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T TU LOS

OTR O S

JEFFREY K. LIKER
Jeffrey K. Liker En este libro Jeffrey K. Liker explica los sistemas de
direccin, pensamiento y filosofa que constituyen las
La va de Toyota se sustenta sobre
dos pilares o conceptos bsicos
es profesor de Ingeniera Industrial y que la resumen rpidamente:
bases del xito de Toyota, y le entrega al lector valiosas
de Operaciones en la Universidad de mejora continua y respeto a
Michigan, y cofundador y director del
ideas que pueden ser aplicadas a cualquier negocio o
la gente. La mejora continua, a
programa de gestin de Tecnologa situacin. Mientras muchos libros aportan ideas sobre
menudo llamada kaizen, define la
de Japn. Liker fue ganador de cuatro las herramientas y mtodos del sistema de produccin
primera aproximacin de Toyota a
premios Shingo para la excelencia;
las reflexiones del profesor Jefrrey
de Toyota (TPS), el libro del profesor Liker es nico en
su explicacin de los amplios principios de trabajo en la
I K E R los negocios. Desafiarlo todo. Ms

L
importantes que las actuales mejoras

.
K. Liker sobre Toyota han aparecido cultura de Toyota.

K
individuales, el valor verdadero de

Y
en las revistas Harvard Business la mejora continua est en crear la

RE
Review, Sloan Management Review,
El modelo Toyota es el producto especial de la gente que
atmsfera de aprendizaje continuo y

F
cre Toyota y de su historia nica. Toyota es una de las

F
entre muchas otras prestigiosas un entorno que no slo estimule, sino

JE
publicaciones. Liker tambin es compaas con ms xito en el mundo. Con este libro
que adems favorezca el cambio. Un
directivo de Optiprise, una firma usted averiguar el porqu del xito y obtendr algunas entorno como este slo puede ser
de consultora en iniciativas Lean y ideas prcticas para desarrollar su propia experiencia. creado donde haya respeto por las
gestin de la cadena de suministro, personas y he aqu el segundo pilar
y fue el editor de La conversin del modelo Toyota. Toyota demuestra

E
Lean: experiencias de fabricantes este respeto dando al empleado la
norteamericanos, publicacin
A N T seguridad y buscando la complicidad
galardonada con el premio Shigeo
Shingo a la excelencia en la
B I
R LC de los miembros del equipo con una

A
participacin activa en la mejora de
investigacin industrial.

E L F D E sus trabajos.

M O N D E Z Toyota ha avanzado en la mejora



C S GR LCAA N continua, logrando involucrar a sus

M NDO A
operarios con la empresa a un nivel
nico, creando uno de los pocos

MU XITO
ejemplos reales de aventura del
aprendizaje de la historia humana,

EL
siendo por esto solo, un logro.
Mucha de la investigacin que hay
tras este libro proviene de 20 aos de
I S B N 978-958-45-3288-6 visitas a Japn y entrevistas en las
CC 26001565
ISBN 978-958-45-3288-6 instalaciones de Toyota de all y de
Estados Unidos.
www.librerianorma.com

www.librerianorma.com 9 789584 532886

TOYOTA.indd 1 11/03/11 11:36


Contenido

Prlogo de Gary Convis................................................................................ 11


Prefacio.......................................................................................................... 13
Introduccin del Instituto Lean Management de Espaa............................ 19

Primera parte
El poder de talla mundial del modelo Toyota .............................................. 23
1 El modelo Toyota: utilizacin de la excelencia operacional
como arma estratgica ..........................................................................25
2 Cmo Toyota se convirti en el mejor fabricante del mundo:
la historia de la familia Toyoda y del sistema de produccin
de Toyota ...............................................................................................41
3 El corazn del sistema de produccin de Toyota: eliminacin
del desperdicio ......................................................................................57
4 Los 14 principios del modelo Toyota: un resumen ejecutivo
de la cultura que est detrs del TPS .................................................67
5 El modelo Toyota en accin: el desarrollo sin compromisos
del Lexus ...............................................................................................75
6 El modelo Toyota en accin: nuevo siglo, nuevo combustible,
nuevo diseo de proceso: el Prius .......................................................87

Segunda parte
Los principios empresariales del modelo Toyota ...................................... 105
Seccin I. Filosofa a largo plazo ............................................................ 107
7 Principio 1: Base sus decisiones de gestin en una losofa
a largo plazo, a expensas de lo que suceda con los objetivos
nancieros a corto plazo ....................................................................109
Seccin II. El proceso correcto producir los resultados correctos ......... 127
8 Principio 2: Cree procesos en ujo continuo para hacer que
los problemas salgan a la supercie ..................................................129
9 Principio 3: Utilice sistemas pull para evitar producir en exceso ....151
10 Principio 4: Nivele la carga de trabajo (heijunka) ............................163
11 Principio 5: Cree una cultura de parar con el n de resolver los
problemas para lograr una buena calidad desde la primera vez......181

