La Auditoria Administrativa

LA AUDITORA ADMINISTRATIVA
CONTENIDO
PARTE I
CAPTULO I. FUNDAMENTOS.
I.1 Propsitos e Importancia de la Auditoria administrativa.
I.2 Marco general y principios bsicos de Auditoria administrativa.
I.3 Relacin entre el Control y la Auditoria
I.4 Realizacin de una Auditoria administrativa
I.4.1 Consideraciones preliminares
I.4.2 Conduccin de la Auditoria
I.4.3 Conclusin de la Auditoria
I.4.4 La implantacin de las recomendaciones
CAPTULO II. DEFINICIONES
CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA

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III.1 Clasificacin de Auditorias
III.2 Relacin de la Auditoria administrativa con otras materias
III.2.1 Administracin Estratgica
III.2.2 Desarrollo Organizacional
III.2.3 Sistemas de Calidad
CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN

IV.1 Instituto Americano de Administracin.
IV.2 Anlisis factorial del Banco de Mxico
IV.3 Auditorias de la Calidad Total
IV.4 Jos Antonio Fernndez Arena.
CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA

V.1 Mtodo de William P. Leonard
V.1.1 Programa de la auditora
V.1.2 Recoleccin de datos
V.1.3 Anlisis, Interpretacin y Sntesis
V.1.4 Presentacin del Informe y su discusin
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V.1.5 Ejemplo de un cuestionario
V.2 Mtodo del Instituto Americano de Administracin
V.2.2 Ejemplo de un Cuestionario
V.3 Mtodo de la auditora de Control de Calidad Total
V.3.1 Tipos de auditora de Calidad
V.3.2 Premio Deming
V.4 Mtodo del Anlisis Factorial del Banco de Mxico
V.4.2 Puntos a evaluar
V.5 Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena
V.5.1 Ejemplo de Cuestionario.
V.5.2 Informe final
AUTOEVALUACIN (PRIMERA PARTE)
PARTE II
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CAPTULO VI. LA AUDITORA OPERACIONAL
VI.1 Esquema bsico de la Auditoria Operacional
VI.2 Metodologa de la Auditoria Operacional
CAPTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORA

ADMINISTRATIVA.
CAPTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO
VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras
VIII.2 Procedimiento administrativo de almacn / Entradas
VIII.3 Procedimiento administrativo de Pagos
VIII.4 Procedimiento administrativo de Investigacin Crdito
VIII.5 Procedimiento administrativo de Ventas
VIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crdito
VIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado
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VIII.8 Procedimiento administrativo de Cobranza
VIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario
AUTOEVALUACIN (SEGUNDA PARTE)
BIBLIOGRAFA
CAPTULO I. FUNDAMENTOS
I.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.
La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente

de las actividades administrativas y es un medio para reorientar continuamente
los esfuerzos de la empresa hacia planes y objetivos en constante cambio.
Tambin ayuda a descubrir deficiencias o irregularidades en aquellas partes de
la empresa que fueron examinadas. De esta manera a la direccin se le facilita
lograr una administracin ms eficaz y eficiente.
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En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad de examinar y valorar la calidad
de los administradores y de los procesos mediante los cuales opera una
organizacin. Esto se logra a travs de la Auditoria administrativa, que se puede
llevar a cabo por diferentes mtodos, algunos de los cuales se vern mas
adelante en esta materia.
Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar

lo adecuado de la informacin administrativa que se provee a la alta direccin
para la planeacin (estratgica y operacional), la organizacin, la toma de
decisiones, el control y dems funciones administrativas de alto nivel.
Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea

tiene la necesidad de examinar su situacin, para saber si los sistemas bajo los
cuales trabaja son los ptimos de acuerdo a su realidad.
Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan

el desarrollo operativo y obstaculizan el crecimiento de la empresa. Es
importante para esta disciplina valorar la importancia de los problemas,
encontrar sus causas y proponer soluciones adecuadas e implantarlas.
La globalizacin est obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente

