& Capitulo Sexto PRESUPUESTO BASE CERO (De Peter Pyhrr) LINTRODUCCION Ena busqueda constante de nuevas técnicas que ayudan a resolver la problemética econé- mico-financiera, que hoy en dia se presenta en las empresas, como consecuencia no sélo de la elevacién desmedida de sus costos de operacién, sino también de exigencias de cam- bio, propias de su natural desarrollo, ha aparecido un método presupuestal, dado a conocer pot Peter A. Pyhrr, basado en el Presupuesto Bare Cero que individualmente aporta nuevos aspectos en este campo y que también por cierto, en nuestro medio, es aconsejable en al- gunas entidades adaptar en lo posible; tomando en consideracién las leyes y costumbres que nos rigen en materia de trabajo y seguridad social, yen las partes en que accionaria, etc, ademés de la serie de obstéculos que presentaré, dada nuestra experiencia administrativa. Il, ANTECEDENTES Si se toma literalmente la exposicién Presupuesto Base Cero (no la de Pyhrs) como la elabo- racién del Presupuesto sin haber considerado los presupuestos anteriores, entonces este tipo de presupuestos nada tienen de novedad, puesto que se han utilizado, pero no siempre han tenido éxito como presupuesto absoluto o integral, debido bésicamente a ser impréc- ticos y costosos. Existe un antecedente sobresaliente, de intento de este presupuesto por parte del Departamento de Agricultura de los EU, para el aito de 1964, que fue un verda- dero fracaso, puesto que resulté extremadamente laborioso, con obtencién de cifras ex- tempordneas, que lejos de ayudar perjudicaron, por haber retardado todo, y cuando fueron obtenidas, para nada sirvieron, ademds del alto costo. ‘A pesar de lo expuesto, el Presupuesto Base Cero se ha utilizado con éxito para casos parciales en las entidades, sobre todo cuando se ha viciado la determinacién del presu- puesto con partidas que por “inercia”, o por costumbre se habian presupuestado, y que al weViz» ElPresupuesto aplicar el Base Cero (no el de Phyrt) se observé que no eran necesarias, por lo que se erradicaron, Esta forma de presupuestar es muy aplicable al Sector Piiblico donde es co- miin que existan partidas de este tipo, improductivas, etcétera. Lo que ha puesto como novedad la expresién de Presupuesto Base Cero, ha sido la modalidad que le ha dado el norteamericano Peter A. Pyhrr, supuestamente a ese tipo de presupuestos. La obra de Pyhrr fue el resultado de arduos y grandes experiencias en la Divisién de Asesoria e Investigacién de Texas Instruments (1970) y posteriormente en el presupuesto del Ejecutivo del Estado de Georgia, con lo que demostré que para que un método de presupuesto pueda asignar eficazmente los escasos recursos disponibles, deberd basarse en los mismos principios y procedimientos generales, aunque las técnicas especificas de im- plantacién difieran ligeramente, ya que habré que ajustarlas y adaptarlas a las necesidades propias de cada organizacién para convertirlas en una herramienta ttil, tanto para la ini- ciativa privada como para el gobierno, la cual deberd dar solucién simultdnea a dos inte- rrogantes: 1. ;Dénde y cémo se pueden emplear mds eficazmente los recursos econémicos de la entidad? 