METODOLOGA PARA EL DISEO DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL

INTRODUCCIN
En la literatura de hoy, respecto a organizacin, existen pocos intentos por proporcionar
metodologas prcticas que sirvan para organizar una empresa. Es importante sealar que no
estamos a la bsqueda de la receta mgica, que sirve para todas las organizaciones. Sabemos
que es receta no existe, pues cada organizacin empresarial es un mundo diferente, un mundo
complejo, compuesto por un elemento principal que son las personas (todas las personas son
diferentes). Nuestro objetivo ha sido proporcionar un modelo de diseo organizacional
completo y practico, que contenga metodologas sencillas y eficaces que los ejecutivos de las
organizaciones puedan ponerlas en prctica sin problemas.

En este captulo presentamos un modelo general de diseo organizacional basado en lo ms

relevante de la literatura, de autores como Mintzberg, Hodge, Daft, Vigo, Segura, entre otros,
con el agregado de nuestra experiencia prctica da a da en nuestras organizaciones.

El modelo que presentaremos aqu es la metodologa para el diseo de la parte dura de la

organizacin, pues la parte blanda de la organizacin, que viene a ser la cultura
organizacional, no la vamos a ver en este libro.

Este modelo comienza con las bases del diseo organizacional, que son los mecanismos de
coordinacin y divisin del trabajo. Luego estudiamos el contexto en el cual se encuentra una
organizacin para su diseo: el entorno, el ciclo de vida de la organizacin y su nivel de
tecnologa.

Este modelo separa en dos el diseo organizacional: el diseo de la estructura organizacional y

el diseo de los procesos.

Dentro de la estructura organizacional tenemos el diseo de la macroestructura, es decir, el

organigrama, que toma como input los objetivos estratgicos de la organizacin. Esta es una
metodologa muy prctica y sencilla de utilizar en las organizaciones. Luego tenemos el diseo
de la microestructura, donde nos focalizamos en el diseo del puesto, es decir, lo que debe
hacer el individuo que ocupara dicho puesto: sus competencias y sus relaciones.

Dentro del diseo de los procesos, tenemos el diseo de los procesos de trabajo, el diseo de
los sistemas de comunicacin, el diseo de los procesos de toma de decisiones y el diseo de
los sistemas de control o indicadores.

MODELO GENERAL DE DISEO ORGANIZACIONAL

Antes de ir al modelo queremos precisar que la organizacin se compone de dos partes:

La parte dura de la organizacin, es decir, su estructura y procesos.

La parte blanda de la organizacin, que es la cultura organizacional, la cual no
tocaremos en forma especfica.
Para mayor comprensin, si hacemos un smil de la organizacin con una persona, la parte
dura seria el cuerpo y la parte blanda, el espritu.

En este libro presentaremos un modelo general de diseo organizacional, enfocado en la parte

dura de la organizacin, que tienen por principios fundamentales la divisin del trabajo, los
mecanismos de coordinacin y la alienacin con la estrategia.

Este modelo tiene tres componentes:

Los principios de diseo: mecanismos de coordinacin (integracin), divisin del

trabajo (especializacin) y alienacin a la estrategia.
La organizacin, dividida en estructura y procesos, que recibe como input la estrategia
y como output el control de los resultados o indicadores.
El diseo de la organizacin lo podemos dividir en dos partes:

Estructura: la estructura se define como la suma total de las formas como una organizacin
divide su trabajo en diversas tareas las coordina entre si posteriormente. La estructura
podemos dividirla en dos partes, segn el nivel de profundidad de su estudio:

Macroestructura: organigrama
Microestructura: puesto de trabajo
Procesos: el proceso es una secuencia lgica de los pasos a seguir para determinar el
contenido de un argumento especifico, ordenados de manera tal que se detecten las
condiciones para obtener el resultado. Es decir, los procesos organizacionales son las
actividades secuenciales que realiza el personal, apoyado en los recursos que dispone para el
logro de los objetivos. Entre los procesos organizacionales ms importantes tenemos:

Procesos de trabajo
Procesos de toma de decisiones
Sistemas de comunicacin
Procesos de control (indicadores)
El contexto es la situacin en el cual se encuentra la organizacin en el momento que
disearemos o redisearemos, visto desde factores importantes como el entorno, el ciclo de
vida y su tecnologa.

Caractersticas que las organizaciones comnmente utilizan:

Centralizacin: grado en la que la cpula de la organizacin toma las decisiones, que

imponen directrices, reglamentos, normas y procedimientos.7
Complejidad vertical: cadena de mando que define los niveles jerrquicos.
Complejidad horizontal: cantidad de unidades que existen horizontalmente en una
organizacin.
Formalizacin: grado en la que la organizacin impone reglas, directrices, normal y
procedimientos.
Especializacin: grado en que las tareas se pueden subdividir en tareas separadas.
mbitos de control: la cantidad de personas (o reas) que puede dirigir un lder con
eficiencia y eficacia.
Estandarizacin o normalizacin: medida en la que se desempean actividades
similares de trabajo de una manera uniforme.

PRINCIPIOS DE DISEO ORGANIZACIONAL

MECANISMOS DE COORDINACIN

Muchas de las grandes empresas o empresarios que hoy existen surgieron desde abajo, es
decir, comenzaron ellos solos o con un puado de trabajadores. Ah toma relevancia el tema
de organizacin, cuando juntamos personas y se genera un objetivo comn, que en el caso de
las empresas es crear productos y servicios con valor para generar riqueza a los accionistas.
Pero la pregunta es:

Cmo el lder de la organizacin puede interactuar con las dems personas para que
interiorice sus objetivos y puedan hacerlos realidad a travs de su trabajo?

Henry Mintzberg planteo en su obra maestra, la estructura de las organizaciones, que esto
puede hacerse realidad a travs de tres mecanismos de coordinacin:

Adaptacin mutua
Supervisin directa
Normalizacin (procesos de trabajo, resultados
Adaptacin mutua

Es el mecanismo de coordinacin donde los individuos interactan mutuamente con una

simple comunicacin informal. Este caso se da en organizaciones pequeas. Por ejemplo, un
taller de carpintera artesanal, en el cual hay cinco o seis carpinteros que trabajan codo a codo
para realizar los trabajos, se comunican de manera instantnea cuando les es necesario;
emiten sus inquietudes e interrogantes con respecto al trabajo y resuelven mutuamente en el
momento.

Este tipo de coordinacin tambin se da en empresas grandes donde existen equipos de alto
rendimiento y sus actividades son complejas. Generalmente son equipos multidisciplinarios
donde la actividad que realizan es producto del trabajo de varias personas con diferente perfil.
Aqu la adaptacin mutua es el mejor mecanismo de coordinacin.
Supervisin directa

Es el mecanismo de coordinacin cuando responsabilizan a un individuo del trabajo de los

dems. Este mecanismo de organizacin es el ms usado en las instituciones. La funcin de
este lder es darles instrucciones para el desarrollo de su trabajo y controlar sus acciones.

Normalizacin

Es el mecanismo de coordinacin que hace que el programa de trabajo por realizar este
definido previamente, de tal manera que no necesite una comunicacin fluida sobre ello.

Existen tres formas de normalizacin:

Normalizacin de habilidades: se normalizan habilidades cuando especifica el tipo

de preparacin requerida para efectuar una actividad o trabajo. Por ejemplo,
antes de construir un edificio contratamos a un ingeniero civil, pues nos da cierta
seguridad de que podr tener los conocimientos necesarios para hacer esta labor.
Normalizacin de procesos de trabajo: se normaliza el proceso de trabajo cuando
la actividad puede ser programada en forma especfica o al detalle. Por ejemplo,
la fabricacin de un tornillo, la solicitud de constancia de pago, etctera.
Normalizacin de resultados: se normalizan los resultados cuando se especifican
estos, pudiendo ser indicadores de rendimiento o de produccin. Por ejemplo,
cuando coordinas con un vendedor, que generalmente se le solicita resultados de
venta, sin importar que estrategia utilizo para ello.
Existe una continuidad entre estos mecanismos de coordinacin con respecto a la dificultad
del trabajo a realizar, como se muestra en el siguiente esquema:
DIVISIN DEL TRABAJO

