CONTENIDO

Introduccin 2
I. Comprendiendo a las competencias
1. Competencias: muchos nombres, cosas diferentes 4
2. Dimensiones/competencias para qu? 8
3. Dos puntos de vista de las dimensiones/competencias 12
4. Identificando dimensiones/competencias 15
5. Temas de anlisis trabajo/rol 18
6. Definiendo dimensiones/competencias 21
7. Evaluando dimensiones/competencias 28

II. Aplicando dimensiones/competencias

8. Entrenando gente para evaluar dimensiones/competencias 36
9. Dimensiones/competencias en los sistemas de seleccin y
Promocin. 40
10. Dimensiones/competencias en el desempeo
Gerencial /Evaluacin 49
11. Dimensiones/competencias en la compensacin 53
12. Dimensiones/competencias en planeacin de carrera, sucesin y
colocacin 55
13. Dimensiones/competencias en entrenamiento y desarrollo 59
14. Sistemas integrados de recursos humanos basados en
Dimensiones/competencias 66
15. Implementando sistemas de recursos humanos basados en
Dimensiones/competencias 69

Apndice I: Identificando dimensiones/competencias -Ms Detalle 72

Resumen ejecutivo por captulo 78
Referencias 88
Acerca de los autores 89
Acerca de DDI 90

Introduccin
Las competencias son un tema gerencial popular. Son recomendadas como un medio para
proporcionar un enfoque organizacional, como crear bloques de sistemas de recursos
humanos, y como un mtodo para certificar el logro de las habilidades de trabajo.
Desafortunadamente, la palabra competencias toma un significado muy diferente en cada
uno de sus usos. Esta monografa tratar de esclarecer la confusin causada al utilizar esta
palabra para propsitos diferentes. Despus de esclarecer la definicin, la monografa se
enfocar en un uso particular: competencias para crear bloques de sistemas de recursos
humanos.

Esta monografa tratar de dar respuesta a las siguientes preguntas:

Identificacin: Cmo se deben seleccionar y definir a las competencias?

Medidas: Qu tipo de escala es la ms apropiada al evaluar competencias?
Validez: Cmo puede la validez y confiabilidad de las competencias ser reforzada a
travs del entrenamiento de los usuarios?
Aplicacin: Cmo ayudan las competencias a los sistemas de recursos humanos, tales
como seleccin, promocin, entrenamiento, valoracin, planeacin de carreras,
planeacin de sucesin y compensacin?
Integracin: Cmo pueden ser usadas las competencias para promover la integracin de
sistemas de recursos humanos?
Temas: Qu temas legales y otros deben ser considerados?
Beneficios: Cul es el caso del negocio para las competencias?

Esta monografa expresa el punto de vista de Development Dimensions International de los

mejores procedimientos y mtodos. Sin embargo, donde hay un desacuerdo significante
entre los practicantes, hemos intentado describir los procedimientos y mtodos alternativos
de tal manera que el lector se pueda formar su propia conclusin.

27 Aos de Investigacin
En los ltimos 27 aos, Development Dimensions International (DDI) ha trabajado con
competencias (como se ver, nosotros preferimos el nombre dimensiones). Hemos
conducido estudios a nivel mundial acerca de las competencias y de cmo son usadas.
Hemos producido taxonomas de competencias basadas en la investigacin con ms de
40,000 personas y hemos publicado varios artculos pioneros acerca del uso de las
competencias como un elemento cohesivo en los sistemas de recursos humanos. Adems,
hemos creado nuestra creencia en las ventajas de sistemas de recursos humanos basados en
competencia al disear todas nuestras metodologas de seleccin y entrenamiento y
servicios al rededor de las competencias. Estas metodologas y servicios han sido sujetos a
extensas investigaciones de validez. Los resultados dan un fuerte apoyo al uso de
competencias.

I. COMPRENDIENDO A LAS COMPETENCIAS

1. Competencias: muchos nombres, cosas diferentes

2. Dimensiones/competencias para qu?

3. Dos puntos de vista de las dimensiones/competencias

 4. Identificando dimensiones/competencias

5. Temas de anlisis trabajo/rol

6. Definiendo dimensiones/competencias

7. Evaluando dimensiones/competencias

Captulo I
Competencias: Muchos nombres, cosas diferentes

Una de las competencias clave de Development Dimensions International es el

desarrollo de competencias relativo a competencias importantes a los trabajos.

Confuso, no es as? Sin embargo, la afirmacin es precisa. El problema es que la

competencia tiene tres significados muy diferentes. Este captulo explora algunos de los
significados y sugiere una nomenclatura que ayudar a aclarar la confusin.

Tres Tipos de Competencias

1. Competencias Organizacionales

Las competencias organizacionales son los factores nicos que hacen a una organizacin
competitiva. De acuerdo a Prahalad y Hamel, las competencias organizacionales (a) dan un
acceso potencial a una gran variedad de mercados, (b) hacen una contribucin significante a
los beneficios percibidos por el consumidor del producto terminado, y son difciles de
imitar por los competidores. (Harvard Bussiness Review, 1990, pp.93-94.)

Escritores de esta rea recomiendan que las organizaciones enfoquen sus esfuerzos en sus
competencias organizacionales y subcontratar otras actividades. Las competencias
organizacionales no pueden ser subcontratadas -porque son fundamentales a la
organizacin y a su xito.

A continuacin se muestran ejemplos de algunas competencias organizacionales:

Sony Miniaturizacin
Philips Medios pticos
Citicorp Sistema operativo que brinda acceso 24 horas a mercados mundiales
NEC Tecnologa digital
Honda Mquinas y trenes de poder
Canon pticas, imagen y controles de microprocesador
Apple Interfaces de usuario amistoso, arquitecturas de software poderosas y
sistemas efectivos de distribucin
Continental Bank Conocimiento ntimo de las necesidades de los clientes y relacin con
los clientes
3M Cassettes de presin sensible y abrasivos recubiertos
Intel Diseo y desarrollo de microchips
GM Control financiero de procesos de manufactura y teoras de reparto de
capital
JESSI Microelectrnicas, equipo semiconductor y diseo ayudado por
computadora

Para ayudar a esclarecer la confusin al rededor de las competencias, un mejor nombre para
esta categora de competencias sera fortalezas organizacionales.

2. Competencias Trabajo/Rol

Una competencia trabajo/rol, en los trminos ms generales, es una cosa que alguien
debe demostrar para ser eficaz en un trabajo, rol, funcin, tarea, deber, nivel organizacional
o en la organizacin entera. (Por supuesto, esta definicin suplica la pregunta: Qu es la
cosa?, el Captulo 3 aborda esa pregunta.)

Muchos sistemas de recursos humanos pueden y deben ser construidos alrededor de

competencias trabajo/rol porque las competencias pueden ser usadas para (1) medir el
desempeo (por ejemplo., en un sistema de seleccin o un sistema de desempeo gerencial)
y (2) para guiar acciones (por ejemplo, al enfocar esfuerzos de trabajo o guiar esfuerzos de
desarrollo). Algunos sistemas de recursos humanos en las que las competencias son
comnmente utilizadas son:

Seleccin, promocin y traslado.

Entrenamiento y desarrollo.
Anlisis de necesidades de entrenamiento.
Valoracin del desempeo.
Planeacin de carrera individual.
Retroalimentacin multi perspectiva ( valoracin de 360 grados)
Planeacin de sucesin.
Compensacin.

Los cambios en el mundo de negocios han hecho el uso de competencias trabajo/rol ms

vital. A continuacin se presenta una lista de esos cambios y sus consecuencias.

Las organizaciones cambiantes, orientadas hacia los grupos y virtuales hacen que la
definicin tradicional de un trabajo sea cada vez ms rara. La gente puede estar en un
trabajo slo algunos meses o en varios equipos a la vez, desempeando un rol diferente
en cada uno. Bajo estas circunstancias un acercamiento apropiado es el de definir al
trabajo a travs de una serie de competencias que una todos los roles requeridos.
Las organizaciones con pocos niveles tienen menos oportunidades de ascenso, por lo
tanto, las decisiones de ascenso vertical se vuelven ms importantes y representan un
incremento mayor en responsabilidad. Hay menos espacio para el error porque cada una
de las promociones de trabajo es crtica.
 Las organizaciones allanadas significan ms seleccin horizontal. La gente debe ser
seleccionada para nuevas posiciones, proyectos y tareas especiales a travs de una
organizacin, incrementando la necesidad para definir y utilizar las competencias para
facilitar el movimiento.
Las decisiones de ascenso vertical son ms difciles porque las posiciones de
implementar trabajos a prueba, tales como asistente a y varios trabajos de staff,
han sido eliminadas. Una vez ms, las decisiones de seleccin -y por lo tanto las
competencias- son ms importantes que antes.
Un lugar de trabajo dinmico hace la planeacin de carrera individual ms difcil. En el
pasado, uno poda ver a su gerente (o gerentes) como un indicador de roles futuros.
Ahora la ruta de ascenso es menos clara. Las competencias bien definidas pueden
proporcionar una direccin para la planeacin de carreras.
Los individuos son cada vez ms responsables de su propia planeacin de carrera. Ellos
necesitan direccin. Las competencias pueden proporcionar el marco para los esfuerzos
auto-desarrollados y planeacin de carreras.
La popularidad de los instrumentos multi perspectiva que ayudan a comprender cmo
son percibidos elevan la importancia de las competencias, las cuales frecuentemente
crean las categoras contra las que las personas son evaluadas.
El crecimiento predominante del Empowerment en el lugar de trabajo significa un
incremento en el traslapo entre los roles de empleados y la gerencia y entre los mismos
empleados. Por lo tanto, se hace necesarias nuevas descripciones de trabajo. Las
competencias pueden proporcionar un claro mtodo para definir roles de trabajo ms
flexibles.
Los trabajadores y lderes mejor educados y ms empowered tienen la capacidad de
hacer ms. Las competencias ayudan a definir las expectativas organizacionales.
Los nuevos requerimientos de trabajo ya no forman parte de los intereses de una
organizacin con una fuerza de trabajo que es capaz de operar eficazmente dentro y a
travs de diferentes cultural a nivel mundial. Las competencias hacen posible el mejor
entendimiento de los retos y requerimientos de habilidades de tareas culturalmente
cruzadas.
Las organizaciones estn en busca de estndares exigentes que puedan aplicar a nivel
mundial. Las competencias pueden proporcionar dicho Benchmark.

Nosotros en Development Dimensions International creemos que el trmino dimensiones

expresa de una mejor manera el intento y significado de una competencia trabajo/rol por las
siguientes razones:

El trmino dimensin est libre de otros significados discutidos en este captulo y de

usos confusos en el lenguaje comn.
El trmino dimensin se usa para describir trabajos/roles en muchos libros y artculos
cientficos.
La palabra dimensin, no tiene un significado inherente, permitiendo que pueda ser
definido de manera que alcance iguales oportunidades de empleo y otras necesidades.
Sin embargo, para asegurar el entendimiento, esta monografa usar el trmino
dimensin/competencia (ocasionalmente simplemente dimensin) cuando se traten las
cosas que alguien debe demostrar para ser eficaz en el trabajo.

3. Competencias Personales

La gente es descrita como competente porque son buenos en el desempeo de algn acto o
funcin. Por ejemplo, a una persona que es un buen albail se le llama competente. Lo
mismo se aplica a tocadores de trompeta, diplomticos, agentes de ventas, abogados, etc.
En Websters New International Dictionary, competencia es sinnimo de capacidad, la cual
es definida como un suficiente abastecimiento (de cualquier cosa) y suficiencia sin
exceso. Por definicin, competencias se refiere a gente siendo competente en un o ms
reas; tener una competencia en un rea es tener habilidades suficientes y adecuadas en esa
rea.

Usando esta definicin, es confuso hablar acerca de competencias de personas con un

desempeo superior. Significa esto reas donde personas con un desempeo superior lo
hacen adecuadamente, como pudiera ser deducido de la definicin, o reas nicas de
personas con un desempeo superior como algunos practicantes lo prefieren?

Las competencias personales son, por definicin, aspectos de un individuo (a pesar de que
las competencias pudieran haber sido obtenidas a travs de estudiar trabajos). El United
Kingdoms Employment Departament and National Council for Vocational Qualifications
define competencias como la habilidad de desempear las actividades dentro de una
ocupacin o funcin a los estndares esperados en el empleo (Tate, 1995, p.35). Las
competencias personales implican un nivel de xito o rendimiento. Son muy diferentes a
las dimensiones/competencias de trabajo o rol y son entonces apropiadas para la mayora de
los esfuerzos de seleccin y desarrollo.

El Inters del gobierno en las Competencias Personales

El inters en las competencias personales procede principalmente de intentos

gubernamentales para definir los requisitos mnimos aceptables para distintas clases
de trabajos y para certificar individuos como poseedores de esas habilidades. Se
cree que alguna forma de competencia de certificacin (relacionado con la autorizacin)
podra facilitar el movimiento de individuos entre trabajos. Sera ms fcil para las
organizaciones as evaluar a los candidatos y para los candidatos igualar los
requerimientos del trabajo con sus habilidades. El mayor problema es mantener las
competencias actualizados en un mercado de trabajo rpidamente cambiante.
Inglaterra, Australia y Nueva Zelanda mantienen esfuerzos activos en esta rea. El
gobierno de Estados Unidos tiene a una comisin encargada de penetrar su
viabilidad.

Creemos que competencias personales es un buen nombre descriptivo para el xito

personal en un nivel funcional, adecuado. La descripcin es vastamente entendida y debe
ser retenida en su uso actual.
Resumiendo

Para resumir este esclarecimiento de significado de la palabra competencias, repitamos la

oracin con la que comenz este captulo, despus retomarla usando las descripciones
alternativas sugeridas:

Una de las competencias clave de Development Dimensions International es el

desarrollo de competencias relativas a competencias importantes a los trabajos.

Una de las fortalezas organizacionales clave de Development Dimensions

International es el desarrollo de competencias personales relativas a las
dimensiones importantes a los trabajos.

La Figura 1.1 resume los puntos hechos en este captulo.

El resto de esta monografa se enfocar a las dimensiones/competencias trabajo/rol. Se

usar cualquiera de los dos nombres (dimensiones/competencias) o slo dimensiones para
indicar los blancos relacionados con el trabajo del sistema que se describa.

DESCRIPCIN NOMBRE COMN NOMBRE SUGERIDO

Factores nicos competencias fortalezas organizacionales
organizacionales que son organizacionales
claves para la
competitividad.
Cosas que los individuos competencias trabajo/rol dimensiones trabajo/rol o
deben demostrar para ser dimensiones/competencias
eficaces en un trabajo o rol trabajo/rol
Pericias o habilidades competencias personales competencias personales
posedas por un individuo a
un nivel adecuado
Figura 1.1 Nomenclatura sugerida para competencias
Captulo II
Dimensiones/Competencias Para Qu?

Una organizacin puede definir las dimensiones/competencias para varios blancos

relacionados con el trabajo/rol:

Un rol (lder de una junta)

Un trabajo o posicin (un lder de un equipo manufacturero)
Un nivel de trabajo (lderes de primera lnea)
Varios niveles de trabajo (gerencia media)
Una amplia gama de trabajos (trabajos profesionales/tcnicos)
Un organizacin entera

Como lo mostrarn los captulos siguientes, el enfoque buscado por las

dimensiones/competencias afecta enormemente a:

La metodologa usada para identificar dimensiones/competencias.

El tipo de escala de valuacin usada con las dimensiones/competencias.
El entrenamiento de aquellos individuos que utilizarn las dimensiones/competencias.
La necesidad de definiciones precisas de dimensiones/competencias.
Asuntos legales defensivos

El enfoque apropiado buscado de las dimensiones/competencias se determina en relacin a

la necesidad de la organizacin para ser dirigida.

Generalmente, a las organizaciones que enfocan sus dimensiones/competencias se les

llaman competencias nucleares (competencias core). Estas dimensiones/competencias
son comunes a muchos trabajos en toda la organizacin. Algunas organizaciones emplean
trminos tales como genrico, general o modelo de dimensin o competencia al
referirse a un mismo punto.

Las dimensiones/competencias especificas se relacionan a trabajos/roles ms especficos.

Proporcionan mayor precisin, la cual es importante en muchas situaciones de seleccin o
promocin.

La Figura 2.1 muestra las relaciones comunes entre las necesidades organizacionales y el
blanco de las dimensiones/competencias.

Muchas organizaciones usan ambos, un grupo de dimensiones/competencias nucleares

(que aplican a travs de una banda de trabajos o quiz la organizacin entera) y
dimensiones/competencias especficas (que aplican a un trabajo especfico). El utilizar
los dos resulta en una completa descripcin de requerimientos especficos de trabajo.
NECESIDAD ENFOQUE NOMBRE
ORGANIZACIONAL DIMENSIN/COMPE-
TENCIA
Planeacin de carrera, Varios niveles de trabajo, Dimensiones/competencias
planeacin organizacional, una amplia gama de trabajos, nucleares (competencias
compensacin, valoracin la organizacin entera core)
del desempeo*, tareas
temporales
Seleccin promocin, Rol, trabajo, nivel de trabajo Dimensiones/competencias
entrenamiento, valoracin especficas
del desempeo, sistemas de
desarrollo para un trabajo o
rol especifico.
* Los sistemas de valoracin del desempeo se pueden enfocar a un nivel amplio o a
niveles especficos.
Figura 2.1 Relacin entre la necesidad organizacional y el enfoque de las
dimensiones/competencias.

La Figura 2.2 muestra la relacin entre las dimensiones/competencias nucleares de una

organizacin y aquellas que son nicos a un trabajo o a un conjunto de roles (por ejemplo,
dimensiones/competencias especficas de trabajo/rol).

Trabajo/Rol F Trabajo/Rol A Trabajo/Rol B

Dimensin/competencia Dimensin/Competencia Dimensin/Competencia
especfica de trabajo especfica de trabajo especfica de trabajo

Dimensiones/Competencias Nucleares

Trabajo/Rol E Trabajo/Rol D Trabajo Rol C

Dimensin/competencia Dimensin/Competencia Dimensin/Competencia
especfica de trabajo especfica de trabajo especfica de trabajo

Figura 2.2. Relacin de dimensiones/competencias nucleares a dimensiones/competencias

especficas dentro de un nivel de trabajo.

Un trabajo o un nivel de trabajo pueden ser descritos utilizando una combinacin de

dimensiones/competencias nucleares y especficas, como se muestra en la Figura 2.3. En
esta figura las dimensiones/competencias especficas son divididas en aquellas para las
cuales un nivel mnimo de desempeo es requerido antes de ocupar una posicin
(Dimensiones de Prerrequisito) y en aquellas para las cuales un desarrollo en el trabajo es
permitido.
Existe un fuerte movimiento entre las organizaciones para utilizar
dimensiones/competencias nucleares. Principalmente las razones son que las
dimensiones/competencias nucleares:

1. Permite a la organizacin enfocar las conductas, medir la realizacin de y reforzar la

visin de la organizacin y sus valores.

2. Proporcionar una medida de comparacin contra la cual todos los individuos o una
amplia banda de individuos pueden ser evaluados para compensacin, promocin,
planeacin de sucesin u otros propsitos. (Los trabajos/roles son fluidos; la gente con
frecuencia se mueve de uno a otro.)

3. Facilitar el aparejamiento de personas a trabajos en toda la organizacin y ayuda a

enfocarse al entrenamiento y desarrollo.

4. Permite a la organizacin mantener una base de datos talentosa, especialmente para

trabajos clave. Esta base de datos hace posible que la organizacin evale rpidamente sus
deficiencias, determine que tan preparados estn para responder a nuevos retos y permite
una rpida identificacin de gente que est calificada para nuevos roles o tareas virtuales.

5. Hace a la organizacin ms flexible y sensible al cambio al apoyar el desarrollo de un

amplio grupo de habilidades. El grupo de habilidades le da a la gente la gua necesaria para
desarrollar sus habilidades y enfocarse al entrenamiento y desarrollo.

DIMENSIN/COMPETENCIA POR TABLA DE EQUIPO

Liderazgo Visionario Dimensiones Dimensiones Dimensiones Dimensiones

Planeacin A Largo Plazo de equipo de equipo de equipo de equipo
Liderazgo Estratgico corporativo de negocios de recursos de procesos
Toma De Decisiones Estratgicas
Guiando A Travs De Visiones, CSFs, y Valores
Construyendo Sociedades de Negocios
Planeando y Organizando/Trabajo Gerencial Dimensiones de
Entrenando/Liderazgo de Equipo Prerrequisitos
Toma de Decisiones Operacionales
Anlisis/Valoracin del Problema
Juicio/Solucin de Problemas
Comunicacin
Conciencia de Seguridad
Estndares de Trabajo
Calidad/Mejoramiento Continuo Dimensiones Nucleares
Orientacin de Servicio al consumidor
Trabajo en Equipo/Cooperacin
Logrando el Empowerment
Iniciativa
Integridad, Confianza y Respeto
Figura 2.3. Dimensiones para diferentes grupos de empleados en una compaa qumica
de gran magnitud.

La Figura 2.4. muestra la relacin entre las dimensiones/competencias nucleares y las

especficas a las tres definiciones tratadas en el Captulo I.

Fortalezas Organizacionales
Dimensiones/competencias nucleares
Dimensiones/Competencias Trabajo/Rol -----------
Dimensiones/competencias especficas
Competencias Personales

Figura 2.4. La relacin entre dimensiones/competencias nucleares y especficas y

dimensiones/competencias trabajo/rol

TAXONOMA O DICCIONARIO DIMENSIN/COMPETENCIA

Muchas organizaciones utilizan una lista maestra de 25 a 50 dimensiones para definir todos
sus trabajos/roles. Estas definiciones bien investigadas cubren la mayora de los aspectos
(excepto las reas altamente tcnicas) de los trabajos y son cuidadosamente definidas para
asegurar claridad y evitar el traslapo.

Por lo menos 1,000 organizaciones a nivel mundial usan la taxonoma de Development

Dimensions International de las dimensiones como base para sus esfuerzos de
identificacin de dimensiones. Esta taxonoma, que ha estado bajo desarrollo durante 27
aos, es la base para la popular metodologa computarizada de anlisis de trabajo del
Development Dimensions International.

Recomendamos que ya sea una taxonoma de dimensiones o un diccionario de dimensiones

se use para describir:

Una lista maestra de bien investigadas y definidas dimensiones que se utilice para
construir dimensiones nucleares y especficas.
CAPTULO 3
DOS PUNTOS DE VISTA DE LAS DIMENSIONES/COMPETENCIAS

El captulo 1 describe a las dimensiones/competencias como una cosa que alguien debe
demostrar para ser eficaz en un trabajo, rol, funcin, tarea, deber, nivel de organizacin o
en la organizacin total. Esta cosa es el factor clave para distinguir entre las
aproximaciones al definir dimensiones/competencias: El aproximacin conductual (usado
por el DDI y otros) y la aproximacin clnica.

En la aproximacin conductual, las dimensiones/competencias son:

Descripciones de grupos o agrupaciones de conductas, motivaciones y

conocimientos relacionadas al xito del trabajo o al fracaso bajo el cual nueva
informacin sobre motivacin, conocimientos/habilidades y conductas puede ser
clasificada de una manera confiable.

Con esta definicin de dimensiones/competencias, la cosa es una actitud, motivacin o

conocimiento/habilidades relacionadas con el trabajo. Por otro lado, por observaciones de
la definicin clnica, las dimensiones/competencias son:

Caractersticas personales de las personas con un desempeo superior: Lo que las

personas con un desempeo superior (1) poseen como caractersticas subyacentes, (2)
demuestran frecuentemente y (3) aplican con mejores resultados.
Las caractersticas subyacentes de una persona que se relacionan con el eficaz o
desempeo superior en un trabajo o situacin. (Spencer&Spencer, 1993).

La distincin de la cosa de la aproximacin clnica es una caracterstica subyacente, un

atributo relativamente estable que es independiente de cualquier conexin a un trabajo.
Con la aproximacin clnica. Los usuarios de las dimensiones/competencias
(administradores, recursos humanos, etc.) deben comprender y tratar con asuntos de
personalidad.

Development Dimensions International desarrollo su aproximacin conducta-motivacin-

conocimiento/habilidades para satisfacer la preferencia por validez de contenido sobre la
validez de diseo para comprobar la relacin del trabajo de los criterios de seleccin o
promocin de agencias gubernamentales de Estados Unidos, Canad, Australia y Europa.
Es muy difcil comprobar la relacin del trabajo de criterios de seleccin que se basan en
constructos psicolgicos (por ejemplo, caractersticas de personalidad que son intangibles y
abiertas a interpretacin, tales como madurez emocional slida, objetividad perceptual o el
uso de poder socializados). En los Estados Unidos, la Equal Employment Opportunity
Commision (EEOC) y cortes federales consistentemente han demostrado una preferencia
por criterios que sean basados en conductas de trabajo observables o conocimientos. En la
aproximacin clnica, conducta se usa para implicar las caractersticas relativamente
duraderas de una dimensin/competencia.
TRMINOS DEFINIDOS

Dimensin/Competencia Conductual

Lo que una persona dice o hace y resulta en un buen o pobre desempeo.

Dimensin/Competencia de Conocimiento/Habilidad

Lo que una persona conoce acerca de hechos, tecnologas, una profesin, procedimientos,
un trabajo, una organizacin, etc. Diplomas, licencias, certificados y sistemas similares de
reconocimiento frecuentemente son usados como una muestra de dicho conocimiento.

Dimensin/Competencia Motivacional

Como se siente una persona acerca de un trabajo, organizacin o ubicacin geogrfica.

El tratamiento de motivacin claramente distingue la aproximacin de DDI de la

aproximacin clnica. Las organizaciones que estn tomando una aproximacin clnica
sostienen que siempre existe un aspecto motivacional en una dimensin/competencia; desde
el punto de vista clnico, la conducta sin motivacin no define una dimensin/competencia.
Por lo tanto, ellos no examinan a la motivacin por separado.

Development Dimensions International cree que motivos tales como la competitividad o

falta de sta, asertividad o sumisin, autoestima o inseguridad y otros ya han jugado su
papel en el desarrollo de las dimensiones/competencias conforme los individuos van
madurando. Lo que debe de interesar a las organizaciones es la conducta resultante -no el
porqu sucedi. Ms bien, DDI ve la necesidad de relacionar la motivacin a
caractersticas de trabajo, organizacionales y de lugar. La gente altamente motivada por
estas caractersticas puede superar una motivacin baja o innata para planear o vender
oportunidades apropiadas de aprendizaje y desarrollo.

Development Dimensions International cree que el cortar la motivacin es ms productivo

y ayuda ms en un escenario de negocios. Permite a la organizacin y a los individuos
enfocarse de manera separada en el desarrollo de conductas y conocimientos/habilidades
mientras se consideran los aspectos motivacionales de trabajos y de organizacin que llenan
de energa a la fuerza laboral, es decir, el encaje motivacional. DDI ve a las
dimensiones/competencias motivacionales como relativamente no desarrollables. Una
organizacin eficaz explota aquello que un individuo trae a un trabajo.

La Figura 3.1 ilustra las dos percepciones del rol de la motivacin.

APROXIMACIN CLNICA
Dimensiones/Competencias incluyendo motivacin = Desempeo en el Trabajo

APROXIMACIN CONDUCTUAL

Competencias Conductuales
+
Competencias de Conocimiento
+ Desempeo
Competencias Motivacionales en el
* Encaje laboral Trabajo
* Encaje Organizacional (encaje de valores)
* Encaje de locacin

Figura 3.1. Ilustracin conceptual de dos vistas distintivas del rol de la motivacin y
dimensiones/competencias en el desempeo del trabajo.

Cuando la motivacin es subsumida en la definicin de una dimensin/competencia, es

muy fcil que el usuario pierda de vista el trabajo de una persona y encaje organizacional.
Son los rasgos del trabajo y de la organizacin compatibles con lo que es atractivo (por
ejemplo, motivante) para el individuo?

Tom, un agente de ventas, no est completando su cuota de ventas. Su gerente ha

observado que Tom no est empleando conductas de ventas efectivas
consistentemente. Sin embargo, cuando ha sido puesto en contingencia por su
gerente en dos ocasiones, Tom ha completado su cuota de ventas y empleado las
conductas apropiadas. Por lo tanto, su problema no es la falta de habilidades en
ventas. El puede vender cuando cree que debe hacerlo. El problema es
motivacin. Posiblemente no est satisfecho con el sistema de pago (todo salario
en lugar de pago de incentivos), sistemas de reconocimiento o la implacable
orientacin vamos-vamos (go-go) de la organizacin. Una aproximacin
conductual, que se fija en las caractersticas del trabajo y la organizacin
que incita el esfuerzo, es ms probable que descubra el problema.

La falla de la aproximacin clnica de separar motivacin y conducta incrementa la

necesidad de entrenamiento intensivo en cmo usar dimensiones/competencias. En
general, porque las dimensiones/competencias clnicamente definidas son ms difciles de
comprender y usar, es ms difcil obtener validez y confiabilidad aceptable.

CLNICO Tenacidad- La perseverancia y fuerza de ego necesaria para

completar una tarea u alcanzar un objetivo

CONDUCTUAL Tenacidad- Quedarse con una posicin o plan de accin hasta que el
objetivo deseado es alcanzado o hasta que ya no es razonablemente
alcanzable.
Figura 3.2. La misma dimensin definida por dos organizaciones usando orientaciones
diferentes.

La Figura 3.2. Ilustra la diferencia en comprensin y facilidad de uso entre las

aproximaciones conductuales y las clnicas hacia una definicin dimensin/competencia.

Development Dimensions International cree fuertemente que virtualmente todas las

organizaciones encontrarn la aproximacin conductual a dimensiones/competencias
superior a la aproximacin clnica. Esta creencia se basa en el hecho de que las
dimensiones/competencias conductualmente definidas:

Son ms fcil de comprender y utilizar porque estn ms cerca al aqu y ahora -conducta
observable en el trabajo.
Proporcionan un insight superior a los temas motivacionales principales que
frecuentemente determinan el xito del trabajo (encaje laboral, encaje organizacional
(encaje de valores) y encaje de lugar).
Aparenta a los usuarios ser ms desarrollable que las caractersticas subyacentes, las
cuales parecen ser no desarrollables. Pocas organizaciones quisieran implicar que
ninguna de sus dimensiones/competencias pueden ser cambiadas a travs del
entrenamiento y otras intervenciones.
Son ms aceptables y defensivas para las agencias gubernamentales involucradas en el
aseguramiento y monitoreo de prcticas de trabajo justas.
CAPTULO IV
IDENTIFICANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS

La clave para identificar con precisin las dimensiones/competencias es consiguiendo la

informacin del trabajo/rol apropiada de las fuentes apropiadas. El proceso de
identificacin de las dimensiones/competencias (llamado un anlisis de trabajo/rol) confa
en la obtencin de tres tipos de informacin de tres fuentes, como se ilustra en la Figura
4.1.

Los tres tipos de informacin son tiles al definir la mayora de las

dimensiones/competencias, pero sus valores varan enormemente, dependiendo en cmo
sern usadas las dimensiones/competencias. Esto se ilustra en los prximos cinco
escenarios.

Escenario 1: Una organizacin quiere reforzar su visin, factores crticos de xito y

valores asegurndose de que las dimensiones/competencias que reflejan la nueva direccin
sean parte del sistema gerencial de desempeo de todos los individuos.

