QSB 1 Parte (Reparado)

Quality Systems Basics
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FR&PS NCM VS LPA EPV WPO SWI (SOS) OI (JES) SOT(JIT) Risk Reduct Contam SCM
QSB WORKSHOP ESP. REV. 032707

1 General Motors Corporation. All rights reserved.
PROCESO DE RESPUESTA
RAPIDA
1 Comunicacin y responsabilidad
de asuntos significativos de Calidad

2 Resolucin de Problemas
3 Lecciones Aprendidas
Reaccin Rpida y estandarizada

ante problemas de Calidad


RESPUESTA RAPIDA
La Respuesta Rpida es un sistema que:
- Estandariza una reaccin ante fallas de Calidad Internas / Externas.
- Promueve la comunicacin y la disciplina a travs de reuniones diarias
- Utiliza un mtodo visual de despliegue de la informacin importante
En la preparacin para la reunin de Respuesta Rpida, al inicio del da,
Calidad debe identificar temas significativos de Calidad ocurridos las
pasadas 24 horas los cuales deben incluir:
Items Externos:
- Reclamos de Clientes (PRRs, Liaison Issues, Customer Calls)
- Reclamos de Proveedores
Items Internos:
- Hallazgos de las Estaciones de Verificacin
- Problemas encontrados en el Proceso de Auditoras Escalonadas
- Paradas de lnea y problemas de productividad.
- Otros reclamos internos de Calidad (Auditoras de embarque,
actividades de contencin)
Datos de First Time Quality (Calidad a la primera vez)

La reunin de Respuesta Rpida:
Debe mantener diariamente revisiones a temas significativos de
Calidad recolectados por Calidad.
Las reuniones se deben realizar mnimo diariamente, aunque algunas
organizaciones deben realizar reuniones por cada turno.
Es una reunin de revisin de manufactura conducida por Manufactura
y soportada por Calidad, Ingeniera, Mantenimiento etc
Es una reunin de comunicacin, no una reunin de solucin de
problemas.
La reunin debe ser de 10 - 20 minutos, reunin stand up en la planta
de produccin.
En la reunin de Respuesta Rpida, la gerencia debe:
- Designar un lder para cada tema/problema si no ha sido todava
asignado.
- Revisin del contenido de la documentacin
- Revisar el reporte actualizado para la prxima reunin para
verificar si existen tems no cerrados o pendientes.

RESPUESTA RAPIDA: ACTUALIZACION DEL REPORTE

RESPUESTA RAPIDA
Los nuevos problemas deben ser agregados al Tablero de
Respuesta Rpida antes de la reunin por el responsable (realizar el
contacto en el caso de problemas con proveedores).
Los proveedores deben ser notificados anticipadamente cuando
deban reportar avances en la reunin.
Cada problema debe tener un Reporte de Resolucin de

Problemas (PPSR) o un equivalente. Este formato es revisado
en la reunin para suministrar una estructura para la
actualizacin y mantener la reunin asignando a cada tem un
perodo de tiempo.
Los Proveedores deben estar habilitados para el uso del
formato PPSR o equivalente para sus actualizaciones en la
fase de contencin y para actualizaciones al respecto de
las acciones correctivas y causas raz.

RESPUESTA RAPIDA
El Responsable de actualizar los reportes debe incluir actualizaciones
a los PPSR de acuerdo a los siguientes puntos:
- Definicin del Problema y Contencin,

- Anlisis de la causa raz (5 Por qu?)
- Accin correctiva a Largo y corto plazo
con la etapa de Verificacin y Lecciones Aprendidas.
El lder de Respuesta Rpida debe ser responsable por asegurar la

solucin a todos los problemas verificando que todos los criterios de
salida sean completos a tiempo.
- Actualizacin de la columna de estatus en el tablero de

Respuesta Rpida.
- Distribuir las actualizaciones a los miembros del equipo o
personas claves de la organizacin.

TABLERO DE SEGUIMIENTO DE RESPUESTA RAPIDA (Ejemplo)
Para optimizar el gerenciamiento visual, este formato debe ser desplegado en
la reunin (ej.: 4 x 8 tablero de tiza lquida, cartelera, etc).
CRITERIOS DE SALIDA
Auditoras escalonadas
& Instruc del Operador
Trabajo estandarizado
Lecciones aprendidas
Error Proof/Deteccin
Anlisis de la causa
Accin correctiva
Verificacin de la
accin correctiva
Actualizacin de
Fecha de cierre
implementada
Status General
PFMEA / CP
Contencin
Fecha de
Issue Descripcin Fecha de # de proxima
raz
Number del problema apertura Parte Resp. revisin
Material
Y 1 1/10/05 333933 McGrath 4/29/05 G G G G G G Y G Y Open
Contam inated
G 2 Burrs 2/15/05 9,8E+07 Adam s CLOSED G G G G G G G G G 4/23/05

Parts
R 3 m islocated on 3/21/05 9950560607 McIntosh 4/29/05 G G G R R R N/A G N/A Open
assem bly
R 4 Mixed Parts 3/22/05 34523339 McGrath 4/29/05 G G G G R G G Y G Open

Paint dots
found on loose
R 5 3/28/05 98002222 McGrath 5/11/05 G G G G G N/A N/A R R Open
& m is-built
parts
Loose 7m m
R 6 bolt on front 3/28/05 98002222 McGrath 5/23/05 R R R R R R R N/A R Open
cover
LEYENDA STATUS
CRITERIOS DE SALIDA
R Requerimiento Para Status Rojos y Revisar los siguientes
no ha iniciado puntos:
Y Iniciado pero Amarillos Incluir Responsable
incompleto
G Completo fecha objetivo Criterios de salida
N/A No aplica Status General

TABLERO DE SEGUIMIENTO DE RESPUESTA RAPIDA (Ejemplo)
Status Claves
11 x 17 (1 o 2 lados)
Lista dePRR
abiertos 11 x 17
Registros de Respuesta
Construccin de 2 lados:
Rpida
2) 4 x 8 x Plywood.
8 x 11
2) 48 Plotter Matrix
2) 4 x 8 x Vinilo

La direccin debe desplegar un Status visual de Calidad.
Cualquier tipo de gerenciamiento visual puede ser usado: calendario, cartas, etc
Grfica de Status diario de Calidad
Mes Ao
Enero 2007
31
(Ejemplo)
29
28 30
22 24 26
21 23 25 27
13 15 17 19
12 14 16 18 20
2 4 6 8 10
1 3 5 7 9 11
LEYENDA:
Verde Sin problemas de Calidad
Amarill Problemas internos de Calidad

o (Localidad definida)
Rojo Problemas en el cliente

Ej. PRR, reclamos, Spill)

SOLUCION DE PROBLEMAS
QUE ES UN PROBLEMA?
Un problema es la diferencia entre la situacin

actual y las condiciones de satisfaccin del
cliente.

Los Problemas son la semilla para la mejora!

Los Problemas son Oportunidades Positivas!
Si no hay Problemas
entonces algo esta mal o no
funciona!
Crecimiento

Definicin:
Es un proceso estructurado que identifica, analiza, y elimina las
discrepancias entre la situacin actual y un estndar existente
o expectativas del cliente, y previene la recurrencia de la causa
raz.
Shotgun Bulls-eye

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES PARA LA
Segregacin de ideas pre concebidas.
No responder a problemas sin datos.
Punto de corte del problema.
Mirar la ocurrencia de comportamientos anormales y apuntar a la
Causa de primera mano.
Retrasar el anlisis de la causa hasta que se comprenda
minuciosamente lo que esta pasando actualmente.
Cul es el estndar? Qu est pasando comparado con lo que
debera pasar?
Establecer la relacin entre Causa/Efecto.
Continuar preguntando Por qu? Hasta que se pueda prevenir la
recurrencia de el problema direccionandose a la causa raz.

8D LOGICA PARA SOLUCION DE PROBLEMAS (Ejemplo)
DIAGRAMA DE FLUJO
Seleccin Definir el Contener el

D1 D2 D3
Equipo Problema Problema
Identificar la Causa
D4
Raz
Implementar acciones Verificar la efectividad

D5 D6
Correctivas permanentes de las acciones
Implementarlo Reconocimiento &

D7 A lo largo de la D8 Formalmente
Organizacin disolver el equipo

8D PARA LA SOLUCION DE PROBLEMAS
Seleccionar el Equipo Use un equipo lo mas cercano a
D1 un equipo multidisciplinario. Los miembros deben tener la

habilidad y autoridad necesaria para solucionar
efectivamente el problema.
Definir el Problema Parte 1 representa lo que el cliente

D2 actualmente dice; Parte 2 representa lo que el Ingeniero o el
experto dice al respecto del problema.
D3 Contencin Acciones temporales (arreglo rpido) al

cliente de recibir problemas.
Identificacin de la Causa Raz Definir todos los eventos

D4 que producen el problema. Use un procedimiento sistemtico
para identificar y verificar la causa raz: DOE, Espina de
pescado, Drill Deep, 7 Diamantes (Incluir tarjeta azul).

PRACTICA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Descripcin del Problema
Relatar el problema que est ocurriendo
Definicin del Problema

Especficamente definir la situacin
El Standard - Qu debera pasar?
Lo Actual o Gap - Qu est pasando?
El perodo de tiempo - Desde cuando
est pasando esto?
Comprender
La
situacin

PRACTICA DE SOLUCION DE PROBLEMAS
Inicio
Se puede ver
6
Se puede ver
Observacin:
Regrese a 2 5
Se puede ver
4
Se puede ver
Comprender
No se puede ver 3 La
situacin
No se puede ver 2
El Proceso 3 es el punto de la Causa!
1

PROCESO DE LOS 7 DIAMANTES
(Ejemplo)
Identificacin del Problema
Responsable
Iniciar la interrogacin
Un cambio en el Ingeniero de
Responsable Es requerido soporte Proceso Ensamble
Proceso De Ingeniera? solucionar? 5
Produccin Correcto?
1
No
SI
Herramienta
Produccin Correcta? Es requerido
Un cambio en el Revisin del
2 Producto? diseo
SI 6
Parte Incierto
Produccin Correcta?
3
SI Ingeniero
Estadstico
Problema 7
Rel. Ingeniera/ Calidad de extremadamente
SQA/Proveedor Las partes? Complejo
4
No

Diamantes 1 - 4
Son usados para evaluar si el proceso de
manufactura esta funcionando como se lo dise.
Diamantes 1-4 evalan la estabilidad del proceso.
Una vez que un problema ha sido identificado, se debe obtener
automticamente usando los diamantes 1-4.
La investigacin inicial se debe hacer en donde el problema fue

encontrado.
Si la investigacin determina la causa de el problema aguas arriba,

entonces la investigacin de igual manera debe ser conducida para
encontrar la fuente aguas arriba.
El uso de la Ingeniera Estadstica es necesaria cuando el proceso

trabaja como ha sido diseado y el problema todava existe.