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12 Principio 6: Las tareas estandarizadas son el
fundamento de la mejora continua y de la autonoma
del empleado .......................................................................................197
13 Principio 7: Utilice el control visual de modo que no se
oculten los problemas . .......................................................................209
14 Principio 8: Utilice slo tecnologa able y absolutamente
probada que d servicio a su personal y a sus procesos .................221
Seccin III. Aada valor a la organizacin mediante el
desarrollo de su personal y de sus socios................................................... 235
15 Principio 9: Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente
el trabajo, vivan la losofa y la enseen a otros ..............................237
16 Principio 10: Desarrolle personas y equipos excepcionales
que sigan la losofa de su empresa ................................................253
17 Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,
desandolos y ayudndolos a mejorar ............................................273
Seccin IV. La resolucin continua de los problemas fundamentales
impulsa el aprendizaje organizacional..................................................... 299
18 Principio 12: Vaya a verlo usted mismo para comprender
a fondo la situacin (genchi genbutsu) .............................................301
19 Principio 13: Tome decisiones por consenso lentamente,
considerando concienzudamente todas las opciones;
implemntelas rpidamente ...............................................................319
20 Principio 14: Convirtase en una organizacin que aprende
mediante la reexin constante (hansei) y la mejora
continua (kaizen) ................................................................................335

Tercera parte: Aplicacin del modelo Toyota en su organizacin............... 355


21 Utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones
tcnicas y de servicio ..........................................................................357
22 Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas
del modelo Toyota ..............................................................................383

Agradecimientos ........................................................................................ 411


Bibliografa. Referencias por captulos ..................................................... 416
Bibliografa adicional recomendada ......................................................... 421

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1
El modelo Toyota: utilizacin de la excelencia
operacional como arma estratgica

Nosotros damos un gran valor a la implementacin inmediata


y a pasar a la accin. Hay muchas cosas que no entendemos y,
por consiguiente, nos preguntamos por qu simplemente no
avanzamos y pasamos a la accin y probamos a hacer algo? Te
das cuenta de lo poco que sabes, descubres tus propias fallas
y puedes corregir simplemente esas fallas; y en un segundo
intento, al hacerlo otra vez te das cuenta de otra falla o de otra
cosa que no te gusta y puedes volverlo a hacer una vez ms.
Por eso, slo con una mejora constante, o debera decir, con la
mejora basada en la accin, uno puede acceder a un nivel ms
alto de prctica y de conocimiento.

FUJIO CHO
Presidente de Toyota Motor Corporation, 2002

Toyota capt por primera vez la atencin mundial en los aos ochenta, cuan-
do se intua que haba algo especial en la eciencia y la calidad japonesas.
Los automviles japoneses duraban ms que los vehculos norteamericanos
y requeran muchas menos reparaciones. En los aos noventa se evidenci
que haba un plus (alguna cosa ms especial) en Toyota, comparado con los
dems fabricantes de automviles en Japn (Womack, Jones y Roos, 1991).
No fueron los diseos atractivos o las comodidades, aunque el montaje fuera
mas cuidadoso y los diseos mucho ms renados. Era la forma como Toyota
diseaba y fabricaba los vehculos lo que los elevaba a una consistencia
increble en su proceso y su producto. Toyota diseaba automviles ms
rpido, con ms conabilidad, a un costo competitivo y pagando los sueldos
relativamente altos de los trabajadores japoneses. Igual de impresionante era
que cada vez que Toyota mostraba una aparente debilidad y pareca vul-
nerable a sus competidores, solucionaba en forma milagrosa el problema y

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jeffrey k. liker

continuaba an con ms fuerza. Es cierto que Toyota es el tercer fabricante


de Vehculos ms grande en el mundo, detrs de General Motors y de Ford,
con una venta global de seis millones de vehculos por ao en 170 pases,
pero de todos modos, es mucho ms rentable que cualquier otro fabricante
de automviles. Los analistas del automvil estimaron que Toyota superara
a Ford en el nmero global de vehculos vendidos en 2005, y si la tendencia
continuaba, acabara adelantando a GM para convertirse en el fabricante de
automviles ms grande del mundo.
Toda la industria del automvil y muchos consumidores ya estn fami-
liarizados con el tremendo xito de Toyota y su liderazgo en calidad:

El beneficio anual de Toyota, al final de su ao fiscal en marzo


de 2003, fue de 8.130 millones de dlares ms que las ganancias
combinadas de GM, Chrysler y Ford, y el mayor beneficio anual de
cualquier fabricante de automviles en al menos una dcada. Su
margen de beneficio neto tambin es grande, tres veces mayor que
el promedio de la industria.
Mientras el valor de mercado de los tres grandes fue cayendo en
2003, las acciones de Toyota se han incrementado un 24% durante
2002. La capitalizacin de Toyota en el mercado (el valor total de
las acciones de la compaa) fue de 105.000 millones de dlares
en 2003 ms que la combinacin de capitalizacin de mercado de
Ford, General Motors y Chrysler. Esta es una estadstica asombrosa.
Su retorno de inversin es ocho veces ms alto que la media de la
industria. La compaa ha tenido beneficios todos los aos durante
los ltimos 25 aos y tiene entre 20.000 y 30.000 millones de dlares
en su muy consolidada caja.
Toyota ha sido, durante dcadas, el fabricante de automviles nmero
uno en Japn, aunque a un distante cuarto lugar detrs de los tres
grandes fabricantes en Norteamrica. Pero en agosto de 2003, por
primera vez, Toyota vendi ms vehculos en Norteamrica que uno
de los tres grandes (Chrysler). Pareca que Toyota podra, aunque
fuera provisionalmente, convertirse en miembro permanente de los
tres grandes norteamericanos. (De los 1,8 millones de vehculos
Toyota/Lexus vendidos en Norteamrica en 2002, 1,2 millones fueron
producidos en Norteamrica. Toyota est rpidamente incrementando
su capacidad de produccin en Estados Unidos, justo cuando los

