Que deben hacer los lderes de las empresas para gestionar una

cultura de innovacin y cambio

 Resumen (Abstract)

En este artculo analizamos lo que deben hacer los lderes de las empresas

para hacer una buena gestin de innovacin as como una gestin de cambio,

la importancia de la gestin de la innovacin y el cambio en las empresas. Es

importante la implementacin de una cultura de cambio y promover la

capacidad de innovacin en las diferentes empresas ya sean grandes,

medianas o pequeas microempresas.

1. Introduccin.-

De acuerdo con el contexto econmico actual, las empresas deben basar su

competitividad en la innovacin, ya que podran alcanzar una posicin

asimilable a la de monopolio temporal y obtener beneficios extraordinarios.

Es decir, la innovacin se ha convertido en un factor fundamental en aquellas

empresas que demuestran ser ms competitivas, e inclusive, en algunos casos,

supone un factor ineludible para su propia supervivencia.

El objetivo de este artculo es hacer una revisin de la literatura sobre la

gestin de los lderes para una cultura de innovacin y de cambio con el

propsito de contribuir al entendimiento del proceso de innovacin empresarial.

Para ello, se toma como marco referencial el enfoque multinivel, que consiste

en analizar la innovacin desde un enfoque sistmico (empresarial, sectorial,

regional y nacional), destacando las relaciones entre los actores y factores que

promueven la innovacin.

La distincin multinivel del enfoque sistmico nos permitir comprender la

importancia de la coexistencia de los diferentes sistemas de innovacin.

La estructura de este artculo es la siguiente. En la seccin 2 se desarrolla

una breve descripcin de la definicin y clasificacin de innovacin. En la

seccin 3 explicamos la evolucin de los modelos de innovacin y las

principales caractersticas de la gestin de la innovacin.

En la seccin 4, se plantea diez lecciones de un proceso de Stage-Gate

(Idea-a-Lanzamiento de innovacin).
2. Definicin y clasificacin de innovacin

Con los trabajos seminales de Schumpeter1 han surgido diversos autores

que se han ocupado del estudio de la innovacin, tratando de definirla de

diferentes formas (vase tabla 1). En ocasiones, se ha enfatizando el grado de

novedad y el cambio que supone la innovacin tanto para la empresa como

para el mercado, e inclusive para la sociedad. De esta forma, la innovacin

puede considerarse como un concepto muy relativo, ya que lo que puede

resultar muy novedoso para una empresa, puede no serlo para otra empresa.

En cuanto a su naturaleza, las innovaciones pueden ser las siguientes:

innovacin de producto, de procesos, de comercializacin y de organizacin.

Esta clasificacin es la ms aceptada y utilizada, ya que resulta altamente

comprensiva respecto al fenmeno de la innovacin, en cuanto que incluye

factores tanto de input como de output del proceso de innovacin.

La innovacin de producto es la introduccin de un bien o servicio que es

nuevo y/o significativamente mejorado con respecto a sus caractersticas y

usos deseados. Es decir, incluye mejoras significativas en las especificaciones

tcnicas, el diseo, los componentes, el software, etc. Tambin puede incluir

mejorar la fiabilidad de un producto o un cambio en la percepcin del cliente.

Por lo tanto, el objetivo de la innovacin en el producto es la diferenciacin del

producto en el mercado a travs de la mejora de la calidad e imagen de marca

(Lpez y otros 2007; Velasco 2010).

Por otro lado, la innovacin de procesos consiste en mejorar el proceso

productivo o los mtodos de distribucin de la empresa mediante la adquisicin

de nueva maquinaria, la implementacin de un sistema de calidad, etc.

