Practico II Cátedra de Metodología de La Investigación Histórica 2016-FFyH, UNC

Materia: Metodologia de la
Investigacion Historica
Apunte: Practico II
Carrera: Historia
2016
Consultas: centrodelosestudiantes.ffyh@gmail.com
Facebook: Centro de los Estudiantes - CEFFYH
Si necesits un apunte digital buscanos en www.ceffyh.tk
La fotocopiadora abre de lunes a viernes de 10hs a 19hs
estrategia, estructura y redes
sociales, el caso de algodonera
flandria (1924-1950)
Mara Ins Barbero
Universidad de Buenos Aires/Universidad Nacional de General Sarmiento
Mariela Ceva
Universidad de Lujn
RESUMO ABSTRACT
El presente trabajo analiza el caso de la e m - This article analyzes the case of t h e textile
presa textil Algodonera Flandria entre las enterprise "Algodonera Flandria" from the
dcadas de 1920 y de 1950, enfocndose 1920's up to the 1950's, focusing on the
en el estudio de las estrategias de la firma, study of its market strategies, e c o n o m i c evo-
de su evolucin econmica y de las caracte- lution and m a n a g e m e n t characteristics.
rsticas de su gestin.
In the end of the 1920's, this industrial e n -
Se trata de una empresa industrial q u e a fi- terprise was established in the Argentinean
nes de los aos veinte se instal en un rea countryside and, soon after, several small
rural, alrededor de la cual fueron desarrol- towns inhabited by its workers w e r e d e -
lndose ncleos urbanos habitados p o r los vcloped in its outskirts. Its m a n a g e m e n t was
trabajadores de la firma. La gestin e m p r e - characterized by o n e strong paternalistic
sarial se caracteriz por una fuerte o r i e n t a - orientation, based on the principies of Social
cin paternalista, fundada en los principios Catholicism just as enunciated from the end
del catolicismo social c o m o fueron e n u n - of the n i n e t e e n t h - c e n t u r y onwards.
ciados desde fines del siglo X I X .
F r o m this p o i n t o f view, " A l g o d o n e r a
Desde este p u n t o de vista, constituye un caso Flandria" constitutes an original case of
c o n rasgos originales, no slo p o r las d i m e n - study, not only regarded to the e x t r a - e c o n o -
siones extraeconmicas del proyecto e m - mic dimension of its entrepreneurial project,
presarial, sino porque en cierta m e d i d a se but also because the history of this textile
confunden en una historia de la empresa y enterprise and that of the surrounding towns
la historia de los pueblos circundantes. are integrated in a single historical process.
Palabras-claves: Algodonera Flandria, Key w o r d s : A l g o d o n e r a Flandria, e n t e r p r i -
estrategias empresariales, paternalismo, redes ze estrategies, paternalism, social n e t w o r k ,
th
sociales, Argentina, siglo X X . Argentina, XX Century.
Introduccin
El presente trabajo analiza el caso de la empresa textil A l g o d o n e r a
Flandria entre las dcadas de 1920 y de 1950, enfocndose en el estudio
de las estrategias de la firma, de su evolucin e c o n m i c a y de las
1
caractersticas de su gestin .
1
U n a p r i m e r a v e r s i n de este trabajo fue p r e s e n t a d a en las XI J o r n a d a s de H i s t o r i a
E c o n m i c a , organizadas p o r l a A s o c i a c i n A r g e n t i n a d e Historia E c o n m i c a , T a n d i l ,
septiembre 1996.
histria econmica & histria de empresas VII.2 (2004), 81-112 | 81

Se trata de una empresa industrial que a fines de los aos veinte se
instal en un rea rural, alrededor de la cual fueron desarrollndose
ncleos urbanos habitados p o r los trabajadores de la firma. La gestin
empresarial se caracteriz p o r una fuerte orientacin paternalista, f u n -
dada en los principios del catolicismo social tal c o m o fueron enunciados
desde fines del siglo X I X .
Desde este p u n t o de vista, constituye un caso con rasgos originales,
no slo p o r las dimensiones extraeconmicas del proyecto empresarial,
sino p o r q u e en cierta medida se confunden en una la historia de la
empresa y la de los pueblos circundantes.
En el curso de la investigacin h e m o s tratado de articular la historia
de la evolucin econmica de la empresa con otras dimensiones, c o m o
las caractersticas de la gestin empresarial, las relaciones sociales en el
seno de la empresa y la proyeccin de la empresa hacia el mbito
comunitario, considerando a la firma c o m o un objeto de estudio que
p u e d e ser estudiado desde diversas perspectivas que no se excluyen
sino que se c o m p l e m e n t a n .
El ttulo de este artculo busca explcitamente resaltar el enfoque
eclctico, utilizando categoras tanto del paradigma chandleriano c o m o
de las propuestas alternativas. Aplica las categoras de C h a n d l e r a un
tipo de empresa que se ubica casi en las antpodas de la gran corporacin
estadounidense, y las resignifica a la luz del caso de Algodonera Flandria.
La estrategia de la firma es concebida en un sentido amplio, incluyendo
las motivaciones extraeconmicas, que son en este caso u n o de los fun-
damentos de la accin empresarial. La estructura es analizada tanto en
sus rasgos formales c o m o en sus aspectos informales, considerando a
estos ltimos cruciales a la hora de comprender la dinmica de la empresa.
Las redes sociales, c o n c e p t o clave en la visin no chandleriana, cobran
centralidad c o m o el eje alrededor del cual se articula la trayectoria de la
firma.
H e m o s adoptado u n enfoque microhistrico, e n t e n d i d o c o m o u n
procedimiento analtico que hace posible, a travs de la reduccin de la
escala, la observacin de factores no visibles desde perspectivas globales.
C o m o ha sealado Giovanni Levi, la opcin por la microhistoria no
implica la renuncia a la contextualizacin: "es un p r o c e d i m i e n t o que
toma lo particular c o m o p u n t o de partida y procede a identificar su
2
significado a la luz de su c o n t e x t o especfico" .
2
G. Levi. S o b r e m i c r o h i s t o r i a , en P. B u r k e ( C o m p . ) , Formas de hacer historia, M a d r i d ,
1993, p. 137.
82 | Mara Ins Barbero & Marieta Ceva

En este marco, h e m o s tratado de identificar problemas conceptuales
o de ndole ms general q u e surgen del estudio particular de la empresa
y de contribuir, a travs del estudio de una firma, a generar nuevas p r e -
guntas y a buscar nuevas respuestas.
La instalacin de Algodonera Flandria:

multinacionalizacin de una empresa familiar
La S.A. A n n i m a A l g o d o n e r a Sudamericana Flandria fue constitua

en B u e n o s Aires en octubre de 1924, con la finalidad de fabricar hilados
y tejidos en general y de llevar a cabo operaciones de comercializacin,
a travs de consignaciones y de compraventa de bienes. El capital de la
empresa perteneca mayoritariamente a los Etablissements Steverlynck,
firma propietaria de varias fbricas textiles en la zona de Courtrai, d e d i -
cadas a la produccin de hilados y tejidos.
Los Etablissements Steverlynck eran una empresa familiar, cuya
direccin, en los aos veinte, estaba en manos de la tercera generacin,
integrada p o r cuatro h e r m a n o s Jules, Charles, A d o l p h e y B o u d o i n
Steverlynck que haban heredado la firma a la m u e r t e de su padre, en
1912. Para entonces la empresa contaba con representantes comerciales
3
en Egipto, Estados U n i d o s , C u b a y la Argentina . En Blgica las acti-
vidades relacionadas con la exportacin estaban a cargo d e l " C o m t p o i r
Steverlynck", firma que perteneca a la familia.
Hasta la instalacin de la filial en 1924,la empresa exportaba hilados
y tejidos al mercado argentino a travs de un representante, la firma
Braceras y Compaa, cuyos propietarios, de origen cataln, se dedicaban
a la importacin y fabricacin de tejidos. Al establecerse la filial en la
Argentina, los Steverlynck se asociaron con los Braceras, participando
estos ltimos con p o c o ms del 2 0 % del capital hasta mediados de la
dcada de 1930, m o m e n t o en q u e se retiraron de la sociedad.
La decisin de los Steverlynck de crear una filial de p r o d u c c i n en
la Argentina respondi a distintas razones. En lo inmediato, fue impulsada
p o r la legislacin aduanera de 1923, que elev la proteccin a la p r o -
duccin industrial local. La nueva ley de Aduanas estableca un incre-
m e n t o de los aranceles para los tejidos importados, y al m i s m o t i e m p o
ofreca amplias facilidades para la importacin de maquinarias y de
3
Entrevista a J u l i o Van H o u t t e , 7 de j u l i o de 1 9 9 3 .
Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 83

4
materias primas . Pero la sostenida expansin de la e c o n o m a local en
la dcada de 1920 fue sin duda otro factor de atraccin para la inversin
extranjera en el sector manufacturero, ya que entre 1920 y 1929 se
radicaron en el pas al m e n o s cuarenta y tres grandes empresas multina-
5
cionales .
Un problema conceptual que presenta el caso de Algodonera Flandria
es el de tratar de determinar si se trata o no de una filial de una empresa
multinacional. Podra incluirse en el marco de las definiciones amplias,
c o m o la de D u n n i n g una empresa multinacional es la que lleva a
6
cabo inversiones directas en el extranjero o la de Caves una empresa
multinacional es aquella que controla y gestiona establecimientos de
7
produccin (plantas) radicados en al m e n o s dos pases . Otros autores
han preferido definiciones ms rigurosas, elevando p o r ejemplo el n -
m e r o de pases extranjeros de dos a seis, o haciendo referencia a los
8
mecanismos de control de las empresas madres sobre las filiales .
El h e c h o de que la teora de las empresas multinacionales haya sido
elaborada basndose principalmente en la experiencia de las grandes
empresas gerenciales norteamericanas en la segunda posguerra dificulta
el estudio de otros tipos de experiencias, c o m o el de u n a empresa fa-
miliar que se expande hacia otros pases en la dcada de 1920.
Los Etablissements Steverlynck tuvieron otras dos filiales de p r o -
duccin, una en el U r u g u a y (en la dcada de 1930) y otra en el C o n g o
Belga. Pero no es fcil establecer en qu medida la empresa madre
ejerca un control sobre las "empresas asociadas", c o m o se las denomina
en el lxico i n t e r n o de la firma.
U n a vez establecida la filial argentina, u n o de los h e r m a n o s Stever-
lynck, Julio, t o m a su cargo la presidencia, mantenindose en la funcin
hasta su m u e r t e , en 1975. Si bien en la d o c u m e n t a c i n de la empresa se
encuentran referencias a consultas con los Etablissements Steverlynck
de Blgica, no se desprende de ello que la c o n d u c c i n de la empresa
4
S o c i e d a d A n n i m a A l g o d o n o r a Flandria S u d A m e r i c a n a , Actas de Directorio (en
adelante A . D.), 3 1 . 3 . 1 9 2 5 .
5
J. Villanueva. El o r i g e n de la industrializacin argentina, en Desarrollo Econmico,
vol. 12, n . 4 7 , o c t u b r e - d i c i e m b r e 1 9 7 2 , p . 4 6 4 .
6
J. H. D u n n i n g . International production and the multinational enterprise. L o n d o n , 1981,
p.3.
7
E. R. Caves, Multinational enterprise and economic analysis. C a m b r i d g e , 1 9 8 2 , p. 1.
8
P. H e r t n e r and G. J o n e s . Multinationals. Theory and History. A l d e r s h o t , 1987, pp. 3-4.
84 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

