso y escaso. Tambin, a la incertidumbre de un sector novedoso y, por
tanto con sensacin de riesgo.

5.- Un Marco de Personas, Gestin, Tecnologa e Informacin

En la comprensin de varias disciplinas relacionadas que se refieren a


conceptos y fenmenos de Informacin con un propsito social, Zhang y Benjamin
(2007) construyen un marco conceptual, El modelo de informacin o el modelo I.
Este modelo puede usarse para ilustrar las similitudes y diferencias entre varias
disciplinas afines, examinar y promover planes de estudios y programas
educativos, prescribir y evaluar programas y estudios de investigacin y
reexaminar casos histricos (Liu et al. 2007). El modelo I consiste principalmente
en cuatro componentes fundamentales que son los principales estudios en varias
disciplinas de referencia establecidas: informacin, tecnologa, personas y
Organizacin / sociedad. Segn Zhang y Benjamin, un componente de un campo
cientfico es el objeto de la investigacin cientfica. Un campo puede tener muchos
componentes, algunos son ms bsicos y fundamentales, otros son menos. Un
componente fundamental de un campo cientfico es esencial, independiente de
otros componentes, sin embargo se ocupa del ncleo del campo. La informacin
es un objeto de estudio en la biblioteca y la ciencia de la informacin incluso antes
de que las tecnologas de la informacin y la comunicacin fueran inventadas. La
tecnologa es el ncleo de la informtica y la ingeniera. Por ltimo las reas como
la psicologa, sociologa y los antroplogos culturales estn interesados en las
organizaciones de ciencias sociales. (Zhang y Benjamin 2007).
Un Marco de Personas, Gestin, Tecnologa e Informacin

Dominio y contexto

Tecnologa

Herramientas
Hardware/Software
Infraestructura
Aplicaciones
Recursos tcnicos
Servicios, etc

Personas Organizacin y sociedad

Factores demogrficos Estrategias


Factores cognitivos Polticas
Factores afectivos Administracin
Factores motivacionales Operaciones
Conocimiento y Experiencias Procesos
Cultura

Informacin

Ciclo Vital
Organizacional
Representaciones
Acciones clasificadas
Catalogacin, indexacin
Metadatos

Cuadro de TI segn (Zhang y Benjamin 2007).


El comercio social como rea de investigacin se ocupa de los fenmenos
relacionados con la informacin. De hecho, las e-Commerce se ocupa de los
cuatro componentes fundamentales en el modelo I. La gente en relacin con la
socializacin, el comercio, el avance tecnolgico y la creacin de informacin.
Segn Zhang y Benjamin, la gente incluye a aquellos que son usuarios de las TIC,
que son diseadores y los inventores de las TIC, y que manejan e influyen en las
conductas de uso de las TIC en diversos contextos (Zhang y Benjamin 2007). En
el comercio social, las personas pueden ser principalmente consumidores y
vendedores individuales como los casos de grandes empresas, comunidades y
sociedades que son usuarios y beneficiarios de las tecnologas, en lugar de
aquellos que disean las tecnologas.

El componente de la organizacin y la sociedad del modelo I se ocupa de


las polticas, estrategias, gestin de operacin y procesos, estructuras y culturas
(Zhang y Benjamin 2007). Estos asuntos se encuentran bajo la nocin general de
"gestin" y son muy pertinentes al territorio del comercio social. Como con
cualquier forma de comercio o negocio, el comercio social es directa o
indirectamente beneficioso. Por lo tanto, es importante considerar estrategias
empresariales, modelos de negocio, polticas, procesos y oportunidades para
minoristas y otras entidades que se perciben como beneficiarias o de comercio
social.

