Aplicacin del Anlisis de puestos

Investigacin

Marzo 19, 2017

Clara Elizabeth Daz Castaeda

Grupo 9651

0609 - Psicologa Terica II Anlisis de Puestos

Jos Pedro Rocha Reyes, tutor.

Ciclo 2017-2
 Aplicacin del Anlisis de puestos

Para Dessler, la finalidad del anlisis de puestos se puede resumir en

enriquecer los puestos al redisearlos de tal forma que el ocupante tenga mayores
oportunidades de experimentar sentimientos positivos como responsabilidad, logro,
crecimiento y reconocimiento (2009).
Aunque se pueden identificar diferentes beneficios del anlisis de puesto,
considerando a Dessler, se puede afirmar que el anlisis de puestos tiene como
finalidad el hacer productivo al ocupante, por lo tanto, al puesto y a la organizacin,
un empleado satisfecho, motivado y con sentimientos positivos, como los que
menciona Dessler, es un empleado productivo cuyo sentido de pertenencia y
respeto por la cultura organizacional derivarn en rendimiento sostenido y
productividad asegurada.
Para conocer el lugar de la descripcin y de la especificacin de puesto
dentro del flujograma del proceso de anlisis de puesto (Figura 1), se debe entender
que este ltimo es un procedimiento para determinar las caractersticas que deben
tener los ocupantes, as como las obligaciones del puesto en s, y que proporciona
informacin que se utiliza para elaborar la descripcin de puestos, as como la
especificacin de puesto, que se trata de una lista que describe el perfil de la
persona que se debe contratar para ocupar el puesto (Dessler, 2009).

Anlisis del
puesto

Descripcin y
especificacin del puesto

Decisiones de Evaluacin de
Evaluacin del Requisitos de
reclutamiento y puesto
desempeo capacitacin
seleccin (decisiones
sobre sueldos y
salarios)

Figura 1. Usos que se pueden dar a la informacin obtenida con el anlisis del puesto: el flujo
es claro, pues primeramente nutre y hace posible que la descripcin y especificacin del puesto
existan, con lo que se pueden tomar decisiones sobre reclutamiento, seleccin, sueldos y
salarios, sobre las caractersticas que las evaluaciones de desempeo deben tener y los
requisitos necesarios para poder brindar una capacitacin optima a los ocupantes, sean
nuevos o no (figura basada en la Figura 4.1 de Dessler, 2009).
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Reclutamiento de personal

La salud y bienestar de la organizacin dependen en gran medida de

un flujo constante de elementos nuevos (Spector, 2002, p.117).

El reclutamiento es un grupo de tcnicas y procedimientos que se utilizan con

el fin de convocar a candidatos aptos, que puedan lograr ocupar un lugar dentro de
una organizacin de manera correcta. Conocer lo que la organizacin requiere, es
primordial, de esta forma se podr elegir entre los candidatos a aquellos que estn
mejor calificados y cubrir la necesidad de la organizacin, valindose de varias
tcnicas de investigacin.

Chiavenato (2002) menciona que el reclutamiento es

un sistema de informacin mediante el cual una empresa da
a conocer una vacante dentro del mercado laboral, a fin de
llenar un puesto con el candidato que cuyo perfil sea el ms
apto a las exigencias del puesto. Se conoce que el
reclutamiento es, entonces un proceso de comunicacin, ya
que primeramente la empresa es quien divulga y ofrece un
puesto de trabajo, en el que debe fluir la comunicacin
asertiva de tal forma que se atraiga a candidatos para el
proceso de seleccin.

Tipos de reclutamiento y sus caractersticas

Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados,
promovindolos -movimiento vertical-, transfirindolos -movimiento horizontal- o
transfirindolos con promocin -movimiento diagonal- (Chiavenato, 2007).
Este tipo de reclutamiento se enfoca en los candidatos reales o potenciales
que, sin necesidad de recurrir a personas o lugares externos, proporcionan el
personal requerido en el momento oportuno (Grados, 2013), fomentando as las
competencias internas por medio de la oferta de promociones.
De acuerdo con Chiavenato (2011) este tipo de reclutamiento es ms
econmico, ya que evita gastos en anuncios de peridicos u honorarios a empresas
de reclutamiento, costos de atencin a candidatos de admisin, gastos de
integracin del nuevo candidato, tambin es ms rpido porque evita las demoras

