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Balance General.
Estado de Resultados.
Estado de Flujo de Caja.
EVA
(Valor Econmico Agregado) = Ingresos Gastos Operacionales (Capital de
Trabajo + Activos Fijos)* (Costo de Capital)
Si el xito corporativo se define como la creacin de valor econmico agregado, la
cuestin es cmo logstica impacta la creacin de este valor.
1. Reduccin de costos,
2. Aumento de productividad de recursos,
3. Reduccin de errores,
4. Aumento de velocidad.
Tpicamente los proyectos que reducen costos, impactan el valor econmico agregado
por el lado de los gastos operacionales, un aumento de la eficiencia en el uso de
recursos se traduce en menos activos (capital de trabajo + activos fijos) en el sistema,
por consecuencia menos costos de capital. La reduccin de errores tiende a traducirse
en aumento de ingresos y reduccin de costos de retrabajo y un aumento de la velocidad
de los procesos mantiene menos recursos en el "pipeline" reduciendo por lo tanto los
costos de capital.
En este paso el gerente de logstica debe cuantificar las inversiones requeridas para
hacer realidad el proyecto. Esto implica que el gerente de logstica debe familiarizarse
con los costos de construcciones, personal adicional, licencias de software, equipos
nuevos, entrenamiento, consultora, y en general todos aquellos rubros de gastos e
inversiones que harn viable la implementacin de la iniciativa. El
dimensionamiento realista de estas inversiones es una de las mayores dificultades que
el ejecutivo de logstica encuentra. En algunos casos los costos no son conocidos o
fcilmente dimensionables y en otros el gerente est tan comprometido con el proyecto
que en un intento de hacerlo ms atractivo puede tender a subestimar las inversiones y
gastos requeridos. Sobra decir que esto es una bomba de tiempo que tarde o temprano
explotar en la organizacin. Si el rea financiera detecta la inconsistencia en el
dimensionamiento de las inversiones, la gerencia de logstica perder mucho de la
credibilidad ganada en la empresa. Si las subestimaciones no se detectan y el proyecto
se aprueba nuevamente la credibilidad est a prueba y futuros proyectos sufrirn de esta
situacin, adems de las dificultades propias de conseguir recursos frescos a mitad de
camino del proyecto.
Dentro de este paso, como acciones a seguir se recomienda que una vez identificados
los ahorros econmicos esperados del proyecto (o los valores econmicos agregados) y
las inversiones requeridas se haga uso de las herramientas financieras de evaluacin de
proyectos que sean ms apropiadas en la empresa. Nos estamos refiriendo a los clculos
de tiempo de repago ( Pay Back Analysis) del proyecto, tasa interna de retorno del
proyecto, valor presente neto y valor econmico agregado del proyecto.
A MANERA DE CONCLUSIN...
Un gerente exitoso de logstica no puede ni debe esperar a que el rea financiera haga
estos anlisis. Antes de someter cualquier proyecto de logstica o redes de
abastecimiento a consideracin de la alta direccin o del comit de inversiones de la
organizacin, el rea de logstica debe hacer estos anlisis para tener la seguridad de
que las iniciativas sern de beneficio para la empresa. Esto exige del gerente de logstica
moderno tener los conocimientos mnimos de gestin financiera para garantizar su xito
en la funcin de logstica y en la implementacin de iniciativas novedosas que
posicionen a la empresa como lder en sus mercados y creador de valor a sus accionistas
e interesados. Paradjicamente hoy para ser un lder exitoso en temas de logstica hay
que saber de mucho ms que de logstica y cadenas de
abastecimientos..........y...... Ud., como alumno de este Magster, est preparado para
asumir estos anlisis de riesgos financieros logsticos, desarrollarlos y explicarlos ante
sus pares y Gerencias Generales ?....
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