2. :Qué cantidad de recursos debera emplearse? Esto naturalmente requiere un proceso de elaboracién de presupuestos que obligue a identificar y analizar lo que se quiere, en conjunto, a fijar metas y objetivos, a tomar deci- siones de operaciones necesarias, evaluar los cambios de responsabilidad y cargas de traba- jo durante la elaboraciéa como parte integral del proceso. Ill, {QUE ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? El Presupuesto Base Cero es una metodologia de plancacién y presupuesto que trata de re- valuar cada afto todos los programas y gastos de una entidad organizacional, de ahi su denominacién. Se emplea el término planeacién porque en su elaboracién se establecen programas, se fijan metas y objetivos, y se toman decisiones relativas a la politica bisica de Ja onganizacién, se analizan en detalle las distintas actividades que se deben llevar a cabo para implantar un programa, se seleccionan las alternativas que permitan obtener los re- sultados deseados, y se hace un estudio comparativo de sus beneficios y costos correspon- dientes. La acepcién, simple y Ilana que utiliza Pyhrr, es en términos generales, sobre este as- pecto parcial de presupuesto: El Presupuesto Base Cero por medio de “Paquetes de Decisién”, os decir, los paguetes de decision se elaboran bajo Presupuesto Base Cero. Con esa concepcidn se desarrolla todo lo referente al tema.Presupuesto Base Cero VIS & IV. 2COMO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? La secuela l6gica para una presupuestacién con Base Cero es: L 2. 3. Identificar y analizar cada una de las diferentes actividades existentes y nuevas de la empresa, en “Paquetes de Decisin”. Evaluar y categorizar todos los paquetes de decisién por medio de un estudio de costos-beneficio 0 en forma subjetiva. Asignar los recursos conforme a los dos puntos anteriores. Para observancia gréfica de lo expuesto, ver el Cuadro VI-1. @& V. 2QUE ES EL PAQUETE DE DECISION? Dada la caracteristica de que en el Presupuesto Base Cero de Pyher, es indispensable la utilizacién de Paquetes de Decisién, en forma jerérquica y de consolidacién, mediante la cual los paquetes se van clasificando por su importancia en forma descendente, para tomar decisiones, es necesario conceptuar qué se entiende por ello. Paguete de Decisién es el documento que identifica y describe una actividad especifica de tal manera que la administracién pueda: A). Evaluatla y jerarquizarla con relacién a otras actividades que compiten por los mismos 0 similares recursos limitados y B).- Decidir si la aprobard o desaprobard. Ladescripcién completa de cada actividad, funcién, u operacién que la Adminis- tracién necesita para evaluarla y comparasla con otras similares incluye: a).- Metas y objetivos. b).- Consecuencias de no aprobar la actividad. <)- Medida de rendimiento. d).- Otros posibles recursos de accién. e)- Costos y beneficios. Los paquetes de decisién se pueden clasificar en dos grupos: 1 2. De climinacién mutua; 0 sean aquellos que presentan diversas alternativas para realizar la misma actividad, eligiéndose la mejor, excluyendo los paquetes restantes y De incremento, son aquellos que presentan diferentes niveles de actividad 0 costo. Como ejemplo ver més adelante el “Paquete de Decisién” (Cuadro VI-2).Via > El Presupuesto 2G0MO ES EL PRESUPUESTO BASE CERO? PLANEACION Estableoer planes y programas. ‘Fijar los objetivos y las metas. “omar decisiones sobre politica ¥ PRESUPUESTO BASE CERO Identicary evaluar detalladamente todas tas actividades, aternativas, ¥ycostos, necesarios para realizar los planes. | | ¥ EVALUACION | Comprobar el presupuesto con el plan, Determinar fas alternatives, entre metas y ons. | ‘ Cuadro Vi-tPresupuesto Base Cero 4 VIS PAQUETE DE DECISION ‘Nomibre de! Paquete: SISTEMA AUTOMATIZADO PARA INVENTARIOS Departamento: PLANEAGION. Centro de Casto: 108 Glasificacién: 3 CONCEPTO Un sistema perpetuo y de acceso inmediato para inventarios de articulos terminados y en proceso de fabricacién. Se requiere la actividad de programacién de dos hombres-aflo y $ 20,000.00 de gastos por costos de computadora. BENEFICIOS Disminuirin as demoras de