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frecuentes del reclutamiento externo, por ejemplo; la espera del da en que se
publique el anuncio en el peridico, la espera a que lleguen los candidatos. Presenta
adems, un ndice mayor de validez y de seguridad, puesto que se conoce al
candidato; en este contexto, el margen de error es pequeo debido al volumen de
informacin de la empresa sobre los empleados, siendo una fuente poderosa de
motivacin para ellos, donde se vislumbra la posibilidad de crecimiento dentro de la
organizacin, gracias a las oportunidades de ascensos; por otro lado, exige que los
empleados nuevos, tengan potencial de desarrollo para ascender, lo que podra
generar conflictos, ya que aquellos que no logran tener esas oportunidades, se
muestran negativos e inconformes (Tabla 1).
Sin embargo, tener como fuente nica o principal la plantilla interna podra
degenerar en lo que se conoce como principio de Peter que no es ms que el llevar
al lmite de sus capacidades a los empleados, promovindolos constantemente
hasta hacerlos llegar al tope de sus conocimientos y capacidades (Chiavenato,
2007).
Ventajas y Desventajas del Reclutamiento Interno.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aprovecha mejor el potencial humano de la Puede bloquear la entrada de nuevas ideas,
organizacin. experiencias y expectativas.
Motiva y fomenta el desarrollo profesional de Facilita el conservadurismo y favorece la
sus trabajadores actuales. rutina actual.
Incentiva la permanencia de los trabajadores Mantiene casi inalterado el patrimonio
y su fidelidad a la organizacin. humano actual de la organizacin.
Ideal para situaciones estables y de poco Ideal para empresas burocrticas y
cambio en el contexto. mecanicistas.
No requiere la ubicacin organizacional de Mantiene y conserva la cultura
los nuevos miembros. organizacional existente.
Probabilidad de mejor seleccin, porque los
candidatos son bien conocidos.
Costo financiero menor al reclutamiento
externo.

Tabla 1. Ventajas y desventajas del Reclutamiento Interno (Chiavenato, 2009) creacin propia.

Reclutamiento externo

El reclutamiento externo trabaja con candidatos ajenos a la organizacin, es

decir, cuando hay una vacante, la organizacin convoca a candidatos externos
atrados mediante las tcnicas de reclutamiento (Chiavenato, 2011), al utilizar este
tipo de reclutamiento, se introduce sangre nueva a la organizacin y enriquece el
patrimonio humano, en razn de la aportacin de nuevos talentos y habilidades ya
que aumenta el capital intelectual al incluir nuevos conocimientos y destrezas, as
como nuevas aspiraciones que incentiven la interaccin de la organizacin con el
mercado del recurso humano.

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 Ventajas y desventajas del Reclutamiento Externo.

VENTAJAS
Introduce sangre nueva a la organizacin:
talentos, habilidades y expectativas.
Enriquece el patrimonio humano, en razn de
la aportacin de nuevos talentos y
habilidades.
Aumenta el capital intelectual porque incluye
nuevos conocimientos y destrezas.
Renueva la cultura organizacional y la
enriquece con nuevas aspiraciones.
Incentiva la interaccin de la organizacin con
el mercado de recursos humanos.
Es apropiado para enriquecer el capital
intelectual de forma ms intensa y rpida.
Tabla 2. Ventajas y desventajas del Reclutamiento Externo (Chiavenato, 2009) creacin propia.
DESVENTAJAS
Afecta negativamente la motivacin de los
trabajadores actuales de la organizacin.
Reduce la fidelidad de los trabajadores
porque ofrece oportunidades a extraos.
Requiere aplicar tcnicas de seleccin para
elegir a los candidatos externos y eso
significa costos de operacin.
Exige esquemas de socializacin
organizacional para los nuevos trabajadores.
Es ms costoso, oneroso, tardado e
inseguro que el reclutamiento interno.

Reclutamiento mixto
En las diferentes organizaciones no solo se realiza el reclutamiento interno o
externo, sino que tambin se utiliza la complementacin de ambos para atraer gente
nueva a la organizacin; es decir, emplea fuentes tanto internas como externas
(Chiavenato, 2011), este tipo de reclutamiento se aborda con tres posibles procesos
(Figura 2).

Reclutamiento externo
Reclutamiento interno seguido Reclutamientos externo e
seguido de reclutamiento
de reclutamiento externo interno simultneos
interno

La empresa necesita
personal calificado, y
debe importarlo del
ambiente externo, y al
no encontrar candidatos
externos, echa mano de
su propio personal.
Se le da la misma
La empresa da prioridad
preferencia a los
a sus empleados en la
candidatos internos que
disputa de las
a los externos, en caso
oportunidades
de igualdad de
existentes; si no
condiciones; con esta
encuentra candidatos
accin se crean
internos adecuados,
condiciones de
opta por el reclutamiento
competencia profesional
externo.
saludables

Figura 2. Procesos de reclutamiento mixto de acuerdo a Chiavenato (2011) creacin propia.

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Medios o fuentes de reclutamiento.

Los medios de reclutamiento, o tcnicas de reclutamiento (Chiavenato,

2007), son medios de difusin o comunicacin que se utilizan para dar a conocer
una vacante o lanzar una convocatoria. Son muy tiles ya que gozan de gran
difusin y pueden penetrar en distintos ambientes y alcanzar a una gran parte de la
poblacin (Grados, 2001).

