NDICE

EL FENOMENO DE KOLA REAL ____________________________________________ 2

INTRODUCCIN _______________________________________________________ 2
LA CLAVE_____________________________________________________________ 3
CUL ES EL SECRETO DE KOLA REAL? _____________________________________ 3
CAPITULO I _____________________________________ Error! Bookmark not defined.
HISTORIA ____________________________________________________________ 4
CAPITULO II ____________________________________ Error! Bookmark not defined.
AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO ______________________________________ 18
CAPITULO III ____________________________________ Error! Bookmark not defined.
VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS __________________________________ 8
CONCLUSIONES ______________________________________________________ 27
BIBLIOGRAFA________________________________________________________ 36
ANLISIS FODA DE KOLA REAL ___________________________________________ 8

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 EL FENOMENO DE KOLA REAL

INTRODUCCIN

El Per y el mundo afrontan grandes cambios .El fenmeno de

la globalizacin se acenta con mayor intensidad, expresado en parte, en una
mayor transaccin comercial mundial. en todo este ambiente pases
subdesarrollados como el nuestro enfrentan grandes retos como la generacin
desempleo de calidad, competitividad y la exportacin .
Pocas empresas cumplen con el logro de estos retos; es por ello que considero
de vital importancia colocar como ejemplo a una empresa peruana de xito:
Kola real", empresa que se considera lder en el mercado de gaseosas, todo
un gran reto; ya que si bien este sector representa alrededor de 350 millones
anuales de dlares. En trminos de valor bruto de produccin , el sector
contribuye con el 1.63% del PBI, todava el Per es uno de los pases con
menor consumo per cpita de gaseosas en Amrica Latina.
Sin embargo lo destacable de esta empresa de xito es que a base de
tres valores organizacionales fundamentales : esfuerzo, pasin por el
trabajo y creatividad ha logrado posicionarse como una de las
primeras marcas de bebidas gaseosas ms consumidas a nivel nacional
participando con el 21% del mercado todo ello debido al consumidor y a
su estrategia de posicionarse como : " la bebida de calidad al precio justo" y
por otra parte es una de las pocas y diremos la nica empresa peruana en
este sector que ha podido lograr competir a nivel internacional con las grandes
empresas del sector, gigantes como, coca cola y Pepsi adems de Inka Kola a
nivel nacional.
En este trabajo mostrar en primer lugar los inicios de Kola real as como su
expansin. en segundo lugar se realizar un anlisis del mercado de
gaseosas en el Per con datos verdicos otorgados por el INEI, instituto
nacional de estadstica e informtica , en donde tocaremos la oferta y
demanda de este mercado; para luego describir el crecimiento de Kola real en
este mercado as como las diferentes estrategias aplicadas por la empresas
para adquirir la ventaja competitiva; la cual la llevo a ocupar un puesto muy
importante en el sector .

2
 LA CLAVE

CUL ES EL SECRETO DE KOLA REAL?

ngel Aaos, presidente de AJE Group y creador de Kola Real, reconoce que su
familia viene de la agricultura y no de la industria, por lo que tuvo que aprender
en el camino.

Y as como una vez dijo que si no se tiene un sueo, no se puede progresar,

la estrategia de xito de Kola Real se resume a en tres pilares fundamentales:
liderar en costos, distribucin y construir la marca.

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 HISTORIA
Kola Real es un grupo de empresas privadas, propiedad de la familia Aaos
constituido en el ao 1988 en la ciudad de Ayacucho lanzando al mercado
bebidas gaseosas y agua de mesa.
Fue en 1987, en medio de la guerra subversiva, que la familia ayacuchana
Aaos incursiona en el negocio de las bebidas gaseosas. La hacienda de don
Eduardo Aaos, jefe de la familia, haba sido una de los blancos de
la violencia terrorista que sufra el pas en 1982 y que los oblig a dirigirse a
Lima.
Sin embargo, cinco aos ms tarde don Eduardo, junto a su hijo mayor Jorge,
decide regresar a su Ayacucho para iniciarse en un nuevo negocio.
Para ese entonces, Jorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, lo que le
daba conocimiento en el manejo de un negocio algo similar.
Pero ahora no slo iba a ser distribucin, sino que la iniciativa les planteaba
producir una gaseosa que pudiera ser aceptada por un segmento de
la poblacin, que como explica Carlos Aaos, hijo menor de la familia y
actual gerente general de la compaa:
"Est siempre preocupada por generar algn ahorro". No es casualidad que el
slogan del producto sea "la del precio justo."
Carlos recuerda que las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio
de 1988, en medio de un entorno muy violento. El transporte hacia esta
convulsionada zona representaba un tema crtico y encareca los costos. As
el gerente comenta:
"La primera planta fue financiada con un prstamo del Banco Industrial y
con capital propio. Al producir en el mismo lugar se tuvo una ventaja
competitiva".
Ya en los 90, a don Eduardo y Jorge se les unieron sus otros cuatro hermanos
y decidieron repetir la experiencia en Huancayo. As Carlos anota:
"En 1991 tuvimos que hacer frente a la epidemia del clera y a la mala fama
que algunos competidores pretendieron hacerle a Kola Real, aduciendo que
podran ser contagiados si consuman la bebida".
En el ao 93 se dedicaron a ganar experiencia teniendo como parte de sus
metas la incursin en el mercado limeo. El entorno les fue muy favorecedor
ese ao y el gobierno dio algunos incentivos y exoneraciones en la selva, de