los factores internos de la misma, sino tambin los externos: factores
econmicos, polticos, comerciales, ambientales, etc., por los cuales se ven
afectadas. Este anlisis y evaluacin de factores tanto internos como externos
debe hacerse de manera sistemtica e integral, abarcando la totalidad de la
empresa si se quiere mejorar realmente la organizacin.
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En la mayora de las empresas se lleva a cabo un mantenimiento preventivo de las
instalaciones y maquinaria para su ptimo funcionamiento y para evitar los
costosos paros en produccin o reparaciones mayores. De la misma manera, se
deben tomar medidas preventivas en la parte administrativa de la empresa para
conservar la salud del organismo administrativo y evitar prcticas ineficientes,
mejorar los mtodos y desempeo administrativo y como consecuencia,
disminuir los costos.
La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin

en todos los niveles. Es un servicio especializado proyectado para la
administracin, que determina los puntos donde hay un peligro potencial y por
otro lado, resalta las oportunidades de mejorar, de reducir costos, de eliminar
desperdicios y prdidas de tiempo innecesarias, as como tambin evala la
eficacia de los controles, observa si se sigue en todos los niveles la direccin de
las polticas y objetivos y determina si la empresa est operando con las
utilidades que debera, entre otros.
I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA

ADMINISTRATIVA.
Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:
1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las

siguientes premisas:
- Debe ser objetiva
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- Debe tener relacin con el presente y el futuro
- El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar.
2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos

especficos. Se deben crear medidas de control para la valoracin de los
sistemas y procedimientos.
3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el

propsito de que el auditor pueda dar a conocer los resultados de su trabajo
mediante un informe elaborado de manera sistemtica.
Para poder realizar una Auditoria administrativa se deben conocer sus principios
bsicos, los cuales son:
1. Sentido de la evaluacin.
La Auditoria administrativa se ocupa de evaluar la calidad tanto individual como

colectiva de los administradores y ver si han tomado modelos adecuados que
aseguren el buen control administrativo, es decir, se evala que el trabajo
cumpla con requisitos preestablecidos, que se cumplan los objetivos y se sigan
los planes y que la aplicacin de recursos se haga de manera eficiente. La
Auditoria administrativa no evala la capacidad tcnica de Ingenieros,
contadores, y dems personal de una organizacin.
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2. Proceso de Verificacin.
La Auditoria administrativa debe descubrir lo que realmente se est llevando a cabo

a nivel directivo, administrativo y operativo, lo cual muchas veces resulta que no
concuerda con lo que el responsable del rea piensa que se est realizando.
3. Pensar como el Administrador.
El auditor debe ponerse en el lugar del administrador a quin se est auditando y

preguntarse: Qu informacin necesitara acerca del trabajo que se est
llevando a cabo?, Cmo planear y medir el desempeo alcanzado? Cmo
comprobar si el trabajo se realiz de manera precisa y oportuna?
I.3 RELACIN ENTRE EL CONTROL Y LA AUDITORA
El control es uno de los cinco principios administrativos (planeacin, organizacin,

integracin de personal, direccin y control). Este consiste en la medicin y la
correccin del desempeo con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos
de la empresa y se sigan los planes diseados para alcanzarlos. El control y la
planeacin, por tanto, estn muy relacionados.
El proceso bsico de control comprende tres pasos:
1) Establecer estndares. Estos funcionan como punto de referencia, son

criterios de desempeo que al medirlos, permiten conocer como funcionan
ciertos aspectos de la empresa.
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2) Medir comparar el desempeo con stos estndares. Esto debera
realizarse idealmente de manera anticipada y poder evitar las desviaciones
antes de que ocurran.
3) Corregir las desviaciones. Los administradores deben saber en donde aplicar

las medidas correctivas, entre las que podemos mencionar los siguientes
ejemplos: cambio en los planes u objetivos, aclaracin de tareas, contratacin o
capacitacin de personal y despido de personal.
El contar con un sistema de control convenientemente estructurado en una

organizacin debe suministrar informacin vlida, confiable y oportuna. Esto
constituye la retroalimentacin por medio de la cual se pueden cambiar los
planes, objetivos, polticas y/o programas, antes de que ocurran problemas
costosos.
La aplicacin del principio de control preventivo ha provocado el desarrollo del

