UNIVERSIDAD PRIVADA SAN PEDRO

FACULTAD CIENCIAS DE ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA ADMINISTRACIN DE EMPRESA

TITULO:
PLANEACIN ESTRATGICA Y CONDUCCIN ESTRATGICA

ALUMNO:
DOCENTE:
CURSO:

CHIMBOTE-PER
2017
AGRADECIMIENTO
 INTRODUCCIN

La presenta monografa demuestra la importancia que tiene la planeacin estratgica y

la conduccin estratgica dentro del sector de las empresas.

Las empresas tienen una serie de problemas internos y externos, por ello la participacin
de mercado ha disminuido y sus ingresos tambin, motivo por el cual la gerencia ha
tomado la decisin hacer un estudio de mercado donde obtuvo como resultado que
necesita enfocarse en la planeacin estratgica y la conduccin estratgica.

Los objetivos son:

Explicar los conceptos, elementos, procesos y ventajas de la planeacin

estratgica y la conduccin estratgica

Demostrar al final de esta monografa como influye la planeacin estratgica y

la conduccin estratgica, sobre la viabilidad y rentabilidad de las empresas.

El tema elegido ser: las planeaciones estratgicas y la conduccin estratgica en

el desarrollo de las empresas

Por ello se ha elegido que el problema ser cmo influye las planeaciones estratgicas
y la conduccin estratgica en el desarrollo de las empresas, en la cuidad de Chimbote ,
2017?

Las conclusiones de este trabajo cientfico demostraran que la planeacin estratgica y

la conduccin estratgica incrementaran el desarrollo de las empresas.
 NDICE

Tabla de contenido
Escribir el ttulo del captulo (nivel 1) 1
Escribir el ttulo del captulo (nivel 2) 2
Escribir el ttulo del captulo (nivel 3) 3
Escribir el ttulo del captulo (nivel 1) 4
Escribir el ttulo del captulo (nivel 2) 5
Escribir el ttulo del captulo (nivel 3) 6
 Planeacin estratgica y conduccin estratgica

2.-CONCEPTO

Segn Hax y Majluf afirman lo siguiente:

Hacen nfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las diversas partes
que se vern involucradas en el proceso de generacin e implementacin del plan; razn
por la cual la planificacin estratgica recalca la importancia de la participacin en todo
momento como mtodo de involucramiento y de generacin de identificacin,
compromisos y voluntades que en su conjunto permitirn el xito de la iniciativa.

Segn Cynthia Bendlin afirman lo siguiente :

focalizacin y administracin eficientemente de los recursos de una empresa/

institucin, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo, mediano y
corto plazos, con una visin sistmica y la participacin de los actores involucrados
un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio, definiendo los
objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo
dichas estrategias

2.1-Definicion:

Planeacin estratgica

"Es un proceso por el cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo"

Planeacin estratetica aplicada-goodstein d.l-mc graw hill-1998-colombia

2.2 Importancia:

Reduce la incertidumbre y previene problemas sobre el turbulento entorno actual.

La planeacin estrategita incrementa la capacidad de la organizacin para implementar

la capacidad de la organizacin para implementar el plan estratgico de manera
oportuna y completa.

Ofrece informacin oportuna y estrategias para poder ajustarse a los cambios que hacen
la competencia.
3.- OBJETIVOS

Planeacin estratgica:

Identifica las deficiencias y ofrece soluciones para eliminar las deficiencias, que
puedan presentarse en cualquiera de los procesos.

3.1.-Caractersticas

Proceso continuo, flexible, integral.

Responsabilidad de la directiva.

Participativo.

Pensamiento estratgiconmeros

Entornoempresa

Administracin Estratgica

4, GERENCIA ,ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA:

Concepto:

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o

supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los
trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de
trabajo.

Definicin

Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos
 los recursos a travs del proceso de planeamiento,
organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

Definicin : planear, organizacin, controlar y dirigir a los colaboradores en sus puestos

y lograr el desempeo eficiente del personal .

La gerencia de recursos humanos es quien toma las decisiones del rea de cursos
humanos y establece los siguientes aspetos :

La misin, la visin, metas y objetivos para el rea de recursos humanos

Crea y controla el reclutamiento, la seleccin, la incorporacin, entrenamiento
del personal.

Objetivo

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organizacin .

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear una
organizacin de alto rendimiento de Margaret Butteris, el objeto de los Recursos
Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y
beneficios.