1 Proceso Correcto (Ejemplo)
Puede alguno de estos puntos causar el problema?
Fabricacin Proceso Est correctamente difundido el Trabajo Estandarizado?
correcta correcto?
El trabajo estandarizado esta correctamente seguido?
Se encuentran los documentos bien elaborados (si aplica)?
Se cumplen los requerimientos/frecuencias de calibracin?
Manufactura
2
Herramienta Se realiza el trabajo de igual manera en todos los turnos?
correcta?
El operador entiende los estndares del producto?
Es el operador normal de la operacin? Ha habido
cambios en la produccin o en el proceso?
Ha sido el operador apropiadamente entrenado?
Manufactura Parte
3 Correcta?
Estn actualizadas las ayudas visuales?

Entiende el operador las consecuencias en la que puede
Quality Sys /
afectar su trabajo a la calidad?
Calidad de
SQ / Supplier
4 Las partes? Sabe el operador como comunicar a los otros niveles
cuando tiene un problema?

2 Herramienta Correcta (Ejemplo)
Manufactura Proceso Estn siendo usadas las herramientas y dispositivos correctos?
1 Correcto?
(todos los turnos)
Cumplen las herramientas los requerimientos especificados?
Estn correctamente calibradas?
Usan todos los turnos las mismas herramientas?
Fabricacin Herramienta
correcta correcta? Estn las herramientas deterioradas/gastadas?
Las herramientas y los dispositivos estn protegidos de
mutilaciones?
Se ha aplicado dispositivos a prueba de error en la estacin?
Manufactura
3
Parte Han sido aprobados los dispositivos a prueba de error?
Correcta?
La distribucin de la estacin de trabajo permite al operador
realizar su trabajo correctamente?
Se realiz el mantenimiento preventivo de los
Quality Sys /
SQ / Supplier Calidad de
herramentales?(actividades de chequeo)
4 Las partes?
Funcionan las herramientas correctamente?

3 Parte Correcta (Ejemplo)
Manufactura
Proceso
1 Correcto?
Las partes usadas tienen el nivel de cambio

actual?
Manufactura Herramienta
Estn siendo usadas las partes correctas?
2 correcta?
Estn las partes ubicadas en una correcta
ubicacin?
La identificacin de los empaques concuerdan
Manufactura Parte
Correcta Correcta? con su localizacin?
Es necesario un dispositivo a prueba de error?
Estn los dispositivos a prueba de error
Quality Sys /
SQ / Supplier Calidad de trabajando correctamente?
4 Las partes?

4 Calidad de la Parte (Ejemplo)
El sistema de Calidad es responsable de

Manufactura Proceso
1 correcto? determinar si las partes tienen alteraciones y en
general la calidad de la parte:
Datos del Proveedor

Manufactura
2
Herramienta
correcta?
Chequeos en los materiales
Chequeo de Caractersticas
Inspeccin Visual parte a parte
Inspeccin Lote a Lote
Manufactura
Parte
3
correcta?
Si la calidad de las partes (fuera de
especificacin) determina la causa raz de un
problema, entonces el Sistema de Calidad debe
notificar al proceso de manufactura y/o al
Calidad de
Quality Sys /
SQ / Supplier partes?
proveedor que existe un problema y trabajar con
ellos para validar correcciones.

COUNTERMEASURE CARD Card # __________ Referred by Quality Systems Manager
Date: ______________ Initiated by: _________________

Dept: ______________ Phone: _____________________ Referred to: ________________________ (SQA or SQE, 4)
Part Name __________________ Part # ________________
Model ______________________ Unit # ________________ Referred to: ________________________ (Quality Engineer, 5A)
(Ejemplo)
Problem Description: Referred to: ________________________ (Red X, 5B)
___________________________________________________
___________________________________________________ Referred to: _________________________ (Engineering, 6)
___________________________________________________
Referred to: _________________________ (other)
Return to the Quality Department
Assigned to ___________________ Date ______________

Additional Information: __________________________________
Problem Analysis (where defect was found) Yes No _____________________________________________________
1 _____________________________________________________
Standardized Work Followed?
_____________________________________________________
2 Correct Tools / Fixtures / Error Proofing? _____________________________________________________
_____________________________________________________
3 Correct Parts? _____________________________________________________
_____________________________________________________
4 Parts in spec? _____________________________________________________
_____________________________________________________
Countermeasure ____________________________________ _____________________________________________________
___________________________________________________ _____________________________________________________
___________________________________________________ _____________________________________________________
_____________________________________________________
Completed by ___________________ Date ______________ _____________________________________________________
_____________________________________________________
Problem Analysis (upstream operation, if applicable) _____________________________________________________
Return to the Quality Department
_____________________________________________________
Yes No _____________________________________________________
Standardized Work Followed? _____________________________________________________
1
_____________________________________________________
2 Correct Tools / Fixtures / Error Proofing? _____________________________________________________
_____________________________________________________
3 Correct Parts? _____________________________________________________
_____________________________________________________
4 Parts in spec? _____________________________________________________
_____________________________________________________
Countermeasure ______________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
_____________________________________________________
Completed by _____________________ Date ______________

FORMATO DE SOLUCION DE PROBLEMAS
(Ejemplo)
(Percepcin inicial del Problema)
Definicin del Problema
Localizar el punto
De la causa
PoC
Por qu? Causa Directa

Por qu? Causa
Por qu? Causa
Por qu? Causa
Por qu?
Causa
Raz
Contramedidas
Seguimiento

FORMATO DE SOLUCION DE PROBLEMAS - REVERSO
(Ejemplo)
(Percepcin inicial del Problema)
Definicin del problema
Ubicar el punto
De causa
PoC
Por qu? Causa directa

Por qu? Causa
Por qu? Causa
Por qu? Causa
Por qu?
Causa
Raz
Contramedida
Seguimiento

HERRAMIENTAS DE SOLUCION DE PROBLEMAS (Ejemplo)
Carta de flujo Espina de pescado Pareto
Problema
Histograma 5 Por qu? Carta de seguimiento

Problema
Por qu
Por qu
Por qu
Por qu
Por qu
Causa Raz
Diagrama de dispersin Carta de Control Pictograma

PRACTICA DE RESOLUCION DE
PROBLEMAS
Cuando una causa es descubierta. Preguntar por qu?
Hasta que se encuentre la Causa Raz real (5 Por qu?)
EJERCICIO
REALICE PREGUNTAS 5-POR
QUE? Y RESPUESTAS
DOS VOLUNTARIOS

HERRAMIENTA DE SOLUCION DE
PROBLEMAS - 5 POR QU?
Por qu se par el robot? (Ejemplo)
Se quem un fusible
Por qu se quem un fusible? Investigacin
Se sobre cargo el circuito De la causa
Por qu se sobre cargo el circuito?
Hubo un dao en los rodamientos y se bloquearon
Por qu hubo un dao en los rodamientos?
Hubo una lubricacin insuficiente de los rodamientos
Por qu Hubo una lubricacin insuficiente de los rodamientos?
La bomba de lubricacin de aceite del robot no tena
suficiente caudal.
Por qu No hubo suficiente caudal de la bomba de lubricacin?
La entrada de la bomba se encontraba taponada por suciedades.
Por qu la entrada de la bomba se encontraba taponada por
suciedades?
No existe un filtro a la entrada de la bomba.
Por qu no existe un filtro ala entrada de la bomba?
La bomba no fue diseada con filtro

Hoja de Anlisis Drill Deep (Ejemplo)
Revision Date: Original Final
5 Por qu? Ingrese la

Name and Title: Phone: RPN
Supplier Team Lead: Severity
Provide a complete member list with contact information on Contact List Worksheet Occurance
GM SQE: Detection
Supplier Duns:
Issue Category: PRR PRTS CDP

Supplier Name and Location:
Supplier is Tier 1 to GM
Issue Number:
causa raz tcnica. Pregunte
Por qu hasta que cada
Other , Specify :
Failure Mode:
Effects of Failure Mode:
Cause of Failure Mode: Point of Manufacture Tier 1

causa raz sea determinada.
Drill Deep Corrective Action Verification Owner Due Date
Why did the Manufacturing System
M1 Cause of Failure Mode
not prevent this
Failure Mode
M2
****************
****************
**
Prevent
****************
M3 Prevencin Por qu el
proceso de manufactura no
**************** M4
** Manufacturing System -
Error Proofing &
****************
Standardized Work
**************** M5
**
Quality Assurance
Why did the Quality System not
M-RC
Q1
previno el defecto?
Protect GM from this
Failure Mode
Q2
****************
**************** Q3
** Protect
Proteccin Por qu el
****************
****************
Quality System - Q4
**
Error Detection &
****************
Containment
**************** Q5
**
Quality Control
Q-RC sistema de calidad no protegi
Why did the Planning System not
al cliente del defecto?

P1
Predict this
Failure Mode
P2
****************
**************** P3
** Predict
****************
****************
Planning System - P4
** informational content
****************
in all documentation
**************** P5
**
Prediccin Por qu la
P-RC
Quality Planning
A
What are the key findings based on
this quality issue?
****************
B
planeacin del proceso no
**************** C
**
predijo el defecto?

