GOVERNANA EM TECONOLOGIA DA INFORMAO

Aula 01

A expresso governana corporativa ganhou maior notoriedade nos ltimos

trinta anos como consequncia do aumento da frequncia dos abusos
praticados por alguns dirigentes de empresas.

CEOs - Chief Executive Officer - cargo mais alto na empresa.

Abusos de poder - do acionista controlador sobre minoritrios; diretoria sobre o

acionista; administradores sobre terceiros.

Erros estratgicos - muito poder concentrado no executivo principal.

Fraudes - uso de informao privilegiada em benefcio prprio, atuao em conflito

de interesses.

GOVERNANA CORPORATIVA - O conjunto de mecanismos que visa a fazer com

que as decises corporativas sejam sempre tomadas com a finalidade de maximizar a
perspectiva de gerao de valor de longo prazo para o negcio.

ATIVOS HUMANOS - esto as pessoas, suas competncias, planos de carreira,

treinamentos, relatrios, mentoring.

ATIVOS FINANCEIROS - esto o dinheiro, investimentos, fluxo de caixa, contas a

receber, contas a pagar.

ATIVOS FSICOS - esto os prdios, fbricas, equipamentos, manuteno,

segurana, etc.

ATIVOS DA PROPRIEDADE INTELECTUAL - est a propriedade intelectual,

incluindo know-how de produtos, servios e processos devidamente patenteados,
registrados ou embutidos nas pessoas e nos sistemas da empresa.

ATIVOS DE RELACIONAMENTO - esto o relacionamento dentro da empresa, bem

como, relacionamentos, marca e reputao junto a clientes, fornecedores, unidades de
negcio, rgos reguladores, concorrentes, revendas autorizadas.

TECNOLOGIA DA INFORMAO - esto os dados, informaes e conhecimentos

sobre clientes, desempenho de processos, sistemas de informao.

LEI SOX - A SEO 302 ESPECIFICA, DENTRE OUTROS ITENS, QUE:

O CEO e CFO devem revisar os relatrios financeiros;

O CEO e CFO declaram ter conhecimento dos resultados e atestam que os relatrios
financeiros no contm declarao falsa ou omisso os;

O CEO e CFO so responsveis por manter e estabelecer controles e procedimentos

sobre a emisso de relatrios financeiros e controles internos sobre eles;
 As deficincias dos sistemas de controle interno que possam afetar a habilidade da
empresa em registrar, processar, sumarizar, e comunicar informaes financeiras
devem ser comunicadas; e

Qualquer fraude que envolva a gerncia ou outros funcionrios que tenham um papel
significante nos registros do controle interno sobre relatrio financeiro deve ser
comunicada.

LEI SOX - A SEO 404 ESPECIFICA QUE:

A administrao tem a responsabilidade de estabelecer e manter uma estrutura

adequada de controles e procedimentos para emisso de relatrios financeiros.

A administrao deve avaliar a efetividade do sistema de controle interno para

emisso de relatrios financeiros.

A administrao deve realizar uma auditoria independente, para atestar e divulgar a

avaliao feita pela administrao sobre os controles e procedimentos internos para
emisso de relatrios financeiros.

PARA QUE SE POSSA ATENDER OS REQUISITOS DAS SEES 302 E 404 DA

SOX, A REA DE TI DEVE FICAR ATENTA AOS SEGUINTES PONTOS:

A informao deve ter contedo apropriado.

A informao deve estar disponvel de acordo com a necessidade.

A informao deve estar atualizada ou representar a ltima atualizao.

Os dados e informaes devem estar corretos.

A informao acessvel aos usurios interessados, desde que autorizados.

Deve existir um sistema de controle interno sobre relatrios financeiros para garantir
a veracidade dos itens anteriores.

CARACTERSTICAS DO SENSO COMUM

ESPONTNEO Saber primrio, elementar e simples.