El medio que la organizacin utilice para dar a conocer una vacante abierta
depender no slo del tipo de reclutamiento, sino de la vacante per se, el
presupuesto disponible, los convenios con los medios y la urgencia que se tenga
para cubrir dicha vacante (Dessler y Varela, 2011).

Medios impresos

Masivos
Son los ms utilizados en el rea de reclutamiento, existen peridicos y
revistas en donde se pueden publicar las vacantes (Grados, 2001), el diseo
depender del candidato al que va dirigido y debe considerar la
forma en que el candidato interpretar la informacin y reacciona
ante ella. Chiavenato (2007) menciona que estos anuncios deben
considerar el AIDA, es decir: el anuncio debe generar atencin,
debe tener un contenido interesante, que genere el deseo de
trabajar ah y que lleve a la accin para que el candidato decida
enviar su CV o presentar su postulacin (Chiavenato, 2007).

Regulares
Utilizados para convocar candidatos que vivan cerca de la empresa,
representan muy bajos costos y de rendimiento razonable, normalmente se ofrecen
puestos operativos. Pueden ser boletines, volantes, falda hawaiana. La falda
hawaiana es un cartel dividido en dos partes, en una (la superior) se muestra la
informacin de la vacante y en la parte inferior se encuentran recortados los datos
de contacto para que los candidatos interesados los lleven consigo (Grados, 2001;
Chiavenato, 2007).

Medios electrnicos

Un gran medio de comunicacin y fuente de innumerables candidatos es el

internet, el desarrollo de las TICs ha impulsado el uso de estas herramientas como
medios para reclutar, su valor reside en que es un medio que ofrece respuesta
inmediata (Chiavenato, 2007), existen diferentes medios dentro del internet para
lanzar una convocatoria.

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Mailing
Al igual que en la publicidad de productos, el envo masivo de correos es un
medio exitoso para encontrar candidatos, los empleadores compran listas de
correos y envan cartas con vacantes o folletos (Grados, 2001; Aamodt, 2010). Las
bases de datos con los correos de posibles candidatos se compran considerando el
perfil socio demogrfico de las personas, incluso en algunos casos se puede
determinar el nivel escolar. Este tipo de reclutamiento es til para los puestos que
requieren habilidades especializadas (Aamodt, 2010).

Pgina de la empresa
En este caso, la organizacin aprovecha el espacio, diseo e inversin que
se hace en su sitio oficial y destina un espacio a la publicacin de vacantes vigentes
y a la recepcin de currculos. El nivel de sofisticacin vara dependiendo de cada
empresa y el diseo del sitio, pero en la gran mayora de los casos tienen un
funcionamiento similar, incluso hay algunos sitios programados para descartar
candidatos que no califican con los perfiles publicados, despus de completar
cuestionarios breves (Aamodt, 2010).

Agencias reclutadoras
El nmero de reclutadores por internet
cada vez es mayor y logran un impacto
importante en las contrataciones, se trata de
compaas privadas que compran un sitio web
donde presentan vacantes de cientos de
empresas y los currculos de miles de
candidatos (Aamodt, 2010). La organizacin
interesada en publicar una convocatoria debe
pagar por este servicio y a cambio tendr
derecho a ciertos beneficios adems de la
publicacin de su vacante, como lo es,
acceder a los currculos guardados en la base
de datos de la agencia reclutadora y lograr
acceso a los datos de contacto de cierto
nmero de currculos por evento.

Reclutadores independientes

Reclutadores de campo

Los reclutadores de campo trabajan directamente para la organizacin y

visitan campus universitarios buscando entrevistar estudiantes que puedan cubrir
los puestos disponibles (Aamodt, 2010).

Reclutadores externos

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 Tambin conocidos como head-hunters son individuos que podran
representar la nica fuente para conseguir candidatos para puestos ejecutivos
(Dessler y Varela, 2011), para Aamodt (2010) este tipo de reclutadores generan
ganancias de estas actividades.

Agencias de empleos

Las organizaciones pueden abastecerse de candidatos en los bancos de las

agencias de reclutamiento, quienes sirven de intermediarias (Chiavenato, 2007),
estas agencias pueden ser pblicas, pertenecientes a alguna dependencia estatal,
o privadas; estas ltimas operan de dos formas: cobrando a la organizacin que
solicita revisar en los bancos de candidatos y la otra es cuando el candidato obtiene
el puesto (Aamodt, 2010).

