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CUADRO de MANDO INTEGRAL(CMI): concepto,principios, interr... https://luismiguelmanene.wordpress.com/2011/01/24/el-cuadro-de-ma...

Blog de Luis Miguel Manene Soy ingeniero industrial superior ya jubilado con intencin de aplicar mi lema La
Comunicacn cataliza el Conocimiento creando Competitividad.
24 enero, 2011
en Cambio, Conocimientos, Mejora continua
12 comentarios

CUADRO de MANDO INTEGRAL(CMI):


concepto,principios, interrelaciones,objetivos,mapa
e implantacin.

(h ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cmi-567.jpg)Concepto del Cuadro de


Mando Integral.-
Se explica el xito de esta nueva perspectiva de direccin CMI identicando por lo menos tres
eventos importantes: cambio, crecimiento y hacer la estrategia el trabajo de cada individuo,
que son las motivaciones principales para el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas
que lo adoptan. a saber:
1.- Cambio.
En muchos casos el desafo del ingreso de nuevos competidores y el ingreso de nuevas tecnologas , demandan
una nueva estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente haba sido adecuada en el pasado
reciente. El cambio ha sido inminente para la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios
turbulentos de su entorno.
2.- Crecimiento.-En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar las ganancias slo
recortando gastos, y eliminando unidades de negocio no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, as como
tambin, a travs de la expansin de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento. No es sorprendente
que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI til para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas
empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean recuperar competitividad mediante la
reduccin de costos y el aumento de la productividad, puede que no encuentren tan til el tambin llamado
Tablero de Comando.
3.-Estrategia.-El tercer tema, Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de cada individuo, pone en evidencia
que el equipo directivo no puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la participacin activa
de todos los integrantes de la organizacin. Se trata de una comunicacin de arriba-abajo, dejando a los
individuos la tarea de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que contribuyan con los
objetivos estratgicos de la organizacin.

Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), una tcnica de gestin y planicacin
creada en 1992, por Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una inuencia revolucionaria en la forma de
controlar y gestionar estratgicamente a la empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y
gestiona la estrategia de una organizacin, vinculando efectivamente la planicacin estratgica, la gestin
operativa y la evaluacin del desempeo grupal e individual. Una de sus principales cualidades es la
conjuncin de indicadores nancieros y no nancieros, vinculando el control operativo a corto plazo con
objetivos estratgicos de largo plazo.
El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la vision y la estrategia a largo plazo de la
empresa. El CMI puede ser aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales, entidades
estatales e instituciones sin nes de lucro.
Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton es su condicin de equilibrio(Balanced
Scorecard) entre las cuatro perspectivas que lo componen:
(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/perspec-nancieras.jpg)A) La perspectiva nanciera
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los
objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. Los objetivos nancieros pueden diferir en forma
considerable en cada fase de ciclo de vida(crecimiento,sostenimiento y cosecha) de una empresa.
En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn mayor nfasis

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en los indicadores nancieros tradicionales, como el ROCE, los benecios de explotacin


y el margen bruto. Tambin se tiene en cuenta el valor econmico agregado VEA.
Realmente se tratara de lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase
de cosecha se vigilara especialmente el cash ow, de manera que cualquier inversin que
se haga deber tener unas restituciones de dinero seguras e inmediatas.
(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cain.jpg)B)
La perspectiva del cliente
Identica los segmentos de cliente y mercado donde se va a
competir. Mide las propuestas de valor aadido que se orientan a
los clientes y mercados. Evala las necesidades de los clientes,
como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el n
de alinear los productos y servicios con sus preferencias. Traduce la
estrategia y visin en objetivos sobre clientes y segmentos y son
estos los que denen los procesos de marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
Normalmente los indicadores mas aceptados son : la cuota de mercado, el incremento de clientes y su delidad,
el grado de satisfaccin de los clientes y su rentabilidad.
(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/pers-procesos.jpg)C) La
perspectiva de los procesos
Dene la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y operativos necesarios para
entregar a los clientes soluciones a sus necesidades (innovacin, operacin, servicio pos
venta). Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas
para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de sus objetivos e
indicadores se realizara despus de haber establecido los de las anteriores perspectivas nanciera y del cliente o
del proceso externo.
(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/pers-aprender.jpg)D) La
perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores
perspectivas. La actuacin del personal se lo refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados,
las capacidades de los sistemas de informacin. Las empresas deben invertir en su
infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y procedimientos , utilizndose como
indicadores el grado de delegacin o empowerment y de satisfaccin del personal y sus
capacidades esenciales, su lealtad y productividad . En cuanto a los sistemas se tendr en cuenta la capacidad
de las tecnologas TIC utilizadas .

Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratgicas se pueden representar jando unas perspectivas de
actuacin del mbito econmico-nanciero, los procesos internos, las relaciones externas con los clientes y la
capacidad de innovacion y formacin del capital humano de la empresa. Cada una de las cuatro perspectivas
dispondr de sus adecuados indicadores. Para representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint:

Descarga actuacion_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/actuacion_cmi.ppt)

La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la nalidad ltima de la prctica empresarial, el benecio, es
el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro mbitos: el nanciero, el comercial, los
procesos internos y la formacin. Simplicando mucho, diremos que: Los buenos resultados nancieros se
basan en la disponibilidad de una cartera de clientes eles y rentables. Esta delidad slo se consigue mediante
un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo que, a su vez, requiere un equipo de
empleados motivados y capaces de llevar a cabo ecientemente las tareas asignadas. El reconocimiento
explcito de esta cadena causante, tan simple en s misma, y la jacin de una serie de objetivos para cada uno
de los niveles es lo que da lugar a una estrategia empresarial.
A partir de aqu, Kaplan y Norton, proponen la eleccin de una serie de indicadores numricos, que reejen
adecuadamente cada una de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituir el cuadro de mando
integral. Concebido as, se convierte en una poderosa arma de control de la ecacia empresarial y en un sistema
de gestin estratgica. El cuadro de mando ya no es simplemente una acumulacin de indicadores o ratios
nancieros y no nancieros ms o menos desconectados entre s, sino que cada medicin de la actividad es
escogida porque reeja un aspecto importante de la estrategia formulada por la direccin general de la empresa
y porque mide un aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Kaplan y Norton proponen una
serie de indicadores genricos que cada organizacin puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en