AMETDICO Saber que no apresenta um mtodo ou tcnica.

EMPRICO Saber que se baseia na experincia cotidiana comum.

ACRTICO Saber que no se coloca como problema e no se questiona enquanto

saber.

SUBJETIVO Saber formado por juzos pessoais a respeito de coisas, ocorrendo o

envolvimento emocional e valorativo de quem observa.

Aula 02

Gesto estratgica baseada no Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard - baseado na idia de que a implementao estratgica
requer um sistema de gesto que incorpore mais do que medidas financeiras de curto
prazo.

Segundo Kaplan e Norton (2000), o foco fundamental do BSC a medio

de quatro perspectivas:

Financeiro - o que normalmente se v a estratgia de crescimento, rentabilidade

e risco do negcio. Os objetivos financeiros servem de foco para as perspectivas
seguintes do BSC.

Cliente - busca-se alinhamento de resultados, proporcionando satisfao, fidelidade,

captao e lucratividade.

Processos Internos - onde ocorre uma anlise dos processos mais crticos, levando
em considerao as duas primeiras perspectivas.

Aprendizado e Crescimento - oferece sustentao, suporte mudana e inovao

e o crescimento organizacional para as trs primeiras perspectivas alcanarem seus
objetivos.

O ITGI (2007) descreve a governana de TI como responsabilidade dos

executivos e da alta direo, consistindo em aspectos de liderana, estrutura
organizacional e processos que garantam que a rea de TI da organizao suporte e
aprimore os objetivos e as estratgias da organizao.

Segundo Albertin & Albertin (2010), o ITGI confere governana de TI

princpios e prticas da governana corporativa, devendo realar:

A capacidade de TI poder nivelar e influenciar ativos intangveis, como informao e

conhecimento;

O alinhamento da TI estratgia de negcio;

Os investimentos de TI, revisados e aprovados;

A transparncia dos riscos relacionados TI; e

A medio do desempenho de TI.

Aragon (2008) sugere que a governana de TI seja representada pelo que

ele define como Ciclo da Governana de TI, composto por QUATRO ETAPAS,
conforme podemos ver a seguir.
 O QUE GOVERNANA DE TI

Segundo Weill & Ross (2006) - a especificao dos direitos decisrios e do

framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejveis na
utilizao de TI.

FERRAMENTAS UTILIZADAS NA GOVERNANA DE TI

BSC (Balanced Scorecard) - Planejamento e desempenho

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology -

Governana e controle

ITIL e ISO 20000 Servio

PMBOK (Project Management Body of Knowledge) Projeto

CMMI e MPS BR - Engenharia de software

Six Sigma Qualidade

ISO 27000 a ISO 27008 - Segurana da informao

Val IT - Investimentos em TI.

Aula 03

Grembergen, Haes & Guidentops (2004) citados por Albertin & Albertin
(2010) definem algumas capacidades necessrias, conforme a seguir:

Estruturas formais de integrao - identificar os executivos, identificar as reas e

institucionalizar os comits e conselhos.
 Processos formais de integrao - formalizar e institucionalizar procedimentos de
tomada de deciso estratgica de TI.

Integrao - grau no qual as decises de negcio e de TI so tomadas. Se do nas

formas:

Forma Administrativa, quando o cronograma e o oramento so

compartilhados entre negcio e TI.

Forma Sequencial, quando as decises de negcio endeream as tomadas de

deciso de TI.

Forma Recproca, quando as decises de negcio e de TI se influenciam

mutuamente.

Integrao Completa, quando as decises de negcio e TI concorrem num

mesmo processo.

CAPACIDADES NECESSRIAS, SEGUNDO A NORMA NBR ISO/IEC 38500 (2009)

Trata da Governana Corporativa de Tecnologia da Informao, tem como objetivo

fornecer uma estrutura de princpios para os dirigentes usarem na avaliao,
gerenciamento e monitoramento do uso da tecnologia da informao em suas
organizaes.