Agencias estatales o Agencias privadas. La Sin fines de lucro. Se trata

federales. Utilizan los
medios facilitados por el
gobierno y facilitan a las
empresas afiliadas a las
cmaras de comercio de la
ciudad o el Estado, el
acceso gratuito a los bancos
de informacin (Chiavenato,
2007; Aamodt, 2010).
agencia cuenta con sus
propios medios y
presupuestos, puede cobrar
una cuota a los
empleadores que solicitan
acceso a sus bancos de
informacin o realizar una
bsqueda especial. Si la
agencia no logra encontrar
al candidato idneo, la
empresa no gasta dinero, y
si la agencia tiene xito en
la bsqueda, la organizacin
obtiene un candidato
calificado sin haber invertido
en la bsqueda (Aamodt,
2010).
de sociedades profesionales
o escuelas que cuentan con
unidades que administran la
bolsa de trabajo, ayudando
a sus miembros a postularse
(Dessler y Varela, 2011).
Los reclutadores que
trabajan con universidades
deben tener en cuenta que
los egresados de las
escuelas ms costosas no
necesariamente son los
mejor preparados, por lo
que el proceso de seleccin
debe darse sin sesgos.

Figura 3. Diferentes tipos de agencias de empleo, creacin propia.

Medios internos

La organizacin puede valerse de medios que no representan costo para

ellos y que se tienen a la mano.

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Carteles o anuncios en lugares visibles
Pueden colocarse en el tablero de noticias, o en
reas generales como la entrada/salida de personal o el
comedor, buscar candidatos dentro de la misma
organizacin es una estrategia que fortalece la confianza
y motiva a los colaboradores a mantener un buen
desempeo, pues saben que pueden aspirar a
movimientos que les sean benficos.

Recomendaciones de empleados
En este caso la organizacin publica anuncios de las vacantes existentes y
solicita que se presenten recomendaciones tanto en la pgina de internet, como en
los tableros de anuncios es decir, se invita a los empleados que recomienden a
miembros de su familia (si la poltica interna lo permite) o amigos, Dessler y Varela
(2011) comentan que algunas empresas ofrecen gratificaciones por aquellas
recomendaciones que deriven en una contratacin; por su parte Aamodt (2010)
menciona que esta es uno de los mtodos ms efectivos. Es un sistema de bajo
costo y alto rendimiento (Chiavenato, 2007).

Consulta banco de currculos

El archivo de candidatos o currculos es un banco de datos catalogado, la
informacin puede pertenecer a candidatos que no fueron considerados en
convocatorias anteriores o que se presentaron de manera espontnea en la
organizacin (Chiavenato, 2007).

Grupos de intercambio
Los encargados del rea de reclutamiento de diferentes organizaciones se
mantienen en contacto e intercambian informacin sobre las diferentes vacantes
que tienen vigentes, entre ellos promueven candidatos que consideran viables para
otras organizaciones y que ellos no pueden emplear (Grados, 2001).

Ferias de empleo

Estas ferias estn diseadas para brindar informacin de manera

personalizada a los candidatos que acudan a ellas, generalmente se organizan por
alguna institucin gubernamental y los participantes son las empresas que tienen
vacantes vigentes y que no han podido encontrar al candidato idneo, o aquellas
organizaciones que estn llegando al mercado y
buscan completar toda una plantilla, suelen no ser
costosas, la inversin se refleja en la calidad del stand
que monta la organizacin y el tiempo que los
colaboradores de recursos humanos trabajen
exclusivamente en este proyecto (Aamodt, 2010).

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 Anuncios laborales

Esta tcnica de reclutamiento consiste en buscar candidatos que ofrecen sus

servicios profesionales valindose de medios impresos o electrnicos (Grados,
2001; Aamodt, 2010). Los reclutadores invertirn cierto tiempo en hacer actividades
de head hunting usando publicaciones conocidas por publicar este tipo de material,
o en la red buscando en las pginas que destacan el perfil, habilidades y experiencia
de los candidatos que se encuentran en la bsqueda de nuevas oportunidades.