produccién y embarque dabido ala fala de existencias y decreverdn en 25% los niveles de inventarios. Su costo se recuperaré en un afi. ALTERNATIVAS Y CONSECUENCS Eliminar el sistema. Empero, esto no permitra los beneficias mencionados y se desperdciarén los $ 20,000.00, gastados en su preparacién. _2 abril de 2_____, ahorrando asi § 30,000.00 en el primer aio, Demora su insialacién, de septiembre 2 _ liminar la capacidad de acceso inmediato del sistema. {(% $ 5,000.00 de disminucién en el costo del paquets). Extender el sistema para incluir inventarios de materiales ($ 15,000.00 de costo acicional), Instalaoién $0.00 (Personal 0) ‘or, Semestre $30,000.00 (Personal 2) 20. Semestre $30,000.00 ‘Computactén Cuadro VI-2Vie » ElPresupuesto 1. INTEGRACION DE LOS PAQUETES DE DECISION Los Paquetes de Decisién son formados, a nivel basico, por los gerentes departamentales, puesto que ellos son los que estin en contacto directo con las actividades, lo cual estimula su interés y participacién en el estudio y seleccién de alternativas, siendo ellos los respon- sables del presupuesto aprobado. El proceso de formulacién de los paquetes, se inicia con la identificacién, de las activi- dades vigentes de su area, que realiza cada gerente departamental, calculando su costo, absteniéndose de involucrar alternativas 0 incrementos. ‘Tomando como base las operaciones preliminares, de este paquete de decisi6n, el Ge- rente Departamental analiza sus planes para cl afio siguiente, ayudado de las suposiciones formales que ha emitido su alta gerencia (Administrador en Jefe) relativas a niveles de ac- tividad, aumentos de sueldo y salatios, prestaciones al personal, politicas de desarrollo y otros aspectos semejantes. Estas suposiciones formales son necesarias para los gerentes departamentales en virtud.de que les permite: a) Determinar de manera uniforme los recursos indispensables para el presupuesto siguiente. b).- Plancary establecer las actividades para el siguiente perfodo. ©). Detectar y analizar las variaciones de costos obtenidos durante el presupuesto del afio vigente. d).- Revisat las suposiciones, controlar la frecuencia de esas revisiones, y 2) Mantener detalle de la auditoria de suposiciones, asi como de los cambios de niveles de actividad y costos que las revisiones ocasionan Para determinar los costos del aio siguiente, los gerentes de departamento formulan su lista preliminar de paquetes de decisién, incluyendo la serie formal de suposiciones te- lativas a las operaciones del afio préximo, ajustan los costos segtin los cambios de niveles de actividad, el aumento de sueldos y salarios con base anual, los gastos de personal, y las operaciones no incurridas en el afio presupuestal vigente 0 que no se incurrirén en el afio presupuestal que contintia. Bs en ese momento, en que el Gerente Departamental esté en condiciones de desarro- llar su conjunto final de paquetes de decisién, basindose en sus paquetes de negocios ru- tinarios, mediante la sepatacién de cada uno de ellos, para integrar paquetes de exclusién mutua y de incremento en su caso, anotando las alrernativas desechadas como conceptos finales del documento relativo a paquetes de decisién. Si decidiera que alguna de estas al- ternativas constituye paquete base mds razonable o realista para determinada actividad, que aquel que se ha colocado en su lista, sélo tiene que intercambiar los dos y desarrollar tun grupo de paquetes de incremento, en derredor del nuevo paquete base. “AL ser analizadas las actividades vigentes, se deben identificar aquellas que pueden ser nuevas en el drea para cl afio siguiente, c integrar paquetes de decisién que las controlen