 Normalmente, la innovacin de procesos persigue el objetivo de reducir los

costos unitarios en la produccin o en la distribucin. Por lo tanto, se puede

lograr mayor flexibilidad en la produccin, mejorar las condiciones de trabajo de

los empleados, cumplir con las exigencias medioambientales, etc. (Lpez y otros

2007; Velasco 2010). En el Per, este tipo de innovacin parece ser la ms

recurrente entre las empresas de manufacturas, tal como demuestra la encuesta

nacional de innovacin de la industria manufacturera 2014, donde se

evidencia que la mayor inversin que realizan las empresas peruanas para

llevar a cabo actividades de innovacin se da en la adquisicin de bienes de

capital, lo que representa aproximadamente el 80% del gasto total (vase

grfico 1). Ahora bien, la dependencia tecnolgica y las nuevas formas de

produccin seguirn siendo uno de los mayores retos que tiene que afrontar la

industria de manufacturas peruana en el siglo XXI. (Secln Luna, Retos para la

industria peruana en el siglo XXI, 2016)

En sntesis, estos cuatro tipos de innovacin se complementan entre s y

pueden ayudar a que la empresa sea ms competitiva y sostenible en el tiempo

(Secln Luna, SEIC e innovacin en las microempresas fabricantes de mquina-

herramienta, 2014)

3. Gestin de la innovacin

Las investigaciones en el mbito de la innovacin empresarial, al igual que

ocurre en la mayora de las ciencias sociales, se han abordado bajo diferentes

perspectivas, acentuando las diferencias entre los modelos que se han

propuesto para resolver los problemas que plantea la gestin de la innovacin.

A medida que se han producido avances en el entendimiento del proceso de

innovacin, han ido surgiendo modelos cada vez ms sofisticados que en

algunos casos han dejado obsoletos a su predecesores (vase tabla 2).En la

actualidad, la innovacin abierta, pese a que no se considera un modelo como

tal, es el que mayor aceptacin y uso tiene.

Tabla 1: Evolucin de los modelos de innovacin

Generacin Perodo Modelo de innovacin Descripcin del modelo

1 1950 Empuje de la Proceso Lineal (ignoraba la

1960 ciencia y la innovacin incremental)
tecnologa
Proceso Lineal (el papel de la
2 1960 Tirn de la demanda I+D era reactivo)
1970
Secuencial e interaccin
entre las diferentes funciones
3 1970 Acoplamiento o
1980 interactivo Proceso simultneo con
retroalimentacin
4 1980 Integrador
1990 Integracin de sistemas y
redes, innovacin continua
5 1990 Networking
2000 Innovacin colaborativa y
trayectorias mltiples
6 2000 Innovacin abierta
?

Los modelos lineales parten de la controversia entre la importancia relativa del

tirn de la demanda frente al empuje de la ciencia y la tecnologa. El paradigma

dominante hasta mediados del siglo pasado ha sido el modelo lineal del empuje

de la ciencia y la tecnologa, que se caracterizaba por defender que el

descubrimiento cientfico era el motor de la innovacin y el mercado era tan

solo el lugar donde se incorporaban los resultados de la I+D (Investigacin +

Los modelos lineales parten de la controversia entre la importancia relativa del

 tirn de la demanda frente al empuje de la ciencia y la tecnologa. El paradigma

dominante hasta mediados del siglo pasado ha sido el modelo lineal del empuje

de la ciencia y la tecnologa, que se caracterizaba por defender que el

descubrimiento cientfico era el motor de la innovacin y el mercado era tan

solo el lugar donde se incorporaban los resultados de la I+D (Investigacin +

Desarrollo).

A pesar de los grandes aportes que brindan todos estos modelos, es

posible identificar tres debilidades que se presentan en la mayora de los

modelos explicados. La primera consiste en que los modelos estn enfocados

en la obtencin de un nuevo producto, ignorando al sector servicios y otros

tipos de innovacin (de proceso, de marketing, de organizacin, etc.).

La segunda debilidad est referida a que estos modelos se centran en las

innovaciones radicales y tecnolgicas, obviando en muchos casos a las

innovaciones de tipo incremental que son las ms recurrentes en las PYMES,

ya que operan a travs de procesos ms informales y no cuentan con

departamentos propios de I+D. La tercera debilidad es que la mayora de estos

modelos omiten la etapa pre-innovacin1, que es determinante para la

generacin de ideas, y la etapa post-innovacin2, que es la continuacin de la

generacin de ideas para adaptar el producto a las necesidades cambiantes

del mercado (Hobday 2005; Velasco 2010).