local estuviera subordinada a la de la casa matriz, sino ms bien que
9
ambas partes negociaban y consensuaban las decisiones estratgicas .
En realidad, lo q u e tuvo lugar fue un proceso a lo largo del cual la
empresa argentina fue paulatinamente independizndose de los accio-
nistas belgas.Julio Steverlynck fue asumiendo la c o n d u c c i n de la firma
en forma cada vez ms centralizada, y al mismo t i e m p o fue adquiriendo
acciones que en una p r i m e r a etapa haban sido propiedad de sus h e r -
manos y primos. A comienzos de 1929, el C o m p t o i r Steverlynck trans-
10
firi sus acciones en Algodonera Flandria , pero ambas sociedades c o n -
tinuaron m a n t e n i e n d o relaciones comerciales y financieras.
Ms que de una empresa multinacional, se trata de una "familia
11
multinacional" , en la q u e parte de sus miembros q u e d a n al frente de
empresas en otros pases. La expansin externa es parte ms de una
estrategia del g r u p o familiar que de la dinmica interna de la firma.
Este tipo de mecanismo de inversin en mercados exteriores es carac-
terstico tambin de otras firmas que se instalaron en Argentina desde
principios del siglo, y responde tambin a la necesidad de generar m e -
canismos de control adecuados sobre las filiales externas de empresas
familiares, c u m p l i e n d o u n o de los m i e m b r o s del g r u p o familiar la
funcin de radicarse en el pas de destino de la inversin.
La creacin de una empresa asociada en la Argentina parece haber
respondido ms a factores derivados de la localizacin q u e a un proceso
de expansin intrnseco a la firma, a u n q u e tambin fue posible p o r q u e
la actividad productiva y comercial de la empresa en Blgica se orientaba
crecientemente hacia mercados externos.
Las etapas que atravers la instalacin de la firma en la Argentina
presentan rasgos c o m u n e s a los procesos de multinacionalizacin, tal
c o m o han sido sistematizados p o r Mira Wilkins para el caso de las e m -
12
presas norteamericanas . En una primera fase, operaron a travs de un
representante. Despus crearon la filial, que cumpla la doble funcin
de importacin y p r o d u c c i n . Ms tarde la filial fue generando un
9
E s t o es e v i d e n t e en la c o r r e s p o n d e n c i a f r a g m e n t a r i a c o n s e r v a d a en los libros
c o p i a d o r e s , para el p e r o d o 1 9 2 7 - 1 9 3 0 y 1 9 3 9 - 1 9 6 0 .
10
A l g o d o n e r a Flandria S.A., Libro Copiador s / n , c o r r e s p o n d i e n t e a los aos 1 9 2 7 a
1930
11
Esta e x p r e s i n fue sugerida p o r el D r . Francisco Sarez.
12
M. W i l k i n s . The emergence of multinational enterprise. C a m b r i d g e , Mass., 1 9 7 0 , p p .
417-422.

proceso de sustitucin, acentuandose la a u t o n o m a a partir de la ins-
talacin de la hilandera, a fines de la dcada de 1930.
La propiedad de la firma
La empresa se estableci desde los orgenes c o m o Sociedad Annima,

cuyas acciones pertenecan mayoritariamente a los Steverlynck, que
compartan la propiedad c o n los Braceras y con accionistas menores
belgas. Las acciones no podan ser enajenadas libremente, ya que deba
requerirse para su venta un p e r m i s o escrito del D i r e c t o r i o , teniendo
13
preferencia en su compra los restantes accionistas . De esta forma, fue
siempre una empresa familiar, controlada p o r los Steverlynck, y no
cotiz en Bolsa.
El acta de constitucin de la sociedad estableca la diferenciacin
entre dos tipos de acciones, acciones de pago y acciones liberadas. Estas
ltimas tenan los mismos derechos que las de pago, en lo referente
tanto al voto en Asambleas c o m o a la participacin en las utilidades,
salvo en caso de liquidacin de la sociedad.
Al fundarse la sociedad las acciones de pago a suscribir fueron 4.000,
y las liberadas, 2.000, ya que p o r cada dos acciones de pago se emita
una accin liberada. De las acciones liberadas correspondieron 1.200 a
Jules Steverlynck, 400 a Adolf Steverlynck y 400 a Charles Steverlynck,
en concepto de pago p o r la transferencia del contrato de locacin de la
finca d o n d e deba instalarse la fbrica, p o r sus patentes de invencin y
p o r sus marcas de fbrica, y p o r la obligacin que stos contrajeron de
llevar a cabo la compra de maquinarias en Europa y de dirigir el montaje
14
e instalacin de las mismas en B u e n o s Aires . Parte del capital del que
fueron propietarios los h e r m a n o s Steverlynck la o b t u v i e r o n a travs de
esta va, que inclua las licencias q u e otorg la empresa de Blgica y el
know how que aportaron sus propietarios.
El capital inicial de la empresa era de $600.000 m o n e d a nacional, lo
cual representaba un valor reducido con relacin a las empresas textiles
lderes en el mercado: equivala al 10% del capital de C a m p o m a r en el
15
ao 1919, o al 2 5 % de L.Barolo y Cia. en esa misma fecha .
13
Acta d e c o n s t i t u c i n d e A l g o d o n e r a Flandria Sud A m e r i c a n a S.A., 2 8 d e o c t u b r e
de 1 9 2 4 .
14
Ibid.
15
Guia informativa del comercio mayorista de las Repblicas Argentina y Oriental del Uruguay.
B u e n o s Aires, 1 9 1 9 , pp. 2 3 6 - 2 3 7 .

Al crearse la sociedad haba sido suscripto el 2 0 % del capital, p o r un
total de 1.200 acciones, de las cuales 1.076 pertenecan a Jules Stever-
lynck. El resto de los propietarios eran otros dos miembros de la familia
Steverlynk Charles y Leonard, hermanos de Jules tres integrantes
de la firma Braceras Jos de la Arena Braceras, A.P. Barreda y Julin de
la Arena y otros accionistas menores.
Para fines de la dcada de 1920 Julio Steverlynck era propietario del
2 6 % de las acciones de la empresa, el resto de la familia Steverlynck, de
16
casi el 4 0 % y los Braceras, del 2 4 % .
La inclusin en la nueva sociedad a los antiguos representantes c o -
merciales de la empresa reproduce una estrategia caracterstica de las
firmas multinacionales, ya que los agentes comerciales aportan su c o -
n o c i m i e n t o del mercado y sus contactos con empresas y empresarios
17
locales . Jos de la Arena Braceras fue Jefe de Ventas de Algodonera
hasta 1936, m o m e n t o en que se retir de la firma. A los lazos comerciales
se sumaban lazos personales, ya que los Braceras estaban emparentados
a los Steverlynck a travs del m a t r i m o n i o de u n o de los miembros de la
familia con una h e r m a n a de la esposa de Julio Steverlynck.
La empresa Braceras y Cia. haba sido fundada en 1868, y era para
fines de la dcada de 1910 una de las mayores importadoras de tejidos.
En 1919 su capital ascenda a $ 2 5 0 . 4 1 2 o / s , que equivalan a 556.000 $
m o n e d a nacional, casi el capital incial de Algodonera Flandria. La casa
18
contaba con sucursales en M o n t e v i d e o , Manchester, Pars y Barcelona .
En la dcada de 1930 los Braceras vendieron su parte a la familia
Steverlynck. Segn u n o de los primeros colaboradores de Julio Stever-
lynck, Jos y Julin de la Arena Braceras no estaban de acuerdo c o n el
19
traslado de la fbrica a J u r e g u i . A fines del ejercicio 1930-31 Jos de
la Arena Braceras renunci c o m o director de la empresa, pero volvi a
formar parte del directorio entre 1933 y 1936. Las actas de directorio
de esos aos revelan desavenencias entre los Steverlynk y De la Arena
20
"Braceras sobre las relaciones financieras con el C o m p t o i r Steverlynck
y sobre las inversiones sociales, ya que De la Arena pona reparos a las
21
propuestas paternalistas de Julio Steverlynck .
16
A l g o d o n e r a Flandria, Inventarios. Ejercicio 1 9 2 8 , 3 1 . 3 . 1 9 2 9 .
17
M . W i l k i n s , o p . cit.
18
Guia informativa..., op. cit., p. 2 4 0 .
19
Entrevista a J u l i o Van H o u t t e , cit.
20
A. D., e n e r o 1 9 3 3 .
21
A. D., 2 6 . 1 2 . 1 9 3 3 .

22
En 1935 se agudizaron los conflictos , y desde el ao siguiente los
Braceras dejaron de formar parte de la sociedad. La informacin dispo-
nible, que es fragmentaria, p e r m i t e suponer que el conflicto pasaba por
dos ejes: el control que los Steverlynck ejercan sobre la empresa y las
desavenencias c o n el proyecto social de Julio Steverlynck para la filial
argentina.
C o n el retiro de los Braceras, la propiedad de la empresa q u e d bajo
el control de los Steverlynck, y las principales responsabilidades concer-
nientes a la gestin estuvieron en manos de Julio Steverlynck hasta su
muerte, en 1975.
La estrategia empresarial
El paternalismo y las ideas sociales de Steverlynck
U n o de los aspectos ms originales del caso de Algodonera Flandria

es que la empresa, tras iniciar su actividad en un mbito urbano, fue
trasladada, p o r decisin de sus propietarios, a un rea rural.
Tal c o m o se ha sealado, la filial argentina fue constituida a fines de
1924, y se instal en la localidad de Valentn Alsina, en el rea sur del
Gran B u e n o s Aires. En esta zona industrial, con fuerte presencia del
sector textil, Algodonera Flandria funcion durante cuatro aos en
instalaciones q u e alquil a otra firma. A fines de 1927 comenzaron las
obras de construccin de una nueva fbrica en tierras lindantes con la
estacin Juregui del Ferrocarril Oeste, en las cercanas de Lujn, a ms
de setenta kilmetros de B u e n o s Aires.
Algodonera Flandria c o m p r una fraccin de tierra extensa, de 28
hectreas de superficie, una parte de la cual sera destinada a la instalacin
de la fbrica, y el resto a la formacin de pueblos d o n d e deberan ra-
dicarse los trabajadores.
La nueva localizacin de la empresa respondi principalmente a la
puesta en marcha de un proyecto personal de Steverlynck: la construc-
cin de una c o m u n i d a d relativamente aislada de las reas urbanas, en la
que predominaran las relaciones de cooperacin entre patronos y obreros
y en la q u e se evitaran las consecuencias sociales ms negativas del
proceso de industrializacin, siguiendo los principios de la doctrina
social de la Iglesia.
22
A. D . , 2 7 . 3 . 1 9 3 4 .