PRACTICA DE RESOLUCION DE PROBLEMAS
MARCH
Seguimiento y Verificacin
Asegurar que las acciones correctivas estn en uso.
Verificar la efectividad.
Establecer un perodo de verificacin
(duracin/fecha).
Determinar quien har el seguimiento.
Crear un proceso o mtodo estandarizado.
Remover los trabajos de contencin.

INSTITUCIONALICE (DRILL WIDE)
Identificar productos y procesos similares que potencialmente
puedan tener el mismo modo de falla.
Enve una copia del Reporte de Solucin del Problema a otros
departamentos/ Plantas con el mismo potencial problema.
Implemente a solucin a travs de la Organizacin.
Actualice la documentacin necesaria:
PFMEA
Plan de Control
Verificacin de Error Proofing*
Trabajo estandarizado *
Instrucciones del Operador*
Lecciones Aprendidas*
Implementar Proceso de Auditoras Escalonadas* para verificar si
el sistema est trabajando consistentemente .

MATRIZ DRILL WIDE (Ejemplo)
SYMBOL & STATUS KEY:
SUPPLIER: O Original location
Name: X Location with similar process
Location: NA Not Applicable
Duns: Completed & 3rd Party/GM verified
Contact Name: Completed & Supplier verified only
Contact Phone: Not Completed
E-mail: P Pass Through
Tiered
A.P.Q.P. Duns / Location
Supplier
Duns/Sub-tier
classification
Duns 1
Duns 2
Duns 3
Duns 4
Duns 5
Duns 6
Tier 2
Tier 3
Tier 4
Part Name & N/C or DDW Completion
GM Plant FAILURE MODE EFFECT OF FAILURE MODE CS Status PRR Number / Issue
Number CPV & Verification 1 Champion
Symbols
Containment
Corrective Action
Cause of Failure Mode Corrective Action
Prevent Corrective Action
Protect Corrective Action
Predict Corrective Action
Key Findings Corrective Action
Documentation Updated

Number CPV & Verification 3 Champion Symbols
Containment
Corrective Action

Number CPV & Verification 4 Champion
Symbols
Containment
Corrective Action
Drill Wide Anlisis de oportunidades de las deficiencias de los sistemas y

acciones correctivas que abarca todas las partes entregadas a GM, procesos
de manufactura, y otras plantas.

Accin Correctiva Permanente Identificar e implementar
Acciones correctivas permanentes que eliminarn el problema.
D5 Recuerde que permanente significa para siempre. El problema
no deber ocurrir nuevamente nunca.
Vericar la Efectividad de la Accin La verificacin de ubica en
Estas 4 reas: Causa Raz, Accin Correctiva y Permanente,
D6 Prevencin. Verifique que la accin implementada
elimine el problema (a corto plazo, largo plazo y en otros
Procesos similares) y no cause algn otro problema.
Prevenir la Recurrencia (Institucionalice) Prevenir la

Recurrencia significa prevenir cambios a en las partes, proceso
D7 o sistema que permitan que un problema ocurra. La Prevencin
Todos los procesos similares, diseos y sistemas, etc.
D8 Felicite a su equipo Reconozca las contribuciones de todos

Los miembros del equipo en grupo e individualmente.

PRACTICA DE SOLUCION DE
PROBLEMAS
No tener prcticas de solucin de problemas significa que no
hay mejora.
Estimule el reporte de problemas y soluciones.
Provea del entrenamiento y de los recursos necesarios.
Tenga paciencia.
Desarrolle la solucin de problemas.
Los Gerentes deben tener las preguntas, no las respuestas.
Tome decisiones basndose en hechos, no en opiniones
(Emociones).
Use un equipo de trabajo para solucionar los problemas.

LECCIONES APRENDIDAS
Un sistema de Lecciones Aprendidas:
Establece un procedimiento para capturar informacin que

soportar la mejora continua de las operaciones/ procesos.
Previene errores repetitivos habilitando a una Organizacin a

capitalizar sus xitos.
Se aplica a todas las funciones y responsabilidades, en

consecuencia, cada uno en la Organizacin debe participar.
Toda la documentacin que soportar el mejoramiento continuo

debe ser registrado en la base de Lecciones Aprendidas.
Un disciplinado mtodo de prevencin de problemas que use las

Lecciones Aprendidas debe ser establecido.

Las Lecciones Aprendidas deben ser identificadas por cualquier
miembro de la Organizacin. La mayora de actividades dentro de una
organizacin trabajan en la prevencin de problemas futuros o mejora
del desempeo, estas actividades construyen Lecciones Aprendidas.
Ejemplos de actividades que identifican Lecciones Aprendidas:
Matriz Drill Wide

Carteleras mensuales Q
Proceso de Auditoras Escalonadas
Verificacin de dispositivos a Prueba de Error
Problemas internos de Calidad
Estaciones de Verificacin
Proceso de APQP
Equipos de mejora continua
Solucin de Problemas (PRRs, Reduccin del Riesgo)
Revisiones Gerenciales
Programas de Sugerencias

Las lecciones Aprendidas deben ser documentadas. La documentacin
debe incluir:
Formato de recoleccin de Lecciones Aprendidas
APQP Checklist
PFMEA
Formatos de Computador o Website, etc
Las lecciones aprendidas deben ser comunicadas y deben mantenerse

al alcance de los miembros de la Organizacin. La comunicacin puede
ser ejecutada por:
Comunicando va email un formato de Lecciones
Aprendidas.
Incluyendo las Lecciones Aprendidas en un website
Utilizando el peridico o informativo de la compaa o
a travs del circuito cerrado de TV.
Distribucin de tarjetas de bolsillo, etc
La Gerencia debe revisar las Lecciones Aprendidas para asegurar la
implementacin.

PROCESO DE RESPUESTA RAPIDA
PASOS CLAVE
Recoger los problemas de calidad significativos de las ltimas 24 horas.
Diariamente en una reunin asignar responsables para cada

problema. Fuera de la reunin el responsable utilizar el proceso
de Solucin de Problemas para corregir y prevenir la recurrencia
del problema.
El seguimiento a los problemas debe realizarse en el

tablero de seguimiento de Respuesta Rpida. Los
Responsables deben suministrar actualizaciones
peridicas en la reunin de Respuesta Rpida.
El responsable de un problema debe: Completar los

criterios de salida incluyendo Lecciones
Aprendidas. Comunicar los resultados de la
Solucin del problema. El tablero de seguimiento
indicar si los criterios estn completos (Verde).

RESPUESTA RPIDA
BENEFICIOS:
Mejora indicadores de Calidad: reduce el PPM y costos de garanta.
Reduce los PRRs e incrementa la satisfaccin del cliente.
Provee un mtodo sistemtico para la Solucin de Problemas* y
para la comunicacin de problemas de Calidad.
Reduce la recurrencia de problemas de Calidad.
Asegura que todos los problemas sean resueltos.
Soporta el mejoramiento continuo.
Fortalece un sistema documentado de Lecciones Aprendidas** .
Previene errores repetitivos y reduce el desperdicio de recursos.

Transfiere conocimiento y lo comparte a toda la Organizacin.
Provee un historial de actividades.

RESUMEN DE RESPUESTA RAPIDA
La Organizacin debe
Tener una reunin diaria de Respuesta Rpida.
Utilizar un formato para el seguimiento de los items de Respuesta Rpida que
identifique:
Un status General de los problemas significativos de Calidad.
El Responsable de cada problema.
Los criterios de salida para cerrar un problema.
El responsable debe actualizar el tablero de respuesta Rpida antes de la

reunin .
Un formato PPSR o equivalente debe ser completado para todos los

problemas reportados en la reunin de Respuesta Rpida.
El responsable debe realizar las actualizaciones de la reunin de Respuesta

Rpida, asegurando que la solucin del problema sea ejecutada y que todos los
criterios de salida se completen.
Desplegar diariamente los resultados.

RESUMEN DE RESPUESTA RAPIDA
continuacin
La Organizacin debe
Tener un proceso definido para la Solucin de Problemas que identifique

la causa raz y su eliminacin.
Usar un formato de Resolucin de Problemas reglamentado por el
cliente. (GM GP5)
Autorizar a cada miembro de la Organizacin a participar del Proceso
de Lecciones Aprendidas.
Establecer e Institucionalizar un sistema que documente las Lecciones
Aprendidas.
Establecer una disciplina para abordar los problemas usando Lecciones

Aprendidas.
Revisar las Lecciones aprendidas para asegurar su implementacin.

CONTROL DEL
PRODUCTO NO CONFORME
Identificacin, Contencin y
Comunicacin

CONTROL DEL PRODUCTO NO CONFORME
Alcanzar las expectativas del cliente depende principalmente del

mtodo usado para contener los defectos (PRODUCTO NO
CONFORME) dentro del proceso de manufactura e implementar las
correcciones para proteger al prximo cliente en el proceso productivo
(aguas abajo).
Establecer un mtodo para garantizar que el producto que no est
conforme con los requisitos especificados, sea:
Claramente identificado utilizando el etiquetado correcto
Que no sea utilizado de manera no intencional
Establecer un proceso de identificacin consistente usando un mtodo

de Gerenciamiento Visual

(Ejemplo) SOSPECHOSO
SCRAP NO UTILIZAR
OK PARA USO
EL CONTENIDO DE EL CONTENIDO DE ESTA

EL CONTENIDO DE
ESTA ETIQUETA ETIQUETA ES A

ESTA ETIQUETA
ES A CRITERIO DE CRITERIO DE
ES A CRITERIO DE
LA EMPRESA LA EMPRESA
LA EMPRESA
PLT001 PLT002 PLT003

REQUERIDO PARA PRODUCTOS / REQUERIDO PARA
RETRABAJO, REINSPECIN, PARA PRODUCTO CONFORME Y
CONTAINERS DE SCRAP
(CAJAS DE SCRAP PINTADAS DE ROJO CONTAINERS / PRODUCTOS ACEPTABLE
NO NECESITAN ETIQUETA)
SOSPECHOSOS
(SI EL AMARILLO NO ES USADO PARA
DISTINGUIR EL SCRAP DEL LA ETIQUETA DEBE MOSTRAR
SOSPECHOSO, LA ETIQUETA ROJA LA LTIMA OPERACIN PARA
DEBERA TENER LA DISPOSITION). GARANTIZAR UNA ADECUADA
REINTRODUCIN AL PROCESO

