CASO DELL: LA IMPORTACIA DE LOS FLUJOS EN LA CADENA DE

SUMINISTRO
Hay una cercana conexin entre el diseo, la administracin de los flujos (producto, informacin y
dinero) y el xito de la cadena de suministro. La compaa Dell es un ejemplo de una compaa que
ha usado exitosamente las buenas prcticas de la cadena de suministro para soportar su estrategia
competitiva.
La compaa Dell, fundada en 1984, por Michael Dell, con un capital de US $ 1,000 y una idea sin
precedentes en la industria de computadoras personales, estableci las operaciones iniciales de la
empresa, en base a un sencillo concepto: vender directamente al cliente, eliminando a los
intermediarios minoristas,( la cadena de suministro de esta empresa slo tiene tres estados
clientes, manufactura y proveedores ,donde el cliente no habla con una red de intermediarios ni con
terceras partes, sino directamente con Dell) bajando tiempos y costos, factores que pudieran restarle
a la compaa entendimiento de las expectativas del cliente. Este modelo de ventas directo le
permite al cliente, construir sistemas personalizados de diversas configuraciones y a precios
competitivos.
En 1985, la compaa produjo la primera computadora de su propio diseo, la PC Turbo, con un
procesador Intel de 8 MHz de velocidad. Cada unidad era pedida segn una seleccin de opciones.
Eso permiti a los compradores obtener un precio ms bajo, adems de poder elegir los
componentes ellos mismos, aunque no fue la primer compaa en utilizar este modelo, fue una de las
primeras en tener xito con l.
En 1993, Compaq, que en ese entonces era lder en el mercado de computadoras personales, decidi
reducir sus precios, como estrategia para sacar a Dell del mercado, como consecuencia Dell registr
una prdida de 65 millones de dlares, razn por la cual en el primer semestre de 1993 la compaa
estuvo a punto de cerrar. Ante ese riesgo inminente, la compaa Dell, acept que necesitaba un
cambio fundamental en sus estrategias de negocio, para poder ganar esa guerra de precios, y
entonces adems de sostener su estrategia de bajos precios y alta calidad, Dell empez a competir
tambin en velocidad, entregando en das los pedidos a sus clientes. Para este cambio la compaa se
apoyo en la tecnologa de informacin.

Adems un ao despus, en 1994, Dell establece un sitio Web (http://www.dell.com), aadindole

capacidades de comercio electrnico en 1996. Despus de un ao de operaciones en la Web, Dell se
convirti en la primera empresa que registr US $1 milln en ventas en lnea. Actualmente, opera
como uno de los sitios de mayor volumen de visitas, que utiliza enteramente servidores Dell
PowerEdge y el Sistema Operativo Windows de Microsoft. Su sitio recibe trimestralmente ms de mil
millones de solicitudes va Internet en 80 sitios de diferentes paises, en 24 idiomas y 26 tipos de
moneda.

En marzo del 2004, Dell extendi sus operaciones incursionando en el mercado de productos
multimedia, comercializando televisores y reproductores digitales y tambin empez la produccin y
venta de impresoras de marca Dell para uso domstico.

En ese mismo ao, el 22 de Diciembre, la compaa anunci que abrira una nueva planta de
ensamble en Salem, Carolina del Norte en los E.U., recibiendo del estado alrededor de $250 millones
de dlares en incentivos y extenciones de impuestos, Adems anunci la apertura de nuevas
instalaciones en Alemania, Escocia, Irlanda, La India, El Salvador, Canad, Japn, China y Las Filipinas,
donde se han invertido ms de $100 millones de dlares.

El Anlisis de la informacin, detallada en los puntos anteriores, refleja que en Dell,

aproximadamente cada diez aos, se ha tomado una decisin que cambia la estrategia de la
empresa, para aumentar o conservar su competitividad. Primero en 1984 Michael Dell aplic la
estrategia de diferenciacin a su negocio, manejando el concepto de ventas directas al cliente para
optimizar costos.

Diez aos despus, en 1994 ante la guerra de precios que le declar Compaq para sacarlo del
mercado, volvi a adecuar su estrategia, incluyendo velocidad en tiempos de entrega al cliente y
adems fue uno de las primeras compaas que incursion con xito en el comercio electrnico
(http://www.dell.com, 2008), generando grandes utilidades , ya que su sitio operaba con un gran
volumen de visitas.