Este es uno de los principios fundamentales de la organizacin, y no solo es dividir el trabajo,

sino hacerlo buscando la especializacin. Bajo este principio, las organizaciones pueden
desagregar funciones, tareas o actividades y formar grupos de individuos que puedan
realizarlo en forma continua, ganando productividad por su especializacin.
Pero actualmente Cmo las organizaciones estn dividiendo su trabajo? Segn Mintzberg
(1980), las organizaciones actuales estn decidiendo su trabajo en cinco partes fundamentales:
19 pice estratgico, 2) Tecnoestructura, 3) equipo de apoyo, 4) lnea media y 5) ncleo de
operaciones.
Pero en los ltimos aos ha surgido un fenmeno importante para la estructura de las
organizaciones: el outsourcing, que no es ms que dar a un proveedor especializado parte de
las funciones no estratgicas. Con ello, la organizacin, se enfoca ms en su ncleo real de
negocio.
Pero la introduccin de este agente en la organizacin trae cambios en el diseo de las
instituciones, en sus estructuras y procesos, pues hay que considerarlo como parte integral en
la organizacin, por su estrecho y cercano vnculo con las actividades continuas de las
empresas.
As nosotros planteamos una modificacin al modelo de Mintzberg (1984), como se muestra
en el siguiente esquema:
Para nosotros sern seis las partes de la organizacin y la definiremos como sigue:
1. pice estratgico: se ocupa de que la organizacin cumpla, efectivamente, con su
misin y visin, y que satisfaga los intereses de las personas que controlan o
tienen algn poder sobre la organizacin.
Ejemplos: junta de accionistas, el presidente, el gerente general y otros.
2. Ncleo de operaciones: abarca a aquellos miembros (operarios u obreros) que
realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de bienes o
servicios.
Ejemplos: operarios de mquinas, vendedores, transportistas, compradores y otros.
3. Lnea media: el pice estratgico est unido a operaciones mediante la cadena de
gerentes o jefes de lnea media, provistos de autoridad formal.
Ejemplos: gerente de marketing, gerentes de operaciones, jefe de planta, jefe de ventas
regionales y otros.
4. Tecnoestructura: son todos los miembros cuyo trabajo principal es la
normalizacin, en sus tres formas de normalizacin de procesos de trabajos,
resultados y habilidades.
Ejemplos: rea de procesos de calidad, de programacin de la produccin, capacitacin de
personal, controller, planeacin estratgica y otros.
5. Staff de apoyo: son esas unidades especializadas cuya funcin consiste en
proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo o producto.
Ejemplo: investigacin y desarrollo, oficina de pagos, relaciones pblicas, recepcin, cafetera y
otros.
6. Agentes externos: son unidades del equipo de apoyo, de la Tecnoestructura y del
ncleo de operaciones que son dadas a un proveedor especializado en esos temas
especficos. Es muy probable que este proveedor conviva en os mismos espacios
fsicos con nuestra organizacin, pero tiene su propia cultura y organizacin. Las
actividades que damos a terceros pueden ser a travs de modelos de outsourcing,
 cuestionario, etctera. Siempre estas actividades que tercerizamos no son
estratgicas o medulares para el giro de la organizacin.

ALINEACIN A LA ESTRATEGIA

La revista de negocios internacional Fortune estima que 70% de los fracasos de los directivos
no se debe a una visin estratgica, sino principalmente al a implementacin defectuosa. Con
ellos definiremos que mientras que en la visin estratgica nos responde la pregunta Qu
queremos?, en la organizacin debemos responder la pregunta: cmo llegamos a lo que
queremos?, es decir, a como implementamos nuestra estrategia.
Esta alineacin es la clave de xito para una implementacin de excelencia. Por ello, el modelo
organizativo que debemos disear debe estar en base a las actividades con las cuales llegamos
a cumplir nuestra visin estratgica. Este libro encontraremos una metodologa ideal para
formar el modelo organizativo de cualquier empresa.
Sntomas clsicos de la ausencia de alineacin:
Uso ineficiente de los recursos
Incapacidad para identificar oportunidades
Incapacidad por retener y gestionar los conocimientos inherentes al giro del
negocio y a su buena marcha.
Inexistencia de autocrtica interna, con el objetivo de detectar desviaciones de
los objetivos estratgicos.
Conflicto de intereses y lucha de poderes por diferentes reas.
 CONTEXTO ORGANIZACIONAL
Todas las organizaciones son diferentes, incluso la misma organizacin es diferente en dos
distintos momentos. Esto se debe a su comportamiento, a sus agentes internos, etctera. Para
hacer un anlisis adecuado del modelo organizativo que debe tener una empresa, es necesario
saber e que contexto est en ese momento basado en la descripcin de los siguientes puntos:
entorno, ciclo de vida y nivel tecnolgico.

Con respecto al entorno, debemos fijarnos en el concepto de incertidumbre, que no es ms

que la imposibilidad de pronosticar el futuro por los cambios continuos en los factores del
entorno.

CICLO DE VIDA

Las organizaciones tienen un ciclo de vida, y este ciclo se divide por etapas. No es lo mismo
organizar una empresa naciente que hacerlo con otra que est en su madurez.

La evolucin natural de una organizacin nos conduce a responder a interrogantes como las
siguientes:

Cmo crece una empresa? por cuales etapas atraviesa?

Cmo es el proceso de formular, planear y realizar una estrategia en cada etapa?
el paso de una etapa a otra responde a un proceso evolutivo o a crisis?
Cmo cambian el presupuesto, el control, el sistema de informacin?
Cul es el tipo de ejecutivo necesario este momento de la empresa?
Cundo y por qu deja de ser eficiente la forma de operar en cada etapa?
Las etapas del ciclo de vida de una organizacin son las siguientes:
Etapa empresarial
Empresa familiar, pequea o mediana, gerenciada por el empresario.
Estructura de la organizacin informal y flexible y no hay un organigrama
de la empresa.
Estructura centralizada que presenta las decisiones concentradas en el
empresario que a la vez es gerente.
Crisis de coordinacin

Etapa administrativa

Se ha establecido una especializacin del trabajo por reas.

Formalizacin de polticas y procedimientos va produciendo una
cultura organizacional.
Crisis de toma de decisiones

Etapa de expansin descentralizada

Desarrollo de unidades descentralizadas, con autonoma en su

funcionamiento.
Proceso de integracin horizontal y vertical.
Crisis de costos

Etapa global

Reagrupacin de las unidades aprovechando economas de escala.

 Planeacin estratgica central.
Estructura organizacional: gerencia de productos, de proyectos, de
marca.
Crisis de falta de revitalizacin

Las etapas se muestran en el grafico siguiente:

NIVEL DE TECNOLOGA

La tecnologa son herramientas, tcnicas y acciones que se emplean para transformar los
insumos organizacionales en productos.
Pero no todas las organizaciones tendrn un mismo nivel de tecnologa en todos los aspectos.
Para evaluar el nivel de tecnologa, disgregaremos la definicin inicial de tecnologa, como se
muestra en el siguiente cuadro:
Con
esta

clasificacin, podemos determinar el nivel de tecnologa de una organizacin sin importar su

tipo.
Hay diversos tipos de organizaciones, pero por su actividad podemos distinguir las siguientes:
Organizaciones que producen bienes.
Organizaciones que ofrecen servicios.
Organizaciones mixtas, que producen bienes y ofrecen servicios.
Una organizacin que produce bienes tendr mayor tecnologa en herramientas que una
organizacin de servicios. Sin embargo, el nivel de tecnologa en tcnicas y acciones depender
de cada organizacin. El nivel de tecnologa que tiene una organizacin refleja la importancia
que le asignan los directivos a ella en cuanto a su empleo.
Es importante mencionar que existe una variable ms que hay que tener en cuenta con la
tecnologa: la modernidad, pues cualquier organizacin que compra hoy un equipo, de seguro
que maana es obsoleto.

ESTRUCTURA: MACROESTRUCTURA

MACROESTRUCTURA

Es la parte central de la estructura de una organizacin y se representa a travs del

organigrama. Nos muestra la divisin del trabajo, es decir, las actividades, los niveles
jerrquicos y las lneas de autoridad. Tambin nos permite visualizar la estrategia. La estrategia
de la organizacin se muestra en la macroestructura a travs de su formacin (orden o arreglo)
de lo que est realizando (por el conjunto de actividades) para lograr sus objetivos
estratgicos.