En el componente de tecnologa del modelo I, se tratan objetos tales como


hardware, software, infraestructura, plataformas, aplicaciones, recursos, servicios
y similares, basados en la tecnologa o mediados en el procesamiento de la
informacin, la comunicacin y los servicios de informacin siendo caractersticas
del mundo digital (Zhang Y Benjamin 2007). Esto es cierto tambin para el
comercio social, que est fuertemente mediado por capacidades y avances
tecnolgicos. Por lo tanto, debemos preocuparnos necesariamente con los
aspectos del comercio social.
6.- Opiniones permanentes y perspectivas alternativas

Como fenmeno emergente, no es sorprendente que el comercio social se


caracterice por diversas nociones desde diferentes puntos de vista y perspectivas,
mientras que algunos de ellos pueden estar en conflicto entre s. En esta Seccin,
resumimos algunos de estos puntos de vista y posiciones, con el fin de
proporcionar una imagen objetiva del paisaje del comercio social. En el lado
positivo, estas posiciones en varias cuestiones del comercio social pueden
fertilizar nuestra comprensin del comercio social y mejorar sus desarrollos
futuros. Nos ayuda a comprender los desafos o cuestiones sin resolver en el
curso evolutivo del comercio. Por ejemplo, el debate sobre si el comercio social es
bueno para las transacciones o para la marca refleja el cuello de botella de las
prcticas de comercio social en trminos de obtener beneficios.

Al principio, el comercio se prev convertirse en un mercado lucrativo para


las empresas teniendo en cuenta el potencial de redes como MySpace y
Facebook (O'Malley 2006). Sin embargo, muchos sitios de redes sociales (Por
ejemplo, MySpace, Second Life), tienen una funcin transaccional del comercio
social. En efecto, es cuestionable en el comercio social, una funcin exitosa de
transaccin que debe considerarse como cualquier tipo de comercio. Sin
embargo, el xito de Facebook en la obtencin de beneficios legitima el
pronstico y la inversin en esta nueva rea de comercio social con funciones de
transaccin.
7.- Evolucin de E-People a partir del 2005

Demisin y PERSONAS ADMINISTRACION TECNOL INFORMACION


ao OGIA
2005 A la gente le gusta La estrategia de nicho- Sitios de Contenido generado por el
dar y recibir producto de cola corta comercio de usuario (fuente de informacin:
consejos de otros abastece a pequeas blogs usuarios)
compradores empresas

2006 Inicio de Sitios de contenido que


sitios de combinan investigacin y
Compradores Estrategia de compras compra en una plataforma
generan ideas de experiencia social sociales;
Funciones de
compras a travs (proporcionar espacios redes sociales
de la socializacin colaborativos) La sitios de
comercio
estrategia de alianza electrnico
alinea a los talladores
electrnicos y los sitios
de redes sociales

2007 Los clientes sociales Convergencia de redes Funcin de


son cognitivos sociales en lnea y fuera de los motores
(impulsados por la lnea; Estrategia de compra de bsqueda Tipo de informacin (texto
utilidad) y de equipo (compra de Funcin de audio video)
emocionales equipo) redes
(financiados) sociales:
blogs, sitios
de redes
sociales,
medios de
comunicacin
por video
(youtube)