agrupandolas al conjunto final.Presupuesto Base Coro VI-7 Como se observa, los “Paquetes de Decisién” requieren de un estudio tal, que se iden- tifica perfectamente con el nombre base cero; pero no todo el presupuesto se puede elaborar por medio de ese tipo de paquetes, porque ademés de costoso, en muchos casos no es aplicable. ‘A continuacién se ptocede a la jerarquizacién de los paquetes de decision que es la técnica mediante la cual se pueden asignar los recursos limitados de la Entidad, permitien- do al Gerente Departamental pensar en cuanto y dénde se debe gastar. Esto se logra mediante un listado de todos los paquetes analizados por orden de mayor a menor beneficio, identificados y evaluados en cada nivel de gastos, estudiando simultd- neamente las consecuencias de la no aprobacién de paquetes de decisién que se encuentren por debajo de ese nivel de gastos La jerarquizacién inicial debe hacerse a nivel bisico o de centro de costos, donde se integran los paquetes con objeto de que cada gerente departamental pueda evaluar la im- portancia relativa de sus propias actividades y categorizar sus paquetes conforme a ella. Posteriormente, el administrador del siguiente nivel, junto con los gerentes departa- mentales, revisan y estudian esas jerarquizaciones y las utilizan como gufa para elaborar una sola consolidada de todos los paquetes que presentan los niveles inferiores. Navural- ‘mente que la mejor manera de lograr esta categorizacién de paquetes, seria constituyendo un comité formado por los gerentes departamentales y un administrador del nivel inme- diato superior, que hiciera las veces de presidente. Respecto al proceso de formulacién de los Paquetes de Decisién, ver el Cuadro VI-3. Como se indica en el Cuadro VI-4, la jerarquizacién consolidada de los paquetes de los Centros de Costos D,, D,, y D,, la efectuaria un comité dirigido por el gerente de C,; éste junto con los gerentes C,, y C,, a su vez, constituirfan un comité cuyo presidente seria el gerente B,, En estas sesiones, los tres gerentes del nivel C presentarian las categorizacio- nes consolidadas de sus reas para consolidacién posterior. Este proceso seguiria hasta lle- gar a la céspide. Te6ricamente podria integrarse una jerarquizacién de paquete, de toda la Entidad, para ser juzgada por la alta gerencia, a quien le representaria una gran cantidad de trabajo, resultdndole casi imposible hacerlo. Por otra parte, no es conveniente que los paquetes de decisién sélo sean juzgados a nivel de los Centros de Costos, ya que la Gerencia Departa- mental, no podria realizar cambios compensatorios entre diferentes centros de costos 0 entre departamentos mayores de la Entidad. Para solucionar el problema, se principia por agrupar los centros de costos de manera natural, de acuerdo a sus tipos de actividad, formando jerarquizaciones consolidadas para cada grupo. La amplitud y profundidad organizacional de tales grupos, se determina conforme a tres factores: 1. Niimero de paquetes involucrados, tiempo y esfuerzo requeridos para revisaslos y jerarquizarlos. 2. Capacidad y disposicién de los gerentes departamentales, para categorizar acti dades con los que nos estén familiatizados.VIS > E1Presupuesto ngisigaq 3a sai3nDvd 90740 Nolovvaaud -seuresBord { sopepianse senanu 99} pied sopesoqela opis | ey and uoisioap 8p sajanbed 80) i “ugaeaueld ap saysandng ‘SALNIOIORNV 30 A ngIovANatuO 36 SIsiTYNY e. _ aureus 2 ea pare Op creme po, opiBoje ef €8 apu0p srg upon tuo epeeeah ate a ‘ey ou apuop s=pepinnse Se ‘sesranp ‘sepepinyoe ua uepypans @8 ‘saquoysixa sauorserado se NOISI93G 3G S313NDVd $01 3d NOIOV INOS 3q OSA90UdPresupuesto Base Caro 4 Vi-8 t-In oupeng -soveadne jan 29 epesiaasyeuy ‘Bpepiosuod uoHsEOWSEID (sajaatu ojeno ap esnjonysa eun ua) NgISI930 30 S313NDVd S01 30 NOIOvaNOSNODVIO» ElPresupuesto: 3. Necesidad de revisar ampliamente, atravesando limites organizativos, para deter- minar cambios compensatorios de niveles de gastos. Esto es fundamentalmente importante, cuando es necesario recordar los niveles de gastos pata combatir defi- ciencias en las utilidades. El proceso de jerarquizacién generalmente implica tres problemas 1. Ntimero excesivo de paquetes de decisién a evaluar y categorizar 2. Dificultades conceptuales para jerarquizar los paquetes considerados obligatorios, desde el punto de vista ortodoxo u operative 3. Insuficiencia de capacidad para juzgar la relativa importancia, de actividades dife- rences cn renglones que requieren evaluacién cualitativa. De estos tres problemas, el primero requiere de mayor atencién y los restantes se re~ suelven con la préctica, Para reducir el mimero de paquetes a revisas, detalladamente por niveles administrati- vos, sucesivamente superiores, que permita enfocar la atencién de la Alta Gerencia en las actividades jerarquizadas en los niveles inferiores, se recomienda trazar una linea divisoria de gastos en cada nivel organizativo. El comité de cada nivel, tinicamente revisaré en deta- Ue y categorizaré en forma consolidada, los paquetes de decisién que impliquen gastos inferiores ala linea divisoria, en tanto los paquetes con gastos por encima de esa linea, slo se revisardn brevemente y de hecho, deben serlo en cada nivel sucesivo, petmitiendo de esta manera que la Alta Gerencia verifique a satisfaccién, la importancia relativa de los paquetes que resulten arriba de la linea divisoria, asi como de los que queden abajo de ésta; es decir los paquetes se deben estudiar y categorizar detalladamente. En vireud de que el ntimero cotal de paquetes a revisas, tiende a aumentar a cada nivel sucesivamente superior, la linea divisoria tendré que trazatse estrictamente, cuanto més alto sea el nivel organizacional. 2. PROCEDIMIENTO DE CLASIFICACION UTILIZANDO LOS NIVELES DE GASTOS DE “CORTE” Es aconsejable fijar primero, la linea divisoria del nivel de consolidacién més alto y partir de ahi, para establecer las lineas divisorias para los niveles inferiores, Esto se ogra en forma mis efectiva, cuando la Alta Gerencia estime el gasto que serd aprobado a su nivel maximo y fie la linea divisoria lo suficientemente abajo de esta cifta probable de gastos, que per- mita los cambios compensatorios entre las divisiones, cuyos paquetes sc estardn jerarqui- zando. Los niveles de consolidacién inferiores precisardn lineas divisorias menos estrictas para su propio uso. Estas lineas deberdn fijarse antes de iniciar la consolidacién a cualquier nivel (ver el Cuadro VI-5).ero ¢ vit Presupuesto Base S-1a onpeng ‘u09 jap ‘2,09 (9p 2608 18 “e109 j9P %OL "209 18 %0L. 19 ‘gos sopeauise) sojanbed so) siqqure (ser6UINU, el. “au09 [9p %09 19p jan fe saxo sajenbed sopo soqunt seayyise & resi -ay09 op 909 ‘1qos sopzausep sayenbed so} rq f seuss sont SOPEDYISED sajanbed 30} s0p0L oquo uotsiee quo UOISIAaK, ‘epepllosuco jeu UOIOBOHISEID Jouadns uotsepi}osuo0 2p fanny 204), ugepyostU09 9 fen ouayut ‘soysandaseid ‘8p s@pepiun «31909., 30 SO1SV9 30 SITHAIN SOT OGNYZITLN ‘NOIDVSLISV19 3d OLNIINYS390NdVEI2 > ElPresupuesto Vi. CAMPO DE ACCION DEL SISTEMA BASE CERO El Sistema de Presupuestos Base Cero, como ha quedado expresado, consiste en identificar actividades y en clasificarlas mediante el andlisis y la evaluacién de costo-beneficio. En consecuencia, este proceso de elaboracién de presupuestos puede aplicarse a toda actividad, funcitn