La idea de formar pueblos obreros alrededor de la fbrica responda
a una concepcin de la empresa que trascenda largamente sus funciones
econmicas y la converta en un vehculo para la concrecin de u n a
propuesta social. La experiencia de Algodonera Flandria slo p u e d e
comprenderse cabalmente en el marco de los principios del catolicismo
social, c o m o un intento de hacer efectivas las propuestas sistematizadas
p o r las encclicas papales en particular la " R e r u m N o v a r u m " y p o r
los pensadores y reformadores sociales que desde mediados del siglo
X I X haban contribuido, en distintos pases europeos, al desarrollo del
m o v i m i e n t o catlico social.
El catolicismo social se ofreca c o m o u n a alternativa no socialista
para la resolucin de la "cuestin social", respetando a la vez principios
de justicia social y el sistema de propiedad privada. Consideraba a la
propiedad privada c o m o un derecho natural, pero propona atemperar
los efectos ms perniciosos de la industrializacin y del laissez-faire a
travs de la legislacin social, del acceso a la propiedad por parte de los
23
trabajadores y del respeto del derecho de asociacin .
La empresa era vista p o r Steverlynck c o m o el m e d i o para llevar a la
prctica un proyecto social, y al mismo t i e m p o c o m o la institucin a
travs de la cual poda inculcar en los trabajadores principios religiosos
y morales. D e s d e este p u n t o de vista, el relativo aislamiento poda ser
considerado c o m o una ventaja, convirtiendo a Algodonera Flandria en
una ciudad de utopa.
El tipo de relacin entre patronos y obreros q u e propona Steverlynk
puede emparentarse con las ideologas empresarias "tradicionales", tal
c o m o son analizadas en textos clsicos c o m o el de R. Bendix o en el
24
estudio de otras empresas de tipo paternalista .
En p r i m e r lugar la preferencia por el m b i t o rural, caracterstico de
experiencias diversas, desde la fbrica m o d e l o de O w e n en N e w Lanark,
a las fbricas textiles de N e w Hampshire o a los establecimientos de
Lanerossi en Schio y de M a r z o t t o en Valdagno, en el n o r t e de Italia. En
la base de esta preferencia se encontraba la conviccin compartida de
23
Ibid., passim.
24
R. B e n d i x . Trabajo y autoridad en la industria. B u e n o s Aires, 1966, p p . 4 9 - 6 3 ; G.
Baglioni. L'ideologa della borghesia industrale nell'Italia librale.Turn, 1974; P. Bairatti.
Sul filo della lana, B o l o n i a , 1 9 8 6 ; S. Lanaro, N a z i o n a l i s m o e ideologa del b l o c c o
c o r p o r a t i v o - p r o t e z i o n i s t a in Italia, en Ideologie ( Q u a d e r n i di storia c o n t e m p o r a n e a ) ,
2, 1 9 6 7 ; G. R o v e r a t o . Una casa industrale. I M a r z o t t o , M i l n , 1986; T. H a r e v e n .
Family time and industrial time. C a m b r i d g e , 1 9 8 2 .
Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) I 89

que el mbito u r b a n o era fuertemente insalubre, atentaba contra la
colaboracin entre las clases y corrompa los hbitos de los trabajadores.
La base de la poltica social de Algodonera Flandria era el otorga-
m i e n t o de facilidades a los trabajadores para que pudieran acceder a la
propiedad de sus viviendas. Se les ofrecan crditos en condiciones
m u y favorables en un plazo de hasta veinte aos y sin inters para
q u e c o m p r a r a n t e r r e n o s en las i n m e d i a c i o n e s de la fbrica, y all
edificaran sus casas, tambin a travs de crditos que reciban de parte
de la empresa. A medida que se fueron f o r m a n d o los pueblos Villa
Flandria Sur y Villa Flandria N o r t e la firma se hizo cargo de ofrecer
los servicios bsicos concernientes a la educacin, la salud y la recreacin.
Al m i s m o t i e m p o pagaba salarios relativamente altos, y an en los
m o m e n t o s ms crticos evit los despidos de personal, reduciendo en
cambio los t u r n o s de trabajo. Instaur t e m p r a n a m e n t e el horario de
o c h o horas, y desde fines de la dcada de 1930 r e c o n o c i una serie de
derechos sociales antes de que hubiera una legislacin sobre ellos, c o m o
el salario familiar y el p r e m i o p o r nacimiento de los hijos.
U n a de las mayores dificultades que debi afrontar la empresa durante
los aos de funcionamiento en Valentn Alsina fue el de la rotacin de
la m a n o de obra, que impeda contar con un personal estable y sufi-
c i e n t e m e n t e calificado. Ello era especialmente grave en el sector textil,
que conservaba todava caractersticas de oficio y requera trabajadores
especializados en los diversos procesos de transformacin de la materia
prima. Este problema fue resuelto con la radicacin de los trabajadores
en Juregui, y la posibilidad de llevar adelante una poltica sistemtica
de capacitacin.
Estructura de la empresa
La gestin de la firma
La direccin de la firma estaba fuertemente centralizada. Desde el

c o m i e n z o Julio Steverlynk fue el presidente, hasta su m u e r t e . Segn
u n o de sus colaboradores de toda la vida " D o n Julio era todo. Mandaban
25
D o n Julio y su h e r m a n o mayor. Los otros obedecan, ejecutaban" .
26
O t r o testigo afirm que " D o n Julio tena p o d e r a b s o l u t o " . A lo largo
25
Entrevista a J u l i o Van H o u t t e , cit.
26
Entrevista a Pablo S w i n n e n , hijo de E d u a r d o S w i n n e n , 15 de s e p t i e m b r e de 1 9 9 3 .

de toda la historia de la firma no se produjo la separacin entre propiedad
y gestin: slo a principios de la dcada de 1980, varios aos despus
de la m u e r t e de Julio Steverlynck, sus herederos intentaron m o n t a r una
organizacin de tipo gerencial, pero el proyecto fracas,ya que la empresa
no p u d o sobrevivir y cerr a mediados de la dcada de 1990.
Algodonera Flandria conservaba muchos rasgos de empresa tradicio-
nal y del paternalismo del siglo X I X . Julio Steverlynk viva c o n su
familia en u n a estancia vecina a la fbrica. Pasaba la mayor parte de su
tiempo en sta, e iba slo dos veces por semana a la ciudad de B u e n o s
Aires, d o n d e la firma tena sus oficinas. R e c o r r a p e r m a n e n t e m e n t e los
talleres y los pueblos que fueron surgiendo alrededor de las instalaciones
fabriles, supervisando personalmente tanto la actividad productiva c o m o
la vida de la c o m u n i d a d .
En lo c o n c e r n i e n t e a la gestin administrativa, Algodonera Flandria
tena las caractersticas de una estructura simple, de acuerdo a la clasi-
27
ficacin de M i n t z b e r g : careca de tecnoestructura y de staff de apoyo,
y estaba conducida p o r una pequea jerarqua directiva. La coordinacin
se obtena principalmente p o r supervisin directa, estando el p o d e r
centralizado en manos del presidente. C o m o seala Mintzberg, en las
estructuras simples
"[...] el director general suele disponer de un mbito de control

s u m a m e n t e amplio, sucediendo con cierta frecuencia q u e todos los
dems miembros estn directamente a sus rdenes [...]. La agrupacin
p o r unidades, de haberla, suele hacerse a base de la funcin pero de
m o d o m u y p o c o estricto, q u e d a n d o a cargo del director general la
coordinacin entre las mismas. Los flujos de informacin, p o r su
parte, atraviesan informalmente la estructura, producindose la m a y o -
28
ra de ellos entre el director general y los dems m i e m b r o s . "
La d e t e r m i n a c i n de estrategias corresponda a una modalidad " e m -

presarial" ( c o m o contrapuesta a la modalidad "gerencial"): reflejaba en
primer lugar la visin implcita que Steverlynck tena de la organizacin
y de su e n t o r n o , y era en la mayora de los casos una extrapolacin d i -
recta de sus creencias personales. La empresa careca de planificacin
formal, la coordinacin estaba a cargo del presidente, y p r e d o m i n a b a n
las relaciones orgnicas.
27
H. M i n t z b e r g . La estructuracin de las organizaciones. B a r c e l o n a , A r i e l , 1 9 8 8 .
28
Ibid., p. 3 4 8 .

A partir del traslado a Juregui, la fbrica funcion all, mientras que
en el centro de la ciudad de B u e n o s Aires la empresa tena sus oficinas,
encargadas de la contabilidad, la i m p o r t a c i n y las ventas. El primer
jefe de ventas fue De la Arena Braceras, que fue tambin vicepresidente
de la empresa hasta 1936. En ese ao se cre el cargo de gerente de
ventas, para el cual fue n o m b r a d o Alberto Barreda, que haba sido agente
del C o m p t o i r Steverlynk en Paris.
En la direccin de la empresa Steverlynk se apoyaba en algunos
hombres de confianza, que lo acompaaron a lo largo de toda su gestin
c o m o presidente. D o s de ellos, E d u a r d o S w i n n e n y Julio Van H o u t t e ,
llegaron de Blgica en la dcada de 1930, y p e r m a n e c i e r o n activos en
la firma hasta los aos setenta. A comienzos de los aos treinta se in-
corpor, adems de personal de Direccin, personal tcnico proveniente
de Blgica.
Julio Van H o u t t e , hijo de un comerciante exportador, era Licenciado
en Ciencias Comerciales y Consulares en la Universidad San Ignacio,
de Amberes. Entre 1930 y 1931 trabaj para los Etablissements Stever-
lynk en Blgica, c o m o corresponsal exterior, y pidi ser trasladado a la
Argentina. Se convirti en u n o de los colaboradores ms estrechos de
Julio Steverlynk. Fue director de fbrica hasta 1936, y en ese ao pas
a ocupar el cargo de gerente administrativo en las oficinas de la empresa.
Segn su propio testimonio, "era c o m o un delegado de D o n Julio en el
centro", e iba dos veces p o r semana a la fbrica. A mediados de la
dcada del 30,Van H o u t t e se i n c o r p o r al directorio, en el que tambin
representaba a u n o de los miembros de la familia que estaba en Blgica,
Joseph Steverlynk.
Eduardo Swinnen era Licenciando en Ciencias comerciales y C o n s u -
lares en la Universidad de Lovaina. Haba sido c o m p a e r o de colegio
de Van H o u t t e . Haba comenzado trabajando en Courtrai en una fbrica
de tejidos de yute, y luego se i n c o r p o r a los Etablissements Steverlynk.
Lleg a la Argentina en 1936, y trabaj c o m o director tcnico en la
empresa hasta 1976, reemplazando en el cargo a Van H o u t t e cuando
ste se traslad a las oficinas del centro. U n o de los empleados que
trabaj un t i e m p o con l lo recuerda c o m o " u n seor que saba de
todo: de tejedura, de hilandera, de tintorera. Era el brazo derecho de
29
Don Julio" .
Los otros dos colaboradores principales de Steverlynck eran el gerente
de personal, M a n u e l M o i n e , y el administrador, Carlos Marini, ambos
29
Entrevista a A r t u r o de M i g u e l , 4 de s e p t i e m b r e de 1 9 9 1 .