inters en las Auditorias administrativas, que son formas de evaluacin de la
administracin, contemplando todo el sistema administrativo de una empresa.
Actualmente la Auditoria administrativa se lleva a cabo por firmas
independientes y externas a la empresa a evaluar, que deben contar con
personal calificado para valorar el sistema administrativo de una compaa y la
calidad de sus administradores.
Existe tambin el concepto de Auditoria interna de la empresa, que consiste en una

evaluacin de la empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente actual
y del medio que probablemente encuentre en su futuro. Evidentemente es ms
amplia que la Auditoria administrativa, ya que evala la posicin de la compaa
dentro de su entorno para determinar donde se encuentra, hacia donde se
dirige con los planes actuales y si deben ser stos modificados.
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Una organizacin se fija objetivos o metas, define polticas para guiar el
comportamiento de sus integrantes y traza planes de accin, que se convierten
en instrucciones o programas de operacin que deben concretarse en hechos.
Todo este proceso se lleva a cabo en los distintos niveles jerrquicos de la
empresa, los cuales, se pueden dividir en 3 principalmente: 1) Directivo,
2)Gerencial y 3) Operativo. A pesar de que estos niveles no estn
perfectamente delimitados, es necesario identificarlos como elementos
separados, ya que cada uno de los cuales toma decisiones que afectan a la
organizacin como un todo.
La toma de decisiones entre alternativas en distintos niveles y departamentos,

genera la necesidad de ejercer vigilancia sobre stas y sus consecuencias, es
decir, de controlar.
La Auditoria es realmente una tcnica de control; aplicando la teora de sistemas, la

Auditoria se considera como un subsistema dentro del sistema general del
control.
I.4 REALIZACIN DE UNA AUDITORA ADMINISTRATIVA
I.4.1 CONSIDERACIONES PRELIMINARES.
Una Auditoria administrativa verdaderamente eficaz debe ser planeada

cuidadosamente. Debe definirse el ALCANCE, ya que puede ser muy amplia o
puede abarcar solamente parte de una organizacin. La Auditoria tambin
puede centrarse en un rea funcional de la empresa: planeacin, contabilidad,
mercadotecnia, investigacin y desarrollo, ingeniera, manufactura, o personal.
Igualmente puede enfocarse en el ambiente de trabajo y en el elemento
humano en el sistema de informacin.
Otra manera de determinar el alcance de una Auditoria administrativa es

enfocndola en una o ms funciones bsicas de la gerencia: planeacin,
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organizacin, integracin de personal, direccin y control. Tambin se puede
limitar la evaluacin a un cierto nivel de la administracin: alto, medio o bajo.
En general, el alcance de la auditora administrativa se debe definir con base en un

anlisis costo beneficio. Si los beneficios de la Auditoria superan a los costos,
la Auditoria debe realizarse.
El PERSONAL que se requiere para una Auditoria administrativa puede estar

formado por los mismos auditores o consultores internos de la empresa. La
ventaja que esto tiene es que ya conocen el trabajo de las distintas reas
funcionales, y las recomendaciones pueden ser hechas con mayor amplitud.
Cuando la organizacin carece de consultores y auditores competentes o estn
muy ocupados en otras tareas, lo aconsejable es contratar los servicios de
auditores y consultores externos.
Una vez que se ha definido el alcance de la Auditoria y el personal que se requiere,

es necesario tener en cuenta la FRECUENCIA. La primera consideracin para
establecer la frecuencia de la Auditoria administrativa ser el tipo de
organizacin. Cuando la organizacin est sometida a constantes cambios de
tipo tecnolgico, por ejemplo, cuando los recursos que utiliza son costosos, la
Auditoria administrativa debe ser mas frecuente. Las Auditorias administrativas
deben hacerse con la suficiente frecuencia para evitar problemas crecientes,
pero con un marco de tiempo ms amplio que las Auditorias financieras, que se
hacen anualmente. Para una organizacin sometida a cambios rpidos o que
consuma gran cantidad de recursos de elevado valor, la frecuencia ptima para
protegerla de problemas operativos o administrativos graves de que stos
lleguen a arraigarse sera cada 2 aos. Para organizaciones relativamente
estables la Auditoria puede llevarse a cabo cada tres aos. En ningn caso
puede permitirse que el intervalo exceda 3 aos.
I.4.2 CONDUCCION DE LA AUDITORA.
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Una vez decididos el alcance, el personal y la frecuencia de la Auditoria, el
siguiente paso es emprender la Auditoria real, lo cual implica la investigacin y
el anlisis de los hechos que ocurren en el presente mediante cuestionarios y
entrevistas y as poder determinar los problemas de la organizacin.
A) ENTREVISTAS.
Este es un medio importante de obtener informacin para la Auditoria. Se deben