La alta direccin es la fuente principal de informacin de dimensin. Porque ellos tienen

la visin y los valores, son crticos al interpretar visones y valores vagos en las
dimensiones/competencias conductualmente definidas.

Escenario 2: Una organizacin quiere un grupo de dimensiones que refuerce su visin y

valores y que pueda ser usada para la seleccin, promocin, planeacin de carrera y
decisiones de desempeo gerencial en una banda de trabajos.

Para satisfacer estas necesidades, una organizacin no puede confiar nicamente en la

interpretacin de la administracin snior de las visiones y valores organizacionales para
indicar las dimensiones/competencias. Las tres fuentes de informacin necesitan ser
explotadas.

1. Obtener informacin de las visiones y valores de la administracin snior. Se les debe

pedir que proporcionen ejemplos explcitos de cmo deben ser demostradas las visiones y
los valores en el trabajo. Cuando la administracin snior est muy distante de los niveles
blanco para proporcionar buenos ejemplos de conducta, entonces los gerentes de menor
jerarqua dentro de la organizacin necesitan involucrarse.

2. Obtener informacin de los gerentes que se encuentran arriba del nivel jerrquico blanco
de cmo deben de desempear la visin y los valores. Estos expertos de satisfactores en el
trabajo comprenden tanto la visin y los valores de la organizacin como el blanco de
trabajo o el nivel de trabajo.

Frecuentemente, un asesor pondr a los expertos de satisfactores en el trabajo a travs de un

ejercicio de qu tan lejos, qu tan rpido. Este ejercicio obliga a los expertos a pensar a
travs de las implicaciones de la visin y los valores en el nivel de trabajo blanco y en
cualquier nivel por debajo de esos. (Ver Monografa XXI del DDI, Implementing a High-
Involvement (Empowerment) Strategy) para una descripcin de esta metodologa). Dicha
actividad es particularmente importante para los valores, tales como el Empowerment, que
la gente puede interpretar de manera diferente. Los expertos de satis factores en el trabajo
necesitan considerar cmo el Empowerment podra desarrollarse en las varias actividades
requeridas en el nivel de trabajo. Los expertos de satisfactores en el trabajo tambin
necesitan considerar cambios anticipados en tecnologa, sistemas u organizaciones (tales
como el uso de equipos de trabajo).

3. A menos de que los trabajos vayan a cambiar drsticamente, tambin sera pertinente
estudiar las tareas, retos y actividades de los ocupantes del trabajo y definir (aplicando la
tcnica grupal del incidente crtico) con los supervisores de los ocupantes las razones del
xito y del fracaso. Un asesor usualmente hace esto, frecuentemente ayudado por
tecnologa computarizada de anlisis de trabajo.

FUENTE INFORMACIN
Ocupantes, supervisores Actividades de trabajo/rol actuales,
conductas
Gerencia de medio nivel, especialistas Cambios anticipados de trabajo (por
tcnicos, comits de diseo trabajando en ejemplo, nueva tecnologa, equipos).
cambios en la organizacin
Alta direccin Visiones y valores de la organizacin y
estrategia (puede incluir cambios en el nivel
de Empowerment y equipos)
Figura 4.1. Fuentes de informacin de anlisis de trabajo/rol y tipo de informacin
obtenida. Ver apndice 1 para tratar el anlisis de trabajo/rol y cmo se obtiene la
informacin.

Escenario 3: Para un trabajo dado, una organizacin quiere una serie de dimensiones que
hagan frente a los estndares legales y profesionales de promocin y seleccin.

La metodologa apropiada es similar a la ilustrada en los apartados 2 y 3 del Escenario 2,

excepto que el enfoque es en el trabajo, nivel de trabajo o conjunto de roles. Si el trabajo
no est siendo cambiado dramticamente, entonces se emplea un anlisis de trabajo
tradicional. Todas las variaciones del anlisis de trabajo tradicional involucran (1) la
obtencin de informacin acerca de actividades y retos de trabajo (generalmente
recolectados a travs de un cuestionario o entrevista) y (2) ver a los ejemplos de alto y bajo
desempeo en el trabajo (usualmente obtenidos de una junta de incidente crtico
presenciada por gerentes de una jerarqua superior al nivel de trabajo blanco). Ambos
grupos de informacin se combinan para definir las dimensiones/competencias tentativas,
las cuales son comparadas a un integrado con aquellos obtenidos de las visiones y valores
de la organizacin. Una amplia gama de gente con conocimientos checa la lista combinada,
despus la evalan y le dan una categora a las dimensiones/competencias. (Para ms
informacin acerca de tecnologas de anlisis de trabajo, ver la Monografa XI de DDI,
Understanding Job Analysis).
Frecuentemente una dimensin se define por las actividades de trabajo. Pero la manera en
cmo se desempea se define por los valores de la organizacin. Por ejemplo, un trabajo
puede requerir de planeacin, pero si la organizacin tiene el valor de la participacin,
puede ser apropiado definir a la planeacin de una manera que incorpore la participacin en
la mayora de los procesos de planeacin.

Entre ms orientado hacia el futuro est un trabajo, se debe poner ms nfasis en la visin y
los valores como fuente de informacin. Entre menos cambios haya en las actividades de
trabajo y desempeo, debe ser mayor el nfasis en la informacin proveniente de
actividades.

TRABAJOS O ROLES?

Tradicionalmente, las dimensiones/competencias especficas se han enfocado al trabajo.

Para obtener estas dimensiones/competencias, se condujo un anlisis de trabajo. Sin
embargo, esta aproximacin est cambiando rpidamente debido a la naturaleza dinmica
de muchas situaciones de trabajo.

An ms, la gente se encuentra movindose de una tarea a otra y desempeando muchos

roles. Por ejemplo, un individuo puede ser el miembro de un grupo en una situacin, el
lder de un grupo en otra, un individuo contribuyente en una tercera y gerente en una cuarta.
Como resultado, un anlisis de rol es una metodologa ms precisa en los lugares de trabajo
modernos. Un trabajo se define como la suma de roles que una persona debe desempear y
la dimensin de trabajo como la suma de las dimensiones/competencias asociadas con los
roles. Conforme la mezcla de roles van conformando los cambios de trabajo de un
individuo, la lista de dimensiones requerida para dar apoyo al desempeo de un individuo
puede ser fcilmente revisada.

Escenario 4: Una organizacin tiene las mismas necesidades que en el Escenario 3, pero
ya tiene un grupo de dimensiones/competencias nucleares.

Todo es igual al Escenario 3, pero las dimensiones/competencias nucleares sirven como

una base sobre la cual la lista de dimensiones/competencias es creada, asumiendo que son
definidas conductualmente. Si no, la primera tarea de un asesor es la de desarrollar para ser
aceptadas, definiciones de dimensiones/competencias aceptables; una tarea mucho ms
difcil que definir las dimensiones/competencias en primer lugar.

Escenario 5: Una organizacin quiere dimensiones/competencias nucleares sobre las

cuales construir un sistema integrado de personal pero no las quiere relacionar a sus
visones y valores.

Para integrar varios sistemas de recursos humanos, este tipo de organizacin quiere una
lista de dimensiones/competencias comunes a los trabajos que est tratando de agrupar.
Dimensiones/competencias comunes o de traslapo pueden ser obtenidas al comparar los
anlisis de trabajo dirigidos en muchos trabajos, niveles de trabajo o roles. El propsito de
esta comparacin es buscar los elementos comunes. Cualquier pequea diferencia en las
definiciones necesitar ser resuelta.

Muchas organizaciones quieren checar cambios anticipados en la tecnologa y estructura

organizacional para asegurarse de que las dimensiones/competencias reflejen el futuro, as
como el presente o pasado reciente.

El Apndice I proporciona un esbozo de la metodologa del anlisis de trabajo cuando

aplica a las definiciones de dimensiones/competencias. Informacin ms profunda puede
ser encontrada en la Monografa XI de DDI, Undersrtanding Job Analysis.

VISONES Y VALORES

A lo largo de esta monografa usamos los trminos visones y valores para reflejar una
visin de la direccin de la organizacin. Por visones y valores nos referimos a cualquier
visin formal y afirmacin de valores en existencia y todo lo que fluye de esto, tal como sus
factores de xito, prioridades organizacionales, iniciativas organizacionales, etc.
CAPTULO 5
TEMAS DE ANLISIS TRABAJO/ROL

Como lo ilustra la Figura 5.1, la mayora de los anlisis de trabajo/rol usados para
identificar dimensiones/competencias se enfocan en parte en cmo se desempea el trabajo.
Entrevistas, observaciones y cuestionarios son usados para sacar informacin de gente que
desempea un trabajo o en un rol y de gente que sabe acerca del trabajo/rol, como
supervisores y en ocasiones compaeros, clientes y vendedores. La pregunta es,
Exactamente quin y qu debe ser estudiado?

Este captulo considera dos temas muy importantes para definir a las
dimensiones/competencias a travs de anlisis de trabajo/rol: (1) cual perspectiva usar,
desempeadores o desempeo, y (2) el rango de desempeo a probar. La metodologa de
anlisis de trabajo se revisa en el Apndice I y se trata en detalle en la Monografa XI de
DDI, Understanding Job Analysis.

DESEMPEADORES O DESEMPEO?

El anlisis de trabajo puede ser aproximado ya sea desde la perspectiva del ocupante o
desde la perspectiva del desempeo del trabajo. La aproximacin del ocupante se enfoca al
individuo e identifica lo que una persona trae a un trabajo para ser o no exitoso. La
aproximacin del desempeo se enfoca en el trabajo o rol e identifica lo que la persona
debe hacer para ser o no ser exitoso en un trabajo.

Usar las caractersticas personales de un ocupante con alto desempeo en el trabajo como
un modelo de efectividad (la aproximacin del ocupante) es enfocarse en caractersticas
idiosincrsicas posibles. En cualquier trabajo los altos desempeadores tienden a
influenciar sus fortalezas para maximizar su efectividad; esencialmente, ellos moldean el
trabajo para encajar. Uno no puede asumir que todo lo que un buen ocupante hace en el
trabajo es bueno o que los altos desempeadores poseen todas las caractersticas requeridas
para completar el trabajo con efectividad. Al examinar nicamente altos desempeadores,
el rango completo de aproximaciones para alcanzar el xito nunca es determinado. Esto
puede conducir a definir dimensiones/competencias de una manera que puede limitar la
diversidad de los individuos vistos como capaces de lograr el xito en un trabajo o rol dado.

TIPOS DE ENFOQUE EN EL ANLISIS DE

DIMENSIONES/COMPETENCIAS TRABAJO/ROL
ORGANIZADAS POR PROPSITO
- Visin y valores con alguna entrada del
Dimensiones/competencias desempeo del trabajo
Dimensiones/ nucleares - Desempeo del trabajo/rol con alguna
Competencias Dimensiones/competencias entrada de la visin y valores
Trabajo/Rol especficas
Figura 5.1. Relacin de tipos de dimensiones/competencias para enfocarse al anlisis de
trabajo/rol. Esta figura engrandece en parte la Figura 2.4 para demostrar cmo el
enfoque de un anlisis de trabajo/rol cambia de acuerdo a cmo las
dimensiones/competencias sern usadas.

Para la mayora de las aplicaciones, Development Dimensions International recomienda el

enfoque del desempeo del trabajo (la segunda aproximacin). Esta aproximacin
proporciona una imagen ms precisa de lo que es requerido en un trabajo dirigindose a los
elementos comunes de trabajo que una persona debe hacer bien para ser exitoso. La
manera en cmo los individuos abordan el trabajo puede variar, pero siempre hay una clara
comprensin de cmo el xito de trabajo se obtiene. Las caractersticas personales no son
tan importantes como el hecho de que los individuos sean capaces de usar sus talentos para
hacer lo que el trabajo requiere. Identificar las cosas que deben hacerse bien para hacer el
trabajo bien proporciona el mejor material para definir a las dimensiones/competencias.

Para comprender el desempeo del trabajo, se debe considerar a los individuos que forman
el enfoque de un anlisis de trabajo de Development Dimensions International. Esta gente
incluye:

1. Un rango de gente completamente funcional en el trabajo o rol puede

proporcionar informacin. Ellos nos dicen cmo gastan su tiempo (en presupuestos, toma
de decisiones, etc.). El analista o experto en programas de sistemas de computacin
traduce las actividades en dimensiones definidas conductualmente.

2. Los gerentes arriba del trabajo/rol blanco que pueden proporcionar incidentes
crticos relacionados a ejemplos especficos de desempeos en los trabajos eficaces
(totalmente aceptables, exitosos) y no eficaces. Ellos describen lo que se dijo o hizo
para producir un resultado positivo o negativo.

El sistema DDI no busca encontrar puros ejemplos de buen desempeo en el trabajo en

pocos individuos sobresalientes. An la gente ms sobresaliente tiene debilidades y
fortalezas. De la misma manera, un ocupante promedio puede demostrar una fortaleza en
un rea. Los analistas en estas juntas de incidente crticas buscan ejemplos de desempeo
positivo y lo que el individuo dijo o hizo para conseguirlo -no ejemplos del xito en
conjunto de una persona.

MUESTRA DE RANGO DE DESEMPEO

Existen dos opciones principales para muestrear el rango de desempeo:

1. Desempeo superior y promedio.

En esta aproximacin identificar a las dimensiones/competencias que se distingan
entre un desempeo superior o sobresaliente y promedio en un trabajo es la meta
establecida. Informacin acerca de que condujo al desempeo superior o promedio
es recolectada.

2. Desempeo superior e inefectivo.

 Esta aproximacin se enfoca en el rango completo de desempeo del trabajo. Los
analistas de trabajo recolectan informacin acerca de qu condujo a un desempeo
en el trabajo tanto efectivo (superior) o inefectivo.

El identificar lo que condujo a un desempeo inefectivo es importante. Investigadores han

notado desde hace mucho tiempo que las razones del fracaso en el trabajo no son la imagen
del espejo de las razones del xito en el trabajo. Por ejemplo, los policas pueden fracasar
en ser eficientes al describir una escena de crimen debido a falta de habilidades de
escritura. Pero una sobresaliente habilidad de escritura no tiene ningn impacto en el
desempeo superior del trabajo. Para la seleccin, promocin y otros usos, identificar a la
gente que va a fracasar es tan importante como identificar a aquellos que van a triunfar. El
mirar tanto al desempeo sobresaliente como al inefectivo resulta en un rango completo de
dimensiones/competencias importante para el desempeo del trabajo. Cuando nicamente
se examina el desempeo superior y el promedio, se pierde informacin valiosa.

VENTAJAS DE ANALIZAR EL DESEMPEO EFECTIVO E INEFECTIVO

A continuacin se presentan ventajas para basar un anlisis de trabajo/rol en

desempeadores (en lugar de en el desempeo) y de incluir informacin tanto de
desempeo efectivo como inefectivo:

Una orientacin del desempeo proporciona mejor informacin para definir dimensiones
(ver Captulo 6).
Definiciones conductuales construidas en una orientacin del desempeo son ms
defensivas al reto legal porque son ms fciles de usar; su uso en aplicaciones (por
ejemplo, desempeo gerencial) requiere menos entrenamiento; y se vinculan ms
cercanamente a aplicaciones de entrenamiento y desarrollo, las cuales frecuentemente se
enfocan en el cambio de conducta.
Una orientacin del desempeo proporciona mejor informacin para desarrollar una
escala valuadora anclada conductualmente (behaviorlly anchored rating scale o BARS).
Una orientacin del ocupante, por otro lado, frecuentemente produce descriptores
idiosincrsicos que pueden o no tener significado para los usuarios en cada aplicacin
especfica. (Ver Captulo 7).
Investigar las razones de un desempeo en el trabajo exitoso y no exitoso proporciona
un rango ms amplio de informacin til que la que puede ser obtenida al enfocarse slo
en desempeadores exitosos. La gente frecuentemente fracasa por razones que no son
las opuestas a las razones por las que son exitosas.
Las organizaciones frecuentemente desean encontrar dimensiones/competencias
asociadas con el ausentismo y la rotacin de personal, reas no asociadas con el alto
desempeo

DEFINIENDO ALTO Y BAJO DESEMPEO

Las organizaciones parecen no tener problemas al nombrar la base de una escala de

desempeo. Para describir ese punto, casi todos utilizan inefectivo o pobre; no hay una
diferencia prctica en los significados de esos dos descriptores. Sin embargo, la cima de la
escala muestra ms variacin. Sobresaliente, superior, efectivo, aceptable y exitosa son
comnmente usadas. Tomadas literalmente, estas descripciones definen varios porcentajes
de la poblacin de la fuerza laboral.

La experiencia de Development Dimensions International muestra que si los individuos con

un alto desempeo en el trabajo son tomados del 5, 10, 20 o hasta del 50 por ciento
superior, la seleccin de dimensiones/competencias es afectada muy poco mientras en
enfoque sea en el desempeo del trabajo. Obviamente, entre mayor sea el nmero de
personas disponibles en la categora de alto desempeo, ms fcil ser el anlisis del
trabajo/rol.

Una vez que las dimensiones/competencias son determinadas, una organizacin que quiere
atraer gente similar a su actual 5 por ciento superior e empleados lo puede hacer
considerando nicamente individuos que obtengan una puntuacin alta en cada
dimensin/competencia.

Sin embargo, existen temas de iguales oportunidades de trabajo involucradas en seleccionar

nicamente individuos sobresalientes o superiores. Por ejemplo, puede una organizacin
no contratar o promover a un empleado protegido que fuera completamente efectivo pero
no sobresaliente? Existe una buena razn para ser cuidadosos en esta rea.
CAPTULO 6
DEFINIENDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Una de las metas primarias al implementar sistemas de recursos humanos basados en

dimensiones/competencias es la de tener dimensiones que gente relativamente sin
entrenamiento puedan comprender y usar confiablemente. Alcanzar esta meta depende de
la calidad de la definicin de la dimensin/competencia, cmo son evaluadas las
dimensiones/competencias y la extensin y calidad del entrenamiento. Este captulo
considerar varias aproximaciones para definir dimensiones/competencias. Los Captulos 7
y 8 tratarn los mtodos de evaluacin y usuarios del entrenamiento.

LA IMPORTANCIA DE LAS DEFINICIONES CLARAS

No puede ser exagerado: Para que una dimensin/competencia basada en sistemas de

recursos humanos pueda tener xito, sus dimensiones/competencias deben ser definidas
claramente. Las definiciones claras son la clave porque las dimensiones/competencias son
usadas para:

Evaluar gente para seleccin y promocin- Definiciones no claras pueden dejar sin
resolver la confiabilidad y precisin de decisiones de seleccin, impactando seriamente a
la organizacin y a los individuos que estn siendo evaluados. Los evaluadores que
observan un ejercicio de valoracin de centro, complementando un instrumento de
retroalimentacin multiperspectivo o valorando el desempeo del trabajo deben ser
capaces de categorizar confiablemente la conducta observada o la informacin obtenida
en la dimensin/competencia apropiada.
Diagnosticar necesidades de entrenamiento y desarrollo- La precisin de los
prescriptores de entrenamiento est directamente relacionada con la precisin del
diagnstico, la cual est directamente relacionada a la claridad y complejidad de la
definicin de la dimensin/competencia. La actividad de desarrollo apropiada que
procede de un diagnstico de habilidades de comunicacin pobres sera menos
especfico y preciso que el derivado de una falla para resumir y checar el entendimiento
en presentaciones formales.
Proporcionar asesora en las decisiones de planeacin de carrera- La meta de un
sistema de planeacin de carreras hazlo por ti mismo (do-it-yourself career planning
system) es proporcionar asesora clara a sus usuarios. Las definiciones no claras pueden
arruinar la efectividad de un sistema completo.
Disear programas de entrenamiento y desarrollo- Las dimensiones/competencias
usadas para evaluar necesidades de entrenamiento y desarrollo tambin pueden ser
utilizadas para construir programas de entrenamiento. Para vincular el entrenamiento a
cada dimensin/competencia, se deben de incluir conductas especficas asociadas con las
dimensiones/competencias a la definicin, y debe haber conductas de traslapo mnimas
entre las dimensiones/competencias.
Vincular las dimensiones/competencias a la compensacin- Si se incluye a las
dimensiones/competencias al evaluar individuos para propsitos de compensacin (por
ejemplo, pago por compensacin), las definiciones claras son importantes tanto para la
organizacin como para el individuo. La claridad le da a la gente la direccin que
 necesitan para construir competencia mientras que se proporcionan estndares vlidos y
confiables contra los cuales medir a las dimensiones/competencias.
Proporciona retroalimentacin- Una vez valuadas contra un grupo de
dimensiones/competencias (a travs de cualquier tcnica), una persona recibir
frecuentemente retroalimentacin sobre su desempeo. Entre ms sea capaz la
retroalimentacin de alcanzar reas especficas conductuales de preocupacin y
fortalezas, la persona ser ms capaz de comprenderla y tomar una accin apropiada.

PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CLARIDAD

Dada la importancia de dimensiones/competencias claramente definidas, es sorprendente

que tan frecuente nos encontramos con algunas pobremente definidas. Tres factores
contribuyen al desarrollo de definiciones dbiles.

1. Las definiciones de dimensiones/competencias se traslapan y no son independientes.

Con definiciones que se traslapan o no independientes, se hace difcil decir dnde termina
una y dnde comienza la otra. Cuando se evala a una persona para seleccin, promocin,
compensacin o desarrollo, los evaluadores podran pensar que estn evaluando un nmero
dado (por decir 12) de dimensiones/competencias. Pero si las definiciones se traslapan. El
evaluador puede pensar que quiz realmente slo est evaluando cuatro o cinco
dimensiones verdaderas. Las evaluaciones de cada una de las 12 incorporan informacin
de varias dimensiones/competencias verdaderas, dando como resultado evaluaciones no
precisas, medidores frustrados y poca claridad en las fortalezas y debilidades de los
individuos. Tambin resulta confusin cuando se usan dimensiones/competencias que se
traslapan para la retroalimentacin. Las verdaderas fortalezas y necesidades de desarrollo
se vuelven indistinguibles porque se pierden en el embrollo del traslapo y de la no
independencia.

La evaluacin de dimensiones/competencias involucra observar la conducta (por ejemplo,

en un centro de valoracin), escuchar la descripcin de una conducta (por ejemplo, una
entrevista), o recordar una conducta pasada (por ejemplo, una valoracin multi perspectiva)
y despus clasificar la conducta dentro de una dimensin/competencia apropiada. El
traslapo hace difcil decidir a cul dimensin/competencia clasificar una conducta.

Por ejemplo, compare las tres dimensiones/competencias de la Figura 6.1, todas

identificadas como no importantes para la administracin snior dentro de una
organizacin. A pesar de que cada dimensin/competencia en la figura puede ser por y
misma importante, un evaluador utilizando las tres se enfrenta a un gran reto. Por ejemplo,
l o ella tendra dificultad para decidir dnde clasificar conductas de liderazgo relacionadas
con la recompensa y apoyando la conducta apropiada.

La Figura 6.1 ilustra el traslapo que pudo haber sido evitada con mejores definiciones. Sin
embargo, porque las conductas requeridas para desempear un trabajo o funcionar
eficientemente estn interconectadas y son complejas, algo de traslapo es inevitable. Al
enfrentarse con el traslapo, es importante clarificar el proceso de clasificacin
especificando reglas de decisin. Por ejemplo, planear las conductas puede ser parte del
manejo de actividades da-a-da (parte del Trabajo Gerencial de la dimensin) o pueden
estar relacionadas a administrar un proyecto especfico (parte de una Planeacin del
Proyecto de la dimensin). Una regla de decisin puede especificar cundo planear una
conducta debe ser clasificada como Trabajo Gerencial o como una Planeacin de Proyecto).

Desarrollo de la Gente - Crear un ambiente que permita a la gente desarrollar su

potencial. Alineando los objetivos de desarrollo organizacional y de la gente y alentar,
apoyar y recompensar conductas apropiadas en compaeros y asociados.

Liderazgo - Creando energa y apoyando y recompensando conductas que crean visiones y

valores compartidos y alientan a los individuos a desempearse eficientemente. Utilizar un
rango de estilos de liderazgo y manteniendo ejemplos a seguir apropiados para construir
equipos de trabajo e individuos cohesivos, independientes y efectivos.

Impacto e Influencia - Ayudar a la gente en el negocio a crecer eliminando impedimentos

para mejorar el desempeo y utilizando recompensas y reconocimientos apropiados.
Superando impedimentos basados en divergencia de cultura, valores e ideas.

Figura 6.1. Dimensiones/competencias que traslapan considerablemente en apoyar y

recompensar conductas apropiadas, haciendo la evaluacin precisa difcil.

2. Las dimensiones/competencias se definen con demasiada amplitud.

Un problema relacionado, con dificultades similares para el uso efectivo, ocurre cuando un
nmero de dimensiones/competencias distintivas se agrupan en una
dimensin/competencia. Cualquier valuacin en este tipo de dimensin/competencia es un
promedio aproximado de varias dimensiones/competencias; la valuacin no proporcionara
una gua clara para los tomadores de decisiones o para la persona que est siendo evaluada.
Por ejemplo, en la Figura 6.2 la definicin de Administracin de Recursos incluye dos tipos
de conductas: recolectar informacin para proyectos de administracin (una parte de la
dimensin de Monitoreo de la Informacin) y asignar tareas apropiadas a los otros (una
parte de la dimensin Delegacin de Autoridad y Responsabilidad). Obviamente, una
persona puede ser muy buena recolectando informacin y muy mala al asignar tareas. Su
valuacin en esta dimensin/competencia puede terminar en un nivel aceptable -
escondiendo una fortaleza en el Monitoreo de la Informacin y una necesidad de desarrolla
en Delegacin de Autoridad y Responsabilidad.

3. Las dimensiones/competencias no son definidas claramente

Todava otro problema con las definiciones es que no estn escritas claramente y no
proporcionan ejemplos de cmo las dimensiones/competencias son demostradas en el
trabajo. Una dimensin/competencia pobremente escrita causa confusin porque sus
usuarios desarrollan diferentes entendimientos de lo que significa. Este rango de
entendimiento conduce a una pobre confiabilidad de valuacin (por ejemplo, los
evaluadores clasifican la misma informacin u observaciones bajo diferentes
dimensiones/competencias), lo cual afecta las decisiones de seleccin, promocin y
compensacin. Las definiciones de dimensiones/competencias que no son claras tambin
proporcionan poca asesora a los individuos que quieren auto-desarrollarse o a entrenadores
profesionales que quieren montar programas de entrenamiento o desarrollo.

Administracin de Recursos - Establece procedimientos para recolectar y revisar

informacin para administrar proyectos o la organizacin; toma en consideracin las
habilidades, conocimientos y la pericia del individuo responsable y las caractersticas de las
tareas o proyectos. Asigna autoridad para la toma de decisiones y responsabilidades de
tarea a subordinados apropiados; utiliza el tiempo, habilidades y potencial de los
subordinados eficientemente. Balancea consecuencias a corto plazo con beneficios/visin
estratgica y costos a largo plazo y anticipa las necesidades de recursos.
Figura 6.2. Ejemplo de una dimensin competencia que incluye un rango de conductas
demasiado amplio.

Auto-administracin - La habilidad de usar sus propias habilidades al efecto ms grande.

Liderazgo Carismtico - Influencia a los otros con un sentido de orgullo, fe, respeto y
confianza en l/ella. Crea un sentido de entusiasmo en aquellos con los que l/ella trabaja.
Tiene un don especial para ver lo que realmente importa en el trabajo y en las vidas
personales de los subordinados.

Servicio al Cliente - Hace lo que se requiere para mantener la satisfaccin del cliente
pero sin poner en riesgo las metas de la organizacin. Sirviendo al cliente efectivamente.
Figura 6.3. Tres dimensiones/competencias definidas pobremente.

La Figura 6.3 presenta tres ejemplos de dimensiones/competencias definidas vagamente.

Los nombres de muchas dimensiones/competencias, incluyendo aquellas de la Figura 6.3
tienen usos de significado comunes, los cuales pueden variar enormemente. Para una
persona, el servicio al cliente se relaciona con la calidad de las interacciones uno-a-uno.
Para alguien ms el servicio al cliente se relaciona con la pronta entrega de un producto o
servicio. Para otro puede significar ambos. Una buena definicin de la
dimensin/competencia ser expresada de tal manera que claramente exponga lo que est y
no est incluido en su campo de accin. Un significado puede ser esclarecido
especificando los componentes clave o acciones asociadas con una dimensin/competencia
o al incluir ejemplos de cmo es demostrada en el trabajo.

SELECCIONANDO UNA APROXIMACIN PARA DEFINIR

DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Existen tres aproximaciones comunes para definir dimensiones/competencias: (1)

definicin de prrafo, (2) escala valuadora anclada conductualmente (behaviorlly anchored
rating scale), y (3) definicin comprensiva de tres partes.

1. Definicin de Prrafo
Una definicin de prrafo es breve y fcil de usar y tiene valor para discutir la
dimensin/competencia en trminos generales.

Sin embargo, la definicin de prrafo no proporciona suficiente informacin para engendrar

una comprensin precisa de los detalles de una dimensin/competencia o permite su uso
efectivo en una aplicacin de recursos humanos. La Figura 6.4. presenta una definicin de
prrafo para la dimensin Anlisis. La definicin se expresa claramente, pero la
profundidad de comprensin obtenida de leerla est limitada por su brevedad.

Anlisis - Asegurar informacin relevante e identificar temas y relaciones clave de una base
de informacin; relacionar y comparar informacin de diferentes fuentes; identificar
relaciones de causa-efecto.
Figura 6.4. Una simple definicin de prrafo es til para una discusin general de las
dimensiones/competencias, pero no es lo suficientemente especfica para usar con
confianza en una aplicacin de recursos humanos.

2. Escala Valuadora Anclada Conductualmente

Una escala valuadora anclada conductualmente (behaviorlly anchored rating scale o BARS)
describe varios grados de competencia relativa a una dimensin/competencia. Un ejemplo
se presenta en la Figura 6.5.

Como muestra la Figura 6.5, una BARS defina una dimensin/competencia con ms
claridad al complementar la definicin de prrafo con ejemplos de conducta reflectora. Los
pros y los contras para valuar dimensiones/competencias se tratan en el Captulo 7.

Esfuerzo Prudencial involucra ir arriba y ms all de las responsabilidades de trabajo

y/o tomar accin sin ser requerida para producir efectos positivos.

1. Toma accin independiente: Trabaja bien y eficientemente sin ser incitado.

2. Pone un esfuerzo extra: Hace todo lo que se necesita para completar una tarea (por
ejemplo, horas extras, trabajo los fines de semana).
3. Toma responsabilidades adicionales: Se compromete a tareas extras o asignaciones
fuera de los deberes del trabajo formal.
4. Hace mucho ms de lo requerido: Inicia y contina en proyectos mayores.
5. Asume autoridad: Toma accin de manera apropiada sin asegurar autoridad formal,
dobla las reglas cuando se necesita tener el trabajo hecho.
6. Conduce a otros a la accin: Motiva y gua los esfuerzos extras de otros.
Figura 6.5. Ejemplo de una dimensin/competencia definida utilizando una escala
valuadora anclada conductualmente.