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

fabricantes estadounidenses estn estudiando cerrar plantas, reducir


capacidad y llevarse la produccin fuera del pas).
En 2003 la marca Toyota iba camino de vender ms vehculos en
Estados Unidos que cualquiera de las dos marcas que lideraban las
ventas norteamericanas desde haca 100 aos (Ford y Chevrolet). El
automvil ms vendido en Estados Unidos en 2003, y por quinto ao
consecutivo, fue el Camry. El vehculo ms vendido del segmento
compacto en todo el mundo fue el Corolla.
Toyota no hace mucho era conocida por fabricar vehculos pequeos
y bsicos, aunque en los ltimos diez aos se ha convertido tam-
bin en un lder de los vehculos de lujo. Lexus empez en 1989 y
en 2002, por tercer ao consecutivo, sobrepas en ventas a BMW,
Cadillac y Mercedes-Benz en Estados Unidos.
Toyota invent la produccin lean (tambin conocida como el
sistema de produccin de Toyota o TPS), llevando durante la lti-
ma dcada, a prcticamente toda la industria, a una transformacin
global del sistema de fabricacin y de la cadena de proveedores a
la filosofa de Toyota y sus mtodos. El sistema de produccin de
Toyota es la base de docenas de libros sobre lean incluyendo dos best
sellers: La mquina que cambi el mundo: la historia de la produc-
cin lean (Womack, Jones y Roos, 1991) y Lean Thinking (Womack
y Jones, 1996). Los empleados de Toyota, por su experiencia, son
buscados por otras compaas en prcticamente cualquier industria
en todo el mundo.
Toyota tiene el proceso de desarrollo de productos ms rpido del
mundo. Para disear nuevos vehculos necesitan tan slo 12 meses
o incluso menos, mientras que los competidores normalmente re-
quieren de dos a tres aos.
Toyota es copiada como lo mejor en su clase por sus competidores
en todo el mundo por su elevada calidad, alta productividad, rapi-
dez en su fabricacin y flexibilidad. Los automviles de Toyota han
estado constantemente en los rankings ms altos de calidad segn J.
D. Powers and Associates, Consumer Reports y otras firmas durante
muchos aos.

Gran parte del xito de Toyota proviene de su increble reputacin de


calidad. Los consumidores saben que pueden confiar en su vehculo Toyota

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jeffrey k. liker

para trabajar desde el primer da y durante tiempo, mientras muchas de las


compaas norteamericanas y europeas de automviles producen vehculos
que funcionan bien cuando son nuevos, pero seguramente debern pasar
por el taller al cabo de un ao. En 2003, en Estados Unidos, los vehculos
Toyota tuvieron un 79% menos de problemas que los Ford, y un 92% menos
que los Chrysler. Segn un estudio de 2003 de Consumer Reports, una de las
revistas ms ledas por los consumidores de automviles, 15 de los 38 mo-
delos ms fiables durante los ltimos siete aos estaban hechos por Toyota/
Lexus. Ningn otro fabricante le segua de cerca. GM, Mercedes y BMW no
tenan ningn vehculo en esa lista. Ningn Toyota se mencionaba en la
lista de vehculos que haba que evitar segn Consumer Reports, mientras
que un montn de Ford, al menos la mitad de los GM, y ms de la mitad de
Chrysler aparecan en dicha lista.
He aqu otras estadsticas del informe anual de 2003 de Consumer
Reports:

En la categora de vehculos compactos (Toyota Corolla, Ford Focus/


Escort, GM Cavalier y Chrysler Neon), Toyota gan durante los lti-
mos tres aos en fiabilidad global, como ya lo haba hecho anterior-
mente, y en fiabilidad futura para el modelo del ao 2003.
En cuanto a los sedanes familiares, el Toyota Camry desbanc al
Ford Taurus, al GM Malibu y al Dodge Intrepid, ganando en los
tres ltimos aos, y presumiendo de fiabilidad para el modelo del
ao 2003.
Ms de la mitad de los Toyota de segunda mano se vende como
recomendacin de compra, mientras esta cifra es menos del 10%
de Ford, el 5% de GM y ninguno de Chrysler.
Toyota/Lexus tambin ha dominado los rankings de calidad inicial
y durabilidad a largo plazo (de J. D. Powers) durante aos.
Lexus fue una vez ms el automvil nmero uno en confiabilidad,
segn un informe de calidad de 2003 de J. D. Powers, seguido por
Porsche, BMW y Honda.