preparar las preguntas con anterioridad, de tal forma que se nos d la
informacin que requerimos. Las personas que van a ser entrevistadas deben
seleccionarse con cuidado y se les debe avisar previamente para que preparen
la documentacin que se requerir. En la entrevista el auditor comenzar por
establecer el propsito de la misma y la importancia del acopio de hechos para
la revisin de las reas funcionales bajo estudio. El ambiente debe ser
amistoso y abierto, el auditor debe actuar con tacto y diplomacia todo el tiempo.
Al final de la entrevista es aconsejable verificar la exactitud de la informacin,
solicitando a la persona entrevistada que lea las notas del auditor y ponga sus
iniciales.
B) CUESTIONARIO DE AUDITORA ADMINISTRATIVA.
El anlisis del funcionamiento actual se logra utilizando cuestionarios o secciones

del mismo que sean pertinentes segn el alcance de la Auditoria, adems, el
cuestionario permite al auditor sintetizar los elementos que causan dificultades y
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deficiencias a la organizacin. El sondeo que se lleva a cabo por el cuestionario,
depende de la metodologa que se aplique, pero generalmente se relaciona con
los principios administrativos: planeacin, organizacin, direccin, Integracin
de personal y control. Una vez que se han diagnosticado los problemas reales,
el auditor debe estar preparado para apreciar el nivel de desempeo del rea
investigada, indicando si es excelente, bueno, adecuado pobre y hacer las
recomendaciones necesarias para mejorar el desempeo.
I.4.3 CONCLUSIN DE LA AUDITORA.
En esta parte de la auditora se da a conocer los resultados que se obtuvieron

durante la evaluacin de la organizacin. Una de las partes ms importante de
las conclusiones de la Auditoria es el informe o reporte, que comprende los
detalles de las investigaciones y recomendaciones de los auditores
administrativos. Antes de preparar el informe final, es recomendable que los
auditores sondeen las soluciones propuestas y las posibles consecuencias de
las acciones con los gerentes y se aclare cualquier duda malentendido.
Desde el punto de vista administrativo, las recomendaciones son el aspecto

principal de la Auditoria, por lo cual, stas deben presentarse mediante un
informe oral a los miembros de la gerencia. La aprobacin de las
recomendaciones generalmente la realiza el consejo de directores para que
stas se conviertan en parte integral del informe final. Los auditores deben
sustentar las soluciones propuestas con base en un anlisis costo beneficio,
que seale la recompensa a la organizacin si son implantadas. En el caso de
que no sean aceptadas las recomendaciones, es aconsejable ofrecer
alternativas. Esto ayuda tambin a los asesores a trazar la ruta de ejecucin de
las recomendaciones, la cual deber incluirse en el reporte final.
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El informe de Auditoria administrativa debe incluir los siguientes puntos:
1. Propsito y alcance de la Auditoria administrativa
2. Procedimientos utilizados de Auditoria Administrativa
3. Exposicin de hechos y problemas importantes
4. Recomendaciones para resolver problemas
5. Evaluacin sobre el funcionamiento Gerencial
I.4.4 LA IMPLANTACIN DE LAS RECOMENDACIONES.
Esta es una parte de la auditora administrativa sumamente importante, ya que

constituye el momento en el que las medidas de mejoramiento administrativo
deben ponerse en prctica para la solucin de los problemas encontrados. Para
esta etapa de la auditora administrativa se debe:
A) Elaborar un programa de implantacin.
Esta parte consiste en describir las actividades a realizar y la secuencia de su