MEDIOS VENTAJAS DESVENTAJAS

Econmicos
Llegan a todos los sectores pudiendo elegir dnde y Las TICs los estn desplazando
con qu tipo de medios impresos trabajar Cuando se trata de volanteo o posteo se abarcan
Impresos
Por tradicin es la referencia de bsqueda de los pequeas zonas
candidatos No son usados para reclutar altos ejecutivos
La respuesta a las convocatorias es rpida
Muy econmicos
Multifacticos No toda la informacin disponible de candidatos es
Se pueden actualizar/corregir errores en cualquier confiable
Electrnicos momento Los candidatos de puestos de operacin no utilizan
Diseos llamativos estas tecnologas para bsqueda de empleo
Amplio alcance Se pueden tener miles de solicitudes intiles
Disposicin de grandes bancos de datos
Es poco probable que un tercero conozca y viva la
Trabajar con un tercero reduce gastos de operacin
misin y visin de la organizacin.
Agencias de No es necesario contar con personal experto en
Al ser un tercero es poco probable que conozca las
empleos reclutamiento
necesidades reales del puesto y de la organizacin.
Todo el proceso lo llevan otros, reduciendo costos
Suelen ser caros
Estudian a la organizacin para poder encontrar el
Sus comisiones son altas
Reclutadores candidato adecuado
Suelen ser efectivos al buscar ejecutivos de alto
independien La organizacin no desembolsa efectivo hasta que se
rango
tes ha realizado la contratacin
Pueden demorar
Son expertos en el tema
No generan gastos No siempre se cuenta con el personal que cubra los
Fomenta la cultura de la organizacin perfiles para nuevos puestos
Medios
Motiva a los empleados Se puede generar ceguera de taller al no tener la
Internos
Los movimientos suelen ser rpidos visin fresca que candidatos externos pueden
Los candidatos son confiables brindar.
Gran respuesta
Requiere atencin personalizada por jornadas
La inversin depende de los intereses de la
enteras, con lo que el rea de reclutamiento estara
Ferias de organizacin
ausente de la organizacin
empleo Es muy efectiva para reclutar candidatos para puestos
Puede representar un gran gasto si el poder de
operativos
convocatoria del organizador no es efectivo
Se pueden hacer alianzas con otras organizaciones
Suelen ser efectivos para puestos ejecutivos
Los candidatos ofrecen su informacin curricular, no Al estar promovindose, los candidatos pueden no
es necesario convocarles, ellos se promueven solos. estar disponibles al momento de convocarlos
Anuncios
Disposicin inmediata Puede tratarse de candidatos que estn buscando
laborales
Personal altamente calificado que comprueba sus un ingreso puente en lo que les llega una
habilidades y conocimientos oportunidad que realmente satisfaga sus
necesidades.
Tabla 3. Ventajas y desventajas de los diferentes medios utilizados para convocar o buscar candidatos durante
el proceso de reclutamiento (creacin propia).

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Momentos en que el proceso de reclutamiento de personal se activa.

El reclutamiento de personal comienza a partir de los datos referidos a las

necesidades de la organizacin, necesidades solicitadas para el momento presente
-las inmediatas- o bien para el futuro de la organizacin -las previstas- (Gan y
Berbel, 2007, p. 236). Chiavenato ve el proceso el momento en que inicia el proceso
de reclutamiento desde dos perspectivas: la del candidato, pues para el autor este
proceso inicia en el momento en que el candidato llena su solicitud de empleo o
presenta su currculo vitae a la organizacin (2009) y la de la organizacin, que es
donde coincide con autores como Gan y Berbel (2007) refiriendo a la organizacin
como la parte que toma la decisin de reclutar candidatos (Chiavenato, 2011),
iniciando en el momento en el que se presenta una vacante en algn departamento
de la organizacin o bien cuando se crea un nuevo puesto.
El proceso de reclutamiento y seleccin se conforma de varias etapas
vinculadas entre s, pero autnomas y con procesos propios (Figura 4).

Planificacin: Una vez

expresada la demanda
Reclutamiento: inicia el
debe formalizarse, el
Demanda de empleo - proceso de bsqueda y
encargado del proceso
vacante- realizada por un atraccin de candidatos
de reclutamiento clarifica
rea de la organizacin. potencialmente vlidos a
la demanda de su cliente
cubrir el puesto.
mediante la ejecucin del
perfil de exigencias.

Seleccin: se integra la
Recepcin de
informacin recogida en Toma de decisin: los
candidatos: inicia la
el informe de resultados, reclutadores aportan la
preseleccin de los
debe incluir las informacin y asesora
mejores candidatos y las
caractersticas de los para que los encargados
entrevistas,
candidatos evaluados y de la vacante tomen una
evaluaciones, pruebas,
observaciones, para la buena decisin.
etc.
toma de decisiones.
Figura 4. Proceso general del reclutamiento y seleccin, se marca el inicio del mismo, conocido
tambin como activacin del reclutamiento (Castao, De la Merced y Prieto, 2011) creacin
propia.

Seleccin de personal
El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se
emplean para decidir qu solicitantes deben (Werther y Davidson, 2008, p. 197). El
Colegio Oficial de Psiclogos de Madrid (2011) coincide con Werther y Davidson
(2008) e identifica el inicio del proceso de seleccin como el momento en que el

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perfil de exigencias del puesto es definido, para los autores, el definir los criterios a
evaluar as como los predictores y las tcnicas que se van a utilizar representa el
inicio del proceso, ya que esta informacin se cruzar con la base de datos obtenida
durante el proceso de reclutamiento, este cruce de informacin y la verificacin de
la misma es en s el objeto principal del proceso de seleccin (Figura 5).

Perfil del puesto

El anlisis de puesto definira criterios de la posicin. Se deben considerar tambin los
predictores y las tcnicas para evaluar al candidato.

Aplicacin de las pruebas

Las evaluaciones deben medir los criterios especificados en el perfil del puesto, adems
de que se debe asegurar que la informacin ser vlida y fiable.

Informe de resultados
Incluye las caractersticas de los candidatos, las observaciones para la toma de
decisiones y las consideraciones que se deben tener.

Toma de deciciones
En base a informacin cualificada de los resultados, los reclutadores brindan asesora
respecto a los procesos para la eleccin del candidato.

