ESTIMADO JEFE:

Ya s, ya s que has seguido diversos cursos de liderazgo, pero yo sigo

vindote como jefe y no como lder. La verdad es que no acertamos en
establecer una relacin jerrquica que satisfaga a ambos en pro, y en pos,
de la efectividad y la calidad de vida en nuestro entorno, de la sinergia, del
trabajo en equipo. S, yo tambin, aun siendo ingeniero, leo libros y s de la
importancia de aunar efectividad y satisfaccin profesional. Incluso he
ledo cosas sobre el liderazgo en la empresa, aunque no s qu os cuentan
en los cursos para directivos. Desde luego, y no querra frustrarte mucho,
yo no te veo como lder (espero que no te moleste mucho que te lo diga).

Quera hablarte bsicamente de profesionalidad y de conocimiento, y he

preferido hacerlo antes por escrito para ahorrar tiempo en la charla que, ya
en vivo y directo, espero que tengamos. Tenemos, ms o menos, la misma
edad y, desde mi experiencia de estos aos en la organizacin, creo que no
puedo igualar tu capacidad de gestin ni tu habilidad para las relaciones
con colegas y clientes; pero, francamente, no te veo como lder (por
muchos cursos que hagas, creo yo) ni me veo a m mismo como seguidor.
La verdad es que tampoco me veo como colaborador y ni siquiera como
recurso humano; creo que soy un profesional experto en mi campo, en el
que me desenvuelvo con acierto y responsabilidad, en conformidad con lo
que supuestamente desea la empresa y dice el presidente, y porque al
parecer pertenecemos a la "economa del conocimiento".

Tengo iniciativas innovadoras, pero tambin tengo la percepcin de que no

son bien recibidas; a veces me pregunto si de verdad la organizacin
persigue la mejora continua y la innovacin, pero s que tambin puede
haber problemas, dificultades, intereses que a m se me escapen, de modo
que me resigno. No obstante pienso, y djame confesarlo, que careces de
conocimientos tcnicos suficientes para evaluar mis sugerencias; admito
que t tengas el poder y yo, como mis compaeros, el saber (me cuesta
mantenerme actualizado en conocimientos, aunque lo intento ms all de
los cursos que se orquestan), pero tendra que haber mayor armona entre
ambas cosas: poder y saber.

Aqu va ya una de mis reflexiones. Tal vez podramos ser ms efectivos si

yo tuviera algo ms de poder y t algo ms de saber; pero tambin podra
resolverse de modo que cada uno tuviera el poder que le correspondiera por
su saber. Simplificando las cosas, yo no me metera mucho en lo que hay
que hacer o conseguir, y t no te meteras en el cmo hay que hacerlo. No
slo me refiero a procedimientos y normas que me parecen superados por
el sentido comn, sino tambin a todo eso de los valores corporativos,
hbitos, etc., que con tanta falta de rigor se interpretan.

Dicho de otro modo, dime qu resultados cuantitativos y cualitativos se

esperan de m y de la colectividad, y djame alcanzarlos sin encargarme
trabajos paralelos, por cierto rutinarios y burocrticos, cuya necesidad no
entiendo, y asimismo sin interrupciones litrgicas. En efecto, tampoco creo
necesario que me evales con tanta frecuencia y tanta riqueza de
parmetros, ni que seas mi coach. He ledo igualmente sobre coaching y
sobre la mayutica, y creo que ni t eres Scrates ni yo tu discpulo.
Creme que me ocupo de mi propio desarrollo como ser humano y como
profesional, y de nuevo djame que diga lo que pienso: poco me puedes
ensear al respecto.

Pero lo que ms me molesta es que me obligues en ocasiones a trabajar sin

profesionalidad, sin esmero, por mor de no s qu motivos. Seguramente
hay razones, en nuestra organizacin y quiz en la del cliente, para que los
plazos sean ms importantes que la calidad, pero a m no me gusta hacer las
cosas mal a sabiendas: es como una especie de prevaricacin. Un
profesional es un profesional; si lo que la empresa quisiera fueran
empleados, entonces sa sera otra relacin (en la que tampoco me parece
ver la necesidad de lderes). El presidente habla (al menos en pblico) de la
profesionalidad de todos, directivos y trabajadores; no le he odo yo hablar
de subordinados o empleados, y tampoco utiliza la expresin "recursos
humanos", salvo para referirse a los recursos de los seres humanos.