3. Definicin Comprensiva de Tres Partes

Una definicin de tres partes -con su definicin de prrafo, acciones clave y ejemplos
representativos- es la ms comprensiva (y ms clara) aproximacin para definir a las
dimensiones/competencias. En primer lugar, la definicin incluye la definicin de prrafo
fcil de usar, la cual puede ser til al ensillar la dimensin/competencia en una forma
valuadora. En segundo, son los componentes clave (acciones clave) que, si se desempean
efectivamente, conducirn al xito. Las acciones clave juegan un importante papel al
evaluar el desempeo, proporcionar retroalimentacin efectiva y desarrollar soluciones de
entrenamiento. Tercero, la definicin proporciona informacin especfica acerca de cmo
la dimensin/competencia es relevante a un trabajo/rol dado (ejemplos representativos).

Esta informacin ayuda a identificar y desarrollar recursos para apoyar el desarrollo de la

competencia mientras permite al individuo a comprender porque la dimensin/competencia
es importante. Este entendimiento tiene claras implicaciones para la aceptacin y uso
efectivo de la dimensin/competencia. La Figura 6.6 muestra un ejemplo tomado de las
dimensiones/competencias de un cliente de Development Dimensions International par un
trabajo especfico.

La construccin de definiciones apropiadas de tres partes recae en el proceso de anlisis de

trabajo/rol para la informacin acerca de lo que las dimensiones/competencias deben incluir
y cmo definirlas. (Ver Captulo 4 para las diferentes aproximaciones del anlisis de
trabajo/rol y el Apndice I para una discusin ms completa). Tpicamente, para evitar el
traslapo e incrementar el entendimiento, el prrafo es tomado de un diccionario de
dimensin/competencia. El prrafo corto, descriptivo usualmente no cambia de nivel a
nivel o de posicin a posicin. Por ejemplo, la descripcin del prrafo de la Valoracin del
Anlisis/Problema en la Figura 6.6 podra ser usado para un operador de mquina o para un
agente de ventas.

En ocasiones, las acciones clave son hechos para un trabajo, rol o nivel especfico editando
la versin de la dimensin/competencia. Por ejemplo, para la Valoracin del
Anlisis/Problema, la accin clave Desempeo de anlisis de la informacin sera
incluida para algunas posiciones gerenciales pero nunca para posiciones de asistentes
administrativos. Nuevas acciones clave pueden ser desarrolladas para una definicin, pero
esto usualmente no es necesario si un buen diccionario de dimensin se utiliza desde un
principio.

Los ejemplos representativos tambin se basan en informacin obtenida del anlisis de

trabajo/rol. Aunque generalmente hechos a la medida, algunos ejemplos de cmo la
dimensin/competencia puede ser demostrada en el trabajo pueden provenir de una lista
estndar. Entre ms cercanamente se pueda unir la dimensin/competencia a las
actividades especificas de trabajo, mayor ser la claridad y se tendr mayor seguridad de
que los individuos comprenden su relevancia. Entre ms estrecho sea en enfoque del
anlisis de trabajo/rol, ms especficos podrn ser los ejemplos representativos. Por
ejemplo, la gran especificacin puede y debe existir cuando al definir una
dimensin/competencia para un trabajo especfico, mientras slo un ejemplo representativo
general puede ser usado al definir una dimensin/competencia nuclear.
Valoracin del Anlisis/Problema- Asegurar informacin relevante e identificar temas y
relaciones clave base de informacin; relacionando y comparando informacin de
diferentes fuentes; identificando relaciones de causa-efecto.

ACCIONES CLAVE
Identificar temas y problemas - Reconocer temas principales; identificar hechos,
tendencias y temas claves; separar informacin relevante de la irrelevante.
Buscando informacin- Identificando/Reconociendo vacos de informacin o la
necesidad de informacin adicional; obtener informacin mediante la clara descripcin
de lo que se necesita saber y los medios para obtenerla; cuestionar clara y
especficamente para verificar hechos y obtener la informacin necesaria.
Viendo Relaciones- Organizar informacin y datos para identificar/explicar tendencias,
problemas y sus causas; comparar, contrastar y combinar informacin; ver asociaciones
entre problemas o eventos aparentemente independientes para reconocer tendencias,
problemas y posibles relaciones de causa y efecto.
Desempeando anlisis de datos- Organizar y manipular datos cuantitativos para
identificar/explicar tendencias, problemas y sus causas.

Ejemplos Representativos
Investiga y comprende conflictos personales e interpersonales ocurridos en la oficina.
Revisa afirmaciones P&L histricas y blancos dirigidos regionalmente para desarrollar
un presupuesto anual viable.
Evala el retorno sobre la inversin para el desarrollo de actividades del negocio (por
ejemplo, costos de seminarios contra la ganancia obtenida).
Obtiene historia reguladora de agentes y otras referencias para checar informacin y
mantenerse al tanto durante la entrevista para asegurarse de que no hay historia de
infracciones regulatorias significante. Se mantiene al da en los cambios.
Escucha a comentarios informales en la oficina que sugieren la necesidad de monitorear
ciertas actividades de venta (por ejemplo, comentarios de agentes y staff de apoyo).
Identifica problemas y problemas potenciales entre agentes y clientes.
Hace preguntas de sondeo y escucha cuidadosamente para determinar qu es lo ms
importante para los agentes al construir sus negocios.
Se mantiene al tanto de las transacciones de alto volumen con agentes y clientes (por
ejemplo, pregunta por qu se hicieron las transacciones; se asegura de que las
transacciones vayan de acuerdo a los objetivos del cliente).
Evala los recursos requeridos para dirigirse a un tema o problema.
Desarrolla un plan de reclutamiento que determina el nmero de agentes que se requiere
reclutar (por ejemplo, revisa predicciones de P&L, calcula la produccin neta de
reclutamientos, vincula el plan de reclutamiento al mercado demogrfico blanco).
Figura 6.6. Una comprensiva definicin de tres partes de dimensin/competencia
proporciona claridad al incluir a la definicin de prrafo, acciones clave y ejemplos
representativos.

MEJORANDO DEFINICIONES DE DIMENSIONES/COMPETENCIAS POBRES

Algunas organizaciones seleccionan sus dimensiones/competencias aventuradamente,
dndole poco pensamiento a una evaluacin confiable. Las dimensiones/competencias
resultantes son tan pobremente definidas y se traslapan tanto que no pueden ser usadas de
manera eficaz para la seleccin, promocin, valuacin multi perspectiva o para alguna otra
aplicacin prctica. En estos casos es comn usar definiciones pobremente definidas como
una spera descripcin de grupos de buenas definiciones de dimensiones obtenidas de un
anlisis de trabajo. Este procedimiento permite a la organizacin mantener sus definiciones
pobres y al mismo tiempo tener una evaluacin ms exacta y confiable del desempeo. Un
ejemplo de algunas de las vinculaciones que se pueden hacer se proporciona abajo.

VINCULACIONES DE COMPETENCIA DE LA CORPORACIN ABC

Competencia Original de ABC Dimensiones/Competencias DDI

Predisposicin a la accin Visionar

Establecer Direccin Estratgica
Toma de Decisiones Operativas

Integracin de Aprendizaje y Conocimientos Facilitar el Aprendizaje

Empowering el Diseo del Trabajo
Lograr el Mejoramiento Continuo

Empowerment Logrando el Empowerment

Empowering el Diseo del Trabajo
Logrando el Mejoramiento Continuo
Liderazgo Individual

La agrupacin de dimensiones/competencias bien definidas bajo una marca existente de

una dimensin/competencia pobremente definida no ser exacta debido a la falta de
precisin en las competencias originales.
CAPTULO 7
EVALUANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS

El xito de una implementacin depende en gran parte del sistema de valuacin usado para
evaluar dimensiones/competencias. La meta de la evaluacin es la confiabilidad -mltiples
evaluadores llegan a las mismas valuaciones- y precisin- la valuacin claramente describe
la conducta observada, conocimientos o motivacin.

ESCALAS VALUADORAS

Existen dos tipos principales de escalas valuadoras de dimensiones/competencias

importantes a la aplicacin de recursos humanos. Tanto la escala de tipo numrico (o
Likert) como la escala valuadora anclada conductualmente (o BARS) pueden ser usadas
para comparar a un individuo a un nivel de desempeo requerido en un trabajo, rol o nivel
especfico. Sin embargo, la aproximacin BARS es la mejor adoptada al comparar un
individuo a los requerimientos de numerosos trabajos, roles o niveles.

Comparando Requerimientos Individuales y Especficos de Trabajo, Rol o Nivel

La decisin hecha con ms frecuencia al usar dimensiones/competencia es si un individuo

puede demostrar (o ha demostrado exitosamente) las dimensiones requeridas para un
trabajo, rol o nivel de trabajo. Las evaluaciones de seleccin, promocin y desempeo
gerencial son los ejemplos ms claros de estas decisiones especficas de trabajo/rol. Pero
de creciente importancia son las decisiones sobre si alguien es capaz de tomar una nueva
responsabilidad de rol o servir eficientemente en un equipo ad hoc sin formalmente cambiar
su trabajo o funcin.

En estas situaciones los tomadores de decisiones generalmente son gerentes u otras

personas familiares con los requerimientos del trabajo o rol blanco. De este modo, la escala
ms apropiada a usar al valuar dimensiones/competencias es una que busca informacin
acerca de cmo un individuo se est desempeando o se desempear relativo al
desempeo requerido en el trabajo/rol. La comparacin es entre que tan bien alguien ha
demostrado la conducta relevante, motivacin o conocimientos y el nivel de efectividad
requerido en el trabajo/rol.

La escala en la Figura 7.1 ha probado ser extremadamente confiable y precisa al hacer estas
evaluaciones. (La escala es usada por Development Dimensions International.)

La clave para el xito de esta escala es la definicin de aceptable: Significa adecuado o

escasamente suficiente o promedio? Development Dimensin International define
aceptable como completamente funcionable, hacer cosas bien; exitosa. La gente valuada
como aceptable hara a un gerente orgulloso; l o ella estara contento si el todo el staff lo
conformaran gente como esa. (Ver anlisis del trabajo/rol blanco en el Captulo 5). El
entrenamiento de los usuarios es muy importante para asegurar una definicin apropiada y
comn de aceptable. (Ver Captulo 8.) Si es apropiado, la palabra aceptable puede ser
reemplazada por otra palabra de significado similar, tales como superior, eficiente o
exitoso.

5 Mucho ms que aceptable Significantemente arriba de los criterios requeridos

para un desempeo exitoso en el trabajo
4 Ms que aceptable Generalmente excede los criterios relativos a la
cualidad y cantidad de conducta requeridos
3 Aceptable Cumple los criterios relativos a la calidad y cantidad
de conducta requeridos
2 Menos que aceptable Generalmente no cumple los criterios relativos a la
calidad y cantidad de conducta requeridos
1 Mucho menos que aceptable Significantemente por debajo de los criterios
requeridos para un exitoso desempeo en el trabajo.
Figura 7.1. Escala valuadora tipo Likert ampliamente usada.

Los evaluadores familiarizados con el trabajo encuentran la escala de cinco puntos precisa
y fcil de usar. Para incrementar la confiabilidad y precisin, dos o ms evaluadores
pueden valuar un individuo usando esta escala, comparar sus valuaciones y razones, y
llegar a una valuacin por consenso para cada dimensin/competencia valorada. En este
caso la escala acta como un medio de comunicacin conveniente, ayuda a los evaluadores
a comprender el punto de vista de los dems y llegar a un consenso sobre cada
dimensin/competencia que est siendo evaluada.

Crea una escala ms grande ms confiabilidad o distingue de entre las personas mejor?
Debe una organizacin utilizar una escala 1-5, 1-7, 1-9 o una con un rango an
mayor?

El rango de puntos en una escala numrica tipo Likert es cuestin de juicio personal. Hay
muchas diferencias entre las escalas. Sin embargo, investigaciones cientficas han
demostrado que, considerando todas las cosas, una escala 1-5 o 1-7 es ms efectiva para la
mayora de las situaciones.

Una escala valuadora anclada conductualmente (BARS) puede ser usada tambin para
evaluar un individuo contra los requerimientos especficos de un trabajo/rol. Los puntos en
esta escala valuadora proporcionan ejemplos de niveles de desempeo posibles en la
dimensin/competencia. (Ver la siguiente hoja para un ejemplo en la Figura 6.2. La Figura
6.3 muestra un ejemplo tpico de las direcciones para usar una BARS.)

La BARS engendra una percepcin de gran precisin debido a su aparente especificidad

anclada.

Sin embargo, investigaciones considerables han demostrado que la BARS no tiene una
ventaja de precisin sobre escalaras valuadoras (Ver McKeenna, 1994; Borman, 1991;
Kingsorm & Bass, 1981; Landy & Farr, 1980; Schwab, Haneman, & DeCotis, 1975.)
Tambin muchas BARS tienen propiedades especficas que crean problemas de uso. Estas
son tratadas en la siguiente seccin.
Finalmente, es ms difcil entrenar a los evaluadores en el uso del BARS y el significado de
cada punto de la escala. Cuando se usan escalas tipo Likert, los evaluadores slo necesitan
ser entrenados en el significado de aceptable. Tpicamente, cuando un individuo est
siendo comparado a un trabajo o rol especfico, el evaluador est familiarizado con el
trabajo o rol y comprende aceptable con poco entrenamiento.

Porque la BARS (1) no proporciona mejor validez que la escala valuadora numrica; (2)
generalmente son ms difciles de construir; (3) son ms difciles de mantener actualizadas;
(4) puede causar a los evaluados mucha confusin; y (5) requiere de un entrenamiento
considerable, DDI cree que la escala de cinco puntos construida alrededor del desempeo
aceptable es ms apropiada y prctica al comparar a un individuo con un trabajo, rol o nivel
de trabajo especfico.

Comparando a un individuo con los requerimientos de numerosos trabajos y roles a

diferentes niveles organizacionales.

Este segundo tipo de evaluacin se est volviendo cada vez ms importante. La gente es
evaluada contra un grupo de dimensiones/competencias de manera que su desempeo
pueda ser comparado con los requerimientos de varios trabajos/roles a diferentes niveles
organizacionales y en diferentes contextos. Las aplicaciones principales son la planeacin
de carrera, planeacin de sucesiones y movimiento horizontal de trabajo. (Ver Captulo
12.). La meta es la de igualar las evaluaciones de la dimensin/competencia de un
individuo con los requerimientos de diferentes trabajos a travs de la organizacin para
ayudar en la planeacin de colocacin o carrera y desarrollo.

Una escala de tipo Likert no es apropiada para estos propsitos porque est anclada al
desempeo aceptable del trabajo en un trabajo especfico (trabajo, rol o nivel). Por
ejemplo, una persona puede obtener un 5 de valuacin en la dimensin Comunicacin
Oral contra el estndar de los supervisores de primer nivel, pero slo obtener un 3 contra
el estndar de un vice presidente o de alguien que labora en el departamento de relaciones
pblicas. Debido a que las escalas numricas estn ancladas a trabajos especficos o
niveles de trabajo, es difcil usarlos para hacer comparaciones a travs de varios trabajos o
niveles de trabajo.

Para la planeacin de carrera, planeacin de sucesiones y el movimiento horizontal del

trabajo, la escala ideal debe ser lo suficientemente general para ser usada para evaluar
individuos de una gran variedad de trabajos, roles o niveles, y a pesar de todo lo
suficientemente especfica para que sea clara y significativa para los evaluadores (quienes
tpicamente no tienen conocimiento acerca de los requerimientos de todos los trabajos a los
que se aplica la escala. La BARS tiene el mayor valor para este tipo de aplicaciones. Una
BARS bien construida puede proporcionar asesora que intensificar la confiabilidad y
precisin, mientas permanece lo suficientemente general para que los individuos, sin
importar su posicin actual, puedan ser evaluados con justicia. Este en un balance
engaosos para mantener, y existen muchas BARS en el uso comn que tienen fallas
inherentes que conducen a la imprecisin y a la no confiabilidad.
Pensamiento Conceptual es la habilidad para comprender situaciones complejas y ver las
relaciones entre situaciones que no son obvias. Tambin involucra ver relaciones
subterrneas complejas entre las situaciones y el uso de razonamiento creativo, conceptual
o inductivo.

1. Confa es experiencias pasadas: Usa slo lo que uno conoce del pasado para
comprender nuevas situaciones.
2. Analiza patrones: Observa tendencias e interrelaciones en los datos. Compara las
situaciones actuales con aquellas encontradas en el pasado.
3. Aplica teoras: Utiliza conocimientos de teora para comprender y examinar situaciones.
Modifica el aprendizaje pasado cuando es necesario para comprender completamente
nuevas situaciones.
4. Integra datos complejos o situaciones: Aplica teora e integra ideas, temas y
conclusiones a un claro y prctico formato.
5. Crea nuevos conceptos para temas complejos: Genera y pone a prueba nuevos
conceptos, integrndolos con conceptos tradicionales como garanta. Desarrolla nuevas
respuestas prcticas o explicaciones para problemas complejos.
6. Crea nuevas teoras: Identifica relaciones sutiles de una base de datos aparentemente
sin relacin. Crea nuevas teoras que explican categoras enteras de situaciones complejas
o temas de una manera comprensiva.
Figura 7.2. Un ejemplo de una escala valuadora anclada conductualmente usada para
evaluar el desempeo en la dimensin Pensamiento Conceptual.

La mejor manera para utilizar las escalas de competencia es la siguiente:

1. Leer la descripcin en la cima de cada escala.

2. Comenzar a leer la escala al Nivel 1 mientras se pregunta a s mismo si el desempeo del
empleado excede este nivel. Si lo hace, entonces proceda al siguiente nivel.
3. Contine a lo largo de la escala hasta que ha ledo los siete niveles. Entonces escoja el
nivel que mejor caracteriza el desempeo actual (no potencial) del empleado.

Nota: Es aceptable, por ejemplo, encontrar que el nivel de competencia de una persona es
un 4, aunque no haya observado ninguna conducta que haya sido consistente con el nivel 3
o ms abajo.
Figura 7.3. Instrucciones tpicas para el empleo de una BARS.

PROBLEMAS COMUNES CON LA BARS

1. Demasiado especfica o demasiado genrica. Los evaluadores frecuentemente ven los

puntos de escala de la BARS ya sea como demasiado especficos o genricos y, por lo
tanto, sin significado para el trabajo/rol. Una escala es vista como demasiado especfica
cuando un evaluador no puede comprender cmo valuar a una persona porque partes de
varias de las afirmaciones ancladas describen a la persona. El detalle del anclado se
convierte en una distraccin. Una escala es vista como demasiado genrica cuando un
evaluador no puede encontrar ninguna ancla que encaje con la persona en particular.
Mientras a un evaluador se le pide que generalice las conductas ancladas, muchos
evaluadores buscan las descripciones exactas, y cuando no la encuentran, se confunden o
frustran.
2. No es una escala. Algunas escalas no tienen una clara progresin de creciente habilidad
o dificultad de abajo hacia arriba. Con tal escala, los individuos pueden demostrar la
conducta descrita en un nivel pero no demostrar la conducta descrita en un nivel menor.
Por ejemplo, para la Proactividad (Figura 7.4), sera posible encontrar a alguien quien es
decisivo en una crisis y toma accin inmediata (punto 3 de la escala), pero que no
persiste en tomar accin cuando se encuentra con resistencia (punto 1 de la escala). Una
escala que contiene inconsistencias confundir a los valuadores y arrojar resultados menos
vlidos que lo que arrojara una escala construida cuidadosamente.

3. Predisposicin por nivel. Algunas escalas estn construidas de tal forma que slo la
gente cerca de la cima de una organizacin o gente con ciertas posiciones puedan alcanzar
valuaciones altas. La Figura 7.5 ilustra este punto. En la dimensin Adaptacin, sera
difcil que alguien en una jerarqua organizacional baja tomara grandes, adaptaciones a
largo plazo en las estrategias de la propia compaa o en la del cliente. Sin embargo, sta
misma persona puede ser capaz de mostrar niveles muy altos de Adaptacin en otras
maneras. Hasta el punto en el que la predisposicin del trabajo-nivel se construya en una
BARS, la ventaja principal de a escala- su uso sobre mltiples niveles-es reducida.

4. Ningn anclaje negativo. Algunas escalas no incluyen descriptores de conductas

negativas. Como se discuti en el Captulo 5, muchos usos de las
dimensiones/competencias se benefician de ser capaces de describir tanto el desempeo
pobre como grados de buen desempeo.

Proactividad es la predisposicin para tomar accin, independientemente hacer cosas y

no simplemente pensar en la accin.

0. No Demostrada: Esta competencia no est demostrada.

1. Muestra persistencia: Persiste, toma varios pasos para vencer obstculos. No se da por
vencido cuando las cosas salen mal.
2. Maneja oportunidades o problemas: Reconoce y acta sobre oportunidades presentes
o se dirige a problemas presentes.
3. Demuestra decisin: Acta rpidamente en una crisis o situacin de emergencia.
4. Acta 2-3 meses por adelantado: Crea oportunidades o minimiza problemas
potenciales haciendo un esfuerzo extra (nuevo programa, viaje especial, etc.) con un
margen de tiempo de 2 a 3 mese.
5. Acta 4-12 mese por adelantado: Se prepara para las oportunidades o problemas que
no son obvios para los dems. Toma accin para crear una oportunidad o evitar crisis
futura.
Figura 7.4. Ejemplo de una escala valuadora anclada conductualmente sin una clara
progresin de creciente habilidad o dificultad de la base de la escala a la cima.

Adaptacin es la habilidad de ser flexible y trabajar eficientemente en varios tipos de

situaciones y con una variedad de personas. La adaptacin incluye comprensin y
apreciar perspectivas diferentes y opuestas y adaptar la aproximacin personal conforme
los requerimientos de la situacin cambian.

0. No demostrado: Esta competencia no es mostrada en el trabajo.

1. Ve las situaciones objetivamente: Se da cuenta de que el punto de vista de los dems
tambin es vlido.
2. Aplica las reglas flexiblemente: Aplica las reglas o procedimientos flexiblemente,
dependiendo de la situacin individual, para lograr los objetivos ms grandes de la
organizacin. Realiza las tareas de sus compaeros cuando es necesario durante una
emergencia.
3. Ajusta tcticas: Ajusta tcticas a la situacin. Cambia su conducta para responder de la
mejor manera a la situacin.
4. Adapta estrategia: Adapta sus propias estrategias, metas o proyectos con las
situaciones a la mano.
5. Hace cambios a la organizacin: Hace adaptaciones pequeas, a corto plazo en la
propia compaa o en la del cliente.
6. Hace ajustes estratgicos: Realiza grandes adaptaciones a largo plazo en la estrategia
de la compaa o en la del cliente.
Figura 7.5. Escalas valuadoras ancladas conductualmente predispuestas hacia niveles ms
altos de la organizacin.

Development Dimensions International ha superado estos problemas desarrollando una

aproximacin BARS construida alrededor de las acciones clave que forman parte de todas
las definiciones de dimensiones de DDI. (Ver Captulo 6.) La Figura 7.6 muestra la versin
de DDI de una escala valuadora anclada conductualmente, la cual incorpora las acciones
clave de una definicin de una dimensin. La BARS puede ser usada con cualquier
dimensin/competencia que sea definida utilizando acciones clave.

Development Dimensions International supero los cuatro problemas tradicionales

relacionados con la BARS como sigue:

1. Demasiado especfica o demasiado genrica. Este problema comn es eliminado

porque los desarrolladores de escalas ya no tienen que elegir ejemplos conductuales para
ilustrar puntos en la escala. Los usuarios integran la presencia o ausencia de todas las
acciones clave para definir una valuacin apropiada.

2. No es una escala. Basando la escala en acciones clave y el alcance con el cual son
demostradas produce una escala con anclajes positivos crecientes con intervalos
aproximadamente iguales entre los puntos.

3. Predisposicin por nivel. Debido a que las acciones clave no son nicas para algn
nivel o posicin, no existe una predisposicin en la escala.

4. Ningn anclaje negativo. Los anclajes negativos son proporcionados, con un 1

indicando un desempeo pobre.

Adicionalmente para vencer estos problemas comunes, la versin BARS de DDI tiene
varias ventajas principales:
1. La escala enfoca al valuador en las acciones clave, las cuales son el corazn de una
dimensin/competencia. Las acciones claves claramente muestran lo que se necesita para
ser sobresaliente en una dimensin/competencia.

2. La escala es ms fcil para entrenar porque es consistente para todas las

dimensiones/competencias.

3. La escala es ms fcil de usar porque es la misma para cada dimensin/competencia. Se

involucra menos lectura y el usuario puede de una manera ms rpida evaluar una
dimensin.

ESCALA VALUADORA

5 Sobresale en todas las acciones clave, dominio completo de todos los aspectos de
esta dimensin.
4
3 Se desempea bien en las acciones claves ms importantes/criticas; necesita
desarrollo en una o ms acciones claves sutiles o complejas.
2
1 Se desempea adecuadamente en las acciones claves bsicas pero tiene necesidades
significantes de desarrollo en varias acciones clave.
Figura 7.6. Una escala valuadora anclada conductualmente que se enfoca en las acciones
clave de una definicin de dimensin.

Si la organizacin desea una aproximacin ms tradicional que la BARS, la escala de DDI

puede ser adaptada para incluir anclajes conductuales ms descriptivos. Usando la escala
original gua, una organizacin puede determinas qu acciones clave son ms importantes
para el xito y cuales son menos importantes. Las afirmaciones de accin clave entonces
pueden ser incorporadas como se prescribe por la escala de DDI en puntos de una escala.
La Figura 7.7 ilustra un ejemplo de esta aproximacin. Aqu, las acciones clave asociadas
con la Adaptacin han sido incorporadas a la escala valuadora anclada conductualmente.
Aunque no son ms precisas que las otras escalas, algunas organizaciones las perciben
como ms apropiadas y tiles. Sin embargo, se debe tener cuidado para no desarrollar
escalas con las caractersticas negativas de BARS tpicas tratadas en la seccin anterior.

EVALUANDO LOS COMPONENTES DE UNA DIMENSIN/COMPETENCIA

Las definiciones claras de dimensiones/competencias incluyen las acciones importantes que

definen la conducta efectiva en ellas. Development Dimensions International llama a estas
piezas acciones clave. Como se da a conocer en el Captulo 6, las acciones claves son
importantes para clarificar una definicin de dimensin/competencia. Tambin pueden ser
usadas para proporcionar ms detalle sobre las reas dentro de una dimensin/competencia
en la cual un individuo tiene fortalezas o necesidades de desarrollo. Para proporcionar este
detalle, sin embargo, significa que cada una de las acciones clave debe ser evaluada con
precisin.
La evaluacin precisa de acciones clave depende de los mismos factores que conducen a
una precisa evaluacin de dimensiones/competencias: definiciones conductuales claras y
que no se traslapan, entrenamiento apropiado y escalas valuadoras apropiadas. Estos temas
discutidos en los Captulos 6,7 y 8 se refieren a dimensiones/competencias pueden ser
generalizadas para ser aplicadas a acciones clave.

El tema principal es la adecuacin de evaluar en el nivel de accin clave. No es posible o

deseable evaluar en el nivel de accin clave todas las circunstancias. Evaluar en el nivel de
accin clave toma ms tiempo, requiere ms entrenamiento del evaluador y puede
proporcionan un nivel de detalla ms all del necesario.

El uso ms apropiado de acciones clave es en cuestionarios de multi perspectiva (360-

grados) en los que cada accin clave puede ser utilizada como un tem individual. Al
pedirle a los encuestados que evaluarn cada accin clave como tems individuales, el
cuestionario efectivamente cubre la amplitud de la dimensin/competencia. Los tems
pueden entonces enrolarse a la valuacin en conjunto de la dimensin/competencia. La
dimensin/competencia no necesita ser evaluada si todas sus acciones claves son evaluadas,
pero muchas organizaciones lo hacen con el fin de obtener una indicacin de la valuacin
en conjunto de los evaluadores. La retroalimentacin a la persona que est siendo evaluada
incluye informacin acerca de la dimensin/competencia y cada accin clave. La
retroalimentacin en el nivel de accin clave proporciona al individuo nivel de detalle que
facilita el montaje de un plan blanco para necesidades especficas de desarrollo.

Las acciones clave tambin pueden ser evaluadas en una simulacin central de valoracin.
Este uso es apropiado si (1) el alto nivel de detalle que la evaluacin de acciones clave
proporciona es un rendimiento requerido y (2) la simulacin est diseada para sacar una
conducta adecuada que permita valuaciones confiables de las acciones clave. La
evaluacin de acciones clave en una valoracin de simulacin proporciona mayor detalle
acerca de las reas de fortalezas y debilidades individuales. Esta informacin puede ser
muy til si los resultados de la simulacin se usan para el desarrollo. Cuando los resultados
de un centro de valoracin se usan exclusivamente para seleccin o promocin, un mayor
nivel de detalle no es requerido. Por lo tanto, el trabajo extra -entrenamiento ms riguroso,
ms tiempo dedicado en el proceso de valuacin y, frecuentemente, ms tiempo escribiendo
un resumen del desempeo del participante- involucrado en las valuaciones de acciones
clave usualmente no valen el esfuerzo.

Las acciones clave no deben ser valuadas en entrevistas conductuales blanco o en

valoraciones de desempeo. En estas situaciones no es comn que se obtengan valuaciones
precisas de acciones clave, Raramente el entrevistador tiene el tiempo suficiente para
explorar cada accin clave con suficiente profundidad para obtener informacin para una
valuacin precisa y confiable.

Del mismo modo, en situaciones de valoracin del desempeo la informacin disponible es

usualmente no suficiente para llegar a valuaciones bien fundadas para cada accin clave.
Las valuaciones en un nivel de dimensin/competencia son una eleccin apropiada.

EVALUANDO AGRUPACIONES DE DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Muchas organizaciones agrupan sus dimensiones/competencias y les asignan nombres a las
agrupaciones resultantes. Muchas no hacen un uso particular del nombre de esas
agrupaciones, pero algunas asignan valuaciones de agrupacin basadas en la valuacin en
conjunto de las dimensiones/competencias en la agrupacin

Adaptacin- Mantener la efectividad cuando las prioridades cambian y se enfrentan a

nuevas tareas, y cuando se trata con individuos que tienen diferentes puntos de vista y
aproximaciones. Desempearse efectivamente en diferentes medios, culturas y lugares y al
trabajar con diferentes tecnologas y niveles de individuos.

ACCIONES CLAVE

Buscando entendimiento- Hace esfuerzos para entender mejor los cambios en el

ambiente; activamente busca informacin o intenta comprender la naturaleza de
diferencias individuales, lgica o predisposicin al cambio en tareas y situaciones.
Se adapta al cambio- Se aproxima al cambio o a la novedad con una orientacin
positiva; vea el cambio o la novedad como una oportunidad de aprendizaje o
crecimiento.
Hace Acomodos- Hace acomodos en aproximacin, actitudes o conductas en respuesta
a los requerimientos de un medio ambiente cambiante.

ESCALA VALUADORA

5 Activamente busca comprender el cambio o la diversidad en su medio ambiente;

evala la necesidad de cambio objetivamente sin considerar el impacto personal;
mantiene el desempeo durante periodos de cambio y se llena de energa con el
cambio y la novedad, activamente haciendo acomodos necesarios en respuesta a los
requerimientos del cambio.
4
3 Activamente busca comprender el cambio o la diversidad en su medio ambiente;
tiene una aproximacin conservadora respecto a los requerimientos del cambio pero
se mantiene cautelosamente abierto para heces los acomodos necesarios; aunque
ansioso, el desempeo se mantiene constante en la fase del cambio.
2
1 Se resiste al cambio, hace pocas o ningn acomodo en respuesta al cambio; cuando
es confrontado con el cambio inevitable, busca entender mejor la naturaleza de los
requerimientos de un medio ambiente cambiante; el desempeo puede sufrir durante
el periodo de cambio
Figura 7.7. Un escala opcional, ms detallada para usar en la evaluacin de la dimensin
Adaptacin.

