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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO
PROGRAMA DE MAESTRA Y DOCTORADO EN
INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERA
METODOLOGA PARA LA REDUCCIN DE PRDIDAS EN LA ETAPA DE

EJECUCIN DE UN PROYECTO DE CONSTRUCCIN
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERA
ING.CIVIL GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA CONSTRUCCIN
P R E S E N T A:
ARQ. LILIANA ASENET CISNEROS VELA
T U T O R:
DR. JESS HUGO MEZA PUESTO
JULIO, 2011
UNAM POSGRADO
JURADO ASIGNADO
Presidente: Ing. Luis Armando Daz Infante de la Mora
Secretario: M.I. Salvador Daz Daz
Vocal: Dr. Jess Hugo Meza Puesto
1er. Suplente: Ing. Ernesto Ren Mendoza Snchez
2do. Suplente: Ing. Luis Fernando Zarate Rocha
Lugar dnde se realiz la tesis:

Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Mxico, Distrito Federal.
Tutor de Tesis
Dr. Jess Hugo Meza Puesto
II
UNAM Metodologa para la Reduccin de Prdidas en el Proceso de Ejecucin de un Proyecto de Construccin
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Metodologa para la Reduccin de Prdidas en la Etapa de Ejecucin de un Proyecto de

Construccin
Arq. Liliana Asenet Cisneros Vela

Maestra en ingeniera con especialidad en construccin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Facultad de ingeniera
Asesor: Dr. Jess Hugo Meza Puesto
III
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Con el ms profundo agradecimiento:
A mi Padre:
Victorino Cisneros Almeida
A mi Madre:
Myrna Estela Vela
IV
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Agradecimientos
A la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y al CONACYT, Por la gran oportunidad de estudiar

en esta institucin de un nivel altamente competitivo.
A mi Tutor, el Dr. Jess Hugo Meza Puesto por su invaluable apoyo y dedicacin para la realizacin de
este trabajo.
A mis Maestros, A cada uno de los maestros que con su dedicacin y empeo transmiten sus
conocimientos a nosotros los alumnos.
A mis Hermanos, Len Felipe, Alhel, Violeta y Azucena por su gran amor y apoyo incondicional.
A Sergio, Por su comprensin, apoyo y tolerancia en todo momento.
A mis Amigos, Por la comprensin y el apoyo en cada momento en el desarrollo de la maestra.
V
Liliana Cisneros
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NDICE
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................................................................... 3
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ............................................................................................................................... 5
Justificacin Econmica ............................................................................................................................................. 5
Justificacin Social..................................................................................................................................................... 5
OBJETIVOS ......................................................................................................................................................................... 6
Generales .................................................................................................................................................................. 6
Particulares ............................................................................................................................................................... 6
HIPTESIS .......................................................................................................................................................................... 7
ALCANCES .......................................................................................................................................................................... 8
CAPTULO I MARCO TERICO............................................................................................................................................. 9
1.1 Lean Production .................................................................................................................................................... 9

1.1.1 Orgenes de Lean Production ...................................................................................................................................... 9
1.1.2 El proceso de construccin segn la filosofa tradicional ........................................................................................... 12
1.1.3 El proceso de construccin segn la filosofa Lean .................................................................................................... 13
1.1.4 Principales diferencias entre los dos procesos ........................................................................................................... 15
1.1.5 Elementos de Lean Production................................................................................................................................... 17
1.1.5.1 Desperdicio ......................................................................................................................................................... 17
1.1.5.2 Valor en la construccin ...................................................................................................................................... 18
1.1.5.3 Cadena de valor en la construccin ................................................................................................................... 19
1.1.5.4 Sistema de produccin Jalar ............................................................................................................................ 20
1.1.5.5 Modelo de conversiones y Flujo ......................................................................................................................... 20
1.1.5.6 Productividad ...................................................................................................................................................... 21
1.2 Lean Construction ...................................................................................................................................................... 22

1.2.1 Definicin del Lean Construction ............................................................................................................................... 22
1.2.2 Principios del Lean Construction ................................................................................................................................ 23
1.2.3 Herramientas del Lean Construction .......................................................................................................................... 29
1.2.3.1 JIT (Just in Time) .................................................................................................................................................. 29
1.2.3.2 TQM (Total Quality Management)...................................................................................................................... 29
VI
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1.2.3.3 TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................................................................. 29

1.2.3.4 Mejora Continua ................................................................................................................................................. 30
1.2.3.5 Benchmarking ..................................................................................................................................................... 30
1.2.3.6 Competencia basada en el tiempo ...................................................................................................................... 30
1.2.3.7 Ingeniera Concurrente ........................................................................................................................................ 30
1.2.3.8 Reingeniera ........................................................................................................................................................ 31
1.2.4 Logstica de Lean Construction ................................................................................................................................... 31
1.3 Prdidas en la Construccin ....................................................................................................................................... 33

1.3.1 Concepto de Prdidas ................................................................................................................................................ 33
1.3.2 Principales fuentes y causas de prdidas en la construccin .................................................................................... 34
1.3.3 Herramientas para el control de prdidas................................................................................................................. 36
1.3.4 Herramientas estadsticas de la calidad que ayudan a la reduccin de prdidas ..................................................... 37
1.3.5 Herramientas administrativas de la calidad que ayudan a la reduccin de prdidas ............................................... 37
1.4 Estado del Arte .......................................................................................................................................................... 39
CONCLUSIN CAPITULAR................................................................................................................................................. 42
CAPTULO II MTODO Y ANLISIS ................................................................................................................................. 43
2.1 Consideraciones Generales ........................................................................................................................................ 43
2.2 Tipo de investigacin ................................................................................................................................................. 43
2.3 Descripcin del Mtodo ............................................................................................................................................. 45
2.4 Datos generales ......................................................................................................................................................... 46

2.4.1 Universo o poblacin .................................................................................................................................................. 46
2.4.2 Tamao de la muestra ................................................................................................................................................ 47
2.5 Cuestionario por encuesta ......................................................................................................................................... 49

2.5.1 El uso del cuestionario como herramienta ................................................................................................................. 49
2.5.2 Caractersticas y diseo del cuestionario ................................................................................................................... 49
2.5.3 Fundamento terico ................................................................................................................................................... 50
2.5.4 Aplicacin del cuestionario ........................................................................................................................................ 50
2.6 Conclusin Capitular .................................................................................................................................................. 51
CAPTULO III ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ............................................................................................ 52
3.1 Tcnica de recoleccin de datos ................................................................................................................................. 52
3.2 Anlisis de resultados ................................................................................................................................................ 53

3.2.1 Diagnstico del grado de uso del sistema de construccin sin prdidas ................................................................... 53
VII
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3.2.2 Control de prdidas en proyectos de construccin .................................................................................................... 56

3.2.3 Excesos en los costos por falta de implementacin ................................................................................................... 60
3.2.4 Utilidad de metodologa para la reduccin de prdidas en la construccin .............................................................. 62
3.2.5 Implementacin de la metodologa ........................................................................................................................... 62
CAPTULO IV PROPUESTA METODOLGICA .................................................................................................................... 65
4.1 Consideraciones generales para la propuesta metodolgica ..................................................................................... 65
4.2 Diseo de la Propuesta Metodolgica para la Reduccin de Prdidas en la Construccin .......................................... 66

4.2.1 Diagrama de flujo general para la reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin ............................................. 67
4.2.1.1 Descripcin del diagrama de flujo de metodologa general para reduccin de prdidas .................................. 68
4.2.2 Diagrama de flujo para Inicio de Ejecucin de un proyecto de construccin ............................................................ 71
4.2.2.1 Descripcin de componentes de diagrama de flujo para Inicio de Ejecucin ..................................................... 72
4.2.3 Diagrama de flujo para Desarrollo de Ejecucin de un proyecto de construccin ..................................................... 75
4.2.3.1 Descripcin de componentes de diagrama Desarrollo de Ejecucin .................................................................. 76
4.2.4 Diagrama de flujo para Fin de Ejecucin en un proyecto de construccin ................................................................ 79
4.2.4.1 Descripcin de componentes de diagrama de flujo para Fin de Ejecucin ......................................................... 80
4.3 Por dnde empezar como empresa para el uso de la Metodologa de reduccin de prdidas. .................................. 81
4.4 Como controlar la propuesta ..................................................................................................................................... 82
4.5 Costo / Beneficio de la implementacin Metodolgica para la Reduccin de Prdidas .............................................. 83

4.5.1 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Inicio de Ejecucin ......................................................................... 84
4.5.2 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Desarrollo de Ejecucin ................................................................. 86
4.5.3 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora del Proceso) ...................................... 87
4.5.4 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora Continua del Proceso) ........................... 88
CONCLUSIONES FINALES .................................................................................................................................................. 93
RECOMENDACIONES FINALES .......................................................................................................................................... 97
ANEXOS ........................................................................................................................................................................... 98
BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................................ 108
VIII
Liliana Cisneros
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ndice de Figuras
Figura 1. Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida ................................................................ 12
Figura 2. Restricciones comunes para la realizacin de una actividad ................................................................. 14
Figura 3. Enfoque de los esfuerzos de desarrollo Lean Construction.................................................................... 15
Figura 4. Los siete desperdicios por Taiichi Ohno, 1988. ..................................................................................... 17
Figura 5. La produccin como un flujo de procesos .............................................................................................. 20
Figura 6. La produccin Lean se pone en marcha en funcin de la demanda ...................................................... 21
Figura 7. Comparacin entre las diferentes visiones de produccin .................................................................... 23
Figura 8. Elementos que integran un sistema de logstica Lean .......................................................................... 32
Figura 9. Diagrama general de flujo de metodologa para la reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin
de un proyecto de construccin. ........................................................................................................................... 67
Figura 10. Diagrama de flujo para la reduccin de prdidas para el Inicio de Ejecucin. ..................................... 71
Figura 11. Diagrama de flujo para la reduccin de prdidas para el Desarrollo de Ejecucin. ............................. 75
Figura 12. Diagrama de flujo para la reduccin de prdidas para el Fin de Ejecucin. ......................................... 79
IX
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ndice de Tablas
Tabla 1. Los cinco principios clave de Lean Production ......................................................................................... 11
Tabla 2. Comparacin entre mtodo convencional y nueva filosofa Lean .......................................................... 16
Tabla 3. Costo estimado de las prdidas ms comunes en la construccin.......................................................... 34
Tabla 4. Ejemplos de prdidas en un proyecto de edificacin .............................................................................. 35
Tabla 5. Empresas dedicadas al sector construccin en el Distrito Federal.......................................................... 47
Tabla 6. Prdidas en Proyectos de Construccin .................................................................................................. 89
Tabla 7. Costo/Beneficio Estimado de la Propuesta de Reduccin de Prdidas ................................................... 90
X
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ndice de Grficas
Grfica 1. Conocimiento de sistemas relacionados con Lean Construction .......................................................... 53
Grfica 2. Diagnstico de uso de herramientas Lean ............................................................................................ 54
Grfica 3. Prdidas: consideracin de prdidas, complejidad de los procesos y medidas para el control .......... 55
Grfica 4. Ejecucin de obra etapa principal para reducir prdidas ..................................................................... 55
Grfica 5. Principales procesos de ejecucin como mayor fuente de prdidas.................................................... 56
Grfica 6. Etapas del proyecto con mayor porcentaje de prdidas ...................................................................... 57
Grfica 7. Prdidas ms frecuentes ....................................................................................................................... 58
Grfica 8. Procesos con mayor porcentaje de prdidas ........................................................................................ 58
Grfica 9. Evidencia de falta de documentacin de procesos............................................................................... 59
Grfica 10. Idea errnea de los inventarios o stocks ............................................................................................ 60
Grfica 11. Excesos en costos ............................................................................................................................... 61
Grfica 12. Variacin de prdidas consideradas contra reales ............................................................................. 61
Grfica 13. Importancia de contar con un sistema de reduccin de prdidas...................................................... 62
Grfica 14. Disponibilidad a implementar un sistema de reduccin de prdidas................................................. 63
XI
Liliana Cisneros
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Resumen
El actual escenario de competitividad en el que se mueven las empresas de construccin,

demanda nuevos enfoques de produccin, donde la reduccin de sobrecostos juega un papel
relevante. En la construccin el control de sobrecostos es complejo ya que sta industria carece de
uniformidad, los proyectos son nicos e irrepetibles por las caractersticas particulares de cada
desarrollo constructivo, estas diferencias generalmente traen consigo prdidas en todas las etapas
pero particularmente en la ejecucin, dichas prdidas posteriormente se convierten en incrementos
lo cual es un problema repetitivo en la construccin.
Actualmente existen diversas filosofas desarrolladas por investigadores de todo el mundo que
permiten una disminucin de prdidas por medio de principios bsicos, una de estas filosofas es el
Lean Construction base principal para el desarrollo esta investigacin.
En base a los problemas repetitivos de incrementos de costos en la construccin y a la falta de un
sistema prctico de uso sencillo que permita reducirlos se plantea el objetivo central de esta
investigacin, que fue aportar una Metodologa para la Reduccin de Prdidas basada en el Lean
Construction, la metodologa es de fcil utilizacin y aplicacin para las empresas medianas y
pequeas dedicadas al desarrollo de proyectos de vivienda multifamiliar de inters medio e inters
social, sta metodologa tiene como objetivo ayudar a disminuir las prdidas, incrementar la
productividad, detectar problemas y beneficiar a todos los involucrados en el proceso de ejecucin de
proyectos constructivos.
Palabras clave
Prdidas, Lean Construccin, Lean Production, Productividad, Gestin de la Calidad, Just in Time,
Construccin Esbelta.
XII
Liliana Cisneros
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Abstract
The current competitive scenario in which construction companies operate, demands new
approaches to production, where the reduction of cost overruns plays an important role. In
construction cost overruns control is complex because it lacks uniformity industry, projects are unique
and unrepeatable by the particular characteristics of each building development, these differences
generally entail waste in all stages but particularly in the execution, such waste increases
subsequently become a problem which is repeated in construction.
Currently there are different philosophies developed by researchers from around the world to allow a
reduction of losses through basic principles of these philosophies is the main base Lean Construction
to develop this research.
Based on the repeated problems of increases in construction costs and the lack of a practical system
reducing it raises the central objective of this research was to provide a Methodology for Reduction
Waste based on Lean Construction, This methodology is easy to use and application for small and
medium enterprises responsible in the development of multifamily housing projects medium interest
and social interest, this methodology is intended to help reduce waste, increase productivity, identify
problems and benefit all involved in the process of construction projects.
Keywords
Waste, Lean Construction, Lean Production, Productivity, Quality Management, Just in Time.
XIII
Liliana Cisneros
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Introduccin
La industria de la construccin se ha considerado durante muchos aos como una industria de baja
productividad, poco eficiente y con problemas constantes y repetitivos. Es una de las pocas industrias
en donde generalmente los costos ejecutados son mayores a los presupuestados.
Los problemas crnicos de la construccin son bien conocidos: baja productividad, la falta de
seguridad, condiciones de trabajo deficientes, la insuficiencia de calidad e incremento de costos. Una
serie de soluciones o visiones se han ofrecido para aliviar estos problemas en sta industria, pero son
pocas las que realmente han logrado introducirse como herramienta para el mejoramiento o solucin
a dichos problemas debido a la alta resistencia al cambio que caracteriza a la construccin y todos los
involucrados en este proceso.
En la actualidad, el uso de nuevas tecnologas es una forma importante de reducir la variacin en los
procesos y en los costos, que se considera una de las principales causas de los actuales problemas.
La industria manufacturera ha sido un punto de referencia y una fuente de innovaciones durante

muchas dcadas ya que muchos sistemas que se han iniciado en esta industria han sido utilizados
para otras industrias como la construccin, esto debido a que la industria manufacturera est muy
adelantada en sus sistemas de produccin.
Despus de la segunda guerra mundial un ingeniero de Toyota (Taiichi Ohno) cre la filosofa Lean o
tal y como se conoca entonces Sistema de produccin Toyota, que se basa en una nueva filosofa
de produccin, ms que en las nuevas tecnologas, subraya la importancia de las teoras y principios
bsicos relacionados con los procesos de produccin (Shingo 1988; Schonberger 1990; Plossl 1991).
Esta nueva filosofa sirvi para demostrar que el sistema de produccin en masa no era el nico ni el
mejor, y transform a una empresa pequea como Toyota a la gran empresa que hoy en da
conocemos, y que en la actualidad ocupa un lugar muy importante en el sector automotriz.
A principios de 1990 un grupo de investigadores americanos, consider que la filosofa Lean, que tan
buenos resultados haba dado a la industria automovilstica, se poda aplicar a la construccin, sobre
todo en lo que se refera a los conceptos clave de sta, produccin eficiente y mejora continua, e
inventaron el trmino Lean Construction.
El trmino Lean Construction ha evolucionado mucho desde 1990 y cada vez son ms los que
comparten la idea de que el Lean Construction mejora de forma sustancial los resultados de la
construccin.
1
Liliana Cisneros
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Lean construction ha sido implementada con xito en algunos pases del mundo desde 1993, grupos
como el Lean Construction Institute e Internacional Group for Lean Construction conformados por una
red de investigadores y profesionales en la ingeniera, arquitectura y construccin, plantean que la
educacin prctica e investigacin en estos campos debe ser renovada con nuevos conceptos para
responder a los desafos que el nuevo mercado impone.
En Mxico en trmino Lean Construction es poco conocido y por lo tanto tiene un aplicabilidad muy
baja ste sistema debido a la falta de cultura y capacidad por experimentar las innovaciones que tiene
la industria de la construccin ya que sta conserva principios inalterados por mucho tiempo, los
procesos de diseo y construccin estn insertos en paradigmas muy arraigados en la cultura de la
industria y si bien se sabe que no tienen los mejores resultados al menos funciona dejando mucho
que desear, as pues no se evala ni se contempla la aplicacin de una herramienta de mejora para el
proceso en general.
2
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Planteamiento del Problema
Es un hecho que en la industria de la construccin desde hace mucho tiempo se tiene una cantidad
innumerable de desperdicios en todos los procesos y etapas de desarrollo de un proyecto, por tal
motivo es cada vez ms necesaria una restructuracin en cada parte para identificar y eliminar
desperdicios que no agregan valor al producto final de los proyectos.
Las estadsticas muestran que un 50% de los proyectos terminan tarde y fuera de presupuesto, 25%
fallan completamente y solo el 25% de los proyectos se terminan a tiempo y en presupuesto 1, por
tales razones el xito de un proyecto de construccin depende de la ejecucin hbil de las funciones
administrativas sin embargo, es cada vez ms evidente que en esta industria existen problemas de
descontrol que generan un sin nmero de consecuencias como las prdidas debido a la falta de una
metodologa que permita la reduccin de las mismas para proyectos constructivos.
Cada vez es ms difcil terminar un proyecto de construccin con el mnimo de sobrecostos generado
por diversas razones y circunstancias, para tal efecto en otras industrias se cuenta con sistemas de
gestin de calidad con lo cual controlan sus procesos de tal manera que se reducen notablemente las
prdidas llegando a optimizar tanto sus sistemas que tienen una mejora evidente en el desarrollo del
producto, sin embargo, sabemos que en la construccin llegar a la eliminacin de prdidas es una
tarea sumamente difcil pero definitivamente se pueden disminuir en gran medida con el hecho de
implementar una metodologa sencilla que permita la optimizacin del ciclo,. Esto traera una menor
variacin en el incremento desmedido de costos por falta de un control de prdidas en la
construccin.
Debido a los problemas antes mencionados se plantean las siguientes preguntas que enfatizan la falta
de una metodologa para la reduccin de prdidas:
Por qu se generan los desperdicios en el proceso de ejecucin?

Cul es la mejor manera de reducir las prdidas en un proceso de ejecucin?
Cules son las causas principales del desperdicio de materiales en un proceso de ejecucin?
Factores que influyen para el incremento en el uso de materiales, mano de obra y equipo en
proyecto de construccin?
Cmo influyen las prdidas en el presupuesto de un proyecto de construccin?
La empresa est preparada para absorber las prdidas que generen el mal aprovechamiento
de los recursos asignados a determinado proyecto?
Qu consecuencias tiene la generacin de prdidas en la construccin?
1
Fuente: http://www.pwc.com/mx/es/index.jhtml
3
Liliana Cisneros
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Qu se requiere para reducir las prdidas de un proyecto de construccin en su etapa de

ejecucin?
Cules son las principales fuentes de prdidas en el desarrollo de un proyecto de
construccin?
Quines son los principales autores de las prdidas en un proyecto de construccin?
Cules ventajas traera la implementacin de una metodologa prctica para la reduccin de
prdidas?
Qu proceso en la parte de ejecucin es el ms sensible a originar prdidas?
4
Liliana Cisneros
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Justificacin de la Investigacin
Justificacin Econmica
Uno de los mayores problemas de la industria de la construccin es el incremento en los costos en la
etapa de ejecucin2 por falta de control, planeacin, tiempo, etc. Problema que enfatiza la necesidad
de contar con herramientas prcticas que permitan disminuir o reducir los incrementos en los
presupuestos y hacer de la construccin un negocio ms rentable.
El contar con una metodologa que permita el control, y reduccin de las prdidas es indudablemente
un beneficio para las empresas encargadas del desarrollo de proyectos de vivienda multifamiliar ya
que con una herramienta como sta las empresas obtendrn beneficios econmicos que se vern
reflejados en su utilidad.
Actualmente existen diferentes mtodos y herramientas para la reduccin de prdidas pero no han
sido utilizados e implementados en el sistema de desarrollo de proyecto que se tiene, para tal efecto,
ser necesario establecer una metodologa de fcil comprensin, prctica y que cubra las mayores
deficiencias en cuanto a desperdicios, prdidas y malos usos de recursos que agregan costos y tiempo
en la ejecucin de las obras y en el resultado final de las mismas.
Justificacin Social
Los beneficios sociales que nos trae la implementacin de una metodologa para la reduccin de
prdidas es proporcionar un herramienta para el uso de las empresas constructoras que podr ayudar
a eficientar la mano de obra y por lo tanto incrementar el rendimiento y productividad de la empresa
teniendo como consecuencia el beneficios para todos los involucrados en el procesos de la
construccin obteniendo sistemas de desarrollo de proceso ms ordenados, organizados y ms
planificados evitando problemas posteriores que afecten a los recursos humanos de la empresa.
Igualmente beneficia a investigaciones posteriores relacionadas con este tema ya que colabora al
desarrollo de stas y as contribuir con el crecimiento de nuevas herramientas para la reduccin de
prdidas.
2
Aunque todas las partes de un proyecto son iguales, evidentemente, la etapa de la ejecucin del proyecto, es la ms crtica, y por tanto la
que ms peso tiene. Esto es perfectamente apreciable, si medimos un proyecto ya sea con base en el tiempo de ejecucin, o en su costo, o
con las dos variables de manera simultnea.
5
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Objetivos
Generales
Desarrollar una propuesta metodolgica para controlar y reducir los desperdicios durante la etapa de
ejecucin de proyectos de construccin, dicha propuesta estar basada en los sistemas actales para
reduccin de prdidas en la construccin conjuntamente con los criterios propios y datos importantes
que se obtengan de la investigacin de campo, para as obtener una metodologa de fcil
comprensin y uso para las personas encargadas de la ejecucin de proyectos de construccin.
Particulares
- Identificacin de los procesos con mayores prdidas durante la etapa de ejecucin de
proyectos de construccin.
- Deteccin de los problemas principales que generan prdidas en la construccin.
- Comprobacin de las hiptesis formuladas para la investigacin.
- Establecer una metodologa prctica que ayude a la reduccin de prdidas en la etapa de
ejecucin de proyectos de construccin.
- Evaluar la aplicabilidad y uso en las empresas de la metodologa propuesta para reduccin de
prdidas.
6
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Hiptesis
1) En los proyectos de construccin generalmente se tienen prdidas considerables que generan

sobrecostos no estimados, si se contar con una metodologa que permita la reduccin de
stas la construccin sera beneficiada econmicamente.
2) La fase de ejecucin por su importancia en el ciclo del proyecto es la que ms prdidas genera,
estas prdidas podran ser reducidas si se contar con una metodologa para la reduccin de
prdidas en el proceso de ejecucin.
3) Las empresas no tienen idea de las prdidas que se generan en sus procesos por la falta de un
sistema de gestin de prdidas y control de materiales, para lo cual es necesario el
conocimiento de los nuevos sistemas y herramientas que existen para incrementar los
beneficios econmicos y sociales para todos los involucrados en el proceso.
4) En las empresas se tiene la idea errnea de que los inventarios o stocks son una inversin y no
una prdida, idea que sera diferente si se tuviera conocimiento de los sistemas existentes
para el control de prdidas.
5) Los errores en el proceso de ejecucin son repetitivos sin importar del tipo de proyecto que se
trate, problema que podra reducirse o mejorar si se tuviera una documentacin de procesos
que permita aprender de los errores.
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Liliana Cisneros
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Alcances
Realizar una recopilacin de la teora existente para el Lean Construction teniendo en cuenta
las ideas ms importantes de este sistema.
Realizar un diagnstico de los sistemas usados en nuestro pas para la reduccin de prdidas
en constructoras medianas y pequeas.
Establecer una propuesta metodolgica para la reduccin de prdidas en proyectos de
construccin de vivienda multifamiliar de inters medio y social para etapa de ejecucin con
base en la teora existente del Lean Construction, la investigacin de campo y el criterio
propio.
8
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Captulo I Marco Terico