METODOLOGAS PARA EL DISEO DE LA MACROESTRUCTURA

Para disear la macroestructura, utilizaremos una metodologa adaptada de la J. Vigo (1999) y
Segura (1978). La metodologa que presentamos se desarrolla aplicando la herramienta
macroestructura, a continuacin los pasos que se deben seguir:
Aplicativo en MS Excel (aplicativo de la macroestructura)
Ese aplicativo est elaborado en MS Excel, sin uso macros (programacion en visual Basic). Por
ello, los clculos y procedimientos que se utilizan son transparentes para el usuario.
Pautas previas de la metodologa:
Con esta metodologa podemos disear la estructura de cualquier
organizacin, ya sea una empresa, un rea, un proyecto, un sector, etctera.
Esta metodologa es secuencial, es decir, primero disea el primer nivel de la
estructura, luego se puede disear el interno de cada unidad organizativa
aplicando nuevamente la metodologa para ella: as hasta llegar al puesto de
trabajo.
Esta metodologa recibe como input la informacin de la estrategia
empresarial proveniente del planeamiento estratgico, que es ideal para este
diseo.
La metodologa permite empalar las herramientas MADE (entorno) y MADI
(ambiente interno).
Puede aplicarse para el diseo organizacional inicial de una entidad, es decir,
carece de estructura.
Se aplica para modificar o reestructurar un diseo ya existente, ampliando,
reagrupando o eliminando algunas actividades segn los objetivos y las
actividades formulados en la estrategia. En esta situacin es posible que
algunas reas de la estructura se mantengan tal como son y solo se agreguen
algunas, lo que modifica la configuracin inicial.
El esquema general de esta metodologa se muestra en la siguiente figura:

Modelo de
agrupamiento (3a)

Eestrucutracin Definicin del

Identificacion de Anlisis de datos de las actividades Grfica del
tamao de la
objetivos y actividades (1) (2) (3b) organigrama (4)
organizacin (5)

Identificacion de
la estructura
actual (3c)

Etapas de la metodologa

1. Identificacin de objetivos y actividades

2. Anlisis de actividades
3. Formacin de la estructura
a) Seleccin del modelo de agrupamiento
b) Estructuracin de las actividades
c) Identificacin de la estructura actual (si ya existe un organigrama
definido).
4. Grafica del organigrama
 5. Definicin del tamao de la organizacin

Identificacin de objetivos y actividades

Este es el primer paso de la metodologa y tal vez el ms importante, pues en este punto se
recibe el input de la estrategia, como resultado de planeamiento estratgico.
La pregunta es: Que parte del planeamiento estratgico se necesita para disear la
macroestructura? La respuesta son los objetivos y las actividades contenidos en la estrategia.
Identificacin de objetivos
Los objetivos que elegiremos del planeamiento estratgico debern cumplir las siguientes
caractersticas:
Tener un propsito, es decir, el conjunto de objetivos estarn orientados a
cumplir la misin a travs de la estrategia. A estos objetivos los llamaremos
objetivos estratgicos.
Ser especficos, es decir, formular claramente lo que se desea conseguir.
Ser estable, es decir, ser llevados a la prctica.
Ser independientes uno de los otros, aunque mutuamente se refuercen.
Red de objetivos empresariales

Identificacin de las actividades

Las actividades que consideraremos son aquellas a realizar para lograr los objetivos
estratgicos. As como los objetivos, las actividades deben reunir las siguientes caractersticas:

Concretas
Especificas
Estables
Importantes
Otras actividades importantes que se deben incluir son las que por algn motivo la
organizacin no debe dejar de hacer, ya sea por conveniencia o por exigencia: actividades de
apoyo, como la contabilidad, los servicios generales (limpieza, seguridad, mantenimiento,
etctera), asesoras y tambin las de los agentes externos. As no tengan variacin alguna o no
estn consideradas directamente en algn objetivo estratgico o actividad no deben ser
dejadas de lado.
 Anlisis de las actividades

Teniendo los objetivos y actividades, sern las actividades el elemento fundamental con el cual
trabajaremos para disear nuestra estructura. Pero antes necesitamos saber dos cosas de cada
actividad:
1. Su nivel de sensibilidad en los resultados, con los objetivos de identificar la jerarqua
de actividades, que luego sern los niveles jerrquicos de la estructura
organizacional.
2. Su relacin con las de las actividades, para buscar la especializacin del trabajo y
formar las unidades organizativas de la estructura.
Anlisis de sensibilidad

Consiste en definir para cada actividad la influencia que tiene con respecto al logro de los
resultados finales, es decir, si es importante y significativa en su consecucin. Se emplea una
tabla de valoracin que evala los niveles segn las variables de aporte y desempeo.

La sensibilidad de cada actividad se mide a travs de dos variables:

1. Aporte: evala la actividad segn su nivel de influencia directa e inmediata en los

resultados finales, considerando tres niveles de aporte.
2. Desempeo: considera el impacto en los resultados de un desempeo excelente,
mediano o bajo en las actividades. Es decir, evala la influencia que tienen la
desviacin de desempeo de la actividad en los resultados finales. Es decir, si una
actividad con excelencia o con deficiencia. Esta variacin afecta fuertemente los
resultados de los objetivos.
Para hacer este anlisis de manera objetiva y sistemtica, existe una escala de evaluacin con
las dos variables (aporte y desempeo), debiendo valorare cada una seleccionando un nivel
para cada actividad respectivamente.

Cada actividad ser evaluada empleando la tabla; as cada actividad tendr dos valores segn
el nivel seleccionado en cada variable.

En nuestro ejemplo para el objetivo 1 crecimiento en la infraestrucuta del club, se ha

seleccionado la actividad 1, gestionar financiamientos para inversiones en infraestructura en
las diversas sedes (playa, ciudad y campo). El anlisis se hace de la manera siguiente:

Esta actividad de qu manera aporta a los resultados del objetivo?

 1) Indirectamente
2) Directamente, pero no de manera inmediata
3) Directa e inmediata
Segn nuestro anlisis, consideramos que el aporte de esta actividad es vital para el logro del
objetivo de manera directa, pero con ella no se alcanzar el objetivo de manera inmediata.
Por ello, seleccionamos el nivel 2 del variable aporte.

APLICATIVO

Seguimos con la segunda varible:de qu manera la variacion en el desempeo de la

actividad influye en los resultados?

1) Baja (sus desviaciones en su desempeo no afectan significativamente los

resultados)
2) Normal (sus desviaciones afectan relativamente el logro de los resultados)
3) Alta (sus desviaciones comprometen resultados finales; es imprescindible su
desempeo superior)
Debemos decir que si la actividad 1 no se realiza bien, es seguro que los resultados se vern
seriamente comprometidos. Por lo tanto, su influencia es alta y seleccionamos el nivel 3 de la
variable desempeo.
Cada nivel seleccionado tanto en aporte y desempeo, tiene un valor nmerico que, sumados,
determinan el nivel de sensibilidad de la actividad.
Los resultados finales del anlisis se resumen en la tabla siguiente
Identificacin del nivel de sensibilidad

Variables Nivel seleccionado Valor

Aporte 2 220
Desempeo 3 600
(Nivel de sensibilidad) Total 820

El resultado de la evaluacin ser la suma de los valores seleccionados para la actividad. Con
ese resultado final obtendremos el nivel de sensibilidad de la actividad estudiada. El siguiente
cuadro nos muestra los rangos:

Rangos segn el nivel de sensibilidad

Resultado Nivel seleccionado Descripcin
Hasta 500 3 Actividades de escasa sensibilidad
De 501 a 800 2 Actividades sensibles
Ms de 800 1 Actividades de superior sensibilidad

Segn nuestro ejemplo, la actividad 1 tendr sensibilidad 1, es decir, de superior sensibilidad.

EXCEL

Anlisis de relaciones

Todas las actividades debern pasar por un anlisis de relacin con respecto a las dems
actividades definidas para todos los objetivos. La variable de relacin es efectividad.
Efectividad es la relacin por afinidad de trabajo entre las actividades y se basa en los
requisitos necesarios para el desarrollo efectivo de la tarea o actividad a efectuar,
especficamente los conocimientos y las habilidades comunes necesarias para la realizacin de
estas en forma efectiva.

En un segundo plano, tambin pueden tenerse en cuenta las relaciones por restricciones de la
propia empresa, es decir, la relacin por afinidad de trabajo de las actividades, como optimizar
el planeamiento, la coordinacin, la supervisin y/o el control, la calidad y la fluidez del
servicio, el flujo del trabajo continuo o el uso econmico de los recursos.

Hay que recordar que la metodologa conduce a una especializacin del trabajo y a la
generacin de una estructura acorde de la estrategia (basada en el planeamiento estratgico,
a travs de sus actividades). Al momento del diseo y ajustes se pueden ver afectadas estas
relaciones por factores propios de la empresa antes mencionada.