1
a etapa identifica las diversas fuentes que pueden influir en el origen de la innovacin. Las fuentes
internas pueden ser los departamentos de I+D, las iniciativas del departamento comercial, las ideas y
experiencia de los em- pleados, etc. Las fuentes externas pueden ser los requerimientos de los clientes, la
compra de servicios intensivos en conocimientos, la adquisicin de nueva maquinaria, la asistencia a ferias,
etc. (Secln 2014).
2
Esta etapa resalta la importancia de los conductores de la innovacin, tales como los avances en la ciencia y la tec- nologa, la globalizacin de
los mercados, la reduccin del ciclo de vida de los productos, el marco regulatorio, entre otros conductores que podran influir en la generacin
de futuras innovaciones (Secln 2014).
 Un anlisis ms riguroso supone adoptar una perspectiva ms dinmica,

donde podremos apreciar que el proceso de innovacin empresarial se

comportara como un crculo virtuoso o una espiral, donde los conductores de la

innovacin se enlazan con las diversas fuentes de innovacin dando origen una

vez ms al proceso de innovacin. (Secln Luna, SEIC e innovacin en las

microempresas fabricantes de mquina-herramienta, 2014)

Inducidas por esta perspectiva, numerosas empresas innovan de forma

discontinua (como por ejemplo, cuando la competencia lanza un nuevo

producto en el mercado, cuando existe la idea de alguna feria, etc.). Sin

embargo, el verdadero xito consiste en ser capaces de gestionar este proceso

de manera consciente. Es decir, el xito se basa en la habilidad para aprender

y repetir comportamientos innovadores. As pues, no existe un modelo nico de

innovacin que sigan las empresas o de un enfoque generalizable, ya que las

empresas son heterogneas entre s. (Secln Luna, SEIC e innovacin en las

microempresas fabricantes de mquina-herramienta, 2014)

4. Nuevo proceso State gate.-

La implementacin de proceso Stage-Gate, que consiste en las diez

principales lecciones que han soportado la prueba del tiempo, en distintas

organizaciones que lo han adaptado e implementado en su entorno. Dado que la

innovacin empresarial es un arma competitiva critica en ayudar a su empresa a

lograr sus metas estratgicas de crecimiento, el esfuerzo invertido en desarrollar

un plan de implementacin producir retornos continuos a futuro. La innovacin

empresarial es demasiado importante para ser dejada al azar. La

implementacin de su proceso de desarrollo de nuevos productos tambin es

demasiado importante para ser dejado al azar.

 Si est bien definido, con las actividades correctas en cada etapa y un marco

de toma de decisiones efectivo, entonces la organizacin ser ms receptiva al

nuevo proceso.

Tomando en cuenta, un sponsor ejecutivo, la aplicacin efectiva de los

factores crticos de xito as como cambiar fehacientemente la forma de hacer

negocios.

5. Entregue un Liderazgo Visible y Significativo

Lo que es importante para el equipo de lderes es importante para todos los

dems. Similar a otras iniciativas de negocio importantes, si el equipo ejecutivo

est detrs de la iniciativa, entonces las probabilidades de xito mejorarn

dramticamente. La innovacin empresarial exitosa es crtica para la estrategia

de negocio de su empresa. Las compaas lderes lo han entendido. Sus

ejecutivos estn involucrados completamente en implementar sus nuevos

procesos.

El impacto de su apoyo visible y significativo no puede ser subestimado.

Cuando los lderes son visibles ante los ejecutivos que hacen un solo cuerpo

tanto en los procesos innovadores como la ejecucin de ellas.

6. Asegrese de tener recursos suficientes y apropiados.

Si la innovacin empresarial es tan importante para su organizacin, entonces

para qu arriesgar la implementacin de su nuevo proceso por hacerlo barato?

Usted necesita asignar a su mejor personal al proyecto y darles el tiempo

suficiente para que hagan bien el trabajo.

 Las empresas de mejores prcticas dedican mucho tiempo y energa tanto al

diseo como a la implementacin del nuevo proceso. Se espera que el nuevo

proceso cambie la forma como las personas trabajan, y como tal, requieren

nuevos recursos y habilidades para ser exitosas.

En la implementacin de un nuevo proceso, que no es un relleno sino un

cambio en la asignacin de recursos y personas preparadas para adecuarse al

nuevo proceso de innovacin.

