(POLITE CN I CO POLITCNICO DE

COLOMBIA
EDUCACIN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
- D E C O L O M B IA GUA DIDCTICA
CDIGO: VERSIN: Pgina 1-26

DIPLOMADO: ALTA GERENCIA

MDULO DE FORMACIN: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

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 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (POLITEGNIGO
"Er DE COLOMBIA
_ _OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Comprende el contexto de la Planeacin Estratgica del Talento Humano.

Identificar el proceso que se realiza para la vinculacin del talento humano.

Analizar la importancia de la capacitacin y desarrollo humano como elementos fundamentales en la

Gerencia del Talento Humano.

Definir el objetivo de la evaluacin de desempeo y los beneficios.

Identificar la importancia de una cultura de Alto Desempeo.

DESCRIPCIN DEL MATERIAL.

1.1 Proceso de Planeacin Estratgica del Talento Humano.

1.2 Seleccin y vinculacin.

CONTENIDO 1.3 Capacitacin y Desarrollo.

1.4 Evaluacin de Desempeo.

1.5 Cultura de A lto Desempeo

 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

""La razn bsica de las organizaciones es que en situaciones de

rpido cambio slo aquellas que sean flexibles, adaptables y
productivas se destacarn. Para que esto suceda las organizaciones
necesitan descubrir cmo aprovechar el compromiso de la gente y la
capacidad de aprender en todos los niveles".
Peter Senge

INTRODUCCIN

La planeacin estratgica dentro de una empresa, muestra el camino a realizar, es

decir todo el proceso que le permite a una organizacin establecerse dentro de un
mercado y ser la mejor, sin embargo, este concepto debe estar ligado dentro del
estudio del talento humano, que es el motor de toda empresa y que con el trabajo
eficaz de su gente, permite el logro de las metas trazadas.

Hace unos aos era a la operacin a la que se prestaba mayor atencin en la direccin
de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era el cmo usar
eficientemente aquellos recl!.Jrsos escasos para producir bienes y servicios, pensando
que al cumplir con este objetivo, las ganancias seran maximizadas. Hoy en da el
uso eficiente de esos recursos ha permitido a las empresas sobrepasar un ambiente
turbulento de rpidos cambios, la supervivencia se encuentra en la habilidad de
una organizacin para adaptarse de forma adecuada al medio interno y externo
apoyados fuertemente por el capital humano.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO ( POLITECNIC O
_ DE COLOMBIA

El esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin,

no importando la naturaleza de ste; si dicho elemento no est en disposicin de
colaborar con la empresa, de ninguna manera funcionar, en consecuencia se debe
prestar primordial atencin al talento humano, aplicando los conceptos y principios
bsicos del proceso administrativo para lograr su mxima eficiencia.

En la planeacin estratgica clsica se ha dejado de lado el talento humano,

porque muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este
recurso es una coaccin y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos
de mano de obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que
hacen que los Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difcil de
solucionar.

Por todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integracin de
los Recursos Humanos al sistema de Planeacin Estratgica. En busca de este modelo
se deben integrar anlisis, que impliquen dimensiones econmicas y sociales,
poniendo en marcha la estrategia de evolucin, debido a que la funcin de un plan
estratgico es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (;POLITEGNIGO
1.1
---
PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA DEl TALENTO HUMANO. -! ! !111!! ! 11
DE COLOMBIA

La pla11eacin del talento humano es el proceso que busca asegurar el ptimo aprovechamiento del personal con que
cuenta la empresa, y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidades futuras de la organizacin.
Para alcanzar plenamente su objetivo la planeacin estratgica del talento humano debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definicin del entorno macro envolvente de la organizacin
tomando en cuenta las caractersticas de la actividad econmica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnolgico, las cuestiones sociales y culturales, y sobre todo ,
las caractersticas y penetracin en el mercado de los competidores.

lde11tificar la misin y los objetivos institucionales.

Conocer con precisin la estructura y las funciones de la organizacin.

Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o sustantivos y de apoyo.

Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin de recursos humanos.

Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:

 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO. (POLITECNICO
_ DECOLOMBIA

Un sistema de planeacin estratgica del Talento Humano, se debe realizar en tres fases que son el diseo o concepcin ,
implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar,
controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por medio de anlisis de impactos del talento
humano (alinear el talento humano con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras
estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico (tendencias que pueden facilitar o
perjudicar la ejecucin de la tctica).

Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en estudio est determinada por la
capacidad y motivacin que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la
motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla.

La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de talento humano. Elmer H. Burack y Nicolas
Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia del talento humano:

Formativa: En sistemas informales y reactivos.

Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de
la organizacin.
Contempornea : Todos los sistemas son formales.
Avanzada: El sistema integra las prcticas gerenciales de la organizacin.

Como todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepcin
de un nuevo sistema de planeacin.

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 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (POLITECNICO
_ DECOLOMBIA

En el diseo se deben evaluar tres elementos:

Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema.

Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos .
Apoyo estructural del sistema.

La planeacin del talento humano debe mejorar el funcionamiento del sistema y no slo examinar los resultados . Debe
encontrar los elementos que reducen la eficiencia y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus
errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin adecuada de la concepcin de sistema, su
implantacin y su gerencia. La planeacin no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y
caractersticas del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en marcha el
sistema; entre las tcticas estn las de intervencin , persuasin o participacin.

Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar qu tipo de accin se va a tomar, aumentar la eficiencia
manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a
partir de esta decisin , realizar la planeacin. Para decidir qu accin se va a tomar, se puede inicialmente realizar un anlisis
del subsistema de planeacin para orientar la eleccin y medidas a tomar.

Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y
los estratgicos.

Los planes del talento humano se deben basar en los planes estratgicos de la organizacin. Es decir, los objetivos de
aquellos se deben derivar de los objetivos de stos. Las necesidades especficas de los recursos humanos, expresadas en
cantidad y caractersticas de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organizacin en conjunto.
MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (;POLITECNICO
DE COLOMBIA

Los objetivos de la organizacin

que son los que le dan una
orientacin y sentido al igual
que a sus miembros tienen que
ser expresados en forma de
resultados esperados.

El proceso de generacin de
objetivo comienza con la
definicin de la misin de la
organizacin, que define la
actividad actual y futura de la
misma. A partir de esta se
elaboran los objetivos y
estrategias a largo plazo que
posteriormente sirven para
elaborar los objetivos a corto
plazo. Estos suelen ir ligados a
un calendario y se expresan en
trminos cuantitativos, de ellos
se derivan los objetivos de las
divisiones y departamentos.

En el proceso de la planeacin
estratgica del talento humano
se generan una serie de
preguntas que son
fundamentales para realizar con xito un diagnstico y as
encausar los objetivos a lograr la competitividad de la empresa
con el compromiso de todos.

En dnde estamos ahora? Anlisis de las

condiciones externas y de las condiciones
organizacionales, as como las caractersticas de los
empleados.

A dnde queremos llegar? Definir la visin y formular los

objetivos del talento humano, basados en la eficiencia y
equidad.

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 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (POLITE CNICO
_ D E C O L O M B IA

Cmo salir de aqu y llegar all? Concretar la estrategia de talento humano seleccionando
las actividades y recursos necesarios para llevarlas a cabo.

Qu hicimos?, Dnde estamos ahora? Analizar los resultados evaluando las nuevas condiciones
de acuerdo a los objetivos definidos .

La previsin de las necesidades del talento humano de la organizacin puede hacerse aplicando
varios mtodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera las tcnicas ms complejas son
totalmente precisas. Independientemente del mtodo utilizado, las previsiones representan
aproximaciones y no deben considerarse como valores absolutos.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.

1.2 SELECCIN Y VINCULACIN.

Proceso mediante el cual se elige entre un conjunto de solicitantes las personas que con ms probabilidad se ajustan a las
caractersticas de los procesos de trabajo, teniendo en cuenta las condiciones externas e internas de la propia
Organizacin.

El proceso de seleccin se inicia cuando se produce una vacante y el consecuente requerimiento formal por parte de las
reas de la organizacin.

Como la seleccin del talento humano es un sistema de comparacin y de toma de decisiones, necesariamente para
poder llevarlo a cabo se necesita de un patrn o criterio bsico predeterminado, para que tenga alguna validez.

La hoja de vida: Primera informacin general que se obtiene acerca del candidato. Consiste en el anlisis y escogencia
de las hojas de vida que cumplan con el perfil requerido.