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general cada empresa deber construir aquellos indicadores que recojan los aspectos especcos de su actividad.
Otra caracterstica importante del cuadro de mando integral es que mide aspectos intangibles en el activo de la
empresa, tales como su capacidad de proyeccin futura, proponiendo indicadores que reejen el grado de
formacin y capacidad de aprendizaje de los recursos humanos disponibles. Finalmente, y como aspecto no
menos importante, est el mecanismo de retroalimentacin que se establece entre el C.M.I. y sus usuarios que
permite examinar si la empresa esta consiguiendo sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y
motivacin, y en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el feedback de un solo bucle
donde el objetivo o estrategia sigue siendo constante.
Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las empresas gracias a la implementacin
del cuadro de mando integral, las ideas deben llegar de las personas que estn ms cerca de los procesos, ms
cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Los directivos se han dado cuenta de que tienen que cambiar
la cultura y cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto el cuadro de mando integral como una
herramienta para comunicar en qu consiste el cambio y cmo conseguirlo.
(h-ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/lider56.jpg)Como factores clave de
una implementacin correcta tenemos a la comunicacin junto al liderazgo de la alta
direccin. Una direccin abierta, que utilice el cuadro de mando integral ms como un
dispositivo de comunicacin que como medida de rendimiento, que emplee los datos del
cuadro de mando integral para resolver problemas y aprender, en lugar de para buscar
culpables. sa es la cultura que debemos crear: una organizacin que aprende y resuelve
problemas.
El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la
visin de la compaa. La visin se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de
memoria, pero que es etrea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las
metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.
El CMI luego de comunicar la visin en la organizacin, logra que todos los empleados se comprometan a
llevarla a cabo por medio de acciones concretas. Es posible denir las hiptesis sobre las que se basa nuestra
estrategia e ir comprobndolas mediante un mapa de enlaces causa-efecto entre los objetivos estratgicos y en la
relacin entre los indicadores de resultados y los gua o impulsores del resultado.
Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratgico, una vez probadas las hiptesis de nuestras
estrategias es fcil conocer como llevar a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un proceso dinmico
de retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en
forma rpida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayora de sistemas de medicin actuales en
las compaas se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores nancieros.
(h-ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cmi-indica-67.jpg)El enfoque del
CMI lo que busca bsicamente es complementar los indicadores nancieros con los
indicadores no nancieros y lograr un equilibrio de tal forma que la compaa puede
tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
Incluyo una diapositiva powerpoint con una relacin de indicadores de gestin mas
generales por cada una de las cuatro perspectivas del CMI

Descarga indicadores_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01


/indicadores_cmi.ppt)

El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratgica de medir el progreso actual y suministrar la direccin
futura de la compaa que le permitir convertir la visin en accin, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a travs de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.

(h ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/pro890.jpg)Principios de las
organizaciones basadas en la estrategia.-

El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar, enfocar y alinear a sus


equipos directivos, unidades de negocio, recursos humanos, medios tecnolgicos TIC de
la informacin y sus recursos nancieros, con la estrategia de la organizacin, lo cual se
ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuacin donde se representa la alineacin y
concentracin de recursos en la estrategia:

Descarga alineacion_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/alineacion_cmi.ppt)

En las organizaciones que aplican con xito el CMI , siempre existe un modelo repetido donde se da este

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enfoque y alineacin de la estrategia, observndose que aunque cada organizacin haga frente al reto de una
manera diferente, a un ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:
1.-Traducir la estrategia a trminos operativos.-
Para alcanzar resultados ptimos las empresas capitalizaron las capacidades y los activos tangibles e intangibles
que ya existan en su organizacin, de manera que crearan valor a largo plazo. A continuacin adjuntamos una
powerpoint visualizando los activos y sus indicadores .
Descarga activos_indicadores (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/activos_indicadores.ppt)

El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Lo
primordial es desarrollar un marco general que describiera y facilitara la aplicacin de la estrategia. Este nuevo
marco se ha llamado marco estratgico , siendo una estructura lgica y completa para describir y representar
una estrategia y el correspondiente sistema de gestin estratgica. Los vnculos medidos de las relaciones
causa-efecto con sus interrelaciones muestran en los mapas estratgicos la transformacin de los activos
intangibles en resultados tangibles o nancieros, de manera que los activos intangibles tienen un valor gracias a
formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. A continuacin adejuntamos una representacion
del marco estratgico en powerpoint:

Descarga marco_estrategico_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/marco_estrategico_cmi.ppt)


El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos activos intangibles se transforman en
resultados tangibles. Es decir, que el mapa estratgico y su correspondiente programa de medicin del CMI
proporcionan una herramienta para describir como crear valor para el accionista a partir de activos intangibles.
Ademas con el CMI se crean en las organizaciones una referencia comn y comprensible para la totalidad de sus
unidades de negocio y empleados .
2.- Alinear la organizacin con la estrategias.
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de negocios y departamentos especializados,
cada uno de ellos con su propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben estar conectadas e
integradas. Para ello la empresa denir las conexiones o vnculos que interrelaciones y efectivamente tengan
lugar y creen sinergias catalizadoras entre las partes.
Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras formales de informacin con temas y
prioridades estratgicas que lleven un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organizacin
muy diversas e incluso dispersas entre si.
3.- Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo.
Se necesita que el director con su comit de direccin de la organizacin obtenga la contribucin activa de
todos los miembros de la empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario
contribuyendo a su xito. Los directivos deben utilizar el CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al
personal de la organizacin, procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formacin de los empleados que facilite
la comprensin y necesidad de realizar el proceso de cambio CMI.
4.- Hacer de la estrategia un proceso continuo.
Aunque es cierto que una gestin tradicional es siempre necesaria, es absolutamente imprescindible la
introduccin de un proceso que logre tambin gestionar la estrategia, de manera que sea factible integrar la
gestin tradicional , con sus presupuestos nancieros y revisiones mensuales,con la gestin estratgica en un
proceso continuo y sin suras. Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de
presupuestos o planes, uno estratgico a largo plazo , y , el otro, operativo a mas corto plazo. Asimismo, la
estrategia se debe revisar de continuo segn fueran vindose los resultados de la implantacion del CMI, con lo
que sera posible el surgimiento de nuevas ideas y aprendizajes desde la propia organizacin, incrementando su
conocimiento personal, tecnolgico y organizacional.
5.- Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
La condicin mas importante para implantar con xito el proceso del CMI es participacin activa y liderazgo
del equipo directivo de la organizacin, ya que la nueva estrategia requiere drsticos cambios en prcticamente
todas las partes de la empresa, y tambin necesita de un trabajo en equipo para coordinar con ecacia y
eciencia el proceso. Es claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural, estratgico y
organizacional en profundidad, con lo que al comienzo se deber centrar la atencin a conseguir la movilizacin
del personal para empezar la fase de implantacion con garantas sucientes. Para facilitar su comprensin es
importante establecer un grupo coordinador , con varios equipos de trabajo, que acten como apoyo o
facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a
la accin de implantar los proyectos de mejora consensuados. Segn vaya evolucionando el proceso CMI , los
directivos irn modicando sus sistemas actuales de gestin para ir consolidando el progreso y reforzar
debidamente los cambios necesarios. Las estrategias tienen que evolucionar constantemente para reejar los