1.1 Lean Production
En el presente captulo se muestra la teora correspondiente al Lean Construction y Lean Production y
otros conceptos tericos relacionados con el tema, as como aportaciones de investigaciones
relacionadas con estos tema ya que esta informacin es elemental para poder desarrollar la
Propuesta Metodolgica de Reduccin de prdidas que es el objetivo central de esta investigacin.
1.1.1 Orgenes de Lean Production
El concepto de Lean Production fue introducido originalmente en Japn por Toyota Motor Company,
uno de los mayores productores de automviles del mundo, bajo el nombre de Sistema de
Produccin Toyota (Idea de Taichii Ohno inspirado en los principios de W. E. Deming) y se remonta a
los aos 40s cuando las compaas de automviles Japonesas se plantean cambios en los sistemas de
produccin derivados de la necesidad de atender mercados ms pequeos y con una mayor variedad
de vehculos, lo que requera una mayor flexibilidad en la produccin.
La idea principal es la eliminacin de inventarios o stocks3, prdidas y actividades que no agregan
valor en un sistema de produccin, con el fin de optimizar recursos materiales, humanos, maquinaria
y equipo, as como reducir los tiempos de operacin y el espacio.
Ohno considera las diferencias con el mtodo estadounidense (Fordismo4) al indicar que en la rama
automotriz norteamericana se utiliza un mtodo de reduccin de costos al producir automviles en
cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos, mientras que en
Toyota se fabrica a un buen precio pequeos volmenes de muchos modelos diferentes.
Durante los aos 60, Toyota se apoy en Ohno para simplificar y hacer ms eficiente su maquinaria,
completando el modelo de lo que hoy conocemos como Lean Production a principios de los aos 70.
La filosofa principal de Lean Production se enfoca en identificar dos aspectos fundamentales en un
sistema de produccin, actividades de conversin y actividades de flujos, donde las actividades de
conversin son las que agregan valor a la materia que ser convertida en producto, y las actividades
de flujo, que son las que no genera valor, pero son la liga entre las actividades de conversin. El
objetivo principal es reducir o eliminar las actividades de flujos con el fin de hacer ms eficientes las
actividades de conversin. (Koskela, 1993).
El resultado es un nuevo tipo de fbrica: la fbrica ligera, transparente y flexible, sus pilares son la
produccin en el momento preciso y la auto activacin, de estas ideas nace el trmino Lean el cual se
3
Stock es la existencia o reserva de alguna cosa disponible para un uso futuro.
Debe buscarse la reduccin del nmero de artculos e stock para simplificar la gestin, ganar sitio y reducir el capital inmovilizado.
4
El Fordismo es una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la dcada de 1940 hasta la dcada de 1970, la denominada edad
dorada del capitalismo. Se caracterizada por la existencia de empresas basadas en mtodos de produccin en serie y a gran escala. Se
caracteriza por la cadena de montaje como regulador de la produccin.
9
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define como un sinnimo de mnimo, ligero, flexible o sin prdidas. Las diferentes prdidas son
definidas por los criterios de rendimiento para el sistema de produccin. Si no se cumplen los
requisitos de un cliente es una prdida.
10
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Lean Production costa de cinco principios clave:

Principio Descripcin
1. Especificar valor Qu es lo que lo clientes quieren?
Especificar el valor desde el punto de vista
del cliente final.
2. Identificar el flujo de valor y eliminar Ver todo el sistema y mejorarlo
desperdicio. Eliminar desperdicios encontrando paso
que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados
inmediatamente.
Estudio de todas las fases del proceso de
produccin, para determinar las que
aaden valor y las que se deben cambiar o
eliminar
3. Establecer flujo Hacer que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor
a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.
4. Implementar un sistema pull Producir por rdenes de los clientes en vez
de producir basndose en pronsticos de
ventas a largo plazo.
No se produce nada hasta que el cliente
tenga la necesidad y proporcione la seal.
Inventarios ocultan problemas e
ineficiencias.
5. Mejorar continuamente persiguiendo la Aadir eficiencia siempre es posible
perfeccin En la medida en que se eliminan los pasos
innecesarios y los flujos de trabajo se
adoptan a los pedidos de los clientes, se
comprueban las reducciones de costos,
esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las
reas de la empresa.
La eliminacin completa de todos los
desperdicios a fin de crear valor para el
cliente.
Tabla 1. Los cinco principios clave de Lean Production
Fuente: Blakc JT., And Hunter S. L., Lean Manufacturing Systems and Cell Desing, 2003.
La administracin tradicional de procesos considera slo las actividades de conversin, todas son
tratadas desde este enfoque, lo que ocasiona que el flujo de los procesos no sea analizado,
controlado y mejorado adecuadamente, mientras que Lean Production clasifica a las actividades en
aquellas que generan valor y las que no lo generan. Las primeras se analizan con el fin de eficientar los
procesos y se busca que las segundas sean reducidas lo ms posible, o en su defecto sean eliminadas.
11
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Resumen Histrico:
Desde finales de 1890 Frderik W. Taylor uno de los primeros pensadores de la administracin
gerencial. Con su obra Principios de la administracin cientfica, da los primeros pasos del
pensamiento administrativo y hoy su legado es considerado como fundamental y una
referencia obligatoria ya que a pesar del tiempo, sus apreciaciones resultan de gran
actualidad.
Frank Gilbreth aade el desglose del trabajo en tiempos elementales. Entonces aparecen los
primeros conceptos de eliminacin de prdidas y los estudios del movimiento.
En 1910 Henrry Ford inventa La Produccin en Serie es el primer intento de diseo de un
sistema de produccin concentrando procesos, pero con altos niveles de inventario. Alfred P.
Sloan mejora el sistema Ford introduciendo en General Motors el concepto de Diversidad en
las Lneas de Montaje, haciendo el producto accesible a un mayor mercado.
Despus de la II Guerra Mundial comienzan a cambiar las exigencias del mercado. Aumenta la
competencia y los precios descienden, aumentan las exigencias de rapidez en la entrega y la
calidad del producto por parte del cliente.
En los aos 50s Taiichi Ohno desarrolla en Sistema de Produccin Toyota. El pequeo
fabricante Toyota Motor Company desarrolla un sistema de produccin de alta eficiencia, a
bajos volmenes y con muchas variantes de un mismo producto.
1.1.2 El proceso de construccin segn la filosofa tradicional
La industria de la construccin ha sido entendida tradicionalmente como un proceso de produccin

en que materias primas (entradas) son convertidas o transformadas en productos (salidas),
respondiendo a un modelo de produccin conocido como Modelo de Conversin, el cual se muestra
en la Figura 1. Este modelo tambin considera subprocesos, denominados genricamente,
subprocesos de conversin.
Materiles,
mano de obra, etc. Productos
Proceso de
produccin
Subproceso A Subproceso B Subproceso C
Figura 1. Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida

Fuente: Koskela Lauri, Application of the New Production Philosofhy to Construction, 1992.
12
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Este modelo posee los siguientes errores (Lira, 1996):

a) No diferencia entre las actividades de conversin (actividades que agregan valor5) y las
actividades de flujo, tales como esperas, controles, movimientos, etc. (actividades que no
agregan valor6). Este modelo considera que todas las actividades agregan valor.
b) Una de las premisas fundamentales del modelo, estima que el costo total del proceso puede
reducirse minimizando los costos de cada subproceso, ignorando los efectos producidos por
la interdependencia entre subprocesos. El modelo no considera la variabilidad de los
resultados y los trabajos rehechos, pues se asume que el trabajo pasa linealmente y
secuencialmente a travs del sistema de produccin.
c) No existe preocupacin por el impacto que produce en el producto final, la mala calidad de
los recursos, la variabilidad y la incertidumbre.
A pesar de las desventajas evidentes que tiene el modelo tradicional7 ha sido usado y adoptado en la
industria de la construccin. Segn Johnson y Kaplan (1987) el modelo de conversin fue establecido
en siglo XIX, cuando las empresas y plantas manufactureras se centraban solamente en conversiones.
Hacia el final del siglo, la tendencia era formar empresas jerrquicamente organizadas controlando
varios procesos de conversin. Los procesos de produccin eran simples, flujos ms corto y
organizaciones ms pequeas, pero los problemas debido a la base conceptual8 permanecieron
indiferentes. Slo ms tarde, cuando el modelo de conversin fue aplicado a la produccin ms
compleja, surgen problemas evidenciados claramente.
En general el modelo tradicional no es ms que un conjunto de subprocesos.
1.1.3 El proceso de construccin segn la filosofa Lean

El punto de partida de la nueva filosofa de produccin fue iniciada por Ohno y Shingo en las fbricas
de automviles Toyota en la dcada de 1950. El enfoque principal fue la reduccin o eliminacin de
los inventarios.
Segn el Lean Construction, el proceso de produccin debe verse como un conjunto de procesos
compuestos por una serie de flujos, de esta manera se podr saber con mayor certeza el valor y las
prdidas asociadas a cada eslabn de la cadena de flujo.
En teora el proceso de construccin tradicional es un proceso bien estructurado para procesos de
produccin simples. Pero, para procesos de produccin complejos, que envuelven una infinidad de
5
Definicin en concepto de cadena de valor
6
Definicin en concepto de cadena de valor
7
La filosofa convencional a tendido a disminuir los requerimientos del cliente (Koskela, 1994).
8
La carencia de un marco unificado conceptual y terico ha sido persistente a pesar de la realizacin de crecientes esfuerzos por
mejorar los defectos del modelo de actividad.
13
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actividades que necesitan ser coordinadas, planificadas y controladas el sistema Lean es mucho ms
adecuado. As pues en proyectos complejos, donde el cliente tenga una alta exigencia y los mercados
sean altamente competitivos el sistema de produccin Lean aportar a la empresa unos beneficios
que el sistema tradicional nunca podr obtener.
Segn Ballard el proceso de produccin bajo un sistema Lean se divide en tres pasos:
1) Primero se convierte materias primas en un producto final.
2) Segundo el material y la informacin fluye a travs del tiempo y del espacio.
3) Tercero el valor para el cliente es creado.
Para que el proceso de construccin sea Lean, no slo se han de dar los tres pasos sino que los tres
pasos se han de dar y de gestionar a la vez.
La mxima finalidad es construir algo que el cliente considere valioso y eliminar los desperdicios en el
proceso de construccin de se algo valioso.
El proceso de construccin bajo la filosofa Lean busca que el flujo sea el sistema primordial de
construccin, para que el flujo sea constante se han de ir realizando actividades de forma continua.
Dichas actividades tiene un aserie de restricciones como se muestra en la siguiente figura:
Diseo bien definido
Materiales necesarios
Operarios
Maquinaria necesaria ACTIVIDAD

Espacio libre
Actividades precedentes
Condiciones externas
Figura 2. Restricciones comunes para la realizacin de una actividad

Fuente: Saloman, J.A., Application of the New Production Philosofhy to Construction, 2005.
14
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1.1.4 Principales diferencias entre los dos procesos
La produccin convencional est mejorando debido al uso de nuevas tecnologas poniendo atencin
principalmente en las actividades que aaden valor. As mismo con el tiempo las actividades que no
aaden valor y que no son controladas tienden a crecer trayendo como consecuencia:
Produccin ms compleja
Produccin ms propensa a generar problemas
Produccin tradicional Produccin esbelta
Costos de produccin Costos de produccin

100 100
85
70
Costos de actividades Costos de actividades

que no agregan valor que no agregan valor
50 50
40
30
Costos de actividades Costos de actividades
que agregan valor que agregan valor
Tiempo Tiempo
Figura 3. Enfoque de los esfuerzos de desarrollo Lean Construction

Fuente: Alarcn Luis. F., Lean Construction, 1997.
En la filosofa Lean las actividades que no agregan valor son atendidas antes que ocasionen
problemas.
A travs de las aplicaciones de los principios para mejorar el proceso es posible reducir los costos y las
actividades que no agregan valor notablemente.
15
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Produccin tradicional Lean Production

Concepto La produccin est La produccin est
compuesta por una serie de compuesta por flujos (no
actividades de conversin agregan valor) y
que agregan valor. conversiones (agregan
valor).
Control de Dirigido al costo de las Dirigido al tiempo, costo y
produccin actividades valor de los flujos.
Mejoramiento Incremento de la eficiencia Eliminacin de las

de las conversiones a travs actividades que no agregan
de la utilizacin de nueva valor (prdidas),
tecnologa. incrementando la eficiencia
de las actividades que si
agregan valor, a travs del
mejoramiento continuo y la
implementacin de nueva
tecnologa.
Tabla 2. Comparacin entre mtodo convencional y nueva filosofa Lean
Fuente: Botero B., Luis F., lvarez V Martha E., Identificacin de las Prdidas en el Proceso Productivo de la
Construccin, Revista Universidad EAFIT, volumen 130, abril-junio 2003, Medelln Colombia.
En la filosofa de produccin tradicional sin duda se han conseguido aumentos en productividad y

reducciones espectaculares en los costos. Sin embargo, por la propia forma de estar concebida
obtienen estos resultados operando en grandes lotes de productos lo ms estandarizados posibles,
produciendo al mximo de su capacidad para despus empujar9 el producto hacia el mercado y
esperar la hora de venderlos. Se trata pues de un sistema enfocado a elevar al mximo la
productividad de todas y cada una de las operaciones y obtener econmicas de escala al mximo nivel
posible, consiguiendo as el mnimo costo unitario. La competitividad que se puede lograr con este
enfoque de gestin es limitada y su costo puede ser excesivo ya que, la operacin con lotes grandes
es muy lenta, genera muchos inventarios y la calidad es incierta y costosa. Frente a los sistemas
clsicos de gestin basados casi exclusivamente en la productividad la filosofa Lean ofrecen adems
rapidez en la respuesta, calidad, reduccin de inventarios menor costo y mucha flexibilidad que los
mercados (cada da menos estables) necesitan en mayor medida. Los primeros en implementarla
fueros los fabricantes de automviles japoneses, y aunque originalmente la metodologa fue utilizada
9
Esto es llevar el producto a lo largo de sus canales de distribucin hasta los consumidores finales.
16
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nicamente en este sector, en la actualidad su aplicacin se ha extendido a todos los procesos

empresariales de un negocio. Pasaron varias dcadas antes de que la industria estadounidense
observara los beneficios de dicha metodologa y se interesar en adoptarla.
La aplicacin de nuevas tecnologas es ms fcil con la filosofa Lean, porque se requiere menos
inversin y la produccin se controla mejor. Despus de la fase inicial incrementa la eficiencia de las
actividades que aaden valor esto es ms rpido con el sistema Lean que con el sistema tradicional.
As pues se marcaron las principales diferencias entre estas dos filosofas lo cual nos da una pauta
muy definida de lo que no funciona de la filosofa tradicional. Cada vez es ms necesario contemplar
los criterios que se tienen en la filosofa Lean y adoptarlos en el desarrollo de las actividades de
diversas industrias entre ellas la construccin.
1.1.5 Elementos de Lean Production
1.1.5.1 Desperdicio
Un desperdicio para la Toyota es cualquier cosa que sea diferente a la mnima cantidad de equipo,
material, partes y mano de obra absolutamente esencial para la produccin.
Sin embargo, en un sentido ms amplio y aplicado ms a la nueva filosofa se definira como cualquier
prdida de aquellas actividades que, mientras producen un costo, ya sea directo o indirecto, no
agregan valor o ayudan a avanzar al proyecto. (Alarcn, 1994).
Existe una clasificacin realizada por Taiichi Ohno y comprende siete desperdicios principales:
1. Movimiento
Gente
2. Tiempo de espera
3. Sobre-produccin
Proceso 4. Sobreprocesamiento
5. Defectos
6. Inventarios
Producto
7. Transportacin
Figura 4. Los siete desperdicios por Taiichi Ohno, 1988.
17
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1. Movimiento: Los empleados deben tener a su disposicin las herramientas y recursos que vayan a
necesitar para evitar desplazamientos innecesarios.
2. Esperas: Se genera por falta de planificacin, de comunicacin o de tardanza en el suministro de
materiales, herramienta o informacin.
3. Sobre-produccin: Se refiere a hacer ms de lo necesario, dedicar ms esfuerzos de los necesarios
en revisiones y actualizaciones. Producir ms de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo,
ocupa trabajo y recursos que se podran utilizar o responder a la demanda del cliente
4. Sobre-procesamiento: Se genera cuando a un producto o servicio se le realiza ms trabajo del
necesario, que no es parte normal del proceso y que el cliente no est dispuesto a pagar.
5. Defectos: Multiplican los costos, el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los
recursos para su solucin.
6. Inventario: Se deben reducir al mnimo ya que tienen un costo financiero y de mantenimiento. Por
lo tanto, demasiado margen de inventarios ocultan los problemas.
7. Transportacin: Los materiales se debera entregar y almacenar en el punto de fabricacin para
evitar traslados innecesarios.
La eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de sistemas como el Just in Time,
Mantenimiento Productivo Total, Gestin de Calidad Total. As como actividades de grupos pequeos
(crculos de calidad, equipos de mejora, equipos para deteccin, prevencin y eliminacin de
desperdicios), sistemas de sugerencias, y despliegue de polticas.
1.1.5.2 Valor en la construccin

El valor se define como el grado de satisfaccin del cliente final, o sea que todos sus requerimientos
sean cumplidos sin inconvenientes. El valor debe ser medido por un proceso de medicin post venta o
post construccin.
La satisfaccin del cliente es el punto central el cualquier tipo de produccin por eso es importante
entender las necesidades y que es lo que espera el cliente antes de empezar la produccin. Al
producir es necesario poner atencin en que se producir para el cliente y no para sacar ms
ganancias de un producto determinado ya que muchas veces intentar ganar al mximo provocar el
efecto contrario y traer consigo costos ms elevados.
La especificacin del valor es el punto de partida de la Filosofa Lean y es a su vez el ms crtico.
El encargado de crear valor es la persona encargada de fabricar el bien y no el cliente, por eso es
importante para el fabricante saber qu tipo de valor quiere el cliente que se le fabrique. Para poder
especificar el valor de un producto de forma correcta es importante entender quien ser el cliente,
porque si no se sabe a quin est destinado el producto ser imposible hacer la especificacin del
valor.
Hay dos tipos de clientes: el cliente interno y el usuario final. El cliente interno es aquel que se
encuentra en el siguiente paso en la escala de produccin y el usuario final es aquel que comprar o
18
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usar el producto final. Es importante la especificacin de valor desde la perspectiva de los dos tipos
de clientes existentes.
1.1.5.3 Cadena de valor en la construccin

Se define como todas aquellas acciones que necesitan producirse para poder fabricar el producto final
10
valioso que el cliente espera y que se vender en el mercado.
Definiremos en un principio las actividades que agregan y no agregan valor:
Actividad que agregan valor: Es la actividad que convierte un material o informacin hacia los
requerimientos de cliente. (Kosela, 1994)
La actividad que no agregan valor11 (prdidas): Aquellas que requieren un tiempo, recursos y
espacio pero no agregan valor. (Koskela 1994)
Para poder crear la cadena de valor cualquier producto tiene que pasar por tres actividades de
gestin:
a) Pasar del concepto al diseo detallado y a la planificacin de la produccin
b) Planificacin de cmo se va a modificar el producto desde la orden de compra hasta el momento
de la entrega.
c) Transformacin de la materia prima al producto final.
Cuando se determine la cadena de valor de un producto cualquiera, se podr dividir el conjunto de
actividades que se han de realizar en tres grupos diferentes:
a) El primer grupo de las actividades que aaden valor al producto final,
b) El segundo grupo es el de las actividades que no aaden valor al producto final pero que no
podemos excluir del proceso para obtener el producto final debido al proceso de produccin
escogido.
c) El tercer grupo de actividades innecesarias, ya que no agregan valor al producto final y adems se
pueden excluir del proceso de produccin sin que el producto final se vea alterado. Para poder
convertir el proceso de produccin en un Proceso Lean, es importante minimizar las actividades
necesarias pero que no agreguen valor y eliminar las actividades innecesarias.
El mapeo de la cadena de valor mediante diagramas de flujo de proceso permite la identificacin de
los requerimientos de informacin y materiales necesarios en cada etapa del proyecto, as como la
forma en que se transmite el trabajo ejecutado de una etapa a otra.
10
En el caso de la construccin los proyectos son nicos, las actividades son variables y el lugar de trabajo y la organizacin son
temporales (Koskela, 1994).
11
El volumen de actividades que no agregan valor no se mide, solo existen mtodos para frenarlos (Koskela, 1994).
19
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1.1.5.4 Sistema de produccin Jalar

En la nueva filosofa se refiere a Jalar del sistema los recursos necesarios para la ejecucin de una
actividad en el tiempo y cantidad requeridos, ubicndolos generalmente en el sitio preciso para su
utilizacin y/o consumo. Esto ocasiona una reduccin de costos por manejo y almacenamiento de
inventarios, tal como lo pretende la Produccin Lean. Para la implementacin de este sistema se
requiere no producir nada hasta que sea requerido, por lo que se deben conocer a detalle las
necesidades del cliente, ofrecer tiempos de respuestas rpidas y ser flexibles para satisfacer las
variaciones en la demanda del mercado.
1.1.5.5 Modelo de conversiones y Flujo