La relacin entre las actividades se evala bajo tres niveles:

A: alto nivel de relacin

B: normal nivel de relacin
C: ninguna relacin
En nuestro ejemplo, la actividad 1, gestionar financiamientos para inversiones en
infraestructura en las diversas sedes, requiere que la persona que realice esta actividad tengo
ciertos conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etctera) y habilidades
(negociacin, excelente trato interpersonal, anlisis crtico, etctera) y si deseo ver la relacin
que existe con la actividad 2, implementar los sistemas informticos para interconexin entre
las sedes, que quiere distintos conocimientos ( en tecnologa, informtica, sistemas, redes,
etctera) y habilidades ( manejo de equipos tcnicos, uso de herramientas tecnolgicas,
precisin, anlisis crtico, etctera), entonces concluimos que estas actividades tiene una
relacin tipo c (ninguna relacin).

Sin embargo, si esta actividad 1 la comparamos con la actividad 13, conseguir financiamiento
para competencias deportivas internacionales (torneos)que tiene muy similares
conocimientos (en finanzas, banca, mercado financiero, etctera) y habilidades (negociacin,
excelente trato interpersonal, anlisis crtico, etctera), podremos decir que estas actividades
tiene relacin tipo a (alta relacin)

Esta evaluacin se tendr que realizar para todas las actividades que hemos identificado. Para
ello, nos ayudaremos de un cuadro de doble entrada. En nuestro ejemplo del Club Paraso (las
18 actividades), tenemos su evaluacin:

EXCEL

La herramienta para aplicar la metodologa explicada est elaborada de tal manera que luego
de ingresar en ella la informacin del formato objetivos estratgicos y actividades, y siguiendo
las etapas de anlisis de actividades y de relacin de actividades, es posible continuar con las
fases siguientes de la metodologa.

Estructuracin de las actividades

Este es el penltimo paso de la metodologa. Es importante tener claro lo realizado en el

anlisis de actividades y el modelo de agrupamiento seleccionado para la estructura de la
organizacin, seguir los pasos empleando la informacin de la herramienta.
Para estructurar las actividades, tenemos que seguir los pasos siguientes:

1. Empleando los resultados de la herramienta macro estructurada, en la pgina que

aparece con el nombre de anlisis, se encontrar la tabla con los resultados del anlisis
hecho en los pases anteriores (1,2 y 3).
2. Empleando los resultados de la tabla (vase la columna sensibilidad de las actividades),
debemos separarlas siguiendo su grado de sensibilidad. En la tabla aparecen las
actividades que tienen sensibilidad I (1.4,6,7,10,13,16,17), sensibilidad II
(2,3,5,8,9,11,12,14,18) y sensibilidad III (15)
Resultados de las actividades segn nivel de sensibilidad en el aplicado de la macro estructura.

Instrucciones: en la hoja grupo x sensibilidad

Seleccionado el nivel de sensibilidad I

EXCEL

3. Manualmente y con la informacin de la tabla, clasificando las actividades por niveles

como sigue:
EXCEL

4. Pueden agruparse o asociarse, conformando una misma unidad organizativa, las

actividades cuyas relaciones hayan merecido las calificaciones A (y luego
eventualmente B, en caso de que no tengan relacin tipo A), siempre y cuando tengan
idntico grado de sensibilidad (I con I, II con II, III con III). Vase el lado derecho de la
tabla anlisis donde estn los resultados segn el anlisis de relaciones (grupos X de
sensibilidad)

Este punto trata que las actividades de igual relevancia se ubiquen en la estructura de manera
tal que reciban semejante cuota de atencin directiva. Para nuestro ejemplo, vemos que las
actividades 1 y 13 tienen la sensibilidad I y un grado de relacin tipo A. Igual que en el caso de
las actividades 4,10 y 17, estos tienen sensibilidad I y su relacin es tipo A. Finalmente, en las
actividades 7 y 16, ambas tienen sensibilidad I y su relacin es tipo A. Si alguna actividad
sobrara, podra adherirse a otra que tenga relacin tipo B. El mismo procedimiento para
agrupar se aplica para las actividades con nivel II Y III.

Resultados de las actividades segn nivel de sensibilidad y tipo de relacin A en el aplicativo de

la macro estructura.
Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja grupo X sensibilidad y tipo A. Esta mostrar
solo las actividades de tipo A que tiene cada grupo de sensibilidad.

EXCEL

Puede observarse en la grfica de asociacin como se relacionan las actividades siguiendo los
resultados de las tablas de la herramienta como sigue:
 5. Relaciones de dependencia. Hasta ahora hemos agrupado las actividades por niveles
de sensibilidad y horizontalmente. Ahora corresponden las relaciones de dependencia
o la asociacin vertical.

Empleamos la tabla anlisis para asociar las actividades de sensibilidad II con las actividades de
sensibilidad I y liego las de sensibilidad III con las de II o I si es necesario. La relacin se
establece segn el grado de relacin que debe ser A (Vase el lado derecho de la tabla anlisis)
y siempre que contribuyan al desarrollo de las actividades en conjunto. Este anlisis y
agrupacin debe realizarse considerando la herramienta, los resultados de la tabla anlisis que
se complementan con el listado objetivos y actividades. Veamos, por ejemplo, que la actividad
se relaciona directamente con las actividades 18 y 11 del nivel II. Esto significa que pueden
agruparse objetivamente por la naturaleza de su contribucin a los objetivos. En el ejemplo:

Resultados de las actividades segn tipo de relacin A en el aplicativo de la macro estructura

Podemos ayudarnos con el aplicativo en la hoja relacin A, donde se mostrarn solo las
actividades de tipo A que tienen todas las actividades.

Qu significa prcticamente lo que tenemos hasta este momento en el diseo de la macro

estructura?

EXCEL
Lo que esta graficado significa que a las actividades 6 (promocionar y consolidar imagen del
club tanto en eventos nacionales como internacionales)se le relacionan por afinidad las
actividades 11 y 18 (Buscar y consolidar alianzas estratgicas con clubes del exterior y
captacin de socios de clase A, con alta imagen pblica nacional e internacional).

6. Las actividades de sensibilidad III no deben asociarse directamente con las de

sensibilidad I, ya que su agrupacin tendera a perturbar la ejecucin de las actividades
prioritarias. Se exceptan las cosas en que las actividades de sensibilidad III, sirvan en
forma exclusiva o preponderante a las de sensibilidad I en beneficio de su ejecucin.

7. Las actividades de sensibilidad III no deberan ubicarse en posiciones especiales o de

lnea, pero puede darse el caso de que la actividad tenga incidencia circunstancial con
respecto a los resultados y por ello requiera una posicin diferenciada en la macro
estructura. Por esta razn, existen unidades satlites independientes que,
efectuando un trabajo especfico, pueden estar integradas (lateralmente) pero no
sujetas a supervisin ni control alguno, podra ser el caso de los agentes extremos.
8. Por excepcin de su sensibilidad, determinadas actividades vinculadas fuertemente a
valores claves o a aspectos estratgicos llmense imagen empresarial, calidad del
producto o servicio, atencin y apoyo al cliente, etctera pueden adscribirse al
ejecutivo mayor que est en condiciones de administrarlas mejor.
9. Finalmente, a las unidades organizativas se les coloca el nombre ms apropiado segn
las actividades que desarrollan y se esquematizan de acuerdo con las reglas de los
organigramas, tomando en cuenta el modelo de agrupacin seleccionado en el punto
3 de la metodologa y agregando el apndice estratgico, como cabeza visible de la
estructura.

Para nuestro ejemplo, el primer borrador de la estructura ser el siguiente:

El diseo de la macro estructura como ya lo hemos mencionado puede hacerse para una
organizacin que iniciar por primera vez sus actividades o para otra que ya est funcionando y
que como producto del planeamiento estratgico y sus estrategias pueden ver afectada su
estructura o parte de ella. La herramienta presentada tiene esa versatilidad.

Seleccin del modelo de agrupamiento

El siguiente paso de la metodologa es seleccionar el mejor modelo de agrupamiento de las

unidades organizativas. Para su seleccin, debern considerarse:

La cultura organizacional

La estrategia actual

La situacin actual y futura de la empresa

Existen cuatro grandes alternativas para escoger los modelos de agrupacin de una
organizacin. El tema consiste en responder a cmo identificar y ubicar las actividades que
desarrollaremos para hacer el trabajo ordenada y coordinadamente, de tal manera que
lograremos lo que decidimos en la estrategia de la organizacin.

Las alternativas para dar forma a una estructurada organizacional bsica son:

1. La estructura funcional
2. La estructura por grupos o asociacin
3. La estructura matricial
4. La estructura hibrida.
A continuacin mostraremos las ventajas y desventajas de cada estructura, sus caractersticas
y usos. Usted tendr que seleccionar una de ellas para su organizacin.