Cul es el secreto del xito de Toyota? La increble consistencia del


rendimiento de Toyota es el resultado directo de su excelencia operacional.
Toyota ha convertido su excelencia operacional en un arma estratgica. Esta
excelencia operacional se basa, en parte, en herramientas y mtodos de me-
jora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricacin,

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

como just-in-time, kaizen, flujo pieza a pieza, jidoka, y heijunka. Estas


tcnicas han ayudado a expandir la revolucin lean manufacturing. Pero
las herramientas y las tcnicas no son ningn arma secreta para transformar
un negocio. El xito de Toyota al implementar estas herramientas proviene
de la filosofa ms profunda del negocio, basada en su comprensin y en la
motivacin de la gente. Su xito est finalmente fundamentado en su habi-
lidad para cultivar el liderazgo, los equipos y la cultura, para proyectar una
estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener
una organizacin de aprendizaje.
Este libro, basado en mis veinte aos de estudio de la compaa, des-
cribe los catorce principios que constituyen el modelo Toyota. Estos catorce
principios son tambin la base del sistema de produccin de Toyota (TPS),
practicado en las plantas de Toyota de todo el mundo. Para su mejor com-
prensin he dividido estos principios en cuatro categoras, todas con la ini-
cial P, Filosofa (del ingls Philosophy), Proceso, Gente (del ingls People/
Partners) y Resolucin de Problemas (ver figura 1-1). (Para un resumen de
los catorce principios del modelo Toyota, ver el captulo 4).
En las mismas fechas en que yo empezaba a escribir este libro, Toyota me
mostr su propio documento interno del modelo Toyota para sus propsitos

Figura 1-1. La pirmide 4p del modelo Toyota.


Aprendizaje contnuo a travs de Kaizen.
Ve y observa por t mismo para comprender por
Trminos completo la situacin (genchi genbutsu).
Toma decisiones detenidamente de forma
Toyota consensuada, contemplando todas las opciones
posibles; implementa rpidamente
h
u
nc

Forma a lderes que vivan la filosofa.


uts
ge
ntb

Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente y a tus


ge

Resolucin equipos.
de problemas Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.
(mejora continua y Crear flujo en los procesos para que aparezcan los
aprendizaje) problemas.
Utilizar sistemas pull para evitar sobreproduccin.
uip bajo

Gente y socio
a

Nivelar la carga de trabajo (heijunka).


en o y tr

(respeto, retos y
o

continua evolucin) Parar cuando aparece un problema


n
eq
t
spe
ize

de calidad (jidoka).
Re

Estandarizar tareas para poder


Ka

mejorar continuamente.
Proceso Utilizar controles visuales con el
(eliminacin de los desperdicios) objetivo de que los problemas no
queden escondidos.
Utilizar tecnologa fiable, que haya
sido probada.
Basa tus decisiones de gestin en
fo

Filosofa
una filisofa a largo plazo, a expensas
sa

(pensamiento a largo plazo)


de lo que suceda con las metas a
De

corto plazo.

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jeffrey k. liker

de formacin. Este documento tuvo influencia en mi planteamiento sobre estos


catorce principios y, consecuentemente, lo he incorporado en estos cuatro
niveles de este documento (Genchi Genbutsu, Kaizen, Respeto y trabajo en
equipo y Desafo) y los relaciono con mis cuatro categoras de principios:
Filosofa, Proceso, Gente y Resolucin de Problemas (ver figura 1-1).
El modelo Toyota y el sistema de produccin de Toyota (el mtodo de
fabricacin de Toyota) son la doble hlice del ADN de Toyota; definen su
estilo directivo y lo que hace nica a esta compaa. En este libro espero
explicar y demostrar que este modelo de Toyota puede aplicarse en cualquier
organizacin, para mejorar su negocio, desde las ventas al desarrollo de
producto, marketing, logstica y direccin. Para ayudarlo en ese viaje ofrez-
co numerosos ejemplos de cmo Toyota mantiene este alto nivel; tambin
explorar compaas de una gran variedad de industrias y servicios que han
aplicado de manera eficaz los principios de Toyota.

El sistema de produccin de Toyota (TPS)


y el lean production
El sistema de produccin de Toyota es una aproximacin nica a la produc-
cin. Es la base de gran parte del movimiento lean production que ha domi-
nado las tendencias de produccin (juntamente con seis sigma) durante los
ltimos diez aos. A pesar de la gran inuencia del movimiento lean, espero
mostrar en este libro que muchos de los intentos de implementar lean han
sido bastante superciales. La razn es que muchas compaas se concentran
demasiado en herramientas como las 5 S y el JIT, sin entender el lean como
un sistema completo que debe incorporar tambin una organizacin cultural.
En muchas compaas donde el lean se ha implementado, la direccin no
estaba involucrada en el da a da ni en la mejora continua que forman parte
del lean. La realidad de Toyota es muy diferente.
Qu es exactamente una empresa lean? Podra decirse que es el resulta-
do final de aplicar el sistema de produccin de Toyota a todas las reas del
negocio. En su excelente libro Lean Thinking, James Womack y Daniel Jones
definen el lean manufacturing como un proceso de cinco pasos: definir el
valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo fluir, halarlo (pull) desde el
final (cliente) y perseguir la excelencia. Para una produccin lean se requiere
una mentalidad que enfoque la realizacin del flujo de producto a travs de
procesos de valor agregado, sin interrupcin (flujo pieza a pieza), con un
sistema pull que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente,
completando slo lo que la siguiente operacin necesita o se ha llevado,

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

en intervalos cortos, y en una cultura en que cada uno est continuamente


persiguiendo la mejora.
Taiichi Ohno, fundador del TPS, lo dijo de forma ms sucinta:

Lo que todos controlamos es la cronologa desde el momento del pedido del


cliente hasta que cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese
tiempo y eliminando el desperdicio que no aade valor (Ohno, 1988).