realizacin. Generalmente se usan diagramas de flujo de red para su mejor
comprensin. En el programa debe describirse el objetivo de cada proyecto, su
alcance, l (los) responsable (s) y los resultados esperados
B) Integrar los recursos humanos y materiales necesarios.
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Consiste en elaborar los manuales e instructivos de trabajo necesarios para la
implantacin de las recomendaciones, as como el mobiliario, equipo y
suministros requeridos para operar el nuevo sistema. Se debe tambin
seleccionar y capacitar al personal que va a operar los nuevos procedimientos
de trabajo
C) Ejecutar el programa de implantacin realizado.
Es poner en operacin las recomendaciones y el nuevo sistema, aplicando un

mtodo de implantacin previamente seleccionado. Al iniciar la implantacin es
necesario comunicarlo mediante circulares al personal de la organizacin.
D) Seguimiento.
Se deben comprobar los resultados de las medidas implantadas por recomendacin

de los auditores y en su caso sugerir las medidas correctivas necesarias para
su mejor efectividad. Posterior a esto se debe hacer una revisin peridica del
sistema para evitar la obsolescencia del mismo, lo cual afectara en forma
directa la eficiencia de la organizacin.
CAPTULO II. DEFINCIONES
Distintos autores y estudiosos de la Auditoria han realizado su propia definicin de

Auditoria Administrativa. Veamos algunas de stas:
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Norbeck: La Auditoria administrativa es una tcnica de control relativamente nueva
que proporciona a la gerencia un mtodo para evaluar la efectividad de los
procedimientos operativos y los controles internos.
William P. Leonard: La Auditoria administrativa puede definirse como un examen

completo y constructivo de la estructura organizativa de una empresa,
institucin o departamento gubernamental; o de cualquier otra entidad y de sus
mtodos de control, medios de operacin y empleo que d a sus recursos
humanos y materiales.
Instituto Americano de la Administracin: Cualquier empresa, de cualquier ndole,

tiene reas generales sujetas a investigacin que permiten obtener una
evaluacin de la administracin.
Anlisis de la Excelencia de la Revista Fortune: Apreciacin de los ocho atributos

principales que permiten valorar la reputacin de una empresa.
Auditoria del Control de la Calidad Total: Seguimiento del proceso de control de la

calidad; con un diagnstico que busca las fallas en la calidad y su correccin..
Anlisis Factorial del Banco de Mxico: Una investigacin concisa de investigacin

industrial la enunciara como un anlisis de potencialidad de la productividad.
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Jos Antonio Fernndez Arena: La Auditoria administrativa es la revisin objetiva,
metdica y completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales; con base
en los niveles jerrquicos de la empresa; en cuanto a su estructura y la
participacin individual de los integrantes de la institucin.
E. Hefferon: Es el arte de evaluar independientemente las polticas, planes,

procedimientos, controles y prcticas de una entidad, con el objeto de localizar
los campos que necesitan mejorarse y formular recomendaciones para el logro
de esas mejoras.
Chapman y Alonso: Es una funcin tcnica, realizada por un experto en la materia,

que consiste en la aplicacin de diversos procedimientos, encaminados a
permitirle emitir un juicio tcnico.
CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA
III.1 CLASIFICACIN DE AUDITORAS.
La clasificacin segn el rea funcional en el que se aplica la Auditoria dentro de

una organizacin es la siguiente:
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1. Auditoria financiera
2. Auditoria de operaciones
3. Auditoria administrativa
4. Auditoria de funcionamiento
5. Auditoria social
La Auditoria administrativa como se mencion anteriormente, se puede enfocar al

anlisis de las distintas reas funcionales de la empresa. En este sentido la
Auditoria administrativa se puede componer de las siguientes partes:
Evaluacin de la planeacin de la empresa.
Es una de las partes centrales de la Auditoria administrativa que permite precisar las
deficiencias administrativas y operativas en la planificacin, no slo en los
niveles altos y medios de una organizacin, sino tambin en los niveles ms
bajos. Incluye la visin general y misin, objetivos o metas, planes, estrategias,
programas, polticas, procedimientos y normas.
Evaluacin de contabilidad y finanzas. Los recursos de capital son