II. Aplicando dimensiones/competencias

8. Entrenando gente para evaluar dimensiones/competencias
 9. Dimensiones/competencias en los sistemas de seleccin y
Promocin

10. Dimensiones/competencias en el desempeo

Gerencial/Evaluacin

11. Dimensiones/competencias en la compensacin

12. Dimensiones/competencias en planeacin de carrera, sucesin y

colocacin.

13. Dimensiones/competencias en entrenamiento y desarrollo

14. Sistemas integrados de recursos humanos basados en

Dimensiones/competencias

15. Implementando sistemas de recursos humanos basados en

Dimensiones/competencias

CAPTULO 8
ENTRENANDO GENTE PARA EVALUAR
DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Adems de definiciones claras y escalas valuadoras apropiadas (Captulo 6 y 7), las

dimensiones/competencias precisas y confiables requieren de evaluadores entrenados.
Sistemas de seleccin de entrevistadores y los asesores centrales de valoracin requiere de
evaluadores entrenados. Los sistemas de seleccin de entrevistadores y los asesores
centrales de valoracin usualmente reciben entrenamiento al evaluar
dimensiones/competencias. Pero los gerentes que completan el desempeo organizacional
o cuestionarios de multi perspectiva frecuentemente no son entrenados. Estas ltimas dos
aplicaciones no deben ser dejadas de tomar en cuenta cuando se refiere al entrenamiento.
Todos los que usan dimensiones/competencias para evaluar el desempeo deben ser
capaces de:

Clasificar con precisin y confiabilidad la conducta, motivacin y

conocimientos/habilidades observadas a un grupo de dimensiones/competencias.
Evaluar la calidad de ejemplos individuales de conducta, motivacin o
conocimientos/habilidades.
Determinar la valuacin de una dimensin/competencia basada en muestras de conducta,
motivacin o conocimientos/habilidades obtenidas en cada dimensin/competencia.

El nivel de desempeo requerido para las varias aplicaciones de recursos humanos puede
variar, pero un evaluador debe ser por lo menos competente en cada una de las reas
mencionadas arriba. Para asegurar la competencia, el entrenamiento en cmo evaluar
dimensiones/competencias debe alcanzar efectivamente estos resultados:

1. Comprender las dimensiones/competencias- Los evaluadores deben tener una

comprensin clara y profunda de cada dimensin/competencia que est siendo evaluada.
Deben ser capaces de discriminar fcilmente de entre las dimensiones/competencias, saber
que distingue una de otra y conocer cualquier regla de decisin asociada con ellas.

Dicho conocimiento profundo de la dimensin/competencia permitir al evaluador

clasificar la conducta, motivacin y conocimientos/habilidades con precisin y
confiabilidad. Una comprensin profunda tambin permite una evaluacin ms precisa
acerca de s una conducta, motivacin o conocimiento/habilidad debe ser considerada un
ejemplo positivo o negativo de la dimensin/competencia.

Una organizacin que utiliza dimensiones/competencias nucleares (por ejemplo, la misma

dimensin aplica a un nivel o grupo grande dentro de la organizacin) tiene una tarea de
entrenamiento ms sencilla. Una vez que los gerentes comprendan la
dimensin/competencia para un grupo blanco, no necesitan aprender un nuevo grupo de
dimensiones/competencia para otro grupo blanco. Similarmente, las organizaciones que
tienen sus sistemas de personal vinculados al rededor de un grupo comn de
dimensiones/competencias tienen una ventaja porque el conocimiento de la
dimensin/competencia en esa aplicacin (por ejemplo, sistema de seleccin) se transfiere a
otras aplicaciones (por ejemplo, desempeo gerencial o planeacin de carrera).

2. Habilidad para recolectar informacin de alta calidad- Los evaluadores exitosos

tienen la habilidad de recolectar informacin relevante para las dimensiones/competencias
bajo consideracin. Esta informacin puede ser recolectada a travs de entrevistas (por
ejemplo, entrevistas de seleccin); observacin de conductas de simulacin (por ejemplo,
un centro de valoracin del desarrollo); observacin del desempeo en el trabajo (por
ejemplo, en un contexto de desempeo gerencial); o pidindole a la gente que recuerde la
experiencia con algn individuo (por ejemplo, utilizando un cuestionario de multi
perspectiva). Sin importar la fuente de los datos, el evaluador debe estar entrenado con el
mtodo de recoleccin de datos apropiado. Esto asegura que cualquier informacin que
vaya a ser utilizada para llegar a la valuacin de la dimensin/competencia es de calidad
aceptable y que se ha obtenido suficiente informacin para tomar decisiones de valuacin
bien fundamentadas.

3. Comprensin y habilidad para usar la escala de valuacin de la

dimensin/competencia- Los evaluadores deben saber cmo usar la escala de valuacin
de la dimensin/competencia eficientemente. El valor de la escala recae en que los
evaluadores compartan un entendimiento comn de la escala de valuacin y el significado
de sus anclajes. Una escala de valuacin de cinco puntos tipo Likert (Figura 7.1) est
anclada al significado de una valuacin de 3 -aceptable para un trabajo o rol especfico.
Para una BARS, los evaluadores necesitan comprender el significado de todos los anclajes
y de cmo literalmente los anclajes de la escala deben ser tomados (por ejemplo, tiene la
conducta de un individuo que est siendo valuado ser exactamente igualada al anclaje o
necesita ser slo similar o en esencia al anclaje?)
4. Habilidad para integrar efectivamente datos obtenidos de otros observadores
(asesores, entrevistadores) relativos a la dimensin/competencia- Muchos usos de las
dimensiones/competencias requieren compartir e integrar la conducta, conocimientos y
ejemplos de motivacin obtenidos de varios individuos para llegar a un consenso de
evaluacin sobre la dimensin/competencia. Por ejemplo en el sistema de entrevista de
DDI Seleccin Blanco, comnmente tres personas entrevistan a un candidato. Cada
entrevistador tiene asignadas dimensiones/competencias para evaluar, con slo algunas
tareas que se traslapan (por ejemplo dos o tres entrevistadores entrevistan la misma
dimensin/competencia). Despus de que han sido completadas todas las entrevistas, los
tres entrevistadores comparten los datos obtenidos en cada una de las
dimensin/competencia blanco y despus llegan a un consenso sobre la valuacin en
conjunto para cada dimensin/competencia. Durante la integracin de los datos, es
importante que todos los participantes tengan el conocimiento y la confianza para participar
totalmente en la sesin.

5. Habilidad para combinar datos de dimensin/competencia a una decisin en

conjunto- En la Seleccin Blanco, los centros de valoracin y los otros usos de las
dimensiones/competencias, la accin final frecuentemente es considerar toda la
informacin de la dimensin/competencia obtenida acerca de un individuo para tomar una
decisin en conjunto (por ejemplo, contratar o no contratar). Si esta decisin es un
resultado organizacional deseado, todos los involucrados en la toma de la decisin (la
decisin puede hacerse de manera independiente o a travs de un consenso) necesitan ser
entrenados para pesar dimensiones/competencias y para buscar tendencias e interrelaciones
entre las dimensiones/competencias.

ENTRENAMIENTO EFECTIVO

Sin bien la aproximacin de entrenamiento usada para alcanzar estos cinco resultados
variarn dependiendo de cmo se usen las dimensiones/competencias, el entrenamiento
exitoso tiene varios elementos en comn:

El entrenamiento efectivo proporciona prctica en identificar y clasificar conducta,

motivacin o conocimientos/habilidades, dos habilidades que son desarrollados en una
sesin exitosa de entrenamiento. El primer paso para desarrollar estas habilidades
usualmente es a travs de una revisin de las dimensiones/competencias, la cual debe
cubrir la definicin de tres partes completa y las relaciones entre las dimensiones
(incluyendo el traslapo). El tener a los aprendices proporcionar ejemplos de cada una de
las dimensiones/competencias de su experiencia de trabajo les ayuda a comprender su
significado ms rpido.

Un ejercicio de categorizacin de conducta es un buen siguiente paso para desarrollar

habilidades de identificacin u clasificacin. Este ejercicio de papel y lpiz presenta
informacin de conducta, motivacin y conocimientos representativa de las
dimensiones/competencias que estn siendo usadas. Los participantes trabajando
individualmente para identificar cada ejemplo como una conducta, motivacin o
conocimiento/habilidad, despus clasifican los ejemplos a las dimensiones/competencias y
notan si el ejemplo es positivo o negativo. Ellos comparten sus respuestas y razonan con el
grupo, contribuyendo al proceso de construccin y comprensin de las
dimensiones/competencias. Las habilidades para identificar y clasificar conductas,
motivaciones y conocimientos/habilidades se continan desarrollando a medida que se
practican ejercicios de habilidades.

El entrenamiento efectivo en el uso de una escala valuadora est limitada dentro de un

entrenamiento ms amplio acerca de cmo aplicar las valuaciones de
dimensiones/competencias (por ejemplo, entrenamiento relacionado con desempeo
gerencial, centro de valoracin, evaluacin multi perspectiva, entrevista). Es imposible
tener entrenamiento efectivo fuera del contexto de una aplicacin particular o tratar de
entrenar a individuos para varias aplicaciones al mismo tiempo. Esta aplicacin
proporciona un enfoque para la sesin de entrenamiento y oportunidades para la
construccin de habilidades prcticas.
El entrenamiento efectivo enfatiza el uso continuo de la escala valuadora. Antecedentes
acerca del desarrollo de la escala e informacin acerca del razonamiento usado es
importante, pero aprender a utilizar una escala eficientemente requiere prctica. Una
aproximacin efectiva es tener a participantes del entrenamiento observar un modelo
estndar de vdeo de recoleccin de datos (como en una entrevista, simulacin
interactiva, o un rcord de actividades de trabajo pasadas). Se les pide a los
participantes que clasifiquen las conductas, motivaciones y conocimientos/habilidades
demostradas y las evalen usando la escala valuadora. El instructor entonces comparte
las respuestas estndar (correcto) con ellos y los puntos de acuerdo y de desacuerdo son
entonces discutidos. El uso de un modelo estndar y el compartir las respuestas y
razonar dentro del grupo crean un entendimiento comn de la escala valuadora.

Posteriormente, los participantes evalan los datos reales. Por ejemplo, en el entrenamiento
de entrevistas los participantes pueden entrevistar a candidatos fingidos y evaluar sus
resultados. Un formato en el cual dos o ms individuos recolectan y evalan los mismos
datos puede ser efectivo para desarrollar confiabilidad. Una vez ms, el compartir las
respuestas y el razonamiento son la clave. Finalmente, un segundo modelo estndar puede
ser presentado al grupo para comparar sus respuestas con las de otros y con las respuestas
correctas. Esta aproximacin proporciona prctica de habilidades adicional y sirve para
verificar el entendimiento comn del grupo acerca de la escala valuadora.

El entrenamiento efectivo proporciona a los participantes una retroalimentacin

constante amplia acerca de su desempeo. Desde la fase inicial con la comprensin del
significado de las dimensiones/competencias y al hacer ejercicios de evaluacin a papel
y lpiz, los participantes necesitan recibir retroalimentacin acerca de sus habilidades de
desarrollo. Esta retroalimentacin debe ser tan especfica como sea posible y debe ser
proporcionada de tal manera que mantenga e intensifique la autoestima de la gente.
Tanto los compaeros como el instructor pueden ser buenas fuentes de
retroalimentacin. Al conducir ejercicios de prctica de habilidades, se deben construir
en el proceso oportunidades formales de retroalimentacin. Como parte del
entrenamiento, los participantes deben recibir un panorama acerca de cmo proporcionar
retroalimentacin efectiva. Cuando sea posible, la retroalimentacin debe ser seguida de
 otra oportunidad de practicar de tal forma que las reas clave que necesiten desarrollarse
puedan recibir la atencin que requieren

Finalmente, el entrenamiento debe crear una expectacin para la retroalimentacin

constante y el continuo aprendizaje en el trabajo. Una de las mejores aproximaciones es
establecer una revisin de compaeros y proceso de retroalimentacin en el cual dos o ms
personas peridicamente evalen la misma informacin independientemente y se renan
para discutir sus valuaciones. Ellos comparten sus resultados, racionalizan y discuten los
acuerdos y desacuerdos hasta que se llega a un consenso. Esta aproximacin ayuda a
mantener la confiabilidad de las valuaciones y refuerza el entendimiento comn de las
escalas valuadoras. Se recomienda documentar las reglas de decisin que surgen de este
proceso para que los estndares de grupo puedan ser ms formales y duraderos.

CANTIDAD DE ENTRENAMIENTO REQUERIDO

El tiempo que se dedica para entrenar gente a usar dimensiones/competencias depende de

un nmero de factores:

Definiciones claras. Entre menos claras estn las definiciones de las

dimensiones/competencias o entre ms se traslapen entre ellas, ser ms difcil el
proceso de aprendizaje. Con dimensiones/competencias no claras y que se traslapan,
ninguna cantidad de entrenamiento asegurar confiabilidad y validez en las valuaciones
de dimensiones/competencias.
Una escala valuadora bien desarrollada y definida que encaje con cmo ser usada la
dimensin/competencia -tipo Likert o BARS. Escoger el tipo de escala debe derivarse
de las necesidades del evaluador o de su propsito.
El diseo de sistemas. Algunos sistemas de seleccin usadas por tiendas detallistas o de
comida rpida estn diseadas para el entrenamiento dnde listas de control y otras
herramientas son usadas para facilitar la comprensin y uso, consecuentemente
reduciendo dramticamente el tiempo de entrenamiento.
Cuando entrenamiento el aprendiz ha tenido al usar dimensiones/competencias similares
y escalas valuadoras. Si la experiencia es reciente y relevante, el tiempo de
entrenamiento puede ser reducido. Desafortunadamente, la experiencia del usuario ha
sido frecuentemente con dimensiones/competencias o escalas valuadoras pobremente
definidas. En estos casos la experiencia pasada es un obstculo.
CAPTULO 9
DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN LOS SISTEMAS DE
SELECCIN Y PROMOCIN
Las dimensiones/competencias frecuentemente forman la base de los sistemas de seleccin
o promocin porque stas claramente identifican que reas de conducta, motivacin y
conocimientos/habilidades necesitan ser valoradas para determinar si un candidato est
calificado para un trabajo o una posicin. Las dimensiones/competencias ayudan a
asegurar que se tomen decisiones justas de alta calidad. Los sistemas de seleccin que no
se basan en dimensiones corren el riesgo de incluir informacin irrelevante para lograr el
xito en el trabajo o de pasar por alto informacin relevante que ayudara a tomar una
buena decisin. Tambin, el uso de informacin que no est relacionada con el trabajo para
la toma de decisiones de seleccin puede resultar en un impacto injusto sobre grupos
protegidos (por ejemplo, gnero, raza o edad) y conducir a retos gubernamentales.
Identificar y enfocar apropiadamente acerca de las dimensiones/competencias importante
para el xito es crtico al tomar decisiones de seleccin o promocin.

El primer paso al implementar un sistema de seleccin o promocin es conducir un anlisis

de trabajo legalmente creble. (Ver Apndice I para una discusin acerca del anlisis de
trabajo). Un anlisis de trabajo puede durar desde varias horas (como cuando se involucra
a un grupo pequeo de gerentes o al utilizar una aproximacin basada en el software) hasta
varias semanas en completarse. Existen muchas maneras efectivas para conducir un
anlisis de trabajo dependiendo de las necesidades de la situacin y del negocio. (Ver
Monografa XI de DDI, Understanding Job Analysis, para una discusin profunda acerca
de la metodologa del anlisis de trabajo.) Varios elementos clave, sin embargo, deben
incluirse siempre para asegurar la credibilidad legal del anlisis de trabajo. Principales de
entre esos elementos son:

Usar tcnicas efectivas de recoleccin de datos (juntas incidentales crticas, entrevistas

estructuradas, cuestionarios de actividad de trabajo, juntas para visionar).
Reunir informacin de las mejores fuentes (ocupantes, gerentes, visionarios).
Clasificar sistemticamente datos conductuales en las dimensiones.
Tener expertos de contenido apropiado para valuar y categorizar la importancia de las
dimensiones relativas a los trabajos o roles.
Documentar el proceso de anlisis de trabajo. La documentacin de un proceso de
anlisis de trabajo cuidadoso y sistemtico proporciona toda la informacin requerida
para dar soporte a la credibilidad legal del sistema de seleccin o promocin resultante.

El resultado ms importante del anlisis de trabajo es una lista validada de

dimensiones/competencias claramente definidas que son priorizadas por importancia. Esta
lista proporciona la informacin requerida para disear e implementar procesos de
promocin y seleccin efectivos y eficientes que proporcionarn a los tomadores de
decisiones la informacin que necesitan para hacer decisiones de alta calidad.

DISEANDO UN SISTEMA DE SELECCIN O PROMOCIN

Al disear un sistema de seleccin o promocin, son escogidas o desarrolladas
herramientas de valoracin para que todas las dimensiones/competencias importantes sean
cubiertas de la manera ms efectiva. La informacin acerca de la prioridad de las
dimensiones/competencias obtenida en el anlisis de trabajo es usada para estructurar el
sistema para que evalu las dimensiones/competencias de mayor prioridad de una manera
ms comprensiva. Una evaluacin ms comprensiva se obtiene usando varias tcnicas (por
ejemplo; una entrevista, una simulacin conductual y un examen) para valorar las
dimensiones/competencias ms importantes o examinando las dimensiones/competencias
ms cuidadosamente que las menos importantes (por ejemplo; dedicar ms tiempo en ellas
en una entrevista).

Los tipos de herramientas de valoracin usadas para valorar dimensiones/competencias en

un sistema de seleccin o promocin ser determinada en gran parte por dos factores: (1)
los recursos disponibles para implementar el sistema y (2) las dimensiones/competencias
por s mismas.

La decisin acerca de cmo estructurar un sistema de seleccin o promocin est

frecuentemente restringida por varios temas de recursos. Los principales de entre estos
temas estn:

La cantidad de tiempo que se puede tomar para tomar decisiones.

El nmero de individuos que estn disponibles para conducir la valoracin o participar
en la evaluacin de los candidatos.
La cantidad de dinero que se puede dedicar en cada candidato.
EL tamao del grupo de candidatos (por ejemplo, la seleccin de radio anticipada) y la
necesidad potencial de un modelo de seleccin de rechazo.

El importante balancear el tiempo y el dinero gastado en implementar el proceso de

valoracin contra los costos en ambos en los que se puedan incurrir si se toman decisiones
pobres. No existe una frmula fcil para balancear estas consideraciones. Exmenes
cuidadosos acerca de las implicaciones de varias opciones conducirn hacia el mejor
diseo.

El otro determinante principal de las herramientas de valoracin son las

dimensiones/competencias por s mismas. Algunas dimensiones/competencias (por
ejemplo; Encaje Motivacional y Resistencia) son mejor valoradas a travs de la entrevista o
tcnicas de prueba porque la simulacin conductual no brinda una buena oportunidad para
recolectar informacin vlida. Otras dimensiones/competencias son mejor valoradas a
travs de simulaciones conductuales debido a la informacin de alta calidad que producen.
Las aproximaciones principales para la valoracin de seleccin o promocin se revisan
como sigue y se examinan las dimensiones/competencias para la cual cada aproximacin es
la ms apropiada.
ENTREVISTA CONDUCTUAL BLANCO

Sin duda, los entrevistadores son la aproximacin ms comn para la toma de decisiones
de seleccin y promocin. Y una de las aproximaciones ms efectiva es la entrevista
conductual blanco. En esta aproximacin los entrevistadores le hacen al candidato
preguntas planeadas que son diseadas para sacar ejemplos de conducta pasada relevante
para cada dimensin/competencia que es importante para la posicin. La conducta pasada
ha demostrado ser un excelente pronstico de conducta futura. Generalmente, suficientes
preguntas planeadas y de seguimiento se hacen para que cada dimensin/competencia
capture dos o tres ejemplos de ejemplos de conducta completos.

DDI le llama a una descripcin conductual complete una STAR porque contiene Situacin
o Tarea, una Accin y un Resultado. Las STARs pueden ser recaudadas para dimensiones
de conocimientos/habilidad y dimensiones de motivacin. El candidato habla acerca de
ejemplos especficos en el cual l o ella usaron un conocimiento/habilidad o estuvo
satisfecho o insatisfecho con las condiciones en un trabajo o rol pasado. Las STARs
proporcionan los datos requeridos para evaluar cada dimensin/competencia efectivamente.

Las tcnicas de la entrevista conductual blanco pueden ser usadas para evaluar cualquier
dimensin/competencia para cualquier trabajo o rol. Mientras las
dimensiones/competencias que estn siendo usadas sean definidas en trminos
conductuales claros, los ejemplos representativos pueden ser confiablemente clasificados
por dimensin/competencia y evaluados. Sin embargo, un obstculo mayor surge cuando
un candidato ha tenido poca oportunidad de demostrar conductas relacionadas con la
dimensin. Esta situacin frecuentemente ocurre en esfuerzos de reingeniera, donde las
responsabilidades de trabajo/rol cambian dramticamente, y al evaluar nuevos graduados
que tienen poca experiencia laboral. Cuando no se dispone de buena informacin de
conductas pasadas para todos los candidatos, se deben considerar otros mtodos de
valoracin.

EVALUACIN SOBRE DESEMPEO EN EL TRABAJO PASADO

Evaluar el desempeo en el trabajo pasado es similar a la entrevista blanco: Ambas usan la

conducta pasada para predecir la conducta futura. Hay dos maneras de conducir la
evaluacin. La primera es una revisin estructurada de informacin de desempeo
gerencial para todos los candidatos que estn siendo considerados para la posicin. Para
que esta aproximacin sea efectiva, un sistema de desempeo gerencial que ha producido
valuaciones vlidas y bien documentadas debe ser puesto en marcha. (Ver Captulo 10 para
una discusin de los sistemas de desempeo gerencial.)

El segundo es el uso de cuestionarios de un slo usuario basados en la

dimensin/competencia especialmente estructurados para recolectar informacin sobre
dimensiones/competencias relevantes cuando no se dispone de informacin sobre el
desempeo adecuada. Tpicamente, los gerentes completan estos cuestionarios despus de
haber recibido entrenamiento adecuado para asegurar precisin y confiabilidad en las
valuaciones.
Ambas maneras para obtener valuaciones de desempeo en el trabajo precisas y confiables
tienen la desventaja de estar limitadas a la informacin disponible o a la memoria de los
valuadores. Las dimensiones/competencias que pueden ser valoradas confiablemente
incluyen cualquiera para la cual se dispone de buena informacin. Obviamente, esta
aproximacin no puede ser usada para contratacin callejera.

SIMULACIONES CONDUCTUALES

Las simulaciones conductuales son ejercicios estructurados que recrean situaciones y retos
de trabajo/rol relevantes. Permiten una medida confiable del desempeo individual en las
dimensiones/competencias que estn siendo examinadas. Las simulaciones conductuales
seguido forma el ncleo de un centro de valoracin y pueden ser diseadas para reproducir
un da en la vida de un ocupante de trabajo, por lo tanto proporcionando un alto grado de
realismo y aceptacin por los participantes. Las simulaciones conductuales incluyen:

Ejercicios in-basket en los cuales los participantes revisan informacin acerca de

organizaciones ficticias y responden a temas tales como correspondencia acerca de
productividad, moral y necesidades de entrenamiento. Los ejercicios in-basket son
usadas para valorar dimensiones administrativas y de toma de decisiones.
Simulaciones de interaccin en las cuales los participantes revisan informacin sobre un
compaero, cliente, gerente, o cliente prospecto, despus se juntan con una persona que
simula estar entrenado para conseguir compromiso con el curso de una accin o manera
de resolver un problema. Este ejercicio valora dimensiones/competencias de liderazgo,
interpersonales y de comunicacin.
Ejercicios de discusin en grupo en el cual un grupo de participantes revisan material de
apoyo sobre una situacin o grupo de temas, se juntan a discutirlos y acuerdan en una
aproximacin para resolver los temas. Las discusiones de grupo valoran
dimensiones/competencias de liderazgo en equipo, trabajo en equipo y formacin de
equipos.
Ejercicios de anlisis en los cuales los participantes estudian datos cuantitativos y
narrativos acerca de una organizacin o situacin ficticia. Ellos analizan los datos y
hacen recomendaciones a corto y largo plazo para mejorar cuestiones tales como
productividad, calidad, rentabilidad, estructura organizacional y moral. Los ejercicios de
anlisis valoran dimensiones de toma de decisiones, planeacin y comunicacin.

Otros tipos de simulaciones conductuales incluyen los ejercicios de negociacin para

valorar habilidades de negociacin y ejercicios de presentacin para valorar habilidades de
comunicacin. Simulaciones nicas pueden ser desarrolladas para necesidades de
valoracin especficas.

Las simulaciones conductuales proporcionan un mtodo de alta calidad para demostrar y

valorar (dentro de un periodo de tiempo) muchas dimensiones/competencias. Dentro del
campo de accin limitado de una simulacin conductual, es difcil valorar la motivacin y
dimensiones personales (por ejemplo; Tenacidad, Resistencia, adaptacin) porque
generalmente requieren informacin recolectada sobre un periodo de tiempo y de un
escenario de la vida real para una evaluacin efectiva.
EXMENES DE PAPEL-Y-LPIZ E INVENTARIOS

Los exmenes de papel y lpiz e inventarios comnmente son usados para la toma de
decisiones de seleccin, aunque pueden ser usados para algunas decisiones de promocin.
Una variedad de tales instrumentos estn disponibles, incluyendo:

Exmenes de habilidad congestiva- Estos exmenes miden la habilidad del individuo

es reas tales como razonamiento, comprensin de informacin, desempear clculos
matemticos o comprensin de analogas. Para la mayora de los trabajos, la habilidad
cognitiva ha demostrado ser un pronosticador vlido del desempeo en el trabajo. En
general, entre ms complejo sea el trabajo, mejor ser la habilidad cognitiva como
pronostico. En un proceso de valoracin basado en la dimensin/competencia, los
exmenes de habilidad cognitiva son usados para medir dimensiones/competencias tales
como Habilidad para Aprender o Agilidad Mental.
Exmenes de conocimientos- Estos exmenes miden conocimientos especficos
relevantes al trabajo. El examen puede ser desarrollado para medir cualquier tipo de
conocimientos de trabajo, tales como lectura de anteproyecto, ley corporativa o polticas
de empleo. Los exmenes de conocimientos se usan en un proceso de valoracin para
medir dimensiones/competencias de conocimientos tcnicos.
Exmenes de personalidad- En situaciones de seleccin o promocin. estos exmenes
son usados por organizaciones que toman una aproximacin clnica de
dimensiones/competencias para medir caractersticas subyacentes relativamente estables.
Estas caractersticas comnmente estn agrupadas en cinco factores que pueden ser
etiquetados conciencia, sociabilidad, estabilidad emocional, simpata e intelectualidad.
De estos cinco factores, la conciencia ha recibido la mayor atencin como pronosticador
del desempeo del trabajo. Las personas que poseen este rasgo o motivo bsico se ha
encontrado que son trabajadoras, perseverantes y responsables. Si una dimensin,
competencia est definida enteramente en trminos de un rasgo de personalidad, un
examen de personalidad puede ser usado para medir la dimensin, competencia.
Exmenes de conocimiento conductual- Estos exmenes miden el conocimiento de
una persona acerca de que debe hacerse en una situacin de trabajo dada. Estos
exmenes muestran prrafos narrativos breves o vdeo clips seguido de varias respuestas
posibles. No proporcionan una medida comprensiva de ninguna
dimensin/competencia. en cambio, proporcionan una indicacin de la habilidad
potencial de un individuo en un rea.

Estos exmenes son frecuentemente usados como una pantalla antes de conducir una
simulacin conductual o entrevista. Ellas proporcionan una manera de asegurar si una
persona sabr que hacer en una situacin; en la situacin actual quiz no haran lo que
saben que es correcto, pero si no saben que accin sera correcta, no es muy probable que la
desempeen. Este tipo de exmenes pueden ser desarrollados para valorar casi cualquier
dimensin/competencia que requiera una eleccin abierta de conducta (por ejemplo, Toma
de Decisiones, Servicio al Cliente, Trabajo en Equipo, Liderazgo Individual).
 Exmenes de valoracin de la motivacin- Estos exmenes miden los gustos y
disgustos de un individuo relacionados con el trabajo y producen una puntuacin que
puede ser usada para tomar decisiones relacionadas con la seleccin. Esta decisin se
basa en el grado con el cual los factores relacionados con el trabajo que motivan al
individuo son similares a aquellos proporcionados por la posicin o la organizacin. Un
formato comn para este tipo de exmenes es tener a los tomadores de los exmenes
indicar su grado de acuerdo con una serie de afirmaciones relacionadas con temas tales
como liderazgo, tipos de tareas en el trabajo, percepciones de gerentes y compaeros,
Empowerment y lugar de trabajo.

Inventarios de valoracin de la motivacin- Al igual que los exmenes de valoracin

de la motivacin, estos inventarios miden los gustos y disgustos de un individuo
relacionados con el trabajo. A contrario de los exmenes, no son usados para la toma de
decisiones de seleccin. Usualmente, el inventario contiene preguntas directas acerca de
facetas de motivacin, tales como preferencia por el tipo de estructura de pago, deseo de
trabajar en equipos y preferencia para conducir gente. El perfil de la persona en estas
facetas se compara con el perfil para el trabajo para determinar el grado de ajuste. Los
resultados de la comparacin pueden ser usados como preguntas de entrevista blanco o
como informacin que el individuo puede usar para decir que tipos de trabajos perseguir.
La Figura 9.1 presenta una grfica de rendimiento del Inventario de Encaje
Motivacional basado en computadora de Development Dimensions International.

Las facetas graficadas en la Figura 9.1 han sido determinadas para indicar traslapos entre
los deseos del individuo y los niveles de facetas motivacionales presentes dentro de un
trabajo. Estas facetas son ms importantes al indicar donde son igualados el individuo y el
trabajo. Tambin pueden ser usados efectivamente para venderle la posicin al individuo.
Igualmente importante es una lista de facetas para las cuales hay un intervalo significante
entre los deseos de un individuo y el nivel de la faceta presente en el trabajo/rol.

MOTIVADA POR: (EL INDIVIDUO DISFRUTA LO QUE ESTA DISPONIBLE EN

EL TRABAJO)

1 2 3 4 5
Significancia
7.6 Detalles

7.2 Centro de Atencin

6.1 Guiando a otros

4.9 Comisin

3.1 Rutina
MOLESTO POR: (EL CANDIDATO DESEA MENOS DE LO QUE EL TRABAJO
OFRECE)

1 2 3 4 5
Significancia
7.1 Primaca de trabajo

6.3 Paso rpido de trabajo

5.9 Complejidad

4.9 Aprendizaje continuo

2.1 Inventario Alto.- Miembro

Trabajo
Candidato

Figura 9.1. Perfil del Inventario de Encaje Motivacional mostrando la igualacin entre las
facetas de trabajo que motivan un individuo y las facetas encontradas en un trabajo.