4
esta manera apostaron por una excelente estrategia, incursionar en la selva
peruana mercado en donde no llegan con mucha fuerza las marcas
tradicionales, nos referimos a inka cola y coca cola. As se eligi ir a Bagua
como una buena opcin, para posteriormente ocupar la zona norte del pas en
el ao 94; ao en el cual dan inicio a sus operaciones en Sullana, entonces
estaban en Ayacucho, Andahuaylas, Moyobamba, Tarapoto y Jan, Kola real
estaba en la zona nor - oriental y tena presencia importante.
Por ese tiempo comenta el sub. Gerente Csar Ramrez:
"Sentimos luego la presin de la competencia bajaron los precios de 10 soles
por caja, a 7 soles y nuestros precios tenan que ser competitivos. Mientras
tanto, Coca cola decide rematar sus plantas en estados unidos y nosotros
compramos maquinaria de segunda, pues hasta entonces no era raro
encontrar a los nios con botellas de cerveza que beban gaseosas"
A su vez el gerente reflexiona y apunta orgulloso: "Antes de pensar en Lima
ya se haba constituido una buena base en el interior".
Es as que en el ao 97 deciden iniciar operaciones en lima, como sabemos
hay factores no controlables y se presenta este ao el conocido fenmeno del
nio. Todo el pas sufre el cambio climatolgico, la estacin de verano se
expande y esto fue muy favorable para la empresa, el gerente general Carlos
Aaos comenta:
"El Nio de 1997 fue una suerte debido a que el verano fue mucho ms largo
y la capacidad instalada fue utilizada al mximo, lo que permiti
generar recursos y reinvertir".
Este es el inicio de la empresa y parte de su crecimiento en sus primeros aos
sin embargo su crecimiento e incursin a mercados ms grandes vendra en
aos posteriores.
CRECIMIENTO
Kola Real tiene ahora presencia en muchos pases de Amrica, expandindose
a Ecuador, Venezuela, Mxico, Chile, Costa Rica, Guatemala, Repblica
Dominicana, y siempre manteniendo su misma regla de oro calidad al precio
justo", el porqu de su bajo costo, se debe en parte a que no trabajan con el
sistema normal de franquicias, sino que son los hermanos los que en conjunto
realizan los proyectos de apertura de instalaciones propias, recortando
muchos gastos generados por una tercerizacin del producto.

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TRABAJO
Kola Real internamente siempre ha tratado de trabajar como un ente
organizado y altamente funcional, teniendo solo lo indispensable para su
funcionamiento, los lujos son cosas que no se ven en sus oficinas, las personas
que laboran en cada una de sus instalaciones tienen como meta el crecimiento
de la empresa. Mayormente el personal de Kola Real est altamente
identificado con la marca pues se sienten orgullosos de ser el David que pelea
contra un Goliat formado por los refrescos grandes como Coca Cola o Pepsi,
cada centro de distribucin que Kola Real apertura es una entidad autnoma
que ve por su crecimiento y fortaleza dentro del mercado, que compite con los
otros centros de distribucin, por ser el que ms vende o que ms atencin al
cliente tiene; Kola Real da trabajo directo a mucha gente no solo para el
proces de sus refrescos, sino tambin para los procesos de distribucin, ya
que uno de sus puntos fuertes es que no posee grandes flotas de unidades de
distribucin, sino que subcontrata estos servicios a terceros, siempre dando
preferencia a los ms pequeos, una de sus normas es "un distribuidor, una
unidad", para dar trabajo a la mayor cantidad de personas posibles, porque
no solo de "precio justo y calidad" se logra ganar un mercado, sino de la labor
de generacin de empleos que la empresa mantiene .
La mstica de Kola Real es concentrar su labor publicitaria en el "boca en
boca", ms que en la saturacin comercial por los medios audiovisuales, y es
que este refresco est tomando un mercado que no era atendido o era mal
atendido tanto por los grandes refrescos como por los refrescos locales, esta
labor es en gran medida hecha por sus mismos trabajadores, por los
distribuidores, personas que se sienten parte de una empresa grande qu
piensa en crecer y en que ese crecimiento venga de aquellos en quienes se
apoya, pues, la Familia Aaos no olvida como empezaron, con una mquina
rustica, como una pequea empresa familiar, pues si algo les sobra es la
sencillez y la humildad.

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 PLANEAMIENTO ESTRATGICO DE KOLA REAL
Kola Real es una de las marcas ms populares de Ajegroup, uno de los
innovadores ms grandes en el sector de la bebida del mercado
latinoamericano. Nacida en Per en 1988 la compaa ha crecido y se ha
ampliado no solamente en Per, sino tambin en Ecuador, Venezuela,
Mxico, Costa Rica, Chile y Repblica Dominicana.
Esta organizacin inici sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil
dlares de capital inicial e ingres a Lima en ao 1997, gracias al
crecimiento explosivo del mercado de bebidas gaseosas en el Per. Sin
embargo, haba en este tiempo, muchos segmentos que no estaban viendo
satisfecha la necesidad de consumo con respecto a este tipo de bebida, ya
que no podan pagar los precios establecidos por las embotelladoras
transnacionales. Fue as que, gracias a iniciativas de este grupo
empresarial, el precio de las gaseosas disminuy en 40% en los ltimos 10
aos.

KOLA REAL APLICA DOS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS:

La estrategia de concentracin
La estrategia de liderazgo en costos
Concentracin: La primera se realiz gracias a que algunos segmentos de
consumidores estaban dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios
que ofrecan las grandes multinacionales a cambio de obtener un mejor
precio, con lo que les permiti concentrarse en los sectores ms populares del
Per, con un producto 30% ms barato.

Liderazgo en costos: les ha permitido amenazar a los grandes jugadores

mundiales, pues con la innovacin constante en procesos, la empresa ha
modificado las prcticas en el sector para: la distribucin, manejo de
inventarios, fidelizacin de canales, diseo de productos y estrategias
publicitarias; que les ha permitido reducir costos y trasladar esos ahorros a
beneficio sus clientes.
Esta empresa ha logrado identificar correctamente su mercado, diseando
estrategias propias, tercerizando la distribucin y la cobranza, a travs de
transportistas microempresarios. Su principal objetivo no es, precisamente,
ser lder en los mercados, sino generar ganancias que le permitan seguir
creciendo. Es decir, alcanzar cierta participacin en una regin, para as
crecer en otros mercados, ya que entienden que conseguir mayor
participacin de mercado los obligara a hacer inversiones publicitarias
millonarias que destruiran su principal ventaja competitiva, el ser lderes en
costos. Con esto han sabido aduearse de los sectores ms populares
(concentracin) y entrar a los diferentes niveles de pblico.

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 VENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS

Liderazgo en costos

Kola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su

competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo"
Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos
de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial
simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en
publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo
una poltica de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de
distribucin son ligeros.
La alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.
Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a que la
empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o
plazas pblicas. Por otro lado tambin est como factor clave la ausencia de
royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya
que la familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado
de sus bebidas gaseosas.
Desarrollo de productos

El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola,
Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los
embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan
franquicia.
Finanzas

En este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de

reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido
reinvertidas todos los aos. Con ello se ha podido adquirir capital para
implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la
construccin de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del
producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.

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Personal

Obviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante

que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran
familia Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de
trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy
interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo
personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran
desempeando altas responsabilidades en los diferentes pases donde la
empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su
trayectoria profesional.