La pre-entrevista de seleccin o entrevista preliminar: Si el departamento de personal encuentra aceptable la

hoja de vida, se llama al interesado a una entrevista preliminar. El objetivo es seleccionar candidatos que
renan los requisitos mnimos para desempear con xito el cargo. Se tiene en cuenta la presentacin personal,
nivel sociocultural, desenvolvimiento, etc.

La solicitud de empleo: es el formulario diseado por la empresa empleadora. Se entrega al aspirante cuando se
toma la decisin de continuar con el proceso de seleccin de dicho candidato.

Pruebas de empleo: se realizan no solo para describir sino para predecir lo que una persona estar en posibilidad de
hacer. Estas pruebas pueden ser psicolgicas, de inteligencia, aptitudes y de personalidad.

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 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO.

Entrevista de seleccin: consiste en la verificacin de la informacin obtenida hasta el momento y reunir

datos no calificados en el proceso anterior.

Los pasos que se siguen para realizar una adecuada entrevista son:

Definir los objetivos de la entrevista.

Estructure el cuestionario.
Lugar de la entrevista .
Tiempo destinado a la entrevista
Determinar la estructura de la entrevista.
Creacin del ambiente adecuado para la entrevista .
Cierre de la entrevista
Dar informacin sobre el puesto.
Permitirle al aspirante la realizacin de preguntas.
Explicarle al candidato los pasos que se van a seguir despus de la entrevista.
Evaluacin de la entrevista .

Visita domiciliaria. en el medio se acostumbra a realizar las visitas domiciliarias como otro factor de valoracin
para la eleccin del candidato , ella consiste en la observacin del entorno familiar del empleado , estado de la
vivienda, las relaciones sociales del aspirante, con el fin de detectarr ciertos comportamientos que puedan
afectar el desempeo del futuro empleado.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (;POLITECNICO
DE COLOMBIA

Eleccin del candidato. En este punto, se puede tomar la decisin de elegir el mejor candidato con base en la
entrevista y las pruebas adicionales, debe notificarle que ha sido elegido o rechazado. Para el primer caso, es
conveniente avisarle con algn tiempo de anterioridad para que realice las diligencias necesarias para empezar a
laborar, tales como exmenes mdicos, certificados , recomendaciones , y otras.

Induccin y entrenamiento del nuevo empleado en el puesto de trabajo. Es muy importante darle una
buena orientacin al nuevo trabajador, en ella se le aclararan dudas no resueltas durante la entrevista, se le
indican las condiciones generales "induccin" (organizacin como un todo) y especficas "entrenamiento"
(puesto de trabajo).

Es el proceso mediante el cual la organizacin atrae o busca un cierto nmero de empleados potenciales para
vincularlos a la organizacin. Estas actividades tienen como objetivo identificar personas cuyas competencias
cumplan con los requisitos exigidos por la organizacin en cada puesto de trabajo. Hace referencia a la
consecucin del Talento Humano ptimo para la organizacin.

El proceso de incorporacin mixto.

La empresa no hace solo un proceso interno ni slo externo. Ambos deben complementarse siempre ya que, al
utilizar la inclusin interna, se debe contratar un reemplazo para cubrir el cargo que deja el individuo ascendido
a la posicin vacante. Si es reemplazado por otro empleado, este hecho produce otra vacante que debe llenarse.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO. (;PO LITECNIGO
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Pautas para la incorporacin:

La centralizacin: Todos los sistemas y procedimientos de contratacin deben estar concentrados en el departamento de
personal, si por este pasan todos los registros de empleo, habr unidad de criterio de seleccin, otorgando seguridad y validez
de que el personal contratado es de ptima calidad.

Sistema de administracin del talento humano: consiste en adecuar la gestin del talento humano a las continuas
necesidades en materia de personal.

Pautas Administrativas: se refiere a la forma de seleccionar y las condiciones en que el personal ser contratado.
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El talento y las iguales oportunidades de empleo. DEI.TA UiNO H

Las condiciones del mercado laboral.

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 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (;POLITEGNIGO
DE COLOMBIA
1.3 CA Cl CI N Y DESA R ROLLO HUM A N O.