2008 Los usuarios de Las redes sociales son Sitios de la


redes sociales no buenas para la marca, no CE funciones
son receptivos a la para las transacciones de redes Multitud de fuentes de
comercializacin (perspectiva escptica); sociales; contenido (fuentes de
Estrategia de contenido Sitios de
concreto compras informacin, los usuarios
sociales comunales)
2009 Co-creacin y estrategias Twitter; Co-creacin de contenido
multicanal telfonos (fuentes de informacin,
Los usuarios son mviles marketing de usuarios)
fortalecidos por las
redes sociales de
sus propias
decisiones; Est
orientada hacia los
hombres, las
compras sociales
estn orientadas
hacia las mujeres
(perspectiva de
gnero)
2010 Surgieron las perspectivas Muchedumbres globales
culturales del comercio
El comercio social social; Tuangou de estilo iphone;
es bueno para chino converge minoristas comercio;
online y offine
combatir con la De compra
deflacin de grupo en
(perspectiva facebook
econmica); El
ahorro social es
ms omnipresente
en Asia y la
diversin social es
ms generalizada
en los pases
occidentales
(perspectiva
cultural)
2011 Bases de comercio Sitio de subastas en lnea Facebook; Demanda de nicho, el
social en el grfico sitio de redes sociales google contenido local aumenta
de intereses (facebook ebay); negocio
social; Groupon copia
gatos percade en china
8.- E - people
En muchas industrias del mundo la esencia bsica de la competencia est
cambiando. El ritmo del cambio es constante y creciente. Incluso la determinacin
de los lmites de un sector industrial es todo un reto; la sensacin de que los e-
business han sido un rotundo fracaso, puede resultar tan ilusoria como la burbuja
que generaron las empresas punto com, que llevaron a muchos a perder parte
importante de sus fortunas en estas inversiones. En efecto, la aplicacin y uso
intensivo de la red internet y el e-commerce como apuesta estratgica sigue
estando presente, a pesar de que las compaas parecen querer evitar hablar del
tema.

A la alta direccin le resulta inevitable toparse con aplicaciones


tecnolgicos que demandan cambios estructurales y nuevas inversiones. Tanto
desde el manejo y organizacin de los recursos internos como desde la
perspectiva del consumidor final, la era de la digitalizacin es una realidad tan
presente hoy como antes.

El panorama competitivo en el siglo XXI exhibe otras caractersticas


importantes, es as que la era digital impone a los que administran el capital
humano anticiparse y conocer los futuros escenarios en que se movern los
recursos humanos. El termino hipercompetencia se utiliza a menudo porque capta
todas las realidades del panorama competitivo. Varios factores crean los entornos
hipercompetitivos en influyen en la esencia del panorama competitivo. La
comprensin e intervencin a tiempo de estos factores puede marcar la diferencia
entre las que sern empresas exitosas o no en la nueva economa.

Sin ser exhaustivos podemos subrayar a lo menos cuatro cambios que


afectarn la arquitectura de la organizacin desde sus Recursos Humanos.

En primer lugar, el cambio de posicin relativa de los departamentos o


subgerencias de Recursos Humanos. Paradjicamente, mientras mayor es la
inversin de la empresa en sistemas de informacin y automatizacin de
procesos, mayor es la necesidad de diferenciarse de la competencia contando
con personas con gran ingenio, con capacidad de coordinar y desarrollar sinergias
en grupos de trabajo, con capacidad de usar los activos fsicos de acuerdo a la
visin del negocios y la orientacin al cliente. Recursos Humanos pasa entonces
a ser un socio estratgico fundamental de la alta direccin en la responsabilidad
de reclutar, motivar y desarrollar al mximo el capital humano.

Un segundo efecto, no menor, es el cambio en la relacin tradicional entre


el empleado y el empleador; este cambio se produce bsicamente porque los
Recursos Humanos comienzan a concentrar toda la actividad relevante y
estratgica de las organizaciones dejando a los sistemas automticos las
funciones continuas y procesos que no requieren de mayor complejidad en su
desarrollo. Casi sin darnos cuenta, el poder que antes detentaba la alta direccin
se ha ido trasladando a ejecutivos dotados de conocimientos especficos y con
clara conciencia de su aporte estratgico a la organizacin. Los estilos
autocrticos han dado paso a liderazgos basados en la seduccin ms que en el
poder jerrquico, el ejecutivo se siente y quiere ser tratado cada vez ms como
socio que como empleado.

Un tercer cambio se encuentra en el diseo, descripcin y ubicacin fsica


de los puestos de trabajo. Nos parece evidente que en la nueva economa una
descripcin rgida de las tareas y funciones de un ejecutivo, ms que ayudar a la
organizacin le impone una serie de trabas que no se compadecen con este
nuevo entorno donde se comienzan a mover las empresas. Lo mismo sucede con
la definicin de un lugar de trabajo; parece ser que hoy en da el principal lugar de
trabajo de los ejecutivos es la sala de reuniones de la gerencia o la oficina de sus
clientes, ms que la estacin de trabajo propia. Cada vez ms los ejecutivos
demandan el reconocimiento a las horas de trabajo dedicadas fuera del lugar
oficial de trabajo, ya sea de las largas horas trabajadas frente a la pantalla de los
computadores de sus hogares o incluso desde sus lugares de vacaciones.

