POLITICAS Y ESTRATEGIAS DE VENTAS.

1. INTEGRACION DE LAS GERENCIAS DE VENTAS Y MARKETING.

Sin la compresin profunda del esquema de comercializacin mayor dentro del que
opera el gerente de ventas, pocos gerentes de ventas pueden apreciar la
importancia de integrar los esfuerzos de la planeacin de la fuerza de las ventas con
la planeacin y las estrategias de marketing generales.
La gerencia de ventas incluye un conjunto especializado de responsabilidades y
actividades dentro del campo mayor de la gerencia de marketing. En un sentido
amplio, los gerentes de ventas son en realidad GERENTES DE MARKETING.
La Fuerza De Ventas de Campo y de Marketing de la oficina
Central.
El equipo de marketing de una organizacin generalmente est
formado por dos grupos bsicos:
La fuerza de ventas de campo.
El equipo de marketing de las oficinales centrales.
El personal de marketing de las oficinas centrales ofrece funciones de
servicio y soporte que pueden ayudar de forma significativa a los
gerentes. Esos soportes son;
a. Publicidad: coordinacin de la publicidad del producto o
servicio, a travs de una gerencia externa.
b. Promocin de Ventas: desarrollo de folletos, catlogos, piezas
de correo directo, otras similares.
c. Ayuda de Venta: Preparacin de audiovisuales, rotafolios, y
dems materiales para la presentacin de ventas.
d. Exposiciones: Coordinacin de los arreglos para la participar en
exposiciones.
e. Programa de Productos: Preparacin de distribucin de
comunicaciones noticias a varios medios de informacin sobre
productos o servicios.
f. Investigacin de Mercado: Recopilacin e interpretacin de
datos relacionados con los mercados, productos, ventas y otros
factores.

2. VENTA EN EQUIPO.
Cuando se venden sistemas complejos de productos como servicios para la
empresa o instalaciones de computacin, se emplea con frecuencia la venta
de equipo y el representante de ventas acta como el coordinador del equipo
en los contactos con la organizacin compradora.
Los miembros ms importantes del equipo de ventas incluyen por lo
general:
Alta Gerencia: se convierte en una parte central del equipo de ventas,
en especial en las etapas iniciales de contacto con cuentas nacionales,
durante las negociaciones de los principales contratos.
Especialistas Tcnicos: trabajan con los representantes de ventas
para proporcionar asesora tcnica e informacin que el cliente solicito
antes, durante y despus de la adquisicin.
 Representantes de servicio al cliente: ayudan en las instalacin,
mantenimiento y servicio regular de los productos y servicios que el
cliente adquiere.
Muchas organizaciones utilizan dos categoras especializadas de
vendedores para redondear sus esfuerzos de ventas o a veces para
sustituir por completo a la fuerza directa de ventas:
Vendedores internos: que vende desde la oficina va
telefnica.
Representante del fabricante: agentes independientes de los
fabricantes, se les paga una comisin por las ventas que
generan.

3. EL APOYO DE LA ALTA GERENCIA PARA LOS GERENTES DE VENTAS.

La alta gerencia puede lograr esto al:
a. Desarrollar y promover una orientacin gerencial de toda la compaa
a travs de descripciones de puestos significativos y actualizadas para
todos los gerentes, as como para sus subordinados.
b. Establecer y mantener canales abiertos de comunicacin con los
gerentes de toda la organizacin, teniendo especial cuidado en incluir
a los gerentes de la fuerza de ventas de campo en las comunicaciones
de las oficinas centrales.
c. Incluir a los gerentes de ventas en programas de capacitacin con
otros gerentes funcionales en la organizacin.
d. Las herramientas e incentivos necesarios para administrar que
incluyen
Criterios de desempeos gerencial.
Informes de las oficinas centrales orientados por decisiones.

4. COMO SE DESEMPEAN LOS GERENTES DE VENTAS?

Los gerentes de ventas tienen un trabajo difcil y estn sujetos a que algunos
miembros de la organizacin los critiquen sin importar lo bien que manejen
sus deberes.
Quejas de los vendedores acerca de sus gerentes de ventas.
Creen que deben resolver los problemas personalmente si es
que van a resolver esos problemas.
No nos ensean las habilidades para la solucin de problemas.
Tienen para administrar demasiadas vendedoras.
El ppelo administrativo me est matando.
Sus territorios para administrar son demasiado grandes.
Nunca discuten metas a largo plazo.
De ellos depende iniciar y mantener comunicacin directa.
Su estilo gerencial muchas veces se conviene en una
mezcolanza de instrucciones con intimidacin y percusin.