u operacién donde sea posible, determinar esa relacién, de costo-benefic Si observamos el Cuadro VI-6, encontramos que este tipo de presupuestacién en la industria, no es aplicable a las operaciones directas de produccién ni en los gastos indi- rectos de fabricacién, puesto que del aumento de éstos no puede derivarse algiin beneficio, es decir, no existe relacién costo-beneficio. Sin embargo, si puede adaptarse a todos los dems gastos en que se incurre por los servicios que se proporcionan, para ayudar a la produccién como: mantenimiento, supervisién, planeacién de la produccién, ingenieria industrial, control de calidad, etc., y ademds de ottas actividades de servicio, que represen- tan gastos generales a niveles departamental, de divisién, o corporativo y que justifican relacién de costo-beneficio, como por ejemplo, mercadotecnia, publicidad, personal, pro- teccién y seguridad, contabilidad y control, investigacién y desarrollo, etcétera. En el Gobierno, por ser una organizacién de cardcter eminentemente de servicio, que genera beneficios como consecuencia del empleo de los cargos impositivos, bien puede determinarse la relacién costo-beneficio. Por lo expuesto, el Presupnesto Base Cero, es aplicable tanto a las actividades comer- ciales, industriales, o de servicios de cualquier indole, siempre y cuando se pueda detectar Ia apreciacién costo-beneficio, aun cuando resulta mejor su aplicacién, en los renglones de servicio y de mantenimiento de las actividades empresariales, que en las de tipo fabril. VIL VENTAJAS E INCONVENIENTES: 1. VENTAJAS A). Perfeccionamiento de Planes y Objetivos a). Identificacién, evaluacién, y justificacién de las actividades propuestas, conside- rando los diferentes niveles de esfuerzo y medios, para desempefiar cada activi- dad. b).- Debido a la jerarquizacién consolidada de actividades, se obtiene una aplicacién mas justa de los recursos. ©) Se evita la duplicacién de esfuerzos al identificar plenamente las actividades. d).- La idemtificacién y categorizacién de los paquetes de decisién ayuda a lograr el nivel de gastos deseado. e)- Esta técnica presupuestal no provoca cambio especial en la contabilidad normal, Gnicamente consolida las bases de informacién y control.‘WiKLSNON! VN 30 S3NOIONNS 0439 ISVE VINAISIS 730 NOIDDV 30 OdWv9Vi14 » ElPresupuesto: ae B).- Optimizacién de Beneficios Los gerentes pueden set valorados por la metas y los beneficios que establecen en sus paquetes, Facilmente se identifican, las actividades productivas de las que no lo son. C).- Desarrollo de Comités Gerenciales Se acrecienta un ambiente de unidad y coordinacién, para el bien de toda la En- tidad. 2. INCONVENIENTES: d)- a) b)- d).- ‘A).- Problemas y Recelos Administrativos Con frecuencia los administradores, sienten aprensién ante cualquier proceso que los obligue a tomar decisiones, y que requiera de una revisidn detallada de sus funciones La administracion y la comunicacién del proceso de presupuestacién base cero, puede ser el origen de graves problemas, debido a la participacién de un nimero mayor de gerentes de los que son necesatios en otros procedimientos de planea- cién o presupuestacién. Generalmente durante el primer afio, requicre mds tiempo que el empleado me- diante otros procesos de planeacién y de presupuestacidn en los afios anteriores. De no contar con un método formal y apropiado, que prevea y revise las supo- siciones, se tendré una inadecuada coordinacién entre actividades afines y de servicio. B).