Debe evitarse el uso del Producto No-Conforme de manera no
intencional a travs de la contencin.
La Supervisin debe desarrollar, organizar y mantener un sistema
para el control de los Producto No-Conforme.
Todo producto sospechoso y No-Conforme debe ser segregado.
REAS DE MATERIAL SEGREGADO:
reas de contencin deben tener el piso pintado o identificadas de

manera clara. Ejemplo:
- Cajas de Scrap
- Bancos de Retrabajo
- reas de Cuarentena
- reas de espera para material no-conforme
La contencin debe verificar el Punto de Corte:

- utilizando inspeccin 100%
- con una duracin especificada por la gerencia

El producto no conforme debe ser prevenido desde el uso no
intencional o la instalacin a travs de la contencin.
La Supervisin debe desarrollar, organizar y mantener un sistema

para el control de los Producto No-Conforme.
Todo producto no conforme y/o sospechoso debe ser segregado.
ENTENDIENDO EL DEFECTO:
Entendimiento claro de lo Estndar y lo Desviado.
Buenas ayudas visuales explicando lo anterior.
PUNTO DE CORTE:
Suministrar el punto de corte una vez que se entienda el defecto y
haber contenido todo el producto no conforme.
RECUERDA:
Violar el PUNTO DE CORTE es el error mas grave que tu puedes
cometer.

Para productos en contencin, los containers deben ser identificados:
- Rojo = Scrap
- Amarillo = Producto Sospechoso
- Verde = Producto conforme despus del punto de corte
La actividad de contencin y las tareas deben ser aprobadas por el

cliente en base a una documentacin de soporte:
- instrucciones de trabajo
- referenciado en el plan de control
- registros de entrenamiento del operador
La aprobacin de Ingeniera del cliente deber ser requerida.
Las inspecciones y las pruebas previstas en el Plan de Control deben
ser realizados. El producto sacado del flujo de proceso debe ser
reintroducido en el proceso, una etapa antes o en el punto donde fue
sacado.
NOTA: Cuando no fuese posible la reintroduccin antes del punto de
remocin, un procedimiento de aprobacin del retrabajo debe ser utilizado
para garantizar la conformidad del producto.

Deben ser definidos el Proceso y la Autoridad para la liberacin del
producto retrabajado, reparado y las reas de contencin definidas.
Seguir un procedimiento de contencin documentado para prevenir
defectos identificados en el flujo y en el prximo cliente.
Los requerimientos para el procedimiento de Contencin:
Definir los estndar de calidad los cuales deben ser claras y
medibles.
Documentar los mtodos de contencin en el trabajo
estandarizado (ejem. JES)
Especificar fecha inicio/fin en el documento (actividad en
trminos cortos deberan ser tan cortos como sea posible)
Trazable y verificar la efectividad de los resultados del
documento (ejem. Estacin de Verificacin Temporal)
Iniciar el proceso de resolucin de problema
La Planilla de Contencin debe ser utilizada y completada para:
- Proveer un proceso sistematizado para contener todo producto
sospechoso
- Identificar todas las reas a ser verificadas con posibles productos
NC.

PLANILLA DE CONTENCION
CONTAINMENT WORKSHEET (Ejemplo)
(Example)
DEPARTMENT: DEPARTMENT CONTAINMENT OWNER: DATE:
Laboratory G. Hall 1/6/2003

PRODUCT NAME / NUMBER: 10066044
PRODUCT NONCONFORMANCE:
Burr on flange
PRODUCT CONTAINMENT SCOPE
IDENTIFY ALL AREAS WHERE SUSPECT PRODUCT COULD BE LOCATED
POTENTIAL AREA SUSPECT PROD. VERIFICATION

LOCATION QTY. VERIFIED FOUND? QTY? RESPONSIBILITY
Receiving 500 P.S. 500 P. Smith

Laboratory 6 K.C. 6 T. Brown
WIP Storage Areas 1000 P.S. 1000 P. Smith
Outside Processing - (Plating) 1000 C.J. 1000 C. Jones
Scrap Bins 42 K.C. 42 C. Jones
Rework Areas 0 B.T. 0 C. Jones
Shipping Dock 0 K.C. 0 C. Jones
Heat T reater 0 P.S. 0 C. Jones
At Customer 0 B.T. 0 C. Jones
In T ransit 0 B.T. 0 C. Jones
Service Parts Operations 0 P.S. 0 C. Jones
TOTAL FOUND 2548 2548 C. Jones
SEGREGATE SUSPECT PRODUCT TO (location, as feasible): 2548 pcs to Containment Area

SORT METHOD (eg. visual, gage, mating part): Visual for burrs
SORT CRITERIA (clear pass / fail standards): Max Burr per standard
I.D. METHOD CONFORMING (eg. mark, tag, sign): White paint dot near defect area
I.D. METHOD NONCONFORMING (eg. mark, tag, sign): Mark defect with red paint.

Estacin de Verificacin Temporal (Ejemplo)
Defectos entrando a EV
Formato de lista de Limites de Alarma

defecto (Debe ser 1)
Proceso de
Respuesta Proceso de
Inmediata Escalonamiento
Defectos saliendo de EV Tarjeta de

Reporte
ALERTA DE Retroalimentar al
CALIDAD cliente

Establecer Temporalmente un Proceso de
Auditoria de Auditoria Escalonada
Posibles elementos de la Auditoria Escalonada:
Notificacin al Cliente
Requerimientos aprobados por el cliente.
Identificacin de los materiales a los estndar
requeridos.
Compromiso al Estndar 5S.
Retrabajo/Reparacin/Instrucciones de Inspeccin.
Elementos de la estacin de verificacin
Asegurar un proceso de medida en el tiempo en el lugar.
Asegurar que los programas de auditoria sean

realizados por todos los niveles de la organizacin.

CONTROL DEL PRODUCTOS NO CONFORME
Identificacin del material no conforme
Comprensin del defecto
rea de Segregacin
Comunicacin con el Cliente GM
Puntos de Corte
Mtodos de Certificacin
IDENTIFICACION DEL MATERIAL NO CONFORME ES LO
PRIMORDIAL
Partes Claramente Identificadas
Container Claramente Identificados
Pisos y todas las reas Claramente Identificados
HASTA UN DESCONOCIDO PUEDE RECONOCER
EL PRODUCYO NO CONFORME DEBE PREVENIR LAS
ACCIONES DE INSTALACION NO INTENCIONALES

Cuando se debe
notificar al cliente?

Tu notificas al cliente?
Para casos internos: Para casos potenciales

Todo producto sospechoso
externos: todo material
sospechoso no contenido o
que sea contenido previo al que la contencin no sea
despacho. Sin oportunidad de confiable.
escape.
No Si!
Certicando las Contactar :
partes que sern Planta de Ensamble
despachadas. Partes en Servicio (SPO),
Proveedores Tiers si es
requerido

Los issues de Calidad pueden ser:
Notificacin de un
issue de Calidad Iniciados por el Suplidor.
Issues encontrados por el cliente
externo.
Las acciones de contencin se inician

Iniciar las acciones de inmediatamente en todos los localidades
contencin, determinar infectadas!.
poblacin sospechosa e
iniciar el proceso Fast Iniciar el Proceso Fast Response*
Response*. Encaminar el proceso de Resolucin del
Problema
Hay preocupacin con el procedimiento de

Preocupacin certificacin o se sospecha que el material fue
con la certificacin o despachado?
material sospechoso S es Afirmativa a la pregunta, entonces
fue despachado? contacta inmediatamente al cliente!.
S es Negativa entonces iniciar la
certificacin del material a despachar.

Es necesario una conversacin en vivo sin mensajes ni
Contactar al correos.
Cliente Externo
Establecer una lista telefnica de contactos.
Establecer conference calls cuando es requerido por el cliente.
Una persona de la Direccin interviene
como lder en los puntos de la
comunicacin.
Todos los involucrados incluyendo los
proveedores Tier participan en la
conferencia.
GM Contacts (Ejemplo)
Initial contact must be made with at least one person at each affected facility.
GM SQ Mgmt Team Name Responsibility E-mail Phone
GM EngineerTeam Name Responsibility E-mail Phone
GMT 560 (Flint)

Department Name Responsibity & shift E-mail PHONE

Iniciar en las instalaciones del cliente con las
instrucciones apropiadas de seleccin.
El Cliente debe estas informado de los siguientes
Desarrollo e Implementacin items:
planes de contencin y Mtodo de Certificacin.
certificacin Descripcin y fotografas de las partes
macadas.
Descripcin y fotografas de cualquier marca o
identificacin adicional.
Identificacin de las partes/etiquetado.

Iniciar a
despachar el stock Iniciar despachando el stock certificado.
certificado Notificar al cliente el punto de corte.
CERTIFIED STOCK SHIPMENTS (Ejemplo)

Assembly Ship Arrival Tracking Assembly Ship Arrival Tracking
Carrier Quantity Carrier Quantity
Plant Date Time Date Time number Plant Date Time Date Time number
Arlington Silao
Flint 880 Toluca
Pontiac Mishawaka

Trabajar en el proceso de resolucin de
problemas.
Continuar la Respuesta
Rpida* y Cerrar los Implementar Estacin de Verificacin* y
items Proceso de Auditoria Escalonada*
Continuar siguiendo los requisitos del

proceso de la notificacin del cliente.
La notificacin de alertas de las no conformidades de la organizacin y
proceso de contencin incluye la comunicacin y las acciones de todos los
involucrados:
Cliente(s)
Tier-2s, etc.
Involucrados
El proceso debe incluir el cierre permanente de las actividades y casos

cerrados.
Resolucin de Problema*
Lecciones Aprendidas*
Todos las actividades de contencin deben ser revisados por el Supervisor.