VALORACIN MULTIPRESPECTIVA (360 GRADOS)

En esta aproximacin los compaeros, gerentes, clientes y reportes directos de un individuo

-es decir, cualquiera en una posicin para evaluar el desempeo de una persona en el
trabajo- valan su pericia sobre aspectos relevantes de dimensiones/competencias
relevantes. Las herramientas multi perspectivas son usadas con ms frecuencia para
desarrollar retroalimentacin. Esta aproximacin para valorar puede ser usada para valuar
cualquier dimensin/competencia que pueda ser observada en el trabajo.

Se debe tener gran cuidado al usar valuaciones multi perspectivas para decisiones de
promocin. La preocupaciones incluyen predisposicin saliente de la competencia por una
posicin de aquellos que estn haciendo las valuaciones; gente proporcionando valuaciones
para dimensiones/competencias para las cuales rara vez han observado el desempeo de un
individuo; un entrenamiento pobre en el uso de la escala valuadora lo cual puede producir
confiabilidad pobre y baja validez de medicin.

EJEMPLOS DE SISTEMAS DE SELECCIN CONSTRUIDAS ALREDEDOR DE

DIMENSIONES

Debido a la variedad de herramientas de valoracin posibles y obligaciones potenciales en

cualquier situacin de seleccin o promocin, hay muchas maneras posibles para armar
sistemas de valoracin. La Figura 9.2 presenta un sistema bastante comprensible usado
para seleccionar gerentes de nivel medio.
 En la Fase I una entrevista preliminar recolecta informacin conductual en varias de las
dimensiones/competencias ms importantes. Los candidatos que no muestran un nivel
mnimo de habilidad en estas dimensiones/competencias clave no son invitados a la
siguiente fase del sistema de seleccin.
En la Fase II un centro de valoracin profundo proporciona a los tomadores de
decisiones informacin detallada y comprensiva sobre la mayora de las
dimensiones/competencias. Los candidatos que se desempean exitosamente en este
centro de valoracin son invitados a la siguiente fase del proceso de seleccin.
En la Fase III un inventario de motivacin es administrado para identificar reas de
desigualdad potencial en la motivacin entre el individuo y el trabajo. En dos
entrevistas finales de conducta, los gerentes contratantes exploran reas de desigualdad
de motivacin y conducen una evaluacin final sobre las dimensiones/competencias.
Esta fase proporciona una vista final a cualquiera de las dimensiones/competencias que
an son susceptibles de cuestionamiento y una oportunidad para una evaluacin
profunda de las dimensiones/competencias motivacionales.

GERENTES DE NIVEL MEDIO

RED DE DISEO PARA SISTEMA DE SELECCIN
Fase I Fase II Fase III
Preliminar Centro de Entrevistas
Valoracin Finales
Dimensiones/ Entrevista Ejercicios In- Interaccin Interaccin Ejercicios de Inventario de Entrevista Entrevista
competencias Conductal basket con de anlisis encaje Conductual Conductual
(clasificadas Blanco compaeros entrenamient motivacional Blanco #1 Banco #2
segn la o
importancia)
Liderazgo x x x x
individual

Juicio x x x x
Encaje de x x x x
trabajo/
motivacin
Entrenamient x x x
o
Comunicaci x x x x
n oral
Anlisis x x x x
Trabajo x x
gerencial
Trabajo en x
equipo/
colaboracin
Delegacin de x x
autoridad/
responsabilid
ad
Presentacin x
oral

Figura 9.2. Red de alcance de dimensin para un sistema de seleccin que usa tanto
entrevistas como simulaciones de valoracin en una aproximacin de tres fases.

La Figura 9.3 muestra un sistema ms simple usado para seleccionar Tcnicos de Servicio
al Cliente Telefnicos.
En la Fase I de este sistema, una batera inicial de cuatro exmenes se administra a
travs del uso de una computadora. Se usan exmenes basados en computadores porque
es un mtodo efectivo de costo para reunir y analizar informacin rpidamente de entre
 un gran nmero de candidatos. La Habilidad para Aprender es valorada en esta fase
porque es una dimensin difcil de entrenar. La habilidad dimensin Habilidades de
Teclado es evaluada porque no se puede dar entrenamiento para esta habilidad en el
trabajo. Un examen de motivacin es usado para asegurar que todos los candidatos
tienen un nivel mnimo de Encaje en el trabajo/Motivacin; un examen ms profundo
ser conducido en las entrevistas finales. El examen de conocimiento conductual es
usado para ver si los individuos demuestran potencial para ser efectivos en las
dimensiones conductuales. Slo los individuos que completan esta fase exitosamente
son invitados a la siguiente fase.
En la Fase II una entrevista conductual se conduce sobre el telfono. Esta breve
entrevista se enfoca en las tres dimensiones/competencias ms importantes y en la
Comunicacin Oral. La informacin de la Fase I puede ser usada para llevar esta
entrevista a las dimensiones/competencias que requieren ms continuidad.
En la Fase III dos entrevistas finales cara-a-cara son conducidas para recolectar
informacin ms profunda acerca de las dimensiones/competencias conductuales. Los
dos entrevistadores entonces llegan a una decisin de contratacin.

Por eficiencia, las fases de los sistemas de valoracin son conducidas secuencialmente. Se
toman decisiones despus de cada fase, permitiendo que el enfoque de la siguiente fase sea
en los candidatos que prometen ms. Ntese tambin que hay un traslapo planeado en el
alcance de las dimensiones/competencias ms importantes (aquellas hacia la cima de la lista
en la primera columna). Este traslapo proporciona un alcance comprensivo para aquellas
dimensiones/competencias que son ms importantes para el xito en el trabajo.

TECNICOS DE SERVICIO AL CLIENTE TELEFNICOS

RED DE DISEO PARA SISTEMA DE SELECCIN
Fase I Fase II Fase III
Preliminares Seguimiento Entrevistas
basados en Telefnico Finales
computadoras
Dimensiones/co Examen de Examen de Examen de Examen de Entrevista Entrevista Entrevista
mpetencias Habilidad Para Habilidades de Motivacin Conocimiento Telefnica Conductual Conductual
(clasificadas Aprender Teclado conductual Blanco #1 Blanco #2
segn la
importancia)
Orientacin al x x x x
Cliente
Juicio x x x x
Encaje en el x x x x
Trabajo/Motiva
cin
Orientacin de x x
Calidad
Comunicacin x x x
Oral
Habilidad para x x
Aprender
Anlisis x x
Trabajo en x x
Equipo/Colabor
acin
Habilidades de x
teclado
Figura 9.3. Red de alcance de dimensin para un sistema de seleccin dinmico que usa la
entrevista como su fuente primaria de informacin.

ESCOGIENDO EL TIPO APROPIADO DE DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Al implementar un sistema de seleccin o promocin, una de las primeras decisiones es
decidir el enfoque del sistema. Se debe enfocar estrechamente en el trabajo o en grupos
ms grandes de trabajos? La respuesta a esta pregunta se reduce a escoger entre dos tipos
de dimensiones/competencias: nucleares o especficas. Cada eleccin tiene sus ventajas y
desventajas.

Tradicionalmente, las dimensiones especficas, que se enfocan en un nico trabajo o grupo

pequeo de trabajos relacionados, han sido el tipo principal usado en sistemas de seleccin
o promocin. Las dimensiones especficas estn firmemente fundadas en el contenido del
trabajo para el cual son desarrollados; por lo tanto, pueden formar la base para un sistema
de valoracin de contenido vlido. La credibilidad legal de un sistema de seleccin
construido apropiadamente basado en un grupo de dimensiones especficas es bien
aceptada. Un modelo especfico proporciona definiciones ms precisas de las
dimensiones/competencias e informacin ms precisa sobre su importancia relativa,
permitiendo un diseo de proceso de valoracin ms a la medida de los requerimientos del
trabajo.

La mayor desventaja de usar un grupo especfico de dimensiones/competencias para un

sistema de seleccin o promocin es que puede ser de de intensiva labor porque (1) un
anlisis de trabajo debe ser conducido para cada sistema de seleccin o promocin
separado; (2) sistemas de seleccin nicos deben ser implementados; y (3) los gerentes
deben estar entrenados en cada sistema nuevo.

Las dimensiones nucleares, las cuales se enfocan en una coleccin ms amplia de

trabajos/roles, son crecientemente populares en sistemas de eleccin y promocin. Son
igualmente aceptables tanto para el gobierno como para las cortes si las
dimensiones/competencias estn bien definidas y el sistema de seleccin es apropiado. Una
lista de dimensiones/competencias nucleares ofrecen la ventaja de la simplicidad-slo un
sistema de valoracin se requiere para un grupo grande de posiciones. Los candidatos son
evaluados contra criterios requeridos para un nmero grande de trabajos/roles,
proporcionando a la organizacin flexibilidad adicional al colocar individuos a
trabajos/roles especficos.

Por su puesto, con las dimensiones nucleares el proceso de valoracin es menos especfico.
Porque el proceso de valoracin est basado en un grupo de dimensiones/competencias
nucleares, valora nicamente esas dimensiones/competencias que son importantes para
todos los trabajos cubiertos por el modelo nuclear. Las dimensiones/competencias que son
importantes para slo uno o varios de los trabajos/roles no sern incluidos.

Un intercambio comn involucra un proceso de valoracin de dos partes: un proceso de

valoracin nuclear seguido por un breve, ms especfico proceso que evala aquellas
dimensiones/competencias requeridas para un trabajo/rol especfico. Esta aproximacin
asegura que todos los ocupantes son competentes en las dimensiones/competencias
nucleares as como en aquellas requeridas para una posicin especfica. Frecuentemente las
simulaciones y exmenes son usadas para evaluar las dimensiones/competencias nucleares
mientras las entrevistas conductuales blanco son usadas para evaluar las
dimensiones/competencias especficas.

INTEGRANDO INFORMACIN DE DIMENSIN/COMPETENCIA

Tomar una decisin de seleccin o promocin acerca de un candidato no se hace

promediando las valuaciones de todas las dimensiones/competencias porque:

Una fortaleza en una dimensin puede compensar la debilidad en otra (por ejemplo; la
habilidad probada para aprender puede compensar la falta de un conocimiento tcnico
especfico.
Las dimensiones son interactivas. Una dimensin puede engrandecer o decrecer el
impacto de otras dimensiones. Es malo salir pobre en Juicio pero es peor salir pobre en
Juicio y alto en Determinacin.
Algunas dimensiones/competencias son ms importantes que otras y merecen ms peso.
Algunas dimensiones/competencias son ms fciles de entrenar que otras.

Una parte importante de la mayora de los sistemas de seleccin y promocin es que los
usuarios del entrenamiento integran efectivamente datos de todas las
dimensiones/competencias a una decisin final (contratar/no contratar). La alternativa es
simular matemticamente la integracin apropiada de las valuaciones de la dimensin y
usar esa frmula para tomar la decisin final. La frmula debe derivarse de una
investigacin cuidadosa.
CAPTULO 10
DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO
GERENCIAL/EVALUACIN
Un sistema efectivo de desempeo gerencial debe medir la contribucin de una persona al
xito de la organizacin mientras realza las habilidades individuales y compromiso hacia la
organizacin. Las aproximaciones del desempeo gerencial pueden ser evaluadas contra su
habilidad para alcanzar estos dos resultados. Desafortunadamente, no todas las
aproximaciones del desempeo gerencial que se usan hoy en da reciben marcas elevadas.

Una aproximacin comn en los 1950s (y an en uso hoy) se enfoca en los rasgos
individuales, tales como la confiabilidad, dependencia y ser digno d confianza en el proceso
de desempeo gerencial (valoracin gerencial). Debido a la dificultad inherente para
valorar o desarrollar rasgos relativamente estables en un individuo, esta obviamente no es
una aproximacin prometedora para resaltar los resultados organizacionales o individuales.
Esta aproximacin est representada en la Figura 10.1.

RASGOS PERSONALES
EVALUACIN DEL DESEMPEO

Figura 10.1. Valoracin del desempeo basada en rasgos.

Una segunda aproximacin, usada de una manera ms general es la administracin por

objetivos (APO). Aqu, la gente es evaluada contra un grupo de resultados definidos y
medibles previamente acordados. La realizacin de los objetivos est frecuentemente
ligada a la compensacin. En un sistema puro de APO, el individuo no recibe
retroalimentacin acerca de cmo mejorar el desempeo. La retroalimentacin que ellos
reciben al alcanzar objetivos es til para medir contribuciones para el xito organizacional.
Pero no hay mecanismo para resaltar o guiar el desempeo. Esta aproximacin est
representada en la Figura 10.2.

LOGRO DE OBJETIVOS
EVALUACIN DEL DESEMPEO

Figura10.2. Aproximacin de administracin por objetivos para la valoracin del
desempeo.

Una tercera aproximacin, la cual es muy popular hoy en da, es definir objetivos medibles
para un individuo y tambin identificar las dimensiones/competencias requeridas para
alcanzar exitosamente esos objetivos. Un individuo recibe retroalimentacin acerca de su
xito para alcanzar los objetivos (lo que l o ella logr) y en exponer las
dimensiones/competencias requeridas para ser exitoso (cmo le fue a la persona tratando de
alcanzarlos objetivos). Enfocndose sobre qu y cmo enfatiza la contribucin a la
organizacin y proporciona retroalimentacin en reas de habilidades que necesitan ser
desarrolladas para que la persona que est siendo evaluada pueda alcanzar objetivos
futuros. En contraste a los dos primeros tipos de evaluaciones del desempeo, esta
aproximacin es verdaderamente una de desempeo gerencial. No slo mide el desempeo
sino tambin gua el mejoramiento del desempeo. Dos ejemplos claramente ilustran este
punto.
En el primer ejemplo, un gerente de proyecto toma todas las acciones apropiadas en las
dimensiones/competencias de Planeacin de Proyecto, Liderazgo Individual y Servicio al
Cliente. Sin embargo, su implementacin del proyecto principal falla debido a acciones
incontrolables por su cliente. Sus resultados medibles no fueron alcanzados, pero su
conducta (acciones ligadas a las dimensiones/competencias) fue muy efectiva -hizo todo lo
que pudo. Debe recibir una crtica totalmente desfavorable? Claro que no, y el enfoque
dual de un sistema de desempeo gerencial sobre resultados y dimensiones/competencias se
asegurar que no sea as.

En el segundo ejemplo, un agente de ventas alcanza o excede las metas de ganancia a travs
de tcticas de alta presin (conductas). Pero estas tcticas han alejado a los clientes y
resultado en un alto nmero de quejas posteriores a la venta por parte de los clientes.
Deben las conductas vinculadas a la dimensin de esta persona ser ignoradas en la
evaluacin del desempeo? Claro que no, y el enfoque dual en objetivos y
dimensiones/competencias asegura que no lo sean.

El uso de dimensiones/competencias en una aproximacin de desempeo gerencial es un

mejoramiento en comparacin con la aproximacin estndar de la APO. La evaluacin de
dimensiones/competencias proporciona una perspicacia til sobre por qu un individuo ha
sido exitoso o ha fallado al alcanzar los objetivos y permite un alcance efectivo de
entrenamiento y desarrollo de actividades.

Las dimensiones/competencias nucleares o especficas pueden ser usadas cuando se

implementa el tercer sistema. Porque estn ms vinculadas a un trabajo o rol actual, las
dimensiones/competencias especficas pueden apoyar mejor el desarrollo para alcanzar
objetivo s de trabajo-rol. Las dimensiones nucleares, las cuales son relevantes a un amplio
rango de posiciones, permiten que la informacin de desempeo gerencial sea usada para
comparar un desempeo individual con el requerido en otras posiciones o roles. Esta
habilidad de compara es til en las decisiones de promocin as como el planeacin de
carrera, sucesin y colocacin. (Ver Captulo 12 para una discusin sobre el uso de
dimensiones/competencias en estos sistemas de planeacin.)

La Figura 10.3 ilustra la tercera aproximacin del desempeo gerencial.

LOGRO DE OBJETIVOS

DEMOSTRACIN DE LAS EVALUACIN DEL DESEMPEO

DIMENSIONES/COMPETENCIAS
APROPIADAS PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS
Figura 10.3. Una aproximacin del desempeo gerencial que combina la evaluacin del
logro de objetivos con el desempeo en las dimensiones/competencias que apoyan ese
logro

Una cuarta aproximacin, la cual se est convirtiendo ms popular, es similar al tercer

mtodo en que incluye la evaluacin de dimensiones/competencias que directamente
apoyan objetivos individuales en un plan de desempeo gerencial. En adicin, esta cuarta
aproximacin incluye la evaluacin de dimensiones/competencias nucleares que apoyan los
valores de la organizacin o su direccin estratgica. Este enfoque amplia el proceso del
desempeo gerencial, permitiendo a la organizacin usar el proceso para con ms fuerza
conducir el cambio y alinear la conducta con sus valores y estrategia. Una persona puede
ser guida y entrenada no slo para alcanzar objetivos especficos sino tambin sobre cmo
alinear su conducta para apoyar los valores y estrategias ms grandes de la organizacin.
Esta aproximacin se representa en la Figura 10.4.

Un quinto tipo de sistema de desempeo gerencial se est empezando a usar cuando los
individuos trabajan como parte de una o ms equipos. Debido a que los resultados del
equipo son una funcin de los esfuerzos de todos los miembros del equipo, es difcil juzgar
la responsabilidad individual de un resultado. Es esta quinta aproximacin, no se hace
ningn intento para juzgar la contribucin individual o responsabilidad. El equipo puede
ser compensado en su logro a travs de alguna forma de bono de equipo, pero el enfoque
del desempeo gerencial es acerca de lo que cada individuo hizo (accin de dimensin
definida) como parte de un equipo. Generalmente, la accin individual es ms fcil de
identificar confiablemente que el nivel de responsabilidad que debe ser atribuido a una
persona por el logro (o no logro) de uno o ms resultados de equipo.

Aqu los objetivos individuales slo son puestos para aquellos objetivos sobre los cuales
una persona tiene un nivel razonable de control. El enfoque de la retroalimentacin
individual es el las dimensiones/competencias que deben contribuir al logro de los objetivos
del equipo. Esta aproximacin tambin puede incorporar dimensiones/competencias
vinculadas a los valores y estrategia de la organizacin. Esta aproximacin se representa en
la Figura 10.5.

LOGRO DE OBJETIVOS

DEMOSTRACIN DE LAS
DIMENSIONES/COMPETENCIAS
APROPIADAS PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS EVALUACIN DEL DESEMPEO

DEMOSTRACIONES DE
DIMENSIONES/COMPETNCIAS
QUE APOYAN LOS VALORES
Y ESTRATEGIAS DE LA
ORGANIZACIN
Figura 10.4. Una aproximacin al desempeo gerencial que mide el logro de objetivos as
como la medicin de las dimensiones/competencias que apoya el logro de objetivos y los
valores y estrategia de la organizacin.

DEMOSTRACIN DE LAS
DIMENSIONES/COMPETENCIAS
APROPIADAS PARA LOGRAR
LOS OBJETIVOS

DEMOSTRACIONES DE
DIMENSIONES/COMPETNCIAS EVALUACIN DEL DESEMPEO
QUE APOYAN LOS VALORES
Y ESTRATEGIAS DE LA
ORGANIZACIN

LOGRO DE OBJETIVOS DE EQUIPO

Figura 10.5. Una aproximacin de desempeo organizacional que puede ser usada para
individuos cuyas contribuciones principales vienen a travs de esfuerzos de equipo.

A travs de os aos el desempeo gerencial ha progresado de aproximaciones basadas en la

personalidad -y resultados- que no proporcionaban un enfoque al desarrollo constructivo
hasta aproximaciones que reconocen la necesidad de proporcionar a los individuos con
retroalimentacin sobre los resultados de las dimensiones/competencias. A nivel individual
este enfoque sobre las dimensiones/competencias permite a la gente tomar un rol proactivo
sobre su propio desarrollo al proporcionar direccin en los esfuerzos de cambio de
conducta. A nivel organizacional el enfoque sobre las dimensiones/competencias en
desempeo gerencial permite a las organizaciones alinear el desempeo individual con los
valores y estrategia de la organizacin mientras se maximiza el desempeo individual en la
persecucin de objetivos relacionados con el trabajo especfico.
CAPTULO 11
DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN LA COMPENSACIN

El vnculo de las dimensiones/competencias al pago es uno de los temas ms discutidos en

crculos de recursos humanos hoy en da. Con la cada de las estructuras gerenciales
tradicionales y sus factores correspondientes de compensacin, las organizaciones estn
luchando por encontrar sistemas de pago justo y apropiado que premien a los individuos
basados en su valor a la organizacin, no la magnitud de los recursos organizacionales que
controlan o impactan.

Es uso de dimensiones/competencias es una base primaria para decisiones de compensacin

se est considerando ampliamente. Sin embargo, para toda la discusin, existe poca
claridad sobre mtodos efectivos para hacer el vnculo entre el pago y las
dimensiones/competencias. Lo que es aparente es que, por ahora, no existe una mejor
manera y, parece cada vez ms probable que nunca exista una mejor manera para todas las
situaciones. Est claro, sin embargo, que las dimensiones/competencias pueden jugar un
papel para determinar la compensacin. Varias de las maneras principales sobre cmo las
dimensiones/competencias han estado vinculadas al pago se describen a continuacin.

La primera y ms simple, las dimensiones/competencias pueden ser usadas como el criterio

para la promocin a un nivel ms alto en la organizacin, uno que ofrece mayor
compensacin. El uso de dimensiones/competencias para la toma de decisiones de
promocin es comn y altamente efectivo. (Ver Captulo 9 para ms sobre el uso de
dimensiones/competencias para la toma de decisiones de promocin.)

Segundo, las dimensiones/competencias evaluadas como parte de los sistemas de

desempeo gerencial pueden contribuir a las decisiones de incremento de salario. En un
sistema de desempeo gerencial efectivo tanto el logro de los objetivos como la
aproximacin usada para lograr los objetivos (por ejemplo; dimensiones/competencias) son
examinados. (Ver Captulo 10.) Tanto el grado con el cual se logran los objetivos y el
nivel de eficiencia demostrado en dimensiones/competencias relevantes son consideradas al
determinar un incremento salarial. Frecuentemente, una medicin informal de los dos
factores se usa al tomar una decisin, aunque el proceso de toma de decisin puede ser
altamente estructurado. En un sistema estructurado cada dimensin relevante puede ser
dada una valuacin numrica y el promedio de las valuaciones determinado. Al logro de
los objetivos tambin se le puede dar una valuacin numrica. A estas dos valuaciones se
les asigna un peso determinado para calcular el porcentaje de incremento (por ejemplo;
40% valuacin dimensin/competencia, 60% logro de objetivos). El peso promedio de las
dos valuaciones se usa para determinar el incremento que un individuo debe recibir usando
una tabla desarrollada para gente en ese trabajo o nivel con una cantidad dada de posesin o
experiencia.

Tercero, a los individuos se les puede pagar por lograr cierto nivel de habilidad en una
dimensin/competencia o en un grupo de dimensiones. Esta aproximacin tpicamente est
enfocada en habilidades tcnicas o dimensiones de conocimientos donde el nivel de
habilidad puede ser medido fcilmente. La aproximacin tambin puede ser usada con
otros tipos de dimensiones/competencias siempre y cuando se tengan mtodos de medicin
apropiados. En esta situacin, el pago en forma de incremento salarial o el pago por
incentivo se ofrece a los individuos por lograr un nivel de habilidad dato dentro de cierto
periodo de tiempo.

Sistemas de pago-por-conocimientos o pago-por-habilidad son ms efectivos (y usados con

ms frecuencia) cuando el desarrollo rpido de competencia es requerido, tal como
reingeniera en procesos de trabajo, en la expansin de responsabilidades de trabajo o en
una tarea especial para aprender algo que es clave para el xito de una organizacin. En
situaciones de tareas especiales, esta aproximacin puede ser un motivador particularmente
efectivo porque el individuo que est en tarea especial es eliminado el sistema de
premiacin tradicional vinculado a sus responsabilidades normales. En todas las
aplicaciones de esta aproximacin. No existe un vnculo continuo entre la compensacin y
las dimensiones/competencias; el vnculo existe slo el suficiente tiempo para lograr el
mejoramiento deseado en habilidades o conocimiento.

Cuarta, las dimensiones/competencias pueden servir como una base para evaluar o dar
precio a trabajos individuales o grupos de trabajo. El xito en el trabajo o posicin est
definido por las dimensiones/competencias requeridas as como el nivel de habilidad. Los
trabajos que requieren dimensiones/competencias ms complejas o difciles para logar el
xito son ms valiosos con dimensiones/competencias demostradas ms simples o sencillas.
Aunque simple en concepto, la implementacin de tal sistema en toda la organizacin es
extremadamente complicada.

Los problemas ms grandes con sistemas de pago basados en dimensiones/competencias

son (1) la habilidad de los gerentes para evaluar con precisin el logro de
dimensiones/competencias y de defender esa evaluacin a un individuo y (2) la habilidad
de la organizacin para desarrollar suficiente confiabilidad de juicio entre los gerentes para
tener un sistema justo en toda la organizacin. Pero asegurar valuaciones precisas y
confiables de dimensiones interpersonales, toma de decisiones, liderazgo y administracin a
travs de una organizacin entera puede ser muy difcil. Requiere un compromiso
considerable, dimensiones/competencias bien definidas y monitoreo y reforzamiento de
estndares.
CAPTULO 12
DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN PLANEACIN DE CARRERA,
SUCESIN Y COLOCACIN
En las organizaciones modernas, los niveles de staff y las estructuras requieren cada vez
ms el uso flexible de recursos humanos. Mientras las oportunidades de promocin han
disminuido con organizaciones allanadas, las oportunidades de movimiento lateral y para la
ampliacin de responsabilidades y habilidades individuales han incrementado. Al mismo
tiempo, menos oportunidades de promocin han hecho cada decisin de promocin restante
ms importante para el xito organizacional. Ms y ms, las organizaciones necesitan
sistemas efectivos para planear y apoyar el movimiento de personas dentro de la
organizacin.

La planeacin de carrera, sucesin y colocacin involucran el apoyo del movimiento de

gente hacia posiciones que renen de la mejor manera los objetivos personales y
organizacionales. La planeacin de carrera tpicamente es iniciada por el empleado, ocurre
a todos los niveles de la organizacin y tiene un horizonte de planeacin de uno a diez aos.
La planeacin de sucesin tpicamente es iniciada por la organizacin y se enfoca en
identificar el talento en los dos o tres niveles ms altos dentro de la organizacin. Su
horizonte de planeacin es usualmente de tres a diez aos. La planeacin de colocacin es
una prctica menos conocida impulsada por la creciente necesidad de la organizacin para
crear equipos temporales o fuerzas de tareas o para responder a oportunidades especiales.
Los individuos apropiados deben ser seleccionados hacia estas estructuras ad hoc. Estas
tareas temporales y su xito, se estn convirtiendo ms importantes para el xito de la
organizacin, de ah haciendo la decisin acerca de quin asignar a cul equipo o proyecto
critica. La planeacin horizontal para colocacin usualmente se mide en semanas.

Los procesos de planeacin de carrera, sucesin y colocacin involucran los mismos pasos
bsicos. Estos se ilustran en la Figura 12.2. Estos pasos se discuten con relacin a cada
uno de los procesos es secciones subsecuentes.

1. Identificando dimensiones/competencias y experiencias requeridas para el xito en

posiciones o roles clave

Un anlisis de trabajo/rol es usado para identificar las dimensiones/competencias de

conducta, motivacin y conocimiento que son importantes para el xito en los trabajos o
roles blanco para la planeacin de carrera, sucesin y colocacin. Requerimientos actuales
y futuros deben ser incluidos en la lista de dimensiones/competencias para cada posicin.
Las dimensiones/competencias que apoyan la visin, valores y estrategia de la organizacin
deben ser incluidas como apropiadas.

Adicionalmente a las dimensiones/competencias requeridas para el xito, las experiencias

que un individuo debe tener para prepararlo/prepararla para la nueva tarea usualmente
deben ser enumeradas. Ejemplos de estas experiencias pueden incluir manejar un
presupuesto de ms de $2,000,000; construyendo un negocio; manejar proyectos
complejos; o manejar un equipo. Una lista de las experiencias clave para un trabajo o rol
permite a los tomadores de decisiones evaluar las calificaciones de candidatos potenciales
con gua para identificar el desarrollo apropiado de tareas y asignaciones.

PLANEACIN DE SUCESIN

Requerimientos Dimensionales
de Trabajo Blanco

PLANEACIN Fortalezas y
DE CARRERA
debilidades
Dimensionales de
Una persona

Figura 12.1. Este diagrama ilustra como las mismas dimensiones/competencias son usadas
tanto para la planeacin de carrera como para la planeacin de sucesiones.

Tanto las dimensiones/competencias nucleares como las especficas son usadas en

aplicaciones de planeacin de carrera. Las dimensiones/competencias nucleares son usadas
para proporcionar una gua general a los individuos al escoger una trayectoria de carrera y
en desarrollarlas ellos mismos. Las dimensiones/competencias especficas son usadas para
proporcionar una gua ms especfica conforme un individuo progresa hacia una posicin
dada.

En las aplicaciones de planeacin de sucesiones, las dimensiones/competencias nucleares

son frecuentemente ms usadas para tomar decisiones generales, tal como quien ser puesto
en una lista de alto potencial. Tanto las dimensiones/competencias especificas son
usadas para identificar individuos como refuerzos para trabajos especficos o para tareas
especiales.

En la planeacin de colocacin, sin embargo, dimensiones/competencias especficas son

ms importantes. La necesidad de llenar una posicin en un equipo virtual o proveer de
personal a una nueva tarea puede requerir una aproximacin de anlisis de trabajo rpida y
flexible de tal forma que un perfil de las dimensiones/competencias requeridas para el xito
puedan ser armadas rpidamente.

Sin importar para que aplicacin sea usada la lista de la dimensin, definiciones de
dimensiones/competencias claras con acciones clave y ejemplos representativos hacen
posible que la gente usando el sistema examine las opciones y tome decisiones con ms
claridad y entendimiento.

2. Definir el nivel de competencia requerido para trabajos/roles usando escalas

estndares aplicables a toda la organizacin (por ejemplo; BARS)
Una escala valuadora estndar aplicable a toda la organizacin para cada
dimensin/competencia es requerida para cualquier aplicacin que comparar a los
individuos de varias posiciones con los requerimientos de trabajo/rol. Frecuentemente, la
escala tomar la forma de una BARS (Ver Capitulo 7). El nivel de habilidad requerido para
cada dimensin/competencia para cada posicin es valuado. Tpicamente, esto es hecho
por un panel que consiste de expertos de trabajo representando los trabajos/roles bajo
consideracin.

3. Valorar individuos en dimensiones/competencias clave e identificar el grado de

emparejamiento entre el individuo y los trabajos/roles.

Despus de que las dimensiones/competencias para un trabajo/rol han sido identificados y

el nivel de habilidad requerido valuado sobre la escala aplicable a toda la organizacin, los
individuos son evaluados sobre la misma escala. Posibles herramientas de valoracin
incluyen cuestionarios multi perspectiva, centros de valoracin, informacin de desempeo
gerencial o auto-evaluacin usando cuestionarios o simulaciones de auto-valoracin.

Los resultados de valoracin de planeacin de sucesiones son usados para identificar gente
que tiene un alto potencial para el xito en posiciones de gerente snior o ejecutivo.
Despus de ser identificados, estos individuos son seleccionados para actividades de
desarrollo para prepararlos hacia el avance de los trabajos o el nivel blanco.