Desarrollo de mercado

Esta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los ltimos
aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor
competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya hablamos
anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico.

Ofrecer calidad a bajos precios

La empresa no paga royalties por uso de marcas como muchas de las

empresas ms grandes con las que compite, lo cual les permite ofrecer a menor
precio presentaciones de mayor litraje que la competencia. Adicionalmente el
uso intensivo de envases de PET posibilit el transporte de gaseosas a
grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas
con envase de vidrio.

Capacidades Clave de Industrias Aaos:

Las capacidades clave de Industria Aaos son las relacionadas a su

estrategia de enfoque en los segmentos de mercado de menor poder
adquisitivo a travs de productos de bajo precio y buena calidad. Se han
distinguido dos capacidades clave, cada una se describe a medida se evalan
en las caractersticas de una capacidad clave.

Penetracin a nuevos mercados y crecimiento rpido

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Requiere de comunicacin, involucramiento y compromiso a travs de las
barreras dentro de la organizacin. El desarrollo de esta capacidad ha
venido como resultado de sacrificio de parte de los propietarios pues se ha
tenido limitado acceso a financiamiento externo. Existe claridad a travs de la
organizacin que alcanzar las metas dentro de un mercado es un proceso que
requiere del aporte coordinado de todas las funciones.

La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros pases con xito ganando

rpidamente participacin de mercado. La aplicacin de esta capacidad a
otros negocios ser uno de los fines de la estrategia propuesta.

Es parte del capital intelectual de la organizacin, tiene que ver con su

comportamiento. El know-how de penetracin y crecimiento con enfoque
particular a los segmentos C, D y E es propio de Industrias Aaos a tal grado
que ha podido desafiar a marcas poderosas como Pepsi en Venezuela y Coca
Cola en Mxico como ninguna otra ha podido. Ofrece una contribucin
significativa al valor del producto que percibe el cliente. El valor para el cliente
est en haber satisfecho una demanda latente en segmentos cuya capacidad
econmica no permite la compra de gaseosas de mayor precio. |

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo:

De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en todos los pases en que
participa Industrias Aaos, la evidencia de que es una capacidad que otros
no han podido imitar es que la participacin de mercado de sus bebidas slo
es superada por Coca Cola y la tradicional Inca Kola en el Per. La empresa
ha llevado el modelo de negocio a otros pases con xito ganando rpidamente
participacin de mercado. La aplicacin de esta capacidad a otros negocios
ser uno de los fines de la estrategia propuesta.

La filosofa de un producto no-frills existe en toda la organizacin. As los

diseadores de producto no invierten tiempo y dinero en maximizar la
apariencia del producto, mercadotecnia no invierte en una suntuosa campaa
publicitaria y de promocin y operaciones no pretende tener una flotilla de
reparto con camiones recientes y uniformes.

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Ofrece una contribucin significativa al valor del producto que percibe el
cliente. En virtud del modelo de negocios de Industrias Aaos, los
consumidores de los segmentos C, D y E tienen acceso a una bebida de buena
calidad y precio acorde a su capacidad obviando los aspectos que encarecen
otras marcas y no agregan valor al consumidor.

Logstica Interna:

La empresa mantiene un adecuado control de inventarios, no mantiene niveles

elevados de productos terminados debido a la red de distribuidores con que
cuenta. Al trabajar con estos microempresarios la empresa minimiza los costos
de mantenimiento de inventarios, debido a que estos son trasladados a sus
distribuidores. -Presentan un adecuado manejo de materias primas. Al
mantener varias plantas embotelladoras de producto, la empresa ha logrado
centralizar las compras de materias primas esenciales para la elaboracin de
sus refrescos como son azcar, esencias de sabores, envases pet, logrando
descuentos significativos debido a los volmenes comprados.

-Mantiene costos bajos, explicados principalmente a que Industrias Aaos no

necesita importar el concentrado que los embotelladores por franquicia deben
importar, no pago de royalty, manejo adecuado de inventarios y materias
primas, bajos costos de distribucin debido a que es trasladada a los
microempresarios.

Operaciones:

Dentro de las operaciones de la empresa, cabe indicar que mantienen

presencia nacional e internacional, con lo cual rompen con los factores de
estacionalidad. -En el mbito nacional, mantiene plantas embotelladoras en
ciudades estratgicas como Lima, Huaura, Sullana, Trujillo, Arequipa y
adems en otras pequeas embotelladoras al interior del pas. El mantener
diversificada su produccin por regiones geogrficas, les permite estar cerca
de los clientes y realizar sus despachos a tiempo.

-En el mbito internacional, mantiene plantas ubicadas en Venezuela (Ciudad

de Valencia), Mxico (Ciudad de Puebla) y Ecuador (Ciudad de Machala),

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situadas en ciudades claves, con el objetivo de garantizar los despachos a
tiempo.

-Durante los ltimos aos Industrias Aaos ha efectuado inversiones

significativas en la compra de activos fijos, adquiriendo e implementando
nuevas maquinarias en sus plantas embotelladoras con la finalidad de
mantener una adecuada tecnologa en sus procesos de produccin y
garantizar la calidad de sus productos.

Desarrollo Tecnolgico:

La empresa ha efectuado recientemente la adquisicin de tecnologa moderna

para mejorar sus procesos y lneas de produccin, con lo cual pretenden
mejorar la calidad de sus productos.

-La nueva adquisicin de maquinaria nueva ha sido implementada

principalmente en sus plantas embotelladoras situadas en el extranjero,
asimismo se ha llevado a cabo una poltica de rediseo y renovacin de
maquinarias en algunas plantas embotelladoras situadas en el Per -Existe
un compromiso por parte de los directores del grupo de desarrollar una cultura
de mejora continua en los procesos productivos, lo cual garantiza un adecuado
sistema de soporte en la produccin.

Recursos Humanos:

Capacitacin y entrenamiento constante de los empleados de la compaa. Es

poltica de la empresa mantener a sus trabajadores actualizados, para lo cual
han diseado un plan de capacitacin continua. -Se busca mantener
empleados especializados en distintas reas de la organizacin. -Buena
relacin con los empleados, al ser una empresa familiar, se transmite el
sentido familiar en la compaa.

Misin.

Satisfacer las necesidades de nuestros consumidores y clientes, a travs de

la ms eficiente cadena de distribucin, con productos y servicios de calidad
mundial, comprometidos con el desarrollo integral de nuestra gente y nuestra
nacin, generando consistentemente valor y rentabilidad.