SEIS PRINCPIOS DE GOVERNANA DE TI, SEGUNDO A NORMA NBR ISO/IEC

38500 (2009)

Responsabilidade: os indivduos e grupos dentro da organizao compreendem e

aceitam seus papis e responsabilidades com referncia ao fornecimento e demanda
de tecnologia da informao.

Estratgia: o desenvolvimento da estratgia do negcio considera as capacidades

atuais e futuras de TI.

Aquisio: as aquisies de TI so feitas por razes vlidas, com base em anlise

apropriada e contnua.

Desempenho: a TI adequada para suportar adequadamente a organizao,

fornecendo servios, nveis de servio e qualidade de servio, necessrios para atender
aos requisitos atuais e futuros do negcio.

Conformidade: a TI cumpre e est em conformidade com toda a legislao e

regulamentao obrigatrias.

Comportamento humano: as polticas, prticas e decises de TI respeitam o

comportamento humano, incluindo as necessidades atuais e futuras de todos os
envolvidos no processo.

ARQUTIPOS SOBRE DIREITOS DECISRIOS E GOVERNANA DE TI

 Segundo Weill & Ross (2006), para obt-la, a empresa tem que abordar as
seguintes questes:

1. Quais decises devem ser tomadas para garantir a gesto e o uso eficazes de TI?

2. Quem deve tomar essas decises?

3. Como essas decises sero tomadas e monitoradas?

MONARQUIA DE NEGCIOS - Os altos executivos de negcio tomam decises de TI

que afetam a empresa toda.

MONARQUIA DE TI - Os especialistas em TI tomam as decises de TI.

FEUDALISMO - Cada unidade de negcio toma decises independentes;

FEDERALISMO - Combinao entre o centro corporativo e as unidades de negcio,

com ou sem envolvimento do pessoal de TI.

DUOPLIO DE TI - O grupo de TI e algum outro grupo (por exemplo, a alta gerncia

ou lderes das unidades de negcio), por consenso.

ANARQUIA - Tomada de decises individuais ou por pequenos grupos de modo

isolado, com base somente em suas necessidades locais.

IMPLEMENTAO DA GOVERNANA DE TI

Abordagens de comunicao: entendida como a disseminao dos princpios e

polticas de governana de TI e dos resultados dos processos decisrios de TI.

Estruturas de tomadas de deciso: so as unidades e papis organizacionais

responsveis por tomar decises de TI, como comits, equipes executivas e gerentes
de relacionamento entre negcio e TI.

Processos de alinhamento: so processos formais que asseguram ao

comportamento do dia-a-dia uma consistncia com as polticas de TI e tambm
contribuem com as decises.

Aragon (2008) sugere que a implementao da governana de TI, para ser

bem sucedida, deve atender aos seguintes requisitos:

1. Liderana para mudana

2. Envolvimento dos executivos da organizao

3. Entendimento dos estgios de maturidade em que se encontra a Organizao de

TI

4. Ter um modelo de Governana de TI

5. Atacar as principais vulnerabilidades

6. Instituir um Programa de Governana de TI

 7. Ter uma abordagem de gesto de mudana cultural

8. Equipe qualificada

9. Certificar de que os objetivos previstos pela Governana de TI esto sendo

atingidos

10. Implementar um Endomarketing (estratgia de marketing)para TI.

Aula 04

CONTROLE NA ORGANIZAO

Administrao Superior pode se utilizar da estrutura organizacional para delegar

responsabilidades a cada um dos seus subordinados diretos.

Gerncia Intermediria utilizam o oramento como dispositivo de controle.

Recebem relatrios demonstrativos de oramento, analisam o desempenho em relao
s metas e resultados e controlam os gastos.

Gerncia inferior - Na base da pirmide aparece a gerncia inferior com diversos

procedimentos para indicar como as operaes devem ser executadas. Tambm esto
presentes as auditorias regulares mostrando a importncia do controle.