1. La estructura funcional
Es la manera bsica y general para agrupar las actividades a realizar segn la especializacin de
las funciones. Esta forma representa las funciones tpicas y generales de cualquier organizacin
en una clara y objetiva divisin del trabajo. Las funciones generales en cualquier organizacin
son: compras, ventas, produccin o fabricacin, servicios generales, finanzas, contabilidad,
recursos humanos, marketing, informtica o sistemas, entre otras. La organizacin puede estar
en el sector industrial, el de comercio o servicio. Veamos un modelo.

Imagen
La estructura funcional es la primera forma de organizacin que aparece espontneamente.
Las funciones estn bsicamente diferenciadas cuando se inician las actividades en una
organizacin y de forma natural, crece por agregacin segn las necesidades operativas.

Apreciacin de la estructura funcional

Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura funcional

Ventajas Fortalezas
Es la estructura de la organizacin ms
utilizada.
Refleja la divisin del trabajo y la
especializacin de funciones bsicas.
Adecuada para organizaciones de
tamao pequeo y mediano.
Apropiada cuando se hace un producto
o productos relacionados.
Se coordina a travs de la formalizacin
y la centralizacin.
Facilita el control para la alta gerencia a general.
travs del logro de objetivos funcionales. Dificultad de integrar y coordinar las
En los departamentos funcionales:
Se desarrollan habilidades y un alto
grado de especializacin y experiencia.
Se logra poder y prestigio por su
eficiencia y competencia tcnica.
Posibilita el logro de objetivos
funcionales
Los problemas dentro del rea se
resuelven sin mayor conflicto con otras
reas de la organizacin
Los empleados tienen una lnea de
carrera dentro del rea
Generan economas de escala por
compartir informacin, habilidades,
equipos o instalaciones.
Desventajas debilidades
La especializacin de cada rea puede
generar una sobrecarga en la labor de la
gerencia general en cuando a la
coordinacin de tareas especializadas
(decisiones, solucin de problemas
integrales, etctera)
El logro de los objetivos generales puede
perder nfasis por los objetivos
funcionales, la responsabilidad por las
utilidades se concentra en la gerencia
actividades funcionales, lo que puede
retrasar las decisiones a nivel de toda la
empresa.
La perspectiva funcional tiende a
generar presiones frente a problemas
integrales.
Tendencia a una respuesta lenta a
cambios en el entorno
Debido a la especializacin, la
innovacin conjunta puede ser limitada.
Oportunidades restringidas para la
formacin y el desarrollo de gerentes
generales.

Recomendaciones prcticas:

Cunto puedo usar una estructura funcional?

1. Empresario es gerente y trabajador a la vez

2. Tamao pequeo o mediano, es decir, pocos trabajadores o estar cerca de ellos de tal
manera que es posible la supervisin cercana
3. Un solo producto o grupo de productor o productos relacionados.
En qu momento debo pensar en hace cambios o mejoras?

1. Cuando los lderes de la organizacin sientan que estn pasando por una crisis, es
decir, problemas graves que le est trayendo el crecimiento de la organizacin.
2. Cuando tengo muchas personas debo prestar atencin en definir bien los lmites de las
reas o los departamentos para puntualizar en la responsabilidad de cada uno.
 3. La definicin de las reas implica especificar las tareas que competen a cada uno y
detallar como se hace el trabajo para asegurar que todos laboren como corresponde a
su responsabilidad.
4. Si incorporo nuevas personas para que se han jefes de los departamentos, es
importante establecer quienes depende de su puesto, asignarles autoridad asegurarles
los recursos.
5. Si aumenta el nmero de productos, hay que tener cuidado en cmo se modificara el
rea de produccin o ventas, ya que en esta circunstancia puedo continuar con la
misma organizacin o tal vez dividir los grupos de trabajo por tipo de productos.
6. Si decido mecanizar algunas tareas o se implanta un sistema de informacin, tal vez
algunas tareas sean simplificadas por el sistema y haya que reasignar o prescindir de
algunas personas.

2. Estructuras por grupos o asociacin

Las estructuras combinadas representan varios criterios de agrupacin de las aptitudes, reas
o actividades de una organizacin.

Se consideran varias situaciones al respecto para adoptar criterio u otro para la estructura
como:

1. Hacer ms eficientes y eficaces las funciones y, al mismo tiempo, estar cerca de los
clientes. Esto significa combinar la efectividad y resultados (varias combinaciones)
2. Otorgar autonoma operacional frente a las oportunidades de crecimiento. Esto
significa independizar y generar rentabilidad (divisiones o unidades de negocio)
Las necesidades de planeacin y control como integradoras de una gestin de output salidas
(clientes, regiones, productos, etctera) compleja se complementan con la interrogante
estratgica de la descentralizacin de decisiones.
Normalmente las estructuras combinadas aparecen cuando las organizaciones como
consecuencia de su estrategia desarrollan productos, mercados o diversifican o incursionan en
otras actividades relacionas o no con el negocio central u optan integrarse vertical u
horizontalmente lo que da lugar a estructuras complejas y relacionadas con un tamao mayor.
El crecimiento en una organizacin a partir de sus estrategias implica variaciones en su
estructura. Ante esta situacin, es posible considerar las alternativas de agrupacin siguientes:
Cuando se diversifican los productos: agrupacin por productos.
Cuando los clientes requieren servicios especficos o productos a medida:
agrupacin por clientes.
Cuando la organizacin tiene presencia en mercados distintos al local y a los
esfuerzos de produccin y distribucin implican especialidad y adecuacin a la
realidad: agrupacin geogrfica o por regiones.
Cuando la organizacin se ha diversificado en negocios diversos relacionados o
no y que requieren un manejo autnomo y especializado enfocado a la
rentabilidad: agrupacin divisional o por unidades de negocio.
En la prctica, mantener la agrupacin funcional bsica conviene frente a algunas situaciones:

1. Cuando algunas funciones se mantienen centralizadas, aunque otras estn

descentralizadas.
2. Algunas reas funcionales ubicadas en la sede central hacen posible una alta
coordinacin ante la diversidad de productos, mercados o regiones que enfrenta la
gerencia general.
 3. Cuando algunas funciones especializadas no necesitan cambio alguno en su
estructura para ser ms eficientes.
Para los casos anteriores, algunas funciones operan ms en apoyo de todas las acciones
operativas de la organizacin. Tenemos, por ejemplo, las que suelen ubicarse en la
Tecnoestructura, como el rea de sistemas de informacin, que vincula a la organizacin total
a travs de la comunicacin y del sistema de planeacin y control. O el caso de un
departamento legal, que proporciona apoyo para problemas especficos que pueden ser
locales o propios del comercio internacional.
4. La gerencia determina que departamentos se mantienen funcionales y que otros
se cambian para clientes, productos, mercados o regiones.
5. Se aprovecha la especialidad y la experiencia de las reas funcionales y se logran
economas de escala, a favor de reas dedicadas y verstiles a productos,
mercados, clientes o regiones especficas. Las formas pueden ser:
Por productos: agrupa las actividades en funcin de un producto o una
lnea de productos. Por ejemplo, productos para la salud y productos para
el aseo personal.
Por clientes: agrupa en funcin del tipo de cliente. Por ejemplo, clientes
industriales o consumidores finales.
La agrupacin de actividades centradas en el inters por los clientes es comn en las
empresas. Cuando las actividades se concentran en el cliente bajo la responsabilidad de un
administrador, los clientes son la base de la agrupacin en el diseo de la organizacin. Casos:
comercializacin o servicios educativos.
Por regiones o territorios: agrupa las actividades segn el lugar donde se
efectan o por los segmentos territoriales. Ejemplo: regin Europa, regin
Asia, regin Sudamrica por los segmentos territoriales. Ejemplos, zona
norte, zona centro y zona sur.
Apropiada para organizaciones que operan en regiones geogrficas extensas. Por lo general,
las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se asignan a un
administrador.
Por procesos o equipos: agrupacin de actividades alrededor de un
proceso (secuencia de trabajo), los procesos se ubican en un rea
funcional determinada o integrar varias reas funcionales a travs de
equipos.
Estructura divisional o de unidades de negocio:
Forma de organizacin conformada por unidades o divisiones que componen la estructura de
una organizacin mayor que las integra. La divisin se origina cuando en la estrategia de la
organizacin se ha optado por una diversificacin amplia mas all, de un solo negocio, que
exige un manejo autnomo y descentralizado, como si fuera una empresa independiente.
En general, las decisiones integran compaas diversificadas. Corporaciones o grupos
empresariales de gran envergadura. Cuentan con estrategias complejas y emplean tecnologas
variadas.
Una divisin se especializa en grupos de producto-mercado considerados estratgicos o de
suma relevancia para la corporacin o grupo empresarial. Enfocando las corporaciones con
estas divisiones, podemos caracterizarlas como multi producto, multi mercado y quiz
dispersas geogrficamente.
Adoptan el nombre de unidades de negociacin cuando por la autonoma de su operacin
deciden sus propias inversiones y financiamiento, llegando a convertirse en cetros de utilidad.
El nivel de autonoma de un gerente divisional depende de la direccin general corporativa.
La gestin corporativa de una organizacin con estructura divisional emplea mecanismos de
planeacin y control por resultados, lo que permite identificar a los responsables de beneficios
o prdidas.