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Visin.

Ser la compaa con el ms eficiente sistema de distribucin y ventas de

productos de consumo masivo, con el fin de alcanzar un crecimiento constante
y sostenible, llevndoles marcas lderes a los consumidores para satisfacer
sus diversas necesidades, garantizndoles los ms altos estndares de
calidad

Valores

Integridad: Sostenemos relaciones honestas con nuestra gente, accionistas,

clientes, suplidores, consumidores y la comunidad donde vivimos. Somos
ntegros cuando actuamos con honradez, rectitud y honorabilidad.

Responsabilidad: Asumimos y respondemos a todos nuestros retos de

manera positiva y proactiva. Actuamos de manera consciente y formal frente
a nuestros deberes y obligaciones.

Compromiso: Garantizamos el fiel cumplimiento de nuestros objetivos,

dedicando todos los esfuerzos necesarios para lograrlos. Nos identificamos
con todo lo que hacemos.

Excelencia: Hacemos la diferencia superando las expectativas en todo lo que

realizamos. Damos el paso adicional.

Disciplina: Cumplimos con todas las reglas y normas en nuestras relaciones

laborales, comerciales y fiscales. Somos ordenados profesionales, puntuales
y respetuosos.

Objetivos Plan de Mercadeo.

- Aumentar el posicionamiento de Kola Real

- Aumentar el grado de aceptacin de Kola Real

- Realizar un buen plan de distribucin para poder llegar a todo tipo de pblico.

- Realizar estrategias para generar conciencia alta en los nuevos mercados

que trataremos de llegar

Segmentacin y Posicionamiento

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Segmentacin geogrfica: requiere dividir el mercado en diferentes unidades
geogrficas. Como pases, estados, regiones, provincias, comunes,
poblaciones, etc.

Segmentacin demogrfica: consiste en dividir el mercado en grupos, a partir

de variables como la edad, el sexo, el tamao de la familia, el ciclo de vida de
la familia, los ingresos, la ocupacin, el grado de estudio, la religin, la raza,
y la nacionalidad.

Segmentacin psicogrfica: divide a los compradores en diferentes grupos con

base en las caractersticas de su clase social, estilo de vida y personalidad.

Precio.

Como Kola Real cuenta con diferentes presentaciones, el precio se asignara

dependiendo el tamao del miso.

Capacidad de la Compaa para desarrollar y ejecutar los

programas promocionales.

Cuenta con la capacidad y el personal altamente capacitado para planear,

dirigir y llevar a cabo cualquier campaa promocional. As como para la
supervisin total de esta.

Quin compra el producto?

Es comprado por todo tipo de pblico, nios, adolescentes, adultos, debido a

que es un refresco de buena calidad y se puede encontrar en un precio
razonable. Intenta satisfacer todas las necesidades demandadas por nuestro
pblico.

Comunicacin

Los objetivos de comunicacin de Kola Real se va a enfocar en utilizar tcnicas

agresivas de comunicacin, Ventas Personales, publicidad y promocin de
ventas con el fin ayudar a los mayoristas y minoristas en todo lo posible, para
as facilitar el movimiento de mercancas del fabricante al consumidor y
educar a este, con el propsito de que el clima creado por nuestra publicidad
pueda:

Dar a conocer ms nuestro producto a nivel nacional.

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 Colocar una imagen positiva de nuestro producto en la mente del
consumidor.
Incrementar las ventas.
Acercar o igualar nuestro producto a nuestra competencia.

Estrategia de Precios de Kola Real

La estrategia de colocar a Kola Real como la bebida del precio justo y no como
la ms barata, hizo alusin a que las dems bebidas colas eran caras y no
puso en duda la calidad del producto, mostrando en sus comerciales las
instalaciones de sus plantas proyectando una imagen de limpieza.

Kola Real utiliza la estrategias de precios EDLP o precios bajos, debido

a su carcter ms estable, permiten a la empresa logre importantes
reducciones de costos. Esto ocurre principalmente porque es posible una
gestin ms ordenada de los inventarios y del abastecimiento, debido a una
menor variabilidad de la demanda.

15
 ANLISIS FODA DE KOLA REAL
FORTALEZAS

1. El sistema de distribucin en alianza a pequeos comercializadores

regionales y el uso de envases desechables le permite a las bebidas de
Industrias Aaos estar en puntos en los que sus principales
competidores no estn.

2. Productos bien posicionados en los segmentos C, D y E que representan

el 85% del mercado peruano.

3. Aceptacin de las presentaciones de gran Litraje que tienen mayor

rendimiento para el consumidor y menores costos de produccin y
distribucin.

4. Internacionalizacin, lo cual le ha reducido su dependencia a un solo

mercado y en el futuro le reducir tambin sus problemas de
estacionalidad.

5. Precios competitivos.

OPORTUNIDADES

1. Alto consumo per cpita de bebidas gaseosas en el Per.

2. Drsticos Cambios ambintales como el Fenmeno del Nio, situacin

que acortar la estacin de invierno en el Per, extendindose la poca
de calor

3. La aceptacin que ha tenido Kola Real en mercados como los de

Venezuela, Ecuador, Colombia, Repblica Dominicana y Mxico son
indicios del xito que la empresa tiene en emprendimientos
internacionales a travs de exportacin del producto o la instalacin de
plantas. Las oportunidades de crecimiento en el extranjero colocaran a
Industrias Aaos como un serio competidor para las grandes
empresas de bebidas gaseosas en Latinoamrica.

4. La empresa podra incrementar el valor agregado de su producto con

nuevas presentaciones o con otros tipos de bebidas como las Light .

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DEBILIDADES

1. El nivel de preferencia del consumidor por Kola Real es menor a su

participacin de mercado, siendo este su principal problema en cuanto
a percepcin de la marca dentro de su pblico objetivo.

2. Estrecha correlacin de la marca con mercados de niveles C, D Y E, lo

cual le dificultara sus intenciones de expansin hacia mercados de
niveles A y B.

3. Facilidad de imitacin de sabores.

4. Aun no alcanza madurez dentro del mercado internacional.

AMENAZAS

1. La principal amenaza para la empresa es la guerra de precios.

2. Imitacin de su estrategia. Existen a lo largo del pas diversos

embotelladores regionales que estn empezando a envasar bebidas
gaseosas bajo su propia marca y distribuyndola en mercados
minoristas.