indispensables para que la gerencia pueda cumplir sus metas y objetivos. Por
esta razn el subsistema de finanzas est directamente relacionado con otros
subsistemas. Estas relaciones dan la fuerza viable a la organizacin. En esta
auditoria se evalan los registros contables, balances financieros peridicos,
declaracin de ingresos, etc.
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Evaluacin de la funcin de mercadotecnia. La evaluacin mediante el
cuestionario de Auditoria administrativa es ms difcil para esta rea funcional
debido a que el mercado depende mucho de factores externos que no estn
bajo el control de su gerencia. En general se pueden evaluar 5 partes: visin
general de mercadotecnia, ventas, investigacin de mercado, publicidad y
distribucin fsica.
Evaluacin de Investigacin y Desarrollo e Ingeniera. Estas reas son

analizadas tambin debido a su importancia para el crecimiento de una
empresa. Un esfuerzo productivo en investigacin y desarrollo es una fuente de
nuevos productos y procesos importantes a largo plazo para la empresa. La
funcin de Ingeniera tiene que ver con el establecimiento de las condiciones
adecuadas para la fabricacin y las pruebas.
Evaluacin de la funcin de produccin. El proceso de manufactura

debe ser planeado, programado, dirigido y controlado para producir la
mercanca final deseada, de manera que llegue al cliente en el plazo
programado. Una evaluacin completa de produccin presenta las siguientes
secciones: visin general de produccin, planificacin de la produccin,
produccin, inventarios y compras.
Evaluacin de la funcin de personal. La dificultad de valorar el factor

humano, hace difcil esta evaluacin. Se evalan para esta funcin: la visin
general del personal, la planificacin de la mano de obra y las relaciones
industriales.
Evaluacin del ambiente de trabajo y del elemento humano. Los

cambios constantes en el ambiente de trabajo afectan el desempeo de una
organizacin, por lo tanto debe evaluarse lo adecuado de la estructura de
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trabajo respecto al momento actual. En esta parte de la evaluacin se incluyen:
la estructura del trabajo, la estructura informal y el control del elemento humano.
Evaluacin del sistema de informacin. En esta seccin se debe

determinar el grado de control gerencial sobre el sistema de informacin, en
algunos casos, el sistema de computacin. Se evalan los controles al
departamento de computacin, las entradas, programas y controles de salida y
los controles interactivos y de seguridad.
III.2 RELACIN DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA CON OTRAS MATERIAS
III.2.1 ADMINISTRACIN ESTRATGICA.
Cada vez ms, las organizaciones toman en consideracin el futuro y formulan,

implementan y evalan estrategias con el objeto de adaptarse eficazmente al
cambio a largo plazo. La administracin estratgica es el arte y la ciencia de
formular, implementar y evaluar decisiones interfuncionales que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos.
El proceso de administracin estratgica consta de tres etapas:
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1) La formulacin de la estrategia.
Las decisiones para formular estrategias tienen fuertes repercusiones en la

organizacin y determinan en gran medida las ventajas competitivas a largo
plazo. La formulacin de estrategias est basada en la elaboracin de la
misin de la empresa, en la deteccin de oportunidades y amenazas externas a
la organizacin, y en la definicin de sus fuerzas y debilidades.
2) La implantacin de la estrategia.
Para implantar la estrategia, la empresa debe establecer polticas y objetivos

anuales, asignar recursos, desarrollar una estructura organizacional eficaz,
modificar actividades, elaborar sistemas, as como desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia. En esta parte, los gerentes y empleados deben poner en
prctica las estrategias formuladas.
3) La evaluacin.
La evaluacin de la estrategia es el medio fundamental para que la administracin

sepa cuando no estn funcionando bien determinadas estrategias. Todas las
estrategias se modifican a futuro, porque los factores internos y externos a la
empresa cambian constantemente.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:
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1) Revisin de los factores internos y externos que son la base de las
estrategias presentes.
2) Medicin del desempeo.
3) Aplicacin de acciones correctivas.
Hasta este punto, seguramente ya habr notado la relacin que existe entre la
Auditoria administrativa y las distintas etapas de la administracin estratgica.
Nos enfocaremos en este momento en la etapa uno y ms especficamente en la

deteccin de fuerzas y debilidades internas de la empresa, tambin llamada
Auditoria Interna.
Debido a que las distintas reas funcionales de cualquier organizacin tienen