argentinos. M a r i n i se i n c o r p o r a la empresa en 1 9 3 1 , a los veinte aos,
y p e r m a n e c i en ella hasta su m u e r t e , en 1 9 7 3 . Fue r e c o m e n d a d o a
30
Julio Steverlynck p o r los h e r m a n o s maristas de Lujn . Era quien se
ocupaba de las relaciones con los trabajadores en t o d o lo c o n c e r n i e n t e
a crditos para la c o m p r a de terrenos y para la edificacin de la casa.
D e b i d o a las caractersticas de la gestin de la empresa, sta careca
de un organigrama formalizado. A partir de las entrevistas realizadas
hemos reconstruido la organizacin jerrquica, que no sufri transfor-
maciones importantes entre comienzos de la dcada de 1940 y fines de
la de 1970. No tena una organizacin departamental, sino que estaba
dividida en secciones.
La c o n d u c c i n de la empresa estaba fuertemente centralizada en el
presidente, Julio Steverlynk. En la fbrica los cargos principales eran el
de gerente tcnico (que o c u p S w i n n e n entre 1936 y 1976, ao en el
que se j u b i l y volvi a Blgica), el de administrador (Carlos M a r i n i ,
desde 1931 hasta su m u e r t e en 1973) y el de Jefe de Personal (Manuel
M o i n e , desde 1936 hasta su jubilacin a comienzos de los ochenta).
Del gerente tcnico dependan las distintas secciones, que se fueron
modificando a medida que se introducan nuevas actividades. Cada
seccin tena un jefe en las oficinas de la fbrica, y otro jefe en los
talleres, del cual dependan los capataces. Las principales secciones eran
tejedura, tintorera y acabado (desde 1933), hilandera (a partir de 1939)
y talleres.
En las oficinas en la ciudad de B u e n o s Aires los cargos eran el de
gerente administrativo (Julio Van H o u t t e , desde 1936 hasta su jubilacin
a fines de los ochenta), el de Jefe de Ventas y el de C o n t a d o r .
El ndice de burocratizacin era m u y bajo: la informacin proveniente
de una investigacin llevada a cabo en 1978 revela que la empresa, q u e
contaba en ese ao con 1.420 trabajadores, tena slo 22 empleados en
31
la direccin de ventas y contadura .
La reconstruccin del organigrama revela slo en parte las caracte-
rsticas de la gestin. C o m o ya sealramos, la empresa era manejada
p o r un g r u p o reducido de personas q u e mantenan fuertes vnculos
entre s. Todos los colaboradores ms estrechos de Steverlynck eran
hombres de su plena confianza, que p e r m a n e c i e r o n en la empresa hasta
su m u e r t e o su jubilacin. S w i n n e n regres a Blgica al ao siguiente
30
Presente grfico. Juregui, ao 4,julio 1973, n. 100.
31
M. Novick. Sistemas de gestin. Criterios de autoridad en las organizaciones productivas
argentinas. 1 9 7 8 , m i m e o .
Estrategia, estructura y recles sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) I 93

de la m u e r t e de Steverlynck, mientras q u e el retiro de Van H o u t t e y de
M o i n e se p r o d u j o en la dcada de 1980, a una edad avanzada de ambos
y en un m o m e n t o en que los herederos de la empresa intentaron llevar
a cabo una profunda reestructuracin.
U n o de los cargos que ms llama la atencin es el de "administrador",
ya que no es habitual que esta funcin aparezca en los organigramas de
las empresas. Slo se entiende su importancia si se considera el papel
clave que desempeaba el proyecto social en la estrategia de la firma:
u n o de los cuatro funcionarios principales p o r debajo del presidente
era el que tena a su cargo las relaciones con los trabajadores para la
concesin de los crditos para la c o m p r a de los terrenos y para la edi-
ficacin de las casas. U n a vez que Steverlynck hubiera dado su c o n -
formidad, M a r i n i otorgaba los crditos y entregaba las rdenes mediante
las cuales los obreros podan retirar los materiales necesarios para cons-
truir sus viviendas.
Es m u y i m p o r t a n t e remarcar que las funciones que cumplian los
colaboradores de Steverlynck en la gestin se completaban con otros
roles dentro de la comunidad. En p r i m e r lugar todos, salvo Van H o u t t e ,
vivan en Juregui, y reproducan la forma de vida de los Steverlynck:
eran m u y catlicos y tenan familias numerosas. Adems, dirigan las
instituciones q u e la empresa fue creando alrededor de la fbrica: Swinnen
fue el p r i m e r presidente de la comisin de fiestas y director de la Banda.
La vida comunitaria reforzaba los lazos personales. A diferencia de
otros casos de villas obreras, en los q u e las instituciones estaban segmen-
tadas de acuerdo a la categora de los empleados y trabajadores, en Villa
Flandria obreros, capataces y directivos compartan los mismos clubes
y enviaban a sus hijos a las mismas escuelas. Los directivos habitaban en
un barrio en las adyacencias de la fbrica, en casas construidas por la
empresa, pero no contaban con instituciones sociales propias.
U n o de los entrevistados, que trabaj en la fbrica desde 1953 hasta
mediados de los ochenta, y que lleg a ser supervisor de tejedura,
describi de esta forma la organizacin de la firma: "la empresa se ma-
nejaba con p o c o personal administrativo, pero siempre andaba bien.
C u a n d o lleg a tener alrededor de 2.000 personas estaba D o n Julio,.
Marini, S w i n n e n y M o i n e . En parte p o r q u e era gente q u e se conoca,
era gente q u e vena del campo, q u e le daban para su casa, para la poca
32
ganaban bien, y adems tenan un compromiso m o r a l " .
32
Entrevista a J u a n Carlos Ceva, 14 de o c t u b r e de 1 9 9 5 .
94 | Mara Ins Barbero & Marela Ceva

La organizacin del trabajo
Los ncleos de operaciones tenan u n a estructura ms compleja,

con u n a m a y o r especializacin y cierto grado de formalizacin de las
tareas. De todos m o d o s , tambin aqu la empresa presentaba rasgos
particulares.
Las relaciones informales j u g a b a n un papel clave en la organizacin
y regulacin del trabajo. La empresa privilegiaba el sistema de recluta-
m i e n t o del personal a travs de recomendaciones: en esas condiciones
ingres el 8 5 % de los trabajadores en el p e r o d o 1925-1940. En este
sistema la familia jugaba un papel protagnico, ya q u e los trabajadores
eran presentados o recomendados p o r un integrante del g r u p o familiar.
C o n la presencia de padres e hijos en la empresa se utilizaba la es-
tructura familiar c o m o transmisora de actitudes al trabajo industrial, ya
sea en t r m i n o s de conocimientos profesionales o de socializacin de
33
la actividad en la fbrica . La r e c o m e n d a c i n familiar implicaba un
r e c o n o c i m i e n t o explcito, p o r parte de los trabajadores, de la autoridad
del g r u p o y de las obligaciones de su relacin.
La presencia de la mayora de la familia facilitaba un control directo
sobre la disciplina y el c o m p o r t a m i e n t o de sus m i e m b r o s , en el sentido
de q u e ante la sancin a u n o de ellos t o d o el resto se vea afectado.
Exista de esta manera lo que podramos d e n o m i n a r un cdigo de c o n -
ducta q u e representaba n o r m a s y pautas establecidas p o r los mismos
operarios y no p o r los directivos de la fbrica, q u e estaba n t i m a m e n t e
ligado a la red de familiares y paisanos en la que estaban insertos los
trabajadores.
En el caso de los trabajadores inmigrantes, el entramado de relaciones
sociales, constituido p o r grupos de parientes y amigos, era precedente
a su instalacin en Villa Flandria, y haba servido de mecanismo de
informacin y cooperacin para su ingreso a la fbrica. En este sentido,
la empresa utiliz lazos preexistentes para reclutar al personal, y favoreci
la conservacin de dichos mecanismos en el m b i t o laboral. La red
informal de familiares y paisanos brindaba al trabajador una m e j o r
adaptacin a la empresa y facilitaba a sta el control sobre los operarios.
La capacitacin de la m a n o de obra se llevaba a cabo mediante el
sistema de aprendizaje. En los primeros aos de funcionamiento en
Juregui, Julio Steverlynck instrua personalmente a los trabajadores en
33
F. R a m e l l a . Terra e telai,Torino, 1 9 8 4 , p. 2 1 4 .

el oficio de tejedores, y su esposa enseaba a las mujeres a empaquetar
las telas. Ms tarde la empresa organiz dentro de la fbrica una escuela
de aprendices, d o n d e los trabajadores se formaban durante u n o o dos
aos, siendo luego derivados, segn sus habilidades e inclinaciones, a
las diferentes secciones. Las mujeres eran capacitadas para la hilandera,
y los varones para las otras especializaciones. A partir de los aos cin-
cuenta, la mayora de los trabajadores varones reciba su primera capa-
citacin en la escuela San Luis Gonzaga, que dependa de la empresa y
funcionaba en el centro de Villa Flandria. La escuela preparaba " c o m o
una especia de tcnicos textiles, no era ese el ttulo pero estaban p r e -
34
parados para el trabajo en la fbrica" . En ella los alumnos cursaban
hasta tercer a o del secundario, y mientras estudiaban podan ingresar
a la escuela de la fbrica, d o n d e c o m e n z a b a n a percibir un salario. I n -
gresaban a las secciones cuando faltaba algn ayudante, y as completaban
el aprendizaje en el taller.
U n a parte de los trabajadores ingres a la empresa en los primeros
aos con u n a experiencia previa en la industria textil: m u c h o s de ellos
trabajaron en la fbrica de Valentn Alsina o en otras empresas, c o m o
C a m p o m a r , Gratry o Giardino. En el caso de los extranjeros italianos,
polacos, espaoles podan haber iniciado su capacitacin en el pas de
origen. Entre los italianos haba una proporcin significativa que provena
35
de Biella, zona de antigua tradicin textil . Los primeros operarios de
la fbrica constituyeron un ncleo de trabajadores especializados, que
tuvo a su cargo la formacin de los obreros provenientes de reas rurales
que se fueron i n c o r p o r a n d o en los aos sucesivos.
Desde el perodo de aprendizaje se establecan fuertes lazos personales
entre los trabajadores y sus superiores. En la escuela de aprendices el
nuevo operario trababa relacin c o n su maestro o instructor, quien
adems de ensearle los secretos del oficio le indicaba la forma en la
que deba relacionarse con sus jefes. Ellos eran considerados p o r los
obreros c o m o sus amigos, y ello favoreca la disciplina en la medida en
que los trabajadores evitaban acarrearles problemas c o n las autoridades
de la empresa.
El personal ms especializado provena de las fbricas de Blgica,
c o m o Jos Delesie, tcnico textil que fue Jefe de Talleres, o H e c t o r
34
Entrevista a J u a n Carlos C e v a , cit.
35
M a r i e l a C e v a . M o v i l i d a d social y m o v i l i d a d espacial en tres g r u p o s de i n m i g r a n t e s
en el p e r o d o de entreguerras. Un anlisis a partir de archivos de fbrica, en Estudios
Migratorios Latinoamericanos, a o 6, n. 1 9 , d i c i e m b r e 1 9 9 1 .