Como veremos con ms detalle en el segundo captulo, Toyota desa-


rroll su sistema de produccin despus de la segunda guerra mundial, en
una situacin y frente a unas condiciones de negocio muy diferentes de las
de Ford y GM. Mientras que Ford y GM usaban la produccin en masa, las
economas de escala y las grandes mquinas para producir el mayor nmero
de piezas lo ms econmicas posible, el mercado de Toyota en la posguerra
japonesa era pequeo. Toyota adems deba fabricar una gran variedad de
productos en la misma lnea de montaje para satisfacer a sus clientes. Por eso,
la clave de sus operaciones fue la flexibilidad. Esto ayud a Toyota a hacer
un descubrimiento crtico: cuando los tiempos totales (lead time) se reducen
y el inters se centra en flexibilizar las lneas de produccin, se consigue una
calidad ms alta, una mejor respuesta al cliente, una mejor productividad y
una mejor utilizacin de la maquinaria y del espacio. Mientras la tradicional
produccin en masa de Ford parece buena cuando se mide el costo por pieza
en la mquina individualmente, lo que los clientes quieren es una mayor
variedad de eleccin de la que puede ofrecer esta fabricacin tradicional de
manera efectiva en cuanto al costo. El objetivo de Toyota en los aos cuarenta
y cincuenta de eliminar el tiempo y el material desperdiciado en cada uno
de los pasos del proceso de produccin desde la materia prima al producto
terminado estaba diseado para hacer frente a las mismas condiciones en
que se encuentran muchas empresas hoy en da: la necesidad de procesos
ms rpidos y flexibles, haciendo lo que quieren los clientes, cuando lo
quieren, con la mejor calidad y a un costo competitivo.
El inters en el flujo ha continuado como una de las bases del xito glo-
bal de Toyota en el siglo XXI. Compaas como Dell tambin se han convertido
en famosas por usar lead times cortos, con alta rotacin de inventarios, que
son pagados muy pronto, para tambin desarrollar de manera expedita una
compaa de crecimiento rpido. Pero incluso Dell est tan solo iniciando el
camino para poder convertirse en la sofisticada empresa lean que Toyota
ha desarrollado durante dcadas de aprendizaje y de duro trabajo.

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jeffrey k. liker

Desafortunadamente, muchas compaas an estn usando las tcnicas


de produccin en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los
aos veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de eleccin del cliente no
eran tan importantes. El inters en la eficiencia de los procesos individuales
de la produccin en masa nos devuelve a Frederick Taylor y a su direccin
cientfica de principios del siglo XX. Al igual que los creadores del sistema de
produccin de Toyota, Taylor intent eliminar el desperdicio de los procesos
de produccin. l observ a los trabajadores y trat de eliminar cualquier
segundo de movimiento ineficiente. Los idelogos de la produccin en masa
comprendieron ms tarde que los paros de las mquinas tambin eran otro
desperdicio sin valor agregado: una mquina apagada por reparaciones no
hace piezas que podran dar dinero. Pero considere las siguientes verdades an-
tiintuitivas acerca del desperdicio sin valor aadido en la filosofa del TPS:

Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una mquina y


dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproduccin,
un desperdicio fundamental en el TPS.
A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para
poder nivelar una produccin programada, que producir acorde con
una demanda fluctuante de rdenes de clientes. Nivelar la progra-
macin (heijunka) es fundamental para el flujo, los sistemas pull y
para minimizar el inventario en la cadena de suministros. (Nivelar
la produccin significa amortiguar el volumen de mezcla de refe-
rencias producidas para que haya slo una pequea variacin en la
produccin de un da a otro).
A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por tra-
bajadores directos. Cuando nos hemos liberado del desperdicio de
nuestros trabajadores con valor agregado, es necesario proveerles
de apoyo de alta calidad, del mismo modo que nos gustara ayudar
a un cirujano en una operacin complicada.
No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores
ocupados haciendo piezas tan rpido como sea posible. Se debern
producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Trabajar ms rpido
solamente por el gusto de sacar el mximo provecho de los traba-
jadores es otra manera de sobreproduccin y eso nos conduce a
emplear ms gente de la necesaria.
Conviene usar selectivamente la informtica y, a menudo, es mejor
utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones,

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

aunque parezca justificarse su costo por la reduccin en mano de


obra. La gente constituye el recurso ms flexible del que se dispone.
Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no
estar claro dnde es necesaria la automatizacin para ayudar en
el proceso.