5. MEGATENDENCIAS QUE AFECTAN A LA ADMINISTRACION DE

VENTAS.
Competencia extranjera intensa.
Expectativa cada vez mayores de los clientes.
Mayor pericia del comprador.
 nfasis creciente en el control de los costos.
Entrada de las mujeres y de las minoras a la carrera de ventas.
6. QUE ES RECLUTAMIENTO?
Consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles
acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo.
Los esfuerzos de reclutamiento no solo deben generar solicitudes; ms bien,
deben encontrar candidatos que sean buenos empleados en potencia.

7. LAS LEYES Y EL RECLUTAMIENTO.

Cualquier persona respecto a las clases de personas protegidas en el
reclutamiento deben pasar varias pruebas:
La respuesta a una pregunta tienden a identificar minoras de
mujeres? No deben hacerlo.
La pregunta es realmente necesario para determinar la competencia
o las aptitudes del solicitarme para el trabajo a la mano? Debe serlo.
La pregunta tiene efecto, directo o indirecto, de limitar la oportunidad
de trabajo para los individuos protegidos? Si lo hace, no se puede
formular.
8. QUIEN SE ENCARGA DEL RECLUTAMIENTO?
No existe una respuesta a esa pregunta. La prctica real cambia de una
empresa a otra. Factores tales como el tamao de la empresa, la
organizacin departamental y las personalidades de los ejecutivos
determinaran quienes hacen el reclutamiento.
La situacin ms comn es que el gerente de ventas (sea a nivel local,
regional o nacional) sea el principal responsable del reclutamiento y la
contratacin de los vendedores.
9. RECLUTAMIENTO DE VENDEDORES EN EMERY WORLDWIDE.
Emery Worldwime posee un proceso de reclutamiento nico. Tanto el gerente
de ventas como el supervisor de ventas toman parte en el reclutamiento de
vendedores. El supervisor de ventas hace el sondeo inicial de las solicitantes
al revisar los currculos que recibe la compaa y separa los que tiene mayor
potencial. Despus el gerente de ventas hace lo mismo como el supervisor
de ventas se renen para hablar sobre las solicitantes que cada uno escogi.
Por lo general sus selecciones son similares. Despus de comentar sobre los
solicitantes. El supervisor de vetas inicia con el proceso de sondeo.
10. EL PROCESO DEL RECLUTAMIENTO.
Se compara la aptitud para las ventas y el desempeo en el trabajo con las
caractersticas personales del candidato de ventas no se han identificado
conjunto alguno de caractersticas o habilidades que el gerente de ventas
pueda utilizar para determinar que individuos contratar para puestos de
ventas. Se deben realizar distintas actividades para diferentes tipos de
posiciones de ventas.
11. PREPARACION DE UNA DESCRIPCION DEL PUESTO.
El resultado de un anlisis formal del puesto es una descripcin del mismo.
Esta se utiliza para el reclutamiento, la seleccin, la capacitacin, las
compensaciones y la evaluacin de la fuerza de ventas, se debe realizar por
escrito para que pueda hacer referencia a ella frecuentemente.
La descripcin del puesto probamente constituye la herramienta ms
importante que se utiliza para administrar a la fuerza de ventas. Tambin se
utiliza para desarrollar planes de compensaciones.
 Las descripciones del puesto ayudan a los gerentes en la supervisin y
motivacin y se les emplea como documento oficial que es parte del contrato
entre la administracin y el sindicato de un vendedor.Por lo tanto, es muy
importante que las empresas preparen descripcin de puestos que pueden
utilizar de forma eficaz, tambin se deben elaborar para los gerentes de
ventas.
12. EXAMENES FISICOS.
En muchos trabajos de ventas se requiere actividad y vigor fsicos. La mala
condicin fsica solo sirve para obtascularizar el desempeo del vendedor,
por lo tanto, una compaa debe insistir en un examen fsico minucioso para
todos sus reclutas de ventas.
13. PRUEBAS.
Las pruebas son las herramientas ms controvertidas que se usan en el
proceso de seleccin. Las preguntas relativas a la legalidad de la aplicacin
de pruebas han aumentado la complejidad y la controversia que rodean al
uso de estas como una herramienta de seleccin.
Hay 7 pruebas bsicas que se usan en el producto d seleccin del personal
de ventas:
a) Prueba de inteligencia.
b) Pruebas de conocimientos.
c) Pruebas de aptitud de ventas.
d) Pruebas de inters vocacional.
e) Pruebas de personalidad.
f) Pruebas de polgrafos.
14. DESARROLLO DE UN CONJUNTO DE REQUISITOS PARA EL TRABAJO.
Lo deberes y responsabilidades que se estipulen en la descripcin del puesto
se deben de convertir en un conjunto de requisitos que un recluta debe tener
para poder realizar el trabajo de ventas en forma satisfactoria. Determinar
estos requisitos es probamente el aspecto, ms difcil de todo el proceso de
reclutamiento.
15. ANALISIS DE VENTAS.
Se puede describir como el conjunto, la clasificacin, la comparacin y la
evaluacin de las cifras de ventas de una organizacin. Todas las
organizaciones juntan y clasifican datos de ventas como una referencia. Los
gerentes de ventas por lo general usan anlisis de ventas para evaluar el
desempeo actual comparado con las ventas pasadas, las ventas de
competencia o pronstico de ventas.
16. DEFINICION DE VENTAS.
La mayora de las compaas consideran que una venta tiene lugar al
momento del embarque, pero algunas de las compaas mantienen registros
de todas las definiciones de ventas para analizar que volumen y clase de
pedidos pasan por las tres etapas.
17. PRONOSTICO DE VENTAS.
Un pronstico de ventas Predice las ventas futuras durante un periodo
predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en
un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercializacin.
Un pronstico de ventas preciso es vital para una organizacin, la mayora de
las empresas luchan en forma constantes por tener pronsticos de ventas y
tcnicas de pronsticos de ventas ms confiables.
18. SELECCIN DE ESTRATEGIAS.
 Despus de determinar los objetivos de una organizacin y desarrollar los
pronsticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor
forma para lograr estas metas. La planeacin estratgica es el proceso de
establecer los objetivos generales de una organizacin, asignar recursos
totales y delinear cursos amplios de accin. La planeacin estratgica es el
proceso de establecer los objetivos generales de una organizacin, asignar
recursos totales y delinear cursos amplios de accin. Las decisiones
estratgicas dan a la organizacin un plan total de accin para servir mejor a
los clientes, para tomar ventas de las debilidades de la competencia y
aprovechar los puntos fuertes de la empresa.