Los resultados de valoracin de la planeacin de carrera son usados para evaluar el grado
de encaje entre las dimensiones/competencias actuales y los posibles nuevos trabajos/roles.
Los nuevos trabajos/roles pueden ser buscados como un fin en ellos mismos (por ejemplo;
para los tipos de actividades o calidad de vida proporcionado) o como un paso de desarrollo
en una carrera planeada.

La valoracin de planeacin de colocacin permite a los tomadores de decisiones

rpidamente examinar un nmero de candidatos para un equipo o otra nueva tarea y
seleccionar al mejor individuo basado en la dimensin-encaje de posicin de cada persona
y (si la asignacin est basada en un equipo) la mezcla de dimensiones/competencias
posedas por el equipo como un todo (es decir, que fortalezas especiales necesita el equipo).

4. Brechas en las dimensiones/competencias blanco para el desarrollo.

Un emparejamiento perfecto entre las dimensiones/competencias de un individuo y aquellas

requeridas en un trabajo/rol es raro. Alguna forma de desarrollo -buscadas en reas de
dimensiones/competencias importantes-usualmente es requerido o benfico. Este esfuerzo
de desarrollo puede tener lugar antes o despus de la colocacin en un nuevo trabajo/rol,
dependiendo de las circunstancias. El individuo, usualmente en colaboracin con un
gerente o entrenador, arma un plan para seleccionar la brecha de dimensin/competencia
entre habilidades actuales y aquellas requeridas en una posicin blanco. Este plan
usualmente suple el plan gerencial de desempeo individual (el cual se enfoca en mantener
o resaltar el desempeo en la posicin actual). El plan puede incluir talleres de trabajo,
experiencias en el trabajo, curso formal de trabajo, autoestudio o cualquier otra actividad
diseada para resaltar la habilidad de la persona en dimensiones/competencias relevantes.
La revaloracin puede ser usada para evaluar el progreso en el desarrollo o preparacin
para una nueva posicin. (Ver Captulo 13 para ms discusin del uso de
dimensiones/competencias en el desarrollo.)

Los sistemas de planeacin basados en dimensiones/competencias ofrecen a las

organizaciones una aproximacin hacia la planeacin de carrera, sucesin y colocacin que
proporciona resultados positivos tanto para los individuos como para las organizaciones.
Las organizaciones son capaces de identificar el talento efectivamente, mientras los
individuos reciben gua en su desarrollo y progreso dentro de la organizacin. Con la
creciente necesidad de las organizaciones para llenar posiciones rpidamente y asegurar
que todas las decisiones internas de promocin y colocacin son ocupadas por los
individuos ms calificadas, estos sistemas de planeacin se estn convirtiendo cada vez ms
importantes para el xito de la organizacin.

1. Identificando dimensiones/competencias y experiencias requeridas

para el xito en posiciones o roles clave

2. Definir el nivel de competencia requerido para trabajos/roles usando

escalas estndares aplicables a toda la organizacin (por ejemplo;
BARS)

3. Valorar individuos en dimensiones/competencias clave e identificar

el grado de emparejamiento entre el individuo y los trabajos/roles.

Revalorar Listo para el trabajo/rol con desarrollo. Listo ahora

4. Brechas en las dimensiones/competencias blanco para el desarrollo.

Colocar al individuo en nuevo trabajo/rol.

Figura 12.2. Los pasos bsicos involucrados en la planeacin de carrera, sucesin y

colocacin.

AYUDAS DEL SOFTWARE

Aplicaciones de software pueden maximizar la eficiencia y uso de los sistemas de

planeacin de carrera, sucesin y colocacin. Algunos de los resultados que hacen a los
sistemas automatizados atractivos incluyen:

Listas de los individuos ms calificados para llenar un hueco en un equipo virtual.

Anlisis por departamentos o rea para identificar fortalezas de grupo o necesidades de
desarrollo. Esta informacin puede ser usada para necesidades de entrenamiento de
grupo o evaluar la preparacin para emprender una nueva iniciativa estratgica.
 Resaltar las necesidades de desarrollo (y recomendaciones de desarrollo y entrenamiento
() para alguien quien aspira a una promocin en un trabajo dado.
Identificacin de trabajos alimentadores para una planeacin de sucesin de alto nivel.
Identificacin de individuos con alto potencial para la planeacin de sucesiones.
Mapas de carrera que describen las similitudes y traslapo entre las posiciones. Los
individuos pueden usar dicha informacin par la planeacin de carrera.
CAPTULO 13
DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO

Integrar las dimensiones/competencias a los esfuerzos de entrenamiento y desarrollo de la

organizacin proporciona muchos beneficios, especialmente en un incremento en la
eficacia y reduccin de costos. A continuacin se describen los cinco usos principales de
dimensiones/competencias en aplicaciones de entrenamiento y desarrollo: evaluacin de
currculo y desarrollo, identificacin de necesidades de entrenamiento individuales.
Identificacin de necesidades de entrenamiento de grupo, evaluando la eficacia de
entrenamiento y planeacin de auto-desarrollo.

ENTRENAMIENTO DE EVALUACIN DE CURRICULA Y DESARROLLO

Una lista de dimensiones/competencias bien definidas para un trabajo/rol, unidad de

negocios u organizacin especifica la conducta y requerimientos de conocimiento para
lograr el xito. (La Figura 6.6 en la pgina 26 muestra un ejemplo de una dimensin
completa y bien definida que incluye una definicin de prrafo, acciones clave y ejemplos
representativos.)

Una organizacin puede usar una lista de dimensin para evaluar la aplicacin y calidad de
los programas de entrenamiento y desarrollo. Esta lista permite a la organizacin
preguntarse Nuestros programas se dirigen a todas las acciones clave de las
dimensiones/competencias requeridas para el xito? Lo hacen efectivamente?

Donde existen brechas en el entrenamiento de la organizacin, entrenamiento adicional

puede ser desarrollado o comprado. El entrenamiento que ya no es relevante puede ser
descartado. Sin embargo, no todas las dimensiones/competencias pueden ser desarrolladas
o entrenadas fcilmente. Las dimensione con un gran componente cognitivo omental (por
ejemplo; Aprendizaje Prctico o Juicio) o las que estn profundamente arraigadas (por
ejemplo; Iniciativa) son ms difciles de desarrollar y entrenar que las dimensiones
interpersonales tales como Liderazgo Individual o Trabajo en Equipo. Por lo tanto, para las
dimensiones/competencias difciles de ser entrenadas, se vuelve ms importante seleccionar
para los trabajos/roles a gente que ya posee un nivel mnimo de competencia en ellas.

La Figura 13.1 en la pgina 60 representa el resultado del examen de una organizacin de

sus ofrecimientos de entrenamiento y desarrollo que constituyen en habilidades y
conocimientos en las dimensiones/competencias para un gerente de nivel medio. La red
revela que mientras el entrenamiento no est disponible para algunas dimensiones
(iniciativa, Monitoreo de Informacin, Comunicacin Escrita y Negociacin), para otras
existen varias opciones de entrenamiento y desarrollo. Por ejemplo, dos opciones estn
disponibles para Construccin de Sociedades.

La primera pregunta a hacerse es si las dimensiones/competencias que no estn cubiertas

pueden ser desarrolladas efectivamente. La dimensin Iniciativa, por ejemplo, es una que
puede ser alentada pero que no puede ser entrenada fcilmente, as que una organizacin
puede decidir no ofrecer entrenamiento para ella. Para las dimensiones/competencias que
pueden ser entrenadas o desarrolladas (por ejemplo; Monitoreo de Informacin y
Negociacin), la organizacin puede colocar o crear talleres de entrenamiento o
proporcionar otras opciones de aprendizaje.

Cuando hay varias opciones de aprendizaje para el desarrollo de la misma

dimensin/competencia (como con Construccin de Sociedades), las opciones deben ser
evaluadas para calidad y eficiencia en el costo. La opcin que puede ser lograda en el
menor tiempo debe ser escogida para maximizar el beneficio de los participantes.
Frecuentemente, sin embargo, varias opciones de aprendizaje para una
dimensin/competencia pueden ser benficas porque permite a los individuos seleccionar
actividades de entrenamiento y desarrollo segn su estilo preferido de aprendizaje, los
aspectos de la dimensin/competencias que se estn enfatizando y el tiempo y los recursos
disponibles.

OPCIONES DE DESARROLLO

DIMENSIONES Solucin Presentacin Delegacin Empower Solucin Ofrecimientos Construyendo Liderazgo Trabajando Tiempo Manejando Liderazgo Liderazgo
Avanzada pblica del xito para otros anlitica Tcnicos de relaciones con 201 con otros gerencial a otros 301 de tareas de
De de universidades cleintes
equipo
problemas problemas

Orientacin al
Cliente
Desarrollo de
la gente
Liderazgo
Individual/Influencia
Juicio/Solucin de
Problemas
Anlisis/Valoracin
De problemas
Planear y organizar
Construccin de
Sociedades
Comunicacin Oral
Delegacin
Iniciativa
Monitoreo de Informacin
Comunicacin Escrita
Negociacin
Conocimientos de negocio
Y organizacional

Figura 13.1. La evaluacin de una organizacin de las dimensiones/competencias

disponibles para entrenamiento para una posicin de gerente de medio nivel.

IDENTIFICANDO NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

INDIVIDUALES

Usando esa misma lista de dimensiones/competencias, una organizacin puede mejorar su

eficiencia de entrega al proporcionar recursos de entrenamiento y desarrollo slo a aquellos
individuos que las necesitan. No existe valor en el desarrollo que no es relevante para el
trabajo/rol actual o futuro de una persona o para habilidades actuales. El uso inapropiado
de los recursos de desarrollo frecuentemente tiene un costo en el tiempo perdido tanto en el
trabajo como en dlares que puede ser usado mejor en otras partes.
Emparejar recursos de entrenamiento y de desarrollo a un individuo requiere un proceso de
valoracin que determina dnde se encuentra el individuo con respecto a las
dimensiones/competencias relevantes para el trabajo/rol blanco. La valoracin podra ser
una evaluacin bien pensada de un gerente, un centro de valoracin intensivo o una
valuacin multi perspectiva por parte de los compaeros o subordinados.

El factor clave al usar una aproximacin basada en una dimensin/competencia es el de

adquirir informacin precisa sobre las habilidades del individuo en las
dimensiones/competencias requeridas para el xito en su trabajo/rol. Esta informacin
puede ser usada por o con el individuo en el nivel de dimensin/competencia (Ver Figura
13.2 para un resultado muestra de un cuestionario multiperspectivo y la Figura 13.3 para un
ejemplo de un reporte de un centro de valoracin) o nivel de accin clave (Ver figura 13.4
en la pgina 62 para un ejemplo de una simulacin in-basket). Entre ms especfica sea la
evaluacin de accin clave es ms til para encontrar las reas y actividades de desarrollo.

TRABAJO ACTUAL

DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Negociacin +1.4
Comunicacin escrita +1.2
Seguimiento +1.1
Conciencia del Sistema Organizacional +1.0
Iniciativa +0.9
Anlisis -0.6
Delegacin -0.7
Empowerment -0.8
Desarrollando Talento Organizacional -1.1
Encontrando Liderazgo -1.2
Habilidad Actual Requerida

Figura 13.2. Ejemplo de un reposte multiperspectivo grficamente mostrando cmo las

fortalezas y oportunidades de desarrollo de un individuo se comparan con la habilidad
requerida para el trabajo actual.

NIVEL DE EFICIENCIA
En mucha En Aceptable Ms Mucho
necesidad necesidad que ms
de desarrollo de desarrollo Aceptable que
Aceptable

DIMENSIONES 1 2 3 4 5

Anlisis X
Delegacin X
Liderazgo Individual/Influencia X
Monitoreo de Informacin X
Jucio X
Comunicacin Oral X
Presentacin Oral
Planeando y Organizando/Trabajo Gerencial X
Trabajo en Equipo/Colaboracin X

Conocimientos Tcnico/Profesionales X
Comunicacin Escrita X

Figura 13.3 Reporte resumido de un centro de valoracin del desempeo en el nivel de

dimensin.

Anlisis- Asegurar informacin relevante e identificar Valuacin = 3

temas clave y relaciones de una base de informacin
relacionando y comparando datos de diferentes fuentes;
identificando y comparando relaciones de causa-efecto.

NIVEL DE EFICIENCIA
Menos que EfectivoMs que
Efectivo Efectivo

Identifica temas y problemas- Reconoce temas

principales; identifica hechos, tendencias y temas
clave; separa informacin relevante de la
irrelevante.

Busca informacin- Identifica/Reconoce brechas

de informacin o la necesidad de informacin
adicional; obtencin de informacin describiendo
claramente lo que necesita saberse y los medios
Para obtenerla; cuestiona clara y especficamente
para verificar hechos y obtener la informacin
necesarias.

Ve relaciones- Organiza informacin y datos

para identificar/explicar tendencias, problemas y
sus causas y comparar, contrastar y combinar
informacin; ve asociaciones entre eventos
Aparentemente independientes para reconocer
tendencias, problemas y posibles relaciones de
causa y efecto.

Realiza anlisis de datos- Organiza y manipula

datos cuantitativos para identificar/explicar
tendencias, problemas y sus causas.

En el ejercicio in-basket usted identific tres temas a los que se enfrenta Terry Douglas.
Usted noto que, por su habilidad, Geraldo debe de atender a entrenamiento y que Jesse
Tawker est teniendo problemas con el Grupo de Servicios Tcnicos. Varias veces usted
pidi informacin adicional para manejar las situaciones eficientemente. Por ejemplo,
usted identific el problema con las cuentas de Jeff Millers Suem, Reamim y Breakup; le
pregunt a Jeff porque no haba sido manejada; y le sugiri a Jeff que se juntar con el
cliente para comprender la situacin con ms detalle. Usted not pocas relaciones entre
tems en la in-basket, incluyendo la disputa Jess Tawker/Willie Mast y el recado de Jesse
acerca del incidente. En este ejercicio usted hizo poco anlisis cuantitativo de la
informacin. Usted hubiera sido ms eficiente de haber analizado el reporte de actividades
de Carol Hilker para reconocer la tendencia de tener un radio excesivo de llamadas por
telfono para exitosamente programar citas.

Figura 13.4. Reporte resumido de un centro de valoracin del desempeo al nivel

individual de la dimensin/competencia con valuaciones de acciones clave y resumen de
desempeo.

IDENTIFICANDO NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE

GRUPO

As como con los resultados de valoracin individual, el conocimiento de deficiencias

generales en las dimensiones/competencias para un grupo pueden ser usadas para
identificar necesidades de entrenamiento y desarrollo. Una presentacin de los resultados
de valoracin de un grupo proporciona la informacin necesaria para identificar
deficiencias en el desempeo de grupo que pueden formar del ncleo de las reas dirigidas
en el entrenamiento general. La Figura 13.5 presenta un ejemplo de un resumen de
dimensin/competencia grupal de un programa de valoracin de ejecutivos implementado
por Development Dimensions International. Este resumen indica que el desarrollo
organizacional de ejecutivos se debe enfocar en Liderazgo Visionario, Construyendo
Sociedades de Negocio, Entrenamiento y Delegacin.

EVALUANDO LA EFICACIA DEL ENTRENAMIENTO

Tener una currculo de entrenamiento blanco en las dimensiones/competencias requeridas

para el xito en un trabajo/rol no slo asegura que se entregar el entrenamiento correcto a
la gente correcta -tambin proporciona un mecanismo incorporado altamente relevante al
trabajo para evaluar la eficacia del entrenamiento. En un sistema basado en
dimensiones/competencias, las recomendaciones de entrenamiento se basan en el
desempeo grupal o individual dentro de un grupo de dimensiones/competencias
importantes. El efecto del entrenamiento se puede medir mediante evaluaciones posteriores
al entrenamiento de las mismas dimensiones/competencias despus de que un periodo de
tiempo apropiado ha transcurrido. Esta aproximacin antes/despus del entrenamiento
proporciona una medida cuantitativa del mejoramiento por dimensin. Las medidas de
entrenamiento efectivo tambin son un mecanismo mediante el cual validar la inversin
hecha en entrenamiento.

Necesidad de Desarrollo Aceptable Fortaleza

Dimensiones Porcentaje Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje Frecuencia
Liderazgo 59% 10 35% 6 6% 1
visionario
Construyendo 47% 8 41% 7 11% 2
sociedades de
Negocios
Habilidades de 0% 0 71% 12 29% 5
Comunicacin/P
resentacin
Entrenar 71% 12 24% 4 6% 1
Delegacin 47% 8 29% 5 24% 4
Establecimiento 29% 5 47% 8 24% 4
de Direccin
Estratgica
Perspicacia 18% 3 77% 13 6% 1
empresarial y de
mercado
Toma de 12% 2 82% 14 6% 1
Decisiones
Operacionales
Manejando el 12% 2 53% 9 35% 6
Trabajo
Valuar la 0% 0 71% 12 29% 5
diversidad
Figura 13.5. Reporte de grupo resumido mostrando el nivel de eficacia para cada
dimensin medida como parte de un programa de desarrollo de ejecutivos.

USANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN LA PLANEACIN DE AUTO-

DESARROLLO

Con ms frecuencia, se les requiere a los individuos que tomen responsabilidad de su

propio desarrollo. Y con menos organizaciones que ofrecen empleos de por vida, los
individuos se enfocan cada vez ms en resaltar su propia contratacin. En una
aproximacin de auto-desarrollo tpica, el empleado es responsable de formular un plan de
desarrollo inicial. El individuo despus lo revisa con su gerente para conseguir apoyo y
compromiso (para cosas tales como recursos, ayuda en la medicin y entrenamiento).
Despus de que el plan ha sido implementado, es peridicamente revisado y modificado.
El plan puede incluir todo tipo de actividades de aprendizaje, limitadas por las preferencias
del aprendiz y el tiempo y los recursos disponibles. Los planes contienen cursos formales
de trabajo, talleres de entrenamiento, entrenamiento en el trabajo, rotaciones de trabajo -
cualquier aproximacin que el individuo crea ser efectiva y que la organizacin pueda
apoyar.

La Figura 13.6 muestra una plantilla de trabajo de planeacin de auto-desarrollo

parcialmente completa. Esta plantilla puede ser presentada a un entrenador o gerente para
apoyo en el esfuerzo de auto-desarrollo.

Con respecto a los esfuerzos de entrenamiento y desarrollo iniciados por la organizacin, el

blanco de los esfuerzos de desarrollo deben ser las dimensiones/competencias importantes
en las cuales el individuo necesita desarrollo. Un proceso de valoracin (centro de
valoracin, valoracin multi perspectiva o auto-evaluacin) orientan al individuo hacia la
direccin correcta al identificar dimensiones/competencias clave que requieren desarrollo.
La revaloracin puede proporcionar retroalimentacin sobre el xito del esfuerzo de
desarrollo y a la vez ayuda a volver a enfocar los esfuerzos de desarrollo apropiados.

PLANTILLA DE TRABAJO DE PLANEACIN-CHRIS JONES

Dimensin/Competencia Metas de Desarrollo Actividades de Desarrollo Apoyo Gerencial
(revisiones de progreso,
Presentacin Formal Preparar y dar mejores Atender a por lo reforzamientos)
presentaciones formales menos dos
que le den al cliente y presentaciones de
prospectos un ventas de nuestros
entendimiento ms claro agentes de ventas ms
de nuestro producto. altos. Hacer una lista
Mejorar de las tcnicas que yo
significantemente las puedo usar para dar
valuaciones de las presentaciones ms
evaluaciones de sesin organizadas.
Pedirle a uno de los
presentadores ms
hbiles que trabaje
conmigo para
organizar mi siguiente
presentacin.
Discutir con mi
gerente la posibilidad
de atender al prximo
taller, Habilidades de
Presentacin para
Agentes de Ventas,
en las oficinas del
corporativo.
Comentarios

Figura 13.6. Ejemplo de un plan de auto-desarrollo parcialmente completo.

OTRAS APROXIMACIONES PARA LA EVALUACIN DEL ENTRENAMIENTO

Existe otro nmero de aproximaciones para medir la eficacia del entrenamiento, incluyendo
la evaluacin del impacto del entrenamiento sobre el desempeo del trabajo del individuo
(Nivel # 3 en el sistema de evaluacin de Kirkpatrick) y sobre la productividad o calidad de
los resultados de la organizacin (Nivel # 4). Ambas aproximaciones evalan
efectivamente el entrenamiento llegando al centro de las razones por las cuales se necesita
entrenar. Sin embargo, existen reservas sobre la posibilidad de medir cambios en el trabajo
o en la organizacin. Frecuentemente es imposible aislar el impacto de otros cambios
organizacionales (cambios como en los sistemas de pago o recompensa) o del impacto de
eventos fuera de la organizacin (tales como la competencia e los niveles de desempleo).
La evaluacin acerca de cmo el nivel de habilidad de un individuo ha cambiado en las
dimensiones/competencias relevantes puede proporcionar una alternativa confiable y con
significado. Esta es una evaluacin nivel # 2 pero su confiabilidad superior (si un centro de
valoracin o alguna otra aproximacin que utilice asesores entrenados son usados para
evaluar las dimensiones) la hace la alternativa preferida en muchas situaciones.

RESUMN
La Figura 13.7 resume cmo las dimensiones/competencias pueden ser usadas en
entrenamiento de evaluacin de currculo y desarrollo, identificando necesidades de
entrenamiento y desarrollo y evaluando la eficacia del entrenamiento y desarrollo.
(Considere que los individuos que fueron entrenados hace algn tiempo pero que no han
usado la escala valuadora pueden beneficiarse al participar en un curso de repaso.

Retroalimentacin Planeacin de Implementacin de Retroalimentacin

a los individuos
Entrenamiento/
planes de desarrollo/ a los individuos
Desarrollo entrenamiento

Valoracin de Revaloracin 
individuos en las  del individuo 
dimensiones/ 
Competencias
clave 
Anlisis de resultados Identificacin de Implemantacin de Anlisis de
de grupo
necesidades de
un currculo de la eficacia
entrenamiento comunes entrenamiento del
 entrenamiento
Desarrollo e currculo 
de entrenamiento

Figura 13.7. Cmo son usadas las dimensiones/competencias en el entrenamiento y

desarrollo.
CAPTULO 14
SISTEMAS INTEGRADOS DE RECURSOS HUMANOS BASADOS EN
DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Los captulos 9-13 han discutido las maneras en las cuales las dimensiones/competencias
pueden ser usadas para resaltar la eficacia del sistema de recursos humanos de una
organizacin. Aunque estos sistemas de recursos humanos basados en
dimensiones/competencias individuales pueden aumentar considerablemente la eficacia de
la organizacin, el impacto organizacional ms grande viene de integrar mltiples sistemas
de recursos humanos alrededor de dimensiones/competencias nucleares. El integrar
sistemas de recursos humanos alrededor de dimensiones/competencias nucleares maximiza
la eficiencia de cada sistema y apoya el cambio y crecimiento dentro de la organizacin.

QU ES UN SISTEMA INTEGRADO DE RECURSOS HUMANOS?

Especialistas en campos tan diversos como investigacin de espacio, procesamiento de

informacin, economa, medicina y leyes han demostrado que los mejores resultados se
obtienen cuando los sistemas interrelacionados y coordinados son manejados como un todo
y no como elementos independientes. Sin embargo, pocas organizaciones aplican una
aproximacin de sistemas a las actividades de recursos humanos, aunque existe evidencia
de que tal aproximacin es efectiva. En muchas organizaciones los sistemas de recursos
humanos alientan la accin en una direccin (por ejemplo; incentivos individuales o pago
por pieza de trabajo). Tambin en muchos casos los programas de planeacin de carrera y
de sucesiones no encajan con los programas de desempeo gerencial o de entrenamiento.
Y muchas organizaciones usan un conjunto de criterios de revisin del desempeo en un
trabajo y un grupo diferente de criterios al seleccionar empleados.

Estos obstculos para lograr la eficiencia pueden ser superados integrando sistemas de
recursos humanos alrededor de dimensiones/competencias comunes. Dentro de los
sistemas integrados de recursos humanos, se tienen sinergias porque cada sistema
proporciona salidas que son tiles para otro y al mismo tiempo reciben entradas. A
continuacin se muestran posibles relaciones de entradas-salidas:

Las evaluaciones del sistema de desempeo gerencial proporciona retroalimentacin

acerca de la precisin y el enfoque del sistema de seleccin y el sistema de
entrenamiento y desarrollo.
Los resultados de valoracin (por ejemplo; de los sistemas de planeacin de seleccin,
promocin o sucesin) guan al individuo hacia entrenamiento y desarrollo apropiado y
una planeacin de carrera realista.
El sistema de desempeo gerencial proporciona a los individuos informacin que puede
ser igualada con los requerimientos dimensionales de varios trabajos para guiar la
planeacin de carrera.
El sistema de desempeo gerencial proporciona a la organizacin informacin para
usarse en la planeacin de sucesiones.
El sistema de desempeo gerencial acta como un reforzamiento para la aplicacin de
habilidades en el trabajo aprendidos en los esfuerzos de entrenamiento y desarrollo.
La Figura 14.1 muestra la relacin entre seis sistemas diferentes de recursos humanos para
un supervisor de primer nivel. Cada sistema es ms efectivo debido a las entradas que
recibe de y proporciona a otros.

La Figura 14.2 en la pgina 68 ilustra un sistema integrado de recursos humanos para una
posicin de supervisor de manufactura de primera lnea organizada alrededor de
dimensiones/competencias. Los sistemas de seleccin y de desempeo gerencial son
construidos alrededor de dimensiones/competencias importantes al trabajo de un supervisor
de manufactura de primera lnea.

Los sistemas de planeacin de carrera y promocin son construidos alrededor de las

dimensiones/competencias identificadas como importantes para el xito en el nivel
organizacional ms alto. El sistema de entrenamiento y desarrollo est construido
alrededor de las dimensiones/competencias necesarias en el trabajo actual del supervisor y
las dimensiones/competencias requeridas para prepararlo/prepararla para un nivel de
trabajo ms alto.

VENTAJAS DE LOS SIETMAS INTEGRADOS DE RECURSOS HUMANOS

BASADOS EN DIMENSIONES/COMPETENCIAS

La Figura 14.1 muestra cmo los sistemas integrados hacen a cada individuo ms efectivo.
Entre otras ventajas de los sistemas integrados de recursos humanos basados en
dimensiones/competencias se encuentran:

1. Reduce el tiempo de comunicacin, entrenamiento y administracin. Los usuarios

aprenden slo un grupo de dimensiones/competencias y definiciones para cada trabajo o
grupo de trabajos. Toma menos tiempo de entrenamiento para instalar cada nuevo sistema
o programa porque los conceptos principales, tales como el enfoque sobre la conducta y
conducta organizacional en las dimensiones/competencias, son usadas en toda la
organizacin.

2. Los sistemas individuales se validan el uno al otro. Informacin de diferentes fuentes

pueden ser comparadas. Datos de un sistema pueden ser usados para validar la eficacia de
los otros. Por ejemplo, valuaciones de revisin del desempeo pueden fcilmente ser
usadas para validar la eficacia de un sistema de seleccin o entrenamiento.

3. Los sistemas individuales se refuerzan uno al otro. El uso de un sistema apoya y

refuerza el uso de otros. El usar las definiciones y escalas valuadoras exitosamente en un
sistema les recuerda a los usuarios la importancia de usarlas en otras actividades. Por
ejemplo, usar exitosamente un sistema de desempeo gerencial organizada alrededor de
dimensiones/competencias reforzara usar un sistema de seleccin organizado alrededor de
dimensiones/competencias.

4. El sistema integrado entero y cada componente del sistema puede ser validado usando
una estrategia de validacin orientada hacia el contenido (es decir, el sistema individual
puede ser relacionado para definir los requerimientos de trabajo). Para la mayora de las
organizaciones esta es la nica manera en que los programas pueden alcanzar los
lineamientos gubernamentales.

A ByF J
Subsistema de seleccin y Subsistema de entrenamiento Subsistema de desempeo Subsistema de planeacin Subsistema de entrenamiento Subsistema de promocin
promocin en la posicin de y desarrollo en la posicin de gerencial en la posicin de de carrera para una posicin y desarrollo para una posicin para una posicin ms
supervisor supervisor supervisor ms alta ms alta alta

D G C
E H

A,B y C Los sistemas de seleccin, desempeo gerencial y planeacin

de carrera producen informacin de diagnstico usada para
prescribir actividades de entrenamiento y desarrollo.
DyE El subsistema de desempeo gerencial proporciona el criterio
para determinar la eficacia de los subsistemas de seleccin y
entrenamiento y desarrollo.
F El subsistema de desempeo gerencial proporciona
reforzamiento para la aplicacin en el trabajo de
conceptos y programas de desarrollo. (Por ejemplo, cuando la
gente toma entrenamiento para mejorar sus habilidades de
planeacin y organizacin, es importante que reciban
retroalimentacin en el trabajo acerca de cmo usan esas
habilidades.
G El subsistema de desempeo gerencial proporciona insights
hacia las necesidades de desarrollo y fortalezas que
pueden ayudar en la planeacin de carrera.
H El subsistema de desempeo gerencial proporciona insights
para tomar decisiones de promocin (al grado que las
dimensiones/competencias son las mismas en las
posiciones presentes y de nivel ms elevado).
I El subsistemas de entrenamiento y desarrollo puede
proporcionar informacin para ayudar determinar cules
dimensiones/competencias deben recibir ms nfasis en el
subsistema de seleccin y cuales dejar de considerar durante
la seleccin porque el entrenamiento despus de la promocin
cubre esas dimensiones/competencias.
J El subsistema de planeacin de carrera ayuda a los individuos
a decidir si desean ser considerados para la promocin a una
posicin particular.
Figura 14.1. Relacin sinrgica en un sistema integrado de recursos humanos basado en
dimensiones/competencias para la posicin de supervisor de primer nivel.

5. Con sistemas integrados la organizacin puede instituir ms fcilmente un cambio

cultural porque las dimensiones/competencias nucleares apoyan el cambio cultural deseado
en todos los sistemas de recursos humanos. Las dimensiones/competencias clarifican cmo
los valores que los miembros de la organizacin deben apoyar pueden ser demostrados en
el trabajo. El sistema integrado de recursos humanos continuamente presenta y refuerza los
requerimientos para el cambio.
6. Los sistemas integrados pueden apoyar las habilidades cambiantes que se necesitan para
el desempeo efectivo dentro de una organizacin. Frecuentemente, la reingeniera, la
restructuracin, las fusiones o un mercado cambiante necesitan el desarrollo rpido de
habilidades para una organizacin entera o para unidades dentro de una organizacin. Al
desarrollar un grupo de dimensiones/competencias nucleares y especficas que busquen los
nuevos requerimientos en las habilidades, las organizaciones pueden usar los sistemas
integrados para desarrollar la competencia individual al promover, apoyar y reconocer el
desarrollo de habilidades.