Vanesche, capataz general para alfombras. En los aos treinta un capataz
general proveniente de Courtrai estuvo seis meses en Juregui f o r m a n d o
36
capataces locales .
La cantidad de trabajadores empleados en la empresa se i n c r e m e n t
en forma sostenida entre mediados de la dcada de 1920 y principios
de 1940, creciendo n u e v a m e n t e a partir del fin de la segunda guerra
mundial, tal c o m o p u e d e apreciarse en el cuadro que reproducimos a
continuacin. En los aos sesenta se alcanz el mximo, con 1.800
trabajadores.
C u a d r o . Trabajadores en la Fabrica de A l g o d o n e r a Flandria
Ao C a n t i d a d de trabajadores
1925 26
1930 215
1935 427
1940 718
1945 751
1950 1.089
1960 1.800
F u e n t e : A l g o d o n e r a F l a n d r i a S.A., Libros de pago, a o s c o r r e s p o n d i e n t e s
Desde mediados de los aos cuarenta, con la llegada del peronismo,

el costo de la m a n o de obra se fue i n c r e m e n t a n d o , debido al a u m e n t o
de las remuneraciones y de las obligaciones previsionales, y a la puesta
en vigencia de nuevas leyes sociales. Los convenios de la industria textil
algodonera q u e se firmaron en febrero de 1949 aumentaron los costos
salariales de 5 a 7 veces con respecto a 1939-40, poca en la que A l g o -
37
donera Flandria pagaba los salarios ms altos . A u n q u e no c o n t a m o s
con informacin m u y precisa, hay testimonios de que se busc u n a
mayor racionalizacin del trabajo. En el inventario de 1948 se registra
la compra de "aparatos de control de r e n d i m i e n t o de produccin c o n
38
tablero central" para ser instalados en la hilandera . En la m e m o r i a del
Directorio de 1949 se indicaba que " c o m o consecuencia de este a u m e n -
to sustancial de los salarios habr necesidad urgente de m o d e r n i z a r y
mecanizar en mayor grado los medios de p r o d u c c i n , a los efectos de
36
Entrevista a J u l i o Van H o u t t e .
37
A . E , M . D . Ejercicio 1 9 4 8 , m a r z o 1 9 4 9 .
38
A. F., Inventario, a o 1 9 4 8 .

reducir la incidencia del salario en el costo final del p r o d u c t o fabrica-
3 9
d o " . D o s aos despus, se insista en q u e "la incidencia cada vez mayor
del costo de m a n o de obra implica la necesidad de adoptar las nuevas
tcnicas a m a y o r rendimiento, para p o d e r producir en condiciones
40
econmicas y de c o m p e t e n c i a " .
A m e d i d a q u e fue creciendo el n m e r o de secciones y la cantidad
de operarios la organizacin del trabajo se fue complejizando. En los
aos cincuenta en cada una de las secciones, adems del Jefe de Seccin,
haba un encargado de t u r n o y un ayudante.
A c o m i e n z o s de los aos sesenta se instalaron telares totalmente
automticos, que se detenan en caso de que hubiera alguna irregularidad,
con lo cual la funcin de los tejedores se haca ms sencilla y rutinaria.
Dichos telares tambin se cargaban automticamente. A n t e r i o r m e n t e ,
eran los tejedores quienes deban detenerlos en caso de que se cortaran
hilos, quienes reparaban las telas y quienes iban agregando las canillas
de la trama a medida que fuera necesario. Mientras que con el sistema
anterior un tejedor atenda 8 telares, c o n los nuevos telares automticos
41
tena a su cargo entre 16 y 2 0 . Estas innovaciones formaban parte de
una tendencia general dentro del sector textil, en el que desde comienzos
de la dcada de 1960 se llev a cabo un proceso de racionalizacin de
la p r o d u c c i n y de incremento de la productividad de la m a n o de obra,
con el fin de reducir los costos e incrementar la compettividad.
A pesar de estas transformaciones, la empresa m a n t u v o siempre un
sistema de organizacin en el q u e las relaciones personales cumplieron
un papel fundamental, an a medida q u e fueron a u m e n t a n d o el n m e r o
de actividades que se realizaban, as c o m o la cantidad de personal
empleado y la formalizacin del trabajo en los talleres.
La evolucin econmica de Algodonera Flandria
Este tema lo h e m o s reconstruido a partir de la consulta de los in-

ventarios, de algunas de las m e m o r i a s que el directorio presentaba a los
accionistas al cierre de cada ejercicio y de la correspondencia de algunos
aos q u e se conserva en dos libros copiadores. A pesar de que se trata
de un material fragmentario, p e r m i t e trazar las grandes lneas de la
39
A . F., M . D . , Ejercicio 1 9 4 8 , m a r z o 1 9 4 9 .
40
A. F., M. D . , Ejercicio 1950, s/f.
41
Entrevista a J u a n Carlos C e v a , cit.

evolucin de la firma y de las estrategias econmicas de sus directivos.
Ha sido completado con la informacin proveniente de entrevistas a
directivos y empleados de la firma y de la revista "El Telar".
Los primeros aos Importacin, produccin y diversijicacin (1924-1929)
La firma se constituy, en 1924, c o m o empresa de p r o d u c c i n y

comercializacin, tanto en la Repblica Argentina c o m o en el extranjero.
En cierta medida, su evolucin posterior p u e d e ser analizada a partir
de la c o m b i n a c i n de ambas funciones, y de un p r e d o m i n i o creciente
de la funcin productiva. En los primeros aos Algodonera Flandria
importaba de Blgica hilados y tejidos, estos ltimos a travs de compras
y consignaciones y de encargos de fabricacin p o r cuenta de c o m e r -
ciantes locales.
Las primeras memorias p e r m i t e n reconstruir algunas caractersticas
del mercado de los textiles, en el q u e la i m p o r t a c i n era u n a actividad
fuertemente competitiva. U n o de los problemas que tuvo q u e afrontar
Algodonera Flandria cuando c o m e n z a operar en este rubro fue q u e
los representantes locales de empresas extranjeras, que reciban m e r -
cadera fabricada p o r p e d i d o p o r dichas firmas en el exterior cuentas
de fabricacin solan vender a precios m u y bajos para liquidar contratos,
haciendo m u y difcil la concurrencia y generando malestar entre las
42
firmas consignatarias . En el caso de A l g o d o n e r a Flandria, si bien ellos
tambin operaban a travs de cuentas de fabricacin, el bajo costo de
las mercaderas importadas p o r otras firmas dificultaba las operaciones
de fabricacin local y la i m p o r t a c i n a travs de consignaciones.
Ya en la m e m o r i a correspondiente al ejercicio 1928-29 aparece el
proyecto de incrementar la p r o d u c c i n , que hasta entonces era para
" m u y contados renglones y calidades". En Valentn Alsina se haba i n s -
talado u n a tejedura, y se i m p o r t a b a n los rollos urdidos de Blgica.
Tambin se llevaban a cabo operaciones de blanqueo: para reducir costos
de la mercadera importada sta ingresaba en c r u d o y era blanqueada
43
en la fbrica local . La importacin de hilados continu hasta principios
de la dcada de 1940, m o m e n t o en q u e Algodonera Flandria puso en
marcha su propia hilandera de algodn.
El traslado a Juregui p e r m i t i triplicar la capacidad productiva de la
42
A. F.,M.D., 1928-29.
43
C a r t a al Tissage J. P. Wyers, 2 2 . 4 . 1 9 2 7 .

empresa. En la nueva fbrica, adems de la tejedura, se blanqueaban las
telas y se instal a comienzos de la dcada de 1930 una seccin de
tintorera y acabado.
T a m b i n c o m e n z u n a diversificacin de la p r o d u c c i n , con la
fabricacin de bienes de alta calidad, c o m o damascos de seda y telas
blancas en p u r o hilo rubro q u e presentaba "caractersticas tcnicas
difciles" c o n la finalidad de fabricar productos q u e no tuvieran
44
competencia en el m e r c a d o . La empresa se dedic exclusivamente al
r a m o textil, a diferencia de otras firmas que combinaban actividades
diversas: en 1927 Steverlynck rechaz la oferta de representar a una
45
fbrica belga de balanzas automticas . Ms tarde, a comienzos de la
dcada de 1940 Julio Steverlynck constituy una empresa agroindustrial,
Linera Bonaerense, en las cercanas de Juregui, y adquiri campos en
46
la provincia de La P a m p a .
El libro copiador que reproduce la correspondencia c o n Blgica
entre los aos 1927 y 1930 ofrece informacin de gran inters para
c o m p r e n d e r el funcionamiento de la empresa y sus relaciones con los
Etablissements Steverlynck y c o n el C o m p t o i r Steverlynck en esta p r i -
mera etapa. En p r i m e r lugar, c o m o ya indicamos, Algodonera Flandria
importaba mercaderas desde Blgica para comercializarlas en la Ar-
gentina. Al m i s m o tiempo, importaba p o r cuenta de terceros y encarga-
ba a empresas belgas la fabricacin de telas p o r pedidos de sus clientes.
En esta actividad no operaba slo c o n los Etablissements Steverlynck,
sino tambin c o n otras empresas c o m o el Tissage J.P.Wyers, con esta-
blecimientos en Courtrai y en Amsterdam, y el Tissage du Centre, de
47
Mouscron .
Los pedidos de fabricacin para terceros parecen ser en la primera
etapa la actividad ms importante. El resumen de las cuentas con el
C o m p t o i r Steverlynck al 31 de m a r z o de 1927, en el m o m e n t o del
balance, indicaba que la deuda de Algodonera Flandria c o n la empresa
belga en la cuenta importacin ascenda a 6.560 pesos y la de fabricacin,
48
21.107 pesos, una cifra casi cuatro veces mayor .
44
A . F., M . D . , Ejercicio 1 9 2 9 - 3 0 .
45
A. F., Libro copiador s/n, 1927-30, carta de J u l i o Steverlynck a C h a r l e s Steverlynck,
13.7.1927.
46
Entrevista a J u a n H o s p i t a l , 2 . 9 . 1 9 9 3 .
47
Ibid., passim.
48
Ibid., p . 3 9 .