CONTROLE DO DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS

Desenvolver ou comprar soluo pronta?

Comprar Encurta o tempo e reduz equipe especializada que teria que acompanhar
as leis para manter o sistema.

Desenvolver - Diferencial competitivo.

Aula 05

COBIT - O Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) foi
criado em 1994 atravs do Information Systems Audits and Control Foundation (ISACF),
rgo oficial de certificao de auditores americanos, para preencher o espao que
existia pela falta de um roteiro padro a ser seguido para auditar os processos de TI.

Segunda edio - publicada em 1998, com uma reviso dos objetivos de controle e
mais um conjunto de ferramentas e padres para implementao.

Terceira edio - publicada no ano 2000 pelo IT Governance Institute (ITGI), rgo
criado em 1998 pela Information Systems Audit and Control Association (ISACA) para
promover um melhor entendimento e a adoo dos princpios de Governana de TI.

Em 2005 sai a verso 4.0 - com prticas e padres mais maduros, totalmente
alinhados a modelos como COSO, ITIL e ISO/IEC 17799.
 Em 2007 sai a verso 4.1 (atual) - com uma atualizao incremental, com foco
em uma maior eficcia dos objetivos de controle e dos processos de verificao e
divulgao de resultados.

Objetivos do modelo - O modelo COBIT em sua verso 4.1, publicada pelo ITGI em
2007, descreve sua misso como pesquisar, desenvolver, publicar e promover um
modelo de controle para governana de TI atualizado e internacionalmente reconhecido
para ser adotado por organizaes e utilizado no dia-a-dia por gerentes de negcios,
profissionais de TI e profissionais de avaliao.

Framework do COBIT - O COBIT orientado a processos de TI e se dirige

prioritariamente aos proprietrios desses processos, referindo-se tanto aos processos
centrais (exemplos: contratos, operaes, marketing e vendas), quanto aos de apoio
(exemplos: recursos humanos, administrao e tecnologia da informao).

Para satisfazer os objetivos de negcio, a informao necessita estar em

conformidade com certos critrios de controle da informao que o COBIT se
refere como necessidades de informao da empresa:

Eficcia - Informao relevante e pertinente para o processo de negcio, sendo

entregue em tempo e de maneira correta, consistente e utilizvel.

Eficincia - Entrega da informao utilizando os recursos mais produtivos e

econmicos.

Confidencialidade - Proteo de informaes confidenciais, evitando o acesso

desautorizado.

Integridade - Fidedignidade e totalidade da informao, mantendo as

caractersticas originais e sua validade de acordo com os valores e expectativas do
negcio.

Disponibilidade - Disponibilidade da informao aos usurios autorizados, quando

exigida pelo processo de negcio presente e futuro.

Conformidade - Alinhamento com as leis, regulamentos e obrigaes contratuais

aos quais os processos de negcios esto sujeitos.

Confiabilidade - Entrega da informao para os executivos de forma apropriada

para administrar a organizao e exercer suas responsabilidades, incluindo as de
governana.

As atividades de TI so definidas no COBIT atravs de um modelo de

processos genricos, com os quatro seguintes domnios:

PO - Planejar e Organizar - Domnio com abrangncia estratgica e ttica,

provendo a direo para entrega de solues (AI) e entrega de servios (DS).

AI - Adquirir e Implementar - Domnio que cobre a identificao, desenvolvimento

e/ou aquisio de solues de TI, provendo as solues para se tornarem servio.
 DS - Entregar e Suportar - Domnio que cobre a entrega dos servios requeridos,
recebendo as solues e tornando-as utilizveis pelos usurios finais.

ME- Monitorar e Avaliar - Domnio que busca assegurar a qualidade dos processos
de TI, monitorando-os para garantir que a direo definida pela empresa possa ser
seguida.