Para muchos lderes el costo de la capacitacin puede ser alto, el anlisis en este momento pretende demostrar que si para
algunos es costoso implementar programas de desarrollo , la justificacin ms clara que se puede encontrar para dicha
inversin, es observar los grandes beneficios que empleados preparados y comprometidos, generan para la organizacin.
En muchos de los casos , los conocimientos y habilidades del nuevo personal, no coincide con las necesidades de la
organizacin y es ah donde surge la necesidad de capacitacin. Debe quedar claro que para que se satisfagan los
requerimientos en todo sentido, los programas deben responder a necesidades reales, se observa entonces que, entre las
principales causas para llevar a cabo una determinacin de necesidades de capacitacin estn las siguientes:

Existen cambios en las polticas , estructuras y/o procedimientos en la organizacin.

Existen cambios de funciones o de puestos.
Se generan vacantes.
Se presentan serias desviaciones en la productividad.
Se introduce equipo y maquinaria nueva.
Existen claras discrepancias entre el desempeo real y el deseable en los empleados .
Existe una cartera de reemplazos , entre otras .

No debe confundirse la identificacin de necesidades de capacitacin, con otro tipo de problemas en la organizacin, por
ejemplo, suponga que en una determinada organizacin, la gente manifiesta constantemente sentirse desmotivada, la
productividad es baja y el ausentismo alto, podra pensarse que existe la necesidad de que las personas se capaciten
y mejoren su desempeo y su actitud, sin embargo, si profundizamos en el asunto, y se aplica una encuesta o cualquier
otro mtodo tendiente a revelar las causas de tal ambiente , se puede llegar a determinar que las causas del problema estn
en los bajos salarios o en la falta de seguridad de los empleados, en esos casos, la capacitacin no es la nica solucin.
 (;PDLITECNIG O
DE COLOMBIA

En general se pueden establecer tres fases en la DNC (Determinacin de Necesidades de Capacitacin)

independientemente de los modelos que se adopten para aplicarla, mismos que se analizarn en el siguiente subtema.

Estas fases son: la de sondeo , es decir, investigar qu cambios se estn dando en la organizacin, qu es aquello que
resulta evidente atender sin mayor indagacin, estos sucesos muchas veces derivan en programas tendientes a atender las
llamadas necesidades manifiestas.
La segunda fase es la de investigacin en la que ya se lleva a cabo un procedimiento especfico para determinar
necesidades y la tercera es la fase de diagnstico, de donde derivar el plan especfico de capacitacin.

TIPOS Y MODELOS DE DNC (DETERMINACIN DE NECESIDADES DE CAPACITACIN)

Se definir como necesidad de capacitacin a las carencias o deficiencias que posee un trabajador o grupo de ellos,
para ejecutar en forma satisfactoria las tareas y responsabilidades que le corresponden en la organizacin, as tambin
como las limitaciones o situaciones que se dan en la propia organizacin, que afectan el desempeo y pueden solucionarse
mediante capacitacin.

Existen dos tipo de necesidades de capacitacin cualquiera que sea el giro de la organizacin, las llamadas necesidades
manifiestas, aquellas en las que no es necesario llevar a cabo metodologa alguna para su determinacin ya que resultan
evidentes debido a que se dieron cambios relevantes de estructura, de equipo , de procesos o de cualquier otra naturaleza
que afecte la manera en que se vena trabajando , son las que surgen casi siempre cuando se aplica la primera fase citada
arriba, la de sondeo.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (POLITECNICO
_ DECOLOMBIA

Las necesidades manifiestas pueden ser de tres categoras: aquellas referentes a los recursos tcnicos, las que se refieren a
los recursos materiales y las concernientes al personal. En este ltimo punto es importante mencionar que los programas de
Induccin, responden a necesidades manifiestas.

El segundo tipo de necesidades, son las llamadas encubiertas en donde a diferencia de las anteriores, se requiere llevar
a cabo una investigacin, segunda fase de la DNC, para establecer el diagnstico. El resultado de esa investigacin puede
ser muy variado ya que dependiendo de las caractersticas de la organizacin y su personal, se pueden identificar
diversas causas, algunos de los indicadores para tomair la decisin de llevar a cabo una investigacin seran:

Existen diferentes modelos para determinar las necesidades manifiestas de capacitacin, uno de los ms conocidos es el
llamado modelo prescriptivo , es aquel en que dicha determinacin corre a cargo primordialmente del analista de capacitacin
quien basado en informacin diversa, especialmente en elementos como el perfil de cada puesto, disea y aplica los
instrumentos para conocer qu deficiencias tienen los empleados, funcionarios y obreros y llega a conclusiones que
permiten disear los programas de capacitacin.