7. Cree Roles y Responsabilidades Definidos

Implementar un proceso Stage-Gate es usualmente un ajuste cultural

significativo para las empresas. Por lo tanto, se requiere que muchas personas,

de muchos niveles, contribuyan para que el cambio ocurra. Los empleados

raramente se sienten cmodos con el cambio. Las empresas exitosas se

aseguran que las personas conocen por adelantado los roles y

responsabilidades que tienen dentro del nuevo proceso. Dar claridad sobre los

roles y responsabilidades hace ms fcil que la gente vea como puede contribuir,

y hace ms probable que sean fuertes partidarios de la nueva forma de hacer

negocios.

Las empresas de xito aseguran la claridad de los roles a travs de

responsabilidades escritas para cada rol, especificando sus lmites, y cmo

interactuan entre ellos, como un manual de funciones y reglamento de la

empresa.

8. Tenga un Enfoque Estratgico de Implementacin.

Pensar estratgicamente sobre su implementacin de proceso es crtico para

gestionar las expectativas y lograr la aceptacin que necesita. Los primeros 100
 das son claves. Este periodo tambin le permite demostrar a la empresa que la

nueva iniciativa es real y una prioridad estratgica. Por lo tanto es necesario

demostrar que la iniciativa est siendo adoptada en todos los niveles de la

organizacin.

9. Sea Efectivo con su Comunicacin y Mercadeo

Los equipos de proyecto implementando grandes iniciativas de cambio

como Stage-Gate usualmente dedican un tiempo significativo para

investigar, evaluar y disear su nuevo proceso.

Convencer a los dems no slo a participar en la nueva iniciativa, sino

tambin en encontrar sus propias formas de contribuir, requiere un plan de

comunicacin y mercadeo bien pensado. Este plan no solo debe informar

y educar, sino tambin generar emocin y mantener el entusiasmo a travs de

la vida del proceso.

Es importante un plan maestro de comunicacin, escuchar la

retroalimentacin, para asegurarse de que ha tenido una verdadera acogida y

prestancia, as como sus aportes para implementar con eficiencia el proceso de

innovacin y cambio.

10. Siga su Desempeo

Lo que se mide se hace. Es as de simple. Durante la fase de diseo, el

equipo debe identificar y medir las mtricas claves de adopcin del proceso

para conocer la tasa de adopcin y de xito del mismo.

Cree una ruta crtica de partida y seleccione fechas lmite para mediciones

posteriores.
 Las mtricas deben alinearse a su mandato original: lo que le

asignaron a mejorar. Es importante conocer si en doce meses ha habido

mejoras.

Las mtricas deben ser especficas, medibles, accionables, relevantes y

oportunas.

Comunique las mtricas. Comparta el conocimiento de cmo les

est haciendo una evaluacin en las diferentes etapas del proceso de

innovacin, con medidas falibles y fciles de entender, asimismo puedan

comprender y apoyar la iniciativas.

11. Nombre un Sponsor Ejecutivo para el Programa de Innovacin

Empresarial.

Raras veces una organizacin ha logrado la implementacin exitosa de

Stage-Gate sin apropiar el rol del Sponsor Ejecutivo.

El Sponsor Ejecutivo es absolutamente crtico para el xito, y es el visionario

del programa de innovacin, tanto para la perspectiva de corto como para la

de largo plazo. Debe ser preferiblemente un Ejecutivo Senior. El sponsor logra

contribuir a la estrategia del negocio a travs del desarrollo de un plan de

crecimiento de innovacin ambicioso a travs de nuevos productos.

El sponsor se apoya menos en la autoridad de su cargo y ms en la

capacidad de inspirar a la organizacin para participar y contribuir a un gran

plan de cambio, retador pero emocionante.

 Un sponsor ejecutivo que asume el reto de guiar a sus colegas, los miembros

del cuerpo directivo, a travs del cambio. Que, sobre todo est bien informado y

versado en las mecnicas del proceso Stage-Gate.

Una persona que incorpore un nuevo lenguaje de Stage-Gate, al vocabulario

de la empresa, que est en constante comunicacin con cada ejecutivo lder y

sean exitosos en su rol.

12. Entendiendo el Impacto en la Cultura de su Empresa

Planteamiento de algunas preguntas claves: "Qu tan exitosos hemos sido y

por qu?" "Qu podemos hacer diferente esta vez para ser ms exitosos?"