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cambios que hay en las oportunidades y amenazas, del entorno y en las fortalezas y debilidades de la
organizacin, con lo que la estrategia debe ser un proceso continuo.
Seguidamente adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los principios citados :

Descarga principios_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/principios_cmi.ppt)

(h ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01
/cmi-interrelaciones.jpg)Interrelaciones del CMI con la autoevaluacion EFQM.-

Desde que empece a trabajar como dirigente, establec un cuadro de mando o tablero de
comando, adecuado a las necesidades de la organizacin y sus requerimientos de
medicin y control. A partir de 1996, ya trabajando como consultor empece a utilizar la
autoevaluacion EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S, para su propia aplicacin y
comprensin. Mas tarde, a nales de 1998 comprob que muchas empresas y organizaciones sin nes de lucro y
gubernamentales, en todo el mundo estaban adoptando el Balanced Scorecard: Cuadro de Mando Integral
(CMI) para potenciar sus estrategias de direccin y seguimiento.
Al profundizar en su aplicacin llegue a la conclusin de que realmente la EFQM en sus resultados se
interrelacionaba perfectamente con el CMI y ayudaba a su comprensin. Asimismo, ya haba establecido una
particular autoevaluacion EFIG donde estableca la interrelacin de los agentes de la EFQM con las 7S de Mac
Kinsey.
Esta percepcin la expuse en el articulo El Proceso de Cambio Empresarial: su necesidad y metodologa de aplicacin
en Cuadernos de Management(n 90) de NUEVA EMPRESA, n 443-444 junio-julio 1999 . Asimismo se puede
comprobar su metodologa en diversos post de mi blog dentro del indice de categoras cambio.
Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representa en el esquema n 3 del post
mencionado, las interrelaciones entre las 7S,la EFIG ( Metodologa propia basada en la EFQM)y el CMI.

Descarga interrelaciones_ 7s+eg+cmi (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/interrelaciones_-


7segcmi.ppt)

Para una mayor comprensin de lo expuesto he desarrollado un cuadro, que a continuacin expongo, donde se
especican las interrelaciones entre los cinco agentes o factores de la autoevaluacion europea EFQM y las
cuatro perspectivas de los resultados a controlar, que luego explicaremos, del Cuadro de Mando Integral CMI.
En el mismo se mencionan las metodologas , que a mi juicio, pueden aplicarse para analizar los respectivos
cruces entre dichos agentes y resultados y, de hecho, realizar un proceso de cambio en continuidad en la
organizacin en estudio.

Descarga interrelaciones_ efqm+cmi (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/interrelaciones_-efqmcmi.ppt)

(h ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cmi-objetivos.jpg)Objetivos del
CMI.-

1.Analizar, denir y operacionalizar la misin y visin: La misin y visin dejan de ser


enunciados incomprendidos o sin compromiso de parte de los funcionarios de una
organizacin. La losofa institucional es operacionalizada, de manera que todos los
funcionarios tienen presente la misin en el desarrollo de sus actividades y contribuyen
efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la visin.
2.Traducir la estrategia a trminos operativos: Para cada uno de los objetivos estratgicos,
se disea un plan de accin (actividades y tareas operativas especcas), a cuya ejecucin, se impulsa a la
organizacin al logro de sus objetivos estratgicos y por lo tanto, de su visin institucional.
3.Alinear la organizacin y su estructura a la estrategia: Al quedar la estrategia claramente denida y
comprendida, alinea a toda la organizacin hacia su consecucin y adems, hace ms eciente su estructura.
Moviliza a los lderes senior para que generen un clima de cambio que racionalice y alinee la organizacin.
Alinea los recursos nancieros con las iniciativas estratgicas de la organizacin.
4.Movilizar el cambio organizacional y hacer de la estrategia un proceso continuo y participativo: Dado que la
estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles organizacionales, genera en sta permanentes
cambios y mejoras, lo cual permite a la organizacin hacer frente a los dinmicos, voltiles y en ocasiones,
agresivos entornos internos como externos. Hacer que la estrategia sea el trabajo de cada individuo a travs de
programas altamente efectivos de comunicacin interna y alineamiento de los objetivos individuales e
incentivos. Destraba y focaliza los activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un

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proceso de reingeniera de los trabajos y un despliegue de redes de conocimiento. Hace de la estrategia un


proceso continuo a travs de la respuesta interna y el aprendizaje.
5.Introducir herramientas de medicin, evaluacin y control: Todos los objetivos estratgicos son medidos y
controlados peridicamente a travs de indicadores especcos, permitiendo una evaluacin simple, rpida y
ejecutiva del desempeo de la estrategia organizacional.

(h ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cmi-map.jpg)El mapa
estratgico en el CMI.-

Otro concepto novedoso del enfoque del CMI, se trata de tener objetivos estratgicos
que estn relacionados entre s y que cuenten la estrategia de la compaa por medio de
un mapa de enlaces causa-efecto, llamado mapa estratgico. Lo que requieren hoy en
da las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las reas en forma
consensuada, buscando siempre negociar las interrelaciones no permitiendo que un rea sobresalga a costa de
otra u otras reas de la empresa y que respondan a objetivos estratgicos. Adjuntamos una diapositiva
powerpoint donde se representan las interrelaciones causa-efecto que surgen en el desarrollo de un mapa
estratgico para una empresa.