Propuesta de contratacin
Presentacin de oferta formal al candidato, ajuste de agentas y generacin de
compromisos.

Integracin
El proceso termina en el momento que el candidato firma contrato y se integra al puesto
por el que consurs.
Figura 5. Proceso de seleccin depende de dos procesos o acciones previas: el anlisis de puesto
y el reclutamiento, en este proceso otras reas se ven involucradas y participan, como lo son: el
rea a la que pertenece la vacante y en algunos casos, dependiendo del nivel del puesto en el
organigrama, de las gerencias regionales o direccin general (Castao, De la Merced y Prieto,
2011) creacin propia.

A partir de la definicin del perfil, se puede intuir acertadamente, que el

proceso de la seleccin de personal suele ser bastante dinmico debido,
principalmente, al gran inters que la organizacin tiene en echar a andar el puesto

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vacante para que la rentabilidad del rea se recupere, sin embargo, este dinamismo
no resta el cuidado al detalle y la objetividad con la que debe procederse.

Objetivo
Aunque podran destacarse diversos objetivos a alcanzar a travs del
proceso de seleccin, el que ms sobresale es el que est relacionado con las
evaluaciones para la seleccin de empleados. Dessler (2009) refiere que, para
poder seleccionar a los candidatos ms adecuados para el puesto vacante, se debe
reducir el nmero de postulantes valindose de distintas tcnicas de evaluacin, por
ltimo, el supervisor potencial entrevista a los candidatos cuyas caractersticas se
acerquen ms al perfil definido en el anlisis del puesto, ser el jefe potencial quien
tome la decisin de contratacin.
Es decir, el objetivo primario del proceso de seleccin es seleccionar al
candidato ideal para ocupar el puesto vacante tomando como base el perfil del
puesto definido en el proceso de anlisis de puestos y la base de datos resultante
del proceso de reclutamiento.

El papel de las polticas de la empresa

Werther y Davis (2008) nos hacen reflexionar sobre las polticas de la
organizacin en el entorno actual mencionando que estas (las organizaciones) a
travs del tiempo, han ido tomando conciencia de sus responsabilidades sociales y
reconocen que deben ajustarse a ellas para seguir operando dentro de una
sociedad que exige altas tasas de productividad; debido a esto la organizacin tiene
el inters de plantear polticas flexibles, modernas e inteligentes con una amplia
perspectiva.
Las polticas organizacionales no pueden generalizarse y aplicarse en cada
empresa, se trata de estrategias que definen la personalidad y rumbo de la
organizacin con aportes integrales. Para poder alcanzar estos objetivos (ser
integral y estratega) una recomendacin de Werther y Davis (2008) es considerar
en las polticas de seleccin a aquellos grupos que son de inters preponderante
para la sociedad (Figura 6).
Las polticas de la empresa determinarn el proceso y sub procesos de
seleccin y contratacin del nuevo candidato, la forma en que se realizar el primer
contacto y la estrategia de integracin.

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 El sector femenino

Profesionales muy
jvenes

Profesionales >45 aos

Candidatos poco
preparados pero
fuertemente motivados a
trabajar

Figura 6. Grupos de inters preponderantes para la sociedad (Werther y Davis, 2008) creacin
propia.

El anlisis de puesto determina las funciones y perfil de exigencias de una

posicin dentro del organigrama de la empresa, ofrece informacin especfica
sobre:
Las tareas y responsabilidades que el ocupante del puesto
debe desempear.
Los resultados que se deben conseguir
Las condiciones ambientales, psicofsicas y psicosociales del
contexto en el que se desempear el trabajo.
Las caractersticas predictorias que el ocupante debe tener
para el desempeo adecuado en este contexto.

De tal forma que el anlisis de puesto es la base que fundamenta el diseo

de la convocatoria para promover la vacante, y puede utilizarse a manera de check
list durante el proceso de seleccin para cuidar que el perfil del candidato se ajuste
a las caractersticas que el puesto vacante demanda para que sea desempeado

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con eficacia, eficiencia y seguridad (Pereda, Berrocal y Alonso, 2008 en COPM,
2011).

Importancia
Dessler (2009) asegura que una seleccin correcta de empleados es
esencialmente importante ya que es en esta etapa donde se identifican y definen
grandes consecuencias en tres distintas reas:

Desempeo. Los empleados que

poseen habilidades correctas
realizarn actividades que
favorezcan a la empresa

Costos. Reclutar y contratar es

costoso, dicho costo debe
convertirse en una inversin al
elegir al candidato correcto.

Legal. Una contratacin

incompetente tiene implicaciones
legales: la ley considera que el
patrn tiene responsabilidad legal
cuando contrata trabajadores sin
verificar sus antecedentes.