Esto debe llevar a su equipo a una buena discusin alrededor de las partes

involucradas, el impacto que el cambio tendr sobre ellas y los recursos

necesarios.

Para ayudar a superar la resistencia al cambio, necesario identificar

individuos clave en cada rea funcional y a nivel gerencial.

13. Busque una Gestin Efectiva del Cambio.

Realizar correctamente la gestin del cambio puede generar

resultados impresionantes. Esencialmente, un programa de gestin

efectiva del cambio puede empoderar a las personas que

desempearan los roles crticos de Stage-Gate, tales como los

Guardianes, los Lideres de Proyecto y los Miembros de Equipo, a hacer una

transicin ms rpida y efectiva. Esto significa lograr una contribucin

directa mayor en un periodo menor de tiempo, y por supuesto, eso se traduce

en resultados.
 Comunique mensajes positivos porque es importante para la

empresa buscar continuamente a metas ms altas. Las personas aceptan

mejor el cambio si entienden porque es necesario.

Reconozca y recompense aquellas personas que apoyan al nuevo proceso

y a las actividades y comportamientos nuevos asociados con l.

Es muy importante en cuanto se toma en cuenta las limitaciones del personal

en cuanto adaptacin en cuanto cultura, etc.

 Conclusiones

Los lderes de las empresas es necesario que planteen la innovacin de diferentes

formas, para esto no existe un nico modelo de gestin de la innovacin que sigan las

empresas.

Modelos de innovacin alineados con los objetivos estratgicos de las empresas que

lideran, es necesario que estos lderes, estudien y creen estrategias de innovacin bajo

diferentes perspectivas a lo largo del tiempo.

En el caso del Per, debido a la reciente trayectoria del sistema de innovacin, es

conveniente que las estrategias de desarrollo empresarial, se basen en la construccin de

sus capacidades cientficas y tecnolgicas.

Muchas empresas van implementado procesos exitosos de Idea-a-Lanzamiento de

innovacin. Como resultado, hay disponible una gran cantidad de lecciones gerenciales

que pueden ser apalancadas para mejorar sus probabilidades de xito.

Al implementar un proceso de Stage-Gate en su empresa, se estar brindando la

oportunidad de capitalizar mejoras significativas en sus capacidades de innovacin

empresarial.

Un proceso de alta calidad habilitara a su organizacin para hacer las cosas correctas

en el momento correcto y por las razones correctas.

En nuestro pas, los estudios sobre la innovacin an son relativamente escasos, por lo

que es necesario contar con ms investigaciones multidisciplinares que conecten la

microeconoma con la macroeconoma y analizar en profundidad estas temticas, a fin de

construir un marco conceptual que ayude al entendimiento de la gestin de la innovacin

que realizan las empresas peruanas en su da a da.

 Bibliografa

Secln Luna, J. P. (2014). 360: Ciencias de laG.

Secln Luna, J. P. (2014). SEIC e innovacin en las microempresas fabricantes de mquina-

herramienta.

Secln Luna, J. P. (2016). Retos para la industria peruana en el siglo XXI. Revista Enfoque, s/p.
 ndice

Resumen (Abstract) ................................................................................................................ 2

1. Introduccin.-.................................................................................................................. 3
2. Definicin y clasificacin de innovacin ................................................................ 4
3. Gestin de la innovacin ............................................................................................. 5
4. Nuevo proceso State gate.- ..................................................................................... 8
5. Entregue un Liderazgo Visible y Significativo ....................................................... 9
6. Asegrese de tener recursos suficientes y apropiados. .................................... 9
7. Cree Roles y Responsabilidades Definidos ......................................................... 10
8. Tenga un Enfoque Estratgico de Implementacin. .......................................... 10
9. Sea Efectivo con su Comunicacin y Mercadeo................................................. 11
10. Siga su Desempeo................................................................................................. 11
11. Nombre un Sponsor Ejecutivo para el Programa de Innovacin
Empresarial........................................................................................................................... 12
12. Entendiendo el Impacto en la Cultura de su Empresa ................................ 13
13. Busque una Gestin Efectiva del Cambio................................................. 13
Conclusiones.......................................................................................................................... 15
Bibliografa.............................................................................................................................. 17