A l g o d o n e r a Flandria iba a c o m o d a n d o su estrategia a la par de la
e v o l u c i n del m e r c a d o a r g e n t i n o . En p r i m e r lugar, los p r o d u c t o s
ofrecidos deban responder a los gustos locales, que eran m u y exigentes,
ya q u e los tejidos belgas q u e i m p o r t a b a n deban c o m p e t i r c o n los
italianos y los franceses, siendo sobre t o d o estos ltimos los que dictaban
la moda. En diversas cartas Julio Steverlynck se queja de que los productos
belgas no reflejan adecuadamente las tendencias de la m o d a y las n o -
vedades en los diseos. En otras reclama que las empresas de Blgica se
49
actualicen y m a n d a muestras para q u e sean copiadas . En general, las
casas comerciales de Buenos Aires exigan artculos exclusivos, y muchas
de ellas enviaban a sus compradores a Europa para interiorizarse de los
gustos y los precios. U n a dificultad adicional era que a veces se preferan
50
los productos importados a u n q u e su calidad fuera inferior .
Un segundo problema era el de los precios. Las telas belgas no eran
suficientemente competitivas, en parte p o r q u e los costos de fabricacin
eran altos, en parte p o r q u e el m e r c a d o local era m u y especulativo:
"(...) los fabricantes de aqu son ms bien comerciantes, ya que el

valor de sus tejidos d e p e n d e ms de la situacin del mercado q u e de
la fluctuacin de las materias primas. [...] Se presentan tambin si-
tuaciones para compras especulativas, que es m u y difcil hacer c o m -
51
prender p o r carta ."
En algunos rubros, c o m o el de telas de tapicera, los italianos d o m i -

naban el mercado, p o r q u e sus precios eran los ms bajos, a u n q u e la
52
calidad de los tejidos belgas fuera s u p e r i o r .
La estrategia de Algodonera Flandria en estos primeros aos consisti
en ir dando p r i o r i d a d a la i m p o r t a c i n de bienes de c o n s u m o masivo.
En una carta de abril de 1927 al C o m p t o i r Steverlynck,Julio Steverlynck
se muestra interesado en productos q u e p u e d a n ser vendidos c o m o
"telas baratas". " U n tipo de algodn simple, con apresto sostenido pero
53
no m u y duro y b a r a t o " . T a m b i n en este tipo de bienes la firma trat
49
Ibid., cartas d e l 2 7 . 1 0 . 1 9 2 7 , 6 . 1 2 . 1 9 2 7 , 2 0 . 1 2 . 1 9 2 7 , 8 . 8 . 1 9 3 0 .
50
Ibid., carta de J u l i o Steverlynck a C h a r l e s S t e v e r k y n c k , 1 3 . 5 . 1 9 2 7 .
51
Ibid., carta de J u l i o Steverlynck a C h a r l e s Steverlynck, 1 3 . 7 . 1 9 2 7 . Las t r a d u c c i o n e s
s o n nuestras.
52
Ibid., carta d e J u l i o Steverlynck a l Tissage d u C e n t r e , 7 . 1 0 . 1 9 2 7 .
53
Ibid., carta d e J u l i o Steverlynck a l C o m p t o i r Steverlynck, 2 7 . 4 . 1 9 2 7 .

de amoldarse a los hbitos del m e r c a d o argentino: a mediados de 1928
se enviaron a Blgica muestras de p o n c h o s , chalinas y camisas de lana
para obreros c o n el fin de estudiar si podan ser fabricados en Blgica o
54
si convena producirlos en la A r g e n t i n a .
D e s d e esta etapa la empresa c o m e n z a participar en licitaciones
para reparticiones oficiales, c o m o la Municipalidad de B u e n o s Aires, el
C o r r e o , el Ministerio de G u e r r a y la Marina. Los pedidos se cubran
mayoritariamente con mercaderas importadas, que figuraban c o m o de
fabricacin nacional. En las primeras licitaciones Algodonera Flandria
se presentaba c o n precios m u y bajos, casi sin beneficios, para p o d e r
55
ganarlas .
En los primeros aos, la mayor parte de los productos de fabricacin
local estaban destinados a un m e r c a d o ms restringido: "grandes tiendas
56
y casas de amoblamiento, todas firmas de gran solvencia" .
Crisis y recuperacin. Fabricacin local e integracin (929-950)
D u r a n t e el ejercicio 1929-1930 la empresa debi hacer frente a las

primeras manifestaciones de la crisis, que afect seriamente a la demanda.
Mientras que los productos de fabricacin local "mercaderas de calidad
destinadas a firmas que gozan de prestigio y solidez" haban sido
colocados sin problemas, la venta de productos importados haba m e r -
mado.
Las telas importadas estaban en cambio destinadas a un mercado ms
masivo, sobre t o d o de reas rurales, q u e ya a fines de 1929 haban sido
afectadas p o r la prdida de cosechas y la desocupacin de la m a n o de
obra.
A la crisis se s u m la fuerte competencia y la poltica de dumping
implementada por fabricas europeas, que ofrecan mercaderas por debajo
de su costo, dejndolas en consignacin a representantes locales, situacin
que perjudicaba a las empresas importadoras.
Frente a esta situacin la firma decidi dar prioridad a la produccin
local. Se resolvi dejar de i m p o r t a r p o r cuenta y riesgo de la Sociedad
y liquidar los stocks de la seccin Importacin. El p r o d u c t o de dichas
54
Ibid., carta de J u l i o Steverlynck a C h a r l e s Sterverlynck, 1 3 . 6 . 1 9 2 8 .
55
Ibid., cartas del 6 . 6 . 1 9 2 7 , 1 6 . 7 . 1 9 2 7 , 1 0 . 9 . 1 9 2 7 , 6 . 7 . 1 9 2 8 , 3 1 . 7 . 1 9 2 8 , 2 0 . 1 . 1 9 3 0 ,
17.3.1930.
56
Ibid., carta de J u l i o Steverlynck a C h a r l e s Steverlynck, 1 3 . 6 . 1 9 2 9 .

ventas sera destinado a la inversin en la actividad industrial: "nuestra
seccin Fbrica requiere para su m e j o r explotacin concentrar todas
las fuerzas de nuestro capital y dedicarlo a la explotacin exclusiva de
57
nuestra Fbrica" .
En 1930 fue ampliado el capital, al integrarse el saldo correspondiente
a la segunda serie de acciones, q u e sera destinado en parte a c o m e n z a r
a liquidar la deuda con el C o m p t o i r Steverlynk.
Los resultados del ejercicio 1930-31 revelaron el impacto de la crisis,
y la empresa present p o r p r i m e r a vez un balance con prdidas. La
contraccin de la demanda, sobre t o d o en las reas rurales, oblig a
reducir la produccin, trabajando la fbrica a un 60% de su capacidad.
A ello se sumaron el i n c r e m e n t o de los precios de las materias primas
y las diferencias de cambios, q u e no p u d i e r o n ser compensados p o r los
precios de venta. A mediados de 1930 los precios de las materias primas
bajaron en un 40%, pero la empresa sufri nuevas prdidas ya q u e haba
a c u m u l a d o stocks pagndolas a precios altos.
Frente a la crisis Algodonera Flandria decidi ir diversificando la
p r o d u c c i n . En palabras de Steverlynck, "esta diversificacin ha sido
necesaria, sin ella habramos tenido q u e hacer c o m o muchas fbricas,
es decir trabajar p o r temporadas: hacer el trabajo de la estacin o la
temporada y t e r m i n a d o parar las mquinas y mandar la gente a casa
58
hasta otra poca de trabajo" . En 1930 c o m e n z a r o n a funcionar los
primeros telares para la fabricacin de alfombras de lana, y p o c o a p o c o
se fue i n c o r p o r a n d o u n a amplia variedad de productos, desde telas
destinadas a la confeccin a los llamados "artculos del hogar", q u e
incluan diversos bienes de uso domstico, c o m o manteles, repasadores
o sbanas.
Al m i s m o tiempo, se fueron integrando nuevas actividades, c o m o la
tintorera y el acabado, y en 1938 se m o d e r n i z la tintorera, i n c o r p o -
rando un nuevo sistema de teido y encolado sobre rollos de urdimbre.
La recuperacin se inici a partir de fines de 1933, cuando la empresa
volvi a trabajar con toda su capacidad. En la m e m o r i a del ejercicio
1934-35 se seala que el a u m e n t o de las ventas, que habia sido signifi-
cativo respecto del ejercicio anterior, se deba a dos razones: la diver-
5 7
M . D . , ejercicio 1 9 2 9 - 3 0 .
58
D i s c u r s o d e Julio Steverlynck, l e d o p o r C a r l o s M a r i n i , e n o c a s i n del d c i m o
aniversario de instalacin de la e m p r e s a en J u r e g u i . El Telar, a o IV, n. 5 0 , 11 de
diciembre de 1938.

sificacin de la p r o d u c c i n de la empresa y la paulatina sustitucin, en
el mercado, de los productos extranjeros por los de fabricacin local,
debido a las crecientes restricciones a la importacin.
En 1939 se decidi instalar en Juregui una hilandera de algodn,
que se c o m p r en Inglaterra, y c o m e n z a funcionar a principios de
1940. J u n t o c o n las mquinas lleg un tcnico ingls que estuvo seis
meses, dirigiendo el montaje. Esta fue la decisin ms trascendente en
materia de inversiones que t o m la empresa. En p r i m e r lugar, la firma
i n t e g r todas las etapas de la p r o d u c c i n , desde el hilado al acabado.
Ello redujo tanto los costos de fabricacin c o m o los de transaccin, ya
q u e le p e r m i t i independizarse de la compra de hilados, que se i m -
portaban mayoritariamente de Blgica, ya que la produccin de empresas
locales no alcanzaba para abastecer las necesidades del mercado. A partir
de esta etapa la empresa logr una mayor a u t o n o m a operativa con
respecto a los Etablissements Steverlynck de Belgica, pero sobre t o d o
no d e p e n d i del abastecimiento e x t e r n o durante la guerra, que hubiera
ocasionado serios problemas para la produccin. La i m p o r t a c i n de
hilados tena tambin otro inconveniente, ya q u e las oscilaciones en el
tipo de cambio afectaban en forma imprevisible el costo de los insumos.
Sin duda el estallido de la guerra influy directamente en la decisin
de construir la hilandera, a u n q u e la tendencia de la empresa era la de ir
integrando paulatinamente las diversas actividades que c o m p o n e n el
proceso de fabricacin textil. La o p o r t u n i d a d de esta decisin permiti
a la firma aprovechar el i n c r e m e n t o de la demanda local durante la
guerra, que se produjo c o m o consecuencia de la reduccin de las i m -
portaciones, e incrementar sensiblemente su produccin y sus beneficios.
La p r o d u c c i n de hilados era absorbida en su totalidad p o r la tejedura
de la empresa, que rechaz numerosos pedidos de compra p o r parte de
59
otras firmas y de organismos pblicos . Hasta fines de la dcada de
1940 la p r o d u c c i n de hilados de la firma no cubra el total de sus n e -
cesidades, y compraban a otras hilanderas el 30% del hilo que consuman.
El principal abastecedor local era la Fbrica Argentina de Alpargatas,
a u n q u e en los ltimos aos de la guerra esta empresa no cumplia con
60
los pedidos en los plazos acordados .
59
L i b r o c o p i a d o r n. 10, cartas del 1 9 . 6 . 1 9 4 4 (a la empresa Hijos de A n t o n i o Bisutti)
y del 8 . 1 0 . 4 6 (a la D i r e c c i n de A b a s t e c i m i e n t o de la Secretara de Industria y
Comercio).
60
A. E, L i b r o c o p i a d o r n. 10, carta al G e r e n t e de la Fabrica A r g e n t i n a de Alpargatas,
22.6.1944.