Un alerta de no conformidad y un procedimiento de contencin debe
establecer el tiempo, las tareas y las comunicaciones necesarias para
cumplir con los requerimientos del cliente.
Notificacin
problema de
(Ejemplo)
Calidad (GP 5)
Fue el stock
Sospechoso Inicio de
Iniciar acciones de N despachos de
embarcado? material
contencin,
determinar cantidad certificado.
sospechosa, iniciar
Respuesta Rpida*. Y
Contacto con el
cliente externo.
Desarrollo &
implementacin de
contencin externa
Y planes de
certificacin del
material.
Continuar
Inicio de Proceso de
embarques de Respuesta
material Rpida* & Cierre
certificado. de problemas.

CONTROL DEL
PRODUCTO NO CONFORME
BENEFICIOS:
Asegura que todo producto sospechoso o no conforme este
contenido.
Incrementa la satisfaccin del cliente y la comunicacin.
Reduce la paradas repetitivas de Calidad.
Asegura que todos los issues sean resueltos con todos los
contactos del cliente: interno y externo
Asegura un involucramiento sistemtico de todos los issues.

RESUMEN - CONTROL DE PRODUCTOS
NO-CONFORME
Los Productos No-Conformes deben:
Estar claramente identificados utilizando un sistema de
etiquetado consistente (etiquetado).
Ser contenido a travs del uso de una Planilla de Contencin.
Estar segregado en reas bien identificadas.
Ser liberado utilizando un proceso y autoridad definidos.
Ser reintroducido en el proceso en el punto o antes de donde fue
sacado.
La Organizacin debe tener un alerta de no conformidad y un

procedimiento que cumpla con los requerimientos del cliente. (fechas,
pasos, comunicacin, etc).
Los datos de la Contencin de Producto deben ser analizados

crticamente por la supervisin.

CONTROL EN EL PROCESO Y
VERIFICACION
Satisfaga a su cliente. . .
Acepte
No Haga Defectos!
Enve
Solucione los problemas con equipos de trabajo!

ESTACIONES DE
VERIFICACION
Definicin: Es un sistema parte del sistema de
calidad focalizada con la prevencin, la
deteccin, y la contencin de anormalidades.

CUL ES EL PROPSITO DE UNA ESTACIN DE LA
VERIFICACIN ?
Las estaciones de la verificacin comprueban si el proceso est
produciendo tal como fue diseado para producir.
Las estaciones de verificacin proporcionan un medio a travs de un

sistema de alarmas para direccionar preocupaciones del cliente con
mayor prioridad (PR&Rs).
Las Estaciones de Verificacin tambin mostrarn la frecuencia de

problemas con baja severidad. (reclamos de clientes: suciedades,
piel de naranja etc.)
Las Estaciones de Verificacin en ltima instancia bajan el nmero

de partes defectuosas, mejora la calidad a la primera vez de la
planta, los resultados de corrida directa y baja los costos mientras
que provee de mejores productos a los clientes.

Por qu necesitamos Estaciones de Verificacin?
Para proporcionar un acercamiento sistemtico y reducir la variacin de proceso
Para mejorar la calidad a la primera vez (FTQ) y la capacidad del proceso a

travs de:
- Identificar tempranamente causas especiales de variacin.
- Tomar decisiones basadas en datos.
- Reducir sistemticamente causas comunes de variacin.
Para Alertar a los Operadores de cambios en el Proceso.

Dnde deben ser ubicadas las Estaciones de Verificacin?
Los puntos en el proceso productivo donde exista:
Alto riesgo
PRRs
alto RPN
Baja capacidad de proceso (Ppk, Cpk, FTQ) alguna
operacin con Cpk o Ppk bajo 1.33 requiere inspeccin al
100%
Entre departamentos o procesos distintos que pueden ser puntos de
causas de problemas.

ESTACIONES DE VERIFICACION (EV) DESCRIPCION
Una estacin de la verificacin es un proceso que nos mantiene centrados en la
construccin de la calidad.
El operador revisa la pieza usando un proceso estandardizado de inspeccin y

retroalimenta al equipo.
Usando grficos de tendencias se hace el seguimiento de las discrepancias
Verifica que las estaciones de verificacin estn trabajando
Tiene Operadores a Tiempo Completo

Previene el avance de discrepancias en el flujo productivo ya que detecta
y resuelve problemas inmediatamente.
Identifica discrepancias para aplicar correcciones

Los datos enfocan a los equipos en el proceso de resolucin de problemas con el
soporte de la Direccin.
El Gerenciamiento de la Verificacin hace seguimiento a la resolucin de problemas
Las Estaciones de Verificacin muestran los datos obtenidos aguas abajo

ESTACIONES DE VERIFICACION
ROLES Y RESPONSABILIDADES
Operador de la Estacin de Verificacin
Realiza las inspecciones de Calidad.
Reacciona ante no conformidades.
Inicia el Escalonamiento cuando los lmites de las alarmas son
superados.
Ingenieros, Supervisores, y Mantenimiento

Soportan las Alarmas de las Estaciones de Verificacin para identificar
las discrepancias.
Gerente de Planta (Director de Operaciones)

Es el responsable de el proceso de Estaciones de Verificacin.
Desarrolla y promueve la resolucin de problemas y la aplicacin de
dispositivos a prueba de error.
Asiste a una revisin de la Verificacin 1 por da.
Soporte del Gerente de Calidad

Reunin diaria de la Estacin de verificacin.
Resolucin de Problemas y seguimiento.

TABLERO DE INFORMACION DE LAS ESTACIONES DE VERIFICACION

PROCESO DE ESTACIONES DE (Ejemplo)
VERIFICACION Defectos que salen de la Estacin
Status PR&R del cliente
LIGADA a notificaciones posteriores
Gerenciamiento de del cliente
Resultados de
Defectos que entran a la
Estacin
Inspeccin del producto
Planta Auditoras/Contencin/Problemas de
campo.
Priorizacin de defectos FTQ & SCRAP Cartas de tendencia
Proceso de Alarma y (actualizadas)
escalonamiento
Respuestas Inmediatas
La direccin debe facilitar una
reunin en cada turno
Reunin de Asignaciones
Anlisis de Paretto
Solucin de Problemas
Correcciones en la Estacin-
BIQ
Avance semanal de la solucin
del problema.
Seleccin de nuevos problemas
basados en el Paretto
Todos los asistentes deben
firmar la asistencia en el tablero

Entrada de Defectos a la
Estacin de Verificacin
Inspeccionar las partes

para encontrar defectos e
iniciar las Alarmas

LIMITES DE ALARMAS
Los lmites de las alarmas se determinan basados en el tipo y el nmero de defectos
encontrados. .
Los lmites de las alarmas se pueden dividir en dos tipos de defectos: de PR&Rs, y el
tipo de defectos de alta frecuencia y baja severidad.
Para el tipo de defectos de PR&R los lmites de las

1 alarmas deben ser basados en el seguimiento de
resultados mostrados en el formato de inspeccin.
Para el tipo de defectos de alta frecuencia y baja
Variable y
basado en:
severidad no se deben buscar los resultados mostrados
3 Necesidades en los formatos de inspeccin. El Valor del lmite de
, procesos, alarma es estimada basndose en la habilidad para
situaciones
detectar el defecto. Use su juicio.
ALCANCE DE LOS CAMBIOS DE LOS LIMITES DE ALARMAS
Los lmites de las alarmas son cambiados cuando hay:
Un cambio intencional y permanente en el proceso actual.

Una causa especial de variacin, donde a pesar de nuestros mejores esfuerzos por
descubrir la causa raz, somos incapaces de solucionar el problema y el tiempo de
correccin ha sido extendido.

HOJA DE CONTEO DE DEFECTOS CON LIMITES DE ALARMAS
La hoja de conteo:
Registra el nmero de defectos por tipo de problema por horas.
Direcciona a causas especiales de variacin.
Alerta al Operador cuando los lmites han sido superados.
Esta ubicada cerca al punto de inspeccin. (Ejemplo)
1st Hour 2nd Hour 3rd Hour 4th Hour 5th Hour 6th Hour 7th Hour 8th Hour
# Defects VS Alarm 6:00-7:00Dispare
7:00-8:00 8:00-9:00
una Alarma! 9:00-10:00 10:00-11:00 12:00-1:00 1:00-2:00 2:00-3:00 Total
Trigger # 4:00-5:00 5:00-6:00 6:00-7:00 7:00-8:00 8:00-9:00 11:00-12:00 12:00-1:00 1:00-2:00
1 Scratches 6 ll l ll 5
2 Bolt Reject 1 l l Alarma y Escalamiento! 4
3 Lash Reject 4 ll l 3
4 Crank Torque 5 ll lll l 6
Dispare una Alarma
Alarmas son por turno no por hora.


ALARMAS Y PROCESO DE ESCALONAMIENTO
Si los problemas son repetitivos,
Plant de
Gerenciamiento
consecuentemente las alarmas Planta
debern ser escaladas a las funciones
relevantes de soporte que deban Superintendente/
Superintendent /
Jefe
Shiftde
Manager
Turno
responder
Supervisor
(Lder
(GroupdeLeader)
Grupo)
Las Alarmas y el Proceso de
Escalonamiento deben ser Lder
Team deLeader
Equipo
documentados y usados en las
Miembro de Equipo
Team Member
estaciones de verificacin y (Operador)
estaciones de produccin.
Si los problemas continan, el

proceso de solucin de problemas
ser iniciado para determinar la
causa raz y aplicar contramedidas
efectivas.

(Ejemplo)
XXXXXXX Escriba el
nombre de la persona y
el nmero de Celular

ALARMAS Y PROCESO DE ESCALONAMIENTO (Cont.)
Cuando un defecto es detectado,

retroalimente al equipo o individuo apropiado
usando un sistema de comunicacin.
Las Alarmas son activadas por medio de

seales visuales o auditivas (ejm.
Andon).
El proceso de alarmas dirige a las

funciones de soporte a:
Ir y Mirar el problema
Aplicar contencin para prevenir un
futuro flujo de defectos
Inicia la solucin de problemas.