3. Aumento de la informalidad en el mercado de fabricacin de bebidas

gaseosas por empresas informales que se presentan como una
amenaza latente dentro del mercado.

4. Incremento en los costos de produccin y comercializacin por aranceles

a la importacin de insumos o la imposicin de gravmenes al
producto.

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 AMBIENTE GENERAL DEL MERCADO
El mercado de bebidas gaseosas en el Per (excluyendo las aguas de mesa)
se estima alrededor de uno $350 millones anuales. En trminos de valor bruto
de produccin, el sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el
0.26% del PBI total. Adems es importante rescatar que este sector genera
demanda a otros sectores como el azucarero ,el sector de envases plsticos y
el de qumicos .por otro lado la produccin de bebidas gaseosas se ha ido
incrementando en los ltimos aos; as a partir del ao 1994 el sector ha ido
creciendo a una tasa anual del 10% . tal crecimiento se debe en parte al
lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las
exigencias de los diferentes estratos socioeconmicos y a la reduccin de
precios que experimenta la industria ( esto se ver ms adelante).Sin embargo
a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Per ofrece un
potencial relevante de expansin puesto que a diferencia de otros pases el
nuestro es el que menos consumo presenta en este sector con un consumo de
40 litros al ao, muy por debajo de lo percibido a nivel regional con un
consumo de 62 litros anuales. A continuacin se muestra una grfica del
crecimiento del sector desde 1995 al 2004:
Grfico 1
Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Produccin, INEI

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Por otro lado, factores como la cada de los ingresos de los consumidores
conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que lo que prevalezca
para aumentar la demanda de estas sea el precio. este comportamiento ha
sido exacerbado por la estrategia de posicionamiento d las " B brands" en la
con la que hasta hace poco se llam " guerra de las gaseosas que justamente
se debi al mbito d los precios ; es as que este fue un factor estratgico muy
importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su
participacin en el mercado como veremos ms adelante.
Esta estrategia afect a las empresas grandes las cuales con la incursin de
las competencia de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus
precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual cay entre 23 a 25%
respecto al ao anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben
las empresas de ese sector es que contine la guerra de precios.
De otra parte una caracterstica importante de la industria de gaseosas local
es que mantiene un elevado nivel de concentracin a pesar del elevado nmero
de empresas existentes, que se mencion en el prrafo anterior. As la mayor
parte de la produccin es realizada por pocas empresas grandes entre las que
se encuentra Kola Real. As en lo que respecta a las embotelladoras, la
participacin del mercado con las distintas marcas esta representadas por:
ELSA con el 31%, JR lindey 29%, embotelladora Rivera 19% e industria
Aaos 13%. Y la participacin por marcas hablaremos de inka Kola 26%,
coca cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las
marcas que concentran el 79% del mercado.
En cuanto a los precios, estos cayeron fuertemente en 1999 y desde esa fecha
se han mantenido estables esto debido al dbil consumo interno y por otro
lado a la fuerte competencia.
En cuanto al comercio exterior, la industria se ha organizado
pro franquicias que preveen esencias a las embotelladoras. En el caso Kola
real diremos que tiene planta en Mxico y participa en Ecuador y Venezuela.
LA DEMANDA DEL MERCADO
Las bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92%
de la misma. Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se
ha incrementado en los ltimos aos en aproximadamente un 60%, esto se
debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reduccin

19
de los precios. Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante
elstica pro la variacin de los precios lo que es consistente con que el producto
no es de primera necesidad.

PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDA

INGRESOS:
Debido a un estudio elaborado por el INEI en el ao 1997, el principal
determinante de la demanda por productos alimenticios en el Per es el nivel
de ingresos, tal caracterstica es aplicada a los niveles socioeconmicos de
bajo nivel. As la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las
ms bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas
gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una
elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector (sector alimentos y
bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el
ingreso ocasionara que la demanda de bebidas en los estratos bajos aumente
ms que en los estratos altos.
PRECIOS:
La elasticidad precio de es relativamente elevada as se puede apreciar que
el coeficiente es.
-1.21 en el nivel bajo
-1.19 en el nivel medio
-0.91 en el nivel alto

20
Esto es que un aumento del 10% en el precio ocasionara una reduccin del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto

CLIMA:

Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos
si bien es cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el
ao, es cierto tambin que la demanda de este disminuye en gran cantidad
en la estacin de invierno en la cual es sustituido por otros productos como
el caf u otro tipo de bebidas calientes para la satisfaccin del consumidor.
Por eso se dice que las gaseosas son un producto tpicamente estacional.
Sin embargo en el ao de 1997 con la llegada del fenmeno del nio la
demanda de bebidas gaseosas aument esto debido a la ola de calor que trajo
consigo este fenmeno el cual se prolong todo el ao; lo cual e tradujo en un
aumento de la produccin del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los
precios no registraron alguna variacin significativa.
En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus
estrategias ya que justamente en la poca de invierno la demanda de bebidas
tiende a reducirse en un 20%, esto solo en parte del territorio; especficamente
de Lima hasta la Libertad.

GUSTOS Y PREFERENCIAS:

Los gustos y preferencias tambin son un determinante muy importante

puesto que es indispensable la satisfaccin de los consumidores. Un ejemplo
claro es pues el consumo constante de bebidas gaseosas de sabores
tradicionales. Aqu sin duda alguna influye tambin mucho el marketing y el
valor de la marca es as pues que inka Kola es una de las ms vendida por
tradicin peruana y combinada con diferentes platos del Per, con comerciales
en los cuales la intencin primordial es reforzar la idea de la marca como parte
de nuestra historia y tradicin; como tocaremos ms adelante para Kola real

21
no fue nada fcil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeo en el
cual las marcas ms dominante son inka Kola y coca cola.

LOS BIENES SUSTITUTOS :

Por otro lado las bebidas gaseosas cuentan con diversos sustitutos. En primer
lugar, se encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantneas. Este tipo
de productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las bebidas
gaseosas. Sin embargo en los ltimos aos estos han perdido importancia
debido a los bajos precios que presentan las gaseosas.
Adicionalmente en determinando punto, la cerveza tambin es un sustituto de
la gaseosa, lo que por ejemplo se evidenci cuando bajo el ISC
(impuesto selectivo del consumidor) a la primera. Como se coment este tipo
de productos mantiene una alta participacin en la canasta familiar, a pesar
de que no son bienes de primera necesidad.