El segundo, modelo participativo, promueve la participacin activa de los posibles sujetos de capacitacin y de sus jefes.
Dirigidos por el analista de capacitacin, con los instrumentos idneos de informacin y teniendo de por medio el
intercambio de ideas con su jefe , van determinando qu les hace falta en conocimientos, habilidades y actitudes para ser ms
efectivos en su puesto.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMNAO. (POLITECNICO
DE COLOMBIA
DISEO E IMPLEMENTACIN DEL PLAN DE CAPACITACIN

Todo proceso requiere de ser planificado para alcanzar, de la mejor manera, los objetivos que se propone, la capacitacin
no es la excepcin. El plan de capacitacin implica establecer desde el objetivo del programa, hasta la logstica y el
diseo acadmico. A continuacin se analizar cada una de las fases ms relevantes del proceso de capacitacin.

Objetivos del plan de capacitacin

Los objetivos pueden ser clasificados en funcin de lo que se pretende lograr en cada fase de la capacitacin, de este modo
se tiene que existen varios tipos:

Los objetivos organizacionales son aquellos que como su nombre indica, establecen lo que la organizacin espera obtener
al trmino del proceso de capacitacin y desarrollo.

Los operacionales , describen los contenidos, las metodologas y los medios a usarse en una actividad de capacitacin,
y finalmente los objetivos de capacitacin, que son tambin denominados objetivos de aprendizaje, se dividen en
generales y especficos.

Los objetivos generales, son aquellos que describen los comportamientos terminales que deben alcanzar los sujetos
capacitados.

Objetivos
organizaciona les

Objetivos
operacionales
1
a.Generales
Objetivos de
-+
J
b. Especficos
capacitac in
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO
HUMANO.
(POLITECNICO
DE COLOMBIA

La
CMO DESARROLLAR A LOS EMPLEADOS HACIA NIVELES SUPERIORES
organizacin
juega un
papel
fundamental
en la
preparacin
del talento
humano , sin
embargo,
tambin ya
se ha
comentado
la
importancia
de que el
empleado
busque
mejorar sus
competencia
s a travs de
programas
de desarrollo
dentro de la
organizacin
o fuera de
ella.

Como se ha
mencionado
el avance de
la carrera
profesional
de un
empleado
depender
del acuerdo que l y la organizacin, generalmente a travs del
departamento de Recursos Humanos o Talento Humano, establezcan
para determinar el nivel actual de desempeo , el nivel al que se desea
aspirar y sobre todo las acciones a seguir para alcanzar ese nivel.

Dado que una gran responsabilidad de los posibles ascensos de los

trabajadores recaen en la propia organizacin, es importante que sta
disee los programas e implemente acciones que le permitan apoyar a sus
empleados a lograr las metas hacia el futuro, entre stas se encuentran:

Realizar programas de capacitacin y desarrollo de personal a travs de distintas

estrategias .

Designar mentores para los nuevos empleados o aquellos que lo

requieran, de esta forma aprendern sus nuevas funciones de forma ms
acelerada, y tendrn su desarrollo profesional conducido por personas con
ms experienc ia.

Establecer polticas y procedimientos que permitan proporcionar recursos

adecuados a las demandas de la propia organizacin en materia de
superacin profesional (becas, aulas, equipo, etc.).

Crear una cultura de desarrollo , el da a da de la empresa debe reflejar un deseo

incesante de aprendizaje .

Reconocer el crecimiento de los empleados: este reconocimiento puede

ser desde un pequeo texto en el peridico de la empresa hasta un
aumento de sueldo. Este depende de la realidad de la organizacin, pero
el reconocimiento reforzar la cultura de desarrollo profesional que se quiera
crear.
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO. (POLITECNICO
D E COLOMBIA
1.4 EVALUACIN DE DESEMPEO.