RESPUESTA DE ACCION INMEDIATA
Seccin de respuestas (Ejemplo)
El punto de corte es el punto en el cual todas las sub siguientes partes son
conocidas como partes buenas debido a acciones de contencin o acciones
correctivas realizadas en el lugar de trabajo.
La fecha y localizacin deben ser registrados.
Las primeras partes buenas deben ser identificadas debido a que las
estaciones de Verificacin deben conocer cuando el punto de corte fue
efectivo.

RETROALIMENTACION DE CALIDAD
AGUAS ARRIBA/ AGUAS ABAJO
ANDON
Pedir ayuda!!!!!
Definicin: Es la comunicacin de las expectativas y de los

resultados de calidad entre clientes y proveedores mediante mtodos
estandardizados.
Propsito: Asegurar que la

Proceso A Proceso B Proceso C
informacin de Calidad lleg a (Proveedores) usted (Clientes)
quienes se requiere.

Defectos que dejan la
Estacin de Verificacin
Cmo sabemos que la estacin de la

verificacin est haciendo su trabajo y que
est conduciendo la calidad en la estacin ??

(Ejemplo)
Problemas que llegaron al Problemas que llegaron al
cliente y son retenidas por un cliente yAny
son issues
retenidos por
contacto del Proveedor escaped to the
el cliente
Customer
Localizado en la Planta
del Cliente

(Ejemplo)
Probemas detectados Problemas detectados
por el Auditor por GP-12 / CS-1 / CS-2

GERENCIAMIENTO DIARIO WALK-THROUGH
Verification Station Review 3/8/2005
Title Signature
(Ejemplo)
Plant Manager John Smith
Quality Manager Mary Jones
Engineering Manager Anne Miller
La reunin de Maintenance Manager Marty Morris

Ray Roberts
gerenciamiento Walk
Area Supervisor
1. Review the First Time Quality Chart

Through debe ser Is it getting worse, better or staying the same?
FTQ Chart is staying steady.
realizada diariamente en 2. Review Alarms from Previous Day(s)
Was the Immediate Action Response Sheet utilized?
las Estaciones de Yes
What were the problem(s)?
Verificacin Bolts were breaking
Was the response timely?
seleccionadas Immediate Action completed within 15 minutes of the problem discovery
Was the root cause identified?
previamente. Root Cause Analysis needs to be performed. - Mary Jones 3/10/05
3. Review the Pareto Chart of Top Defects

What is the Top Defect?
Deben firmar una hoja Crank Torque defects
4. Review the Control Charts of Top Defects

de asistencia a la Are they getting worse, better or staying the same?
reunin Walk Through. All are staying the same.
5. Review the Problem Solving Documentation and Action Plans

Are there any road blocks that need to be removed?
No
Are there any resources that need to be re-assigned?
No

HOJA DE ASIGNACIN DE FUNCIONES
(Ejemplo)
Debido a que los problemas se actualizan diariamente en las

Estaciones de Verificacin o semanalmente en la reunin de
resolucin de problemas, algunas asignaciones deben ser
revisadas aqu y sern revisadas la prxima reunin.

(Ejemplo)
El la reunin semanal de solucin de problemas, los

problemas asignados para la solucin son registrados
y capturados en este formato.

C.A.R.E.
REVISADO EVALUADO Y ACEPTADO POR EL CLIENTE
Protege a su cliente de productos no conformes ,discrepancias y errores de
etiquetado.
Verifica que los controles del proceso son eficaces.
Se aplica a los criterios relacionados con la satisfaccin del cliente
relacionados con la parte.
Caractersticas de aceptacin
Etiquetado
Va ms all de reclamos formales del cliente
El Gerente de Planta y el Gerente de Calidad deben facilitar las
actividades del CARE.
El lmite de las alarmas siempre es UNO!
Reporta todas las no conformidades en la reunin de Respuesta Rpida.
Agrega la Causa raz y las acciones de correctivas al proceso de
Auditoras Escalonadas.

GP-12
Un proceso que documenta los esfuerzos de la Organizacin para verificar
los Controles del Proceso Productivo durante el inicio de produccin,
aceleracin de la produccin y cambios de una parte.
Asegura que algunos problemas de Calidad que puedan presentarse sean

rpidamente identificados, contenidos y corregidos en la Planta de Produccin
de la parte y no en las instalaciones del cliente.
Identifica las Operaciones con alto riesgo mostrando oportunidades para la

mejora continua.
Es una Estacin de Verificacin con lmites de Alarma iguales a 1.
Nota: Use los datos del GP-12 y otra informacin para determinar las
ubicaciones de las Estaciones de Verificacin.

DIAGRAM DE PROCESO
(Ejemplo)
OP 10 OP 20 EV
OP 50 OP 40 OP 30
CARE GP-12
Las Estaciones de Verificacin pueden ser ubicadas en cualquier parte del proceso

RESUMEN DE LAS ESTACIONES DE VERIFICACION
La Organizacin debe:
Implementar por lo menos una Estacin de Verificacin.

Nota: Los proveedores de GM deben implementar C.A.R.E.
Institucionalizar la inspeccin al 100%.

Tomar acciones inmediatas cuando los lmites de las
alarmas sean alcanzados y superados.
Colocar un tablero de informacin de las Estaciones de
Verificacin.
Implementar acciones correctivas basadas en los datos de
las Estaciones de Verificacin.
Conducir reuniones gerenciales regulares de walk-through
en las estaciones.

CONTROL EN EL PROCESO Y
VERIFICACION
Satisfaga a su cliente. . .
Acepte
No Haga Defectos!
Enve
Solucione los problemas con equipos de trabajo!

OPERACIONES ESTANDARIZADA
ORGANIZACION EN EL PUESTO DE
TRABAJO-5S
Un ambiente de trabajo limpio y bien organizado.
TRABAJO ESTANDARIZADO (SOS)

Cuales son los movimientos mas largos y en cuanto tiempo
deberan realizarse?
INSTRUCCIONES DEL OPERADOR (JES)

Pasos Detallados para el Que, Como y Por Que.

ELIMINACION DEL DESPERDICIO
Es responsabilidad de cada uno de nosotros en promover y participar en

una cultura de mejora continua dentro de nuestras actividades diarias. Las
Mejoras Continuas son procesos continuos que no culminan y siempre
podemos encontrar algo por mejorar. Aun cuando un proceso sea estable y
los requerimientos del Plan del Negocio hayan sido alcanzados, debemos
buscar mas formas para mejorar.
. . . Podras ver el proximo objetivo!

Solamente si usted sube a la cumbre . .

Pensamiento Tradicional
Desperdicio
Obvio Desperdicio no
definido
Reaccionar a una
larga escala de
Desperdicio situaciones.
Oculto Mejora Reactiva.

Pensamiento QSB
Desperdicio
Obvio El desperdicio es
tangible.
Identifica muchas
oportunidades en
Desperdicio pocas situaciones.
Oculto Mejora Continua

Enemigo #1: Desperdicio
Antes de poder entender el concepto de desperdicio, es necesario ser
capaz de establecer la diferencia entre el trabajo que agrega valor y lo
que no agrega valor.
Trabajo que No Agrega Valor
Este tipo de trabajo no agrega valor al producto, sin embargo algunos
de estos son necesarios. Por ejemplo tomar una herramienta es
necesario pero es un desperdicio.
Trabajo que Agrega Valor
Es el Trabajo que directamente agrega valor al producto y es definido
como un cambio al producto que adiciona valor y que el cliente paga
voluntariamente (ejem. Ensamble de partes, aplicacin de pintura, etc.).
El Desperdicio es cualquier paso que sea innecesario en realizar el
trabajo. Se incluyen cosas como espera, rearreglos de materiales,
buscar cosas y realizar movimientos innecesarios.

DESPERDICIO - SOBRECARGA
Enemigo #2: Sobrecarga
La Sobrecarga ocurre cuando los miembros del equipo, maquina o
equipo son llevados ms all de su capacidad limite natural.
Cuando las mquinas son sobrecargadas:

Corremos el riesgo de causar incidentes de seguridad, parada de
equipos y defectos de manufactura.
Cuando los miembros del equipo estn sobrecargados:

La seguridad del equipo o algn miembro del equipo puede ser
puesto en peligro.
Los trabajadores estn probablemente mas cansados o fatigados.
Se hace difcil para los miembros del equipo hacer el trabajo con
atencin a los detalles. Esto hace incrementar la frecuencia de los
defectos y afecta desfavorablemente a la calidad.

DESPERDICIO - SOBRECARGA
Enemigo #3: Desigualdad Time
La Desigualdad puede ocurrir en: Overburden!!
produccin 5 Takt Time 430
flujo de partes Wait Time!

Balanced
4
uso del equipo Balanced!
trabajo realizado por los 3

Cycle Time Cycle Time Cycle Time
miembros del equipo 245 520 425
flujo de informacin 2 Team Member Team Member Team Member
A B C
entrega de material, causando
1
escasez o excesos en inventarios
La Desigualdad entre cargas de trabajo puede ser eliminada. Balancear la
lnea efectivamente requiere que el tiempo de ciclo de los miembros del
equipo deban coincidir con el tiempo tack. El tiempo de ciclo de uno de los
miembros del equipo debera ser cercano o igual al tiempo de ciclo del otro
miembro del equipo en otras palabras, los tiempos de ciclo son uniformes.
Si el trabajo en un equipo toma diferentes tiempos para completar el trabajo,
entonces alguien tiene que esperar hasta que la operacin mas duradera se
culmine. En este caso, la desigualdad en el tiempo de ciclo causa desperdicio
por espera.

COMMWIP Los 3 Enemigos son::
Correccin Desperdicio (7 desp. +)
Procesos (MUDA)
Innecesarios
Inventarios Sobre- Sobrecarga

TIPOS DE produccin
(MURI)
DESPERDICIO
Esperas Movimientos Desigualdad

(MURA)
Movimiento
De Material
Existen tres enemigos que no nos permiten alcanzar nuestras metas!