19. DIRECCION DE ESTRATEGIAS DE VENTAS.

a) Porque deben planear los gerentes de ventas.
Los gerentes toman decisiones como:
Terreno competitivo, tecnolgico, poltico y econmico.
Reactiva y selecciona una fuerza de ventas.
b) Beneficios de la Planeacin.
Mejorar el clima empresarial.
Proporciona direccin y enfoca los esfuerzos organizacionales.
Aumenta la flexibilidad de la organizacin de ventas.
c) Pronostico de ventas.
Modelos matemticos, computadoras de alta calidad.
Cambios en el ambiente competitivo.
Flexibilidad en respuestas a cambios abruptos en el ambiente
de comercializacin.

d) Seleccin de Estrategias.
Planeacin de estrategias.
Plan de accin.
Tomar ventaja antes de las debilidades de la competencia.
e) Estrategias de crecimiento.
Penetracin en el mercado.
Desarrollo en el mercado.
Desarrollo de productos de la competencia.
f) Enfoque de portafolio de negocio.
Unidad estratgica de negocios.
Matriz de portafolio de negocios.

g) Plan tctico de accin.

Identifican que acciones deben realizarse.
Quien es responsable
Que recursos se necesita y que beneficios se espera.
h) Causas de la planeacin no exitosa.
Cantidad de tiempo
Simulaciones en computadoras.
i) Planeacin dialctica.
Plantear supuestos en un pronstico.
Plan alternativo.