En otras palabras, las soluciones de Toyota a los problemas particulares


a menudo parecen aadir ms desperdicio en lugar de eliminarlo. La razn
para esta paradoja es que Ohno aprendi de sus experiencias de taller un
significado muy peculiar del desperdicio de valor aadido: se puede hacer
poco con operarios ocupados y equipos que trabajan al mximo, y mucho
con la forma de transformar la materia prima en un bien vendible. Para Ohno,
la finalidad de sus excursiones por la planta es identificar las actividades
que deberan dar valor a la materia prima y deshacerse de todo lo dems.
Aprendi a hacer un mapa del flujo de valor de la materia prima que se
transforma en un producto acabado por el que el cliente deseara pagar.
Este mtodo era radicalmente diferente del sistema de produccin en masa
de simplemente identificar, enumerar y eliminar el tiempo desperdiciado y
centrar los esfuerzos en los procesos de produccin existentes.
Si hacemos la excursin, como Ohno, en nuestra propia organizacin
para mirar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio
y piezas de prototipos en I+D (y as podra aadir todos los procesos de
su negocio) que son transformados en algo que el cliente quiere. Pero una
inspeccin ms minuciosa delatar que a menudo hay materiales que son
desviados a un rincn, a algn lugar donde se acumulan y esperan largos
perodos de tiempo, hasta que los mueven al siguiente proceso o transfor-
macin. Ciertamente, a la gente no le gusta ser desviada de su trayecto o
sus propsitos y tener que esperar en largas colas. Ohno vea los materiales
como si tuvieran el mismo nivel de impaciencia. Por qu? Si cualquiera de los
largos lotes de material son producidos y despus ubicados a la espera de ser
procesados, si las llamadas de servicio son archivadas, si el I+D recibe piezas
de prototipos y no tiene tiempo para inspeccionarlas, entonces este paro y la
espera para la siguiente operacin se convierte en desperdicio. El resultado
es que tanto los clientes internos como los externos acaban impacientndose.
Por esta razn el TPS empieza por preguntar al cliente: Qu valor le estamos
aadiendo al producto segn su perspectiva?. Porque el nico indicativo de
valor en cualquier tipo de proceso sea en la fabricacin, el marketing o el
desarrollo de procesos es la transformacin fsica o de informacin de un
producto, servicio o actividades en algo que el cliente desea.

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jeffrey k. liker

Por qu las compaas a menudo piensan que son lean,


pero no lo son
Cuando empec a descubrir el TPS, estaba admirado por el ujo y el poder
que tiene el ujo pieza a pieza. Cuanto ms aprenda de los benecios del
ujo y del pull de piezas cuando se necesitan, en lugar de producir y crear
inventario, ms deseaba experimentar en primera lnea la transformacin
de procesos de produccin en masa a procesos lean. Aprend que todas las
herramientas de apoyo del lean, como equipamiento rpido de cambios de
preparacin, trabajo estandarizado, sistemas pull y sistemas antierror pokayoke,
eran todas necesarias para crear ujo. Pero mientras avanzaba en mi apredi-
zaje, lderes experimentados de Toyota me advertan que esas herramientas
y tcnicas no eran la clave del TPS. Ms all del poder del TPS, adems hay
detrs un compromiso directivo de una compaa de invertir constantemente
en su gente y promover la cultura de la mejora continua. Crea saber de qu
me estaban hablando y continu estudiando cmo calcular sistemas kanban
y construir clulas de ujo pieza a pieza. Despus de estudiar Toyota durante
casi veinte aos y observar cmo nalmente se hundan otras compaas
a pesar de sus esfuerzos por aplicar fabricacin lean comprend lo que
esos maestros de Toyota (llamados sensei) queran decir. La intencin de
este libro es demostrar que el modelo Toyota consiste en algo ms que un
conjunto de herramientas del lean, como el just-in-time.
Pongamos por ejemplo que usted compra un libro sobre cmo crear
clulas de flujo pieza a pieza, o que usted va a clases de formacin, o qui-
zs ha contratado un consultor lean. Usted escoge un proceso y desarrolla
un proyecto de mejora lean. Una revisin del proceso revela montones de
desperdicio o muda, trmino que utiliza Toyota para designar cualquier
cosa que lleva tiempo, pero que no aade valor a su cliente. Se da cuenta de
que est desorganizado y el sitio es un desorden. Entonces usted lo limpia y
endereza el flujo del proceso. Todo empieza a fluir ms rpido. Tiene mejor
control sobre el proceso. La calidad tambin mejora. Esto es estimulante y
se anima a desarrollarlo en otras partes de la planta. Entonces, dnde est
la dificultad?
He visitado centenares de organizaciones que se proclaman avanzadas en
la prctica de mtodos lean. Muestran orgullosas su pequeo proyecto lean.
Y, sin duda, han hecho un buen trabajo. Pero despus de estudiar Toyota
durante veinte aos est claro que si los comparo son simplemente amateurs.
En Toyota emplearon dcadas en la creacin de una cultura lean para llegar
donde estn ahora y segn ellos opinan, justo ahora estn empezando a en-