II.3 LA OFERTA

Una de las principales caractersticas que posee la industria es la relacin que

se establece entre embotelladoras y las compaas que poseen las marcas,
que generalmente son transnacionales. Las compaas otorgan
la franquicia de sus productos para su elaboracin, comercializacin y
distribucin por parte de las embotelladoras. este es el caso de ELSA que
trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa si respecto a bebidas
gaseosas se trata; otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo
con inka Kola, ambas son del mismo dueo, adems de cruz y Bimbo. En el
caso de estas empresas coca cola Company es duea del 100% de las marcas
de coca cola y 50% de la marca Inka Kola. ELSA por su parte es una
subsidiaria de coca cola Company. Por otro lado se extienden otras
embotelladoras como Aaos y rivera.
La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesin pro la que
atraviesa el pas, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente
dinamismo. Esto debido a el ingreso de las B- Brands al mercado nacional,
como ya lo mencionamos en el primer captulo.

22
Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los
sectores de menores recursos que han logrado quitar a las marcas
tradicionales como coca cola e inka cola. El ingreso de estas marcas acentu
la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de
precios y la consecuente reduccin de los mrgenes de rentabilidad del sector.
Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos
si en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su
mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda,
as las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los
preferidos.

FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTA

Como lo vimos en la demanda el precio tambin es un factor que afecta la

oferta; por ello me evocar a mencionar otros determinantes de igual
importancia.

MATERIA PRIMA:

El abastecimiento de maestra prima es uno de los factores crticos del sector.

Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan
el 60% del total de costos son el azcar, los envases y la esencia. En el caso
de los dos ltimos no hay mayor problema como en el caso de la azcar con
la cual el sector ha tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad
que se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo
que se recurri a importaciones.
No obstante la privatizacin de algunas azucareras locales permiti a entrada
de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y ampliacin de
equipos.
Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar
y la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los
estndares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de
azcar sea ms econmico. Es importante indicar que aproximadamente el
10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de

23
gaseosas. No obstante, algunas empresas continan importando azcar, ya
que como se coment la produccin local no es suficiente para cubrir la
demanda del sector.

INTERVENCIN DEL ESTADO:

Los impuestos y la regulacin del estado son otro de los factores que afectan
el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas
gaseosas, con un ISC (impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la
manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo.
Cabe notar que dicho impuesto es uno de los ms altos de la regin. En el caso
de las regulaciones del estado, tambin es claro que las mismas pueden
afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por
ejemplo la mano de obra.

LA COMPETENCIA:

Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas

gaseosas son las economas de escala. En este sentido, las empresas con
mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que
pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos
de inversin. Asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las
marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros
productos.
Otra barrera importante es el pequeo tamao de del mercado peruano, se
estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual
manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras
marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide
la entrada de otros competidores, si se reduce las probabilidades de que tal
cosa ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso
de las B- Brands exacerb la competencia interna en el sector lo que incentiv
una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los mrgenes
de utilidad , lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.

24
CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97

hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel
nacional con su incursin al eje del pas (Lima); como al mercado exterior en
el ao 2002. Es por ello que como apreciamos en el grfico de arriba Kola real
en este periodo tiene un crecimiento muy grande as en el ao 1997 hablamos
de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dlares esto debido a cmo lo
dijimos antes su incursin en el mercado limeo.
A esta fecha la empresa Ya haba crecido considerablemente: Tena Ayacucho
y toda la zona circundante, tenan Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la
zona Nor-oriental, adems de la zona norte. As que como Kola Real tena
presencia muy importante en todos los lugares del pas. Deciden, en ese
momento, seguir su proceso de expansin y apuntar a Lima.
En el ao 97 se inici todo lo que ya se haba previsto en lima- sin embargo
en ese momento surgi un factor no previsto. El fenmeno del Nio entre el 97
y 98, todo el pas sufri cambios climatolgicos y el calor, realmente excesivo,
activ el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien
concluyera. En un ao, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado.

25
El ao 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en
el grfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de
dlares, un incremento del 48, 400,000 millones respecto al ao anterior.
El ao 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150, 700,000 millones
de dlares. En este ao empezaron a tomar conciencia de la experiencia que
haban ganado en abrir mercados en distintas zonas geogrficas. Esta
experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados,
conocer gustos, tocar puertas y vender. As les llev parte del ao 98 y 99
desarrollar nuestro perfil estratgico y concluir que podamos
internacionalizarnos. En el anlisis examinaron toda la regin y
preseleccionaron pases como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, Mxico,
como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su
clima tropical y por su realidad socio-econmica parecida a la nuestra. En
Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los aos 99
y 2000.
As se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un ao de esta manera
a fines del 2000 se obtiene 286, 189,267 millones de dlares.
El ao 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el ao 2002 operaciones
en Mxico. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469, 718,070
de dlares en el 2001 y 724, 357,714 de dlares en el 2002. Sin embargo
para tener una idea de lo difcil y estratgico de su entrada en Mxico podemos
mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dlares
de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros. El mercado
mexicano es un mercado de 1200 millones de dlares. Es el segundo mercado
ms importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se
dividan casi la totalidad del mercado.

26
 PLANTAS DE KOLA REAL
Presencia nacional
Inversin
La clave de los Aaos para crecer fue darle mejor precio a los consumidores
y de esta manera llegar a un pblico de sectores populares. Haba nacido la
estrategia del "precio justo". Al haber surgido a fines de los 80, estuvo
afectada por los apagones y bombas, Ayacucho se volvi muy inestable para
el largo plazo de KR que ya haba superado los trmites de control
sanitario, laboral y legal. Pero en poco tiempo pudo empezar su produccin de
24 horas al da para poder convertirse en lder de la regin.

Ampliacin a Huancayo
Fue en el ao 1991 que los seis hermanos Aaos pusieron en marcha el
trmino administrativo "know-how" para conquistar uno de los mercados ms
importantes de nuestro pas, Huancayo, que empez a acostumbrarse ver
camiones fletados repartiendo KR en tiendas y bodegas. Para su mala suerte
surgi la epidemia del clera, por ser una empresa que recin empezaba y era
proveniente de provincia, se le atribuy por parte de la competencia que
podran ser contagiados de estar enfermedad al consumir KR.
Zona Norte
Se realiz la expansin a la pequea ciudad tropical de Bagua por los
beneficios tributarios al ser zona de frontera, luego de esto se lanzaron a la
costa norte como Chiclayo, Piura, Trujillo y Tumbes, con precios bajos.
En ese entonces KR se envasaba en botellas de bebidas alcohlicas, este fue
un pretexto para que las empresas competidoras impusieran a las
distribuidoras que no sigan envasndolas en dicho tipo de botellas.
Pero gracias a este suceso, impulsaron a que KR sacara al mercado su propio
envase de vidrio y adems esto mejor su imagen frente al pblico
Planta en Lima
Los hermanos Aaos decidieron ampliarse a la capital en agosto de 1996 e
inici sus operaciones en abril de 1997. Esto dio un crecimiento a grandes
escalas en el mercado de bebidas carbonatadas, el consumo per cpita creci
de 21,9 a 46,2 litros anuales entre los aos 1996 y 2004.