Capacitacin
Aamodt (2010) considera que la capacitacin y las tcnicas existentes para
este proceso son las reas en las que se debe enfatizar, si lo que se busca es el
desempeo efectivo de los empleados. El proceso de capacitacin es la adquisicin
sistemtica de habilidades, reglas, conceptos o actitudes que dan como resultado
un mejor desempeo (Goldstein y Ford, 2002 como se cit en Aamodt, 2010,
p.288).
Varios autores coinciden en considerar a la capacitacin como un factor muy
importante para el desarrollo del personal recin contratado o para el que ya tiene
tiempo prestando sus servicios a la empresa (Spector, 2002; Werther y Davis, 2008;
Chiavenato, 2009; Dessler, 2009; Aamodt, 2010; Grados, 2013) pero es Aamodt
(2010) quien hace mencin de la capacitacin como una accin compensatoria de

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la incapacidad para seleccionar aspirantes con las habilidades y conocimientos
necesarios para desempear un trabajo.

Anlisis organizacional
Anlisis de las tareas
Establecer metas y
objetivos Anlisis de las
Inventarios de tareas personas
Analisis econmico
Entrevistas
Analisis y planeacin del Evaluaciones de
potencial humano Evaluacin del desempeo
desempeo
Encuestas sobre actitudes Encuestas
y clima laboral Observacin
Entrevistas
Anlisis de recursos Descripcin de puestos
Pruebas de habilidades y
conocimientos
Incidentes crticos

Figura 7. El proceso de evaluacin de las necesidades de capacitacin, basada en la Figura 8.1

de Aamodt (2010) creacin propia.

Proceso
De acuerdo a No (2007 como se cit en Aamodt, 2010), analizar las
necesidades del puesto es el primer paso para desarrollar un sistema de
capacitacin para los empleados, de esta forma se pueden determinar no slo los
tipos de capacitacin que se podrn utilizar, sin los que son necesarios para el
desarrollo ptimo de la empresa, as como el grado o rapidez con la que se debe
implementar para poder alcanzar los objetivos organizacionales. Para Dessler
(2009) los programas de capacitacin y desarrollo consisten en cinco pasos (Figura
8).
Por su parte Aamodt (2010) considera que el primer paso en el proceso del
desarrollo de los programas de capacitacin es el establecer las metas y objetivos
donde se considere qu es lo que se espera que se haga, cules son las
condiciones en las que se trabajar y el nivel de desarrollo que se pretende,
adquieran los participantes. El autor considera que la motivacin es un factor
importante, ya que el participante debe estar motivado para asistir, desempearse
y participar. La eleccin del mtodo de capacitacin ayudar a alcanzar los objetivos
que se hayan establecido; impartir la capacitacin depender no slo de los
objetivos que se hayan identificado y de la motivacin que se d a los participantes,
sino la tcnica o mtodos de capacitacin elegidos.

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 Identificar las habilidades especficas para
mejorar el desempeo y la productividad.
Asegurar que el programa es adecuado
Diagnstico de para los niveles de educacin, experiencia
necesidades y habilidades especficos.
Establecer objetivos de la capacitacin.

Compilar objetivos, mtodos, material didctico,

secuencia, ejercicos y ejemplos.
Asegurarse de que los materiales y guas se
Diseo complementen entre s, esten escritos con claridad y
sigan el mismo objetivo.
didctico Por lo general, el resultado de este proceso es un
manual de capacitacin y una descripcin de lo que se
espera que se aprenda.

Presentar y validar la capacitacin ante un

grupo que sea representativo del o los
Validacin grupos objetivo, esto sirve para garantizar
los resultados y la efectividad del programa.

Capacitar al instructor para enfocarse en la

presentacin del conocimiento y habilidades,
Implementacin adems del contenido de la capacitacin.
Implementar el programa

Valorar reacciones, aprendizaje y

Evaluacin comportamientoas como los resultados de
los aprendices.

Figura 8. El proceso de capacitacin y desarrollo basado en la Figura 5.1 de Dessler (2009)

creacin propia.