Nuestro principal objetivo es eliminarlos a travs de la mejora continua.

CORREGIR
Definicin: Hacer algo de ms requiere

P C un movimiento adicional, un proceso
adicional, un inventario adicional y/o
I TYPES
O esperas. Toda actividad de reparacin son
OF oportunidades para eliminar desperdicios.
WASTE
W M
M
Caractersticas: Recursos adicionales son

requeridos para la reparacion,
organizacin reactiva.
Causas Principales:
Pobre entrenamiento, herramientas
inadecuadas, altos inventarios.

SOBRE PRODUCCION
P C Definicin: Generacin de excesos de

partes, informacin, etc. muy pronto o
I TYPES
O muy rpido en un proceso. El
OF desperdicio de la sobreproduccin con
WASTE
frecuencia causa otras formas de
W M desperdicio.
M
Caractersticas: Muchos inventarios

dentro del proceso, ocupan reas,
movimientos largos de partes y gente,
incrementa el personal y costo de energa.
Causas Principales: Desbalance de

operaciones, poca comunicacin, altas
parada de equipos.

RECORRIDO
P C Definicin: Recorridos innecesarios
I O de trabajos por un miembro del
TYPES equipo o maquina el cual no
OF
WASTE agrega valor al producto.
W M
M
Caractersticas: Recorridos extras,

excesivos uso de fuerza, manejo excesivo.
Causas Principales: Deficiente sitio de

trabajo, no seguir la secuencia de trabajo
estandarizado planeado o acordado.

MOVIMIENTO DE MATERIAL
P C Definicin: Traslado innecesario,
I O almacenaje o rearreglos de
TYPES cosas, partes equipos, etc. los
OF
WASTE cuales no son requeridos para la
W M produccin.
M
Caractersticas: Movimiento o
rearreglos de materiales, reas de
almacenaje temporal.
Principales Causas: Muchos baches,

deficiente organizacin del sitio de
trabajo.

ESPERA
P C
I Definicin: Permanecer en un
TYPES
O lugar de trabajo mientras se
OF
WASTE realiza otra cosa que no esta
W M relacionado con el trabajo,
M esto es un tiempo
improductivo y no agrega
valor al proceso.
Caractersticas: Los trabajadores

esperan por una maquina o por otro
trabajador. Esperar por personal,
informacin o reuniones que
comienzan fuera del tiempo son
desperdicios.
Causas Principales: Operaciones no
balanceadas, equipos con fallas.

INVENTARIO
P C Definicion: Muchas de las
cosas en las cuales pueden
I TYPES
O ocupar espacios importantes,
OF
WASTE conducen a la obsolescencia,
W M impacta la seguridad, causa
desperdicio de movimientos o
M desperdicio de manejo de
materiales.
Caractersticas: Muchas partes por

inspeccionar, muchas cajas, racks o
containers.
Principales Causas: Variacin en los
programas, sin sistema halar, muchos
materiales almacenados en reas.

PROCESOS INNECESARIOS
P C
Definicin: Hacer algo que el
I TYPES
O cliente no percibe como valor
OF agregado al producto.
WASTE
W M
M
Caractersticas: Aplicar dos veces torque

cuando una sola vez es suficiente de
acuerdo a los estndares de calidad, pulir
bajo el capo del vehiculo, mezclado de
paletas.
Principales Causas: Deficiencia en los
estndares o no existen, procedimientos
ineficientes.

Pensamiento Abstracto Pensamiento Concreto
Procesos Correction
innecesarios
Inventarios Sobre
7 TYPES Produccin
DESPERDICIO OF
WASTE
Esperas Movimientos
+ Movimiento
Sobreproduccion De
Materiales
Desigualdad
Pensamiento no definido El desperdicio es "Tangible"

Reaccionar a una larga escala Identifica oportunidades en pocas
de situaciones . situaciones
Mejora Continua
Mejora Reactiva
Nota: Una abreviatura para los 7 tipos de desperdicios es COMMWIP.

Las primeras Impresiones
Nunca habr una

segunda oportunidad
para causar una
primera impresin.

PRIMERA IMPRESION:
LO QUE SIGNIFICA LA ENTRADA A LA PLANTA
Cual es tu primera
impresin de esta
planta?

PRIMERA IMPRESION:
Lo que significa los pasillos de esta planta

ORGANIZACION DEL PUESTO DE TRABAJO
La organizacin en el puesto de trabajo abarca un
mtodo sistemtico que asegura:
reas de trabajo organizadas para la seguridad, calidad, ergonoma
y el uso adecuado.
solo lo requerido y lo que regularmente es usado en equipos,
herramientas y materiales estn presentes en el rea.
las reas de trabajo son controladas mediante el gerenciamiento
visual.
los productos y el flujo de la informacin son fcilmente
comprendidos.
housekeeping es definido mediante las instrucciones de trabajo del area.
una revisin regular del gerenciamiento (Auditorias Escalonadas*) son conducidas.
eliminacin del desperdicio y mejora continua.
un limpio y brillante puesto de trabajo.
Una buena organizacin en el puesto de trabajo establece un
estndar que conlleva a la Identificacin y Eliminacin de
Desperdicios.

5 S WORKPLACE ORGANIZATION
ORIGINAL
STEP OTHER 5 S TERMINOLOGY QSB DEFINITION PURPOSE
5S
To prepare the workplace
Determine the purpose of the for the next 4 steps and to
area and remove all eliminate items that could
1 Seiri Organization Sift Tidiness Clear Sort
unnecessary items from the cause injury, excessive
workplace. cost, or any of the forms of
wastes.
To eliminate many of the
forms of waste (such as
Identify the best location for all
2 Seiton Neatness Sort Orderliness Organize Straighten correction & motion) and
required items in the workplace.
make items readily
available to the user.
To eliminate unsafe
conditions, improve quality
of our products, enhance
the workplace
To become aware of and
environment, identify and
eliminate all unwanted dirt,
3 Seiso Cleaning Sweep Cleanliness Clean Shine correct equipment
dust, grime, paint, labels, tape,
problems (cleaning is
etc
checking), and initiate
corrective action to prevent
future accumulation of
unwanted materials.
To allow for quick, easy,
The standardization required to
and effective maintenance
4 Seiketsu Standardization Sustain Standardization Standardize Standardize maintain the steps of work
of the workplace
place organization.
organization process.
The system designed to sustain

Continuous and support continuous To assure continuous
5 Shitsuke Discipline Self-Discipline Discipline
Improvement
Sustain
improvement of workplace growth of this process.
organization.
La Organizacin del puesto de trabajo es aplicable a todo tipos de

ambientes (ejem. Oficinas, salones de conferencia, talleres, celdas
de trabajo, salas de reuniones, etc.).

S-1: SELECCIONAR Divida lo necesario y lo no necesario en el
puesto de trabajo, removiendo cualquier cosa que no sea til.
Foco en 4 reas: Antes

- Equipos
- Herramientas
- Inventarios/Almacenes
- Cosas Personales
Seleccionar e Identificar:
- Identificar con tarjeta verde cualquier cosa que se use
regularmente.
- Identificar con tarjeta roja cualquier cosa que no es usado o
no es util para las condiciones del trabajo.
- Identificar con tarjeta amarilla cualquier cosa que su uso o
condicin es desconocido.

S-2: Poner en Orden Un lugar para todo y todo en su lugar.
Categorizar:
- Con que frecuencia uso estas cosas? Despues
Determine un lugar:
Hay un lugar correcto para todas las cosas.

- Si es usado con frecuencia
Mantenerlo cerca Si No
Ubicarlo atrs.
- Use Shadow Boards.
Poner limites para niveles de materiales:

- Empaques estndar.
- Trabajo en proceso.
- Tamao de Container e identificacin.

S-3: LIMPIAR Eliminar las fuentes de sucio y fugas (aceite,
aire, agua, etc.).
Maquinas limpias, herramientas, pisos, gabinetes.
Desarrollar instrucciones para mtodos de limpieza y frecuencia.
Organizar para limpiar (materiales correctos, trapos, escobas, etc.).
Buscar la forma de reducir el tiempo requerido para limpiar. (Ejemplo)
Antes Despues
Condiciones fuera del estndar pueden ser fcilmente identificados y corregidos.


S-4: ESTANDARIZAR - Estandarizar el rea visualmente y
marcar los sitios de cada cosa.
Cdigo de Colores para la designacin de reas.
Designar formas a las reas.
Etiquetado consistente altura y color a lo largo de la planta.
Almacenaje en contenedores y otras reas de almacenaje.
(Ejemplo)

S-4: ESTANDARDIZAR (CONTINUACION)
Determinar programa y mtodos de limpieza.

Organizacin estandarizada de gabinetes.
Definir bajo un mtodo simple la identificacin de problemas
usando controles visuales.
(Ejemplo)
Todas las cosas

estn debidamente
identificadas

S-5: MANTENER Continuando en conformidad a la mejora
continua.
Compromiso de la gerencia e involucramiento (aguas abajo).
Lleva 5S a lo largo de toda la organizacin.
Incorporar housekeeping dentro de las Instrucciones del

Operador.
El Entrenamiento es la clave para la mejora continua.
Establecer un checklist formal de auditoria housekeeping.
Incorporar el 5S dentro del programa de Auditorias Escalonadas. *
Buscar en hacer mejor las cosas.

Un puesto de trabajo organizado es el mejor lugar para visualizar
el Trabajo Estandarizado flujo de las operaciones, movimientos
del operador, tiempo etc.
(Ejemplo)
LAYOUT DE PLANTA
Antes Despus
LATHE
FIRE EXT. Dept. 816
Insp
Back up
CNC
LATHE
Back up Broach
R000987654
RAW 1
Insp

F1234567890
SCRAP
FIN 4
BROACH
BROACH
CNC
CNC
Dept. 816
FIRE EXT.