Funciones

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades
que debe tener la persona que lo ocupe.
Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.
Reclutar al personal que cumpla con los requisitos para cada puesto.
Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin
del mejoramiento de los conocimientos del personal.
Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona
entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.
 Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados,
a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos
personales.
Supervisar la administracin de los programas de prueba.
Desarrollar un marco personal basado en competencias.
La correcta administracin de recursos humanos crea un valor agregado y ofrece
ventajas competitivas y es posible gracias a la correcta direccin de personas, lo
cual implica ser un lder del cambio y el responsable del desarrollo
organizacional.

ESTRATEGIAS DE CALIDAD

La calidad estratgica es la construccin de un camino sobre un entorno estratgico

dinmico, que tenga como estrella gua la misin, como actores permanentes a las
personas y como conductor al lder, racional y apasionado, seductor y dogmtico,
soador y pragmtico , que adquiere mayor relevancia en esta poca signada por la
tecnologa y las comunicaciones, la globalizacin y la revolucin de los modos
culturales

La calidad total es entendida y definida como la suma de la Calidad del Servicio y la

Productividad, que a su vez es la Calidad del Uso de los recursos necesarios para prestar
el servicio.

En el proceso de formulacin de una estrategia, lo ms importante y relevante es sin

lugar a dudas la definicin de la misin y sta debe de estar enmarcada dentro de ese
entorno estratgico y respaldada por el liderazgo, la confianza y la participacin.

Sin una visin estratgica no se puede concebir una misin y por ende no se puede
formular una estrategia.

En 20 aos la participacin Japonesa creci en el mercado americano de ser 0.22% al

25%, los fabricantes americanos de televisores a color se redujeron de 25 empresas a
cero y el mercado entero de electrnica de consumo, es monopolio japons.

Los factores que interviene en la calidad estrategica son los recursos humanos, el
material y los procesos. Estos factores entran en la caja negra del proceso donde,
aplicando las Herramientas de la Calidad, se debe lograr un servicio oportuno, eficiente,
valedero en el tiempo, honesto, simple, efectivo y eficiente, para que nuestros pacientes,
que son la razn de nuestra existencia, se sientan confortados y satisfechos.
Por qu es importante la formulacin de la calidad estrategica.?

El mundo cambi. La comunicacin est tratando de uniformizar nuestros modos

culturales. Los negocios son diferentes. Las personas somos diferentes y las brechas
generacionales se hacen cada vez ms grandes y los lmites generacionales cada vez
ms cortos.

Planeamiento y racionalizacin

1.-definir la misin

2.-establecer la visin

3.-definir los objetivos

4.-elaborar las metas en base a los objetivos

COMUNICACIN ESTRATEGICA

Definicin

Planificacin y organizar las estrategias para atender las demandas sociales del
publico.

La gestin de la comunicacin tiene que ser parte integrante de la gestin estratgica de

las organizaciones y actuar en un sentido amplio, contemplando los diferentes sectores o
unidades; no puede ser algo aislado, fragmentado y perifrico.

Proceso de la comunicacin estratgica

1. Definir objetivos comunicacionales

2. Identificar los pblicos objetivos y los mensajes
3. Disear y seleccionar las estrategias de comunicacin ms adecuadas
4. Elaborar el plan de actividades
5. Presupuestar las actividades
6. Programar las actividades
El plan de la comunicacin estratgica
Segn Sandra Massoni podemos decir que las estrategias de comunicacin nos ayudan a
relacionarnos con los destinatarios de nuestros mensajes, a interactuar con ellos en la
bsqueda de que se identifiquen con lo que estamos proponiendo.
Constituyen un escenario para convocar a la accin a las personas relacionadas con la
solucin del problema identificado. La eleccin de las estrategias puede representar la
diferencia entre el xito o el fracaso del plan de comunicacin, por ello deben utilizarse
de manera combinada y definirse de acuerdo a los pblicos a los que busca dirigirse.
Para seleccionar las estrategias es necesario considerar:
Probabilidad de incidencia en la solucin del problema o necesidad identificada.
Prioridades e inters de nuestro pblico objetivo y delos grupos o instituciones
involucradas en el proceso.
Presupuesto
Periodo que se debe cubrir
Anlisis FODA
Este anlisis identifica las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Empezamos el anlisis FODA referido a nuestro proceso comunicacional respondiendo
a las preguntas:
Qu fortalezas tiene la organizacin en el campo comunicacional?,
qu debilidades?
qu oportunidades tiene para salir adelante? y
qu amenazas enfrenta?
Para responder tomamos en cuenta que:

Estrategias
1. Estrategia de produccin de informacin
Para todas las estrategias que se propongan, el elemento clave es la produccin de
informacin, que se fundamenta en la produccin y generacin de informacin
pertinente, oportuna y de calidad que permita la fluidez del debate pblico.
2. Estrategia de incidencia pblica con medios de comunicacin masivos y
alternativos
La incidencia pblica se refiere a los esfuerzos que realizan grupos de personas u
organizaciones para influir en programas y polticas pblicas. Se busca influir en la
opinin pblica para en conjunto presionar a los decisores de polticas.
Estrategia de movilizacin ciudadana
Esta estrategia rescata las calles, plazas, parques, mercados como espacios pblicos
donde la gente se comunica, dialoga, comparte informacin e interacta. En ese sentido
esta estrategia genera dos escenarios de comunicacin:
1) un escenario directo de participacin de la ciudadana expresndose de manera
colectiva; y
2) un escenario meditico propiciado por la cobertura que los medios de comunicacin
realicen de las acciones de participacin ciudadana.
3. Estrategia de alianzas con organizaciones pblicas y privadas
Para lograr conformar y fortalecer un espacio de interrelacin, es importante conocer los
intereses de las organizaciones e instituciones con las que queremos establecer alianzas,
adems de identificar cul es su rol y liderazgo.
4. Estrategia de comunicacin interna
La estrategia de comunicacin ms importante que debemos emplear es nuestra
comunicacin interna. Si no tenemos claro dentro de la organizacin o red de
organizaciones qu se quiere lograr y qu herramientas se van a utilizar, es muy difcil
que se desarrollen con xito todas las actividades propuestas.
Implementar la estrategia
es un proceso continuo de despertar organizacional, de afianzar en la organizacin un
sentido estratgico compartido, un propsito, un hbito de dar lo mejor como nica
posibilidad de xito. La Implementacin aporta al hecho estratgico atributos
profundamente humanos, es el momento en que el hombre deviene en centro y todo se
decide con su contribucin.
comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura,
estructuras y sistemas de trabajo de la empresa.
Gestin por competencias
concepto
Un modelo de gestin integral de RRHH que, a travs de las competencias, busca la
mejor adaptacin entre la organizacin y las personas, de cara a la consecucin de los
objetivos empresariales
Los principales objetivos de un Modelo de Gestin por Competencias son los
siguientes:
Alinear la estrategia de RRHH con la estrategia general de la empresa. Quienes
realmente poseen la llave para alcanzar los objetivos estratgicos son las
personas. El modelo de gestin por competencias ha de establecer un marco de
referencias para los empleados que permita dirigir su desempeo hacia los
objetivos de la empresa, traduciendo en comportamiento de hoy las necesidades
organizativas del maana.
Mejorar la adecuacin persona-puesto. La obtencin del perfil competencial de
los puestos y de las personas, supone para la organizacin una fuente de
informacin para mejorar la adecuacin entre ambos. Al posibilitar el modelo
esta comparacin, nos permite gestionar las diferencias en trminos de
necesidades de formacin, posibles movimientos/promociones dentro de la
empresa o establecimiento de objetivos de desempeo en el proceso de
evaluacin.
Integrar las distintas funciones de RRHH dentro del Modelo. Entendiendo como
las principales funciones de RRHH seleccin, formacin, desarrollo, evaluacin
y compensacin, el modelo para ser efectivo tiene que utilizar las competencias
como lenguaje comn. De este modo, desde que una persona es candidato a un
puesto, las pruebas de seleccin han de estar diseadas en base al perfil
competencial de la posicin vacante. Una vez que esa persona pase a ser
empleado, se harn patentes una serie de necesidades formativas para mejorar el
desempeo y en un futuro, pasar por distintas pruebas de identificacin de
potencial que configuren su plan de desarrollo profesional. As mismo,
peridicamente, su responsable directo le definir unos objetivos cualitativos
 (vinculados al proceso de evaluacin) que actualicen su perfil competencial y
finalmente, incluso podr ser retribuido en parte por el logro de dichos objetivos.
Estandarizacin de procesos
Es una herramienta que genera una ventaja competitiva para muchas organizaciones.
El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarizacin es fortalecer la
habilidad de la organizacin para agregar valor.
1. Describir el proceso actual:
El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como debera
realizarse. En algunas ocasiones la mejor opcin es que una sola persona lo
describa, en otras puede ser ms efectivo, involucrar a todo el equipo. Los
empleados pueden, por ejemplo, describir como realizan cada paso; o pueden
observar como realiza el proceso el que mejor lo hace. Es conveniente utilizar
diagramas de flujo, fotografas o dibujos que describan el proceso.