Por ltimo, dada la creciente interrelacin informtica al interior de la


organizacin se ha producido una importante separacin fsica y falta de trato
directo entre las personas. Hoy como nunca es posible que un subordinado se
pueda comunicar con gran facilidad con sus superiores, sin embargo, como nunca
es tambin difcil tener un tiempo fsico y de calidad para conversar el uno con el
otro. Una de las funciones estratgicas ms relevantes del e-people
management ser contrarrestar la cultura de despersonalizacin de la informtica
con actividades que promuevan el trato real y no virtual entre los que son parte de
una misma organizacin.

E-people management significa en direccin de personas, un entorno


tecnolgico, utilizando las Tecnologas de Informacin (IT). Hoy en da las
tecnologas de la informacin se afianzan en el mbito de la gestin de los
RR.HH. ms patente se hace la necesidad para los directivos de adquirir
habilidades de e-people management.

Sus cuatro papeles bsicos son: socio estratgico, eficiente administrador


de recursos, voz del empleado y agente de cambio. stos se ven condicionados y
a la vez incrementan la eficacia y eficiencia de los procesos, pero requieren la
adaptacin permanente al cambio.

8.1.- Socio estratgico

En la misin de socio estratgico de la direccin general, las nuevas


tecnologas ayudan a reclutar mejor, ms rpido y con mayor precisin el talento
necesario para el desarrollo de la estrategia. , los paquetes de gestin por
competencias permiten tener de manera ms ntida el perfil de las personas que
necesitamos. Se puede enfocar mejor el grupo al que dirigirse si se necesita
contratarlas.

Las nuevas tecnologas pueden ayudar a individualizar los procesos de


formacin y desarrollo. De cada talento interesa desarrollar sus fortalezas, no slo
compensar sus debilidades. Con ser esto ltimo muy til, lo ms rentable es
aprovechar aquello que cada persona sabe hacer mejor. Las nuevas tecnologas
ayudan a conocerlo y encajar las oportunidades de aprendizaje. Curiosamente,
automatizar, en este caso permite individualizar.

8.2.- Eficiente administrador de recursos

Las Tecnologas de Informacin (IT) tambin facilitan el papel de buen


administrador de recursos que la direccin de Recursos Humanos tiene que
cumplir. No se trata slo de la eficiencia que pueden introducir en los procesos
administrativos las Tecnologas de Informacin (IT) y la ofimtica, siendo esto
necesario.
Las nuevas tecnologas, al agilizar la tramitacin de cambios en las
nminas, pueden ayudar a mejorar la satisfaccin que cada empleado obtiene del
salario y optimizar su carga fiscal al poder elegir cada empleado el tipo de salario
en especie que desea cada ao.

8.3.- Voz de los empleados

El Director de Recursos Humanos (DRH), es la voz de los empleados en el


Consejo de Direccin. El portal del empleado permite una informacin de ida y
vuelta. La intranet ayuda a conocer mejor las inquietudes de la plantilla al hacer el
proceso gilmente interactivo.

Pero no hay que olvidar que la comunicacin es siempre personal. La


comunicacin por e-mail es fra y tiene sus leyes y trucos. Los empleados tienen
que aprender el manejo de esta nueva herramienta.

Las Tecnologas de Informacin (IT), tambin influyen en la gestin con la


fuerza sindical y facilitan el equilibrio Trabajo Familia que hoy en das es un
deseo social y empresarial.