Para o COBIT 4.1, controle definido como polticas, procedimentos, prticas e

estruturas organizacionais criadas para prover uma razovel garantia de que os
objetivos de negcios sero atingidos e que eventos indesejveis sero evitados ou
detectados e corrigidos.

Para o COBIT, so recursos de TI - Aplicativos, informaes, infraestrutura e

pessoas.

DIRECIONAMENTO BASEADO EM MEDIO

Modelos de maturidade - Comparaes e identificao de necessidades para

aprimoramento. Para cada processo de TI, estabelecido um modelo de maturidade
baseado em nveis, podendo ser utilizado para avaliar como se encontra a maturidade
da organizao no referido processo, conforme os nveis abaixo:

Nvel 0 (Inexistente) - Gerenciamento de processos no aplicado.

Nvel 1 (Inicial/Ad hoc) - Processos so ad hoc e desorganizados.

Nvel 2 (Repetvel, porm intuitivo) - Processos seguem um caminho padro,

mas dependem do conhecimento das pessoas.

Nvel 3 (Definido) - Processos so documentados e comunicados.

Nvel 4 (Gerenciado e mensurvel) - Processos so monitorados e medidos.

Nvel 5 (Otimizado) - Boas prticas so seguidas e automatizadas.

Aula 06

Domnio Planejar e Organizar (PO) - A idia central deste domnio a de cobrir

as estratgias e tticas, identificando as formas atravs das quais a TI pode contribuir
para atingir os objetivos de negcio. H necessidade de planejamento, comunicao e
gerenciamento em diversas perspectivas.

Domnio Adquirir e Implementar (AI) - Este domnio tem no seu escopo a

identificao, desenvolvimento ou aquisio de solues de TI para executar a
estratgia de TI estabelecida, assim como a sua implementao e integrao junto aos
processos de negcio.

Domnio Entregar e Suportar (DS) - Este domnio tem como objetivo cobrir a
entrega dos servios solicitados, estando no seu escopo a entrega do servio, o
gerenciamento da segurana e continuidade, suporte aos servios para os usurios,
gerenciamento dos dados e da infraestrutura operacional.
 Domnio Monitorar E Avaliar (ME) - Idia central assegurar que processos de TI
mantenham a qualidade e a aderncia aos requisitos de controle.

Aula 07

O COBIT entrega servios de TI de alta qualidade, utilizando as melhores prticas do

mercado e assim contribui para o processo de criao de valor.

E o Val IT, atravs de suas melhores prticas, avalia o resultado final permitindo as
empresas medir, monitorar e otimizar o valor, financeiro e no financeiro, dos investimentos
habilitados por TI.

Segundo o ITGI (2008), o conceito de valor complexo, especfico ao contexto e

dinmico. o resultado esperado de um investimento de negcio viabilizado por TI
que pode ser financeiro, no financeiro ou uma combinao entre ambos.

OBJETIVOS DO VAL IT - Ajudar a gerncia a assegurar que as organizaes

obtenham o mximo de retorno dos investimentos habilitados por TI a um custo
razovel e com um nvel de risco conhecido e aceito.

TERMOS CHAVE, PRINCPIOS E DOMNIOS DO VAL IT

Projeto - Conjunto de atividades estruturadas e comprometidas com a entrega de

um determinado resultado para a empresa, com base em um cronograma e um
oramento previamente acordados.

Programa - Grupo de projetos relacionados entre si, necessrios e suficientes para

alcanar um determinado objetivo de negcio e criar valor

Portflio - Conjunto de programas de investimento, servios de TI, projetos de TI e

ativos de TI, gerenciados e monitorados para otimizar o valor do negcio.

PRINCPIOS - Val IT composto de princpios orientadores e de processos em

conformidade com esses princpios, que so habilitados pelas principais prticas de
gesto.