2. Planear una prueba del proceso:

Crear un equipo que realice una prueba del proceso, realizarlo como actualmente se
aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de las siguientes cuestiones:
Cunta gente se involucrar en la prueba? Si son pocas personas las que elaboran
el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el
proceso, hay que seleccionar a los que ms lo dominen.
Cmo sern entrenados los participantes? Quin los entrenar?
Cmo registrarn los participantes sus progresos? Cmo sabrn que funciona y
que no?
Cmo se documentarn el proceso y los cambios que se le hagan? Cmo se
mantendr actualizada la documentacin?
Competencia laboral
- segn Gonzci afrima lo siguiente:
Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeo en situaciones
especficas. Este ha sido considerado un enfoque holstico en la medida en que
integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones
intencionales simultneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de
trabajo. Nos permite incorporar la tica y los valores como elementos del
desempeo competente.
Definicin. -capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad
laboral plenamente identificada.
Estndares de competencia
Un Estndar de Competencia Laboral, describe y ejemplifica el nivel de desempeo
esperado en una determinada funcin laboral, recogiendo las mejores prcticas
establecidas en empresas lderes en cada sector productivo. Un estndar contiene los
siguientes elementos:
Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones especficas
que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado.
Criterios de desempeo, indicadores que permiten reconocer el desempeo
competente.
Conductas asociadas, que ejemplifican a travs de indicadores conductuales la
forma de realizar adecuadamente las actividades clave.
Conocimientos mnimos que el candidato debe poseer sobre determinadas
materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave.
Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el
desempeo adecuado de las actividades clave.

Perfil de competencia
Un Perfil de competencia basado en competencias es una agrupacin de Estndares
o Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones
que componen un oficio o cargo.
Un Perfil competencia describe:
el rea o mbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupacin,
las unidades de competencia asociadas al perfil,
el contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales
el candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea, y
las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es
capaz de desempear las actividades que componen un perfil ocupacional, segn los
criterios esperados.
Los Perfiles de competencia basados en competencias responden a una lgica de
oficios completos ms que a actividades o tareas aisladas, teniendo de este modo un
valor agregado para el mbito de la formacin profesional, capacitacin y gestin de
recursos humanos en empresas, adems de la posibilidad para ser usados en la
evaluacin y certificacin.

Teoras X y Teora Y.
Segn la Teora X, en general las personas:
1. Trabajan lo menos posible
2. Carecen de ambicin y su nica motivacin es el dinero
3. Busca ante todo su seguridad y evitan responsabilidades
4. Prefieren que les manden
5. Se resisten a los cambios
6. Son crdulas y estn mal informadas
7. Haran muy poco por la empresa sino fuera por la direccin.
Segn la Teora Y, las personas:
1. Consideran el trabajo como algo natural
2. Se auto-dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les asigna
3. No es necesaria la coaccin o las amenazas para que los individuos se esfuercen
4. Buscan responsabilidades
5. Tienen imaginacin y creatividad
6. Sienten motivacin, desean perfeccionarse
7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por lograrlos, sobre
todo reconocindoles los mritos.
Estilo de lideres
Segn lo anterior, el estilo de direccin X ser autoritario, con una autoridad formal
delimitada, donde la direccin seala a cada uno lo que hay que hacer y cmo
hacerlo, marca los tiempos de realizacin del trabajo, dicta unas normas estrictas a
seguir, consiguiendo que los trabajadores hagan los esfuerzos necesarios para evitar
ser sancionados. Por otro lado, segn la teora Y el estilo de direccin ser
participativo y democrtico, proporcionando las condiciones para que las personas
puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la
empresa. Los directores deben dar confianza, informacin y formacin, facilitando
la participacin de los empleados en la toma de decisiones, as como en la
negociacin de los objetivos a conseguir. Se delegan responsabilidades. La teora Y
es difcil de aplicar no obstante, en trabajos de produccin en masa, si bien es fcil
por el contrario aplicarlo en trabajos de direccin y profesionales.
Modelo trayectoria meta
La teora ruta-meta es un marco til para comprender el efecto de la conducta de un
lder en la satisfaccin de los empleados y la moral. La teora de la Trayectoria-Meta
ofrece informacin que pueda ser til para orientar el comportamiento de los
directivos en situaciones diferentes.
La funcin estratgica del lder, es para aumentar la motivacin de los empleados.
En otras palabras, la funcin del lder consiste en aumentar los beneficios a los
empleados para alcanzar objetivos bien definidos, y la eliminacin de los bloqueos
de carreteras en las rutas de acceso a estos objetivos.
Los factores situacionales tambin determinan los efectos de la conducta del lder.
Estas son las caractersticas personales de los trabajadores, y las presiones del medio
ambiente que los trabajadores deben hacer frente con el fin de lograr sus objetivos.
La teora ruta-meta del comportamiento del lder ser aceptable para los
trabajadores, slo en la medida en que ven el comportamiento, tales como la
satisfaccin de sus necesidades y deseos. Y cuanto mayor sea la capacidad del
trabajador para llevar a cabo la tarea.
El entorno se compone de los factores que no estn dentro del control de los
trabajadores directos. Las restricciones pueden ser contraproducentes, y limita la
iniciativa, ya que afectan a la creencia de los trabajadores que los esfuerzos los
llevan a premios. La teora afirma que, Objetivo Camino es cuando las metas, y los
caminos para llegar a las metas deseadas, son evidentes, cualquier intento por parte
del lder de imponer estrictos controles dar lugar a la insatisfaccin de los
trabajadores.
El comportamiento de un lder ser de motivacin, en la medida en que ayuda a los
trabajadores frente a las presiones del medio ambiente, y otras fuentes de
frustracin. Cuando las exigencias de la tarea son ambiguos, el lder debe
proporcionar la orientacin necesaria a los trabajadores.
LDER DIRECTIVO:
El liderazgo de apoyo es una aproximacin a la influencia que da autoridad a la
gente que hace el trabajo, y donde los lderes prestan apoyo a las personas que hacen
el trabajo.
En este tipo de relacin, el trabajo del lder de apoyo es compartir el propsito, la
visin y las limitaciones de la tarea, y darle al equipo la autoridad para hacer el
trabajo al tiempo que proporciona los recursos necesarios para tener xito. Por
ltimo, el trabajo del lder de apoyo es suavizar el camino mediante la eliminacin
de obstculos en el camino del equipo.