Descarga interrelaciones_mapa (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/interrelaciones_mapa.ppt)

La metodologa para desarrollar e implementar sus Indicadores de Gestin Estratgicos es. simple, concreta y
poderosa . Cuenta con unas herramientas de apoyo que le permitirn desarrollar Indicadores de Gestin que
faciliten traducir la visin y estrategias de sus compaas en accin. Estas herramientas podrn ayudarle a
elaborar y hacer realidad el CMI en sus empresas.
Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologas que mas a menudo he utilizado como
herramientas para construir y llevar a cabo el CMI con sus respectivas perspectivas, apoyndome especialmente
en el concepto de la comunicacin total , para formar al personal, mejorar los procesos , delizar a los clientes
y rentabilizar la gestin.

Descarga herramientas_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/herramientas_cmi.ppt)

Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: no se puede gestionar y controlar, lo que no se
puede medir: lo que mides es lo que consigues, y lo que se mide, puede mejorarse. El concepto central que
se da en el Mapa de Estrategias es No puede medirse aquello que no puede describirse. Los mapas de
estrategia son, por tanto, herramientas de visualizacin que facilitan esa descripcin.
El mapa de estrategia de una organizacion, se dene como el eslabn que vincula la estrategia fundamental de
la misma (visin, misin y objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe cmo una
organizacin crea valor conectando los objetivos estratgicos con relaciones causa/efecto explcitas y se utiliza
para integrar las cuatro perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva nanciera, perspectiva de cliente,
perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El mapa estratgico del Cuadro de Mando Integral nos permite describir la estrategia y realizar el primer paso
para ejecutar con xito nuestra estrategia a toda nuestra organizacin. Mediante el desglose de la visin y la
estrategia en las perspectivas nanciera,cliente, procesos internos y de aprendizaje, la direccin toma conciencia
del alcance de la estrategia en la totalidad de la organizacin, el mapa estratgico con sus relaciones causa-efecto
permite a la direccin visionar los efectos de la estrategia sobre las diferentes perspectivas propuestas ,
realizndose un ejercicio de reanlisis, redenicin y conrmacin de la estrategia.
La creacin del mapa estratgico otorga un marco formal de descripcin y comunicacin de la estrategia a
todos los niveles de la organizacin. Adjuntamos un grco powerpoint donde representamos una
simplicacin del Mapa Estratgico , donde puede verse como los activos intangibles, pueden ser clasicados
en tres categoras: capital humano (habilidades de los empleados, talento y conocimiento), capital informativo
(bases de datos, sistemas de informacin, redes, infraestructura tecnolgica) y capital organizacional (cultura,
liderazgo, alineamiento de los empleados, trabajo en equipo y gestin del conocimiento).

Descarga mapa_simplicado (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/mapa_simplicado.ppt)

Algunas caractersticas de los mapas estratgicos son las siguientes:

Toda la informacin est contenida en una sola pgina para facilitar la comunicacin.
Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva nanciera, perspectiva de los clientes, perspectiva interna y

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perspectiva de aprendizaje y crecimiento.


La perspectiva nanciera se enfoca en la creacin de valor de largo plazo para el accionista y utiliza la
estrategia de productividad para mejorar la estructura de costos, la utilizacin de activos y una estrategia de
crecimiento para expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente.
Estos cuatro ltimos elementos del mejoramiento estratgico son apoyados por precio, calidad,
disponibilidad, seleccin, funcionalidad, servicio, asociaciones y distribuidores.
Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de administracin de clientes ayudan a crear los
atributos de productos y servicios; y la innovacin y los procesos de regulacin y sociales colaboran en las
relaciones y la imagen.
Todos los procesos estn apoyados por la asignacin de capital humano, capital de informacin y capital
organizacional.
El capital organizacional abarca la cultura de la compaa, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en
equipo.
Las echas conectoras describen relaciones de causa/efecto.

(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cmi-ventajas.jpg)Las ventajas de
producir Mapas Estratgicos son:
1.Dene las estrategias organizacionales y permite comunicarlas con claridad a todos los
empleados.
2.Permite identicar los procesos internos clave que llevan al xito estratgico.
3.Permite alinear las inversiones en personas, tecnologa
La conguracin de los mapas estratgicos se representan en esquemas de
interrelaciones causa-efecto de los factores clave estratgicos y las cuatro perspectivas del CMI, formulando
cuadros o tablas con los objetivos, indicadores, metas y planes de accin previstos y su control y seguimiento
del progreso. As tendremos los siguientes componentes a considerar:
a)Objetivos Estratgicos.- Son las acciones concretas que guran en el mapa estratgico, bajo la relacin causa y
efecto, es decir la parte de se desarmaron de la estrategia .
b)Indicadores Estratgicos.- Son indicadores que miden la actuacin de cada objetivo estratgico. En la CMI se
menciona mucho por separado tambin los indicadores de causa y efecto y/o indicadores de actuacin. Estos
indicadores son parte del indicador estratgico, que mide al objetivo estratgico. Por ejemplo, en la perspectiva
nanciera puede existir el objetivo estratgico Rentabilidad como ultimo paso, este se puede medir con el
indicador estratgico del ROI, que tiene la siguiente formula: ROI=Utilidad de la Gestin / Total Activos *
100% . El indicador de actuacin seria la Utilidad de la Gestin y/o Total Activos. Por ejemplo, tomando el
primero si aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos subir la rentabilidad, con lo que
estamos provocando una causa que tendr el efecto de aumentar o disminuir el resultado (efecto). Luego los
indicadores de actuacin en algunos casos son parte del indicador estratgico.
c)Blancos o Metas. Son para jar un limite o meta que se desea logra con cada indicador, siendo parmetros
que se establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador.
d) Programas de Accin .- Son las medidas, programas de corto plazo o acciones especicas que se deben
realizar para que logramos cada objetivo estratgico por perspectiva. Desde el enfoque estratgico serian como
las tcticas, son eminentemente la parte operativa del CMI.
A continuacin incluimos un ejemplo de mapa estratgico realizado a una organizacion dedicada a la
fabricacion y suministro de accesorios con destino al sector de la construccin. En el mismo ademas de
representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva, se indican los objetivos a lograr, sus
respectivos indicadores y las actividades o planes de accin necesarias para su cumplimentacin, a saber:

Descarga mapa_estrategico (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/mapa_estrategico.ppt)

Asimismo, adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la autoevaluacion EFQM, citndose para cada
criterio de agentes y resultados de la EFQM, (en el ejemplo se trata de la gestin del personal )las tres reas de
mejora o planes de accin estratgica previstas para el agente o resultados mencionada, describindose para
cada area de mejora los objetivos, indicadores, metas, PDCA y responsables. Esta tabla es muy practica y puede
verse su aplicacin con mayor detalle en el post de mi blog titulado: La gestin del conocimiento en consultoria

Descarga tabla_cmi+efqm (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/tabla_cmiefqm.ppt)

Fases de la implantacion del CMI.-

La adopcin del CMI se integra con otros proyectos (gestin por procesos y gestin integral de los recursos

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humanos o gestin de los conocimientos). As, la implantacin del CMI se concibe como un proceso descendente
que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos que
puedan inducir a la ejecucin de acciones concretas. Es decir, a travs de los indicadores recogidos en el CMI se
pretende explicar la estrategia de la organizacin y traducirla en acciones.
Representamos a continuacin en una diapositiva powerpoint la relacin ente la formulacin de la estrategia y
el diseo del cuadro de mando integral. Los pasos a seguir empiezan con la propia formulacin de la estrategia,
para seguir con la identicacin de los factores clave, la seleccin de indicadores de gestin, la denicin del
cuadro de mando integral, la determinacin de los objetivos de cada indicador, el establecimiento de una
poltica de incentivos y,por ultimo, la informacin sobre las desviaciones, toma de decisiones y correcciones a
efectuar.

Descarga relacion_cmi (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/relacion_cmi.ppt)

La implantacin del sistema sigue una planicacin organizada conceptualmente en torno a 4 mdulos , en los
que pueden identicarse las fases de anlisis, diseo e implantacin, como vemos en la diapositiva powerpoint
que seguidamente incorporamos:

Descarga implantacion_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/implantacion_cmi.ppt)

Dichos mdulos de implantacion, a su vez se descomponen en otras cuatro fases como seguidamente
representaremos en diapositivas powerpoint, a saber:

1: Planicacin del proyecto y elaboracin y formulacin de la estrategia.-


Con el objetivo bsico de planicar adecuadamente los recursos necesarios para el xito de la implantacin del
sistema de indicadores CMI, se necesita dar lugar a un plan de trabajo y a la organizacin interna del proyecto
y comienzo de la sensibilizacion y motivacin del personal.
(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/cmi-organizacion-1.gif)La
organizacin para llevar a cabo el proceso de implantar una sistemtica CMI debe
planearse desde la direccin y su comit de alta direccin con la ayuda de un asesor o
empresa de consultoria. Como primera necesidad se dedicaran a nominar un comit de
coordinacin del CMI (CCC)y su proceso de cambio incorporando al mismo los
miembros del personal mas idneos para liderar el proceso. Este comit CCC , denominara entre sus miembros
a cuatro grupos de apoyo que actuaran como facilitadores hacindose cargo de formarse para formar a los
dems en la metodologa del CMI y en las tcnicas de formacin, seguimiento y control de proyectos y sistemas
de evaluacion de procesos. Seguidamente se formaran los equipos o grupos de trabajo que se harn cargo de los
siguientes cometidos: a) Analizar y reexionar sobre la organizacin y su estrategia para denir el Plan
Estratgico de la organizacion .b) Conformar el mapa estratgico y sus indicadores. c) Establecer los planes de
accin y sus responsables. d) Designar un Plan de Motivacin y Formacin del personal de la empresa.
Finalmente, se formaran los equipos responsables de la implantacion de cada plan de accin , vigilando su
ejecucin, progreso y control en las respectivas reas operativas y de apoyo. Para una mejor comprensin de la
organizacin mencionada se incorpora una diapositiva powerpoint que facilita la misma.

Descarga organizacion_CMI (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/organizacion_cmi.ppt)

En este mdulo, adems de establecer la misin-visin-valores de la organizacin, se elabora el plan


estratgico con sus objetivos y factores clave ,denindose las perspectivas o categoras en las se descompone
la estrategia.
Se dene la estrategia de la empresa como el conjunto de perspectivas que formarn en su conjunto el Cuadro
de Mando Integral. Deber establecerse un esquema de las relaciones de vinculacin entre las cuatro
perspectivas que desarrolla el principio de causa-efecto y viene a suponer el autntico motor del modelo de
gestin de la empresa, por ello es un captulo bsico en los planes de formacin en estrategia de la empresa para
cualquier responsable. Ello conlleva a situar en el diagrama las perspectivas en la secuencia de izquierda a
derecha, donde cada una de ellas va favoreciendo el cumplimiento de las perspectivas que se encuentran ms a
su derecha, independientemente que el cumplimiento de los objetivos de cada perspectiva ya produzca de por s
benecios independientes.
Esta es la razn de que todas las perspectivas, y no solamente las nancieras, deban formar parte de la
estrategia de la organizacin. Los indicadores no nancieros suelen denominarse indicadores avanzados
porque van por delante de la rentabilidad, o sea, que si se obtiene en ellos una buena respuesta, es de esperar
que se alcancen un resultado econmico aceptable. Las estrategias para Implantar el Cuadro de Mando