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Tcnicas de capacitacin
Para Spector ninguno de los mtodos de capacitacin cuenta con validez
universal ya que su eficacia depende de la capacidad de las personas, pero
reconoce que los mejores programas de capacitacin son aquellos que son
flexibles, es decir, permiten a sus beneficiaros adaptarse a las demandas de lo que
se imparte y de la persona que dirige estos entrenamientos (2002).
A continuacin, presentar una compilacin de diferentes mtodos
mencionados por autores como Spector (2002), Dessler (2009) y Aamodt (2010),
subrayando que se trata de los mtodos que desde su perspectiva son los ms
usados y que pueden ser utilizados de forma combinada para asegurar la eficacia
del curso que se disee.
Instruccin Audiovisual. Presentacin de materiales mediante un audio
o video, o a travs de diapositivas programadas para llevar una
secuencia (Spector, 2002; Dessler, 2009))
Auto Instruccin. Son los mtodos en los que el ritmo de avance es
establecido por el propio usuario y no requiere de un instructor (Spector,
2002; Dessler, 2009).
Conferencia. Es una reunin en donde el
instructor expone un tema o lo discute, se
distingue por ser interactivo, es decir los
participantes tambin pueden tomar parte
durante el desarrollo (Spector, 2002).
Disertacin. Es la presentacin frente a un grupo
de personas (Spector, 2002).
Modelamiento. Los entrenados observan al
instructor ejecutar una tarea, para ellos mismos
poder hacer lo observado. (Spector, 2002;
Aamodt, 2010).
Capacitacin en el puesto. Se ilustra a los empleados sobre el cmo
realizar el trabajo mientras se realiza (Spector, 2002; Aamodt, 2010).
Coaching. Un trabajador experimentado o el supervisor del nuevo
empleado le capacita en las actividades propias del puesto (Dessler,
2009; Dessler, 2009; Aamodt, 2010).
Representacin de roles. Es una simulacin
en donde una persona aparenta realizar una tarea,
aplica principalmente para puestos que requieren
interaccin (Spector, 2002; Dessler, 2009; Aamodt,
2010).
Simulaciones. Se utiliza equipo o material
especial para representar una situacin de ejecucin
de tareas (Spector, 2002; Dessler, 2009; Aamodt,
2010).

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 Moldeamiento conductual. Es similar a la representacin de papeles
excepto en que los aprendices asumen el comportamiento ideal en lugar
del que normalmente tendran (Aamodt, 2010).
Instruccin a distancia. El aprendizaje ocurre a un ritmo propio, no
importa la ubicacin geogrfica del empleado, se puede llegar a l
(Dessler, 2009; Aamodt, 2010)
Rotacin de puestos. El empleado desempea diferentes puestos dentro
de la organizacin (Aamodt, 2010).

Conclusin
El proceso de reclutamiento es un proceso que enriquece y revitaliza a
cualquier organizacin, al convocar candidatos externos puede dotarla de ideas
frescas, habilidades mejoradas o experiencias que nadie ms en la organizacin ha
tenido; tambin puede revitalizar el nimo de su plantilla al promover a aquellos
colaboradores que han demostrado habilidades que pueden ser aprovechadas en
otros puestos.
Debido a la gran necesidad de incrementar la calidad de operacin en las
organizaciones, el mercado de los recursos humanos ha enfocado su atencin en
la forma de reclutar a sus candidatos. A grandes rasgos, este proceso lleva al
reclutador a hacer uso de diferentes habilidades desde que se activa, cuando surge
una vacante, hasta el momento en que esa delgada lnea que divide el reclutamiento
de la seleccin de personal se presenta. El reclutador hace uso de tcnicas,
instrumentos, experiencia, habilidades y cualquier herramienta que pueda ayudarle
a convocar, investigar, entrevistar, acceder, confirmar e identificar a candidatos
potenciales.
Por supuesto que el psiclogo organizacional deber estudiar varios
aspectos de la organizacin, del puesto y de los distintos candidatos para poder
identificar las caractersticas especficas en las que haya sinergia entre estos
elementos, las tcnicas que le resultarn ms convenientes para confirmar sus
recomendaciones y la forma en que las aptitudes del candidato le ayudarn a
desenvolverse en el puesto por el que est concursando, asegurando su buen
desempeo y la rentabilidad de la organizacin.
Se debe revisar de manera detallada la informacin que se obtiene al
observar un puesto y determinar las caractersticas necesarias con las que debe
contar el ocupante y cruzar esta informacin con los perfiles de candidatos que son
fruto del proceso de reclutamiento, seleccionar a aquellos candidatos que posean
el mayor nmero de caractersticas esenciales para el buen desempeo que el
puesto requiere y comenzar una serie de anlisis y estrategias acompaadas de

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tcnicas de evaluacin que sirven como filtros que ayudan a descartar perfiles e
identificar en los candidatos habilidades valiosas que puedan ayudar a alcanzar los
objetivos del puesto.
El desempeo de los empleados puede mejorarse de varias formas,
comenzando con los procesos de anlisis de puestos, seleccin y reclutamiento, sin
embargo, estos procesos no son suficientes para poder garantizar un desempeo
efectivo y productivo. La capacitacin entra en escena y representa un proceso que
a travs de diferentes tcnicas puede complementar de manera efectiva el proceso
iniciado por el anlisis de puestos ya que este ltimo provee con la informacin
necesaria para disear los programas de capacitacin y desarrollo de los
empleados.
Despus de investigar sus antecedentes y seleccionar a los nuevos
empleados, se debe orientar y capacitar respecto a los nuevos puestos de trabajo
que van a ocupar, tener un plan de induccin para los nuevos empleados permite
que las nuevas contrataciones cuenten con la informacin bsica para realizar sus
labores de forma satisfactoria y muchas veces, productiva. Recordemos que,
aunque el candidato tenga el perfil del puesto (incluyendo la experiencia) no significa
que domine ni conozca los proceso y polticas de cada organizacin.

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