27
Expansin al Sur
Uno de los hermanos mayores estableci su propia empresa con el nombre de San
Miguel y se instal en Arequipa para poder cubrir el Sur del pas a travs de la
distribucin de KR y mantener el mismo sabor de las bebidas.
Posee en el mercado un periodo de 28 aos (1988 -2016)
Kola Real se enfoc en los niveles socioeconmicos C, D y E, un segmento de
mercado desatendido por sus competidores, en especial los dos ltimos para
quienes representaba un lujo tomar una gaseosa por motivos econmicos, y en
especial que sta sea lo suficientemente grande para que alcance a toda la familia
(en los sectores C, D y E las familias son ms extensas).
Con su liderazgo en costos y su enfoque en los segmentos ms humildes, Kola
Real oblig a sus competidores a reducir sus precios al pblico consumidor, ya
que la diferencia era abismal, tambin, lanzaron presentaciones de ms de 3
litros (3.300 Lts), evidentemente los lderes pronto ampliaron los tamaos de sus
envases (3Lts.) y ofrecieron al pblico estas nuevas presentaciones, pero
actualmente an se mantiene como la gaseosa de mayor contenido, se refleja en
sus slogans "Sabor en grande" o "Tan grande como tu familia" y por supuesto
mantienen sus precios por debajo de la competencia.
Como sabemos en los ltimos meses la empresa Kola Real ha desarrollado una
campaa de relanzamiento de su gaseosa, renovndose totalmente cambiando
de nombre (ahora se llama KR), de envase y de etiqueta. Y la Proposicin nica
de Venta (PUV) no es ajena a los cambios planteados por la empresa, es por eso
que hoy el da el PUV de la gaseosa KR ya no se basa en el factor precio, con
temas como la economa y rendimiento sino en el Sabor y la Frescura que ofrece
el producto dirigiendo a un segmento especfico: el pblico juvenil.
En el ao 1999, la empresa logr ventas por US$ 31 millones, creciendo 24%
respecto al ao anterior, esto como resultado de la mayor penetracin en el
mercado limeo y venezolano. Las utilidades para ese periodo lograron un
crecimiento de 92%, llegando a los US$ 3.4 millones. Para el ao 2001 los ingresos
de la compaa llegaron a los US$38.5 producto de la incursin en otros mercados
internacionales.

Adems posee a nivel nacional el 8% de presencia en el mercado nacional de bebidas

carbonatadas

28
 PRESENCIA INTERNACIONAL

En 1999, los Aaos iniciaron la internacionalizacin de la empresa. Para ello,

cambiaron el nombre del producto. Lo denominaron Big Cola, que es como
veremos a continuacin la nica con presencia reiterativa en todos los pases
en donde ha logrado establecerse AJE.
EN AMRICA
Mxico
Las operaciones en Mxico se iniciaron en Puebla en 2002, lo que signific un
paso estratgico en la expansin y crecimiento de AJE. Este mercado est
altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de
refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cpita de colas. AJE
tom ventaja de la oportunidad que exista en un segmento de dicho mercado
que no estaba siendo atendido convenientemente.
AJE aplica a su poltica de "explosionar" mercados en todos los pases donde
opera. Por ejemplo, en Mxico trabajan con distribuidoras en las principales
ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralizacin, lo que por la
extensin del pas permite reducir los costos de transporte.
Actualmente cuenta con 5 fbricas en este pas.
Marcas establecidas:
BIG COLA
BIG FRESH
BIG CITRUS
COOL TEA
VOLT
BIG AQUA VITAL

Ecuador
Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Per, los altos costos
de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalacin de
plantas propias, aunque en un principio se alquil una en la ciudad de
Machala. Un minucioso estudio en la categora de refrescos descubri que los
consumidores esperaban una alternativa distinta que satisficiera sus
necesidades. As, en 2002 se puso en operacin una planta en Guayaquil para
la produccin y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro.
Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas,
AJE introdujo en los 2007 productos en las categoras de citrus y nctares, lo

29
que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los
consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE
tambin comercializa refrescos en envases de vidrio retornable -que fabrica
en una planta ubicada en Machala-
Actualmente cuenta con 2 fbricas en este pas.
Marcas establecidas:
BIG COLA
CIFRUT
COOL TEA
PULP
CIELO
SPORADE

Colombia
La economa colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido
asociado a una vigorosa demanda interna originada en un significativo
dinamismo de la inversin, especialmente privada, seguida de un importante
aumento del consumo. Esta realidad motiv a AJE a dirigir su mirada a este
mercado e iniciar operaciones en el 2007 con la instalacin de una planta en
Bogot.
Actualmente cuenta con 2 fbricas en este pas.
Marcas establecidas:
BIG COLA
CIFRUT
COOL TEA
CIELO
SPORADE
ORO

Brasil
AJE inicia en febrero de 2011 sus operaciones en Brasil, un gigante
econmico, entre los diez mayores del mundo, su producto interno bruto (PIB-
2009 EE.UU. $ 1,796 billones de dlares). Brasil es el pas ms grande en
superficie y poblacin en Amrica Latina y el Caribe.
A pesar de que ha tenido una historia de auge y recesin econmica y su
desarrollo se ha visto afectado por la elevada inflacin y el endeudamiento
excesivo, reformas en la dcada de 1990 y las
actuales polticas macroeconmicas y sociales han dado lugar a un largo
perodo de estabilidad, crecimiento y bienestar social.