La construccin debe ser vista como un conjunto de procesos compuestos por una serie de flujos.
El nuevo modelo de produccin puede ser definido de la siguiente forma:
La produccin es un flujo de materiales y/o informacin desde la materia prima al producto final. En
este flujo, el material es procesado, se producen inspecciones, esperas y posteriormente movimientos
de recursos hacia la actividad siguiente. Este proceso de actividades intrnsecamente diferentes
representa la visin de conversin de produccin; la inspeccin, el movimiento y la espera representa
el aspecto de flujo de produccin. (Koskela 1994).
Transporte Esperas PROCESO Inspeccin Transporte Esperas PROCESO Inspeccin Cliente

A B
Figura 5. La produccin como un flujo de procesos

Los cuadros sombreados representan actividades que no agregan valor, en contraste con las actividades que si agregan
valor al proceso.
Para conseguir que un proceso fluya se tiene que poner atencin en el producto como tal y en las
necesidades que ste tendr y no tanto en la organizacin o en el equipamiento.
20
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1.1.5.6 Productividad
Taiichi Ohno identificaba la sobreproduccin como el problema bsico a partir del cual se derivaban
los dems, por lo que en Toyota se puso especial atencin para producir en funcin de la demanda
inmediata (Liker, 2004).
Una aproximacin a la definicin de la productividad presenta la relacin existente entre lo producido
y lo gastado. De una manera ms amplia podemos definir la productividad en la construccin como
La medicin de la eficiencia con que los recursos son administrados para complementar un proyecto
especfico, dentro de un plazo establecido y con un estndar de calidad dado (Serpell, 1999).
El objetivo de cualquier proceso productivo es lograr una alta productividad lo que se consigue
mediante la obtencin de alta eficiencia y la efectividad12, ya que no tiene sentido producir una
cantidad de obra si sta presenta problemas de calidad.
El proceso inicia al final de la cadena de produccin con la solicitud de parte del cliente, lo cual genera
una reaccin en cadena de pedidos al interior de la empresa hasta llegar al primer paso de la
produccin y a su vez a los proveedores; esto puede observarse en la siguiente figura:
Produccin Fin del

proceso
Proceso productivo
Proveedores Cliente
Paso 1 Paso 2 Paso n
Demanda Inicio del

proceso
Figura 6. La produccin Lean se pone en marcha en funcin de la demanda
Un sistema productivo como la construccin se caracteriza por la transformacin de insumos y

recursos, en productos deseados.
Existen gran cantidad de factores que afectan la productividad en proyectos de construccin algunos
de ellos son:
Errores en los diseos y falta de especificaciones
Modificaciones a los diseos durante la ejecucin del proyectos
Falta de supervisin de los trabajadores
Agrupamiento de trabajadores en espacios muy reducidos (sobrepoblacin en el trabajo).
Alta rotacin de trabajadores
Pobres condiciones de seguridad que generan altas tasas de accidentes
12
Eficiencia: Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles., tambin se define como: recursos
programados/recursos utilizados.
Efectividad: Capacidad para producir el efecto deseado.
21
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Composicin inadecuada de las cuadrillas de trabajo

Distribucin inadecuada de los materiales en la obra
Falta de materiales requeridos
Falta de suministro de equipos y herramientas
Excesivo control de calidad
Caractersticas de duracin y tamao de la obra que no motivan al personal
Clima y condiciones adversas en la obra
En la actualidad los esfuerzos hacia la productividad han hecho nfasis en la participacin, buscando
el compromiso de todas y cada una de las personas de una organizacin para obtener productividad y
calidad en lo que cada quien realiza.
1.2 Lean Construction
1.2.1 Definicin del Lean Construction

Lean Construction13 nace como una necesidad de adoptar una serie de estndares emanados de la
empresa manufacturera. La nueva filosofa de produccin ha demostrado que las nuevas tcnicas,
difundidas ampliamente en la industria automotriz, podan ser implementadas de forma exitosa en la
industria de la construccin.
El Lean Production o Sistema Toyota ha servido de base para la elaboracin de diferentes sistemas
para el mejoramiento de la calidad y ha revolucionado la administracin de negocios y por su
extensin a la construccin. Se crea una nueva filosofa de Planificacin de proyectos, que nace a
comienzos de los aos 90s en Finlandia, teniendo como modelo el Lean Production Japons, donde
Lauri Koskela sistematiza los conceptos ms avanzados de la administracin moderna (Benchmarking,
Mejoramiento Continuo, Justo a Tiempo), junto con la ingeniera de mtodos reformula los conceptos
tradicionales de planificar y controlar obras. Koskela propone esta nueva filosofa de control de
produccin en su tesis doctoral Application of the New Production Philosophy to Construction, 1992.
Esta referencia terica desarrollada recibe el nombre de Lean Construction o Construccin sin
Prdidas, cuya funcin es minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique prdidas, en el
entendido que prdida es menor productividad, menor calidad, ms costos, etc.
El Lean Production es llamado as porque usa la mitad de todo comparado con el mtodo de
produccin en masa14: la mitad del esfuerzo humano en las fbricas, la mitad de espacio de
13
Wojtkowski, 2005, (Director de la red para diseo y construccin de SSM Healthcare) afirma: "Si hablas con el diseo y construccin
en comunidad, la mayora de las ideas que rodean la filosofa Lean Construction son cosas que ya se han estado diciendo durante aos ",
"Lo que hace la metodologa Lean es darnos la plataforma que necesitamos para tener todo junto "Tratando de hacer esas cosas que
hemos conocido durante mucho tiempo para beneficio del proyecto".
14
Alrededor de 1914 Henry Ford desarroll la produccin en masa para el funcionamiento de su planta de produccin y ensamblaje de
automviles; Los conceptos aplicados sentaron las bases que posteriormente utilizaran para el desarrollo de Lean Production.
22
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manufactura, la mitad de la inversin en herramientas, la mitad de horas de ingeniera para

desarrollar un nuevo producto en la mitad del tiempo (Koskela, 2004).
En esencia, la nueva conceptualizacin implica una doble visin de produccin: esto consiste en
conversiones y flujos. La eficacia total de produccin es atribuible al buen manejo de ambas.
Mientras todas las actividades tienen un costo y consumen tiempo, slo las actividades de conversin
agregan valor al material o a la informacin, siendo transformada en un producto final.
Figura 7. Comparacin entre las diferentes visiones de produccin

Fuente: Koskela Koskela, Application of the New Production Philosofhy to Construction, 1992
Experiencias internacionales han demostrado que la implementacin de la filosofa Lean Construction

puede mejorar la coordinacin de todos los agentes participantes en el proyecto y por ende aumentar
la fiabilidad de ste.
1.2.2 Principios del Lean Construction

El nuevo modelo conceptual es una sntesis de varios modelos sugeridos en diferentes campos de
investigacin en una base terica comn como el Just in Time y el Movimiento de la Calidad.
Uno de los elementos centrales de Lean Construction es la reinterpretacin de la forma en que se
entiende la produccin en construccin, modificando el conocido modelo de conversin. La tarea fue
desarrollar un modelo que cubra todos los rasgos importantes de produccin, sobre todo de los que
23
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carece el modelo de tradicional. El nuevo modelo de produccin puede ser definido como la visin
dual de la produccin que consta de conversiones y flujos.
La nueva filosofa de produccin propone los siguientes principios:
Principios del sistema Lean Construction
1. Reducir las actividades que no agregan

valor
2. Incrementar el valor del producto a travs
de la consideracin sistemtica de los
requerimientos del cliente.
3. Reducir la variabilidad
4. Reducir el tiempo del ciclo
Lean Construction 5. Simplificar mediante minimizacin de pasos
y partes
6 Incrementar la transparencia en los
procesos
7. Enfocar el control al proceso completo
8. Introducir el mejoramiento continuo de los
procesos
9. Referenciar permanentemente los procesos
(Benchmarking)
1. Reducir las actividades que no agregan valor15

Reducir la parte de actividades que no agregan valor es una pauta fundamental. La experiencia
muestra que las actividades que no agregan valor dominan la mayor parte de los procesos; por lo
general slo el 3 al 20 % de pasos aaden valor (Ciampa 1991), y su parte de tiempo del ciclo total es
insignificante de 0.5 al 5 % (Stalk & Hout 1990). Existen tres causas de origen por las que las
actividades que no aaden valor estn en el proceso: el diseo, la ignorancia y la naturaleza inherente
de produccin.
Algunas de las actividades que aaden valor no producen valor para los clientes internos, como la
planificacin, la contabilidad y la prevencin de accidentes. Tales actividades no deberan ser
suprimidas sin considerar que estas actividades tendrn valor para cliente en otra parte del proceso.
15
Cada vez que una tarea es dividida en dos sub tareas ejecutadas por diferente persona, no aaden valor y si aumenta la inspeccin, el
movimiento y espera, as el modelo tradicional colabora con las actividades que no aaden valor (Koskela, 1994).
24
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2. Incrementar el valor del producto a travs de la consideracin sistemtica de los requerimientos del
cliente.
Este es otro principio fundamental. El valor se genera por la realizacin de exigencias del cliente, no
como un mrito inherente de conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes, el cliente
interno y el cliente externo o final16.
El fundamento prctico de este principio es realizar un diseo de flujo sistemtico, donde los clientes
sean definidos para cada etapa y analizar sus necesidades.
3. Reducir la variabilidad
La desviacin de lo planificado representa lo que se denomina variabilidad y ausencia de sta se
traduce en una planificacin confiable17.
Todos los procesos de produccin son variables. Hay dos motivos para reducir la variabilidad del
proceso. Primero, del punto de vista del cliente la uniformidad del producto siempre es mejor. En
segundo lugar, la variabilidad, especialmente de la duracin de alguna actividad, aumenta el volumen
de actividades que no agregan valor.
La reduccin de la variabilidad en los procesos deben ser considerados un objetivo intrnseco (Sulivan
1984). Schonberger (1986) afirma La Variabilidad es el Enemigo Universal, as pues se tiene que
reducir la incertidumbre y aumentar la previsibilidad.
4. Reducir el tiempo del ciclo
El tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo entrega una medida ms til y
universal que el costo o la calidad ya que puede ser usado de mejor forma para la mejora de los otros
dos (Krupka 1992).
Un flujo de produccin puede ser caracterizado por el tiempo del ciclo, que se refiere al tiempo
requerido para que un material atraviese parte del flujo.
El tiempo del ciclo se puede representar como sigue:
Tiempo de ciclo = Tiempo del proceso + Tiempo de inspeccin + Tiempo de esperas + Tiempo de
movimiento hacia la actividad siguiente.
Un principio bsico de la nueva filosofa de produccin es la compresin de los tiempos de ciclo, que
obliga a la reduccin de inspecciones, movimientos y esperas. En suma, los esfuerzos por eliminar las
16
Cliente externo: Son aquellos que compran un producto o utilizan un servicio y generalmente es el usuario final.
Cliente interno: Son los empleados que estn continuamente relacionndose con otro empleado dentro de la misma empresa y
reciben un producto o servicio durante el desarrollo del proceso productivo entre ellos mismos.
17
Recientes estudios han demostrado que la planificacin representa aproximadamente slo un 10% del costo total de un proyecto, sin
embargo, regula la ejecucin global de ste. Por lo tanto una mala planificacin representa la causa principal de los problemas en la
construccin, como la no disponibilidad o inadecuada disponibilidad de recursos y, por el contrario, una buena planificacin es la clave
para lograr una buena eficiencia y efectividad (Lira, 1996).
25
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prdidas y la compresin del tiempo total del ciclo podran producir las siguientes ventajas
(Schmenner 1988, Hopp & al. 1990):
Cumplimientos de las fechas planificadas.
Reducir la necesidad de hacer pronsticos sobre la demanda futura.
Se disminuye la interrupcin del proceso de produccin debido a un cambio de rdenes.
La gestin resulta ms fcil porque hay menos requerimientos del cliente.
Desde el punto de vista de la mejora, el tiempo del ciclo18 es en donde se toma conciencia de un
problema y da una oportunidad para la aplicacin de una solucin es crucial.
Cada escaln en una jerarqua de la organizacin se suma a la duracin del ciclo de correccin de
errores y resolucin de problemas. Este simple hecho proporciona la motivacin de la nueva filosofa
de produccin de disminucin de niveles de organizacin para habilitar a las personas que trabajan
directamente en el flujo.
5. Simplificar mediante minimizacin de pasos y partes
La complejidad misma de un producto o del proceso aumentan los costos ms all de la suma de los
costos de sus partes individuales. Otro problema fundamental de complejidad es la fiabilidad ya que
sistemas complejos son naturalmente menos confiables que sistemas ms simples.
Simplemente puede entenderse como:
Reducir la cantidad de componentes de un producto.
Reducir la cantidad de pasos en el flujo de informacin o de materiales.
Herramientas tiles hacia la simplificacin incluyen:
Acortamiento de los flujos por la consolidacin de actividades repetitivas.
Reducir la cantidad de partes del producto mediante cambios de diseo o partes
prefabricadas.
Estandarizar ciertas partes, materiales, herramientas, etc.
Reducir al mnimo la cantidad necesaria de informacin para el control por una cantidad
excesiva de ndices de productividad medidos.
Cambios organizacionales.
6. Incrementar la transparencia en los procesos
Un proceso a la vista de la gente en sus mtodos y procedimientos, es transparente. La carencia de
transparencia del proceso aumenta la propensin a errar, reduce la visibilidad de errores, y disminuye
la motivacin para mejorar. As, el objetivo es tratar de hacer la produccin ms transparente para
facilitar el control y el mejoramiento para: Hacer que el flujo principal de operaciones de principio a
fin sean ms visibles y comprensibles para todos los involucrados" (Stalk & Hout 1989).
Enfoques prcticos para aumentar la transparencia son los siguientes:
El establecimiento de limpieza bsicos para eliminar el desorden: el mtodo de 5s19.
18
Existen mejores esfuerzos por la aplicacin del Just in Time en la Construccin. Uno de los acercamientos ms interesantes de la
nueva filosofa de produccin estn propuestas en Toward Construction JIT (Ballard & Howell, 1994).
26
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Incorporar la informacin de los proceso en las reas de trabajo, instrumentos, contenedores,

materiales y sistemas de informacin.
La utilizacin de rdenes visuales para permitir a cualquier persona inmediatamente
reconocer normas y desviaciones de ellas.
7. Enfocar el control al proceso completo
Todo proceso de construccin atraviesa por diferentes unidades de produccin en una organizacin,
en donde cada supervisor del proceso entrega su visin de cmo deben ser hechas las cosas
provocando incertidumbre en los trabajadores. Los compromisos en la planificacin solucionan en
parte el control del proceso completo.
Hay al menos dos requisitos previos para el control enfocado sobre el proceso completo. Primero, el
proceso completo debe ser medido. En segundo lugar, debe haber una autoridad de control para el
proceso completo. Varias alternativas son usadas en la actualidad. En organizaciones jerrquicas, se
toman soluciones ms radicales de dejar a equipos auto-dirigidos en el control de sus procesos
(Stewart 1992).
Para enfocar el control al proceso completo es fundamental la cooperacin a largo plazo con los
proveedores y el funcionamiento en equipo esto con el objetivo de obtener beneficios mutuos de un
flujo optimizado.
8. Introducir el mejoramiento continuo de los procesos20
El esfuerzo de reduccin de prdidas y aumento del valor en la gestin de los procesos tiene carcter
incremental, interno a la organizacin, que debe ser conducida por un grupo especial responsable.
Este principio est basado en el Kaizen21.
Los siguientes puntos secuenciales estn simplificados para establecer la mejora continua:
Organizarse para el mejoramiento
Mejorar en el establecimiento de objetivos
Confiar la responsabilidad de mejora a todos los empleados; una mejora constante de cada
unidad de organizacin se debe exigir y recompensar.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas prcticas
constructivas y servir de referencia para futuras mejoras.
Mejorar el control del proceso
Mejoramiento continuo
19
Metodologa Japonesa orientada a la productividad del rea del trabajo, su control visual y operacin esbelta. Busca lograr un
ambiente de trabajo agradable, eficiente y seguro, mediante el orden y la limpieza. Seiri (Separar), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza),
Seiketsu (Mantener el lugar en optimas condiciones), Shitsuke (Hbito).
20
Cualquier mejora sustancial debe provenir de hacer algn cambio en el sistema, lo cual es responsabilidad de la direccin (Deming,
1989).
21
Filosofa Japonesa del Mejoramiento Continuo en General (no slo de los procesos) sino de toda la cadena de valor.
27
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No perder de vista los siguientes puntos:

El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituye en los requisitos esenciales para la
introduccin de las mejoras continuas en los procesos.
La creacin de una metodologa de identificacin de las causas de problemas es la base para
comenzar la estandarizacin de los procesos.
El anlisis de las causas de no cumplimiento de la planificacin apunta a conseguir el
mejoramiento de los procesos.
9. Referenciar permanentemente los procesos (Benchmarking)
Benchmarking puede definirse como un proceso sistemtico y continuo para evaluar
comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
A menudo el Benchmarking es un estmulo til para alcanzar la brecha de mejoramiento. Esto ayuda a
vencer viejas rutinas inculcadas y las malas prcticas. Mediante ello, defectos fundamentales lgicos
en los procesos pueden ser desenterrados.22
Los pasos bsicos del Benchmarking23 son los siguientes (Camp 1989):
Saber del proceso; evaluacin de las fuerzas y las debilidades de los subprocesos.
Saber acerca de los lderes de la industria o competidores; encontrar, entender y comparar las
prcticas de los mejores.
Incorporar a las prcticas convencionales lo mejor; copiar, modificar o incorporar en sus
propios procesos.
Ganar y adelantarse a travs de la combinacin de las fuerzas existentes y lo mejor de las
prcticas referenciadas.
22
Gracias a un Benchmarking, la empresa Ford observ que el departamento de contabilidad de Mazda habia sido controlado por solo 5
personas, en comparacin con el de Ford por ms de 500 empleados (Hammer 1990).
23
Una metodologa detallada para el Benchmarking ha sido presentada extensamente por Robert Camp (1989).
28
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1.2.3 Herramientas del Lean Construction

La nueva filosofa de produccin es una generalizacin de sistemas como JIT, TQM y TPM entre otros,
los cuales se describen brevemente a continuacin:
1.2.3.1 JIT (Just in Time)

El JIT o produccin Justo a Tiempo, es la filosofa japonesa en la cual se requiere que la produccin
necesaria sea realizada en la cantidad y tiempo establecido, es decir, variacin cero al tiempo
programado (no producir ni de ms ni de menos). El objetivo es el de tratar de eliminar actividades
intiles24 en cualquier proceso, las cuales agregan un costo sin un valor aditivo al producto. Lo cual
supone un desperdicio a cualquier actividad que no forme parte de lo establecido, ya que se utilizaron
recursos para producir algo no necesario o fuera de tiempo. La premisa bsica es la reduccin a cero
el tiempo de espera, de tal manera que: se invierta lo mnimo en inventario 25, se reduzcan tiempo de
entrega de produccin, se reaccione ms rpido ante la demanda y se pueda prever cualquier
problema de calidad.
JIT tiene tambin como objetivo el traducirse en forma de beneficios para la empresa, mediante el
retorno de la inversin, adems de la reduccin en los niveles del inventario. As mismo, entre otras
cosas JIT busca calidad del producto26.
El JIT se aplica sobre todo en procesos de fabricacin repetitivos e industrializados. La idea general es
establecer procesos del flujo ligando centros del trabajo de modo que haya un flujo de materiales
uniforme, equilibrado a travs del proceso de produccin entero.
1.2.3.2 TQM (Total Quality Management)

El TQM o gestin total de la calidad es una metodologa que persigue la mejora continua de todo el
sistema, entendiendo por esto: diseo, materiales, proveedores, fabricacin y distribucin. De tal
manera que el producto o servicio que el cliente reciba est en constante mejoramiento y en
condiciones correctas para su utilizacin. Tambin se pretende el crecimiento y rentabilidad de la
empresa optimizando su competitividad por medio de eliminacin de desperdicios y la satisfaccin
total del cliente.
1.2.3.3 TPM (Total Productive Maintenance)

El TPM o mantenimiento de la produccin total es un sistema que se usa para optimizar la efectividad
de la maquinara y para prever posibles roturas en sta. Se basa en el trabajo en equipo e involucra a
cualquier nivel o funcin de una organizacin. El objetivo primordial del sistema es el de ser efectivo
24
Los fletes y el almacn de materia prima son ejemplos tpicos que el JIT considera como actividades intiles.
25
Para la gestin de inventarios se necesita conocer los costos a tener en cuenta: costo de posesin (almacn, deterioro, robo) y costo
de adquisicin.
26
La programacin de la produccin en funcin de las entregas, as como la reduccin de tiempos muertos asociados a la disposicin de
maquinaria y a los paros de equipos por mantenimiento son tambin prioridades del JIT.
29
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cuando usamos maquinaria, y eso requiere cuatro tcnicas diferentes, que son mantenimiento
preventivo, mantenimiento correctivo, prevencin de mantenimiento y mantenimiento de rotura.
Estas metodologas son enfoques parciales, ya que se originan alrededor de uno o ms principios
centrales. Sin embargo, en lugar de aplicar una sola metodologa, es ms eficaz adoptar los principios
de base de cada una y las metodologas que proporcionan mayores resultados en cada caso particular
para as definir enfoque de Lean Construction.
1.2.3.4 Mejora Continua

Una idea clave es mantener y mejorar el funcionamiento del trabajo a travs de mejoras pequeas y
graduales. Los desperdicios en el proceso son el objetivo de la mejora continua.
El trmino "Aprendizaje de organizacin" se refiere en parte a la capacidad de mantener la mejora
continua (Senge, 1990).
1.2.3.5 Benchmarking
Se refiere a comparar el desempeo actual contra el lder de la especialidad en cuestin
(Camp 1989, Compton 1992). En esencia, significa la bsqueda y aplicacin las mejores prcticas de
empresas que realizar actividades similares o iguales a la que se pretende mejorar.
El procedimiento de evaluacin comparativa se formaliz en la dcada de 1980 basada en el trabajo realizado
en Xerox (Camp, 1989).
1.2.3.6 Competencia basada en el tiempo

La competencia basada en el tiempo hace referencia a los tiempos de toda la organizacin para el
beneficio de la competencia. Esencialmente, se trata de una generalizacin de la filosofa JIT. Ohno
indica que acortar el tiempo de entrega crea beneficios tales como una disminucin en los trabajos no
relacionados con el procesamiento, una disminucin en el inventario y la facilidad de la identificacin
del problema (Robinson, 1991).
1.2.3.7 Ingeniera Concurrente

El trmino se refiere a un proceso de mejora del diseo, se caracteriza por un riguroso anlisis de los
requisitos de un proyecto, la incorporacin de las limitaciones de las siguientes fases en el marco
conceptual, y el endurecimiento del control de cambios hacia el final del proceso de diseo. En
diferencia al proceso de diseo tradicional los ciclos se transfieren a las fases iniciales y al trabajo en
equipo. La compresin del tiempo de diseo, el aumento del nmero de revisiones, y la reduccin de
rdenes de cambio son los tres objetivos principales de la ingeniera concurrente.
30
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1.2.3.8 Reingeniera
Este trmino se refiere a la reconfiguracin radical de los procesos y tareas, especialmente en lo que respecta a
la aplicacin de tecnologa de la informacin. Segn Hammer, reconocer y romper con normas e hiptesis
obsoletas es la clave en la reingeniera.
1.2.4 Logstica de Lean Construction