DOMNIO - o contexto onde os princpios orientadores do Val IT so aplicados. Para

que a empresa possa criar um valor timo de investimentos em TI a um custo acessvel
e com um nvel aceitvel de risco, esses princpios devem ser aplicados no mbito de
trs domnios, conforme a seguir:

Governana de Valor (VG) - Assegurar que as prticas de gerenciamento de valor

estejam embutidas nas prticas de gesto da empresa.

Gerenciamento de Portfolio (PM) - Assegurar que uma empresa obtenha valor

timo em toda a sua carteira de investimentos habilitados por TI.

Gerenciamento de Investimento (IM) - Assegurar que individualmente cada

investimento habilitado por TI contribua para a otimizao do valor.

Aula 08
 CMMI for Development ou CMMI-DEV - Prov diretrizes para monitorar,
mensurar e gerenciar processos de desenvolvimento, podendo ser estendido atravs
da adio para o Desenvolvimento Integrado de Produto e Processo (IPPD).

CMMI for Acquisition ou CMMI-ACQ - Prov diretrizes para suportar as decises

relacionadas aquisio de produtos e servios.

CMMI for Services ou CMMI-SVC - Prov diretrizes para entrega de servios

dentro das organizaes e para clientes externos.

O CMU/SEI (2010) define o CMMI como um modelo de melhoria de processo que

fornece s organizaes os elementos essenciais para obteno de processos eficazes
e melhoria no desempenho.

Fernandes & Abreu (2008) citam que o principal propsito do CMMI

fornecer diretrizes baseadas em melhores prticas para melhoria dos processos e
habilidades organizacionais, cobrindo o ciclo de vida de produtos e servios completos,
nas fases de concepo, desenvolvimento, aquisio, entrega e manuteno.

O CMMI pode ser utilizado para orientar a melhoria do processo atravs de um

projeto especfico, de uma rea da empresa ou da organizao inteira.

O CMMI oferece duas opes para se abordar a avaliao e melhoria dos

processos, conforme a seguir:

Representao contnua - A organizao escolhe uma determinada rea de

processo (ou grupo de reas de processo) e trabalha na melhoria desses processos;

Representao por estgios - Utiliza conjuntos predefinidos de reas de processo

para estabelecer um caminho de melhoria para uma organizao.

Existem trs categorias de componentes do modelo CMMI e cada uma delas

reflete o modo como deve ser interpretada, conforme a seguir:

Componentes requeridos- Descrevem o que uma organizao deve realizar para

implementar uma rea de processo.

Componentes esperados - Descrevem o que uma organizao pode implementar

para satisfazer um componente requerido, orientando os responsveis por melhorias ou
avaliaes.

Componentes informativos - Fornecem detalhes s organizaes auxiliando na

implementao dos componentes requeridos e esperados.

Esquema de numerao - Tanto as metas especficas, quanto as metas genricas,

so numeradas de forma sequencial, conforme a seguir:

1. Cada meta especfica se inicia com o prefixo SG (exemplo: SG 1).

2. Cada meta genrica se inicia com o prefixo GG (exemplo: GG 2)

 3. Cada prtica especfica se inicia com o prefixo SP, seguida de um nmero na
forma x.y (exemplo: SP 1.1). O x o nmero da meta especfica com a qual a prtica
especfica se relaciona. O y o nmero sequencial da prtica especfica que pertence a
meta especfica x

4. Cada prtica genrica se inicia com o prefixo GP, seguida de um nmero na forma
x.y (exemplo: GP 1.1). O x o nmero da meta genrica. O y o nmero seq[]uencial
da prtica genrica que pertence a meta genrica x.

REPRESENTAO POR ESTGIOS (NVEL DE MATURIDADE):

Gesto de processo - Foco nos Processos da Organizao, Definio dos Processos

da Organizao +IPPD, Treinamento na Organizao...

Gesto de projeto - Planejamento de Projeto, Monitoramento e Controle de Projeto,

Gesto de Contrato com Fornecedores, Gesto Integrada de Projeto +IPPD...