Hasta 1939 la empresa segua i m p o r t a n d o telas de Blgica a travs
de la cuenta de fabricacin, pero desde 1939 los permisos de importacin
se restringieron, al t i e m p o que las oscilaciones en el tipo de c a m b i o y
el encarecimiento de los fletes incrementaron los precios de los productos
importados. A partir de 1940 el g o b i e r n o argentino estableci cupos a
61
la importacin, en particular a la de tejidos e hilados de a l g o d n , res-
tringindose las compras al exterior.
La produccin de la empresa estaba destinada enteramente al mercado
i n t e r n o . La firma venda a mayoristas y a grandes casas comerciales
desde sus oficinas en B u e n o s Aires, y no contaba con representantes en
el interior, vendiendo directamente a representantes y mayoristas de
los grandes centros urbanos, c o m o Rosario, C r d o b a o M e n d o z a . Entre
los principales clientes estaban las grandes tiendas, c o m o Harrod's y
Gath y Chaves, y las principales casas mayoristas textiles.
Al m e n o s desde 1939 la firma no daba abasto para satisfacer los
pedidos que reciba: en ese ao se decidi no vender a empresas q u e no
fueran clientes habituales, y las entregas no se hacan antes de 120 o
62
180 das , situacin que se m a n t u v o hasta el fin de la guerra.
D e s d e la dcada de 1930 u n a proporcin creciente de las telas de
fabricacin local se venda a reparticiones oficiales, sobre todo el Ejrcito
y la Marina, a travs de licitaciones. Las ventas a las Fuerzas Armadas se
incrementaron notablemente durante la guerra: en 1943 "la p r o d u c c i n
fue colocada [...] en cantidad cada vez ms importante en reparticiones
63
del G o b i e r n o N a c i o n a l " . A fines de los aos cuarenta la empresa segua
atendiendo, "dentro de [sus] posibilidades, a las diferentes licitaciones
64
de las grandes Reparticiones del G o b i e r n o " . En 1944 el total de la
produccin de lienzo m a r r n terroso se venda al Ministerio de Guerra,
y la mayor parte de la fbrica trabajaba para cubrir necesidades de dicha
65
reparticin , y a fines de la dcada de 1940 seguan atendiendo i m p o r -
tantes pedidos de los Ministerios de G u e r r a y Marina.
61
A l g o d o n e r a Flandria, L i b r o c o p i a d o r de cartas n. 10, 1 9 3 9 - 6 1 [la c o r r e s p o n d e n c i a
es m u y f r a g m e n t a r i a , s o b r e t o d o a p a r t i r de 1 9 4 4 ] , cartas de J u l i o S t e v e r l y n c k a
C h a r l e s Steverlynck, 2 6 . 8 . 1 9 3 9 .
62
A. F., libro c o p i a d o r n. 10, carta a C. Pedraita, c o m e r c i a n t e de R o s a r i o , 2 1 . 1 2 . 1 9 3 9 .
63
A . F., M . D . , Ejercicio 1 9 4 3 , abril 1 9 4 4 .
64
A . F . , M . D . , Ejercicio 1 9 5 0 , s/f.
65
A. F., Libro c o p i a d o r n. 10, cartas al D i r e c t o r Gral. del Ejrcito, 2 . 6 . 1 9 4 4 , y a la
f i r m a Hijos d e A n t o n i o Bisutti, 1 9 . 6 . 1 9 4 4 .

Inversiones en el perodo 1924-1950
a) La evolucin del capital

La empresa se inici con un capital de 6 0 0 . 0 0 0 pesos, que fue
duplicado en 1928 para hacer frente a la compra de los terrenos en
Juregui y a la construccin de la nueva fbrica. Fue incrementado a
2.000.000 de pesos en 1935, m o m e n t o en el que se consolid la reac-
tivacin. El siguiente a u m e n t o de capital, a 3.000.000 de pesos, tuvo
lugar en 1939, con el fin de financiar la instalacin de la hilandera.
D e s d e 1941 fue a u m e n t a n d o en f o r m a c o n s t a n t e , hasta llegar a
20.000.000 de pesos en 1950.
C o m o la empresa no cotizaba en bolsa, los a u m e n t o s de capital eran
financiados p o r los accionistas. C o m o ya sealramos, a mediados de la
dcada de 1930 los Braceras se retiraron de la sociedad, pero sus acciones
fueron compradas p o r los Steverlynck. La firma m a n t u v o en general
fondos de reserva para hacer frente a las situaciones de crisis y a los
requerimientos de nuevas inversiones, y fue siempre p r u d e n t e en su
poltica de amortizaciones. B u e n a parte de la expansin se financi
con la reinversin de utilidades.
Adems de los aumentos de capital, la empresa recurri al crdito
bancario. Por u n a parte poda acceder a crditos en cuenta corriente
con los distintos bancos con los q u e operaba: N a c i n , Provincia, Banco
Espaol, B a n c o G e r m n i c o de la Amrica del Sud, B a n c o Holands
U n i d o . T a m b i n acudi a crditos de ms largo plazo para financiar
inversiones e incrementos en la produccin. Desde la dcada de 1930
comenzaron a otorgar c o m o garanta las cuentas de la empresa con
reparticiones oficiales, en particular c o n el Ministerio de Guerra. Las
operaciones de importacin desde Blgica se financiaban a travs del
C o m p t o i r Steverlynck, y las cuentas de fabricacin con empresas bel-
gas - los Etabissements Steverlynck y otros se financiaban a travs de
66
cuentas c o r r i e n t e s .
b) La evolucin de las inversiones

La inversin en maquinarias, q u e fue m u y limitada entre 1930 y
1936, se fue i n c r e m e n t a n d o a partir de 1937, creciendo en forma
sostenida hasta 1 9 4 1 . Volvi a caer entre 1942 y 1945, recuperndose
66
Esta informacin proviene de los Inventarios, las M e m o r i a s del Directorio y los
libros copiadores.

fuertemente entre 1946 y 1950. Las dificultades para la i m p o r t a c i n
provenan no slo de la situacin creada p o r la guerra en los i n t e r c a m -
bios, sino tambin de las dificultades para o b t e n e r divisas y permisos de
67
importacin debido al control de c a m b i o s .
Entre 1937 y 1940 las principales inversiones fueron en telares, y
entre 1940 y 1942 en maquinaria de hilandera. En principio, d u r a n t e
los primeros aos de la guerra no parece h a b e r habido fuertes restric-
ciones a la importacin de equipos, ya q u e las mayores inversiones en
hilandera se hicieron en 1940 y 1 9 4 1 , a u n q u e u n o de los barcos q u e
68
transportaba las mquinas fue atacado en el viaje p o r los alemanes .
La situacin e m p e o r a partir de 1942. E n t r e 1943 y 1945 no hay
compras de equipo, salvo algunas mquinas para hilandera. De acuerdo
a u n o de los entrevistados, durante la o c u p a c i n alemana a Blgica se
suspendieron las compras en este pas, y las importaciones provenan de
69
Inglaterra . En 1944 la situacin se haba agravado al p u n t o de q u e
frente a la imposibilidad de aumentar las compras de materias primas y
de instalar maquinaria nueva, la empresa debi invertir sus fondos
70
disponibles en valores de fcil realizacin .
Toda la maquinaria era importada de Europa, con la mediacin de
las empresas de los Steverlynck en Blgica, que asesoraban y se ocupaban
de c o m p r a r las mquinas y de enviarlas a la Argentina. Julio Steverlynck
viaj personalmente a Europa en 1928 para la compra de maquinaria
destinada a la fbrica de Juregui y para la contratacin de personal es-
pecializado, pero de all en adelante la mayor parte de las compras se
hicieron a travs de los Etablissements y del C o m p t o i r Steverlynck.
Los telares q u e se utilizaban eran belgas e ingleses, y en general a travs
de la correspondencia p u e d e comprobarse un inters p e r m a n e n t e de la
empresa p o r renovar sus equipos, a u n q u e durante los primeros aos
parte de la maquinaria importada que se instal en la fbrica de Valentn
Alsina era de segunda m a n o , proveniente de las instalaciones de los
71
Steverlynck en Vichte o compradas de ocasin . Las mquinas llegaban
desde E u r o p a desarmadas, para facilitar la i m p o r t a c i n - los costos eran
67
Ibid., carta de J u l i o Steverlynck a C h a r l e s Steverlynck, 2 3 . 9 . 1 9 3 9 .
68
Entrevista a P a b l o S w i n n e n , cit.
69
Ibid.
70
A . F . , M . D . , Ejercicio 1 9 4 3 , abril 1 9 4 3 .
71
L i b r o c o p i a d o r , cit., carta de J u l i o S t e v e r l y n c k a C h a r l e s Steverlynck, 7 . 1 1 . 1 9 2 7 . Se
trata d e dos m q u i n a s b o b i n a d o r a s d e a l g o d n .

menores q u e si llegaban en cajas y eran montadas p o r los tcnicos de
la fbrica local.
Hasta la poca de la guerra se importaban t a m b i n todas las piezas y
repuestos, pero desde los aos cuarenta una parte debi producirse en
los talleres de la empresa. "Algunas cosas se fabricaban, telares y algunos
repuestos, tondosas. D u r a n t e la guerra se hicieron muchas cosas aqu.
Sin mecnicos. Slo Delesie y Aurelio Fernndez, un espaol. Entre
7 2
ellos hicieron t o d o " .
Los perodos de mayor inversin en maquinarias fueron el de la
instalacin de la hilandera, entre 1939 y 1941, y la inmediata posguerra,
entre 1945 y 1948, etapa en la que se renovaron los equipos una vez
superados las restricciones impuestas p o r el conflicto blico. D u r a n t e la
guerra, en cambio, las mayores inversiones se hicieron en edificios y
talleres, y en los ltimos aos tambin en ttulos de fcil realizacin,
debido a las dificultades existentes para comprar maquinarias y equipo.
Conclusiones
El caso que h e m o s estudiado p e r m i t e reflexionar sobre un amplio

arco de temas, algunos de los cuales han sido ya abordados a lo largo del
texto.
A m o d o de conclusin, nos detendremos en algunas de las cuestiones
que consideramos ms relevantes a la hora de articular la experiencia
individual de u n a empresa con temas de ndole ms general, tanto en lo
relativo a la dinmica de las firmas c o m o a su relacin con el contexto.
El p r i m e r p u n t o que queremos remarcar es el de los rasgos originales
que presenta el caso a la hora de establecer las caractersticas de las e m -
presas extranjeras que operaron en el pas en las primeras dcadas del
siglo X X . Es sin duda un ejemplo, pero no el nico, de empresa familiar
que se multinacionaliza con una lgica distinta a la de las grandes c o r p o -
raciones, lo cual lleva a reconsiderar el alcance de los conceptos de los
que disponemos para analizar los procesos de expansin de las firmas
en mercados externos. P r o p o n e m o s la expresin "internacionalizacin
de empresas familiares" c o m o p u n t o de partida para elaborar conceptos
alternativos. D i c h a expresin incluye, explcitamente, no slo referencias
al tipo de empresa que se internacionaliza sino t a m b i n a las caracters-
ticas que adquiere el proceso de expansin con la instalacin de
72
Entrevista a Pablo S w i n n e n , cit.
108 I Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