La evaluacin del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso tcnico a travs del cual, en forma integral,
sistemtica y continua realizada por parte delos jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y
comportamiento laboral del colaborador en el desempeo de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en trminos de
oportunidad , cantidad y calidad de los servicios producidos.

La evaluacin del talento humano, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores , la forma en que
estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora.

La informacin obtenida de la evaluacin de los colaboradores , sirve tambin para determinar las necesidades de
formacin y desarrollo, tanto para el uso individual como de la organizacin.

En este aspecto , se utilizan para comunicar a los colaboradores como estn desempeando sus puestos y proponer los
cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o conocimientos .
 MDULO 2:GERENCIA DEL TALENTO
(;POLITECNICO
HUMANO DE COLOMBIA

Objetivos de la evaluacin de desempeo.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de decisiones administrativas sobre :

Vinculacin del trabajador a un nuevo cargo

Capacitacin
Ascenso
Mejoras salariales por buenos resultados
Mejorar las relaciones interpersonales entre superior - subalterno
Mejoramiento continuo por parte del empleado
Estimar el potencial de desarrollo de los empleados
Estimular la mayor productividad
Retroalimentacin del personal evaluado
Medir el potencial humano de la organizacin

Cuando se est planeando la evaluacin de desempeo, es muy importante contestar las siguientes preguntas:

Quin la va a realizar?
Qu se va a evaluar? Proceso de la evaluacin
Por qu se va a evaluar?

Citatinpanla
tn.trtvista

( antrevist.a de evaluacin 1

;. ...
1 Proputttaconmica 1 ' _r"'P_':.".'i _r_Jama I 1 Proput1la piolt1ional 1
 P roceso de la evaluaci1n

Rec ida. de
da.tos

-
Prepi:n de la D umentacin de la
11
1 evaluac in
evalu aci:n
-
e ittt in p ala la
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in

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Prop uesta profesional
Prop uesta econmic a Prepi:n prxima
evaluaci:n
 MDULO 2: GERENCIA DEL TALENTO HUMANO (POLITECNIC O
DE COLOMBIA

FACTORES A EVALUAR.

Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluacin del desempeo de los colaboradores, dependiendo del mtodo
de evaluacin que se emplee, pero por lo general estos factores son los siguientes :

Calidad de trabajo: proporciona documentacin adecuada cuando se necesita. Va ms all de los requisitos exigidos para
obtener un producto o resultado mejor evala la exactitud, seriedad , claridad y utilidad en las tareas encomendadas. Produce
o realiza un trabajo de alta calidad.

Cantidad de trabajo : Cumple los objetivos de trabajo , atendiendo a las rdenes recibidas y por propia iniciativa, hasta
su terminaci111. Realiza un volumen aceptable de trabajo en comparacin con lo que cabe esperar razonablemente en
las circunstancias actuales del puesto. Cumple razonablemente el calendario de entregas.

Conocimiento del cargo: Mide el grado de conocimiento y entendimiento del trabajo. Comprende los principios conceptos ,
tcnicas , requisitos etc. Necesario para desempear las tareas del puesto. Va por delante de las tendencias, evolucin ,
mercados innovaciones del producto y/o nuevas ideas en el campo que pueden mejorar la capacidad para desempear el
cargo.

Iniciativa: el empleado acta sin necesidad de indicrsele . Es eficaz al afrontar situaciones y problemas infrecuentes. Tiene
nuevas ideas, inicia la accin y muestra originalidad a la hora de hacer frente y manejar situaciones de trabajo. Puede trabajar
independientemente.

Planificacin: programa las ordenes de trabajo a fin de cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos
con eficiencia. Puede fijar objetivos y prioridades adecuadas a las rdenes de produccin. Puede colaborar eficazmente con
otros a la programacin y asignacin del trabajo .Se anticipa a las necesidades o problemas futuros .
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Control de costos: controla los costes y cumple los objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante
mtodos como la devolucin del material sobrante, la supresin de operaciones innecesarias, la utilizacin
prudente de los recursos, el cumplimiento de los objetivos de costes, etc.

Relaciones con los compaeros: mantiene a sus compaeros informados de las pertinentes tareas,
proyectos, resultados y problemas. Suministra informacin en el momento apropiado. busca u ofrece
asistencia y consejo a los compaeros o en proyectos de equipo.