En resumen, mientras los sistemas de recursos humanos basados en

dimensiones/competencias proporcionan a la organizacin la habilidad para evaluar y guiar
el desempeo y desarrollo del trabajo, el valor mximo de dichos sistemas puede ser
obtenido slo integrndolos.
Sistema de Sistema de Sistemas de Sistema de Sistema de
Seleccin Desempeo Entrenamiento Planeacin de Promocin
dentro de una Gerencial y Desarrollo Carrera para para Segundo
Posicin Segundo Nivel Nivel
Supervisora
Energa x x x x
Comunicacin x x x x x
Oral
Tolerancia al x x x x
Stress
Liderazgo x x x x x
Iniciativa x x x x x
Planear y x x x x x
Organizar
Anlisis de x x x x x
Problema
Juicio x x x x x
Presentacin x x x
Oral
Delegacin x x x
Motivacin/ x
Encaje en el
trabajo
(Supervisor de
Primer nivel)
Motivacin/ x x
Encaje en el
trabajo
(Supervisor de
segundo nivel)
Figura 14.2. Sistema de recursos humanos basado en dimensiones/competencias para
seleccin de supervisores de primera lnea y su promocin al segundo nivel.
CAPTULO 15
IMPLEMENTANDO SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS
BASADOS EN DIMENSIONES/COMPETENCIAS
Una organizacin que quiere implementar sistemas integrados basados en
dimensiones/competencias debe planear cuidadosamente. Los pasos tpicos involucrados
en una implementacin se perfilan como sigue e ilustradas en la Figura 15.1

1. Establece prioridad en las necesidades del negocio.

Antes de comprometerse con cualquier implementacin, los tomadores de decisiones de

una organizacin deben identificar y dar prioridad a las necesidades del negocio a las que el
sistema de recursos humanos basado en dimensiones/competencias se dirigir. Esto lo
hacen examinando las necesidades del negocio a la luz del enfoque estratgico de la
organizacin (visin, valores y factores crticos para el xito). Dar prioridad a las
necesidades del negocio asegura que la implementacin es relevante y valiosa, mientras
proporciona informacin sobre:

Los trabajos, roles, funciones, niveles o tipos de posiciones a los que se dirigir la
implementacin.
Los tipos de dimensiones/competencias que deben ser desarrolladas (nucleares o
especficas).
Los resultados esperados y los tipos de medidas usadas para evaluar la eficacia de la
implementacin.
Los sistemas de recursos humanos apropiados para construir alrededor de las
dimensiones/competencias.

2. Identificar dimensiones/competencias

Para una implementacin exitosa, una organizacin debe definir grupos de

dimensiones/competencias apropiadas. Ese logro puede involucrar el desarrollo de un
nico grupo de dimensiones/competencias nucleares o varios grupos de
dimensiones/competencias nucleares (por ejemplo; profesional, gerente de nivel medio,
gerente snior) y varios grupos de dimensiones/competencias especficas (usualmente
buscadas en posiciones importantes de alto volumen de seleccin). Todos los grupos deben
incluir informacin sobre la importancia relativa sobre las dimensiones/competencias para
guiar el diseo del sistema.

3. Disear sistemas de recursos humanos apropiados

Los sistemas de recursos humanos que satisfacen de la mejor manera las necesidades del
negocio deben ser diseados e implementados. Frecuentemente, el sistema que es ms
crtico para la satisfaccin de las necesidades del negocio es diseado e implementado
primero.
Muchos diseos de sistemas de recursos humanos involucrarn un proceso de valoracin
para determinar la habilidad del individuo en las dimensiones/competencias. Las
herramientas de validacin usadas dependern del sistema. Ejemplos tpicos se presentan
en la Figura 15.2.

4. Medir resultados y perfeccionar la implementacin.

Un sistema bien diseado contendr mecanismos para medir el xito de la implementacin

(por ejemplo; est siendo bien utilizado?) y los resultados obtenidos (por ejemplo; retorno
sobre la inversin). Ajustes continuos al sistema y a la estrategia de implementacin
pueden hacerse. Conforme la implementacin del primer sistema se estabiliza, otros
sistemas de recursos humanos pueden ser implementados en el orden en que mejor
satisfaga las necesidades del negocio. Para una eficiencia mxima y valor, los nuevos
sistemas deben ser integrados con los sistemas viejos usando dimensiones/competencias
como base de la integracin. (Ver Captulo 14 para una discusin de sistemas integrados de
recursos humanos).

ESTABLECE PRIORIDAD EN LAS NECESIADES DEL NEGOCIO 
ENFOQUE

QUE REQUIEREN LOS SISTEMAS ESTRATGICO
BASADOS EN DIMENSIONES/COMPETENCIAS

IDENTIFICAR DIMENSIONES/COMPETENCIAS

DISEA E IMPLEMENTA SISTEMAS DE RECUROS HUMANOS DE ALTA PRIORIDAD

MIDE LOS RESULTADOS Y PERFECCIONA LA IMPLEMANTACIN

Figura 15.1. Proceso de implementacin tpico para sistemas de recursos humanos

basados en dimensiones/competencias.

VALE LA PENA EL ESFUERZO?

Establecer sistemas integrados de recursos humanos basados en dimensiones/competencias

en una organizacin es trabajo duro. el grado de dificultad involucrado vara ampliamente
entre organizaciones e implementaciones. Obviamente el nmero de trabajos, roles,
departamentos y unidades de negocios involucradas en la implementacin, el grado con el
cual los sistemas de recursos humanos estn actualmente integrados y el estado inicial de la
organizacin en relacin a las cuatro capacidades discutidas arriba todas juegan un papel.
Una evaluacin de esos factores conducir indudablemente a la pregunta Vale la pena el
esfuerzo? La pregunta paralela a la respuesta es, Podemos costear no hacer el esfuerzo?

Los sistemas integrados de recursos humanos basados en dimensiones/competencias tienen

varios atributos nicos que los hacen poderosos:

Las dimensiones/competencias permiten a los individuos y organizaciones medir con

precisin el desempeo y usar estas medidas para tomar decisiones de carrera,
promocin, sucesin y seleccin.
 Las dimensiones/competencias permiten a las organizaciones enfocar efectivamente las
conductas de trabajo tanto en logar resultados de trabajo especficos como en logar la
visin, valores y factores crticos para el xito de la organizacin.
Slo a travs del uso de dimensiones/competencias pueden los individuos y las
organizaciones consistentemente identificar las actividades y herramientas de
aprendizaje y desarrollo ms apropiadas para que el desempeo de la organizacin y del
individuo pueda ser resaltado de una manera eficiente.
Y finalmente, slo integrando sistemas separados de recursos humanos en un sistema
unificado basado en dimensiones/competencias nucleares e informacin compartida
puede realizarse el beneficio mximo de las dimensiones/competencias.

Aunque la implementacin de sistemas integrados de recursos humanos basados en

dimensiones/competencias puede parecer desalentador, dado el poder de dichos sistemas, el
esfuerzo debe probar bien que vale la pena -tanto para la organizacin como para aquellos
involucrados en la implementacin.

SISTEMAS BASADOS EN HERRAMIENTAS DE VALORACIN TPICAS

DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Seleccin y Promocin Centros de Valoracin

Entrevistas

Desempeo Gerencial Cuestionarios multivaluadores

Valuacin del gerente sobre el desempeo gerencial
Retroalimentacin en el trabajo de compaeros/gerente

Planeacin de Colocacin Centros de valoracin

Entrevistas

Entrenamiento y Desarrollo Centro de valoracin del desarrollo

Cuestionarios multivaluadores
Ejercicios de valoracin auto-evaluados

Compensacin Valuacin del gerente sobre el desempeo gerencial

Retroalimentacin en el trabajo de compaeros/gerente

Planeacin de Carrera Centro de valoracin del desarrollo

Cuestionarios multivaluadores
Ejercicios de valoracin auto-evaluados

Planeacin de Sucesiones Centro de valoracin del desarrollo

Cuestionarios multivaluadores
Valuacin del gerente sobre el desempeo gerencial
Retroalimentacin en el trabajo de compaeros/gerente
Figura 15.2. Sistemas de recursos humanos y las herramientas de valoracin que son
tpicamente usadas para recolectar informacin sobre dimensiones/competencias.
APNDICE I
IDENTIFICANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS -MS DETALLE

Existen dos aproximaciones bsicas para identificar dimensiones/competencias. La primera

aproximacin recae sobre los trabajos/roles como fuente de informacin para construir la
dimensin/competencia -una aproximacin de abajo-hacia arriba. La segunda metodologa
recae sobre la interpretacin de los individuos acerca de la visin, misin, valores o metas
estratgicas de la organizacin -una aproximacin de arriba-hacia abajo.

Por conveniencia, le llamaremos a estos dos mtodos la aproximacin conducida por el

trabajo (job-driven) y la aproximacin conducida por el valor (value-driven).
Usualmente ambos mtodos son usados hasta cierto punto al construir grupos de
dimensiones/competencias nucleares o especificas. Dimensiones/competencias nucleares,
porque estas frecuentemente son usadas para conducir el cambio organizacional y alinear a
los recursos humanos con la visn de una organizacin, generalmente son ms conductoras
de la visin que las dimensiones/competencias especficas. De hecho, las
dimensiones/competencias nucleares pueden se completamente conductoras de la visin.
Las dimensiones/competencias especficas, porque describen las dimensiones/competencias
requeridas para un trabajo dado o un grupo de trabajos/roles, deben siempre ser por lo
menos parcialmente conductoras de trabajo y pueden ser completamente conductoras del
trabajo. La relacin entre los dos tipos de anlisis de trabajo y los dos tipos de
dimensiones/competencias se presentan en la Figura 1.1.

ESCOGIENDO UNA APROXIMACIN

En muchos casos los anlisis de las aproximaciones conducidas por el trabajo y de las
conducidas por el valor son usados para construir una lista de dimensiones/competencias.
Cunto nfasis se debe poner en cada aproximacin depende de cmo se van a usar las
dimensiones/competencias. Cuando es necesario apoyar la visin, los valores y la
estrategia de la organizacin a travs de un sistema de recursos humanos (por ejemplo, en
un esfuerzo de cambio de cultura en toda la organizacin), deben usarse los anlisis de
trabajo de la aproximacin conducidos por el valor. Tpicamente, las
dimensiones/competencias conducidas por el valor resultante se integran a
dimensiones/competencias conducidas por el trabajo para formar un grupo de dimensiones
ms comprensivo. Si apoyar o conducir el cambio vinculado con la visin, los valores o
estrategia de la organizacin no es el enfoque de la implementacin de recursos humanos,
entonces utilizar una aproximacin exclusivamente conducida por el trabajo para identificar
dimensiones/competencias es apropiado.

IDENTIFICANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS CONDUCIDAS POR EL

VALOR

Los procesos para identificar dimensiones/competencias conducidas por el valor y

conducidas por el trabajo son distintos. El identificar dimensiones conducidas por el valor
es usualmente conducido por un consultor externo de anlisis de trabajo que colabora con la
organizacin cliente. La gente involucrada por parte de la organizacin variar
dependiendo del enfoque del anlisis de trabajo. Si las dimensiones/competencias
conducidas por el valor estn siendo desarrolladas para la organizacin entera o para un
segmento grande de la misma, los ejecutivos snior contribuirn en su mayora con la
identificacin de dimensiones/competencias conducidas por el valor. Si el enfoque es sobre
un grupo ms pequeo (por ejemplo, gerentes de nivel medio), menos ejecutivo snior y/o
gerentes de nivel ms elevado sern los contribuidores primarios. Independientemente, de
quin est involucrado, identificar dimensiones/competencias conducidas por el valor
tpicamente involucra los siguientes pasos:

1. Revisin de la Situacin General- A los analistas de trabajo se les proporciona

informacin completa sobre las iniciativas y direcciones que la organizacin desea apoyar
con dimensiones/competencias. Esto puede incluir informacin sobre la visin, valores,
estrategia, direccin futura, caractersticas de mercado y metas actuales y futuras de la
organizacin. Los analistas de trabajo revisan toda la informacin escrita relevante para
adquirir un entendimiento slido acerca de dnde se encuentra la organizacin, a dnde
quiere ir y cmo planea llegar a dnde quiere ir.

ANLISIS DE TRABAJO ANLISIS DE TRABAJO

CONDUCIDO POR EL VALOR CONDUCIDO POR EL
TRABAJO
DIMENSIONES/ Los resultados de un anlisis de Los resultados de un anlisis de
COMPETENCIAS trabajo conducido por el valor trabajo conducido por el trabajo
NUCLEARES frecuentemente estn incluidos estn frecuentemente incluidos
en grupos de en grupos de
dimensiones/competencias dimensiones/competencias
nucleares y pueden comprender nucleares. El anlisis de trabajo
a toda la organizacin conducido por el trabajo cubre
un amplio rango de
trabajos/roles o varios niveles
DIMENSIONES/ Los resultados de un anlisis de El anlisis de trabajo conducido
COMPETENCIAS trabajo conducido por el valor por el trabajo es la aproximacin
ESPECFICAS pueden ser incorporados a un principal usada para identificar
grupo de un grupo de
dimensiones/competencias dimensiones/competencias
especficas. especficas.
Figura 1.1. La relacin entre dos tipos de dimensiones y dos tipos de aproximaciones de
anlisis de trabajo.

2. Entrevistas Ejecutivas- Los analistas de trabajo conducen entrevistas con ejecutivos

snior quienes tienen buen conocimiento de la visin, valores, factores crticos de xito y
fortalezas de la organizacin. Basados sobre conocimientos adquiridos en la revisin de la
situacin general, les preguntan el punto de vista de cada ejecutivo acerca de:

El status actual, fortalezas y retos de la compaa.

La visin, los valores y direccin estratgica de la organizacin.
Lo que significan la visin, los valores y direccin estratgica para el entrevistado.
Lo que el ejecutivo snior ve como el mayor reto inherente al implementar la estrategia,
alcanzar la visin e instalar los valores de la organizacin en los individuos.
 Lo que los individuos dentro de la organizacin tendrn que hacer para asegurar que la
visin, los valores y la estrategia de la organizacin sean alcanzados.
Cmo los sistemas de recursos humanos de la organizacin se alinean con la visin y los
valores.

3. Integracin de Datos- Los consultores que conducen la entrevistan integran la

informacin obtenida de los ejecutivos snior. En la integracin cada analista de trabajo
usa la informacin de la entrevista y de la revisin sobre la situacin general para
identificar los retos y fortalezas de la organizacin junto con las dimensiones/competencias
que creen son requeridas para alcanzar la estrategia, visin y valores de la organizacin. En
una junta de grupo, cada analista de trabajo presenta una lista de dimensiones/competencias
vistas cono clave para el xito de la organizacin junto con una racionalizacin de porque
cada una es importante.

Despus de las presentaciones, los analistas de trabajo discuten sus datos y llegan a un
grupo de dimensiones/competencias nucleares a travs del consenso. Cada
dimensin/competencia conducida por el valor se define con un prrafo, una afirmacin
acerca de cmo una dimensin se vincula la visin, valores y estrategia de la organizacin y
una lista de las acciones clave. Un ejemplo de una dimensin, competencia conducida por
el valor se presenta en la Figura 1.2 en la pgina 74. Generalmente, no se incluyen
ejemplos representativos debido a los muchos trabajos/roles a los cuales pretenden aplicar
las dimensiones/competencias.

4. Revisin de los Ejecutivos- Los analistas de trabajo conducen una junta de ejecutivos
snior y presentan los resultados de su revisin sobre la situacin general, entrevistas y el
proceso de integracin. Aqu cada ejecutivo tiene oportunidad para hacer cometarios sobre
las dimensiones/competencias, para refinar el reporte y asegurarse de que las
dimensiones/competencias conducirn sus valores, estrategia u fortalezas organizacionales.
Tambin se aseguran de que las dimensiones estn definidas claramente y que sern una
herramienta de comunicacin efectiva para el individuo que las utilizar.

5. Finalizacin de las Dimensiones/Competencias- Los comentarios de la sesin de

ejecutivos son incorporados en las dimensiones/competencias por los analistas de trabajo y
un grupo final de dimensiones/competencias conducidas por el trabajo es producido. El
proceso para identificar las dimensiones/competencias se documenta para que un record
permanente est disponible para cualquier referencia que se requiera.

Entrenar- Facilitar el desarrollo de los conocimientos y habilidades de otros, proporcionar

retroalimentacin a tiempo para ayudarles alcanzar sus metas.

Vinculacin de Valor:
Facultacin no puede existir sin un nivel adecuado de entrenamiento. Los asociados no
pueden asumir reas de responsabilidad ms amplias sin un nivel apropiado de
entrenamiento para asegurar el xito personal.
Trabajo en Equipo tambin requiere que los asociados se entrenen los unos a los otros para
desarrollar un nivel apropiado de conocimientos y habilidad necesarios para desempear
roles interdependientes y alcanzar las expectativas internas de los consumidores.

Acciones Clave:

Gana adeptos para necesidad de desarrollo- Trabaja con los individuos para
identificar reas que deben desarrollarse y para comprender la necesidad de mejorar.
Colaborativamente desarrolla un plan de accin- Trabajo con los individuos para
identificar los posibles beneficios y barreras para el desarrollo y determinar actividades
de desarrollo apropiadas.
Crea un ambiente de aprendizaje- Afianza los recursos requeridos para apoyar los
esfuerzos de desarrollo; asegura que estn disponibles oportunidades de desarrollo;
ofrece asistencia para ayudar a los individuos a vencer obstculos para el aprendizaje.
Proporciona instruccin apropiada- Proporciona modelos positivos; califica las
conductas esperadas, conocimientos y nivel de habilidad que deben dominarse.
Proporciona retroalimentacin y apoyo- Da retroalimentacin apropiada a tiempo
acerca del desempeo del individuo; da reforzamiento al progreso y los esfuerzos.
Monitorea el progreso- Sigue la pista sobre el aprendizaje, hace ajustes al plan para
asegurar el aprendizaje.
Figura 1.2. La dimensin Entrenamiento definida como una dimensin nuclear y
vinculada a los valores de una organizacin Empowerment y Trabajo en Equipo.

IDENTIFICANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS CONDUCIDAS POR EL

TRABAJO

La otra aproximacin para desarrollar dimensiones/competencias es recolectar informacin

de aquellos que conocen mejor los trabajos/roles especficos -tpicamente los ocupantes y
sus gerentes. Herramientas de software, tales como el Criterio de Identificacin para el
xito de DDI pueden ser extremadamente tiles para aerodinamizar este tipo de anlisis de
trabajo. Si se conducen sin software, los pasos involucrados en la identificacin de
dimensiones/competencias conducidas por el trabajo son:

1. Revisin de la Situacin General- Los analistas de trabajo revisan informacin

relevante sobre los trabajos roles bajo evaluacin, incluyendo descripciones de trabajo,
anlisis de trabajo previos, formas de desempeo gerencial y otra informacin especfica
del trabajo.

2. Entrevistas de Ocupantes- En estas entrevistas, los analistas de trabajo toman notas

extensivas mientras recolectan informacin sobre las actividades diarias, semanales y
menos frecuentes de los ocupantes. Al definir una dimensin/competencia nuclear, las
entrevistas de los ocupantes pueden probar no ser tiles porque la informacin
proporcionada puede llegar a ser demasiado especfica a un trabajo/rol en particular. El
nivel de especificidad generalmente no es requerido en un modelo nuclear dnde se puede
recolectar informacin adecuada conduciendo juntas de incidente crtico.
3. Juntas de Incidente Crtico- Juntas de grupo con los gerentes de los ocupantes son
conducidas para recolectar ejemplos de entendimiento de desempeo sobresaliente y
desempeos inefectivos. Estas juntas involucran a gerentes de los ocupantes quienes
representan a todos los trabajos/roles que estn bajo evaluacin. En las juntas de incidente
crtico, los analistas de trabajo recolectan ejemplos conductuales de momentos en los que
los individuos en las posiciones aplicables demostraron una conducta sobresaliente o muy
efectiva. Numerosos ejemplos se sacan y son cuidadosamente registrados. Tambin se
hacen preguntas acerca de los momentos en los que los ocupantes demostraron conductas
que fueron muy inefectivas. Estas conductas tambin son documentadas. Se hacen
preguntas adicionales acerca de las conductas requeridas para el xito en reas generales,
tales como trabajo de equipo, servicio al cliente, ventas, entrenamiento. desempeo
gerencial, solucin de problemas, comunicacin oral y comunicacin escrita.

4. Visin Especfica de Trabajo/Rol- Si es apropiado, una junta de grupo con gerentes o

con otra gente conocedora acerca de los cambios pendientes en los trabajos/roles es
conducida. Esta junta est estructurada para identificar conductas que sern requeridas para
el xito futuro en la tecnologa, diseo socio tcnico, nivel de facultacin o algunos otros
aspectos especficos en los trabajos/roles. Si se prevn cambios mayores en la cultura de la
organizacin, parte del proceso de anlisis de trabajo conducido por el valor discutido
previamente debe ser empleado.

5. Integracin de Datos- Despus de las juntas de incidente crtico, los analistas de trabajo
participantes integran los datos. Trabajando independientemente, los analistas de trabajo
identifican las dimensiones/competencias que representan los datos que l o ella ha
recolectado. Los analistas de trabajo se juntas para revisar sus listas y las integran en listas
de dimensiones/competencias tentativas. Estas dimensiones/competencias estn completa y
claramente definidas usando una definicin de prrafo, acciones clave y ejemplos
representativos. (Ver Captulo 6 para ms discusin acerca de definir
dimensiones/competencias.)

6. Cuestionario de Seleccin de Dimensin- Las dimensiones/competencias

completamente definidas de la integracin se ponen en un Cuestionario de Seleccin de
Dimensin que se manda a todos los gerentes del trabajo, rol o nivel blanco para que
puedan valuar y categorizar su importancia. El proceso verifica la importancia de las
dimensiones/competencias e identifica la importancia relativa de ellas.

7. Finalizacin de las Dimensiones/Competencias- Los resultados de los cuestionarios de

seleccin de dimensin se analizan y un grupo final de dimensiones/competencias
conducidas por el trabajo priorizadas es producido. El proceso de identificacin de las
dimensiones/competencias es documentado para que el registro permanente est disponible
para referencia.
IDENTIFICANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS DE
CONOCIMIENTO/HABILIDAD

Para la mayora de los trabajos es suficiente tener una dimensin de conocimiento/habilidad

general. Esta dimensin es identificada usando tcnicas estndar de anlisis de trabajo
conducido por el trabajo; generalmente est definida para incluir todos los aspectos tcnicos
importantes del trabajo/rol. Est a juicio de los usuarios de las dimensiones/competencias
(por ejemplo, en seleccin, promocin o desempeo gerencial) el definir las habilidades o
conocimientos especficos requeridos, evaluarlos y proporcionar entrenamiento.

A veces, sin embargo, es deseable tener informacin ms detallada acerca de los

conocimientos/habilidades de un trabajo/rol. Este es frecuentemente cierto para posiciones
de alta tecnologa (por ejemplo, ingenieros de software) o posiciones de oficios con
mltiples habilidades en manufactura. Un proceso efectivo para identificar espejos de
dimensiones competencias de conocimientos/habilidades que usaron para identificar a sus
primos conductuales conducidos por el trabajo. Aunque separados, es conducido al mismo
tiempo como el proceso conducido por el trabajo. Siguiendo a una revisin de informacin
relevante sobre la situacin general, los analistas de trabajo conducen entrevistas de
ocupantes y sus gerentes. Los ocupantes son cuestionados en una manera estructurada
acerca de tareas tcnicas en el trabajo mientras a sus gerentes se les cuestiona acerca de los
niveles y tipos de conocimientos y habilidades tcnicas que contribuyeron al xito o fracaso
en la posicin. Se recolecta informacin visonaria conforme se relaciona a los cambios en
las habilidades o conocimientos tcnicos requeridos en el trabajo/rol.

INTEGRANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS CONDUCIDAS POR EL

TRABAJO Y POR EL VALOR

Como se puede notar, frecuentemente las dimensiones/competencias requeridas para un

trabajo, rol, nivel u organizacin consistir de una mezcla de dimensiones/competencias
conducidas por el trabajo y por el valor. En estas situaciones existe la necesidad de integrar
los dos tipos. Esta no es una tarea difcil. Debido a que las dos aproximaciones son
conducidas separadamente, los resultados son integrados slo hasta que ambos estn
completos.

Cuando una dimensin/competencia es identificada en los procesos de anlisis conducidos

por el trabajo y conducidos por el valor, los dos deben unirse. Una manera de integracin
involucra la modificacin de las dimensiones conducidas por el trabajo para que reflejen la
visin y los valores de la organizacin. Por ejemplo, si la facultacin es un valor, la
dimensin Toma de Decisiones puede ser definida a travs de sus acciones clave para que
sea altamente participativa. La dimensin/competencias resultante contiene (1) una
afirmacin de razonamiento acerca de porque apoya la visin, valores y factores crticos de
xito de la organizacin (ver Figura 1.2 para un ejemplo); (2) acciones calve; y (3)
ejemplos representativos acerca de cmo es demostrada la dimensin/competencia en el
rebajo. Este proceso de integracin es una unin de informacin de arriba-abajo del
anlisis de trabajo conducido por el valor con informacin abajo-arriba del anlisis de
trabajo conducido por el trabajo.
Cuando una dimensin/competencia no est identificada en el anlisis de trabajo conducido
por el valor, las dimensiones/competencias conducidas por el valor deben ser definidas con
ms detalle de manera que tangan una relevancia mayor para los individuos que las estarn
usando. Esto puede ser logrado agregando ejemplos representativos a la dimensin
conducida por el valor. (los ejemplos representativos no son tpicamente definidos en un
proceso de anlisis de trabajo conducido por el valor.) Estos ejemplos representativos
pueden ser recolectados a travs de entrevistas adicionales con gerentes o con otra gente
que comprenda cmo la dimensin/competencia se debe demostrar en el trabajo.

RESUMEN EJECUTIVO POR CAPTULO

CAPTULO 1- COMPETENCIAS: MUCHOS NOMBRES, COSAS DIFERENTES

(PGINA 4)

Este captulo clarifica y define tres usos comunes de la palabra competencias. Dos usos
describen requerimientos para el xito; la tercera define un nivel de logro de un
conocimiento, habilidad o habilidad. Estos tres tipos son:

1. Competencias Organizacionales- Estas competencias son los factores nicos que hacen
a una organizacin competitiva. De acuerdo a Prahalad y Hamel, las competencias
organizacionales (a) dan un acceso potencial a una gran variedad de mercados, (b) hacen
una contribucin significante a los beneficios percibidos por el consumidor del producto
terminado, y son difciles de imitar por los competidores. (Harvard Bussiness Review,
1990, pp.93-94.

Ejemplos de competencias organizacionales incluyen la miniaturizacin para Sony,

mquinas y trenes de poder para Hinda y el diseo y desarrollo de microchips para Intel.
Estas competencias son frecuentemente referidas como competencias nucleares o
fortalezas organizacionales.

2. Competencias de Trabajo/Rol- Estas competencias en los trminos ms generales son

cosas que un individuo debe demostrar para ser efectivo en un trabajo, rol, funcin, tarea
o asignacin. Estas son identificadas a travs del estudio de trabajos y roles. El desempeo
puede ser medido contra competencias de trabajo/rol. Estas medidas son usadas para tomar
decisiones de contratacin, promocin y sucesin y para guiar esfuerzos de entrenamiento y
desarrollo. El uso de dimensiones/competencias ha sido la clave para el xito de muchas
organizaciones bajo cambios rpidos y dramticos.

Ejemplos de competencias de trabajo/rol incluyen Liderazgo Individual, Toma de

Decisiones, Iniciativa y Toma de Riesgos. Development Dimensions International le llama
a este tipo de competencia dimensin. Usar este trmino evita confusin con otro tipo de
competencias. En esta monografa usamos el trmino dimensin/competencia como el
nombre para este tipo de competencia.
3. Competencias Personales- Este tipo de competencia describe el nivel de logro de un
individuo de una competencia de trabajo/rol. Alguien que puede demostrar un nivel
adecuado de una dimensin/competencia se dice que posee una competencia personal o que
es competente.

En resumen, muchas organizaciones apoyan sus competencias organizacionales buscando

el desarrollo de competencias personales dentro de competencias de trabajo/rol
importantes. Las dimensiones/competencias de trabajo/rol son el enfoque de esta
monografa.

CAPTULO 2- DIMENSIONES/COMPETENCIAS, PARA QU? (PAGINA8)

El campo de accin de un grupo de dimensiones/competencias de trabajo/rol puede variar

enormemente. Pueden ser desarrolladlas para un rol especfico (por ejemplo, lder de una
junta); un trabajo o posicin (por ejemplo, lder de grupo de manufactura); un nivel de
trabajo (lder de primera lnea); varios niveles de trabajo (gerente de nivel medio); una
gama amplia de trabajos (trabajos de tcnico profesional) o una organizacin entera.

Las dimensiones/competencias son dimensiones/competencias especficas -las cuales de

relacionan a un trabajo, rol o nivel de trabajo especfico- o dimensiones/competencias
nucleares -las cuales se relacionan a varios niveles de trabajo, una gama amplia de trabajos
o a la organizacin entera. Muchas organizaciones utilizan ambos tipos en sus sistemas de
recursos humanos.

Las dimensiones/competencias especficas generalmente se usan para la seleccin,

promocin, entrenamiento, valuacin del desempeo especfico de trabajo y sistemas de
desarrollo porque estas aplicaciones se enfocan en un trabajo o rol dado. Las
dimensiones/competencias nucleares son generalmente usadas para la planeacin de
carrera, planeacin organizacional, compensacin, valuacin del desempeo, asignacin de
talentos a grupos y una asignacin temporal porque, en todos estos usos, es importante
comparar a los individuos a travs de funciones, trabajos y niveles en estas aplicaciones.

Las dimensiones/competencias nucleares se estn convirtiendo cada vez ms importantes

conforme las organizaciones se vuelven ms flexibles al usar su fuerza de trabajo y
conforme se esfuerzan por conducir el cambio en toda la organizacin usando los sistemas
de recursos humanos como el vehculo.

CAPTULO 3- DOS PUNTOS DE VISTA DE LAS

DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA 12)

Existen principalmente dos perspectivas acerca de cmo deben ser definidas las
dimensiones/competencias. Estos dos puntos de vista pueden ser llamados la aproximacin
conductual (usada por DDI entre otros) y la aproximacin clnica.

En la aproximacin conductual, las dimensiones competencias son:

Descripciones de grupos o agrupaciones de conductas, motivaciones y conocimientos
relacionadas al xito del trabajo o al fracaso bajo el cual nueva informacin sobre
motivacin, conocimientos/habilidades y conductas puede ser clasificada de una manera
confiable.

En la aproximacin clnica, las dimensiones/competencias son:

Las caractersticas subyacentes de una persona que se relacionan con el eficaz o

desempeo superior en un trabajo o situacin. (Spencer&Spencer, 1993).

Las diferencias se ilustran en las siguientes definiciones de dimensin/competencia:

CLNICO Tenacidad- La perseverancia y fuerza de ego necesaria para

completar una tarea u alcanzar un objetivo

CONDUCTUAL Tenacidad- Quedarse con una posicin o plan de accin hasta que el
objetivo deseado es alcanzado o hasta que ya no es razonablemente
alcanzable.

Figura 3.2. La misma dimensin definida por dos organizaciones usando orientaciones
diferentes.

La aproximacin clnica define a todas las dimensiones/competencias como contenedoras

de un componente motivacional. La aproximacin conductual difiere en que distingue
entre dimensiones conductuales, dimensiones motivacionales y dimensiones de
conocimientos/habilidad. El separar la motivacin de la conducta y los conocimientos/
habilidad permite que la gente sea valorada en ambas ya sea que puedan desempear o ya
sea que estn motivadas para desempear. DDI cree que el separar la motivacin es ms
til y productivo porque permite a las organizaciones y a los individuos enfocarse por
separado en desarrollar sus conductas y conocimientos/habilidades mientras hacen cambios
para resaltar la motivacin.