miembros de la familia a la cabeza de los nuevos emprendimientos y
a las formas particulares que adquiere la relacin entre la empresa madre
y las firmas asociadas.
Un segundo t e m a concierne r e t o m a n d o el paradigma eclctico de
D u n n i n g - a las ventajas de localizacin y de propiedad presentes en el
caso estudiado. El caso de Flandria confirma el p o d e r de atraccin q u e
presentaba el m e r c a d o argentino en los veinte, con altas tasas de cre-
cimiento y una fuerte expansin del c o n s u m o , sumadas a la adopcin
de polticas de proteccin a la p r o d u c c i n in situ. La d o c u m e n t a c i n
consultada refuerza la imagen de un m e r c a d o con una demanda q u e
alcanzaba importantes niveles de sofisticacin en los grupos de mayor
poder adquisitivo y con una fuerte competencia tanto entre las empresas
productoras de bienes c o m o entre las importadoras.
Algodonera Flandria contaba a su vez c o n evidentes ventajas de
propiedad, en la medida en que se trataba de u n a empresa con una larga
trayectoria en el sector textil, vinculada al m e r c a d o argentino a travs
de la exportacin. Ello se materializaba a travs de distintas vas, entre
las que cabe destacar la disponibilidad de capital (propio y de otros
accionistas belgas), el conocimiento del negocio en sus distintos aspectos
y el acceso a recursos h u m a n o s calificados a travs de redes personales.
El estudio del caso revela las capacidades que tanto Julio Steverlynck
c o m o sus ms inmediatos colaboradores adquirieron en Blgica, pas
de largusima tradicin en la industria textil y u n o de los principales
centros del comercio internacional. T a m b i n p e r m i t e apreciar las p o -
sibilidades que tena Algodonera Flandria de acceder a informacin
sobre cuestiones tcnicas, comerciales y financieras a travs de la relacin
con los m i e m b r o s de la familia q u e estaban a cargo de las empresas en
Blgica. Las empresas de la familia c o m p l e m e n t a b a n la actividad p r o -
ductiva local c o n el suministro de materias primas y productos de su
fabricacin, y tambin hacan de intermediarias en la compra de m a -
quinaria y de repuestos. En cuanto a los recursos h u m a n o s , la empresa
reclut al personal ms calificado en Blgica y capacit, a travs de t c -
nicos y capataces, a los trabajadores locales.
Al mismo tiempo, la creacin de una empresa asociada en la Argentina
revel algunas debilidades de los Etablissements Steverlynck en su
capacidad para competir con otras empresas europeas que abastecan al
mercado local. En este sentido, el accionar de Algodonera Flandria en
los veinte sirve de ejemplo para observar un proceso en el cual una
filial requiere a la empresa madre mejoras en la tecnologa de productos
(fundamentalmente en los diseos) y p r o p o n e , desde su experiencia en

un nuevo mercado, la fabricacin de nuevos bienes. Todo ello sirve
para reflexionar sobre los procesos de intercambio de informacin y
revela un rol dinmico d e s e m p e a d o p o r u n a filial que ejerce una
funcin crtica sobre la empresa matriz.
La capacidad competitiva de A l g o d o n e r a Flandria no se explica slo
p o r sus ventajas de propiedad, ya q u e las redes sociales cobran un fuerte
protagonismo a la hora de c o m p r e n d e r el accionar y el desempeo de
la empresa. Ello es evidente tanto en lo q u e concierne al tipo de relacin
que se estableci entre Steverlynck y sus colaboradores c o m o a la que
existi entre todos ellos y los trabajadores. Ms all de conflictos espo-
rdicos, p r e d o m i n un clima de cooperacin, en el q u e los lazos p e r -
sonales j u g a b a n un papel clave. El sistema de reclutamiento a travs de
redes sociales y familiares fue u n o de los elementos que permiti reducir
la rotacin de los trabajadores y llevar a cabo un proceso de capacita-
cin de la m a n o de obra.
Un tercer p u n t o a destacar es el de las estrategias empresariales. Lo
que es evidente es que en el caso de Steverlynck j u g a r o n no solamente
factores de o r d e n e c o n m i c o , sino tambin un proyecto social que
c o m e n z materializarse con la instalacin de la firma en Juregui. No
73
nos d e t e n d r e m o s aqu en el anlisis del paternalismo , pero nos interesa
remarcar la complejidad de la problemtica de la accin empresarial.Ya
S c h u m p e t e r haba insistido en las motivaciones extraeconmicas de las
estrategias de los empresarios; en el caso de Algodonera Flandria, no se
p u e d e c o m p r e n d e r el funcionamiento de la empresa si no se considera
el modelo de relaciones sociales que sus propietarios quisieron implantar.
Otros dos temas clave son el tipo de propiedad y la gestin de la
empresa, q u e estn a su vez fuertemente articulados entre s. Se trata de
una empresa de propiedad y gestin familiar, con u n a administracin
fuertemente centralizada en su principal accionista y propietario, Julio
Steverlynck, q u e gobernaba la empresa con la colaboracin estrecha de
unos pocos h o m b r e s de confianza. U n a vez ms, las redes sociales tenan
un papel clave, y la empresa contaba con una estructura formal dbil y
una estructura informal m u c h o ms importante. Esta forma de gestin
fue eficiente en la medida en q u e las personas a cargo de ella estuvieron
en condiciones de administrar la firma, pero revel todas sus limitacio-
nes desde mediados de la dcada de 1970, cuando la m u e r t e de Julio
73
Este t e m a l o h e m o s desarrollado e n e l a r t c u l o E l catolicismo social c o m o proyecto
empresarial. El caso de A l g o d o n e r a Flandria ( 1 9 2 4 - 1 9 6 0 ) , Anuario IEHS, n. 12, a o
1997.

Steverlinck y el paulatino retiro de sus colaboradores dejaron a la e m -
presa acfala, sin que existiera una generacin de recambio que estuviera
en condiciones de tomar su lugar. C o m o ello coincidi adems c o n el
inicio de u n a etapa de cambios m a c r o e c o n m i c o s en los que la i n d u s -
tria se vio negativamente afectada, Algodonera Flandria c o m e n z u n a
etapa de decadencia que c u l m i n con su cierre definitivo en la dcada
de 1990.
En lo q u e hace a la estrategia e c o n m i c a de la empresa, cabe destacar
que a lo largo del p e r o d o que h e m o s estudiado fue expandindose a
travs de dos vas: la diversificacin y la integracin. La diversificacin
implic la bsqueda de nuevos mercados de productos, con la finalidad
de hacer frente a cambios en la d e m a n d a y a los efectos de la crisis y de
la guerra, pero fue a la vez una estrategia orientada a reemplazar c o n
p r o d u c c i n propia artculos que antes se i m p o r t a b a n de Blgica, fa-
bricados p o r los Etablissements Steverlynck o p o r terceros. Por otra
parte, la diversificacin se dio dentro de la rama textil, sin derivaciones
hacia sectores no relacionados, si bien Steverlynck, a ttulo personal,
invirti en otras actividades industriales y en el sector agropecuario.
C o n respecto a la integracin, fue no slo u n a forma de agregar valor
y de reducir costos de p r o d u c c i n sino t a m b i n una respuesta a los
costos de transaccin en un m e r c a d o c o n redes de proveedores p o c o
desarrolladas.
La empresa se adapt satisfactoriamente, hasta los aos sesenta, a los
cambios en el contexto m a c r o e c n o m i c o e institucional. Entre los p u n -
tos que h e m o s desarrollado en la investigacin cabe destacar la b s -
queda de mercados dentro de las reparticiones oficiales desde los aos
treinta y la p r o d u c c i n de bienes de c o n s u m o masivo desde mediados
de los cuarenta, en consonancia c o n el boom del c o n s u m o popular q u e
caracteriz a los aos peronistas.
Un estudio de caso p u e d e contribuir a un c o n o c i m i e n t o ms p r o -
fundo de las etapas del proceso de industrializacin en la Argentina. En
este sentido, el impacto de la crisis y de la depresin, la recuperacin
posterior, las nuevas condiciones creadas p o r la guerra y ms tarde p o r
el peronismo, p u e d e n comprenderse en forma ms cabal a partir del
estudio de la evolucin de empresas individuales
Sin duda el p e r o d o estudiado presenta caractersticas singulares:
expansin de la d e m a n d a interna, creciente restriccin a las i m p o r -
taciones, accin estatal que favoreci la industrializacin, con medidas
de proteccin, de control de cambios y de redistribucin del ingreso.
Pero sabemos tambin que el contexto ofrece un marco de posibilidades

dentro del cual las empresas d e b e n elegir sus estrategias, que de ninguna
manera estn mecnicamente condicionadas. Consideramos que revelar
estos espacios de libertad es u n o de los principales aportes de los estudios
de caso.
112 I Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Practico II Cátedra de Metodología de La Investigación Histórica 2016-FFyH, UNC

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Practico II Cátedra de Metodología de La Investigación Histórica 2016-FFyH, UNC

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

Materia: Metodologia de la

histria econmica & histria de empresas VII.2 (2004), 81-112 | 81

82 | Mara Ins Barbero & Marieta Ceva

La instalacin de Algodonera Flandria:

La S.A. A n n i m a A l g o d o n e r a Sudamericana Flandria fue constitua

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 83

84 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 85

La empresa se estableci desde los orgenes c o m o Sociedad Annima,

86 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 87

El paternalismo y las ideas sociales de Steverlynck

U n o de los aspectos ms originales del caso de Algodonera Flandria

88 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) I 89

La direccin de la firma estaba fuertemente centralizada. Desde el

90 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

"[...] el director general suele disponer de un mbito de control

La d e t e r m i n a c i n de estrategias corresponda a una modalidad " e m -

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 91

92 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y recles sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) I 93

94 | Mara Ins Barbero & Marela Ceva

Los ncleos de operaciones tenan u n a estructura ms compleja,

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) I 95

96 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

C u a d r o . Trabajadores en la Fabrica de A l g o d o n e r a Flandria

F u e n t e : A l g o d o n e r a F l a n d r i a S.A., Libros de pago, a o s c o r r e s p o n d i e n t e s

Desde mediados de los aos cuarenta, con la llegada del peronismo,

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 97

La evolucin econmica de Algodonera Flandria

Este tema lo h e m o s reconstruido a partir de la consulta de los in-

98 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Los primeros aos Importacin, produccin y diversijicacin (1924-1929)

La firma se constituy, en 1924, c o m o empresa de p r o d u c c i n y

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) I 99

100 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

"(...) los fabricantes de aqu son ms bien comerciantes, ya que el

En algunos rubros, c o m o el de telas de tapicera, los italianos d o m i -

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 101

Crisis y recuperacin. Fabricacin local e integracin (929-950)

D u r a n t e el ejercicio 1929-1930 la empresa debi hacer frente a las

102 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 103

104 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 105

a) La evolucin del capital

b) La evolucin de las inversiones

106 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 107

El caso que h e m o s estudiado p e r m i t e reflexionar sobre un amplio

108 I Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 109

110 | Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Estrategia, estructura y redes sociales. El caso de Algodonera Flandria (1924-1950) | 111

112 I Mara Ins Barbero & Mariela Ceva

Вам также может понравиться