El cibersindicalista est a la vuelta de la esquina. La utilizacin de la


intranet, la facilidad de reunin virtual etc. Sern temas a tratar en los convenios
dentro del captulo de garantas sindicales.
CONCLUSIONES

Las condiciones actuales han determinado que ms all de una simple relacin
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnologa en
la gerencia de recursos humanos, existe una vinculacin recproca entre todos los
elementos, que generan desafos permanentes implcitos en los retos que debe
enfrentar toda organizacin.

La complejidad del entorno actual, por otra parte, saturado de competencia, de


problemas sociales, de clientes exigentes, e inmerso en un creciente proceso de
globalizacin, hace que trabajar sea hoy insuficiente. Es necesario darles sentido
de direccin, desarrollar estructuras organizacionales aptas para que dicho
procesos funcionen oportunamente, utilizar agresivamente la tecnologa de punta
que ayude a materializar la visin trazada para la organizacin.

El cambio en la relacin tradicional entre el empleado y el empleador; Un tercer


cambio se encuentra en el diseo, descripcin y ubicacin fsica de los puestos de
trabajo. Por ltimo, dada la creciente interrelacin informtica al interior de la
organizacin se ha producido una importante separacin fsica y falta de trato
directo entre las personas.

Las Tecnologas de Informacin (IT), son un apoyo muy relativo en este papel. Y
sin embargo, puede que sea el ms exigido en el futuro de los profesionales de la
Direccin de Personas. Porque el cambio es fundamentalmente eso; cambiar la
persona, su forma de pensar y, hoy en da, el cambio es permanente.

Por ltimo, gran parte de lo descrito hasta aqu son instrumentos utilizables en la
gestin del cambio. Pero, no hay que equivocarse, el cambio es personal. Supone
la modificacin de las percepciones y los deseos de las personas que componen
la organizacin, el cambio de sus cerebros. Eso es mucho ms que comunicar. El
liderazgo no es virtual sino pasable.

En conclusin diramos que el e-people management se hace complejo cuando


aumenta la distancia fsica y se acerca la electrnica. Se debe tener muy en claro
que las personas no dependemos de la tecnologa sino, muy por el contrario, la
tecnologa es dependiente de nosotros
RECOMENDACIONES

Para el buen manejo del Management es necesario que las personas


conformen un equipo comprometido y que mediante la innovacin
continua ayude a la realizacin de las acciones y decisiones ms
ventajosas para nuestra organizacin dentro de su campo.

Debemos tener en cuenta que actualmente nos encontramos en un


mundo altamente competitivo, donde las innovaciones tecnolgicas son
cada vez ms rpidas. Es por ello, que toda la organizacin debe de
integrar la tecnologa, la cual va a enriquecer y apoyar a las actividades
establecidas a fin de obtener mayor xito.

Todas las organizaciones tradicionales como las empresas de e-


business debern formular sus polticas de direccin de personas de
forma diferentes, obteniendo ayuda por medio de las tecnologas de la
informacin (e-people management) en la cual se afianzan en el mbito
de la gestin de los RR.HH. generando una herramienta importante de
ayuda para los directivos.

Es necesario dejar atrs los modelos tradicionales para adaptarnos a las


nuevas herramientas de seleccin, evaluacin y potenciacin del capital
humano. Slo as seremos capaces de desempear nuestra labor con la
mayor efectividad posible.
BIBLIOGRAFA

Alles, M. (2006). Direccin Estratgica de Recursos Humanos. Gestion por competencias.


Buenos Aires: Granica. (2da ed.)
Hitt, M.; Ireland, D. y Hoskisson, R. (2008). Administracin estratgica, competitividad
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http://www.factorhuma.org/attachments_secure/article/4484/_34138492d815c2_E-
people_management_07_04.pdf [Julio 02, 2015]
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Zhang, P., and Benjamin, R.I. 2007. "Understanding Information Related Fields: A
Conceptual Framework," Journal of the American Society for Information Science and
Technology (58:13), pp. 1934 - 1947.