La filosofa de Lean Construction apunta al mejoramiento de la logstica como herramienta principal
en la eliminacin de prdidas.
En trminos de la construccin, la logstica se puede entender como: Llevar los bienes o servicios
adecuados al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las condiciones deseadas, bajo un
enfoque de eliminar aquellas actividades que no agregan valor a dichos productos con el objetivo de
proveer la mejor calidad, costos bajos y entregas a tiempo a los clientes, a la vez que se consigue la
mayor contribucin a la empresa (Ballow 2004).
Esto se logra con el mejoramiento en las actividades de planificacin, organizacin y el control antes,
durante y despus de los trabajos de construccin.
Los objetivos principales de un sistema logstico son maximizar el nivel de informacin hacia el cliente
y reducir al mnimo costo total de las actividades del proceso. Es decir los objetivos son generar valor
al cliente y reducir el costo en el proceso de produccin.
Sin un sistema logstico capaz y eficiente, es imposible obtener los beneficios del Lean Construction.
Los elementos que intervienen en el desarrollo de la logstica Lean son cuatro:
Sistemas de produccin,
Sistemas de distribucin Internos,
Sistemas de transportacin y,
Relacin cliente proveedor
31
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Sistemas de Uso de flujo continuo

produccin Uso de sistema Jalar
Nivelacin de inventarios
Responder rpido a problemas de calidad

Sistemas de Identificacin de productos

distribucin Utilizacin de ayudas visuales
Uso de centros de consolidacin
Distancias cortas de acarreo de material

Sistemas de
Mayor frecuencia de entregas
transporte
Mtodos de carga adecuados
Administracin de rutas de transporte
Relacin Relaciones a largo plazo

proveedor- Desempeo adecuado de entregas
fabricante Requerimientos especficos por parte de fabricante
Participacin en programas de certificacin de calidad
Figura 8. Elementos que integran un sistema de logstica Lean
32
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1.3 Prdidas en la Construccin

En la construccin, como toda actividad se genera desperdicios, lo cual genera prdidas.
Generalmente cuando un presupuesto es realizado, se realiza tambin el programa de obra, ya que de
poco sirve conocer el costo de un proyecto si no conocemos la duracin del mismo. Los presupuestos
y las programaciones como es bien sabido se realizan tomando en cuenta desperdicios asumibles. As
mismo el clculo de la productividad en una actividad se realiza tomando en cuenta que esta no
puede ser del 100%. Por lo tanto en la construccin el desperdicio incosteable es por lo menos, aqul
que no haya sido estimado en el presupuesto y que no haya sido calculado en la productividad
esperada en una actividad.
En la construccin intervienen una serie de factores tan diversos que disparan las posibilidades de
tener ms de un tipo de desperdicio. Esta realidad es bien conocida por los profesionales encargados
del proceso de la construccin, pues son estos los que tienen la responsabilidad de lidiar con todos los
factores que intervienen en la ejecucin de un proyecto. Ante estas condiciones la identificacin de
prdidas es una herramienta de suma importancia en los proyectos de construccin.
1.3.1 Concepto de Prdidas

Se considera prdidas27, todo lo que sea distinto de los recursos mnimos absolutos de materiales,
mquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al producto (Alarcn, 2002).
As pues las prdidas no agregan valor, pero consumen tiempo y recursos generando costos en el
proceso de produccin.
Para identificar las prdidas de un proceso constructivo es necesario conocer los tipos de trabajo
existentes:
Trabajo productivo (Tp): Definido como el tiempo empleado por el trabajador en la
elaboracin de alguna unidad de produccin.
Trabajo contributivo (Tc): Es el tiempo que emplea el trabajador realizando labores de apoyo
necesarias para que se ejecuten las actividades productivas.
Trabajo no contributivo (Tnc)28: Se define como cualquier otra actividad realizada por los
trabajadores y que no se clasifica en las anteriores categoras, por lo tanto se consideran
prdidas.
La meta es la eliminacin total de las prdidas (Trabajo no contributivo) a lo largo del proceso
productivo, a travs de:
Definir la prdida
Identificar el origen
27
Las prdidas estn relacionadas generalmente por la combinacin de varios eventos y no de un factor aislado (Skoles, 1973).
28
Segn un estudio realizado por la Universidad Catlica de Chile el trabajo no contributivo oscila entre un 25 y 30%, lo cual es una
oportunidad de mejora.
33
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Planear la eliminacin del desperdicio y,

Establecer permanentemente un control para prevenir la recurrencia.
Para lograr la identificacin de prdidas existe una clasificacin de siente tipos de desperdicios29
Sobre las prdidas se concluye:
Las prdidas sealan los problemas dentro del sistema, por lo cual es realmente un sntoma
ms que una causa.
Las prdidas son constantes en cada una de las actividades del proceso productivo.
El desperdicio incrementa los costos sin aportar ningn beneficio reduciendo nuestra
competitividad en el mercado.
1.3.2 Principales fuentes y causas de prdidas en la construccin

Los porcentajes a continuacin presentados son estimaciones basadas en estudios realizados en
diferentes pases que dan una muestra bastante clara del impacto que tienen los desperdicios en los
proyectos.
Tipo de desperdicio Costo Pas
Costos de calidad 12% del costo del proyecto EUA
Costos externos de calidad 4% del costo del proyecto Suecia
Falta de constructabilidad 6-10% del costo del proyecto EUA
Administracin deficiente 10-12% de costos de trabajo EUA

de materiales
Consumo excesivo de 10% en promedio. Suecia

materiales en sitio
Tiempo de trabajo usado Aproximadamente 2/3 del EUA

para actividades que no tiempo total.
agregan valor
Falta de seguridad 6% del costo del proyecto EUA
Tabla 3. Costo estimado de las prdidas ms comunes en la construccin

29
Los siente desperdicios han sido definidos en parte correspondiente a Desperdicio.
34
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Dichas prdidas tienen tres causas principales:

Diseo: Se le atribuye desde un 23% hasta un 78% de prdidas dependiendo del estudio al que se
haga mencin. Dichos porcentajes son tan altos ya que en muchas ocasiones se tiene poca
informacin y se comienza a trabajar as, ocasionando despus retrabajos cuando se tiene
informacin verdica y completa. Se llega a creer que el costo de los mismos es mayor al costo del
diseo en s.
Construccin: Las prdidas son de un 17% a un 55%. Aqu es necesaria la especificacin total del
diseo, para eliminar cualquier limitante y problema de construccin.
Provisin de materiales: Falta de provisin oportuna genera prdidas entre un 15% y 20%. Las
alianzas con los proveedores para regular el flujo de materiales de tal manera que no se generen
esperas en sitio o se tengan almacenados podra aumentar la rentabilidad del proyecto.
Las prdidas se dividen en dos grandes grupos:
Prdida inevitable: Es aquella en que la inversin para evitarla es mayor que la economa que
produce.
Prdida evitable: Sucede cuando el costo del desperdicio es ms alto que el costo para
prevenirlo.
Para mejorar el proceso de construccin es necesario identificar las prdidas evitables e inevitables,
para lo cual un estudio realizado por la Universidad Catlica de Chile genera como resultado las
siguientes prdidas como las ms frecuentes en la construccin (Alarcn 1997).
Prdidas comunes en un proyecto de construccin 30

1. Rehacer trabajo 9. Exceso de vigilancia
2. Trabajos innecesarios 10. Ocio
3. Errores 11. Retraso de actividades
4. Detecciones 12. Procesamiento extra
6. Prdida de materiales y mano de obra 13. Aclaraciones
7. Deterioro de materiales 14. Esperas
8. Movimientos innecesarios de gente y materiales 15. Descansos
Tabla 4. Ejemplos de prdidas en un proyecto de edificacin
Fuente: Alarcn Luis F., Herramientas para la Reduccin de Prdidas en Proyectos de Construccin, Revista de
ingeniera, Universidad Catlica de Chile, volumen 15, junio 1997.
30
Los desperdicios en la industria de la construccin son pasados por alto o relegados a un segundo plano y no se tienen estudios
especficos que den estadsticas claras y concretas acerca del costo que estos significan para los proyectos.
35
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1.3.3 Herramientas para el control de prdidas

La nueva filosofa de produccin propone el uso de herramientas que tienen como objetivo reducir los
retrasos, interrupciones, mejorar el almacenamiento de recursos, la coordinacin y la planeacin en
el proyecto de construccin
Descripcin de herramientas:
Encuesta de mejoramiento y diagnostico: Esta herramienta tratar de identificar las categoras
de prdidas en las obras de construccin, para lo cual se basa en una encuesta que tiene como
objetivo identificar las prdidas ms frecuentes y las fuentes ms recurrentes de estas, as
como la causa de las mismas. La encuesta puede ser generada por los propios miembros del
proyecto. La informacin requerida para elaborar la encuesta consta de dos partes, una lista
de prdidas y una lista de clasificacin de las fuentes potenciales de prdidas. En el Anexo 3 se
muestra la tabla correspondiente.
Carta de balance de un proceso: La carta balance es un mtodo clsico de anlisis de
operaciones que permite seguir en forma detallada el uso de los recursos en una operacin
para identificar oportunidades de mejoramiento, permite identificar las interrelaciones
existentes entre las actividades, localizar cuellos de botella y tener una visin global del
proceso integrado de las operaciones.
El enfocar la atencin en el proceso completo permite analizar mejoras globales, lo que no
siempre es posible cuando se cuenta slo con una visin individual de cada operacin. La
aplicacin de soluciones individuales de este tipo permite reducir esperas y balancear mejor el
uso de recursos aumentando en forma importante la productividad de la obra.
La obtencin de una carta balance de este tipo requiere una observacin permanente del
proceso lo que implica un gasto importante de recursos en la recoleccin de informacin.
Muestreo del trabajo: El tradicional muestreo de trabajo presenta un enorme atractivo como
herramienta de deteccin de prdidas. Por medio de observaciones aleatorias es posible
estimar, con una validacin estadstica la forma en que se usa el tiempo de la mano de obra en
un proyecto de construccin, esta informacin, acompaada por la comparacin con
parmetros para los mismos proyectos o similares ayuda a identificar las causas de las
prdidas detectadas. Un uso inteligente de esta herramienta puede ayudar enormemente a
mejorar la gestin de las obras.
El tipo de oficio es un factor31 muy importante en el momento de cuantificar las prdidas ya que el
comportamiento es muy diferente.
Identificar categoras y causas de las prdidas en la construccin y reducirlas incrementa la
productividad (Alarcn 2003).
31
Factores que influyen en el tipo de oficio: 1. Alta rotacin de ayudantes, 2. Falta de especializacin en sus actividades, 3. Poca
experiencia y 4. Niveles bajos de compromiso. (Botero 2003).
36
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Las herramientas que se muestra aqu pueden ayudar en la tarea de crear una mentalidad de mejora,
lo que har posible crear gradualmente las condiciones para adoptar los principios de Lean
Construction.
1.3.4 Herramientas estadsticas de la calidad que ayudan a la reduccin de prdidas

La gestin de la calidad se apoya en herramientas. Un grupo de ellas hacen uso del llamado mtodo
estadstico, estas herramientas son conocidas como las siete herramientas estadsticas de la calidad,
desarrolladas por Ishikawa. El empleo del mtodo estadstico permite la recopilacin y el
ordenamiento de datos, de tipo cuantitativo, con el fin de observar desviaciones que permitan la
toma de decisiones, encaminadas a mejorar la calidad de los productos. De estas siete herramientas
se han seleccionado las que colaboran directamente al control o reduccin de prdidas y se
enumeran a continuacin:
Diagrama de causa - efecto
Tambin conocido como espina de pescado o diagrama Ishikawa, aunque no es propiamente una
herramienta estadstica ayuda a conocer las causas de un problema, considera para esto una relacin
causa-efecto a partir de una tormenta de ideas. Dicho diagrama por su estructura se asemeja al
cuerpo de un pescado, en la cual la cabeza es el objeto en estudio y las ramificaciones las posibles
causas, principales y secundarias (Anexo 2). Como causas principales, se colocan las llamadas 5 Ms,
que son: materiales, mano de obra, maquinaria, mtodo y medicin.
Hoja de verificacin
Son hojas de registro que se emplean en la recopilacin de datos durante el proceso. Estn integradas
por tres partes: identificacin, fallos y frecuencias. Se busca en ellas claridad, as como que los datos
sean representativos de la poblacin en estudio.
Diagrama de Pareto
Seala que el 20% de las causas de un problema origina el 80% de sus efectos. Dicho principio, que es
aproximado, permite visualizar las causas en las que hay que prestar ms atencin. Estos diagramas
pueden ser de dos tipos: de fenmenos, en los cuales se presentan datos de calidad, costos, o de
datos, que presentan informacin sobre operarios, maquinaria, etc.
1.3.5 Herramientas administrativas de la calidad que ayudan a la reduccin de prdidas

Existe otro grupo de herramientas de apoyo, de tipo cualitativo, llamadas las siete herramientas
administrativas de la calidad. De estas siete herramientas se han seleccionado las ms representativas
que pueden ayudar al control de prdidas.
Tormenta de ideas
Una de las formas ms eficaces para resolver problemas, consiste en la libre exposicin de ideas, en
una junta en la que intervienen los interesados en el tema a tratar. Se recopilan todas las ideas, de las
37
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cuales se seleccionan las mejores, para la adopcin de estrategias a seguir. Esta herramienta es de
gran utilidad por el desarrollo de la creatividad y la retroalimentacin que genera.
Diagrama de relacin
Herramienta que ayuda en la identificacin de relaciones que existen entre los elementos de un
problema, para identificar sus causas y sus soluciones. Estas relaciones se realizan por medio de
flechas; permite visualizar los mltiples efectos que puede ocasionar un elemento (Anexo 4).
Diagrama de flujo
Mtodo grfico que permite visualizar la forma como funciona un proceso, por medio de smbolos
para definir procesos y lneas interconectadas para indicar el flujo. Permiten el ahorro de pginas
escritas de procedimientos (Anexo 5).
Diagrama de matriz
Esta herramienta ayuda a organizar y comparar dos o ms conjuntos de variables, mediante el empleo
de un arreglo matricial. Permite visualizar las posibles combinaciones de mtodos para lograr un
objetivo. Tambin es posible realizar en ella ordenacin de datos (Anexo 6).
38
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1.4 Estado del Arte

En los ltimos aos ha adquirido una especial importancia el Lean Construction, para lo cual se cuenta
con abundante informacin sobre su base terica, metodologa de implementacin, recomendaciones
para su xito; pero existe poca informacin para la aplicacin en el proceso de ejecucin de un
proyecto de construccin y la forma prctica de reducir las prdidas. A continuacin se muestran
algunos antecedentes relacionados al tema de investigacin que han sido realizados en otros pases
ya que a la fecha se han encontrado escasos documentos realizados en nuestro pas.
Alarcn Luis F., Herramientas para Reducir las Prdidas en Proyectos de Construccin, Revista
Universidad Pntificia Catlica de Chile, vol. 15, Junio 1997
Luis Fernando Alarcn es uno de los principales investigadores del Lean Construction y ha realizado
varias aportaciones al sistema as en libros y artculos de la revista de ingeniera. A continuacin se
muestra un ejemplo de ello.
Resumen
En la revista de ingeniera se han plasmado artculos interesantes de varias aplicaciones del sistema
Lean, de las cuales uno de los ms importantes son las herramientas para reducir las prdidas en
proyectos de construccin ya que se presentan diferentes tipos de herramientas, su aplicacin y las
ventajas que tiene el uso de ellas.
Aportacin
La principal aportacin de este artculo es la recopilacin de las herramientas a utilizar y las
aplicaciones a proyectos ya que se puede evaluar el resultado del uso de las mismas.
Anlisis critico
Es un artculo interesante en el sentido de la informacin que en l se plasma pero es importante
resaltar que solo es una recopilacin de informacin que ya existe solo que ponindola en la
perspectiva de los beneficios que trae as como la aplicacin a proyectos de construccin.
Torres Formoso C., Isatto Luis; Hitomi Hirota; Method for Waste Control in the Building Industry,
University of California, Berkeley, CA, USA, July 1999.
Resumen
El documento presenta los resultados preliminares de un proyecto de investigacin que tiene como
objetivo desarrollar un mtodo para el control de residuos en las obras de construccin. Este mtodo
pretende establecer procedimientos de control de prdidas en el marco de la gestin del sitio de
manera rutinaria.
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Aportacin
El estudio hace contribuciones para la consolidacin de la teora de Lean Construction, a travs de la
aplicacin de algunos de sus principios en la prctica.
Se propone una clasificacin de prdidas en base a anteriores estudios sobre la medicin de
desperdicios. Con esta clasificacin, fue desarrollado un protocolo de datos aplicado a estudios de
casos realizados en tres diferentes empresas de construccin en Brasil. Una de las principales
conclusiones del documento se refiere a la necesidad de integrar el control de residuos en la
planificacin de la produccin y control de procesos.
Anlisis crtico
La investigacin solo se centra en tres procesos (colocacin de concreto, enyesado y colocacin de
cermica en pisos y muros) por lo tanto creo falta una visin ms global de lo que es el proceso de
ejecucin., Por otra parte no se especifica un mtodo formal ya que se dan consejos pero no existe
una metodologa de fcil aplicacin para las empresas que quisieran reducir sus prdidas en base a
esta investigacin.
En resumen, el titulo del articulo es Mtodo lo cual en ninguna parte del escrito muestra un mtodo
como tal, sin embargo, si se mencionan consejos y si tiene resultados que aunque no son grficos ni
de fcil comprensin aportan datos interesantes.
Ballard Glenn H., The Last Planner System of Production Control, Faculty of engineering of the
University of Birmingham, May 2000.
Resumen
El sistema del ltimo Planificador es una herramienta para controlar interdependencias entre los
procesos y reducir la variabilidad entre stos y por ende, asegurar el mayor cumplimiento posible de
las actividades de la planificacin dentro de la filosofa Lean Construction.
Aportacin
Glenn Ballard, propone el sistema del ltimo Planificador, basado en los principios del Lean
Construction, que apunta fundamentalmente a aumentar la fiabilidad de la planificacin y con eso a
mejorar los desempeos. Este incremento de la confiabilidad se realiza tomando acciones
principalmente en dos niveles: planificacin intermedia y planificacin semanal.
Anlisis crtico
Sin duda el sistema Ultimo Planificar ha sido una de las principales aportaciones bajo los principios de
la teora Lean, sin embrago, es un sistema complejo ya que involucra a ms personas en el proceso
productivo con el fin de incrementar la fiabilidad de la planeacin, esto genera un proceso ms largo
en efecto ms fiable pero que requiere de mucha dedicacin.
40
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Botero B. Luis F., lvarez V. Martha E., Gua de Mejoramiento Continuo para la Productividad en la
Construccin de Proyectos de Vivienda (Lean Construction como estrategia de mejoramiento), Revista
Universidad EAFIT, octubre-diciembre 2004, ao/vol. 40, nmero 136, Medelln Colombia. Pp. 50-64.
La revista de la universidad EAFIT ha publicado varios artculos correspondientes a la nueva filosofa
de produccin de los cuales vale la pena destacar la Gua de Mejoramiento para la Productividad
debido a la aportacin que tiene este artculo.
Resumen
El artculo presenta una gua para el mejoramiento de la productividad bajo los principios del Lean
Construction, esta metodologa comprende todo el proceso de produccin en la construccin bajo un
diagrama de fcil utilizacin.
Aportacin
Una gua para el mejoramiento de la productividad en la construccin de proyectos de vivienda, con la
cual se pretende mejorar el desempeo aumentando la competitividad de las empresas del sector.
Para tal efecto se estudian nueve proyectos que comprenden casas y edificios en donde muestran la
efectividad de la propuesta planteada.
Anlisis crtico
La gua presentada en este artculo abarca desde el uso de nuevas herramientas como lo es el Lean
Construction hasta la Mejora Continua por lo cual tiene un enfoque completo porque contiene varios
procesos de un proyecto de construccin. Como inconveniente la gua es demasiado sencilla ya que
no abunda en ningn paso planteado, esto se convierte en un inconveniente para usarlo ya que las
empresas que desconozcan estas nuevas filosofas de produccin al momento de ver dicha gua
necesitarn informacin del tema o buscar respuestas a dudas debido a la poca complejidad que
desarrolla.
Las aportaciones realizadas en Lean Contruction son bastantes en los ltimos 15 aos, sin embargo al
inicio de esta filosofa se desato un sin nmero de publicaciones relacionadas con el tema pero en el
transcurso del tiempo ha ido en decadencia el nmero de aportaciones, sin embargo, es una filosofa
que sigue vigente y todava tiene muchas cosas por aportar a la industria de la construccin.
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Conclusin Capitular
Despus de la revisin terica se concluye lo siguiente:

La base terica existente para el Lean Construction es muy amplia gracias a un amplio nmero
de investigadores que han dedicado su tiempo a esta filosofa realizando nuevas aportaciones,
La industria manufacturera ha sido un punto de referencia y una fuente de innovaciones
durante muchas dcadas para la industria de la construccin,
La teora Lean ha venido a revolucionar el mundo de la construccin ya que cuenta con
resultados satisfactorios en diferentes tipos de proyectos,
Existe una fuerte evidencia emprica que muestra que la construccin genera una considerable
cantidad de desperdicios que pueden ser evitados,
La prdida de valor en el producto final es un problema cada vez ms frecuente en la
construccin pero puede ser solucionado utilizando la filosofa Lean,
Los principios tericos de Lean Production son la base del Lean Construction con los cambios y
modificaciones necesarios considerando las limitaciones y diferencias que tiene la
construccin,
Una serie de investigadores han realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la
industria de la construccin, estructurando un marco terico que permita entender mejor qu
tipo de produccin es la construccin y as obtener una reduccin de prdidas y mejoramiento
de la productividad.
Los factores que afectan la productividad de la construccin son muchos, pero es una realidad
que cada vez existen ms filosofas y herramientas que permiten que sea una industria cada
vez ms confiable y rentable.
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Captulo II Mtodo y Anlisis

2.1 Consideraciones Generales
En este captulo se describe la metodologa de investigacin empleada para elaborar la Propuesta de
Reduccin de Prdidas, sta propuesta estuvo basada en el marco terico presentado en el Captulo I
as como en investigaciones anteriores del tema y apoyada con la investigacin de campo a realizada.
Principales componentes
Al diseo de investigacin lo acompaan tres grandes componentes que son:
La eleccin de tcnicas de recoleccin de datos. Bsicamente se refiere a las tcnicas y
herramientas de las que se hizo uso al momento de llevar a cabo el trabajo de campo de la
investigacin, y con esos datos se lleg a conclusiones sobre nuestras hiptesis formuladas
anteriormente.
Seleccin de estrategias. Se refiere a la manera en que se realiz la investigacin.
El diseo de la muestra. Bsicamente es el criterio en que se eligi la muestra para que fuera
representativa de la poblacin que es sujeto de estudio.
2.2 Tipo de investigacin