Apreciacin de la estructura divisional:

Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura divisional

Ventajas- fortalezas
o Su diseo es flexible en
relacin con la organizacin
conjunta, ya que si se opta
por desinvertir en una
divisin o crear una nueva,
su desaparicin no afectar
el funcionamiento de las
dems divisiones.
o La forma divisional se adapta
al entorno de manera ms
flexible por su grado de
descentralizacin que le
permite aprovechar
oportunidades o defenderse
de amenazas.
o Los directivos divisionales
toman decisiones a nivel
general, y esa visin
generalista e integradora,
unida a su experiencia,
permite el desarrollo y
formacin de gerentes
generales corporativos.
Desventajas-debilidades
o En algunos casos y cuando la
autonoma no es total en el
manejo de recursos, las
divisiones pueden tener
conflictos entre ellas por la
prioridad en su asignacin.
o Duplicidad de funciones y de
costos de operacin por la
independencia entre
divisiones.
o Posibilidad de recibir
informacin desigual o
desfasada o imprecisa por
parte de la direccin general
con respecto a las divisiones
que tienen completo
conocimiento de su realidad
y potencial.
o Tendencia a la primaca de
objetivos individuales con
respecto a los corporativos
por parte de los directivos
divisionales

La forma divisional origina combinaciones de criterios de agrupacin, segn requerimientos de

operacin y las necesidades de gestin corporativa.
Ante esta situacin se generan las llamadas formas hibridas
3. Estructura matricial
La organizacin matricial se llama tambin de rejilla, combina bsicamente dos criterios de
agrupacin para ordenar las reas.
Cuando se necesita de actividades que combinen la especializacin unida a la precisin tcnica
y una gran capacidad de respuesta a exigencias del mercado, nos encontramos frente a una
estructura matricial que representa a la vez la diferenciacin de ambas caractersticas y la
integracin de stas bajo una misma estructura.
La responsabilidad de la alta direccin consiste en lograr el cumplimiento de las metas y la
estrategia empresarial manteniendo equilibrio de autoridad entre los gerentes o jefaturas
matriciales horizontales y verticales, donde cada una tiene un criterio de agrupacin diferente.
La estructura consta de dos partes bsicas. Una corresponde a la gerencia de alto nivel y la
otra est compuesta por las reas que constituyen la parte operativa de la organizacin. En
esta segunda parte ocurre la agrupacin por doble criterio y puede observarse una jerarqua
doble.
En esta parte los gerentes o jefes son llamados directivos matriciales.
Imagen
En el modelo tenemos una gerencia general en el primer nivel. En la parte operacional de la
organizacin se observa una doble agrupacin de reas. Obsrvese que ambos grupos
dependen de la gerencia general, pero operan conjuntamente, lo que da lugar a los cruces en
la rejilla y genera la parte matricial con una departamentalizacin hibrida. Es decir, funcional
en el nivel horizontal y por proyectos en vertical.
o Agrupacin funcional: esta estructura, que en el modelo representa una
empresa de consultara, agrupa a profesionales especializados en las reas o
departamentos de evaluacin de proyectos, marketing, diseo organizacional
y sistemas de informacin. En cada rea funcional los especialistas tienen un
jefe que depende de la gerencia general.
o Agrupacin por proyectos: segn los clientes lo soliciten, se desarrollan
proyectos a medida en los que se puede desarrollar. Por ejemplo. Solo un
trabajo, como evaluacin de proyectos para evaluar la rentabilidad de un
negocio, o combinar una reingeniera y la adopcin de un sistema de
informacin para una empresa. En ambo casos se nombra a un gerente o jefe
responsable del proyecto, quien tendr bajo su mando y como equipo a los
especialistas de alguna o algunas reas.
Estos gerentes de proyecto dependen de la gerencia general.
Esta forma de agrupacin con doble jerarqua (la funcional y la de proyectos) rompe el clsico
principio de la unidad de mando que significa que cada subordinado debe reportar a un solo
jefe.
Veamos ahora las caractersticas generales de la estructura matricial:
o Ambiente turbulento exigencia de respuestas rpidas.
o Representa conjuntamente la diferenciacin y la integracin de especialidades
como una capacidad de respuesta efectiva a los requerimientos de la
estrategia empresarial.
o Refleja el nfasis de los clientes y la misma empresa por los resultados
(producto final o proyecto terminado) y hay presin por la responsabilidad de
asegurar el resultado final.
o Dos grandes niveles: uno gerencial y otro operativo. En el nivel operativo hay
doble criterio de agrupacin. El ms comn suele ser el funcional combinado
segn la estrategia de la organizacin con agrupaciones pro proyectos,
productos, programas o procesos. En general por resultados u output.
o En el rea operativa se observa que cada participante reporta a dos jefes a la
vez, por lo que se genera la dualidad de mando representada por la doble
jerarqua, en medio de la cual se trabaja. El directivo en esta rea suele
llamarse directivo matricial.
o Los especialistas que participan en las reas funcionales tienen un nivel de
formacin y conocimientos que les facilita hacer su trabajo sin mayor
necesidad de pautas formales.
o La gerencia general tiene un control amplio sobre los proyectos, productos,
programas, o procesos y por esta razn, se observan pocos niveles
jerrquicos.
 o Las reas de apoyo son mnimas y prcticamente no se requiere de asesores
por la alta especializacin de los miembros de la organizacin.
o Puede ocurrir que en proyectos, productos o procesos no se necesite de
especialistas tiempo completo. Su participacin puede darse ocasionalmente
o en algunas etapas del proyecto, pudiendo aportar con sus conocimientos y
habilidades en varias actividades de la organizacin.
o En las organizaciones materiales la tendencia a la descentralizacin es usual
por la especializacin y la ausencia de normalizacin o estandarizacin.
o La estructura matricial puede generarse en algn departamento o divisin de
una organizacin mayor.
o La estructura matricial es apropiada en circunstancias cuando los recursos
funcionales son escasos o se requiere de su participacin temporal en
variadas actividades dada su especialidad.
Presentamos a continuacin, y a partir de varias investigaciones sobre la adopcin de esta
forma de organizacin, para qu tipos de empresas ha sido empleado o es ms apropiada o es
ms apropiada:

o En el rea de investigacin y desarrollo: especialistas y proyectos.

o En empresas de servicios profesionales o de alta creatividad e innovacin:
especialistas y programas o proyectos ha pedido.
o Comercializacin especializada de productos: especialistas y clientes.
o Compaa para lanzamiento de un producto nuevo: especialistas y
programas o proyectos ha pedido.
o Construccin: especialistas y obras.
o Organizaciones e consultara: participacin de expertos en un proyecto
especfico.
Veamos un modelo complejo de estructura matricial que permitir comprender el enfoque de
gerencia que se presenta a continuacin.
IMAGEN

Apreciacin de la estructura matricial:

Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial

Ventajas-fortalezas
o Se orienta a resultados finales.
o Se mantiene la identificacin
profesional tanto por especialidad
funcional como por la actividad que se
realiza (proyectos, negocios, etc.)
o La estructura es flexible, ya que al
incorporar nuevos negocios o
proyectos o prescindir de ellos, la
forma bsica no se altera en relacin
con la organizacin total, ni se afecta
con las dems reas.
o Los recursos humanos, adems de su
especialidad, se adoptan a participar
en trabajos y equipos temporales
segn los requerimientos operativos.
Desventajas-debilidades
o Dualidad de mando y conflictos
potenciales. Posibilidad de
fragmentacin del mando entre
directivos funcionales y matriciales.
o Como los subordinados tienen dos
jefes, pueden darse situaciones de
conflicto para tomar decisiones o
realizar el trabajo.
o Se requiere de administradores con
habilidades humanas para manejar
conflictos, mediar y negociar.
 Cuadro de ventajas y desventajas de la estructura matricial
Ventajas-fortalezas
o Muestra las actividades, los
negocios o proyectos en el
momento o periodo en el cual
se estn desarrollando.
o La estructura permite la
coordinacin y solucin de
problemas cuando el trabajo es
no rutinario, multifuncional e
interdependiente.
Desventajas-debilidades
o Por la naturaleza de las
operaciones, es posible que el
personal se vea afectado por el
cambio frecuente de grupos de
trabajo.
o Es posible que ocurran demoras
por la naturaleza de la
estructura cuando lo primordial
sea la respuesta rpida y no la
calidad o la precisin.