30
Actualmente cuenta con 1 fbrica en este pas.
Marcas establecidas:
BIG COLA
Venezuela
El siguiente pas luego de Per fue Venezuela, en 1999. En ese pas, la mayor
parte de la poblacin se caracteriza por buscar maximizar
sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero
el consumo per cpita de refrescos es tres veces mayor y el promedio
de temperatura es ms alto. Los Aaos invirtieron US$ 4 millones,
financiados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por
sus proveedores, basados en la confianza que le tenan a la empresa tras siete
aos de trabajo conjunto. Adems de Kola Real, en Venezuela se vende Big
Cola.
La poltica de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de
Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se venda en envases
de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para
la introduccin de un producto prctico y a precio justo en envase PET no
retornable, que ofreca ventajas novedosas para el consumidor como por
ejemplo el hecho de que es irrompible y fcil de manipular y transportar.
Actualmente cuenta con 1 fbrica en este pas.
Marcas establecidas
BIG COLA
KOLA REAL

CENTROAMRICA
La instalacin de AJE en Centroamrica se inici con Costa Rica, el 2004. El
siguiente pas fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene
un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica.
Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, tambin en el 2005. El producto
bruto interno (PBI) de este pas representa la tercera parte del PBI de
Centroamrica y es adems el pas con la mayor poblacin de la regin, y el
consumo per cpita es alto.
Honduras se desarroll desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a
Guatemala, inici operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercana de

31
los pases que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer
un pas desde la planta ubicada en otro.
C. del Norte (Guatemala, Honduras, El Salvador)
Marcas:
BIG COLA
BIG CITRUS
COOL TEA
C del Sur (Costa Rica, Nicaragua, Panam)
BIG COLA
CITRUS
CIELO

ASIA
Tailandia
En el 2006, luego de algunos aos de investigar opciones de inversin fuera
de Amrica Latina, AJE tom otra decisin estratgica: expandir sus
operaciones al mercado asitico, empezando por Tailandia, cuya economa
estaba experimentando un significativo crecimiento.
El ingreso a este pas constituye la primera experiencia de AJE en un mercado
culturalmente diferente pero que tiene caractersticas de consumo que se
adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa.
El 70% del mercado de refrescos tailands es del sabor cola y el perfil del
consumidor indicaba un alto poder de compra y la disposicin a tener opciones
en la adquisicin de productos de consumo masivo. Adems, el clima de
inversin era favorable puesto que el Gobierno Tailands promova
el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversin.
Actualmente cuenta con 1 fbrica en este pas.
Marcas:
BIG COLA
BIG FRESH
CIELO
SPORADE

32
Vietnam
Los grandes resultados obtenidos en Tailandia motiv a AJE para tomar la decisin de iniciar
operaciones en pases de esta misma regin. En septiembre de 2009, se obtiene la licencia de
operaciones en Vietnam habiendo ya adquirido una planta muy moderna.
El 14 de abril de 2010 Aje - Vietnam abre sus puertas oficialmente al mercado vietnamita, con cuatro
centros de comercializacin y 300 empleados, formados casi en su totalidad por personal local. Al
inicio comercializ una sola marca, Big Cola, la cual fue introducida con una activa campaa de
lanzamiento (Big Cola be England).
Big Cola en Vietnam ha tenido una muy buena aceptacin, los niveles de venta van cumpliendo con
los objetivos.
Actualmente cuenta con 1 fbrica en este pas.
Marcas:
BIG COLA

India
AJE inicia en diciembre de 2010 sus operaciones en India, hogar de la cultura
del valle del Indo y una regin histrica por sus rutas comerciales y grandes
imperios, el subcontinente indio fue identificado por su riqueza cultural y
comercial en la mayor parte de su larga historia. Cuatro de las religiones ms
importantes del mundo, el hinduismo, el budismo, el jainismo y el sijismo se
originaron aqu, mientras que otras religiones como el zoroastrismo, el
judasmo, el cristianismo y el islam llegaron durante el I milenio, dando forma
a diversas culturas de la regin. Gradualmente anexada por la Compaa
Britnica de las Indias Orientales desde principios del siglo XVIII y colonizada
por el Reino Unido desde mediados del siglo XIX, la India se convirti en
una nacin independiente en 1947, tras una lucha por la independencia que
estuvo marcada por un movimiento de no violencia.
Actualmente cuenta con 1 fbrica en este pas.
Marcas:
BIG COLA
ORO
CIELO

33
Indonesia
AJE inici en julio de 2010 sus operaciones en Indonesia. El archipilago
indonesio ha sido una regin importante para el comercio mundial desde el
siglo VII.
Indonesia es la economa ms grande del sudeste asitico y tambin un
miembro del G-20.
El 2005, Indonesia alcanz un supervit comercial con US$ 83.640 millones
de ingresos de exportacin y US$ 62.020 millones de gastos
de importaciones. El pas posee una amplia variedad de recursos naturales,
incluidos el petrleo crudo, gas natural, estao, cobre y oro. Las principales
importaciones de Indonesia incluyen la maquinaria y equipos, productos
qumicos, combustibles y otros productos alimenticios.
Actualmente cuenta con 3 fbricas en este pas.
Marcas:
BIG COLA
BIG FRESH
CIELO
SPORADE

34
 CONCLUSIONES

El mercado todava no ofrece un potencial relevante de expansin factor que

los empresarios deben tomar en cuenta.
Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la
similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisicin e
este bien sea el precio.
Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de
nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable.
La guerra de precios tambin ha hecho que las utilidades de las empresas del
sector se vean afectadas significativamente.
Las empresas en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de
diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la
marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho
que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con
la tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola.
El establecer productos innovadores en mercados internacionales es muy
importante dentro de la empresa ya que, con la ayuda de las estrategias de
la competitividad, se puede determinar cmo los mercados estn siendo
inundados por los productos nuevos lo cual se abre puertas a productos
nuevos como es el Kola Real que es un producto innovador para poder
competir con los dems mercados internacionales. Debemos conquistar
nuevos mercados se debe de ser muy cuidadoso pero decidido y arriesgado
midiendo siempre los beneficios y desventajas que nos ofrece la
investigacin realizada al respecto cumpliendo con todos los requerimientos y
estndares internacionales que lo ameritan y condiciones establecidas de
mercado.

35
 BIBLIOGRAFA

www.Inei.gob.pe
www.bcrp.gob.pe
www.mypeper.gob.pe
www.gestiopolis.com
www.wikipedia.com
http://mundonegocio.pe/historia-de-exito-familia-ananos/
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https://es.slideshare.net/jcfdezmxestra/que-es-el-planeamiento-
estratgico
http://www.monografias.com/trabajos109/investigacion-kola-
real/investigacion-kolal
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https://es.wikipedia.org/wiki/KR_(marca)
Anlisis FODA de Kola Real

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