La presente investigacin comprende las siguientes caractersticas:
Investigacin cuantitativa
Investigacin de tipo cuantitativa ya que trata de determinar la fuerza de asociacin o correlacin
entre variables, la generalizacin y objetivacin de los resultados a travs de una muestra para hacer
inferencia a una poblacin de la cual toda muestra procede.
Investigacin no experimental
La presente investigacin es de tipo no experimental32 ya que solo se observ los fenmenos tal y
como se dan en su contexto natural, para despus analizarlos. En un estudio no experimental no se
construye ninguna situacin, sino que se observan situaciones ya existentes, no provocadas
intencionalmente por el investigador.
A partir de las observaciones se procedi a disear tanto los objetivos como las hiptesis dando inicio
a la investigacin.
Investigacin propositiva
La investigacin se cataloga como propositiva ya que bajo los principios del sistema Lean Construction
se propone una nueva metodologa para la reduccin de prdidas
Investigacin descriptiva
32
Es importante considerar que los diseos no experimentales constituyen una alternativa para el estudio de numerosos casos que no
permiten el manejo experimental (Kerlinger, 1979; Plutchnik, 1975).
43
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Investigacin descriptiva porque se utiliza principalmente el mtodo de anlisis, es decir, se

descompone el objeto que se va a estudiar en sus distintos aspectos o elementos, para llegar a un
conocimiento ms especializado. Se realiza una exposicin de hechos ideas, explicando las diversas
partes, cualidades o circunstancias.
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2.3 Descripcin del Mtodo

33
La metodologa a emplear para la realizacin de la propuesta de reduccin de prdidas es la siguiente:
1. DEFINIR OBJETIVO DE CENTRAL DE LA

2. DEFINIR OBJETIVO DE APLICACIN DE
INVESTIGACIN
CUESTIONARIO.
3. DEFINIR MUESTRA Y
POBLACIN PARA
APLICACIN
4. DISEO DE
CUESTIONARIO
5. APLICACIN DE
SI
NO CUESTIONARIOS
CUESTIONARIO
DEFINIDO
NO
OBTENCIN
DE INF.
DESEADA
6. ANALISIS DE LA INFORMACIN
7. PROCESAR INFORMACIN Y
OBTENIDA
GRAFICARLA
SI
8. EVALUACIN DE LA
PROBLEMTICA Y DISEO
PRELIMINAR DE PROPUESTA
9. DISEO DE PROPUESTA PARA NO PROPUESTA

REDUCCIN DE PRDIDAS EN LA DEFINITIVA
CONSTRUCCIN
10. CONCLUSIONES Y SI
RECOMENDACIONES DE
INVESTIGACIN
33
Al explicar la metodologa utilizada en la investigacin cualquier otro investigador ser capaz de reproducir el estudio si as lo desea
(Ibez, 1995).
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En el anterior diagrama de flujo se puede observar que la metodologa consta de cinco partes
principales:
1. Revisin de informacin documental
2. Realizacin de cuestionario en base a informacin documental e hiptesis planteadas
3. Aplicacin del cuestionario34 realizado
4. Anlisis e interpretacin de resultados
5. Elaboracin de propuesta metodolgica
Estas cinco partes han sido bsicas y elementales para el desarrollo de la investigacin ya que cada
parte es elemental para llegar al desarrollo correcto de la Propuesta de Reduccin de Prdidas.
2.4 Datos generales
2.4.1 Universo o poblacin35

Es un conjunto de elementos que, delimitndose en el espacio y el tiempo, constituyen el objeto de
estudio.
La poblacin hacia la cual se orienta ste trabajo es hacia las empresas pequeas y medianas36
dedicadas a la edificacin vertical de vivienda multifamiliar de inters social y nivel medio que laboran
actualmente en el Distrito Federal.
Se delimit este universo por las siguientes razones:
a) Actualmente en el Distrito Federal se construye con mayor frecuencia vivienda multifamiliar

debido a la amplia poblacin demandante de vivienda y la escases de terrenos para viviendas
unifamiliares.
b) Segn diversos estudios la mayora de los problemas de prdidas los tienen empresas
pequeas y medianas ya que las empresas ms grandes de alguna manera cuentan con un
sistema que les permita un control de costos y por lo tanto reduccin desperdicios.
c) Es un nmero importante el de las empresas dedicadas a la vivienda multifamiliar de inters
social e inters medio, por lo tanto es amplia la poblacin que se beneficiara con la propuesta
de este trabajo de investigacin.
34
Conviene experimentar la aplicacin en un grupo reducido de caractersticas lo ms semejantes a las personas a las que se va a
encuestar. Esta aplicacin previa tiene por objeto detectar preguntas e instrucciones ambiguas que posteriormente pueden restar
validez al instrumento
35
Una buena descripcin de la poblacin permitir al lector de la investigacin determinar el grado de similitud que existe entre los
sujetos del estudio y la poblacin con que trabaja y, por ello, cuan aplicables son los resultados (Gay,1987).
36
La mayora de las empresas pequeas y medianas no cuentan con un sistema administrativo bien definido por lo que no existen
objetivos ni planes documentados para la empresa, trabajan de manera reactiva, solucionando problemas conforme van apareciendo, la
direccin de la misma se lleva de manera emprica, el control es totalmente rudimentario y por esto no se lleva a cabo la medicin de
resultados para poder aplicar correctamente medidas correctivas (Gmez 2002, como enfrentar la competencia global, D.F. Mxico.
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Al final de este trabajo de investigacin la poblacin seleccionada tendr una Propuesta Metodolgica
para la Reduccin de Prdidas en el Proceso de Ejecucin de un Proyecto de Construccin, sta
propuesta ayudar a reducir las prdidas que actualmente se tienen y por lo tanto, la reduccin de los
sobrecostos que stas generan.
2.4.2 Tamao de la muestra37

La muestra es aquella parte del universo a la cual se limitar la observacin. Para que la muestra sea
vlida se requiere que sea representativa, es decir, que presente en las mismas proporciones las
caractersticas del universo estudiado.
El nmero de muestras se bas en registros del Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(http://www.siem.gob.mx) el cual tiene registradas 677 empresas dedicadas al sector de la
construccin y que se clasifican de la siguiente manera:
Tipo Nmero de empresas

Empresas constructoras 476
Empresas dedicadas a servicios para la 185

construccin
Proveedores de insumos 16
Total de empresas 677 empresas
Tabla 5. Empresas dedicadas al sector construccin en el Distrito Federal
Fuente: http://www.siem.gob.mx, Julio del 2010.
Aplicar 476 cuestionarios a las empresas dedicadas a la construccin resulta complicado, poco
prctico, caro y sobre todo innecesario es por ello que se realiz el filtro de empresas dedicadas a la
vivienda multifamiliar de inters social e inters medio. Se seleccionaron 54 empresas que sera el
universo resultado de la aplicacin del la frmula del clculo de la muestra.
37
Un diseo estadstico tiene como mnimo, preferentemente, 30 muestras. (Arnau Grass, 1981, 1984; Barlow y Hersen, 1988; Castro,
1977).
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El tamao de la muestra se obtiene aplicando la formula:
Z2 N p q
n= --------------------------------
e2 ( N-1 ) + Z2 p q
Donde:
n = Tamao de la muestra
Z = Nivel de confianza, 1.65 para el 90%, 1.96 para el 95% de confianza
N = Universo38
p = Probabilidad a favor
q = Probabilidad en contra
e = Error de estimacin
As:
(1.65)2 54 (0.50) (0.50)
n= -------------------------------- = 30.36 = 30 muestras
(0.10)2 (54-1) + (1.65)2 (0.50) (0.50)
El tamao de la muestra y tambin su clculo depende de los factores siguientes:

a) La amplitud del universo infinito o no
b) El nivel de confianza adoptado
c) El error de estimacin
El clculo del tamao de la muestra se realiz con las siguientes consideraciones:

El nivel de confianza vara del 90% al 99% por tanto el valor a aplicar es de 1.65 para 90%,
El universo es de 54,
Los valores p y q son constantes 50%,
Error de estimacin del 10%
En resumen para 30 empresas entrevistadas se tiene un error de estimacin (e) del 10% con
un nivel de confianza (z) de 1.65 para un 90%.
38
Isaac y Michael (1981) y Steiner (1982) coinciden en que ya que las pruebas estadsticas convencionales (Ji cuadrada, anlisis de
varianza, etc) sealan un lmite de 30 para el uso de n-1 en sus formulas para muestras pequeas (Glass y Stanley, 1974; Haber y
Runyon, 1973) podra considerarse este nmero como mnimo aceptable., as mismo Walpole y Myers, 2000, afirman Para muestras de
tamao n = 30, sin importar la forma de la mayora de las poblaciones, la teora muestral garantiza buenos resultados.
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2.5 Cuestionario por encuesta

Es un instrumento para la recopilacin de informacin y consiste en una serie de preguntas a las que
se debe responder por escrito.
Las preguntas deben suscitar respuestas que confirmen o descarten las hiptesis de igual manera las
preguntas deben reflejar las hiptesis planteadas.
2.5.1 El uso del cuestionario como herramienta

El valor de cuestionario condiciona el de la encuesta, por tal motivo se debe presentar la mxima
atencin a su preparacin ya que no puede haber una buena investigacin sin un buen cuestionario.
Un cuestionario debidamente formulado debe favorecer la recopilacin de datos para la
investigacin. Esta es su finalidad, de ah que la formulacin y la naturaleza de las preguntas, la
manera de proponerlas y su ordenamiento son aspectos tcnicos importantes que deben observarse
para que una encuesta por cuestionario resulte satisfactoria.
2.5.2 Caractersticas y diseo del cuestionario

Se dise el cuestionario acorde con los objetivos planteados y los conceptos evaluados de
construccin sin prdidas.
a) Caractersticas
El cuestionario contiene cuatro tipos de informacin:
1. Informacin de identificacin: Mediante esta informacin se tuvo una referencia sobre el
entrevistado, principalmente para efecto de aclaraciones posteriores.
2. Informacin de diagnstico: Permite conocer el estado actual en que labora la empresa
encuestada.
3. Informacin bsica: Es la que corresponde al cuerpo del cuestionario, y son todas la preguntas que
ayudarn a demostrara una hiptesis.
4. Informacin de utilidad de metodologa: Se conocer si es de inters de las empresas contar con
una Metodologa para la Reduccin de Prdidas.
El cuestionario est compuesto de un total de 25 preguntas que son divididas en cinco secciones
como sigue:
Instrucciones de contestacin
I. Datos generales
II. Diagnstico
III. Control de prdidas en proyectos de construccin
IV. Utilidad de metodologa para la reduccin de prdidas en proyectos de construccin
V. Implementacin metodolgica para la reduccin de prdidas en proyectos de construccin
El propsito de dividir el cuestionario en secciones es para ordenar y clasificar la informacin que se
va a obtener conforme al tipo de preguntas que se trata.
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b) Diseo
Para el diseo del cuestionario39 fue necesario involucrarse plenamente en el tema y fijar claramente
el objetivo que tiene la aplicacin del mismo, igualmente fue necesario plantear claramente las
preguntas conforme a las hiptesis de la investigacin.
El diseo de las preguntas ha sido basado en las hiptesis de trabajo as como en el fundamento
terico existente del tema de investigacin, el tiempo dedicado a contestar el cuestionario es de 10
minutos aproximadamente y su forma de medicin va a ser grfica ya que en general son preguntas
de fcil codificacin.
Las preguntas son claras, sencillas y especificas para evitar confusiones por parte del entrevistado.
2.5.3 Fundamento terico

Las preguntas han sido diseadas en funcin del objetivo que se pretende alcanzar fue primera pauta
a seguir en el diseo del cuestionario.
Para el contenido de las secciones del cuestionario ha sido necesario utilizar la base terica existente
hasta la fecha, para de tal manera soportar las ideas plasmadas con la teora correspondiente de
diversos autores especialistas en el tema as como la utilizacin del criterio propio para definir las
preguntas estratgicas que permitan conseguir el propsito de la investigacin.
2.5.4 Aplicacin del cuestionario

Se aplic el cuestionario a 30 empresas con caractersticas similares dedicadas a la construccin de
vivienda multifamiliar de nivel medio e inters social, estas empresas fueron seleccionadas
cuidadosamente de acuerdo a obras ejecutadas y experiencia en el sector de la construccin del
Distrito Federal y se encuentran registradas en el Sistema de Informacin Empresarial Mexicano
(SIEM).
Tomando en consideracin que no todas las empresas colaboraran con el llenado de cuestionarios
para la Reduccin de Prdidas se les envo a un mayor nmero de empresas dedicadas a la
construccin de vivienda multifamiliar de nivel medio e inters social, esto para llegar a un total de 30
muestras y as tener un margen por falta de participacin de las empresas debido al desconocimiento
del sistema, ignorancia de la utilizacin y beneficios de la aplicacin de la construccin sin prdidas.
La aplicacin del cuestionario fue va correo electrnico en su mayora, ya que la aplicacin de algunos
de ellos fueron personalmente en los cuales se interactu directamente con el entrevistado y as se
obtuvo informacin referente a su experiencia personal que aport datos importantes a la presente
investigacin.
39
El cuestionario se presenta en el anexo 1.
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2.6 Conclusin Capitular

Sobre la metodologa de investigacin se concluye lo siguiente:
La seleccin de la muestra se realiz de forma objetiva para que sta realmente fuera
representativa.
Las empresas a cuestionadas fueron las dedicadas a desarrollo de vivienda multifamiliar de
inters social e inters medio ubicadas en el Distrito Federal.
El dise del cuestionario se basa en los principios del Lean Construction, en las hiptesis
formuladas y en las deducciones propias respecto al tema en cuestin.
Con el contenido de cuestionario se afirmaron o desecharon hiptesis formuladas al inicio de
la investigacin.
La herramienta de trabajo para el desarrollo de la Metodologa de Reduccin de Prdidas es el
cuestionario elaborado en esta parte de la investigacin
En la metodologa de investigacin planteada se define claramente los pasos seguidos para la

obtencin de datos veraces que permitan el diseo del sistema para la reduccin de prdidas.
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Captulo III Anlisis e Interpretacin de Resultados

En este captulo se muestran los resultados obtenidos de la aplicacin del cuestionario para la
reduccin de prdidas, dichos cuestionarios fueron aplicados a las empresas dedicadas a la
construccin de vivienda multifamiliar de nivel medio e inters social. Los resultados se muestran de
una forma grfica y son divididos en las mismas secciones de las que consta el cuestionario. El
presente instrumento favoreci a la contrastacin de las hiptesis de investigacin que se han
considerado al inicio de la investigacin. El anlisis e interpretacin de resultados se convirti en una
parte esencial para el desarrollo de la Propuesta Metodolgica para la Reduccin de Prdidas que es
el objetivo central de esta investigacin.
3.1 Tcnica de recoleccin de datos

Se desarroll un procedimiento para la recoleccin de datos, que implic la aplicacin de indicadores
cuantitativos.
Se elabor un cuestionario40 con el cual se busc:
Evaluar el estado actual en cuanto a la aplicacin de herramientas para el control de prdidas
en la construccin,
Identificar las prdidas ms comunes en el proceso de ejecucin de proyectos de construccin
y,
Demostrar la utilidad e implementacin de una propuesta metodolgica para la reduccin de
prdidas en el proceso de ejecucin de proyectos de construccin.
El cuestionario consta de cinco secciones (Ver anexo 1), las cuales sirvieron para realizar los objetivos
anteriormente mencionados.
Este instrumento se dise con base en los principios del Lean Construction y de las hiptesis
formuladas al inicio de la investigacin.
Aunque el cuestionario era annimo, es decir, no se deba colocar el cargo ni el nombre del
entrevistado, ste deba desempear un alto cargo dentro de la empresa o de la obra (dueo,
director, gerente, superintendente de obra, etc.).
40
Al elaborar el cuestionario es necesario establecer la forma en que ser tabulado e interpretado. Para este objeto, es de gran utilidad
la aplicacin experimental que permite prever la dispersin que tendrn las respuestas.
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3.2 Anlisis de resultados

Se ha subdividido la presentacin del anlisis de resultados para su mayor comprensin en cinco
secciones que son las mismas en las que est subdividido el cuestionario.
3.2.1 Diagnstico del grado de uso del sistema de construccin sin prdidas
Como primer paso fue importante saber si las empresas tenan un control de prdidas, que si bien no
era algo formal como el sistema Lean Construction tuvieran al menos un tipo de gestin de
desperdicios para su beneficio, para tal efecto, se realizaron preguntas que permitieran hacer un
diagnstico de las empresas entrevistadas.
El la Grfica 1 es importante destacar como las empresas constructoras vigentes en el pas no

conocen los sistemas de reduccin de prdidas en su gran mayora, el 40% conoce al JAT (Justo a
tiempo) y el 20% al TQM (Gestin total de la calidad) y es de suma importancia para la investigacin
darse cuenta que las empresas no conocen el Lean Construction mucho menos las ventajas que ste
otorga, este hecho permite evidenciar que existe un gran retraso en cuanto al uso de las nuevas
herramientas en la construccin.
Grfica 1. Conocimiento de sistemas relacionados con Lean Construction

Fuente: Elaboracin propia
En la Grfica 2 se muestra lo siguiente:

1. El 40% de las empresas tienen un estimado de las prdidas que tienen y aunque ese estimado varia
de las prdidas reales, es bueno que las empresas tengan idea de los desperdicios que sus proyectos
estn generando.
2. En el Lean Contruction es muy importante tener en cuenta el concepto de agregar valor al producto
final y en esta grfica se muestra que el 60% de los entrevistados conoce el concepto, algo que
beneficiara la implementacin de un sistema para la reduccin de prdidas.
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3. Ninguna de las empresas cuenta con un sistema de reduccin de prdidas y, en consecuencia, no

conocen las herramientas que podran usar para disminuir sus porcentajes por concepto de prdidas,
esto desafortunadamente es un punto muy delicado ya que el no contar con un sistema de reduccin
de prdidas nos da a conocer que las empresas trabajan con los mismos sistemas de siempre y no se
permiten conocer las nuevas estrategias desarrolladas por otros pases como una buena oportunidad
de mejora en el proceso de la construccin.
Grfica 2. Diagnstico de uso de herramientas Lean

De la Grfica 3 destaca lo siguiente:
1. Slo el 10% de las empresas entrevistadas considera siempre las prdidas en sus procesos, el 40%
algunas veces, el 40% rara vez y el 10% nunca, es un problema significativo la cantidad de empresas
que no consideran las prdidas en sus presupuestos, sto lleva a una falta de previsibilidad y por lo
tanto, reduccin de utilidad por generacin de prdidas que no fueron contempladas en la
elaboracin de presupuestos, stas prdidas al momento de la ejecucin originan problemas que se
covierten en gastos extras para la empresa.
2. El 60% de las empresas entrevistadas sabe que la complejidad de un proceso genera prdidas y es
difcil creer que despus de tener ste conocimiento no tomen las medidas necesarias al momento
del diseo de los proyectos para tener procesos ms fciles y por lo tanto, ms limpios y con prdidas
reducidas.41
3. El 80% de las empresas entrevistadas toma medidas en algunas ocasiones para el control de
prdidas y, si bien destac en las anteriores grficas que no cuentan con un sistema formal de
reduccin de prdidas al menos cuando se dan cuenta de ellas toman consideraciones para
controlarlas o reducirlas.
41
Principio del Lean Construction: Simplificar mediante la minimizacin de pasos y partes del proceso.
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Grfica 3. Prdidas: consideracin de prdidas, complejidad de los procesos y medidas para el control
El 80% de las empresas entrevistadas toma medidas en la ejecucin de obra (Grfica 4), el proceso de
ejecucin es sin duda uno de los ms importantes en el ciclo de un proyecto igualmente es un proceso
que genera muchas prdidas por la magnitud e importancia del mismo ya que aqu se conjuntan otros
procesos anteriores del ciclo de vida de un proyecto.
Grfica 4. Ejecucin de obra etapa principal para reducir prdidas

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El proceso de ejecucin se subdivide en varias etapas, por lo tanto, del 80% de las empresas que
toman medidas en el proceso de ejecucin (Grfica 4) las toman ms comunmente en las siguientes
etapas:
El 100% en estructura, 50% en albailerias y cimentacin, 40% en acabados y 20% en instalaciones
(Grfica 5),. La mayora de las empresas tiene identificado el proceso de la estructura como uno de los
ms significativos en la generacin de prdidas y en importancia econmica en el desarrollo del
proyecto, ya que el porcentaje asignado a una estructura representa parte importante en un
presupuesto.
Grfica 5. Principales procesos de ejecucin como mayor fuente de prdidas

Las empresas no cuentan con un sistema formal para el control de prdidas pero si tienen idea de que
stas existen y tambin del porcentaje de excesos por cuestin de las mismas en sus proyectos, el
hecho de que se tengan esta estimacin de datos en las empresas es un buen punto, pero no del todo
ya que si se toman medidas son para algunos de los casos y subsecuentemente en proyectos
posteriores ya dejan en el olvido lo que se haba elaborado para algn proyecto en particular por la
misma cuestin de la informalidad en la gestin de desperdicios.
3.2.2 Control de prdidas en proyectos de construccin

En esta parte se plasman los procesos que generan ms prdidas as como las etapas de mayor
importancia en generacin de las mimas, tambin la documentacin de procesos en las empresas y
los inventarios o stocks como inversin o desperdicio.
Se considera que en la etapa de ejecucin es en donde se generan ms prdidas (Grfica 6), punto
que es necesario para el desarrollo de esta investigacin ya que est enfocado a ese proceso,
igualmente se consideran que en la etapa de diseo de proyecto y planeacin tambin se generan
prdidas considerables ya que estas prdidas generarn ms prdidas posteriores en la ejecucin si
no son corregidas a tiempo y deben ser eliminadas ya que las empresas no tienen la visin de
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entregar proyectos completos y una debida planeacin para que en etapas posteriores estas fases no
sean motivo de desperdicios.
Grfica 6. Etapas del proyecto con mayor porcentaje de prdidas

En la grfica 7 estn las prdidas ms frecuentes basadas en los siete desperdicios de Taiichi Ohno
(1988) ajustadas a una visin ms prctica de la construccin actual en nuestro pas. Se observa
claramente que las empresas constructoras consideran los errores42 como la mayor fuente de
prdidas, reprocesos y espera por falta de instruccin tambin es una fuente importante de prdidas
en las empresas entrevistadas pero en menor porcentaje, esto indica que existe una fuerte falta de
planeacin en la etapa de ejecucin que lleva a errores que no necesariamente son de la mano de
obra sino de todo el personal involucrado ya que ellos son los ltimos de la cadena pero existen
muchos involucrados anteriores, igualmente ocurre con los reprocesos ya que es la consecuencia de
la falta de supervisin durante todo el desarrollo del proceso y no solamente al final como
comnmente es en la ejecucin de proyectos.
42
Dos clases de error. Dos causas para las prdidas producidas por la confusin entre las causas especiales y las causas comunes de la
variacin: 1) Adscribir una variacin o un error a una causa especial cuando la realidad es que la causa pertenece al sistema (causas
comunes); 2) Adscribir una variacin o un error al sistema (causas comunes) cuando en realidad es que la causa es especial. (W.
Edwards Deming, 1989).
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Grfica 7. Prdidas ms frecuentes

Las empresas entrevistadas opinan que las albaileras son el proceso que genera ms perdidas
seguido de la estructura (Grfica 8), sin embargo, en las ocasiones que las empresas han tomado
medidas para controlar las prdidas lo han hecho en el proceso de estructura segn la Grfica 5, lo
cual se hace debido a la importancia econmica de la estructura en un presupuesto ya que el
porcentaje de participacin de la estructura es ms alto que el de las albaileras por tal motivo es
importante tomar medidas en el proceso de estructura sin descuidar los desperdicios que generan las
albaileras.
Grfica 8. Procesos con mayor porcentaje de prdidas