Crear un checklist:
5S Evaluation (Example)
Date: Name : Area:
Item Notes for Next

Item 5S Evaluation & Scoring Criteria
Description Score Level of
No. Rating Scale: 0-5 (Poor = 0, Excellent = 5)
(0-5) Improvement
Removing All items not necessary to performing work are removed from
1
Unnecessary Items the workplace; only tools & products are present at work
Storage of All cleaning equipment is stored in a neat matter ; handy &
2
cleaning easily available when needed.
All floors are clean and free of debris, oil & dirt. Cleaning of
3 Floor cleaning
floors is done routinely - - daily at a minimum.
No outdated, torn or soiled announcements are displayed. All
4 Bulletin boards
bulletins are arranged ina straight and neat manner.
Fire hoses and emergency equipment are unobstructed &
5 Emergency Access stored in a prominent easy-to-locatemanner. Stop switches &
breakers are marked or color-coded for easy visibility.
Work-in-process, tools & any other material are not left to sit
directly on the floor. Large items such as tote bins are
6 Items on floor
positioned on the glance; lines are straight and at right angles
with no chipped or soiled paint.
Aisles & walkways are clearly delineated and can be
7 Aislewys - marking identified at a glance; lines are staight and at right angles
with no chipped or soiled paint.
Aisles are always free of material & obstructions: nothing is
Aislewys -
8 ever placed on the lines & objects are always placed at right
maintenance
angles to the aisle lines.
Storage of boxed, containers & material is always neat at
Storage &
9 right angles. When items are stacked, they are never crooked
arrangement
or in danger of toppling over.

No conformidades encontradas
en la Auditoria: (Ejemplo)

NECESITAMOS UN LUGAR.

QUE ES LO INCORRECTO EN ESTA FOTOGRAFIA?

CUANTAS NOVEDADES PUEDES VER?

TRABAJO ESTANDARIZADO

Definicin: Las funciones SIN TRABAJO ESTANDARIZADO
del trabajo conducen a
la repetibilidad de las
secuencias en el cual
estas son acordadas,
desarrolladas,
seguidas y mantenidas
por la organizacin.
Propsito: Establecer una
CON TRABAJO ESTANDARIZADO lnea repetible y predecible
para la mejora continua e
involucra al operador en
ambas, al momento de
iniciar y continuar
impulsando mejoras para
lograr altos niveles de
seguridad, calidad y
productividad.

El trabajo estandarizado es usado cuando el proceso esta definido
y es repetitivo.
Produccin Reparar Materiales
Muchos Proveedores pueden referirse al trabajo Estandarizado

como: Instrucciones de Trabajo, Hojas de Procesos,
Instrucciones del Operador, etc.

FOCO ORGANIZACIONAL
Miembro del Miembro del equipo
Equipo Roles en el trabajo
estandarizado
Participar en el desarrollo del
Trabajo Estandarizado y contribuir
con las ideas.
Lider de Equipo
Sugerencias para la mejora del TE
Preveer retroalimentacion al Lider
Lider de Grupo del Equipo acerca de las TE.
Usar TE como base para la
Calidad, Mtto., Materiales solucin de problemas y
entrenamiento.
Operaciones, Ingenieria, Seguridad Seguir las instrucciones del TE.
La funcin de una persona incluye el soporte al Personal y a los

Miembros del Equipo de Produccin.

EL TRABAJO ESTANDARIZADO PROVEE LAS BASES PARA:
Asegurar que los operadores estn consistentemente

orientados en aprender las mismas tareas y procedimientos.
Una eficiente secuencia de produccin.
Reduccin de la variacin en un proceso.
Reduccin de desperdicio, solucin de problemas y control de
calidad.
Identifica las tareas que agregan valor.
Mejora Continua.
Organizacin lean.
Auditoria de cumplimiento a las instrucciones de trabajo.
(Auditorias Escalonadas*).

(Ejemplo)

MANUAL VS ELECTRONICA
Los Lderes del Equipo deben entender detalladamente las
salidas (hacer el trabajo manualmente ayuda a comprenderlo).
Los Documentos deben ser fcil para mantener.
Los Documentos deben ser flexibles, fcil de comprender y

representar visualmente todos los desperdicios en el sistema.
La Primera Responsabilidad de los Lderes del equipo es

soportar al operador (no un sistema electrnico).
Muchos sistemas automatizados son requeridos para que sean

mas efectivos que el desarrollo y el mantenimiento manual.
USE PAPEL Y LAPIZ POR FAVOR !!


IMPLEMENTACION DEL TRABAJO
ESTANDARIZADO
El equipo multidisciplinario debe identificar y listar todas las
operaciones para implementar el trabajo Estandarizado.
Ejemplos de como priorizar:
- Casos de calidad del Cliente
- Necesidad por definir la secuencia y mtodo de trabajo
- Retrabajo en lnea Final
- Altos RPN
- Movimientos cruzados de los operadores
El equipo multidisciplinario debe desarrollar el trabajo estandarizado.
Entrenar a los operadores actuales y a los nuevos para que utilicen

las instrucciones de trabajo estandarizado
(Entrenamiento Estandarizado del Operador*).
El equipo Multidisciplinario debe desarrollar y mejorar el trabajo

estandarizado.

HOJA DE OPERACION ESTANDAR (SOS)
Definicin: Este documento (estndar)
El acuerdo ordenado puede ser usado para:
de los elementos de Entrenamiento para los nuevos
trabajo en los miembros
del equipo para integrantes del equipo.
seguirlas en el mismo Analiza trabajos para oportunidades
orden y maximizar la
seguridad, calidad y de mejora.
eficiencia. Auditoria (Auditorias Escalonadas)
Un miembro del Resolucin de problemas
equipo de acuerdo al Las ventajas de las hojas SOS:
documento organiza los Resume las mejores practicas actuales.
elementos de trabajo en Herramienta de Control Visual
Bases para resolucin de problemas
una secuencia, puede
Visible los desperdicios en el Proceso
ser repetido Herramienta de entrenamiento para instruir a los
exitosamente. nuevos integrantes.

(Ejemplo)
Hoja de Operacin Estndar (SOS)
OPERATION:
FROM:___________________________ QUANTITY PER SHIFT:______________ CUSTOMER CYCLE TIME:________________
TO: _____________________________ SHIFT:________ OPERATOR CYCLE TIME:_______________
STEP ELEMENT TIME STANDARD IN- QUALITY CRITICAL
NO. WORK ELEMENT HAND WORK MACHINE WALK PROCESS STOCK Q CHECK
C OPERATION
SAFETY
Hoja de Operacin Estndar

Incluye:
- Elementos de trabajo
- Elementos de tiempo
- Movimientos - Secuencia
- Stock Estndar en el Proceso
- Tiempo de Ciclo de operacin
- Takt Time Cliente y Actual
WORKSTATION AREA DRAWN TO SCALE
TOTAL

DEFINICION DE ELEMENTO
Un elemento de trabajo es un grupo
lgico de acciones que conlleva a la
ejecucin de una tarea exitosa.
Los Elementos son lo bsico para
construir bloques de TE. Estos son
usados durante el entrenamiento y
permite ensear el trabajo en
cantidades manejables.
Secuencia de Trabajo
De acuerdo al orden del trabajo este
es realizado para maximizar la
seguridad, la calidad y la eficiencia.

ELEMENTOS DE TRABAJO
(Ejemplo)
Cualquier trabajo puede ser dividido en elementos de trabajo
Cambiando un foco
Retire la escalera y pngala en su lugar Elemento 7
Time
90 Coloque la proteccin Elemento 6

Apriete el nuevo foco en la boquilla Elemento 5
70
Tome el nuevo foco y
Elemento 4
retire la envoltura
50
Afloje el foco viejo y colquelo
en la base de la escalera Elemento 3
30
Remueva la proteccin Elemento 2
10
Coloque la escalera en posicin Elemento 1
Operador

CLAVES PARA ELABORAR LOS
ELEMENTOS DE TRABAJO
Factores a considerar:
Localizacin Geogrfica
Grupos de Productos
Tiempo requerido para completar los elementos.
Las Caminatas no son elementos y usualmente no se incluyen en las
hojas de los elementos.
El primer elemento en cualquier tarea puede ser leer las instrucciones
y buscar las partes.
No hacer automticamente las cosas como lo hacen las agrupaciones,
utilice el sentido comn para romper los paradigmas.

TAKT TIME
Total de Produccin Disponible por turno/da:

MENOS Descansos y Arranques
Definicin:
Es el mximo tiempo disponible para producir un
producto o servicio basado en la demanda del
cliente.
La planta de ensamble GM DEMANDA

piezas por turno/da.
Formula:
Tiempo de Produccin Disponible por Periodo
TT =
Demanda del Cliente por Periodo

ELEMENTO DEL (Ejemplo)
Takt Time cliente es
60 Segundos TRABAJO
Takt Time
Presenta las 4
roscas
20 Segundos Cliente
Aplica el torque a
cambia a 20
las 4 roscas 20 Segundos Segundos
Busca y Localiza
la parrilla del
parlante sobre la 20 Segundos
puerta
UNA PERSONA HACE =

60 Segundos del trabajo 20 Segundos 20 Segundos 20 Segundos
Busca y Localiza Aplica el torque a Presenta las 4

la parrilla del las 4 roscas roscas
parlante sobre la
puerta
Una Persona Segunda Persona Tercera Persona


QSB 1 Parte (Reparado)

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G 2 Burrs 2/15/05 9,8E+07 Adam s CLOSED G G G G G G G G G 4/23/05

R 4 Mixed Parts 3/22/05 34523339 McGrath 4/29/05 G G G G R G G Y G Open

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Verde Sin problemas de Calidad

Amarill Problemas internos de Calidad

Rojo Problemas en el cliente

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El sistema de Calidad es responsable de

Datos del Proveedor

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Date: ______________ Initiated by: _________________

Assigned to ___________________ Date ______________

Completed by _____________________ Date ______________

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Definicin del Problema

Por qu? Causa Directa

QSB WORKSHOP ESP. REV. 032707

Definicin del problema

Por qu? Causa directa

Date: Initiated by: ___

Assigned to _____ Date

Completed by _______ Date