Adicionalmente, las organizaciones prefieren la aproximacin conductual porque las

dimensiones/competencias conductualmente definidas:

1. Son ms fcil de comprender y utilizar porque estn ms cerca al aqu y ahora -conducta
observable en el trabajo.

2. Aparenta a los usuarios ser ms desarrollable que las caractersticas subyacentes, las
cuales parecen ser no desarrollables. Pocas organizaciones quisieran implicar que ninguna
de sus dimensiones/competencias puede ser cambiada a travs del entrenamiento y otras
intervenciones.

3. Son ms aceptables y defensivas para las agencias gubernamentales involucradas en el

aseguramiento y monitoreo de prcticas de trabajo justas.
CAPTULO 4- IDENTIFICANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA
15)

La identificacin precisa de dimensiones/competencias recae en conseguir la informacin

de trabajo/rol apropiada de las fuentes apropiadas. De acuerdo al grado con el que la
organizacin dese facilitar el cambio basado en su visin, valores, misin, factores crticos
de xito, el anlisis de trabajo/rol se enfocar en la gerencia de alto nivel y la sntesis de
informacin relevante a las dimensiones/competencias apropiadas. Estas
dimensiones/competencias pueden ser entonces usadas para conducir el cambio
organizacional a travs de sistemas de recursos humanos que estn construidos alrededor de
ellas (por ejemplo, desempeo gerencial, entrenamiento y desarrollo, seleccin).

De acuerdo al grado con el que la organizacin dese enfocarse al cambio, desarrollo o

mejoramiento en un rea especfica (por ejemplo, lderes de primera lnea), el anlisis de
trabajo/rol se enfocar en los ocupantes y sus gerentes y sintetizar informacin sobre
actividades y responsabilidades de trabajo actuales o futuras a un grupo de
dimensiones/competencias apropiadas. Estas dimensiones/competencias pueden entonces
ser usadas para seleccionar y promover individuos que demostraron eficientemente estas
dimensiones/competencias y desarrollar individuos para que sean ms efectivos en el
trabajo.

Este captulo incluye cinco escenarios tpicos de anlisis de trabajo/rol; ms informacin

acerca de anlisis de trabajo/rol se proporciona en el Apndice I.

CAPTULO 5- TEMAS DE ANLISIS DE TRABAJO/ROL (PAGINA 18)

Existen dos temas muy importantes a considerar al definir dimensiones/competencias a

travs de anlisis de trabajo/ro: (1) qu perspectiva usar, desempeadores o desempeo, y
(2) el rango de desempeo a probar.

DESEMPEADORES O DESEMPEO?

El anlisis de trabajo puede ser aproximado ya sea desde la perspectiva del ocupante o
desde la perspectiva del desempeo del trabajo. La aproximacin del ocupante se enfoca al
individuo e identifica lo que una persona trae a un trabajo para ser o no exitoso. La
aproximacin del desempeo se enfoca en el trabajo o rol e identifica lo que la persona
debe hacer para ser o no ser exitoso en un trabajo.

Usar las caractersticas personales de un ocupante con alto desempeo en el trabajo como
un modelo de efectividad (la aproximacin del ocupante) es enfocarse en caractersticas
idiosincrsicas posibles. En cualquier trabajo los altos desempeadores tienden a
influenciar sus fortalezas para maximizar su efectividad; esencialmente, ellos moldean el
trabajo para encajar. Uno no puede asumir que todo lo que un buen ocupante hace en el
trabajo es bueno o que los altos desempeadores poseen todas las caractersticas requeridas
para completar el trabajo con efectividad. Al examinar nicamente altos desempeadores,
el rango completo de aproximaciones para alcanzar el xito nunca es determinado. Esto
puede conducir a definir dimensiones/competencias de una manera que puede limitar la
diversidad de los individuos vistos como capaces de lograr el xito en un trabajo o rol dado.

En enfoque del desempeo del trabajo (la aproximacin tomada por DDI) proporciona una
muestra ms precisa acerca de que se requiere para el xito al dirigirse a los elementos de
trabajo comunes que una persona debe hacer bien para ser exitosa. La forma en que los
individuos se dirigen al trabajo puede variar pero siembre existe un claro entendimiento
acerca de cmo se obtiene el xito en el trabajo. Las caractersticas personales no son tan
importantes como si los individuos son capaces de usar sus talentos para hacer lo que el
trabajo requiere. Identificar las cosas que deben hacerse bien para hacer el trabajo bien
proporciona el mejor material para definir dimensiones/competencias.

MUESTRA DE RANGO DE DESEMPEO

Algunas aproximaciones al anlisis de trabajo se enfocan solamente sobre qu conduce a un

desempeo superior o sobresaliente. Otras aproximaciones (incluyendo la de DDI) se
enfocan en el rango completo de desempeo, desde sobresaliente hasta inefectivo.

El identificar lo que condujo a un desempeo inefectivo es importante. Investigadores han

notado desde hace mucho tiempo que las razones del fracaso en el trabajo no son la imagen
del espejo de las razones del xito en el trabajo. Por ejemplo, los policas pueden fracasar
en ser eficientes al describir una escena de crimen debido a falta de habilidades de
escritura. Pero una sobresaliente habilidad de escritura no tiene ningn impacto en el
desempeo superior del trabajo. Para la seleccin, promocin y otros usos, identificar a la
gente que va a fracasar es tan importante como identificar a aquellos que van a triunfar. El
mirar tanto al desempeo sobresaliente como al inefectivo resulta en un rango completo de
dimensiones/competencias importante para el desempeo del trabajo. Cuando nicamente
se examina el desempeo superior y el promedio, se pierde informacin valiosa.

CAPTULO 6- DEFINIENDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA 21)

Las dimensiones/competencias son usadas en sistemas de recursos humanos para tomar

decisiones importantes que afectan la habilidad de la organizacin para ser exitosa y la
habilidad del individuo para contribuir a ese xito. Tener dimensiones que gente
relativamente sin entrenamiento puedan comprender y usar confiablemente es la clave para
el xito de un sistema de recursos humanos basado en dimensiones/competencias. Las
dimensiones/competencias que no estn claramente definidas pueden conducir a errores
graves al tomar decisiones de seleccin y promocin, diagnosticar necesidades de
desarrollo y entrenamiento, disear programas de desarrollo y entrenamiento, tomar
decisiones de compensacin y proporcionar retroalimentacin acerca del desempeo en el
trabajo.

PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CLARIDAD

Al definir dimensiones/competencias las organizaciones cometen tres errores comunes
relacionados con la claridad:

1. Las definiciones de dimensiones/competencias se traslapan y no son independientes.

2. Las dimensiones/competencias se definen con demasiada amplitud.
3. Las dimensiones/competencias no estn claramente definidas.

FORMAS PARA DEFINIR DIMENSIONES/COMPETENCIAS

Existen tres maneras comunes para definir dimensiones/competencias. La primera, una

definicin de prrafo fcil de usar, tiene valor para discutir a dimensin/competencia en
trminos generales. Sin embargo, no proporciona suficiente informacin para engendrar un
entendimiento preciso de los detalles de una dimensin/competencia o permitir su uso
efectivo en aplicaciones de recursos humanos.

La segunda aproximacin es el uso de escalas valuadoras ancladas conductualmente

(BARS). Una BARS proporciona mayor claridad al describir varios grados de competencia
relativos a la dimensin/competencia. Una definicin basada en una BARS, sin embargo,
confunde la valuacin de la dimensin/competencia con el entendimiento de su significado
y puede frecuentemente llevar a una confusin en el uso de dimensiones/competencias para
la toma de decisiones.

La tercera aproximacin -una definicin de tres partes que consta de una definicin de
prrafo, acciones clave y ejemplos representativos- es la ms comprensiva y la ms clara.
Primero, la definicin incluye la definicin de prrafo fcil de usar. Segundo, existen
componentes clave (acciones clave) que si se desempean efectivamente, conducen al
xito. Las acciones clave juegan un papel importante para proporcionar retroalimentacin
o para desarrollar soluciones de entrenamiento. Tercero existen ejemplos representativos,
informacin especfica acerca de cmo la dimensin/competencia es relevante en un
trabajo/rol dado. Esta informacin ayuda a identificar y desarrollar recursos para apoyar el
desarrollo de la competencia mientras permite al individuo a comprender por qu la
dimensin/competencia es importante. Este entendimiento tiene implicaciones claras para
el uso efectivo de la dimensin/competencia.

CAPTULO 7- EVALUANDO DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA 28)

El xito de la implementacin de sistemas de recursos humanos basados en

dimensiones/competencias depende en alto grado del sistema de valuacin usado para
evaluar las dimensiones/competencias, La meta de la evaluacin es la confiabilidad -varios
evaluadores llegan a las mismas valuaciones- y precisin .la valuacin describe claramente
la conducta observada, conocimientos/habilidades o motivacin.

Existen dos tipos principales de escalas valuadoras importantes para las aplicaciones de
recursos humanos. Tanto la de tipo numrico (likert) y la escala valuadora anclada
conductualmente (BARS) pueden ser usadas para compara a un individuo con el nivel de
desempeo requerido en un trabajo, rol o nivel especfico. Sin embargo, cuando se
compara a un individuo con los requerimientos de numerosos trabajos, roles o niveles, una
BARS es preferente. Este captulo muestra ejemplos de ambos tipos de escalas.

Una escala Likert se usa mejor al comparar el desempeo de un individuo con los
requerimientos de un trabajo, rol o nivel especfico. Una escala numrica con un punto
intermedio Aceptable puede ser usada por gente que toma decisiones de seleccin,
promocin o valoracin del desempeo (generalmente gerentes quienes estn
familiarizados con los requerimientos de trabajo). Aunque una BARS puede ser usada para
esas decisiones, no proporciona mayor precisin, es ms difcil de entrenar y puede causar
confusin si no est bien construida. Una BARS se usa mejor cuando se deben hacer
comparaciones a travs de trabajos, roles o niveles, tal como en planeacin de sucesiones y
carrera y en la colocacin de posiciones ad hoc o equipos virtuales. Debido a que las
escalas numricas estn ancladas a un trabajo, rol o nivel especfico, no son efectivas en
esas situaciones.

Una BARS debe ser construida cuidadosamente para evitar varios problemas comunes.
Muchas organizaciones encuentran al usar BARS que:

Son muy especficas o muy genricas, resultando en una confusin para los evaluadores.
No forman una escala. No existe una clara progresin desde la base de la escala hacia la
cima, resultando en dificultades al escoger una valuacin apropiada.
Estn prejuiciadas por el nivel, el hacer comparaciones a travs de niveles se dificulta
porque los individuos con un nivel menor nunca pueden obtener una valuacin alta en la
escala debido a la naturaleza de sus responsabilidades de trabajo.
No tienen anclajes negativos, haciendo las indicaciones claras de necesidades de
desarrollo imposibles.

Una aproximacin de una BARS que supera esas dificultades y que hace a una BARS una
escala valuadora efectiva para usarse en aplicaciones apropiadas se describe e ilustra en el
Captulo 7.

CAPTULO 8- ENTRENADO GENTE PARA EVALUAR

DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA 36)

Adicionalmente a las definiciones claras y a escalas valuadoras apropiadas (Captulo 6 y 7),

la evaluacin precisa y confiable de dimensiones/competencias requiere de evaluadores
entrenados. Todos los que usan dimensiones/competencias para evaluar el desempeo
deben ser capaces de:

Clasificar con precisin y confiabilidad la conducta, motivacin y

conocimientos/habilidades observadas a un grupo de dimensiones/competencias.
Evaluar la calidad de ejemplos individuales de conducta, motivacin o
conocimientos/habilidades.
Determinar la valuacin de una dimensin/competencia basada en muestras de conducta,
motivacin o conocimientos/habilidades obtenidas en cada dimensin/competencia.
El nivel de habilidad requerido para las aplicaciones de recursos humanos varia, pero un
evaluador debe ser competente en cada una de las reas arriba mencionadas. El
entrenamiento en la evaluacin de dimensiones/competencias debe enfatizar:

1. Prctica en identificar conducta, motivacin y habilidades/conocimientos.

2. Enfocarse en una aplicacin de recursos humanos a la vez. El entrenamiento general
para la valuacin de dimensiones/competencias no ser efectivo.
3. Uso de la escala valuadora.
4. Retroalimentacin continua amplia y entrenamiento sobre la eficiencia, incluyendo
retroalimentacin en el trabajo.

Los entrevistadores de sistemas de seleccin y asesores de centros de valoracin

usualmente reciben entrenamiento para evaluar dimensiones/competencias. Pero los
gerentes que completan cuestionarios multi perspectiva o de desempeo gerencial
frecuentemente no estn entrenados. Estas aplicaciones no deben ser descuidadas al tratare
del entrenamiento.

CAPTULO 9- DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN LOS SISTEMAS DE

SELECCIN Y PROMOCIN (PAGINA 40)

Las dimensiones/competencias son muy efectivas como medio para estructurar sistemas de
seleccin y promocin porque claramente identifican cuales reas de la conducta,
motivacin y conocimientos/habilidades necesitan ser valoradas para determinar si un
candidato est calificado para un trabajo o posicin. Ayudan asegurar que se toman
decisiones justas y de alta calidad. Los sistemas de seleccin que no estn basados en
dimensiones/competencias corren el riesgo de incluir informacin irrelevante para el xito
en el trabajo o de perder alguna informacin relevante que ayudara a tomar una buena
decisin. Tambin, el uso de informacin no relevante al trabajo al tomar decisiones de
seleccin puede resultar en un impacto injusto sobre gneros, razas o grupos de edades
protegidos y conducir a retos gubernamentales.

El primer paso al implementar un sistema de seleccin o promocin es conducir un anlisis

de trabajo/rol legalmente creble para identificar las dimensiones/competencias importantes
para el xito en las posiciones. Estas dimensiones/competencias sirven para guiar la
estructura y contenido de los sistemas.

Los sistemas deben ser estructurados (1) por eficiencia, valorar dimensiones/competencias
importantes ms comprensivamente que aquellas menos importantes y (2) para encajar el
nivel de recursos disponibles dentro de la organizacin. EL contenido del sistema se
determina en parte por las dimensiones/competencias identificadas en el anlisis de
trabajo/rol. Numerosas herramientas de valoracin estn disponibles, cada uno con sus
propias fortalezas para valorar ciertas dimensiones/competencias y cada una con sus pros y
contras en trminos de gasto y calidad de la informacin recolectada.

Este captulo revisa los tipos de herramientas de valoracin, ilustra varios ejemplos de
sistemas de valoracin y discute el uso de dimensiones/competencias nucleares en los
sistemas de seleccin y promocin.
CAPTULO 10- DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN EL DESEMPEO
GERENCIAL/EVALUACIN (PAGINA 49)

Un sistema de desempeo gerencial efectivo debe medir la contribucin de una persona al

xito de la organizacin mientras resalta las habilidades individuales y su compromiso con
la organizacin. Las aproximaciones del desempeo gerencial pueden ser evaluadas contra
su habilidad para logra estos dos resultados. Desafortunadamente, no todas las
aproximaciones del desempeo gerencias califican bien en esos aspectos.

El captulo 10 revisa cinco tipos de sistemas de desempeo gerencial/evaluacin y discute

el uso de dimensiones/competencias en cada uno.

CAPTULO 11- DIMENSIONES/COMPETANCIAS EN LA COMPENSACIN

(PAGINA 53)

El vnculo de las dimensiones/competencias al pago es uno de los temas ms discutidos en

crculos de recursos humanos hoy en da. Con la cada de las estructuras gerenciales
tradicionales y sus factores correspondientes de compensacin, las organizaciones estn
luchando por encontrar sistemas de pago justo y apropiado que premien a los individuos
basados en su valor a la organizacin, no la magnitud de los recursos organizacionales que
controlan o impactan.

Es uso de dimensiones/competencias es una base primaria para decisiones de compensacin

se est considerando ampliamente. Sin embargo, para toda la discusin, existe poca
claridad sobre mtodos efectivos para hacer el vnculo entre el pago y las
dimensiones/competencias. Lo que es aparente es que, por ahora, no existe una mejor
manera y, parece cada vez ms probable que nunca exista una mejor manera para todas las
situaciones. Est claro, sin embargo, que las dimensiones/competencias pueden jugar un
papel para determinar la compensacin.

El captulo 11 discute varias formas en las que las dimensiones/competencias han estado
vinculadas al pago.

CAPTULO 12- DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN PLANEACIN DE

CARRERA, SUCESIN Y DE COLOCACIN (PAGINA 53)

En las organizaciones modernas, los niveles de staff y las estructuras requieren cada vez
ms el uso flexible de recursos humanos. Mientras las oportunidades de promocin han
disminuido con organizaciones allanadas, las oportunidades de movimiento lateral y para la
ampliacin de responsabilidades y habilidades individuales han incrementado. Al mismo
tiempo, menos oportunidades de promocin han hecho cada decisin de promocin restante
ms importante para el xito organizacional. Ms y ms, las organizaciones necesitan
sistemas efectivos para planear y apoyar el movimiento de personas dentro de la
organizacin. (La planeacin de colocacin es una prctica conducida por la creciente
necesidad de las organizaciones de crear equipos temporales o fuerzas de trabajo o de
responder a oportunidades especiales. Los individuos apropiados deben ser seleccionados
rpidamente en estas estructuras adhoc.)

El Captulo 12 discute un modelo de cuatro pasos que se dirige a estos sistemas de

planeacin y el papel que las dimensiones/competencias juegan en ellos. Estos pasos son:

1. Identificando dimensiones/competencias y experiencias requeridas

para el xito en posiciones o roles clave

2. Definir el nivel de competencia requerido para trabajos/roles usando

escalas estndares aplicables a toda la organizacin (por ejemplo;
BARS)

3. Valorar individuos en dimensiones/competencias clave e identificar

el grado de emparejamiento entre el individuo y los trabajos/roles.

Revalorar Listo para el trabajo/rol con desarrollo. Listo ahora

4. Brechas en las dimensiones/competencias blanco para el desarrollo.

Colocar al individuo en nuevo trabajo/rol.

Figura 12.2. Los pasos bsicos involucrados en la planeacin de carrera, sucesin y

colocacin.

CAPTULO 13- DIMENSIONES/COMPETENCIAS EN EL ENTRENAMIENTO Y

DESARROLLO (PAGINA 59)

Las dimensiones/competencias pueden ser usadas para resaltar la eficiencia y reducir el

costo de los esfuerzos de entrenamiento y desarrollo. Las dimensiones/competencias
pueden ser usadas en :

Evaluar y desarrollar currculo.

Identificar necesidades de entrenamiento individuales.
Identificar necesidades grupales de entrenamiento.
Evaluar la eficiencia del entrenamiento.
Planear el auto-desarrollo.

Evaluar a los individuos sobre dimensiones/competencias proporciona la entrada de estas

varias aplicaciones, como se ilustra abajo y se discute en el Captulo 13.

Retroalimentacin Planeacin de Implementacin de Retroalimentacin

a los individuos
Entrenamiento/
planes de desarrollo/ a los individuos
Desarrollo entrenamiento
 

Valoracin de Revaloracin 
individuos en las  del individuo 
dimensiones/ 
competencias
clave 
Anlisis de resultados Identificacin de Implemantacin de Anlisis de
de grupo
necesidades de
un currculo de la eficacia
entrenamiento comunes entrenamiento del
 entrenamiento
Desarrollo e currculo 
de entrenamiento

Figura 13.7. Cmo son usadas las dimensiones/competencias en el entrenamiento y

desarrollo.

CAPTULO 14- SISTEMAS INTEGRADOS DE RECURSOS HUMANOS

BASADOS EN DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA 66)

El impacto organizacional ms grande de un sistema de recursos humanos basado en

dimensiones/competencias viene de integrar mltiples sistemas alrededor de
dimensiones/competencias nucleares.

Las ineficiencias frecuentemente existen en los sistemas de recursos humanos. Por

ejemplo, los programas de entrenamiento pueden alentar la accin en una direccin
mientras los sistemas de compensacin lo hacen en otra direccin. O una organizacin
puede usar un conjunto de criterios para revisar el desempeo del trabajo un conjunto de
criterios diferente para seleccionar a los empleados. Estas ineficiencias pueden ser
superadas al integrar sistemas de recursos humanos alrededor de dimensiones/competencias
comunes. Dentro de los sistemas de recursos humanos integrados, se obtienen sinergias
porque cada sistema proporciona informacin que es til para otro sistema mientras que al
mismo tiempo recibe informacin de otros sistemas. Por ejemplo, el sistema de seleccin
proporciona un perfil inicial de dimensin/competencia sobre un individuo para usar en
entrenamiento y desarrollo y desempeo gerencial.

Las ventajas de los sistemas integrados de recursos humanos incluyen:

1. Decremento del tiempo dedicado a la comunicacin, entrenamiento y administracin

porque los usuarios aprenden slo un grupo de dimensiones/competencias y definiciones
para cada posicin.
2. Los datos de un componente pueden ser usados para validar la eficiencia de los otros
componentes. Por ejemplo, las valuaciones de revisin del desempeo pueden ser usadas
para validar la eficiencia de un subsistema de seleccin o entrenamiento.
3. El uso de un componente del sistema apoya y refuerza el uso de otros componentes.
Usar las definiciones y escalas valuadoras exitosamente en un componente les recuerda a
los usuarios la importancia de usarlas en otras actividades.
4. Con los sistemas integrados, las organizaciones pueden ms fcilmente instituir un
cambio cultural porque las dimensiones/competencias nucleares apoyan el cambio cultural
deseado en todos los sistemas de recursos humanos.
5. Los sistemas integrados pueden apoyar las habilidades rpidamente cambiantes que son
necesarias para un desempeo efectivo dentro de una organizacin debido a la reingeniera,
reconstruccin, las fusiones o un mercado cambiante.

CAPTULO 15- IMPLEMENTANDO SISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS

BASADOS EN DIMENSIONES/COMPETENCIAS (PAGINA 69)

La planeacin e implementacin bien pensada es requerida para asegurar que un sistemas

de recursos humanos basado en dimensiones/competencias satisface las necesidades
importantes del negocio. El enfoque estratgico de una organizacin proporcionar una
gua y ayudar a priorizar la secuencia de implementacin. Una implementacin tpica
involucra los cuatro pasos ilustrados abajo.

ESTABLECE PRIORIDAD EN LAS NECESIADES DEL NEGOCIO 
ENFOQUE

QUE REQUIEREN LOS SISTEMAS ESTRATGICO
BASADOS EN DIMENSIONES/COMPETENCIAS

IDENTIFICAR DIMENSIONES/COMPETENCIAS

DISEA E IMPLEMENTA SISTEMAS DE RECUROS HUMANOS DE ALTA PRIORIDAD

MIDE LOS RESULTADOS Y PERFECCIONA LA IMPLEMANTACIN

Figura 15.1. Proceso de implementacin tpico para sistemas de recursos humanos

basados en dimensiones/competencias.
REFERNCIAS
Borman, W.C. (1991). Job behavior, performance and effectiveness. In M.D. Dunnette &
L.M.. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology: Vol. 2 (2nd
ed., pp. 271-326). Palo Alto: consulting Psichologists Press.

Byham, W.C. (1994). Implementing a High Involvement (Empowering) Strategry.

Pittsburgh, PA: Development Dimensions International Press.

Hauenstein, P. and Byham, W.C. (1990). Understanding Job Analysis. Pittsburgh, PA:
Development Dimension International Press.

Kingstrom, P.O., and Bass, A.R. (1981). A critical analysis os studies comparing
behaviorally anchored rating scales (BARS) and other rating formats. Personnel
Psychology, 34, 263.

Kirkpatrick, D.L. (1959). Techniques for evaluating training programs. Journal of the
American Society of Training Directors, 13, 3-9, 21-26; 14, 13-18, 28-32.

Landy, F.J. & Farr, J.L. (1980). Performance rating. Psychocological Bulletin, 87, 72-107.

McKeena, E. (1994). Bussiness psychology and organizational behavior. Hove, England:

Erlbaum.

Prahalad, C.K. and Hamel, G. (1190). The core competencies of the corporation. Harvard
Business Review, May-June, 79-91.

Spencer, L.M., Jr., and Spencer, S.M. (1995). Competence at work. New York: Wiley.

Schwab, D.P., Heneman, H.G., III, & DeCotiis, T. (1975). Behaviorally anchored rating
scales: A review of the literature. Personnel Psychology, 28, 549-562.

Tate, W. (1995). Developing managerial competence: A critical guide to methods and

materials. Aldershot, Engalnd: Gower.

ACERCA DE LOS AUTORES

William C. Byham, Ph.D., es presidente y cofundador de Development Dimensions
International (DDI), un lder mundial en investigacin, diseo y desarrollo de sistemas de
recursos humanos.

Byham es un pionero en varios campos. En los 1960s fue un usuario temprano del mtodo
de centro de valoracin (evaluando gente usando la conducta demostrada en simulaciones
como un predictor de conductas futuras en dimensiones/competencias relacionadas con el
trabajo), y en 1970 public el primer artculo popular sobre la metodologa. Poco despus
creo la Seleccin Blanco, el primer sistema de entrevista basado en una dimensin que
usaba la conducta pasada para predecir la conducta futura.

Conforme Byham estudiaba entrenamiento gerencial, el encontr que proporcionaba en su

mayora exposicin terica y poca o casi ningn desarrollo de habilidad. Su solucin fue
ayudar a desarrollar el primer sistema de entrenamiento de liderazgo moldeador de la
conducta construida alrededor de dimensiones/competencias comercialmente disponible y
efectivo- Interaction Management. En las siguientes dos dcadas, Byham y sus colegas
introdujeron sistemas de equipo, servicio al cliente y de entrenamiento gerencial que han
satisfecho y frecuentemente han llegado ms all de las demandas actuales del mercado.

Byham ha publicado con amplitud sobre los temas de esta monografa. El primero de sus
escritos apareci en tres artculos publicados en temas consecutivos de la Publicacin de
Entrenamiento y Desarrollo en 1981 y 1982. Byham public su primera monografa sobre
este tema en 1987. Ha dado desde entonces conferencias a nivel mundial sobre
dimensiones/competencias y la importancia de integrar sistemas de personal alrededor de
ellas.

Hoy en da los programas de seleccin y entrenamiento de DDI estn disponibles en 19

idiomas. Cada programa o sistema est basado en un grupo de dimensiones/competencias y
creencias. Esta aproximacin de sistemas integrados ayuda a las organizaciones a vincular
reas tales como la contratacin, entrenamiento y desempeo gerencial a travs de sus redes
de oficinas o plantas. DDI documenta de manera extensiva los resultados para probar la
eficiencia de sus sistemas y programas.

Reed Moyer, Ph.D., es un Consultor Snior en el grupo de Servicios de Seleccin y

Valoracin an DDI. El es el lder del Grupo de Competencia de Tecnologa de DDI y es el
responsable de guiar el desarrollo de las metodologas de dimensin/competencia y de
asegurar su uso apropiado en las implementaciones de valoracin, entrenamiento,
desarrollo y cambio organizacional de DDI.

El enfoque consultor actual de Moyer es la implementacin de sistemas principales basados

en dimensiones/competencias. Antes de esto, Moyer estuvo involucrado en numerosos
proyectos d clientes y esfuerzos de desarrollo internos. Ha implementado numerosos
sistemas de seleccin en una variedad de industrias, ayudado a clientes en la
implementacin de sistemas de planeacin de desarrollo, diseado y conducido estudios de
validacin y ha estado involucrado en exmenes de desarrollo. Moyer ha trabajado en
Australia, Portugal e Inglaterra, y ha servido en los Cuerpos de Paz durante dos en
Guatemala antes de unirse a DDI.

ACERCA DE DDI
Development Dimensions International (DDI) es lder en investigacin, diseo y desarrollo
de sistemas de recursos humanos para el diagnostico y cambio organizacional, consulta de
cambios, valoracin y seleccin, entrenamiento y desarrollo y desempeo gerencial. Los
psiclogos industriales William C. Byham, Ph.D., y Douglas W. Bray, Ph.D., fundaron Di
en 1970. DDI actualmente emplea a ms de 1,000 asociados. Nuestras oficinas mundiales,
facilidades de impresin, publicacin y distribucin estn localizadas en Pittsburgh,
Pennsylvania, y tenemos centros de entrenamiento, oficinas y afiliados alrededor del
mundo. La estrategia de DDI para asegurar servicio de apoyo a tiempo y de alta calidad es
colocar nuestras cuentas ejecutivas y consultores en el campo, tan cerca de nuestro cliente
base como sea posible.

TECNOLOGIA, PRODUCTOS Y SERVICIOS

La tecnologa, servicios y productos de DDI se enfocan a cuatro reas de recursos humanos

-diagnostico y evaluacin, seleccin y promocin, entrenamiento y desarrollo y desempeo
gerencial. Nosotros creemos fuertemente en una aproximacin integrada a los recursos
humanos y hemos diseados nuestros productos para que trabajen juntos como sistemas en
todos los niveles de la organizacin. Nuestra organizacin contina siendo lder en
tecnologas de seleccin y entrenamiento de innovacin. Por ejemplo, fuimos los primeros
en introducir un programa de entrenamiento comercial basado en el moldeamiento de la
conducta, un catalogo de simulaciones de centro de valoracin y anlisis de trabajo
computarizados. DDI tambin es un lder mundial en anlisis de trabajo/rol. Hemos
analizado miles de posiciones para ms de 1,400 clientes y nuestros programas de
valoracin han llegando a todos los niveles de la organizacin -desde empleados de
produccin hasta ejecutivos snior.

CLIENTES

Desde 1970, ms de 16,000 organizaciones en 60 pases han usado los programas y

servicios de DDI para mejorar el desempeo de los empleados y su productividad -hemos
entrenado a ms de 15 millones de personas cuyas habilidades recin adquiridas tienen
influencia en millones de vidas trabajadoras. La tecnologa, programas y servicios de DDI
han sido implementadas en organizaciones de todos tipos y tamaos, incluyendo compaas
manufactureras, revendedoras, organizaciones de servicios y agencias de gobierno.
Actualmente, ms de 400 de las 500 compaas Fortune son clientes de DDI. Algunas de
las organizaciones ms grandes y tecnolgicamente ms avanzadas seleccionan y entrenar a
sus fuerzas de trabajo con tecnologa aplicada de DDI. Hemos ayudado a ms de 200
organizaciones, que representan $32-40 billones en activos, a comenzar y expandir sus
negocios.

CALIDAD DE DDI/XITO DEL CLIENTE

La calidad de los programas de DDI han sido documentados en ms de 40 estudios de

investigacin, un nmero de ellas han sido acreedoras a premios de industria. Los clientes
de DDI ganaron 18 de los 40 premios en la competencia de la Asociacin de Sistemas de
Instruccin por logros distinguidos en el desarrollo de recursos humanos (patrocinados por
la revista Training). DDI tambin ha recibido reconocimiento del Foro de Directores de
Entrenamiento como un Proveedor de Entrenamiento sobresaliente en las reas de
habilidades de comunicacin, entrenamiento en supervisin y desarrollo y habilidades de
desarrollo gerencial.
UNA ORGANIZACIN GLOBAL

Mantenemos una red de 33 oficinas internacionales y afiliadas en 24 pases. Nuestros

programas estn disponibles en numerosos idiomas incluyendo alemn, espaol, francs,
portugus, japons y chino (Mandarn y Cantones).