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En la Grfica 9 se evidencia el problema frecuente de la falta de documentacin de errores y sus

posibles correcciones, esto realmente es muy comn entre las empresas constructoras y se observa
en estos resultados. El documentar los errores cometidos es de vital importancia ya que si stos no se
evalan y se documentan de manera prctica y sencilla, con facilidad se pueden volver a cometer.
Las empresas evalan los errores verbal e informalmente, pero no llegan a registrarse o
documentarse, por lo que adems de perderse formalidad, se pierde efectividad en el proceso.
43
Grfica 9. Evidencia de falta de documentacin de procesos
Cero inventarios o stocks en obra es un principio fundamental del JAT (Justo a tiempo) y por supuesto
del Lean Construction. En la Grfica 10 se evidencia que es una realidad que las las empresas
consideran que los inventarios son una inversin y no tienen en cuenta los costos que ellos generan,
es complicado creer que el 40% de las empresas conoce el JAT segn la Grfica 1, sin embargo,
consideran que los inventarios son una inversin siendo que si en verdad ubicaran los principios
mnimos del JAT sabran que no son precisamente una inversin. Generalmente los inventarios
ocultan problemas44 que no se solucionan y a lo largo del proceso seguirn generando prdidas.
43
La experiencia sin teora no ensea nada. En realidad la experiencia no se puede registrar a menos que haya alguna teora, por tosca
que sea, que suministre una hiptesis y un sistema para catalogar las observaciones, (Scribners, 1929; Dover, 1956).
44
Los inventarios o existencias protegen los problemas, impidiendo que alguien los resuelva y ofrecen otras maneras de adaptarse a los
problemas sin necesidad de resolverlos, (Edward J. Hay, 1989).
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45
Grfica 10. Idea errnea de los inventarios o stocks
3.2.3 Excesos en los costos por falta de implementacin46

En esta parte de analizaron 2 tipos de excesos:
Excesos totales que se tienen en el presupuesto final por concepto de prdidas que es la
Grfica 11.
Variacin que se tiene entre las prdidas consideradas y las prdidas reales despus de la
conclusin del proyecto (Grfica 12).
45
Muchos datos indican que los costos de mantener las existencias generalmente equivalen del 25 al 30% del valor total de las mismas.
(Edward J. Hay, 1989).
46
La reduccin de costos puede alcanzar hasta al 25 % en comparacin con el tradicional enfoque de gestin de proyectos. (Howell
,1999).
60
Liliana Cisneros
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El 50% de las empresas entrevistadas tienen excesos en los costos entre el 5 y el 10%, este margen
implica prdidas importantes en la rentabilidad de la industria en cuestin, ya que las inversiones en
el sector de la construccin son muy altas y el porcentaje de rentabilidad, hasta cierto punto, bajo con
respecto a otros sectores productivos. El 40% de las empresas tiene prdidas menores del 5%, esto es
un porcentaje bajo con respecto a lo considerado en los presupuestos al momento de su elaboracin.
Grfica 11. Excesos en costos

En la Grfica 3, el 90% de las empresas que consideran las prdidas (siempre,algunas veces,rara vez,
nunca) tienen variaciones en la consideracin de stas y el mayor porcentaje de variacin est entre
un 5 y 10% de lo considerado (Grfica 12) para el 60% del total de las empresas, situacin que indica
una buena oportunidad de mejora.
Grfica 12. Variacin de prdidas consideradas contra reales

61
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Los excesos en los costos es sin duda un problema constante en la construccin pero afortundamente
existen nuevas estrategias para mejorar o reducir esos excesos con propuestas de fcil aplicacin en
el desarrollo de proyectos.
3.2.4 Utilidad de metodologa para la reduccin de prdidas en la construccin

El 90% de las empresas entrevistadas considera importante contar con un sistema de reduccin de
prdidas (Grfica 13) y, aunque no conocen los beneficios exactos que un sistema as les traera saben
que tener internamente una herramienta les ayudara a poder detectar problemas, prever y controlar
prdidas y disminuir los sobrecostos por mal uso de recursos. As con el uso de una metodologa se
podr aumentar la utilidad y rentabilidad de la construccin.
Grfica 13. Importancia de contar con un sistema de reduccin de prdidas

3.2.5 Implementacin de la metodologa

La falta de motivacin en la implementacin de innovaciones y nuevas estrategias tiene que ver con la
usual resistencia al cambio, se realizan las cosas igual durante aos sin evaluar si realmente est
funcionando el sistema utilizado. Este problema puede romper con la investigacin exhaustiva de las
innovaciones presentes en el mercado y la mejora cuantificable de las mismas en cuanto a
rendimientos, productividad y rentabilidad.
Sin importar el hecho que la mayora de las empresas no tengan conocimiento sobre el Lean
Construction, la disposicin a su implementacin es muy alta (Grfica 14), quiere decir que hay una
necesidad extendida de generar cambios para mejorar la productividad de los procesos en las
empresas.
Ejecutar cambios trascendentales en una empresa no es fcil, requiere de tiempo y dedicacin, sin
embargo, los empresarios manifiestan estar dispuestos a llevarlos a cabo para optimizar su
62
Liliana Cisneros
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productividad, efectividad, eficiencia, rentabilidad, para mejorar la ejecucin de proyectos de

construccin.
Grfica 14. Disponibilidad a implementar un sistema de reduccin de prdidas

63
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De acuerdo con los resultados emitidos de la aplicacin del cuestionario y tomando en consideracin
la situacin actual de las empresas dedicadas a la construccin de vivienda multifamiliar en cuanto al
uso y conocimiento del Lean Construction se concluye lo siguiente:
La mayora de las empresas desconoce el trmino Lean Construction por esa razn, la
implementacin del mismo es un punto complejo a considerar. Sin embargo, las empresas se
mostraron dispuestas a generar cambios para la implementacin de una metodologa para la
reduccin de prdidas, siempre y cuando ayude a optimizar los procesos de ejecucin de las
obras, mejore el rendimiento de los recursos y genere beneficios econmicos y de esta
manera sea efectiva la implementacin.
Las empresas tienen idea de las prdidas generadas pero no cuentan con un sistema de
gestin de prdidas ni control de recursos que les permita cuantificarlas y eliminarlas, aunque
de alguna manera se toman medidas para controlarlas.
La etapa de ejecucin es una fuente importante de prdidas en el ciclo del proyecto y una
buena oportunidad de mejora econmica para las empresas.
Los costos de las prdidas son ms altos de los consignados por las empresas al inicio de los
proyectos motivo que reduce la utilidad esperada de ellos.
La idea errnea de los inventarios como inversin les ocasiona prdidas considerables a las
empresas y aunque tener mnimos inventarios es un punto complejo de manejar por todos los
involucrados en la logstica es un problema que indudablemente se puede mejorar y controlar.
La falta de documentacin de procesos es una herramienta muy til para evitar prdidas, con
hechos documentados se adquiere experiencia y promueven soluciones a problemas
posteriores. Las empresas no dedican recursos a este punto tan importante por el tiempo que
se invierte en ello sin ver los beneficios que una herramienta as les traera ya que al no
documentar los procesos se repetirn los errores una y otra vez generando gastos
innecesarios.
Existe una necesidad extendida de generar cambios para mejorar la productividad en las
empresas, bien sea utilizando el Lean Construction o cualquier otro programa de
mejoramiento continuo que les aporte alguna solucin a sus necesidades y problemas
recurrentes.
Es indudable que es necesario tener una herramienta de fcil comprensin e implementacin
en la industria de la construccin, de ah la necesidad de una Metodologa para la Reduccin
de Prdidas ya que es una instrumento que aportar muchos beneficios a las empresas
constructoras.
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Liliana Cisneros
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Captulo IV Propuesta Metodolgica

El presente captulo muestra la Propuesta Metodolgica para la Reduccin de Prdidas, sta
propuesta se desarroll despus de haber conocido la teora correspondiente y los resultados de la
investigacin de campo, esto permiti detectar los principales problemas en el proceso de ejecucin,
con lo cual se sabe que la reduccin de prdidas es posible contando con un sistema ms ordenado
que permita realizar un proceso con calidad y con la menor cantidad de sobrecostos. As pues es
importante contar con una metodologa que permita contrarrestar los problemas recurrentes de
exceso de costos en la construccin.
En este captulo se propone el uso de una metodologa prctica para el proceso de ejecucin de
proyectos de inters social y medio que permita la reduccin de prdidas y disminucin de
sobrecostos en los proyectos de construccin llegando al objetivo principal de esta investigacin.
4.1 Consideraciones generales para la propuesta metodolgica

Para el diseo de la propuesta fue necesario ubicar correctamente el proceso de la construccin,
conocer los problemas recurrentes en el proceso de ejecucin y la teora respecto al Lean
Construction. Con esta informacin fue factible plantear una metodologa para el proceso de
ejecucin en donde se maneja un flujo principal del proceso y las medidas correctivas necesarias para
evitar las prdidas.
La construccin es un proceso variable y nico ya que de un proyecto a otro las condiciones son
diferentes y por tal razn es complicado unificar una solucin a todos los problemas, con la siguiente
metodologa aunque se sepa que las prdidas nunca van a desaparecer en su totalidad si ayudar a
que se reduzcan considerablemente.
La ejecucin es un proceso complejo que implica otros procesos anteriores, por tales motivos se
plante una solucin prctica que permita absorber omisiones de procesos anteriores ya que en la
construccin de nuestro pas en muchas ocasiones se inicia el proceso de ejecucin sin tener bien
definidos los procesos preliminares.
Se ha establecido una secuencia prctica y sencilla tomando en cuenta como se lleva a cabo el
proceso de ejecucin actualmente en nuestro pas y sin descuidar nunca que sea para uso y beneficio
de las empresas constructoras.
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Liliana Cisneros
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4.2 Diseo de la Propuesta Metodolgica para la Reduccin de Prdidas en la Construccin
El diseo de la propuesta est comprendido de los siguientes diagramas de flujo:
Proceso de Ejecucin
1. Diagrama General Ejecucin
2. Inicio de Ejecucin 3. Desarrollo de Ejecucin 4. Fin de Ejecucin
Estructura general de Propuesta Metodolgica
Se ha estructurado la propuesta de la manera anterior para facilitar su uso y comprensin.

Para las empresas que deseen implementar esta metodologa y no tienen el tiempo requerido para
involucrarse con toda la propuesta, pueden usar solo el diagrama general que contiene los puntos a
seguir a lo largo de la ejecucin explicados de tal manera que les permita reducir sus prdidas y en los
dems diagramas se abunda sobre los puntos establecidos.
Los diagrama 2,3 y 4 contienen una explicacin ms detallada del proceso de ejecucin y las
especificaciones necesarias para poder llegar a la reduccin de prdidas de una manera secuencial y
ordenada por medio de acciones de fcil aplicacin.
Simbologa
Flujo principal
Flujo secundario
Acciones principales
Acciones de mejora
Acciones complementarias
de mejora
Flujo de secuencia
Accin para continuacin
de flujo
Simbologa utilizada para la propuesta metodolgica
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4.2.1 Diagrama de flujo general para la reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin
EJECUCIN
DE OBRA
Si
Inicio Desarrollo Cierre
No
Ejecucin del proceso Evaluacin del proceso Si Fin del proceso

Informacin Control y Si
Planificacin confiable
Definicin del proceso

Estimado de prdidas
completa reduccion de No
prdidas Proceso con
Proyecto completo
No calidad Evaluacin del proceso Mejora constante
Evaluar cumplimiento del valor

Valor del cliente
Plan de logstica
Documentacin de procesos
Reduccin de prdidas
Implementacin de acciones
Revisin del proceso Con mnimas prdidas
Metodolgia de evaluacin de mejora
Benchmarking
Mejoramiento de mano de obra

(Copiar, modificar, incorporar)
Informacin a la vista
Problemas recurrentes Prdidas recurrentes
Asiganar tcnicos responsables

Supervisin y control del proceso
Seguimiento del valor del cliente

Evitar stock en obra
Evaluacin constante del

sistema actualmente usado
Plan de logstica
Deteccin de prdidas
Ajuste de planificacin No Evitar procesos complejos Complemento a medidas
actuales de produccin Informacin de nuevas
Mano de obra confiable herramientas
Mapeo estado actual
Autoridad para el control del proceso completo
Flujo optimizado
Figura 9. Diagrama general de flujo de metodologa para la reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin de un proyecto de construccin.
(Elaboracin propia)
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Liliana Cisneros
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4.2.1.1 Descripcin del diagrama de flujo de metodologa general para reduccin de prdidas
El proceso de ejecucin fue subdividido de la siguiente manera:
Inicio
Ejecucin de obra Desarrollo
Fin o cierre
En cada proyecto es necesario partir de un punto para llegar a su mximo crecimiento y

posteriormente descender para finalizar, as pues, la ejecucin deba ser estructura de tal
ACTIVIDAD
manera que permitiera clasificar las actividades correspondientes a cada etapa de ejecucin
para lograr una mejor comprensin, mejores resultados de aplicacin y sencilla implementacin
de la propuesta planteada.
El diagrama general cuenta con los siguientes elementos (simbologa de propuesta):
Acciones principales: Actividades principales del proceso de ejecucin.

Acciones de mejora: Acciones que deben implementarse dar seguimiento para lograr la
reduccin de prdidas.
Acciones complementarias de mejora: Acciones de apoyo para mejora y que se vern
reflejadas en el flujo completo del proceso.
Flujo principal: Es el flujo principal del proceso esta caracterizado por las acciones
principales.
Flujo secundario: Complemento al flujo principal y caracterizado por acciones de mejora
y acciones complementarias de mejora.
Flujo de secuencia: Indica el siguiente punto a seguir el flujo general del proceso.
Con las anteriores herramientas se logra la propuesta metodolgica general que logra un flujo
completo del proceso de ejecucin con mnimas prdidas.
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Descripcin tcnica del Diagrama General:
Inicio de Ejecucin: Esta etapa es parte primordial para la ejecucin ya que si en se tiene
la informacin necesaria para comenzar los trabajos se tendr un reduccin de prdidas,
si desde aqu se tienen deficiencias se vern reflejas en prdidas, y aunque actualmente
es difcil iniciar con una informacin completa y confiable siempre ser posible mejorar
las etapas previas a la ejecucin.
La metodologa presentada puede funcionar sin tener proyecto completo, pero es
necesario sealar que implicar el doble de esfuerzo por parte de personal involucrado
para evitar prdidas generadas por falta de informacin, es necesario que se tenga
proyecto lo ms completo y especificado posible.
Actualmente en la construccin difcilmente se dar inicio a los trabajos hasta que se
tenga un proyecto completo, pero es importante destacar que muchas de las prdidas
se generan por falta de una propuesta ejecutiva convincente y completa para la
ejecucin.
Desarrollo de Ejecucin: Etapa en la que se hace uso de muchos recursos humanos y
materiales, por lo cual es muy importante poner atencin en ella y llevarla de acuerdo a
la metodologa planteada. Es la parte cumbre de la ejecucin y el seguimiento de las
acciones planteadas definitivamente tendr un ahorro econmico notable en este
proceso.
El desarrollo de la ejecucin a su vez se subdivide de la siguiente forma:
- Ejecucin del proceso: Parte principal del desarrollo ya que aqu se llevar la
realizacin del proceso como tal. Es importante ir reduciendo las prdidas en
todo el proceso de ejecucin con las acciones que se muestran en el diagrama.
- Revisin del proceso: Paralelamente con la ejecucin del proceso es necesario
tener revisiones y supervisiones constantes para evitar reprocesos y errores que
son consideradas prdidas.
- Evaluacin del proceso: Si el personal encargado de la ejecucin considera que a
pesar de las medidas tomadas segn la metodologa se siguen teniendo prdidas
es necesario evaluar el proceso usado, es importante que estas evaluaciones se
realicen desde un punto de vista global y con un sentido crtico y objetivo.
- Fin del proceso: Culminacin de la elaboracin del proceso y liga importante para
pasar al cierre de la ejecucin.
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Cierre de Ejecucin: El cierre es de fundamental importancia y ser una valiosa

herramienta para el desarrollo de los siguientes proyectos. Al finalizar el proyecto ser
necesario que se realice una evaluacin general de cmo se llev a cabo la ejecucin,
esto con la ayuda de herramientas y sobretodo del personal involucrado. Esta evaluacin
debe ser lo ms crtica posible para poder sacarle el provecho requerido. De igual
manera es necesario tener una visin de que la construccin siempre puede mejorar y
para ello es importante tener en cuenta las nuevas herramientas desarrolladas por
investigadores de todo el mundo para uso y beneficio de esta la industria.
La metodologa general permitir la reduccin de prdidas llevando a cabo las acciones
planeadas en ella, las empresas deben poner de su parte para que esta metodologa
funcione, y aunque no requiere uso de muchos recursos econmicos pero si es
importante sealar que requiere tiempo y constancia.
Definitivamente los beneficios obtenidos sern mayores que los recursos aplicados para
su implementacin.
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4.2.2 Diagrama de flujo para Inicio de Ejecucin de un proyecto de construccin
EJECUCIN
DE OBRA
Inicio Desarrollo
del proceso
Estimado de prdidas Prdidas en presupuesto
Construccin Revisar el proyecto Si No

durante diseo
Proyecto completo Uso de pre-ensamblados
Visualizar construccin
Especificar la mayora Coordinacin de espacios
Reduccin de variabilidad
Ajuste de planificacin Estandarizacin de mtodos
Planificacin confiable
Considerar situaciones adversas
Por qu se tiene que ajustar?
Adquisicin de equipos Acciones
completas
Considerar materiales no disponibles
Valor del cliente Plantear valor del cliente
Disponibilidad de mano de obra
Logstica de trayectos
Logstica de materiales
Plan de logstica Logstica de mano de obra Falta de instruccin
Logstica de maquinaria
Funciona?
Evaluar proceso actual
Definicin del proceso Tengo muchas prdidas?
Evitar procesos complejos
Mano de obra confiable
Figura 10. Diagrama de flujo para la reduccin de prdidas para el Inicio de Ejecucin.
(Elaboracin propia)
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Liliana Cisneros
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4.2.2.1 Descripcin de componentes de diagrama de flujo para Inicio de Ejecucin
El diagrama de inicio de ejecucin est compuesto bsicamente por los instrumentos necesarios
para el comienzo de la obra.
Esta etapa es de suma importancia para la eliminacin de prdidas en el desarrollo de la
ejecucin, por lo tanto es vital concentrar recursos en que la informacin con la que se va a
iniciar sea lo ms completa y especificada posible en lo referente a planos, especificaciones,
presupuesto y programa de obra.
El inicio del desarrollo de la ejecucin de obra estar condicionado de los siguientes conceptos:
Estimado de prdidas. Se debe tener un estimado de prdidas para que estas sean
contempladas en los presupuestos, dicha estimacin conforme avance la experiencia de
la empresa ser ms confiable y ms cercanas a la realidad, el tener una visin global del
proyecto ayudar sin lugar a duda a la estimacin de prdidas y que no varen
demasiado con las obtenidas al final del proyecto.
Proyecto completo. Tener el proyecto completo al inicio de los trabajos es un punto muy
complejo a considerar ya que la construccin tienen problemas recurrentes en el diseo,
y aunque el punto del por qu no se tienen proyectos completos al inicio de los trabajos
es un tema que dara para toda una investigacin adicional, se puede ayudar a completar
los proyectos con las siguientes observaciones generales:
- Personal encargado de ejecucin involucrarse durante el diseo del proyecto, es
imprescindible que la experiencia constructiva revise el diseo, antes que ste
culmine para evitar modificaciones posteriores en la ejecucin que resultan
mucho ms costosas que en los planos.
- Uso de pre-ensamblados para hacer ms eficiente el proceso constructivo.
- Personas encargadas de diseo tener una visin ms completa y general del
proceso de construccin para evitar procesos demasiado complicados que
posteriormente ocasionen prdidas.
- Tener las especificaciones lo ms completas posibles y evitar que queden cosas
indefinidas para que al momento de la ejecucin no surjan dudas por falta de
especificacin.
Los puntos anteriores no son muy complicados pero si necesitan tiempo, las ventajas de dar
seguimiento a estos puntos es una reduccin de prdidas en la parte de desarrollo de ejecucin.
El no contar con un proyecto completo no es motivo de no seguir con la metodologa y aunque
es ms conveniente que el proyecto est completo para tener mejores resultados, tambin con
un proyecto incompleto se lograrn buenos efectos, esto con la aclaracin que la ejecucin se
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tendr que desarrollar de una manera muy cuidadosa para que no se generen prdidas por
causa de no completar con los puntos especificados de Inicio de Ejecucin.
Planificacin confiable. El contar con una planificacin confiable se resume en reduccin

de variabilidad y por tanto menos prdidas. Actualmente es cada vez ms frecuente que
la planificacin no se siga o en el peor de los casos se tenga que realizar cuando ya se
est ejecutando un proyecto, esto desencadena un sin nmero de problemas que se
traducen en prdidas y sobrecostos para las empresas.
Diversos autores apuntan a que la ineficiencia de la planificacin, radica bsicamente en
los siguientes puntos (Bernardes 2001):
- El control est basado en general, en el intercambio de informaciones verbales entre
el personal que realiza el programa con el encargado de ejecucin de obras,
cubriendo solamente una pequea parte ejecucin sin ninguna relacin con las
dems partes involucradas en la ejecucin de obras, dando como resultado, la
ineficiencia en la utilizacin de los recursos.
- Olvidamos la incertidumbre inherente de los procesos productivos en los proyectos
de construccin, esto se observa en planes de largo plazo muy detallados que llevan
a realizar constantes cambios y actualizaciones no contempladas en los planes
iniciales.
- La planificacin en otras reas de la industria, se concentra en las unidades de
produccin, sin embargo en la industria de la construccin se orienta ms bien al
control de las actividades. Un control orientado solo en las actividades, mide
nicamente el desempeo global y cumplimiento de los contratos, no
preocupndose de las unidades productivas o cuadrillas.
Los problemas ms comunes en el programa de obra son los siguientes:

- La realizacin poco realista del programa de obra, bien sea por lgica incorrecta, por
duraciones sobreestimadas o subestimadas.
- La no consideracin o ligereza de las condiciones climticas.
- Porque se obviaron algunas actividades importantes que incidieron notablemente en la
duracin total del proyecto.
- Por problemas con la disponibilidad de materiales, equipo, mano de obra, contratistas.
La planeacin de una obra requiere de experiencia en construccin, manejo de tiempos reales,
uso de estadsticas de tiempos de proyectos anteriores; aspectos que no todos los constructores
dominan.
73
Liliana Cisneros
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Valor del cliente. El valor del cliente en la construccin es un tema del que pocas
empresas se ocupan, no se tiene la visin de tomar en cuenta el valor del cliente para
evitar que todo el proceso constructivo carezca de valor. Por eso es de vital importancia
comenzar por plantear las necesidades primordiales del cliente y no hacer las cosas
justamente al revs, generalmente se elabora un producto y ya tenindolo se le vende a
un cliente, este cliente no tiene la certeza que sea de su completo agrado o inters.
Plan de logstica. La logstica es un punto primordial en la filosofa Lean ya que sin ella el
resto de las cosas que se hagan para reducir prdidas pierden sentido, as pues se deben
realizar logstica de materiales, mano de obra, trayectos y maquinaria. La logstica debe
estn planteada al inicio de la ejecucin pero durante todo el proceso se debern tener
un cuidadoso seguimiento de logstica y coordinaciones generales de recursos.
Definicin del proceso. Definir cmo se van a realizar los procesos con apoyo de mano
de obra confiable, tratar de evitar procesos complejos y evaluar el proceso actual de
realizacin.
Si se llegarn a tener procesos complejos es importante dar una explicacin a la mano de obra
de cmo realizar las cosas y estar supervisando todo el proceso.
La evaluacin del proceso actual ayudar a detectar prdidas en etapas tempranas por eso es
necesario analizar la forma como se vienen haciendo las cosas.
Con las anteriores acciones se definir el Inicio de la Ejecucin y se tendrn menos prdidas en
el proceso en general.
74
Liliana Cisneros
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4.2.3 Diagrama de flujo para Desarrollo de Ejecucin de un proyecto de construccin
EJECUCIN
DE OBRA
Inicio Desarrollo
del proceso
No Si
Si No
Ejecucin del proceso Revisin del proceso Evaluacin del proceso Fin del proceso
Control y Proceso
Antes, durante y despus de
los trabajos de construccin
reduccin de con calidad
Reduccin de prdidas Supervisin y control del proceso prdidas Documentacin de procesos
Planificacin
Cierre
Asiganar tcnicos responsables Revisin constante Evaluar cumplimiento del valor
Plan de logstica Organizacin
Control Con mnimas prdidas
Buena relacin con proveerdores Deteccin de prdida 1. Definir la prdida Ubicacin de prdida
Planos a la vista y actualizados Controles visuales
Seguimiento del valor de cliente 2. Identificacin origen Uso de herramientas

Evaluar costos generados
Evitar stock en obra por almacen
Evitar rotacin de personal Ligarse ms con depto. de ventas 3. Elimacin del desperdicio Evaluacin del proceso
Mano de obra Enseanza de proceso 4. Control para prevenir

Uso de tablas o formatos
Evaluar capacidad la recurrencia
Reducir tiempos
Figura 11. Diagrama de flujo para la reduccin de prdidas para el Desarrollo de Ejecucin.
(Elaboracin propia)
75
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.2.3.1 Descripcin de componentes de diagrama Desarrollo de Ejecucin
Para llevar a cabo el desarrollo del proceso es necesario tener una revisin y evaluacin
constante para llegar a un buen fin o trmino del proceso.
El desarrollo del proceso se subdividi de la siguiente forma:
Ejecucin del proceso. Aqu es en donde se van a reducir la mayor parte de las prdidas
para lo cual se tienen los siguientes conceptos:
- Plan de logstica. El plan de logstica tiene su mayor relevancia en la parte de inicio
ya que se tienen que tener definidos los planes de logstica generales, en ejecucin
se tienen que dar seguimiento a esos planes de inicio e ir realizando los ajustes
necesarios por las condiciones que pudieran presentarse en el desarrollo., por tales
motivos es necesario que se tenga una planificacin, organizacin y control antes,
durante y despus de los trabajos de construccin.
En esta parte se deben fijar acuerdos con proveedores para lograr menos stocks y
menos prdidas. Los proveedores generalmente no cumplen con los acuerdos fijados
pero existen maneras de llegar a convenios para lograr las entregas de material
cuando se necesiten.
- Planos a la vista y actualizados. En la filosofa Lean Construction el uso de controles
visuales es elemental para evitar desperdicios, por eso es imprescindible que se
tenga a la vista y al acceso del personal encargado de elaborar el proceso para evitar
cualquier nmero de equivocaciones y reprocesos por falta de acceso a la
informacin. Actualmente mucha de la mano de obra o personal no interpreta
planos y aunque siempre habr una cabeza a cargo que lo haga es necesario que
mayor parte de la mano de obra lea planos.
- Evitar stock en obra. En la parte correspondiente a los resultados se mostr que la
mayora de las empresas tiene la idea errnea de los stocks como inversin y aunque
en ocasiones muy especficas lo es, generalmente es una prdida. Los costos que
generan los stocks son ms altos que las ganancias por tenerlos almacenados esto
por una parte, por otra esconden problemas que ocasionan prdidas posteriores.
Eliminar los stocks o tener el mnimo de stocks involucra un proceso muy complejo
porque existen muchos involucrados en que esto sea posible empezando por los
proveedores, que generalmente tienen una informalidad constante en la entrega de
los materiales pero, entablando una buena relacin con ellos y llegando a un acuerdo
por entrega oportuna se pudiera optimizar este paso y as tener un mnimo de
76
Liliana Cisneros
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stocks. As mismo para poder minimizar los stocks tambin ser necesario optimizar
la logstica de obra y entregas en conjuncin con proveedores.
- Mano de obra. La mano de obra es la encargada de ejecutar lo que se ha venido
planeando y diseando, por lo tanto son uno de los finales de la cadena de
produccin por eso es de suma importancia tener en cuenta lo siguiente: contar con
una mano de obra calificada, evitar rotacin de personal, ensear el proceso, evaluar
la capacidad de la mano de obra e implementarles actividades conforme a
capacidad.
Revisin del proceso

El proceso debe revisarse durante todo el desarrollo para la posible deteccin de prdidas y
tomar las medidas necesarias a tiempo.
- Supervisin y control del proceso. En la industria de la construccin generalmente se
revisa solo el final del proceso y no el desarrollo, lo que ocasiona errores y problemas
por la falta de supervisin, motivos por los cuales es necesaria una revisin constante
para no generar prdidas. La supervisin excesiva tambin ocasiona prdidas,
entonces es trascendental mantener un balance en la supervisin del proceso.
- Asignar tcnicos y operadores responsables. El contar con personal de campo
confiable y responsable tendr beneficios indudables para la empresa ya que son
personas involucradas en la ejecucin directamente.
- Deteccin de prdidas. Con toda la metodologa se tendr una notable reduccin de
prdidas pero es necesario tener un control para el caso de detecciones, en caso de
detectarse alguna prdida ser fcil aminorar los efectos negativos en la ejecucin
siguiendo los pasos plasmados en la metodologa. El uso de herramientas como las
mostradas en el Anexo 2 y 3 ayudarn a la deteccin de prdidas. Una vez
identificada la prdida y las razones de su aparicin es necesario evitar la recurrencia
con el uso de formatos como el del Anexo 4 que ayuden a evitar surjan de nuevo.
- Seguimiento del valor del cliente. El valor del cliente fue definido en la Etapa de
Inicio pero es necesario dar un seguimiento al cumplimiento de valor por medio de
formatos de revisin que permitan saber si se est cumpliendo o no con lo fijado en
el Inicio de Ejecucin.
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Evaluacin del proceso. En esta parte es necesaria la documentacin de procesos para ir

adquiriendo experiencia como empresa y no solo individualmente, ya que el personal
tcnico no estar en la empresa siempre as que es importante tener la documentacin
de procesos, documentacin de problemas y la solucin realizada, esto para cuando
ocurra un problema similar saber cmo actuar ante alguna situacin en obra.
Fin del proceso. Si se tienen los debidos cuidados durante el desarrollo el fin ser un
trmite muy sencillo y evitar reprocesos que retrasen el trmino de los trabajos.
78
Liliana Cisneros
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4.2.4 Diagrama de flujo para Fin de Ejecucin en un proyecto de construccin
EJECUCIN
DE OBRA
Desarrollo No
del proceso Cierre
Evaluacin del proceso Acciones de mejora
Implementacin de acciones Seguimiento de acciones

de mejora de mejora
Metodologa de evaluacin
Benchmarking En todo el desarrollo del
Si
Problemas recurrentes Prdidas recurrentes
(Copiar, modificar, incorporar) proceso Acciones
completas
Fin de
ejecucin
Evaluacin constante del Modificacin del sistema si
sistema actualmente usado es necesario
Complemeto a medidas
actuales de produccin Informacin de nuevas 1. Publicaciones de revistas
herramientas para construcc. 2. Instituciones educativas
Figura 12. Diagrama de flujo para la reduccin de prdidas para el Fin de Ejecucin.
(Elaboracin propia)
79
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.2.4.1 Descripcin de componentes de diagrama de flujo para Fin de Ejecucin
En el cierre de ejecucin se reflejarn las medidas tomadas para la reduccin de prdidas, se

medir la funcionalidad de la metodologa as como las mejoras para proyectos posteriores.
Esta parte de la ejecucin se subdivide en dos acciones principales:
Evaluacin del proceso. La evaluacin del proceso llevar a saber si la metodologa logr
el principal objetivo que era la reduccin de prdidas, de igual maneta ayudar a evaluar
si se tienen problemas y prdidas recurrentes y llegar a la raz de estas. La evaluacin
debe realizarse en conjunto con los representantes principales de la ejecucin del
proceso para tener una retroalimentacin y as establecer lo que ms conviene del
sistema utilizado. Esta evaluacin de la ejecucin traer beneficios posteriores cuando se
desarrollen proyectos similares.
Acciones de mejora. El proceso de la construccin siempre va a poder mejorarse y se
puede conseguir con acciones de sencilla aplicacin para las empresas.
Con las siguientes actividades se podr seguir mejorando el proceso:
- Implementacin de acciones de mejora. Si se realizan modificaciones al sistema ser
necesario dar seguimiento a la implementacin de las acciones modificadas para evaluar
su efectividad.
- Benckmarking. Se debe tener permanentemente una referencia de procesos en
empresas similares para poder copiar, modificar e incorporar lo que ms le convenga
con la nica finalidad de mejorar.
- Informacin de nuevas herramientas. En la parte correspondiente a resultados destac
el hecho de que las empresas no conocen las nuevas tecnologas desarrolladas por
investigadores de todo el mundo para mejorar la productividad en la construccin, esto
se puede contrarrestar estando atentos a publicaciones de universidades o revistas de
ingeniera que muestran artculos de las nuevas herramientas usadas en la construccin
y diversas aplicaciones para mejorar la productividad.
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4.3 Por dnde empezar como empresa para el uso de la Metodologa de reduccin de
prdidas.
La implementacin de la propuesta metodolgica es sencilla pero para las empresas se puede
tornar complicado iniciar actividades bajo un esquema ms ordenado, para lo cual se plantean
los cinco puntos siguientes que ayudan a las empresas a saber cmo iniciar la aplicacin de la
Metodologa de reduccin de prdidas y los puntos previos al uso de sta.
1) Deteccin de prdidas y porcentajes aproximados de stas: Es importante saber el

estimado de prdidas como empresa para comprobar la necesidad de contar una
Metodologa de Reduccin de Prdidas en el desarrollo de proyectos de construccin.
2) Disponibilidad para implementacin: Es necesario analizar qu tanta disponibilidad se
tiene como empresa para la implementacin de la metodologa que aunque sea una
necesidad se requiere de tiempo y recursos para que funcione y se obtengan provechos
de su implementacin.
3) Evaluacin general de la empresa: Evaluar la manera en que se vienen haciendo las cosas
en la empresa, destacar que ha beneficiado a la empresa y que la perjudica, de esta
manera se sacar provecho de las cosas buenas y se eliminar las acciones que no estn
aportando nada al desarrollo de proyectos.
Es necesario que esta evaluacin se lleve a cabo en conjunto con los encargados de
departamento para as tener una retroalimentacin y llevar una bitcora de esta
evaluacin. Tambin vale la pena tomar en cuenta al personal de puestos inferiores ya
que la opinin de todo el personal en general siempre aportar nuevas crticas y
alternativas de mejora, generalmente no se escucha al personal de puestos menores por
la jerarqua de las empresas menospreciando su valiosa opinin y colaboracin a
posibles mejoras.
4) Replanteamiento de actividades: Despus de la evaluacin y la disponibilidad para la
implementacin es necesario replantear las actividades y comunicar al personal como se
llevar a cabo la ejecucin en base a la nueva metodologa.
5) Aviso de implementacin de la Metodologa para la Reduccin de Prdidas: Dar aviso al
personal involucrado de la implementacin de la metodologa para sealar su uso en el
desarrollo de la ejecucin de proyectos haciendo nfasis en la importancia de
implementarla y los beneficios que trae a todos los involucrados.
6) Implementacin de Metodologa para la Reduccin de Prdidas: En esta fase se dar a
conocer la metodologa de reduccin de prdidas y sus componentes as como la
asignacin de actividades al personal correspondiente y sus respectivas
responsabilidades en el desarrollo de la ejecucin.
81
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Como empresa se puede hacer hasta cierto punto complicado cambiar la forma en que se viene
trabajando pero si se pone a analizar un instante a veces son cambios sumamente sencillos los
que se tienen que realizar para obtener mejoras por lo tanto vale la pena hacer un esfuerzo y
modificar las actividades que no estn beneficiando a la empresa y dar inicio a la
implementacin de la Metodologa de Reduccin de Prdidas.
4.4 Como controlar la propuesta

La mejor manera de controlar la propuesta es ir revisando que cada uno de los puntos que se
plantean se lleven a cabo como lo indican los diagramas, no es necesario estar vigilando todo el
tiempo que as sea, es ms que suficiente con que se lleve a cabo una evaluacin semanal o
quincenal de cmo se van desarrollando las cosas y si es en verdad correcto el mtodo que se
est efectuando. En cada una de las etapas se muestran filtros de evaluacin que son
importantes de realizarse ya que sirven como un control y sobretodo en el final de la ejecucin
se lleva una evaluacin general que mostrar si en verdad se realizo bien la metodologa de
reduccin de prdidas en conjuncin con un buen control de la propuesta.
Las personas ms indicadas para ir controlando la propuesta son los encargados del proceso de
ejecucin en conjunto con su equipo de trabajo si es posible para detectar probables anomalas
y de esta manera ir controlando el proceso en general.
82
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.5 Costo / Beneficio de la implementacin Metodolgica para la Reduccin de Prdidas

El costo beneficio ayudar a estimar los gastos que se deben realizar para implementar la metodologa y
as tomar una decisin de si se implementar o no la metodologa de reduccin de prdidas.
Para la estimacin del costo beneficio fue necesario estructurarlo en base a los diagramas de la
propuesta de reduccin de prdidas para lo cual se establecen los siguientes apartados de
costo/beneficio:
1. Reduccin de Prdidas en Inicio de Proyecto

2. Reduccin de Prdidas en Ejecucin de Proyecto
3. Reduccin de prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora del Proceso)
4. Reduccin de prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora Continua del Proceso)
La anterior clasificacin se realiz con el fin de dar una propuesta costo/beneficio que est
relacionada con los diagramas de reduccin de prdidas e igualmente estructurada por etapas
de desarrollo de proyecto.
El planteamiento de la estimacin de costo/beneficio se ha analizado en base a un ejemplo de
un proyecto de construccin de inters medio con una inversin total de $ 20, 000, 000.00 y una
duracin de 2 aos. El presupuesto asignado es meramente esquemtico y no est calculado a
detalle.
83
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.5.1 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Inicio de Ejecucin

Elaboracin propia.
Costo
Costo Estimado Beneficio Beneficio
Oportunidad Accin Estimado Observaciones del Costo Beneficio Estimado ($) Fundamento Terico
($) (Actividades) Estimado (%)
(%)
Reduccin de Prdidas en Inicio de Ejecucin
Segn la Grfica 11, las

empresas opinan en su
Es un costo bajo ya que lo
mayora que los
Estimar las prdidas con realizar el personal de costos Se va a estimar un
Estimado de sobrecostos oscilan entre
prdidas
referencia a proyectos 0.04% 8000.00 y presupuestos y tomando en sobrecosto que va a 1.00% 200000.00
un 5 y 10% del costo total
anteriores cuenta que lleva un tiempo estar contemplado
del proyecto, con esta
aproximado de 10 das.,
actividad se estimara una
parte del sobrecosto
Trabajar con tiempo el

Suponiendo 1/4 ms del
proyecto ejecutivo y
tiempo de trabajo del Se eliminarn las Segn la Tabla 3, se le
que sea revisado antes
personal de proyectos para prdidas ocasionadas atribuye desde un 23 a
Proyecto completo de la ejecucin por el 1.00% 200000.00
una buena realizacin del por el diseo de
4.00% 800000.00
78% de prdidas por
personal de obra para
diseo, ms recursos por proyecto. proyecto incompleto.
prever posibles
retraso en inicio.
problemas
Recientes estudios
Realizar de manera
demuestran que la Se evitarn
Planificacin, adecuada estas
planificacin cuesta sobrecostos y Segn nota de
Organizacin, actividades e involucrar 1.00% 200000.00
aproximadamente solo un regular la ejecucin
2.00% 400000.00
planificacin de pg. 39
Control a personal que ejecuta
10% del costo total del global del proyecto.
obra.
proyecto.
84
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Elaboracin propia
Costo
Costo Estimado Beneficio Beneficio Beneficio Estimado
Oportunidad Accin Estimado Observaciones del Costo Fundamento Terico
($) (Actividades) Estimado (%) ($)
(%)
Reduccin de Prdidas en Inicio de Ejecucin
Plan de logistca con Segn Tabla 3, provisin

Realizar acuerdos y Se eliminarn los
proveedores, de materiales, se le
compromisos que beneficien costos por stocks, se
aseguramiento de atribuye a la falta de
Plan de logstica
compras posteriores a
0.10% 20000.00 las dos partes., % por lograr un plan de 2.00% 400000.00
provisin de materiales
sacrificio en buenos precios a logstica confiable y
cambio de entrega entre un 15 y 20% de las
cambio de entrega oportuna funcional.
oportuna. prdidas.
Esta actividad la realizar el

personal de posventa.
Incremento de valor
Recursos a utilizar es 1
Tomar en cuenta la del cliente en el
persona dedicada 3% del valor de la
opinin del cliente por proceso completo,
Valor del cliente
medio de encuestas y
0.30% 60000.00 exclusivamente a esto,
realizacin de
2.00% 400000.00 produccin anual, pg.
sueldo promedio 15,000, la 103.
entrevistas. proyectos que sern
actividad la realizar en 3
vendibles.
meses. Ms gastos de
papelera.
Trabajo extra del personal de Evitar ejecucin sin

Definir cmo se va a
proyectos para una buena definicin e ir
ejecutar el proyecto,
definicin del proceso del definiendo durante Segn la Tabla 3. Las
Definicin del esto debe ser antes de
proceso esta etapa y en
0.5000% 100000.00 diseo, aproximadamente el proceso y con 2.00% 400000.00 prdidas son de un 17 a
1/8 ms de tiempo, ms todos los factores ya un 55%.
conjuncin con
recursos por espera de en contra por falta
personal de obra.
proyecto. de visin.
$ $
COSTOS 2.9400% BENEFICIOS 13.00%
588,000.00 2,600,000.00
2,600,000.00 / Los ingresos son mayores que los egresos
B/C = 4.42
588,000.00 entonces la propuesta es rentable.
85
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.5.2 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Desarrollo de Ejecucin

Elaboracin propia
Costo
Costo Estimado Beneficio Beneficio
Oportunidad Accin Estimado Observaciones del Costo Beneficio Estimado ($) Fundamento Terico
($) (Actividades) Estimado (%)
(%)
Reduccin de Prdidas en Desarrollo de Ejecucin
Costo aproximado de un
juego de planos $1,000, si la
Se evitarn errores y
Impresiones adicionales informacin es completa En base a la Tabla3,
Planos a la vista y reprocesos unas de
actualizados
y colocacin de 0.040% 8000.00 desde un inicio las
las prdidas ms
3.00% 600000.00 Costos de la calidad. 12%
informacin a la vista actualizaciones sern mnimas del costo de proyecto.
frecuentes.
y utilizarn un mnimo de
recursos.
Mnimo de recursos Se evitarn errores,

Contratar a personal, adicionales pues solo se tiene reprocesos, En base a la Tabla3,
Mano de obra
calificada
contratistas y mano de 0.05% 10000.00 que poner ms atencin en movimientos, 5.00% 1000000.00 Costos de la calidad.12%
obra confiable. las contrataciones de todos esperas, del costo de proyecto.
los niveles. desperdicios, etc.
Deteccin de
problemas que
ocasionan prdidas,
Coto por contratacin de En base a la Tabla3,
Supervisar el proceso eliminacin de
Revisin del proceso
durante su ejecucin
0.50% 100000.00 personal competente para
problemas
5.00% 1000000.00 Costos de la calidad. 12%
revisin optima de proceso. del costo de proyecto.
recurrentes,
realizacin del
proceso con calidad.
$
COSTOS 0.5900% $ 118,000.00 BENEFICIOS 13.00%
2,600,000.00
B/C = 22.03
86
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.5.3 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora del Proceso)
Elaboracin propia
Costo Beneficio
Costo Estimado Beneficio Beneficio Estimado
Oportunidad Accin Estimado Observaciones del Costo Estimado Fundamento Terico
($) (Actividades) ($)
(%) (%)
Reduccin de Prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora del Proceso)
Costo aplicado solo al Se sacar provecho

finalizar los proyectos y de lo mejor
Implementar
Evaluacin del equivaldra realizado, reduccin
proceso
metodologa de 0.20% 40000.00
aproximadamente a 5 das de errores en
1.00% 200000.00
evaluacin
de trabajo en conjuncin proyectos
obra con oficina central posteriores.
Escuchar al personal Se tendr

de posventa y darle la aseguramiento del
Costo mnimo ya que esta
Evaluar importancia requerida cumplimiento del
actividad la realizar el
cumplimiento del a quejas o sugerencias 0.05% 10000.00
personal ya existente de
valor y se evitarn 2.00% 400000.00
valor por parte de los prdidas por falta
posventa.
clientes, realizar de valor en el
registro. proceso.
Se ir adquiriendo
Esta informacin experiencia como
Llevar registro de comnmente ya se tiene empresa y no solo
Documentacin de procesos con pero sin ningn orden, por como persona, se
procesos fotografas,
0.05% 10000.00
lo tanto genera costos evitarn prdidas
2.00% 400000.00
expedientes, etc. adicionales mnimos por concepto de
ordenarla y catalogarla. errores por falta de
documentacin.
COSTOS 0.3000% $ 60,000.00 BENEFICIOS 5.00% $ 1,000,000.00

B/C = 16.67
87
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
4.5.4 Costo/Beneficio para Reduccin de Prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora Continua del Proceso)
Elaboracin propia.
Costo Beneficio
Costo Estimado Beneficio Beneficio Estimado
Oportunidad Accin Estimado Observaciones del Costo Estimado Fundamento Terico
($) (Actividades) ($)
(%) (%)
Reduccin de Prdidas en Fin de Ejecucin (Mejora Continua del Proceso)

Estimado de 1 persona que
En base a la evaluacin se dedicar de tiempo
de los procesos completo al iniciar cada
anteriores obtener las proyecto. En un tiempo Mejora constante
Implementacin de
acciones de mejora
acciones que seguirn 0.20% 40000.00 aproximado de 2 meses y para el desarrollo de 1.00% 200000.00
vigentes en los posteriormente visitas proyectos
proyectos por su eventuales para revisin de
beneficio obtenido. cumplimiento de acciones de
mejora.
Personal que peridicamente

monitore a las empresas de Copiar y realizar lo
Evaluar a las empresas
la competencia., Como ser que a la empresa de
de la competencia y
Benckmarking
sacar provecho de esta
0.05% 10000.00 un trabajo mensual o la competencia le 1.00% 200000.00
bimestral, lo podr hacer el est dando buenos
evaluacin.
personal de alguna rea de resultados
oficina central.
Personal que labora para Benefiarse de las