Engenharia - Desenvolvimento de Requisitos, Gesto de Requisitos, Soluo

Tcnica, Integrao de Produto, Verificao, Validao.

Suporte - Gesto de Configurao, Garantia da Qualidade de Processo e Produto,

Medio e Anlise, Anlise e Tomada de Decises, Anlise e Resoluo de Causas.

Aula 09

SIX SIGMA

De acordo com Pande, Neuman & Cavanagh (2001), citados por Fernandes
& Abreu (2008), Six Sigma um sistema abrangente e flexvel para alcanar,
sustentar e maximizar o sucesso empresarial

Smith & Adams (2000), citados por Tonini et al. (2005), descreve que
alcanar o Six Sigma significa reduzir defeitos, erros e falhas praticamente a zero
defeito no desempenho dos processos.

Marash (2000), citado por Tonini et al. (2005), diz que o Six Sigma uma
metodologia estruturada que incrementa a qualidade por meio do aperfeioamento
contnuo dos processos de produo de um bem ou servio, da otimizao das
operaes, da eliminao sistemtica dos defeitos, falhas e erros...

Segundo Fernandes & Abreu (2008), o objetivo principal do Six Sigma a

melhoria do desempenho do negcio atravs da melhoria do desempenho de
processos, tendo como meta um processo que apresente 3,4 defeitos por milho de
oportunidades (DPMO) ou Six Sigma, que equivale a um rendimento de 99,9997% de
resultados do processo isentos de defeitos.

SIX SIGMA SOB O PONTO DE VISTA ESTRATGICO:

O Six Sigma se prope a alinhar a organizao com as necessidades e requisitos

demandados pelo mercado, buscando obter melhorias reais de qualidade e
rentabilidade.
 METODOLOGIA DMAIC

Define (Definir) - claramente qual o efeito indesejvel de um processo que

deve ser eliminado ou melhorado.

Measure (Medir) - significa que o processo em estudo desenhado e as variveis

principais so medidas

Analyze (Analisar) - as causas atravs dos dados coletados e com a ajuda de

ferramentas da qualidade e ferramentas estatsticas.

Improve (Melhorar) - o processo existente. Os dados estatsticos so traduzidos

em dados do processo e a equipe de trabalho modifica tecnicamente os elementos do
processo atuando sobre as causas razes.

Control (Controlar) - de modo que seja estabelecido e validado um sistema de

medio e controle para medir continuamente o processo, fazendo com que dessa
forma sua capacidade possa ser mantida.

FERRAMENTAS E TCNICAS UTILIZADAS PELO SIX SIGMA

Softwares para apoio estatstico - Controle Estatstico de Processos (CEP) e

Design of Experiments (DOE). Exemplo: Minitab

Software para simulao - Identifica gargalos e desperdcios nos processos.

Exemplos: Arena e Promodel

Gesto de banco de dados - Mantm histricos abrangentes e detalhados das

Critical to Quality (CTQs) e dos projetos Six Sigma a elas associados

Ferramentas de extrao de informao - Exemplos: Data Mining e Customer

Relationship Management (CRM)

SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer) - uma tcnica de

diagrama que tem por objetivo o desenho de processos de negcio.

Diagrama de espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa) - Permite entender

as causas razes especiais e comuns de variao para os processos.

Diagrama de Pareto - Tcnica bsica de qualidade que permite verificar a

freqncia das causas de variao de um processo

Estatstica bsica e descritiva - Mdia, desvio padro, moda, mediana, disperso,

distribuio de probabilidades, etc.

Histograma ou tabela de frequncia - Mostra graficamente e variao de um

grupo de dados.

Balanced Scorecard (BSC) - Usado para mostrar os objetivos de desempenho do

produto ou servio e o seu desdobramento em objetivos de menor nvel.
 Aula 10

S REVISO DE TODAS AS AULAS ANTERIORES