Creo que es una contradiccin demasiado manifiesta que se predique el

aprendizaje permanente, la profesionalidad, la creatividad, la mejora
continua, la calidad, el empowerment..., y que luego se me pida que inhiba
mi saber hacer, o que mis iniciativas e ideas sean preteridas, si no
sofocadas. Tambin he ledo (quiz no debera yo leer tanto), que "un buen
lder es aquel que sabe obtener lo mejor de sus colaboradores". Mira, si yo
hago las cosas bien, creme que no es por ti, sino ms bien a pesar de ti. Se
sugiere igualmente por los expertos que liderazgo y coaching son casi
sinnimos? Mira, en los delirios se estn alcanzando cotas inimaginables,
pero yo creo que el jefe tiene que ser un buen jefe, con un nuevo e
importante papel en el siglo XXI, y sin necesidad de ser lder ni de ser
coach, salvo que tenga que inventar cosas para llenar su agenda de
reuniones y actividades.

Yo no necesito un lder, sino saber liderarme a m mismo; pero es que creo

que tampoco los jniores (as sugiere el plural la Academia) necesitan un
lder sino, si acaso, un snior que los tutele hasta su "mayora de edad".
Dicho de otro modo, la funcin tcnica debera tener mayor independencia
del poder gestor, como el poder judicial lo tiene del poder poltico. Esto te
sonar revolucionario, pero yo te hablo de autonoma en el cmo hacer las
cosas para satisfacer al cliente, y de menos delirios culturales-doctrinales
que parecen convertir a los directivos en oficiantes de una liturgia
manipuladora. As veo yo a los supuestos lderes: como oficiantes de una
liturgia extraa que viene a desviar la atencin de lo que sera la recta
economa.

Como observador, me repugna la idea de que las empresas se empobrezcan

(las acciones se desplomen) mientras los ejecutivos se enriquecen, y, ya
ms en mi entorno, me repugna que la profesionalidad se sustituya por el
seguidismo de los supuestos lderes. Pero no tengo yo vocacin
revolucionaria sino profesional: me gusta saber, y me gusta aplicar lo
sabido. Si tengo que obedecer contra mis criterios, entonces me
desresponsabilizo, e inhibo facultades y fortalezas.

Esta es una reflexin que vale la pena. Parece haber empeo en sostener la
superioridad de los profesionales de la gestin empresarial (directivos,
lderes?) a expensas de los expertos en las reas tcnicas. A m slo me
cabe confesar que, sin suficiente libertad de accin, no me considero un
profesional experto sino un empleado pagado para obedecer. Creo que lo
deca Po Baroja: ?En Espaa no se paga por el trabajo sino por la
sumisin?. En los tiempos que corren, el saber es cada da ms importante
y cuesta mucho esfuerzo seguir los avances en los diferentes campos; la
gestin tambin es importante, pero tal vez el statu quo habra de
reconsiderarse. Estamos en una relacin entre jefes y empleados, o
estamos en una relacin entre profesionales de la gestin y profesionales
tcnicos?

La empresa tiene derecho a funcionar como quiera y, porque me paga, a

que yo me someta a sus propsitos e intereses; pero si me piden
profesionalidad, eso es otra cosa. No se puede obligar a un mdico a que
recete un medicamento contra su criterio, ni se puede obligar a un maestro
a que ensee trigonometra antes que geometra. Si yo debiera someter a
ciegas mi profesionalidad tcnica a tus criterios de una profesionalidad
distinta (la de la gestin empresarial), entonces mi empeo en hacer las
cosas bien podra ser un obstculo: de hecho, a veces creo que lo viene
siendo.

Ya s que nosotros no vamos a resolver los cambios necesarios en la

empresa, pero yo me dara por satisfecho mejorando la efectividad y la
satisfaccin profesional de nuestro entorno. sa, pasa, creme, por que te
bajes del pedestal y nos veas como profesionales que saben bastante, y que
desean hacer las cosas mejor cada da. Ms que seguidores, colaboradores,
subordinados, empleados o recursos humanos, somos trabajadores que, por
vocacin o prurito profesional, queremos hacer las cosas en armona con lo
que sabemos y en conformidad con los resultados que se nos exigen.
Estimado jefe, por tener un despacho ms grande no sabes ms, ni eres
infalible: simplemente, tienes un despacho de mayor extensin. Por hacer
muchos cursos de liderazgo, no eres lder: simplemente tienes ms cursos
en tu expediente. Por estar continuamente evalundome no eres superior,
eres simplemente un seguidor de las normas internas. Ah, y lo que t haces
no es coaching: el coaching es otra cosa.

De todo esto podemos hablar si, como yo, buscas una mayor efectividad
colectiva y una deseable satisfaccin profesional de todos; si, por el
contrario, lo que buscaras fuera defender una posicin de privilegio a toda
costa, entonces? Entonces en realidad no hara falta que hablramos. Este
trabajador queda a tu disposicin, pero tambin a la espera de ser
convocado con la intencin de encontrar una nueva y ms idnea relacin
jerrquica.