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

tender el modelo Toyota. Qu porcentaje de compaas, fuera de Toyota


y un cerrado grupo de proveedores conseguiran una puntuacin de 10 o
incluso de 8 en una escala lean? Yo no podra responder con precisin, pero
estara lejos del uno por ciento.
El problema es que las compaas han confundido el conjunto de herra-
mientas lean con una profunda filosofa lean. El pensamiento lean basado
en el modelo Toyota implica una transformacin cultural ms profunda y ms
amplia de la que muchas compaas puedan ni tan slo imaginar. Empezar
con uno o dos proyectos para generar algn xito es la manera correcta
de hacerlo. El propsito de este libro es explicar la cultura de Toyota y los
principios en que se basa.
He aqu un ejemplo que encontr en el movimiento lean en Estados
Unidos. El centro de apoyo para proveedores de Toyota (TSSC) fue funda-
do por Toyota en Estados Unidos para trabajar con compaas americanas
para ensearles TPS. Su lder, Hajime Ohba (un discpulo de Taiichi Ohno,
el fundador del TPS), configur el centro siguiendo la pauta de la organiza-
cin consultora similar de Toyota en Japn. Haban trabajado con diversas
compaas americanas de industrias diferentes, en cada caso realizando un
proyecto lean, que consista en transformar una lnea de produccin de una
compaa usando las herramientas y mtodos del TPS, normalmente durante
un perodo de 6 a 9 meses. Por lo general, las compaas iban al TSSC y
solicitaban estos servicios; sin embargo, en 1996, el TSSC hizo un inusual
paso de aproximacin a una compaa fabricante de sensores industriales a
la que llamar empresa Lean X. Era extrao que Toyota ofreciese su ayuda
a esta compaa, ya que la compaa Lean X gozaba del prestigio de ser un
ejemplo de buenas prcticas de fabricacin lean. Se haba convertido en un
lugar visitado frecuentemente por compaas que deseaban ver un fabricante
de primer nivel en Estados Unidos. La empresa Lean X incluso haba ganado
el premio Shingo Prize de fabricacin, un galardn norteamericano en honor
de Shigeo Shingo, que contribuy a la creacin del sistema de produccin
de Toyota. Desde el momento en que acordaron trabajar con el TSSC, esta
planta de primer nivel incluy en los trabajos:

Establecer clulas de producin.


Crear grupos de resolucin de problemas
Disponer de tiempo, dentro de los turnos e incentivos, para la reso-
lucin de problemas por los trabajadores.
Abrir un centro de aprendizaje y desarrollo para los empleados.

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jeffrey k. liker

El premio Shingo se basa en gran medida en mostrar mejoras impor-


tantes en las razones clave de productividad y calidad. El motivo por el que
el TSSC quera trabajar con la empresa Lean X era porque la consideraba
como producto de aprendizaje, ya que era reconocida como ejemplo de
buenas prcticas. El TSSC acord tomar una lnea de productos en esta planta
de primer nivel y usar los mtodos del TPS para transformarla. Al final del
proyecto, despus de nueve meses, la lnea de produccin era difcilmente
reconocible comparada con su estado original de primer nivel y alcanz un
nivel de leanidad que la planta nunca pens que fuera posible. Esta lnea
de produccin salt por encima del resto de la planta en todas las razones
y medidas, incluyendo:

93% de reduccin en el tiempo para producir el producto (12 das


a 6,5 horas).
83% de reduccin en el inventario en proceso de (de 9 a 1,5 ho-
ras).
91% de reduccin en el inventario de piezas acabadas (de 30.500 a
2 890 unidades).
50% de reduccin de horas extras (de 10 a 5 horas por persona
semanales).
83% de mejora en productividad (de 2,4 a 4,5 piezas por operario
hora).

Cuando doy conferencias en compaas sobre el modelo Toyota, des-


cribo este caso y pregunto qu les sugiere esto a ustedes?. La respuesta
constantemente es la misma: siempre es posible la mejora continua. Pero
fueron estas mejoras continuas pequeas e incrementales? Yo respondo: No.
Estas fueron mejoras radicales. Si se observa la lnea de produccin en su
estado original, al inicio de este proyecto de nueve meses, est claro por los
resultados que la compaa realmente estaba lejos de un primer nivel (12 das
de lead time para hacer un sensor, 9 horas de trabajo en proceso, 10 horas
extras semanales por persona). Las conclusiones de este caso son claras:

Esta planta lean estaba lejos de ser lean, segn los estndares de
Toyota, a pesar de ser reconocida a nivel nacional como una planta
lean.

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

Los cambios implantados por la empresa de las indicaciones del


TSSC apenas fueron superficiales.
Los visitantes de la planta la admiraban convencidos de estar viendo
una produccin de primer nivel, aunque seguramente no tenan
ninguna pista de lo que era una fabricacin de primer nivel.
Los examinadores del premio que honraron esta planta con el nombre
de Shigeo Shingo, al igual que los visitantes, ignoraban lo que es en
realidad el sistema de produccin de Toyota (aunque han mejorado
mucho desde entonces).
Desafortunadamente para las compaas que an estn detrs de
Toyota, tambin estn lejos en su comprensin del TPS y del lean.

He visitado centenares de empresas e instruido empleados de un millar


de compaas. He intercambiado impresiones con muchos a los que he
enseado. He visitado tambin compaas norteamericanas que haban sido
afortunadas de recibir asistencia del TSSC, que ha continuado ayudando a

Figura 1-2. Modelo 4P del modelo Toyota y dnde se encuentra


la mayora de compaas.