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Integral, deben estar formuladas y propuestas interrelacionados con los objetivos empresariales y deben estar
orientadas al cumplimiento de los mismos. Estas estrategias a su vez se encuentran alineadas en el plan de
trabajo o plan de negocio de la empresa. Algunas de las estrategias que pudieran implementarse dentro de la
empresa contemplan un proceso de integracin de todas las reas, para ello debe elaborarse un Plan de
comunicacin Total con la nalidad de integrar todos los departamentos y dependencias con el nivel central.
(h>ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/ing1.jpg)Asimismo, la confeccin
de un Plan de Sistemas Estratgico, permitir determinar que tipo de software es el
adecuado a la organizacin en estudio de acuerdo a las necesidades y disponibilidades
econmicas de la empresa. Adicionalmente a estas labores, sera necesario elaborar un
anlisis y diagnostico de la situacin actual, la que se realiza con la nalidad de
determinar el contexto en el cual se desenvuelve la institucin, es decir, determina cul es
su funcin en el medio, su estructura orgnica y los principales procesos que se realizan
para cumplir con su misin. El modelo para desarrollar las estrategias implica aceptar que
la estrategia estar dirigida a conseguir xito en los siguientes aspectos: obtener buenos resultados nancieros,
optimizacin de los procesos internos, conseguir la plena satisfaccin de los clientes/usuarios y mejorar el
aprendizaje y crecimiento de los empleados.
Al igual que si hubiese sido planteado un objetivo concreto, la estrategia podra denirse como el conjunto de
acciones, a gran escala, puestas en prctica para conseguir alcanzar la nalidad pretendida. En el caso particular
del CMI podemos denir la estrategia como las lneas principales de actuacin que han de animar la gestin
para conseguir las metas prejadas. La estrategia marca el estilo de direccin, las corrientes que animarn el
movimiento de los recursos, la cultura y los valores sobreentendidos cuya impronta sealarn, no solamente los
mtodos y las actividades, sino tambin el carcter y personalidad con que han de desarrollarse. La planicacin
de la estrategia debe realizarse, por lo tanto, al ms elevado nivel de la direccin, independientemente de que se
requiera la asistencia de profesionales de ms bajo nivel o de algn consultor experto en gestin estratgica o en
la aplicacin del Cuadro de Mando Integral. Conviene denir la estrategia mediante el enunciado de ciertos
principios u objetivos corporativos, no necesariamente cuanticables, que sealen las lneas principales de
negocio para el futuro.
En concreto, este modulo de la Planicacin del proyecto y elaboracin y formulacin de la estrategia se
descompone en cuatro fases o pasos de actuacin, a saber:
1.- La toma de la iniciativa y liderazgo para la implantacion del proceso del CMI que seguir el siguiente orden de
actuacin:
1.1:estudiar el estilo de mando de la direccin y los valores esenciales en la actitud del personal.
1.2:denir el negocio con la formulacin de la misin y visin de futuro , como cultura de la empresa.
1.3:designar los factores clave y denir las metas y objetivos nancieros, identicando los segmentos de
mercado para denir los objetivos para el cliente y posteriormente se denirn e identicaran los procesos
crticos y estableciendo los objetivos de los procesos, y as por ltimo, se denirn los objetivos de crecimiento y
aprendizaje.
1.4:planicar la implantacion del proceso del cmi estableciendo un primer borrador de la correspondiente
planicacin y cronograma para su implantacion.
2.-Designacin del comit coordinador CCC y de los grupos de apoyo y trabajo
2.1: presentacin a la alta direccin del proyecto
2.2: presentacin a las diferentes reas de gestin
2.3: nominar a los miembros del comit coordinador
2.4: conformar los equipos de apoyo y trabajo
3.-Diagnosis de la situacin estratgica y anlisis externo e interno
3.1: anlisis de las 5 fuerzas y perl competitivo
3.2: anlisis interno FODA de la organizacion
3.3: establecer las estrategias genricas y bsicas
3.4: denir los factores claves y esenciales
Sugiero la lectura del post de mi blog titulado La gestin del conocimiento en consultoria
4.-Denir el plan estratgico y operativo
4.1: denir competencias y conocimientos esenciales
4.2: denir los recursos y sistemas necesarios
4.3: presupuestar el plan de las inversiones
4.4: denir los objetivos y metas esenciales
Con todo, la visin estratgica se transforma en una serie de objetivos concretos para cada una de las reas, y a
su vez al establecer los objetivos se formula la estrategia. Este proceso da como resultado el establecimiento de
una serie de objetivos desde el punto de vista nanciero, comercial, de procesos crticos y de recursos humanos.

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Y lo que es ms importante, expresados de forma clara de manera que pudieran ser entendidos y asumidos a
todos los niveles de la empresa. En este sentido, para mejorar la claridad, los objetivos resultantes se irn
plasmando en un mapa de objetivos que expresa de forma grca y visual la estrategia de la empresa.

Descarga implantacion_1modulo (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/implantacion_1c2bamodulo.ppt)

2.-Construccin del CMI con el diseo de indicadores.-


Este mdulo comprende : la estimacin de relaciones entre indicadores con una representacin de las relaciones
causa-efecto entre objetivos, conformndose el cuadro de mando jando el establecimiento de metas y planes de
accin o actividades de mejora para los indicadores en cada una de las cuatro perspectivas del CMI.
La metodologa vara de acuerdo a la complejidad de la organizacin, su dinmica organizacional y del dilogo
y aprendizaje estratgico que se produzca como resultado de la aplicacin de la misma. El enfoque de la gestin
por procesos conduce al diseo de indicadores basados en procesos que implican ms de un rea, ayudando a
una mayor comunicacin y cooperacin entre las diferentes reas funcionales. Una vez se haya implantado el
sistema de captura de datos se irn realizando revisiones con los responsables de cada indicador con objeto de
validar los indicadores denidos. De modo que al comprobarse que los resultados ofrecidos son coherentes, su
signicado sera interpretado correctamente y se deducir que el funcionamiento interno de los indicadores es
correcto.
Una vez terminada la denicin de los objetivos y el diseo de los indicadores, el siguiente paso sera jar las
metas para cada uno de los indicadores y para cada periodo. Es decir, se establece, para cada indicador,
objetivos numricos mensuales, trimestrales, y anuales.
Para la jacin de las metas, sin descartar el elemento motivador, se parte de la experiencia pasada as como de
las previsiones. De forma simultnea comenzaran a aplicarse las iniciativas y los proyectos asociados a cada
uno de los objetivos, siendo importante la bsqueda de la alineacin de estos planes con la estrategia, por lo que
en cada caso se especicara su enlace con los objetivos estratgicos. Respecto a las metas, el objetivo ltimo sera
ligar el cumplimiento de objetivos con el sistema de incentivos y recompensas de la empresa.
Las fases de este modulo se citan a continuacin:
1.- Eleccin de objetivos y metas por cada perspectiva del cmi
1.1:seleccin de objetivos bsicos por perspectiva
1.2: comprobacin de las sinergias e interrelaciones
1.3: denicin de metas a alcanzar por perspectiva
1.4: consensuar y armonizar los objetivos y metas
2.- Designacin de indicadores y sistemas de medicin
2.1: eleccin de los indicadores por perspectiva
2.2: designar los medios y sistemas de medicin
2.3: jar la frecuencia y responsables de evaluar
2.4:denir los sistemas de seguimiento y control
3.-Fijar los planes de accin y sistemtica de control del progreso
3.1: nominar planes de accin por cada perspectiva
3.2: establecer las fases de cada plan de accin
3.3: jar las programaciones para cada plan
3.4: planicar sistemtica de seguimiento y control
4.- Establecer las interrelaciones y el mapa estratgico
4.1: desarrollar las interrelaciones causa-efecto
4.2: conformar el mapa estratgico del proceso cmi
4.3: conformar las tablas de seguimiento y control
4.4: consensuar el mapa estratgico y su control