lder participativo, a aquella persona que basa su influencia al escuchar las opiniones
e inquietudes de los dems. Tal y como el propio nombre del concepto lo indica, la
participacin positiva de las personas que lo rodean a uno, es muy importante para
poder trabajar unidos hasta alcanzar una meta en comn.
Las caractersticas ms importantes que todo sujeto basado en liderazgo
participativo debe tener, son las siguientes:
Capacidad de comprensin para entender lo que opinan los dems y saber
escuchar sus dudas o problemas.
Ganas de motivar a todos de la misma manera, para hacer que estn
enfocados en un objetivo.
El hecho de no hacer distinciones y sobre brindar a todos la misma
informacin y atencin.
Facilita la comunicacin entre sus seguidores, y entre l y los mismos.
 No teme admitir que la propuesta de alguien ms, es ms acertada que la que
pens en un inicio.
Acepta que los dems participen a la hora de tomar decisiones, a fin de llegar
a acuerdos que beneficien a todos.
Lder orientado a los resultados
Entre las caractersticas que se deben poseer para logar este tipo de liderazgo y poder
cumplir las metas fijadas, el lder debe ser creble y autntico. Adems, es importante
que direccione al equipo para que se preocupen de contribuir con el negocio y agregar
valor. Si esto ocurre todos se sentirn ms satisfechos con lo que hacen y habr
motivacin para mejorar las tareas.

Otro punto fundamental es capacitar a sus colaboradores. Decir que las personas son lo
ms importante es fcil, pero preocuparse de desarrollarlos, que alcancen su mximo
potencial y ensearle nuevas cosas es hacerse cargo de ellos.

Tambin el lder debe ser un ejemplo, optimista y alegre. Es importante que tenga un
buen desempeo y sea un ejemplo para sus colaboradores. Asimismo, debe ser un
hincha de su equipo y empresa, cuando el trabajo se hace con optimismo y alegra tiene
un sabor distinto y un resultado mejor an.
Clima laboral
Es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del sistema
organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc.

Por lo tanto, evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la

organizacin.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables,

cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de
trabajo concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su
manera de trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo
del directivo, con las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.

La calidad de este clima influye directamente en la satisfaccin de los trabajadores y

por lo tanto en la productividad.
El Clima Laboral, junto con las estructuras, las caractersticas organizacionales y los
individuos que la componen forman un sistema interdependiente altamente dinmico
que tiene un impacto directo en los resultados de la organizacin.

Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima
destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto, malestar y
generando un rendimiento bajo.

Propiciar un buen clima laboral es responsabilidad de la alta direccin, que con su

cultura y con sus sistemas de gestin, prepararn el terreno adecuado para que se
desarrolle.
BIBLIOGRAFA

Godet, M.: La Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. GERPA,

cuarta edicin actualizada. Pars, 2000.

Goldsmith, J. y K. Cloke1: El Arte de Despertar a la gente. Cultivando la

Autenticidad y Conciencia en el Trabajo. Publicado por el Centro Coordinador de
Estudios de Direccin (CCED) Ministerio de Educacin Superior. La Habana,
2002.