Informacin de alguna rea en la oficina nuevas
Actualizarse,
nuevas central puede estar herramientas que
herramientas de
informarse y estar 0.10% 20000.00
realizando esta actividad e ayudan a aumentar
2.00% 400000.00
vigente
mejora informar al director para usar la rentabilidad de la
nuevas herramientas. construccin.
COSTOS 0.3500% $ 70,000.00 BENEFICIOS 4.00% $ 800,000.00
800,000.00 / Los ingresos son mayores que los egresos

B/C = 11.43
88
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
En beneficio obtenido en el anlisis estimado se traduce en evitar prdidas ya que las prdidas
de un proyecto estn estimadas entre un 5 y 10% segn las empresas entrevistadas adems de
evitar prdidas que estn comprobadas por investigadores de todo el mundo como se muestra
en la siguiente evidencia terica.
Las causas generales de estos problemas de calidad son atribuidas a:
Concepto Burati & al. 1992 Hammarlund & Estudio belga

Josephson, 1991 Cnudde, 1991
Diseo 78% 23% 46%
Construccin 17% 55% 22%
Suministro de 20% 15%

materiales
Tabla 6. Prdidas en Proyectos de Construccin

Fuente: Saloman, J.A., Application of the New Production Philosofhy to Construction, 2005.
Prdidas por mala calidad. El costo de mala calidad (no conformidad), medido en el
lugar, se ha convertido en un 10-20% del costo total de proyecto (Cnudde, 1991). En un
estudio americano de varios proyectos, los costos de desviacin media son de 12.4% del
costo total del proyecto ejecutado, pero "Este valor es slo la punta del iceberg" (Burati
& al. 1992).
Prdida de valor. La prdida de valor tambin se ha estudiado en varios pases. En Suecia

y Alemania, estos costos externos se estiman del 3% del valor de la produccin anual de
construccin (Hammarlund y Josephson, 1991). Los costos son medidos en el momento
de la construccin real, la prdida de valor se encuentra entre un 4% del costo de
produccin, en el caso de Suecia 51% de estos costos estn asociados a problemas de
diseo, el 36% con problemas de construccin y un 9% con problemas de consumo.
Prdidas por falta de diseo. Los problemas de calidad son considerables en todas las
fases de la construccin. Sobre todo, el diseo es a menudo la fuente de los problemas
de calidad ya que a veces parece que los desperdicios y las prdidas causadas por diseo
son mayores que el costo de diseo en s. Para este caso se puede estimar que los
desperdicios por el diseo, se deben en gran parte por rehacer o en espera de la
informacin e instrucciones. Cuando el diseo es definido se tienen ahorros de un 6 a un
10%.
89
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Prdidas en la gestin de materiales. En un estudio de Business Roundtable, referente a

la gestin de los materiales se encontr que generalmente se descuida (Oglesby & al.
(1989). Se ha estimado que el 10 - 12% de ahorro en los costos laborales podra ser
producida por los sistemas de gestin de materiales (Bell & Stukhart 1986). Adems, una
reduccin de los excedentes de materiales a granel desde 5 hasta 10% se traducira en 1
a 3% de los costos totales. Con la cooperacin de proveedores para racionalizar el flujo
de material se tiene un ahorro del 10% en los costos de materiales (Asplund, 1991).
Segn un estudio sueco, el consumo excesivo de materiales en el sitio es en promedio
10%, variando en el rango de 5-30% para los diferentes materiales (Bttre
materialhandling p bygget 1990).
Por lo tanto, existe una fuerte evidencia emprica que muestra que existe una considerable
cantidad de desperdicios y la prdida de valor existen en construccin para lo cual se pueden
contrarrestar con el uso de la propuesta metodolgica para la reduccin de prdidas que tienen
un estimado de ahorro en prdidas del 8% pensando en el peor escenario ya que los
porcentajes estimados de beneficio son bajos en consideracin del fundamento terico de las
prdidas que se acaba de mostrar.
As pues tenemos el resumen del costo/beneficio como sigue:
Concepto % Costo/Beneficio
1. Reduccin de Prdidas en Inicio de Proyecto 13.00%
2. Reduccin de Prdidas en Ejecucin de 13.00 %

Proyecto
3. Mejora del Proceso 5.00 %
4. Mejora Continua del Proceso 4.00 %
% Costo/Beneficio total estimado 35.00%
Tabla 7. Costo/Beneficio Estimado de la Propuesta de Reduccin de Prdidas

Fuente: Elaboracin Propia
90
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
EL 35% estimado de beneficios47 con el uso de la metodologa de reduccin de prdidas es un

porcentaje muy bueno tomando en cuenta las prdidas con fundamento terico ya sealadas,
es importante destacar que en donde se tiene un mayor ahorro de prdidas es en Inicio de
Ejecucin y Desarrollo de Ejecucin, por lo tanto es vital poner atencin a estos procesos.
En general la implementacin de una metodologa para la reduccin de prdidas tiene mltiples

beneficios para la empresa, ya que optimiza el proceso por medio de la realizacin de
actividades con calidad y con un mnimo de prdidas que benefician la rentabilidad de
proyectos de construccin. La mayora de los beneficios son cuantificables pero es necesario
sealar que muchos beneficios no se pueden cuantificar y aunque existen es difcil estimarlos.
Es conveniente realizar las modificaciones necesarias en los sistemas actuales en las empresas
ya que los beneficios sern mayores que el tiempo o recursos empleados en la implementacin
como se ha visto en el anterior anlisis.
47
Las estimaciones del Costo/Beneficio han sido estimadas en basa al fundamento terico existente de prdidas en
la construccin y al criterio propio, por lo tanto sera conveniente en futuras investigaciones probar la efectividad
de la propuesta y cuantificar los beneficios exactos ya con el uso de la propuesta.
91
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Indudablemente el proceso de ejecucin es uno de los ms importantes en el ciclo de

vida del proyecto y por tal motivo es necesario eliminar las prdidas que aqu se
generan, para tal efecto, es necesario contar con la Metodologa de Reduccin de
Prdidas.
El proceso de ejecucin es una etapa en la que se utilizan muchos recursos y el aplicar
una metodologa para llevar bien la gestin del proceso ayudar a una buena
administracin de ellos.
La metodologa planteada tiene un enfoque prctico y est pensada en el proceso actual
de la ejecucin de obras en nuestro pas, esto para fomentar el uso de esta importante
herramienta de trabajo.
Las acciones plasmadas en la metodologa son sencillas y de fcil aplicacin para todos
los involucrados en el desarrollo de la ejecucin.
En la propuesta metodolgica se han plasmado cuatro diagramas con el fin de abundar
en el proceso de ejecucin y lograr mejores resultados en la reduccin de prdidas.
Los beneficios que se tendrn con el uso de esta metodologa son muchos a cambio de
un costo de implementacin bajo.
El uso de sistemas Lean Construction ha tenido bueno resultados en varios pases en donde se
ha implementado, por lo cual es sumamente importante que las empresas hagan los esfuerzos
necesarios para implementar un sistema de mejora de productividad como lo es la Metodologa
para la Reduccin de Prdidas ya que se tendrn mejores rendimientos en las diferentes fases
de la ejecucin de proyectos.
92
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
CONCLUSIONES FINALES
De acuerdo con la teora del Lean Construction, las hiptesis formuladas y los resultados de la
aplicacin de cuestionario y el diseo de la metodologa para la reduccin de prdidas se
concluye lo siguiente:
Con respecto a las hiptesis formuladas:
Se comprueba la hiptesis nmero 1 referente a que en los proyectos de construccin

generalmente se tienen prdidas considerables que llevan a altos sobrecostos ya que la
aplicacin de cuestionario da como resultado que un 50% de las empresas tienen entre
un 5% y un 10% de prdidas; as como tambin se comprueba por medio de las
innumerables investigaciones que demuestran que los proyectos de construccin tienen
altos porcentajes de prdidas. Una de las mltiples razones de la generacin de prdidas
es que las empresas cuentan con sistemas de gestin desordenados y sin una base
terica, la implementacin de la Metodologa de Reduccin de Prdidas proporcionar
un sistema de administracin basado en principios tericos del Lean Construction, sta
metodologa ser usada en la fase de ejecucin y reducir la variabilidad y los
desperdicios aumentando la productividad.
Se comprueba la hiptesis nmero 2 referente a que la fase de ejecucin por su

importancia en el ciclo del proyecto es la que ms prdidas genera, el 100% de las
empresas cuestionadas afirman que la ejecucin es la etapa que genera ms prdidas,
de igual manera diversos autores apuntan a que la ejecucin es un proceso de suma
importancia y de una alta asignacin de recursos, por lo tanto las prdidas aqu son
mayores. Estas prdidas podran ser reducidas si se contar con una metodologa para la
reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin.
Se comprueba la hiptesis nmero 3 referente a las empresas no tienen idea de las

prdidas que se generan en sus procesos por la falta de un sistema de gestin de
prdidas y control de materiales, esta hiptesis va ligada a la hiptesis nmero 1 ya que
las empresas si tienen idea de sus prdidas afirmando que oscilan entre un 5 y un 10%
del costo total, pero revisando el fundamento terico y las investigaciones de diversos
autores se tiene que pueden variar desde un 5 a un 55%, segn diversos factores,
entonces las empresas si tienen conocimiento de sus prdidas (segn los resultados de
la aplicacin de cuestionarios) pero los porcentajes que las empresas estiman son
menores en cuanto a las prdidas reales de un proyecto, as pues se comprueba la
hiptesis ya que si se analiza de manera global la afirmacin se sabe que la empresas
93
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
consideran las prdidas inferiores a las reales por lo tanto, se toma como un
desconocimiento de las prdidas generadas en sus procesos.
Se comprueba la hiptesis nmero 4 referente a que en las empresas se tiene la idea

errnea de que los inventarios o stocks son una inversin y no una prdida, idea que
est comprobada ya que el 80% de las empresas cuestionadas considera que los stocks
en obra son una inversin, lo cual es una idea equivocada porque los stocks o inventarios
generalmente traen consigo prdidas y por tales razones es necesario evaluar los costos
que stos generan en el lugar de ejecucin; la disminucin o eliminacin de stocks va de
la mano de una buena relacin con proveedores y la entrega oportuna de material, se
debe llegar a un acuerdo para lograr optimizar el proceso de entrega en obra.
Se comprueba la hiptesis nmero 5 referente a que los errores en el proceso de

ejecucin son repetitivos sin importar del tipo de proyecto que se trate, problema que se
ha comprobado ya que las empresas cuestionadas afirman que los errores son la
principal fuente de prdidas en la etapa de ejecucin siendo repetitivos y constantes,
esto se podra evitar con una documentacin de procesos como lo afirma la hiptesis ya
que se comprob que las empresas que opinan que los errores son una fuente amplia de
prdidas no cuentan con una documentacin de procesos.
Con respecto al fundamento terico:
La base terica existente para el Lean Construction es muy amplia gracias a un buen
nmero de investigadores que han dedicado su tiempo a esta filosofa y han realizado
nuevas aportaciones, por lo tanto se deben aprovechar estas nuevas filosofas para
beneficio de la construccin.
La industria manufacturera ha sido un punto de referencia y una fuente de innovaciones
durante muchas dcadas, estas innovaciones han sido bien utilizadas por la construccin
para beneficio de su productividad.
La construccin es una industria variable y compleja por la diversidad de proyectos y el
cambio de condiciones para construir, por lo tanto, es importante contar con una
metodologa de reduccin de prdidas que pueda disminuir la variabilidad y dar una
visin global del proyecto para evitar prdidas y desperdicios.
En la filosofa Lean es indispensable incrementar las actividades que agregan valor al
proyecto y disminuir las que no agregan valor ya que estas colaboran a generar prdidas.
Para mejorar el proceso se debe tener un flujo continuo del proceso constructivo para
poder incrementar los rendimientos de recursos.
94
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Con respecto a resultados obtenidos:
Las empresas no tienen conocimiento del sistema de trabajo Lean Construction, pero
conocen de manera general el JIT (Just in time), esto beneficia la implementacin del
Lean Construction ya que algunos de sus principios son similares al Just in time y de
alguna manera las empresas tienen comprensin de los componentes de estas filosofas.
Los errores y reprocesos son unas de las mayores fuentes de prdidas segn las
empresas cuestionadas, dichas prdidas se pueden disminuir con el uso de la
Metodologa de Reduccin de Prdidas.
Las empresas mostraron inters en la aplicacin de la Metodologa de reduccin de
prdidas, punto importante para sta investigacin.
Con respecto a la Metodologa de Reduccin de Prdidas:

Para la Propuesta Metodolgica es necesario dividir la ejecucin en: inicio, desarrollo y
fin para segmentar el proceso de ejecucin y as obtener mejores resultados en su
implementacin.
La logstica es un punto determinante para lograr reducir las prdidas, es imprescindible
dedicar tiempo a esta actividad ya que si se tiene una buena logstica y coordinacin de
materiales, mano de obra y trayectos las prdidas sern reducidas.
Para evitar errores y reprocesos (considerados prdida) se debe tener una supervisin
durante todo el desarrollo del proceso y no solo al final del mismo, igualmente es
necesario el uso de controles visuales para evitar equivocaciones.
Para el correcto funcionamiento de la Metodologa de Reduccin de Prdidas es
necesario evaluar las condiciones actuales en que labora la empresa, esto con un sentido
crtico para poder realizar mejoras sustanciales.
La planeacin se realiza antes de la ejecucin, sin embargo, generalmente es variable y
poco confiable, por tal razn en la metodologa se plantea evaluar la planeacin y
realizar los ajustes necesarios al inicio de la ejecucin. Es importante conocer la razn
por la cual no se realizan buenas programaciones y evitar hacer ajustes en el desarrollo
de la ejecucin.
Una mejor comunicacin entre departamentos es favorable para la reduccin de
prdidas, si se tiene buena comunicacin se evitan errores y por lo tanto prdidas.
El mejoramiento continuo es posible en la construccin, se debe dar seguimiento al fin
del proceso para tener una autoevaluacin como empresa y as mejorar en los proyectos
siguientes.
95
Liliana Cisneros
UNAM POSGRADO
Para el correcto funcionamiento de la metodologa es necesario tomar en cuenta las

caractersticas propias de cada proyecto para evitar generalizar condiciones de ejecucin
diferentes.
Para la reduccin de prdidas es fundamental llegar al origen de causas de problemas
para poder tomar las medidas necesarias.
La aplicacin e implementacin de la metodologa es sencilla y aunque si se debe dedicar
tiempo, los beneficios posteriores son mayores que los recursos aplicados.
Ante la baja productividad presentada en el sector de la construccin, se recomienda la

implementacin de los conceptos de Lean Construction, ya que stos han demostrado en
investigaciones previas de diversos proyectos la reduccin de los excesos en costos por
concepto de prdidas
96
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RECOMENDACIONES FINALES
Para investigaciones futuras se recomienda probar la efectividad de la metodologa de

reduccin de prdidas en el proceso de ejecucin de un proyecto de vivienda
multifamiliar de inters social o inters medio, ya que dicha aplicacin excedi los
alcances de la presente investigacin.
Se recomienda profundizar en los estudios del Lean Contruction, actualmente existe un
sin nmero de aplicaciones pero en otros pases, sera importante desarrollar
aplicaciones o ampliaciones de investigacin para Mxico.
Se recomienda investigar o abundar sobre:
- Por qu el diseo de proyecto sufre tantas modificaciones que generalmente
terminan en prdidas?
- Cmo mitigar la variacin en la planeacin de los proyectos constructivos?
- La logstica como herramienta de mejora en la construccin
Debido al alto grado de desconocimiento de la existencia del la filosofa Lean
Construction y sus beneficios en costos y tiempos, se recomienda al sector acadmico
generar un plan de capacitacin permanente que beneficie a toda la comunidad, esto
con fines de mejorar la gestin de la construccin de las empresas de obras civiles de la
regin.
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ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario Lean Construction
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Anexo 2. Diagrama causa-efecto para deteccin de problemas
Causa Causa Causa
Subcausa Subcausa
Subcausa
Subcausa
Deteccin del
problema
Subcausa
Subcausa
Causa Causa
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Anexo 3. Tabla para identificacin de prdida

Tipo de prdidas Frecuencia de Frente de aparicin Causa aparente de
aparicin aparicin
Trabajo no realizado
Retrabajo
Trabajo innecesario
Errores
Prdida de materiales
Deterioro de
materiales
Movimiento
innecesario de
personal
Mal manejo de
materiales
Vigilancia excesiva
Supervisin excesiva
Procesos excesivos
Aclaraciones
Retraso en
actividades
Mal uso de
maquinaria
Fallas en maquinaria
Nota: Esta tabla ayudar a la deteccin de prdida
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Anexo 4. Tabla para prevenir recurrencia
Prdida Acciones Cmo se Quin la Cmo evitar Mejora para

identificada propici? propici? recurrencia? prdida
Nota: Esta tabla ayudar a identificar la prdida y en conjuncin con el diagrama causa-efecto detectar en origen
para evitar que se repita la prdida.
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Anexo 4. Diagrama de Relacin.
Reprocesos y
Falta de personal
errores recurrentes
de supervisin
Prdida por falta
de supervisin del
proceso
Exceso de trabajo
Falta capacitacin de personal
del personal de
de supervisin
supervisin
Atraso en obra
Elaboracin Propia.
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Anexo 5. Diagrama de Flujo.
Supervisin del Contratacin de

proceso mano de obra
calificada
Contratacin de
mano de obra
Se evitaron
calificada
reprocesos y
errores?
Evitar rotacin de Si
No
personal Fin del proceso con
reduccin de
prdidas
Evaluacin del
proceso
Elaboracin propia.
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Anexo 6. Diagrama de Matriz
Ejecucin de proyecto Departamento de Departamento de Departamento de

construccin Compras Posventa
Responsables de x x
logstica
Responsable del valor x x x
del cliente
Responsable de evitar x x x
prdidas
Responsable de x
calidad de obra
Responsable de x
errores y reprocesos
Elaboracin propia.
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Bibliografa
Libros de Consulta
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Sistema de informacin empresarial Mexicano www.siem.gob.mx, Mayo 2010.
www.leancontructionjournal.org, Mayo 2010.
Lean Construction Institute www.leanconstruction.org, Junio 2010.
Universidad de Berkeley www.ce.berkeley.edu, Julio 2010.
Libros de google www.books.google.com, Agosto 2010.
Cmara Mexicana de la Industria de la Construccin www.cmic.org, Octubre 2010.
Artculos cientficos www.scielo.org, Octubre 2010.
Artculos cientficos www.ejournals.ebsco.com , Octubre 2010.
American Society of Civil Engineers www.pubs.asce.org, Octubre 2010.
110
Liliana Cisneros

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UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

PROGRAMA DE MAESTRA Y DOCTORADO EN

METODOLOGA PARA LA REDUCCIN DE PRDIDAS EN LA ETAPA DE

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:

ING.CIVIL GESTIN ADMINISTRATIVA DE LA CONSTRUCCIN

Presidente: Ing. Luis Armando Daz Infante de la Mora

Secretario: M.I. Salvador Daz Daz

Vocal: Dr. Jess Hugo Meza Puesto

1er. Suplente: Ing. Ernesto Ren Mendoza Snchez

2do. Suplente: Ing. Luis Fernando Zarate Rocha

Lugar dnde se realiz la tesis:

Dr. Jess Hugo Meza Puesto

Metodologa para la Reduccin de Prdidas en la Etapa de Ejecucin de un Proyecto de

Arq. Liliana Asenet Cisneros Vela

Con el ms profundo agradecimiento:

A la Universidad Nacional Autnoma de Mxico y al CONACYT, Por la gran oportunidad de estudiar

A Sergio, Por su comprensin, apoyo y tolerancia en todo momento.

A mis Amigos, Por la comprensin y el apoyo en cada momento en el desarrollo de la maestra.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................................................................... 3

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN ............................................................................................................................... 5

Justificacin Econmica ............................................................................................................................................. 5

CAPTULO I MARCO TERICO............................................................................................................................................. 9

1.1 Lean Production .................................................................................................................................................... 9

1.2 Lean Construction ...................................................................................................................................................... 22

1.2.3.3 TPM (Total Productive Maintenance) ................................................................................................................. 29

1.3 Prdidas en la Construccin ....................................................................................................................................... 33

1.4 Estado del Arte .......................................................................................................................................................... 39

CAPTULO II MTODO Y ANLISIS ................................................................................................................................. 43

2.1 Consideraciones Generales ........................................................................................................................................ 43

2.2 Tipo de investigacin ................................................................................................................................................. 43

2.3 Descripcin del Mtodo ............................................................................................................................................. 45

2.4 Datos generales ......................................................................................................................................................... 46

2.5 Cuestionario por encuesta ......................................................................................................................................... 49

2.6 Conclusin Capitular .................................................................................................................................................. 51

CAPTULO III ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS ............................................................................................ 52

3.1 Tcnica de recoleccin de datos ................................................................................................................................. 52

3.2 Anlisis de resultados ................................................................................................................................................ 53

3.2.2 Control de prdidas en proyectos de construccin .................................................................................................... 56

3.5 Conclusin Capitular .................................................................................................................................................. 64

CAPTULO IV PROPUESTA METODOLGICA .................................................................................................................... 65

4.1 Consideraciones generales para la propuesta metodolgica ..................................................................................... 65

4.2 Diseo de la Propuesta Metodolgica para la Reduccin de Prdidas en la Construccin .......................................... 66

4.4 Como controlar la propuesta ..................................................................................................................................... 82

4.5 Costo / Beneficio de la implementacin Metodolgica para la Reduccin de Prdidas .............................................. 83

4.6 Conclusin Capitular .................................................................................................................................................. 92

CONCLUSIONES FINALES .................................................................................................................................................. 93

RECOMENDACIONES FINALES .......................................................................................................................................... 97

BIBLIOGRAFA ................................................................................................................................................................ 108

Figura 1. Proceso clsico de conversin de una entrada en una salida ................................................................ 12

Figura 2. Restricciones comunes para la realizacin de una actividad ................................................................. 14

Figura 3. Enfoque de los esfuerzos de desarrollo Lean Construction.................................................................... 15

Figura 4. Los siete desperdicios por Taiichi Ohno, 1988. ..................................................................................... 17

Figura 5. La produccin como un flujo de procesos .............................................................................................. 20

Figura 6. La produccin Lean se pone en marcha en funcin de la demanda ...................................................... 21

Figura 7. Comparacin entre las diferentes visiones de produccin .................................................................... 23

Figura 8. Elementos que integran un sistema de logstica Lean .......................................................................... 32

Tabla 1. Los cinco principios clave de Lean Production ......................................................................................... 11

Tabla 2. Comparacin entre mtodo convencional y nueva filosofa Lean .......................................................... 16

Tabla 3. Costo estimado de las prdidas ms comunes en la construccin.......................................................... 34

Tabla 4. Ejemplos de prdidas en un proyecto de edificacin .............................................................................. 35

Tabla 5. Empresas dedicadas al sector construccin en el Distrito Federal.......................................................... 47

Tabla 6. Prdidas en Proyectos de Construccin .................................................................................................. 89

Tabla 7. Costo/Beneficio Estimado de la Propuesta de Reduccin de Prdidas ................................................... 90