Descarga implantacion_2modulo (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/implantacion_2c2bamodulo.ppt)

3.- La implantacin del sistema CMI propiamente dicha.


La duracin de este mdulo necesita de varios meses de ejecucin, teniendo lugar la comunicacin a todos los
miembros de la empresa del cambio producido en el mbito de la gestin, y la implantacin del sistema
informtico, que entre otras actividades implica la formacin de los usuarios para el manejo de la aplicacin
informtica, y el comienzo del uso de los indicadores con nes comparativos y de toma de contacto.
El director con el responsable del rea de recursos humanos deben ser los encargados de comunicar a todo el
personal los objetivos del CMI junto con las ideas del proyecto, con el n de facilitar de este modo la
implicacin de todos los empleados en el proyecto. Para ello se jaran reuniones de empleados, en grupos

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pequeos, para explicarles los objetivos del CMI y se debe aprovechaban las reuniones para realizar encuestas
de motivacin y de denicin de las necesidades de los puestos de trabajo,detectando el clima social de la
organizacin.
La fase inicial de la comunicacin se debe empezar por los mandos intermedios (jefes de seccin, de
departamento, etc.), quienes, adems del equipo directivo, irn a tener acceso al uso del sistema de indicadores,
debido a su capacidad de intervencin y control de los procesos.
Dado que el proceso de gestin estratgica aportado por la metodologa que se ha de implantar unica las
operaciones de todas las reas funcionales de la organizacin, a los empleados no slo se les explicaran los
objetivos que pudieran ser propios del rea en la que prestan sus servicios, sino que se transmitirn todos los de
la empresa. De este modo se pretende fomentar una visin global.
Este modulo e descompone en cuatro fases, a saber:
1.- Establecer un plan de motivacin del personal
1.1: presentacin del proceso del cmi al personal
1.2: formacin en la metodologa de reuniones
1.3: formacin en la gestin de proyectos de mejora
1.4: establecer incentivos a los planes de accin
2.- Planicar y presupuestar los recursos a necesitar
2.1: seleccin de todos los recursos necesarios
2.2: estimacin de las inversiones en recursos
2.3: establecer un plan de inversiones adecuado
2.4: denir un presupuesto para el proceso cmi
3.- Denir un plan operativo general del proceso cmi
3.1: establecer la secuencia de los planes de accin
3.2. estimar la duracin de cada plan de accin
3.3. conformar la planicacin general del proceso
3.4: jar los momentos para control del progreso
4.- Proceder a la implantacion del cmi y sus planes de accin
4.1: nominar grupos para ejecutar planes de accin
4.2: designar los lideres para cada grupo de mejora
4.3: presentar cada plan de accin a los implicados
4.4: dirigir la implantacion de cada plan de accin

Descarga implantacion_3modulo (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/implantacion_3c2bamodulo.ppt)

4.-La sistematizacin y control del progreso de la CMI.-


Un esquema general del Cuadro de Mando deber estar constituido por cuatro partes diferenciadas:
1.-Las variables ms destacables a controlar en cada situacin y nivel de responsabilidad: se deben de constatar
de forma clara, cules son las variables o aspectos clave ms importantes a tener en cuenta para la correcta
medicin de la gestin en un rea determinada o en un nivel de responsabilidad concreto.
2.-Los indicadores con los que podremos cuanticar cada una de las variables: estas variables puedan ser
cuanticadas de alguna manera a travs de los indicadores precisos, y en los perodos de tiempo que se
consideren oportunos.
3.-Las desviaciones producidas, cualquiera que sea el motivo que las ocasione: en alusin al control de dichos
indicadores, ser necesaria la comparacin entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de algn modo las
diferencias positivas o negativas que se han generado, es decir, las desviaciones producidas.
4.-Las soluciones a tomar en cada caso, en la medida de lo posible: es fundamental que con imaginacin y
creatividad, se consiga que el modelo de Cuadro de mando que se proponga en una organizacin, ofrezca
soluciones cuando as sea necesario.
En este caso este modulo se descompone, a su vez, en cuatro fases a saber:
1.- Realizacin de las auditorias peridicas del proceso CMI
1.1: auditar el progreso de cada plan de accin
1.2. informar de la situacin de los planes de accin
1.3: describir las desviaciones encontradas
1.4: denir los logros y metas alcanzados
2.-Programar y resolver las desviaciones que surjan
2.1: analizar las desviaciones de cada plan de accin
2.2: proponer soluciones para cada problema
2.3: programar las revisiones a ejecutar

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2.4: ejecutar las acciones de mejora propuestas


3.- Evaluar y actualizar el proceso CMI
3.1. recopilar los datos necesarios para evaluar
3.2. evaluar los resultados obtenidos con el cmi
3.3: informar de la evaluacion alcanzada
3.4:decidir la actualizacin del proceso de CMI
4.- Actualizar el plan de formacin en continuidad
4.1: comprobar el nivel de formacin alcanzado
4.2: decidir sobre la necesidad de mayor formacin
4.3: programar el nuevo plan de formacin
4.4: realizar la formacin prevista en el nuevo plan

Descargar implantacion_4modulo (h#ps://luismiguelmanene.les.wordpress.com/2011/01/implantacion_4c2bamodulo.ppt)