4. Estructura hibrida
Esta forma se origina a partir de combinaciones de criterios de agrupacin, segn
requerimientos de operacin y las necesidades y las necesidades de gestin corporativa.
Ante esta situacin se generan las formas hibridas, como se muestra en la figura siguiente.
IMAGEN
Para nuestro ejemplo del Club paraso Qu tipo de estructura seria el adecuado?
Esta estructura organizacional hibrida estar compuesta por departamentos funcionales,
departamentos agrupados por servicios y departamentos de mbito geogrfico.
Debido a que la empresa tiene una estrategia corporativa de crecimiento por sedes en diversas
actividades que estn agrupadas en dos lneas principales: servicios deportivos y sociales, que
otorgan la imagen y el prestigio a la organizacin.

Estructura actual

El siguiente paso de la metodologa es la identificacin de la estructura actual de la

empresa. Es decir, se necesita saber cmo funciona organizativamente la empresa
actualmente. Para ello, se recurre al organigrama actual que rige en la empresa. En caso
de no retenerlo, se puede entrevistar a los puestos claves para identificar el
funcionamiento y la divisin del trabajo.

Para nuestro ejemplo del Club Paraso, se requiere tener mayor informacin, como:

El club cuenta hoy con dos sedes: central (en el distrito empresarial de la ciudad) y de
campo abierto (destinada para acoger a los socios en diversas pocas del ao). Existe,
adems, un proyecto en marcha que permitir contar con una sede de playa en un
 balneario de reconocido renombre al sur de la ciudad. El club cuenta con 2500 asociados,
entre socios activos, juveniles, transentes, ausentes, vitalicios y de honor.

El club paraso obedece un estatuto que dispone a una asamblea general de asociados
como cabeza de la institucin. Tambin existe, por debajo de esta, una gerencia general
elegida por los socios y encargada, entre otras funciones, de nombrar a un responsable
para la administracin de los recursos de la institucin.

Su actual organigrama es el siguiente:

Organigrama actual del caso club paraso

Asamblea general
de asociados
Junta calificadora y
de disciplina

Tribunal de honor Aseroria legal

Aseroria legal Gerencia general

Administracin y Actividades
Atencion a socios Operaciones Seguridad Servicios Anexos
finanzas recreacionales

Mantenimiento de
contabilidad Admisin de socios Restaurante
equipos

Servicios a
cobranzas Limpieza Enfermeria
asociados

Jardines y reas
Concesiones
verdes

Formacin de la estructura organizacional

Hasta este punto tenemos tres elementos importantes:

1. La estructuracin
2. El modelo de agrupamiento o tipo de estructura
3. La estructura actual
 Para elaborar la propuesta final de la estructura organizacional, se tendr que ajustar
los tres elementos mencionados, teniendo como columna vertebral de la propuesta la
estructuracin, para luego tomar decisiones especficas de diseo organizacional basadas
en razones especficas de la situacin actual o futura de la organizacin.

Por ejemplo, una de las decisiones ms comunes que se toman es identificar algunas
reas que ya no aparecen en nuestra nueva estructura. Esto motiva tomar una decisin:1)
se incorporara a nuestra propuesta esta rea (fundamento: es necesario, pues las
actividades que hacen son cumplir las normas del organismo regulador), 2) se efectuar
una tercerizacin (outsourcing) para esa rea (fundamento: no perder el foco en esas
actividades no relevantes) o 3) simplemente ya no tomarla en cuenta para la propuesta de
estructura final.

Adems, se ha determinado cual es el mejor modelo de agrupamiento para esta

organizacin, seleccionando la estructura hibrida, compuesta por departamentos
agrupados por servicios y departamentos de mbito geogrfico.

Entonces las decisiones de diseo organizacional de ajuste a la estructura de ajuste a

la estructura debieran ser:

Decisiones de ajuste en la estructuracin

1. Unin en el nivel I de la actividad 6 con la actividad 18, 11 y 12 para formar la

unidad organizativa comercial debido a la relacin fuerte que se tiene entre ellas.
2. Unin en el nivel II de las actividades 3 y 14 con la actividad 15 para formar la
unidad organizativa de recursos humanos debido a una relacin fuerte que se
tiene entre ellas.

Decisiones de ajuste al comparar la estructuracin con la estructura

actual

1. Se mantendr la asamblea general de socios, las juntas de calificacin, honor y el

comit electoral, por ser rganos de control y por ser parte del estatuto y naturaleza
societaria de la empresa.
2. El departamento de asesora legal se propone tercerizarla, debido a que no es parte
neurlgica de las operaciones de la organizacin, por ello ya no estar en la nueva
estructura.
3. El departamento de seguridad se propone tercerizarla y que sea controlada por el
departamento de operaciones.
4. El departamento de contabilidad se mantendr en la estructura, en el rea de
finanzas debido a un control estricto de los costos.
5. El departamento de servicios anexos se mantendr en la estructura por ser
generadores de dinero o ser esencial para la calidad de servicio a los socios.

Decisiones para la aplicacin del modelo de agrupamiento

6. Se incluir un rea administrativa en cada sede, para el control y la flexibilidad que

necesitan de los servicios en las operaciones de cada sede. Esto es sumamente
importante, ya que la estrategia corporativa de crecimiento est orientada al
desarrollo de sus sedes.
7. El departamento de sistemas se colocar cerca de la gerencia general como rea de
Tecnoestructura, ya que la empresa debe emplear mayor tecnologa en sus
operaciones (resultados del diagnstico estratgico-organizacional).
8. A pesar de ser una estructura hibrida, por estar compuesta por tres tipos de
estructuras: funcional (finanzas, comercial, operaciones y recursos humanos),
divisional por producto (servicios sociales, deportivos y anexo) y por geografa
(sede central, campo y playa), le daremos una forma matricial al dibujarla debido a
la necesidad fuerte de coordinacin entre las reas funcionales y divisionales por
producto con las diversas sedes. La necesidad de coordinacin se basa en la
optimizacin de recursos en la organizacin, adems de brindar un mismo concepto
de servicio en todas las sedes de la organizacin.

Grafica del organigrama

1. Definicin: un organigrama es la representacin grfica y esquemtica de la

estructura de una organizacin que muestra las reas que la integran y sus
relaciones. El organigrama exhibe:
La divisin de funciones representada por las reas o departamentos.
Los niveles jerrquicos
Las lneas de responsabilidad y autoridad
Los canales formales de comunicacin
La posicin de lnea o equipo del rea.
Las relaciones entre puestos y las de dependencia

2. Utilidad: al ser un instrumento de gestin su utilidad es amplia.

Representa la estructura u ordenamiento formal de la organizacin.
Permite conocer las ares que conforman la estructura, sus vnculos y orden
jerrquico.
Proporciona informacin sobre las funciones y actividades de una organizacin.
Facilita el anlisis estructural y el estudio de las interrelaciones.
Permite conocer la posicin de los puestos en diversas reas.
Se presenta a nivel general o desagregado.
Sirve de gua y orientacin al mostrar cmo se integran los puestos dentro de la
estructura.
3. Requisitos

Representa las funciones (reas o departamentos) y puestos estables.

Si incorpora funciones que realizan terceros por subcontratacin; estos deben
diferenciarse.
Deben ser uniformes, claros y sencillos en su representacin siguiendo el mismo
formato (recuadros, conectores, etctera).
Los departamentos deben llevar el nombre de su funcin correspondiente, a no ser
que sea necesario incluir el nombre de su ocupante.

4. Gua para graficar un organigrama.

1. Representacin de un departamento o un puesto

Se representa por un rectngulo, que es la grfica ms empleada por

identificarlo.
El rectngulo simboliza un conjunto de responsabilidades, y las dimensiones
deben ser las mismas en todo el organigrama.
Cada rectngulo lleva el nombre de la funcin o puesto que representa.