Una dcada despus, en el 2004, tambin se tomaron decisiones importantes en Dell, cuando decidi
expandir sus instalaciones en diversos pases, adems diversific su giro, con la comercializacin de
televisores, reproductores digitales e impresoras, con el afn de conservar su posicionamiento, el
cual ya era ampliamente reconocido, por su excelente manejo de la cadena de suministros, sin
embargo despus de 20 aos de haberlo implementado, ste ya no le estaba dando el mismo
margen de ventaja con respecto a sus competidores, quienes con el paso del tiempo haban
mejorado sus operaciones en ese aspecto, razn por la que toma un nuevo riesgo y decide
incursionar en el mercado minorista con un ordenador de $499 dlares en noviembre del 2004.
Debido a que Dell est en contacto directo con sus clientes, ellos han estado habilitados para
segmentar sus clientes, analizar sus necesidades y crear perfiles para cada segmento; un contacto
cercano con sus clientes y un entendimiento de sus necesidades ha permitido a Dell desarrollar muy
buenos pronsticos. Adicionalmente, Dell hace un esfuerzo activo para dirigir a sus clientes a que
configuren su computador con los componentes que estn habilitados en el momento. Esta
comunicacin directa favorece una relacin estrecha e interactiva que permite responder de forma
rpida a las necesidades tecnolgicas y de negocio de los clientes. En consecuencia, se ofrece un
nivel de servicio muy personalizado, a medida, que a menudo acaba produciendo verdaderas alianzas
estratgicas con ellos. Esta venta directa ha situado a Dell como lder mundial de ventas por Internet,
suponiendo desde el ao 2001 ms del 50% de la facturacin de la corporacin.

En el lado operacional, la rotacin del inventario es un indicador clave de desempeo que Dell mira
con mucho cuidado. Este indicador debe ser menor a diez das, en contraste a sus competidores los
cuales son vctimas de cientos de das de rotacin. Si Intel introduce un nuevo procesador, el bajo
nivel de inventario de Dell le permite sacar computadores al mercado con ese procesador ms rpido
que sus competidores.

Parte del xito de la cadena de suministro de Dell, es su sofisticado sistema de cambio de

informacin, ellos proveen en tiempo real la informacin a los proveedores del estado actual de la
demanda.

Los proveedores pueden estar mirando, en tiempo real, como est el inventario de los componentes
que ellos proveen dentro de las fabricas de Dell y a los proveedores de confianza de Dell les permite
mirar el pronstico de las ventas y alguna informacin sensible, esto permite a los proveedores
hacerse una mejor idea de cmo se est comportando la demanda, lo cual ayuda a una mejor
programacin.

Los bajos niveles de inventario de Dell permiten ayudar a asegurar que los defectos no sean
introducidos en una gran cantidad de productos. En el momento que se lanza un nuevo producto, los
ingenieros de los proveedores se quedan en las plantas, y si en algn momento algn cliente llama
por alguna reclamacin, en el mismo momento se prenden las alarmas y se busca reparar el
problema.

Debido que no hay inventario de producto terminado el costo de ensamble es cero, si se encuentra
un componente defectuoso.
Dell tambin administra eficientemente su flujo de caja, debido a que casi todos sus clientes les
pagan inmediatamente, (maximiza la liquidez de la compaa.)
ellos pueden pagar a sus proveedores entre 10 y 15 das. Esto, en el sector de las nuevas tecnologas,
en el que las mejoras (tanto en prestaciones como en coste) se producen a un ritmo vertiginoso, es
fundamental. Todo ello redunda en el mejor servicio al cliente, en la que Dell es considerada como la
compaa lder en "satisfaccin al cliente".

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones
de desventaja, ya que deben jugar con los mrgenes que ofrecen a sus distribuidores locales.
Adems, la presencia de esos intermediarios les descapitaliza de la valiosa relacin directa con los
clientes finales. La consecuencia es la prdida continua de cuota de mercado: IBM hubo de retirarse
del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios, como el de los
servidores, mientras HP y Compaq hubieron de fusionarse para mejorar su posicin competitiva.
Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe
atender, no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:
Se requiere partir de una planificacin bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a los
proveedores de componentes en la estrategia de fabricacin.
El catlogo debe ser gestionado de un modo dinmico, y adapatarlo a las disponibilidades reales de
componentes y posibilidades de fabricacin.
Debe disearse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un
conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la
fidelizacin de los clientes.
El sistema de fabricacin debe ser enormemente elstico para poder adaptarse a variaciones en la
demanda y cambios en las preferencias de consumo.

Dadas las caractersticas del modelo de negocio Dell, el despegue de la compaa ha corrido paralelo
al desarrollo del comercio electrnico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a
comienzo de la dcada de los 90, hasta la actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la
cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera de largo el 50% de las
ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por va telefnica y la gestin de grandes
cuentas (incluida la Administracin), que se gestiona con criterios comerciales ms "convencionales"

Claramente, el diseo de la cadena de suministro y la administracin del producto, informacin y

dinero de Dell juega un rol clave en el xito de la compaa.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
http://www.forbes.com
http://promkusok07.wordpress.com/2007/11/19/ventajas-del-comercio-electronico/
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=printArticle&ID=1403&language=spanish
http://www.dell.com
http://www.idg.es/cio/mostrarNoticia.asp?id=63882&seccion=economia
http://www.tecmilenio.edu.mx/cursos/ene08/ma