Conclusiones.-

Como resumen podemos citar los hitos mas relevantes para establecer con xito el CMI en una organizacin
empresarial, a saber:
La plena implicacin de la alta direccin, verdadera promotora del proyecto y participante en todas las fases de
la implantacin.
La contribucin y compromiso de todo el equipo directivo en las diferentes fases del proyecto.
La comunicacin de la nueva losofa de gestin a todo el personal con responsabilidades, incluso a los que no
vayan a ser usuarios directos del sistema.
Una duracin equilibrada: ni demasiado lenta, que pudiera llevar a la falta de recursos y desmotivacin, ni
demasiado rpida, que impedira la asimilacin del cambio cultural implcito.
Claridad en el objetivo del proyecto. Todos los usuarios deben ser conscientes de los motivos por los que se
decide implantar el sistema de indicadores, as como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a
suponer.
Maximizar el nmero de directivos y empleados usuarios del sistema, tanto para el seguimiento como para la
gestin de sus tareas. De este modo se conseguir una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del
potencial de esta herramienta.

A resaltar las ventajas mas sealadas que en general implica la implantacion del CMI siguiendo la metodologa
anteriormente indicada, a saber:
-Contempla el proceso elaboracin de la estrategia, aparte de traducirla a objetivos y medidas concretas.
-Se fundamenta en el enfoque de la gestin de procesos, utilizando los mapas detallados de los procesos
elaborados como mtodo para desplegar jerrquicamente objetivos y planes a partir de la estrategia.
-El sistema implantado, al contrario que el originario CMI, exige necesariamente la delegacin de autoridad y la
participacin que, a priori, asegura un uso efectivo y unas consecuencias orientadas hacia los objetivos
previstos.
-Una relacin ms intensa y prxima del sistema de indicadores con los principios de la gestin de la calidad
total. De hecho, puede hablarse de una integracin del CMI con las propuestas de la EFQM a travs de la
gestin de los procesos.
Logra integrar en un nico sistema el seguimiento y control de la estrategia y de los procesos operativos,
permitiendo mayores niveles de actuacin.
La modalidad de presentacin de los datos, en tiempo real, y en una aplicacin informtica que permite
analizar los componentes de cada indicador.
Existe un nico cuadro de mando cuyas diferentes partes son consultadas y/o utilizadas por los diferentes
usuario.
Una comunicacin ms uida entre el gerente y los directivos, junto con una mayor conanza entre todos y,
sobre todo, un espritu de grupo y la constatacin de las bondades de trabajar en equipo.
-Una mayor autonoma de los directivos, cuanto menos por ser conscientes de los objetivos de la empresa y de
su papel para alcanzarlos. Esta autonoma alcanza tambin a los mandos intermedios.
Un conocimiento ms profundo, por parte de todo el equipo directivo, de los procesos fundamentales de la
empresa, as como de las interrelaciones entre los mismos. Esto hace que la alta direccin sea consciente de todas
las actividades que tienen lugar en cada una de las secciones de la empresa y cmo afectan unas a otras.
Los anlisis y discusiones que genera este proceso CMI producen asimismo una revisin y, en algunos casos,
la modicacin de aquellos procesos que, bien objetivamente, bien debido a la nueva losofa de excelencia,

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sean mejorables.
Una concienciacin de los vnculos existentes entre los procesos operacionales o estratgicos y su repercusin
a medio o largo plazo en los resultados nancieros.

COMUNICACIN>>CONOCIMIENTO>>COMPETITIVIDAD(https://luismiguelmanene.
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12 responses to CUADRO de MANDO INTEGRAL(CMI):


concepto,principios, interrelaciones,objetivos,mapa e implantacin.

srllorente says : 8 marzo, 2011 en 10:14 am


Excelente!. Gracias!.

RESPONDER
vladimir dario moya rivera says : 13 mayo, 2011 en 6:09 am
es muy bueno

RESPONDER
vladimir dario moya rivera says : 13 mayo, 2011 en 6:12 am
es exelente gracias

RESPONDER
Carlos A Rincon says : 24 noviembre, 2011 en 4:51 am
Gracias, muy buen aporte. Por casualidad tienes talleres y ejercicio para trabajar con lo empleados.
carv-12@hotmail.com

RESPONDER
Seidy says : 24 noviembre, 2011 en 3:53 pm
Muchas gracias por el artculo, es excelente. Que Dios lo bendiga.

RESPONDER
pepe says : 21 enero, 2012 en 6:37 pm
Excelente , gracias por compartir las ideas y hacer una sntesis brillante del proceso , resulta ecaz y eciente

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porque a la par que da un detalle suciente para su comprensin se hace ameno y corta.

RESPONDER
Beatriz says : 22 marzo, 2012 en 7:24 pm
Muy buen artculo. Podra decirme las fuentes utilizadas? Gracias.

RESPONDER
koldomann says : 22 marzo, 2012 en 7:57 pm
Hola Beatriz:
Gracias por tu comentario.
Las nicas fuentes utilizadas fueron la lectura de diversos libros de Kaplan y Norton, que me indicaron la
posibilidad de mejorar mis propias metodologas en busca de la excelencia en las empresas donde
trabajaba como dirigente y asesor. Evidentemente las representaciones power point son de mi creacin y
las he he recogido de aplicaciones realizadas trabajando y dando clases en escuelas de negocio. Lo mas
relevante y peculiar, a mi juicio, son todo lo relacionado con mi visin propia sobre las interrelaciones
entre el CMI con las 7S y la EFQM, asi como la metodologia explicada en el post con el n de ayudar a la
implantacin del CMI en las organizaciones empresariales.
Te sugiero que leas otros de mis artculos sobre la EFQM y mi metodologa EFIG y el sistema empresarial
que propongo.
Un saludo.
LMMC

RESPONDER
Jade says : 17 junio, 2012 en 10:31 pm
Excelente trabajo, muy util y facil comprension. Muchas Gracias!!!

RESPONDER
Luis says : 1 agosto, 2012 en 4:38 am
Muy didctico y sencillo
Gracias

RESPONDER
Miguel ngel De La Cruz says : 4 octubre, 2012 en 5:17 pm
Excelente trabajo. Muy didctico.

RESPONDER
Jorge Godoy F. says : 8 noviembre, 2012 en 4:08 am
Muchas gracias. un gran aporte , sin duda.

RESPONDER

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