Relaciones con el supervisor o jefe inmediato: mantiene al supervisor informado del progreso en el trabajo y
de los problemas que puedan plantearse. Transmite esta informacin oportunamente. Cumple las instrucciones
del supervisor y trabaja siguiendo fielmente sus rdenes.

Relaciones con los clientes: establece, mantiene y mejora las relaciones con el personal externo, como
clientes proveedores, dirigentes comunitarios y poderes pblicos .Lleva de manera tica estas relaciones.

Direccin y desarrollo de los subordinados: dirige a los subordinados en las responsabilidades que tienen
asignadas y hace un seguimiento de los mismos para asegurar los resultados deseados. Mantiene a los
subordinados informados de las polticas y procedimientos de la empresa y procura su aplicacin. Es sensible
a los problemas de los empleados y trata de encontrar soluciones. Evala los resultados de los subordinados.
Identifica reas en las que se necesita formacin y ordena el trabajo de forma que facilite el aprendizaje .

Responsabilidades: en relacin con la igualdad de oportunidades en el empleo y la accin positiva para el

cumplimiento de las tareas. Colabora con otros armoniosamente, trata de lograr los objetivos de igualdad de
oportunidades en el empleo y del programa de accin positiva en la empresa y de cumplir con sus calendarios.
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DE COLOMBIA

PARA EL SUPER IOR

BENEFICIOS DEL LA EVALUACIN DE DESEMPEO.
./ Evaluacin objetiva
del comportami ento y
desempeo de
evaluado con base en
parmetros
pr,eestablecidos _

./ Sugerencia oJe
medidas correctivas p
mejorar el desemp
del
empleado_

./ Conocimiento pleno
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-1.S CUCTU RA DE A CTO DESEMPE O.==========

Lograr que la gente piense de manera diferente es una misin titnica. Conseguir esa transformacin en las
organizaciones es un reto enorme para los directivos y gerentes. En ese sentido, un buen lder debe dirigir el
rumbo del pensamiento de decenas, cientos o miles de personas, para que piensen en trminos y forma similar,
de cara a las metas del negocio, en el marco de equipos de trabajo que privilegien ese propsito superior

Una cultura de alto desempeo tiene bsicamente tres componentes, y estos son: la mentalidad o manera
de pensar, las prcticas, y los resultados.

Con respecto a la primera, el lder tiene como reto lograr que todos en la organizacin compartan la misma
manera de pensar, sentir y ver las cosas. Cuando los pensamientos dentro de la organizacin estn alineados,
se generan prcticas operacionales efectivas, que a su vez conducen a resultados sobresalientes .

Es muy importante tambin que los cambios no se queden a la deriva sin que nadie los tome y los impulse,
ya que si eso sucede, an en las mejores organizaciones, es muy probable que estos cambios se conviertan
en rehenes de la inmovilidad. En contrapunto, una cultura impulsada por las fuerzas del compromiso de alto
nivel, cristalizada a travs de un liderazgo efectivo , permitir llegar a los objetivos esperados.

Por otra parte, la constancia en el esfuerzo de los lderes es crucial para mantener el xito del negocio de
manera duradera y firme .
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DE COLOMBIA

Una vez que se ha logrado que este cambio se constituya en una nueva cultura organizacional, los lderes tienen
el reto de recalibrar y ajustar el rumbo cada vez que sea necesario, para adaptarse a las nuevas circunstancias y
condiciones que demanda la competitividad del mercado.

El alto desempeo siempre est caracterizado por un liderazgo proactivo que impulsa y conduce a la
organizacin hacia resultados superiores.

Las siguientes son cinco consideraciones para el alto desempeo:

l. Innovacin - Resultados - xito

Los lderes de organizaciones de alto desempeo evitan los enfoques lineales, y toman una posicin ms flexible
e incluyente de diferentes escenarios, adems de rodearse de gente con talento que tenga la capacidad de
tener xito en ambientes de ambigedad.

Estos individuos deben ser capaces de llevar a la organizacin a generar los resultados y las utilidades que
los accionistas esperan por su inversin, as como a saber dnde invertir para convertirse en una compaa
con talentos que la encumbren con innovaciones constantes .