2. Lneas de conexin: relacionan los departamentos o puestos integrndolos en

la estructura. Las lneas pueden ser verticales u horizontales.

Las lneas verticales representan la autoridad y responsabilidad que fluye de

arriba hacia debajo de un puesto a otro. En sentido contrario, las mismas lneas
representan la rendicin de cuentas que corresponde a los puestos
dependientes.
Las lneas horizontales representan la agrupacin de departamentos o puestos
por niveles para que puedan ser coordinados.
Las lneas deben ser del mismo grosor y no deben llevar smbolos como
flechas u otro grfico.
Todos los departamentos o puestos que dependen de un superior deben quedar
vinculados a l por una sola lnea.

3. Niveles jerrquicos: los departamentos o puestos con el mismo nivel de

autoridad lineal (puesto de lnea) se colocan a la misma altura.

4. Relaciones laterales de asesora y apoyo: son las que desarrollan

departamentos o puestos especializados vinculados a un puesto de lnea.

Si asesoran directamente a un puesto de lnea, se ubican salientes del mismo

puesto y al lado derecho.
 Si asesoran no solo el puesto sino a toda el rea, se ubican salientes de la
lnea de autoridad y al lado derecho.

Gerente

Asesor

Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3

Los departamentos, reas o puestos de apoyo que tienen una relacin de

soporte o ayuda directa al departamento o puesto se ubican en posicin
lateral izquierda y saliente de la lnea jerrquica del puesto del que depende.
Normalmente el puesto de apoyo conforma una misma unidad con el puesto
del que depende, tal es el caso de las secretarias, los asistentes o los
ayudantes. Los departamentos, reas o puestos de apoyo que tienen una
relacin de soporte o ayuda directa al departamento o puesto se ubican en
posicin lateral izquierda y saliente de la lnea jerrquica del puesto del que
depende. Normalmente el puesto de apoyo conforma una misma unidad con
el puesto del que depende, tal es el caso de las secretarias, los asistentes o los
ayudantes.

Gerente

Asistente

Jefe Jefe Jefe

funcional 1 funcional 2 funcional 3
 5. La autoridad funcional: algunos departamentos o puestos por su
especialidad tienen derecho para intervenir controlando procesos, practicas,
polticas o temas especficos relacionados con actividades que realiza el
personal de otros departamentos. Este derecho de intervencin puede
representarse en el organigrama a travs de lneas punteadas.

6. Comisiones o comits: como reas de trabajo o equipos, cumplen una

funcin formal de coordinacin en la organizacin. Si son permanentes,
deben estar representados en el organigrama. Su posicin es al a derecha del
puesto con la que trabaja y de la que depende.

7. Otros vnculos: organizaciones de gran tamao y de estructura compleja

pueden graficarse igualmente siguiendo las mismas pautas ya descritas.
Puede darse el caso de que haya departamentos o divisiones descentralizadas
y dispersos geogrficamente y en este caso se representan en el ltimo nivel
del organigrama para diferenciarlas de las dems trazando una divisin en
lnea punteada que las separe.
La representacin de otros vnculos tambin puede visualizarse empleando el
esquema general de la divisin del trabajo segn las partes de la
organizacin, como en la figura siguiente.

8. Cmo ordenar y colocar los departamentos y los puestos en la

macroestructura?

La herramienta macroestructura nos genera las reas o departamentos que

ejecutaran las actividades para lograr los objetivos estratgicos.
En la seleccin del modelo de agrupamiento tenemos estructuras tipo
(funcional, combinadas, matricial, hibridas) que nos permiten esbozar la
forma de la macroestructura en funcin de las actividades a efectuar segn la
estrategia empresarial.
 Tenemos igualmente un esquema de divisin del trabajo segn las partes
de la organizacin, planteando por Mintzberg y que adaptamos con los
agentes internos que integran la macroestructura. Este esquema es
importante como criterio general para colocar las reas o departamentos e
inclusive los puestos en el organigrama segn el rol que cumplen.
Finalmente nos queda un ltimo recurso para respondernos a como ordenar
los puestos o departamentos y en que secuencia. Para esto recurrirnos a la
concepcin de la organizacin como un sistema que a realiza actividades de
transformacin y output) en sucesin lgica. Esta secuencia, observable
especialmente en el ncleo de operaciones, puede extenderse tambin a la
lnea media. Siguiendo este criterio secuencial, podemos ordenar las reas
o los departamentos o puestos siguiendo esa misma y lgica sucesin. Es
decir, de izquierda a derecha: actividades de entrada, actividades de proceso
y actividades de salidas o productos (bienes, servicios, informacin,
etctera).

Tamao organizativo

Una vez definidas las unidades organizativas, la pregunta que siempre nos hacemos
es: cun grande debe ser nuestra organizacin? Esta es una pregunta que siempre se
hacen los empresarios y los ejecutivos de mundo. Antes de contestar, tenemos que definir
a que nos referimos con tamao de la organizacin. Es decir, hay que definir los
parmetros de medicin de una organizacin.

Actualmente medimos el tamao de una organizacin segn dos aspectos:

1. Activos de la organizacin.
2. Nmero de empleados.

Dejaremos a otras disciplinas, como la economa y finanzas, la evaluacin de los

activos, y nos centraremos en el segundo parmetro, que es la cantidad de personas.

En realidad, no hay una frmula mgica para determinar cuntas personas debe tener
un departamento o una organizacin, pero si podemos definir los factores que afectan o
influyen en el nmero, y estos son:

La tecnologa de la organizacin.
La complejidad del trabajo, la actividad o la tarea.
Las capacidades y los conocimientos del personal.
Rentabilidad.
El sector y mercado.
La estrategia de la organizacin.
 Definiremos cada una de ellas:

La tecnologa: cuando mayor tecnologa tenga una empresa, ya sea en maquinaria,

sistemas de informacin o la normalizacin del trabajo, hace que se requiera menos
personas, menos controles y menos supervisin.

La complejidad del trabajo: es otro factor muy importante, ya que trabajos

estndares, simples, repetitivos y rutinarios pueden sustituirse con tecnologa, si es
rentable. En cambio, si el trabajo es siempre distinto, incluyen muchos aspectos poco
normalizarlos, como el criterio, la creatividad y la confiabilidad, y hace que la existencia
de personas sea insustituible.

Las capacidades y los conocimientos del personal: es un factor fundamental,

pues una persona con altas capacidades y conocimientos del trabajo puede sustituir a un
grupo (dos, tres, hasta cuatro personas) sin estas competencias. Este tema va para las
entidades gubernamentales. En especial, que contratan personal a bajos sueldos, pues tal
vez vale ms reemplazar a dos o tres personas regulares de sueldo de 500 dlares por otro
de altas calificaciones y competencia que cobre 1000 dlares.

La rentabilidad: es muy cierto que en algunos pases o zonas de un mismo pas, el

nivel de salarios hace que introducir tecnologa sea menos rentable que utilizar mano de
obra directa. Es tambin importante un anlisis costo-beneficio del trabajo con personas
que sustituir estas por otros medios. Evaluar siempre las propuestas de ajuste y cambios
es un pilar de una organizacin eficiente.

El sector y mercado: mercados competitivos y calificados hacen que las

organizaciones inviertan menos personal. Por ejemplo, encontrar proveedores calificados
hace que la organizacin invierta menos en control de calidad. Por consiguiente sus
actividades disminuyen.

La estrategia: una organizacin puede generar un valor en sus productos y

servicios, gestionando el nivel de personas en la organizacin y rechazando tecnologa.
Por ejemplo, una empresa de cueros (pieles), donde el valor de los productos Premium
esa en que son elaborados a mano. Otro ejemplo: los autos Rolls Royce.
 Por otra parte, una estrategia de crecimiento impulsa las organizaciones a crecer en su
tamao tanto en activos como en personas. Estrategias de crecimiento pueden ser:
internacionalizacin, integracin vertical, etctera.

En el siguiente cuadro mostramos los factores que generan el crecimiento de una

organizacin en nmero de personal:

Mas personal Caractersticas Menos personal

Menos tecnologa Tecnologa Mas tecnologa
Menos normalizacin Mas normalizacin
Difcil necesidad de criterio y Complejidad del trabajo Simple
creatividad Estndar
Rutinaria y repetitivas
Sin aportes Capacidades del personal Aptitud y proactividad
Bajo entrenamiento Destrezas
Bajas destrezas Alta capacitacin
Ineficiente Sector y mercado Calificado y moderado
Alta incertidumbre Estable

Rentabilidad
Estrategia