- Problemas en la Formulacién de Paquetes de Decisién Determinar las actividades, las funciones y las operaciones que requieren para integrar un paquete de decisién. La que puede ser significativo para un gerente departamental, puede no serlo para la Alta Gerencia. Establecer el nivel minimo de esfuterzo, lo cual requiere un juicio de cada gerente y ademés sujeco a discusi6n. Minimizar los costos en el paquete de decisién y conservar al personal a nivel presente. Con frecuencia; la reduccién de gastos por persona reduce la eficacia de las operaciones. Es dificil y en ocasiones hasta imposible, identificar claramente los medios de trabajo en muchas actividades, para su evaluacién en forma adecuada.Presupuesto Base Cero € VIS C).- Problemas del Proceso de Jerarquizacién a) Determinar quién haré la clasificacién, a qué nivel de la organizacién sera jerar- quizado cada uno de los paquetes y, qué métodos y procedimientos se utiliza~ ran. b).- Evaluar las distintas funciones, especialmente cuando se requiere un criterio sub- jetivo. ©). Caregorizar los paquetes considerados como de gran importancia, o bien, como “basicos”. d).- Manejar grandes volimenes de paquetes de decisién, que evidentemente es un grave problema, en entidades de gran tamafo. D).- Limitaciones No abarca lo de otros presupuestos. Vill. CONCLUSIONES: 1. Desde luego que se requieren fandamentalmente, tres condiciones para el logro de una implementacién efectiva, tanto de la Presupuestacién Base Cero, como la de cualquier otro sistema: ‘A).- Apoyo de la Alta Gerencia B).- Disefio adecuado del sistema, para solventar las necesidades de la Organi- zacion. ©).- Direccién y supervisién efectiva del sistema. 2. El método de Planeacién y Presupuesto Base Cero, proporciona grandes oportu- nidades a la alta gerencia empresarial, puesto que contando con esta herramienta de operacidn se tiene la oportunidad de compenetrarse mejor de lo que es la enti- dad en su conjunto (nada mds lejos de la verdad), de utilizar més informacién para evaluat, tomar decisiones, asignar recursos de manera més efectiva, y de reducit los costos en forma légica y no arbitrariamente, en forma integral. 3. El disefo del proceso, debe ser desarrollado tomando en cuenta los diversos facto- res ambientales que afectan a la organizaci6n, el “nivel cultural” de la misma, y sus objetivos. 4. Este método no viene a desplazar el sistema presupuestal que se tenga implantado, mucho menos a ese gran progreso presupuestal conocido como “Presupuesto por Programas y Actividades”, sino mds bien viene a ser un complemento, mediante un enfogue adicional, que petmie algunas de las ventajas citadas. 5. No de todo se pueden hacer paquetes de decisiones. 6. Més bien es un conjunto de paquetes para tomar decisiones sobre lo més impor- tante, 0 sobre lo que se crea conveniente, y con base en lo resultante, tomar laVis > ElPresupuesto, decisién que serviré de fundamento para la elaboracién del Presupuesto, que pue- de set por Programas y Actividades, o el tradicional. Con lo anterior se precisa: que el Presupuesto Base Cero de Pyhrt, no viene a substituir las otras técnicas presu- puestales, puesto que es un simple método, y no vaya a pasat, como acontecié en nuestro medio, con el método de Costo Variable, que se introdujo, por sus fandti cos, como algo de tanto alcance, que era lo maximo, y borraba practicamente todo lo anterior, pero el tiempo ha venido a colocarlo en su lugar, como un apéndice, que en el caso del presupuesto base del tema es Jo mismo, o sea, un complemento. 