Aprendizaje contnuo a travs de Kaizen


Ve y observa por t mismo para comprender por
completo la situacin (genchi genbutsu).
Toma decisiones detenidamente de forma
consensuada, contemplando todas las opciones
tbu ch

posibles; implementa rpidamente


tsu
en
(g)

Forma a lderes que vivan la filosofa.


en

Respeta, haz evolucionar y reta a tu gente y a tus


(g)

Resolucin equipos.
Dnde de problemas Respeta, haz evolucionar y ayuda a tus proveedores.
se (mejora continua y Crear flujo en los procesos para que aparezcan los
encuentra aprendizaje) problemas.
n
ize

la mayora Utilizar sistemas pull para evitar sobreproduccin.


o
eq rabaj

de
Ka

Gente y socio
o

compaas (respeto, retos y Nivelar la carga de trabajo (heijunka).


uip
yt
to

lean continua evolucin) Parar cuando aparece un problema


spe
en

de calidad (jidoka).
Re

Estandarizar tareas para poder


mejorar continuamente.
Proceso
Utilizar controles visuales con el
(eliminacin de
objetivo de que los problemas no
los desperdicios)
queden escondidos.
Utilizar tecnologa fiable, que haya
sido probada.
fo

Basa tus decisiones de gestin en


Filosofa
una filisofa a largo plazo, a expensas
sa

(pensamiento a largo plazo)


de lo que suceda con las metas a
De

corto plazo.

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empresas a alcanzar el nivel de mejora como la empresa Lean X. Sin embargo,


observo una tendencia persistente en la falta de habilidad de estas empresas
para implantar el TPS y el lean. Al pasar el tiempo, la lnea de produccin
lean que el TSSC levant se va degradando en lugar de mejorar. Poco de lo
que Toyota les ense es finalmente extendido a otras lneas de produccin
menos eficientes y a otras partes de la planta. Hay una clula de produccin
lean aqu, un sistema pull all y el tiempo de un cambio de preparacin
de la prensa a un nuevo producto ha sido reducido, pero aqu es donde el
parecido con un modelo lean de Toyota acaba. Qu est pasando?
Estados Unidos ha estado en contacto con el TPS durante al menos dos
dcadas. Por tanto, los conceptos bsicos y las herramientas no son nuevos.
(El TPS se ha estado utilizando en Toyota durante al menos 40 aos). El pro-
blema, creo, es que las compaas americanas han adoptado las herramien-
tas lean pero no han entendido qu las hace trabajar juntas en un sistema.
Normalmente la direccin ha adoptado algunas de estas herramientas tcnicas,
a veces incluso se esfuerza para ir ms all de su aplicacin amateur, para
crear un sistema tcnico. Pero no entienden el poder que hay detrs de un
verdadero TPS: la cultura de la mejora continua necesaria para sustentar los
principios del modelo Toyota. En el modelo 4P que he mencionado ante-
riormente, la mayora de las empresas son amateurs del nivel 1, el nivel de
proceso (ver figura 1-2). Sin adoptar las otras 3 P, no pasarn de ser simples
aficionados porque las mejoras que harn no tendrn el impulso/alma/esp-
ritu y la inteligencia necesarias para hacerlas sostenibles en la empresa. Sus
servicios continuarn flaqueando y se situarn por detrs de las empresas
que s adopten una verdadera cultura de la mejora continua.

Utilizacin del modelo Toyota para alcanzar el xito


a largo plazo
Los crticos a menudo describen a Toyota como una empresa aburrida. Esta
es la clase de aburrimiento que me gusta. Ser los mejores en calidad ao tras
ao. Ventas que crecen continuamente. Con un rendimiento consistente. Con
enormes reservas de lquidez. Y por supuesto, con una eciencia operacional
que por s misma ya puede ser peligrosa. Piensen en las compaas suizas
que fueron tan ecientes en la fabricacin de relojes mecnicos y que ahora
estn fuera del negocio. Junto con la eciencia operacional se necesita estar
constantemente mejorando e innovando para estar a la cabeza de la compe-
ticin y evitar la obsolescencia. Mirando el camino recorrido, Toyota lo ha
cumplido de forma superlativa.

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Toyota. Cmo el fabricante ms grande del mundo alcanz el xito

A pesar de la reputacin mundial de Toyota como mejor fabricante del


mundo, no hay ningn libro (en ingls o espaol) que haya explicado al
pblico en general sus principios de negocio nicos y la filosofa que ha
hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinnimo de calidad y fiabilidad.
Las claves del xito de Toyota es el primer libro que introduce este pensa-
miento fuera del Japn. El libro explica a los directivos de cualquier entorno
produccin, servicios, cmo pueden mejorar sustancialmente sus procesos
de negocios:

Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.


Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.
Encontrando alternativas fiables y econmicas a nuevas tecnologas
costosas.
Perfeccionando los procesos del negocio.
Construyendo la cultura del aprendizaje para el mejoramiento con-
tinuo.

El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizacio-


nes que han tenido xito usando los principios de Toyota para mejorar su
calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es
difcil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japn, Toyota est
haciendo exactamente esto constituyendo empresas de formacin alrededor
del mundo para ensear el modelo Toyota. De hecho, la mayor parte de la
investigacin para este libro la he hecho en Estados Unidos, donde Toyota
est en camino de construir la rama autnoma de la empresa liderada y
conducida por norteamericanos.
Este libro es un esbozo de la filosofa de gestin de Toyota. Aporta las
herramientas y los mtodos especficos que pueden ayudarle a convertirse
en el mejor de su industria en costo, calidad y servicio. Las claves del xito
de Toyota es una leccin, una visin, una inspiracin para cualquier organi-
zacin que desee obtener xito a largo plazo.

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