11. Talento: identificacin y multiplicacin decidida

Explorar en busca de talento, desarrollarlo y retenerlo deben ser actividades vitales de los directivos de las
compaas, sobre todo si consideran que la innovacin inyecta vida a una compaa.
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Anticiparse a lo que se va a requerir es indispensable para poder contar en el futuro con el talento que tenga la
preparacin adecuada, y de esta manera poder seguir siendo competitivos.

Como dice Norbert Reithofer, Chairman de BMW: "Hoy, nosotros necesitamos saber tan precisamente como sea
posible, qu tipo de habilidades sern necesarias el da de maana. Para desarrollarnos, producir, y
comercializar un nuevo vehculo exitosamente , deberemos dar forma y dominar la cultura y procesos de
innovacin". El enfoque de BMW en relacin al reclutamiento y desarrollo de su gente, expresado por su
Presidente refleja una mentalidad muy poderosa de multiplicacin de talento, cuando dice que "slo si la
organizacin da lo mejor de s es como podremos ofrecer los mejores productos al mercado...

111. Modelos de negocio simples y fciles de comunicar

Debemos confiar en una manera simple y memorable de medir el triunfo y de aprovechar cualquier ocasin para
compartir y celebrar esas historias de xito a travs de la organizacin.
En ese sentido, es importante identificar qu medidas son precisamente las necesarias para "iluminar.. el xito
del modelo y por lo tanto de los individuos y la organizacin. Es importante tambin asegurar que esta
mentalidad est incrustada hasta las races ms profundas de la organizacin.

IV. La Tecnologa:un activo

Aunque esta premisa es ya un valor entendido en las organizaciones, en algunas compaas se tiene la creencia
de que esto se demuestra haciendo cambios de equipo e infraestructura constantemente, y no se dan cuenta del
impacto tan negativo que este ritmo de gastos puede tener en los resultados del negocio. Cambiar sin tener un
objetivo claro y estratgico , y sin haber hecho una evaluacin previa de costo/beneficio , seguramente tendr
una tasa de retorno muy baja en el sentido ms amplio del concepto .
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Las companias de alto desempeo normalmente gastan menos en Tecnologa de la Informacin que su
competencia, y sus inversiones siempre tienen implicaciones fundamentadas en su estrategia de negocios.
Estas compaas presionan a los lderes de las reas de IT a pensar como estrategas del negocio , y como
resultado, trasciende una mentalidad en la cual IT es percibida como un activo estratgico.

V.Continua renovacin

Es importante asegurarnos de que la organizacin entiende que para hacer negocios es importantsimo saber
qu es lo que hay que conservar y lo que debe cambiarse o desecharse .

En ocasiones , el pasar por momentos de xito anima a las compaas a mantener las prcticas y hbitos que se
tienen . En el peor de los casos, mantenerlos con celo desmedido puede descalificar a la organizacin y dejarla
en condiciones de vulnerabilidad ante la competencia que har todo lo posible por copiar los mtodos y tcticas
que las empresas con xito desarrollaron para tratar de quitarles parte del mercado. Esto puede generar la
prdida de penetracin por la falta de cambios oportunos. Por otro lado, el abuso de aforismos relacionados con
cambio continuo.., en nada ayudan a lograr una ventaja competitiva.

En lugar de esto, los lderes deben realizar acciones oportunas tendientes a la conservacin de lo que es sano y
efectivo para la compaa y, en consecuencia, deben tambin identificar todo lo que es obsoleto y que debe ser
renovado.
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DE COLOMBIA

BIBLIOGRAFA

Chiavenato, ldalberto. Gestin del Talento Humano. 1Edicion, 2002. Editorial McGraw-Hill.

CIBERGRAFA:

http://www.degerencja.com/artjculo/el-aprend jzaje-organjzac jonal-una-estrateg ja-para-la-competjtjyjdad

http://www.funlam.edu.co/administracion.modulo/NI VEL-05/GestionDelT alentoHumano.pdf

http://gemma.ati pic .neUpdf/341AD10708A.pdf

http://datateca .unad.edu.co/contenidos/107010/Contlin/leccin 3 planeacin estratgica del talento humano.html

ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:

Sandra Quintero

FECHA: FECHA: FECHA:

Enero 14 de 2015
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