7. Sise Megara a implantar este método presupuestal a gran escala, es légico que se considere como un enfoque de ocupacién de recursos, con eleccién sobre diferen- tes alternativas, y no como un conjunto uniforme, que deba aplicarse rutinaria- ‘menteCapitulo Séptimo LA ADMINISTRACION, LA CONTADURIA, Y EL PRESUPUESTO Antes de entrar en materia, es conveniente exponer qué se debe entender, en la actualidad, por Administracion, pot Contaduria (incluye a la Contabilidad), y qué por Presupuesto, asi como su interrelacién. ADMINISTRACION, defendida en nuestros dias como Ciencia, derivada de la Ciencia Or- ganizacional, “es la biisqueda del éptimo aprovechamiento de los recursos con que cuenta una entidad, para el logro de sus objetivos”. Dentro de esos recursos se puede considerar a la Jn- formacién Financiera, para lo cual, la Administracién recurre a la Contaduria, que resulta ser uno de los campos que tiene para procurar el mejor aprovechamiento de los mismos, y que es el medio para que la Entidad alcance sus fines. Conrtapuria es la disciplina social, de cardcter cientifico, que logra, obtiene, aplica, y controla (Contastrpan); verifica (AuprToRiA); informacién financiera (FINANZAS); esttt- dia y aplica las Leyes Fiscales (Fiscat), respecto a las transacciones de este tipo, realizadas por las entidades, fundamentada en una teoria especifica y a través de un proceso. Por lo tanto, la Informacién Financiera se: Logra pot medio de la Contabilidad. Comprueba por medio de la Auditoria. Obtiene, cristaliza, y aplica por medio de las Finanzas. Se enmarca en un medio fiscal. ooo Todo ello compaginado. Por lo que en Teoria de Conjuntos, esas ramas (Subconjuntos) de la Contaduria, con- tenida a su vez como un campo de la Administracién, se presentaria como el CuadroVII-1 La Contabilidad tiene las fases de proceso, para alcanzar sus objetivos, segin el C.P ‘Arturo Elizondo Lépez que se muestran en el Cuadro VII-2. La fase de Procesamiento contiene, segin el C.P. Arturo Elizondo Lépez lo ilustrado en el Cuadro VII-3.Vik2_» El Presupuesto CONTADURIA. Q 1. CONTABILIDAD io 2. auDTTORIA 4. FISCAL 3. FINANZAS ‘Guadro Vil Esta fase (Procesamiento) fue en algiin tiempo, y sigue siendo para muchos contem- pordncos “La Contabilidad”, y lo que es aiin peor, durante las etapas Antiguas y Media de Ja Contadurfa. La Contabilidad se referia exclusivamente al Registro, que es uno de los pasos del Procesamiento. Con lo que se aprecia la evolucién de los conceptos logrados por la Contaduria y los “Contaduriesos" (Contadores).. Por lo tanto, es facil deducir que El Presupuesto esté enmarcado dentro de la rama de la Contaduria, conocida como Finanzas. Guadro Vil-2La Administacién, la Conteduria,y el Presupuesto 4 Vil3, Cuadro WiI-3 Una vez ubicado Fl Presupuesto en la Contaduria y ésta en la Administracién, su impor- tancia, su relativided abcoluta y jerdrquica, Siendo de gran utilidad, como se ha ido destacan- do a través de este libro, con sus limitaciones propias y sus bondades que son muchas. Es conveniente precisar que El Presupuesto ademés, ayuda mucho en el aspecto de oportunidad, y en lo referente a que pueda alcanzar la Contadutia la Cientificidad, que a pesar de su actualidad, innovaciones, y grandes esfuerzos de la Profesién Contable, no lo hha logrado, ademas dificilmente lo serd.CRISTOBAL DEL RIO GONZALEZ PRESUPUESTO \En esta obra|basica el Autor nos muestra los antecedentes, generalidades, Cee ee eee cue Re Ce cura implementar, dirigir, y controlar El Presupuesto. Determinar y corregir Bu eu ee UC eC eR ea Cd \presupuesto (Tradicional, por Areas y Niveles dé Responsabilidad, por Cre nC eke ec cy PLUM Ru hut Er ae ee ee Re ney la Administracién, la Contaduria y El Presupuesto, para su ubicacién eric Esél tinico libro de Presupuestos, que tiene integrados “indices cruzados” Cone en rie eae ee COAUTORES : CRISTOBAL DEL RIO SANCHEZ - RAYMUNDO DEL RIO SANCHEZ ISBN 10: 70 2 ISBN 1 ° Paresh vei peat Dead