fuerzas y debilidades distintas, el anlisis se lleva a cabo por separado en cada
una de ellas. Las principales reas de la empresa se pueden dividir en: 1) el
rea administrativa, 2) el rea de mercadotecnia, 3) el rea de finanzas y
contabilidad, 4) el rea de produccin y operaciones, 5) el rea de Investigacin
y Desarrollo y 6) el rea de sistemas de informacin (computarizada).
En el rea administrativa, que es lo que ms nos interesa para esta materia, la

evaluacin se hace de las 5 funciones bsicas de la administracin. Algunos
ejemplos de preguntas para la lista de verificacin de una Auditoria interna en el
rea administrativa son:
1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica?
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y debidamente

comunicados?
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3. Planifican con eficacia los gerentes de todos los niveles de la jerarqua?
4. Delegan los gerentes correctamente su autoridad?
5. Es la estructura de la organizacin apropiada?
6. Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo?
7. Es alto el nimo de los empleados?
8. Es baja la rotacin de empleados y el ausentismo?
9. Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organizacin?
En la etapa 3 Evaluacin de las estrategias se debe tomar en cuenta el corto y el

largo plazo, ya que con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de
las operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los
cambios que se necesitan. Para encontrar fallas crticas en la estrategia se
deben usar 4 criterios: la consonancia y la ventaja (basadas en la evaluacin
externa de la empresa)y la consistencia y la viabilidad (basadas
primordialmente en la evaluacin interna). Estas dos ltimas nos interesan
porque tienen relacin con la Auditoria Administrativa y por lo tanto, vamos a
explicar de qu se tratan.
CONSISTENCIA. La estrategia debe contener polticas y metas

consistentes. Los conflictos en la organizacin y pleitos entre departamentos
pueden ser sntoma de desorden administrativo y/o de inconsistencia
estratgica.
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VIABILIDAD. Se debe analizar si la estrategia se puede manejar con
los recursos fsicos, humanos y financieros de la empresa.
La evaluacin de las estrategias es importante porque las organizaciones estn

dentro de entornos dinmicos, donde los factores internos y externos clave
suelen cambiar mucho y a gran velocidad, sin embargo, esta evaluacin se est
dificultando cada vez ms. Las razones principales de esto son por ejemplo, la
complejidad del entorno, la dificultad de pronosticar el futuro, que cada vez hay
ms competidores y los rpidos cambios en la tecnologa.
La ltima actividad para evaluar estrategias consiste en tomar medidas correctivas,

que deben colocar a la organizacin en una mejor posicin para capitalizar las
fuerzas internas y aprovechar las oportunidades externas.
III.2.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)
El desarrollo organizacional es un proceso de cambio planificado a largo plazo,

guiado y apoyado por la alta direccin para el mejoramiento de las estrategias,
estructuras, procesos, las personas y la cultura de la organizacin con el objeto
de mejorar el desempeo de una organizacin.
Hay tres componentes bsicos en todos los programas de DO: diagnstico, accin y
administracin del programa. El componente del diagnstico representa una
recopilacin continua de datos acerca del sistema total o de sus subunidades y
acerca de los procesos y la cultura del sistema y de otros objetivos de inters.
El segundo componente, la accin, consiste en las actividades diseadas para
mejorar el desempeo de la organizacin. El ltimo componente, la
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administracin del programa, abarca las actividades diseadas para asegurar el
xito del programa.
En el diagnstico del sistema, se recopila y analiza informacin vlida acerca del

estado actual de la organizacin, en la cual se basar el programa de accin. El
diagnstico nos permite conocer cules son los puntos fuertes, reas problema
y oportunidades del sistema que se analiza. Por lo comn la informacin se
recopila mediante diferentes mtodos: entrevistas, cuestionarios, observaciones
y registros de la organizacin. Existen diferentes modelos para proceder a
diagnosticar un sistema y sus subsistemas, los cuales no explicaremos aqu, ya
que no es el objetivo del curso. Sin embargo, consideramos importante incluir el
Desarrollo Organizacional dentro de ste libro, ya que es una prctica muy
utilizada actualmente que beneficia realmente a las empresas, si se lleva a cabo
adecuadamente y en la cual, el conocimiento de la Auditoria Administrativa
puede ser muy til.
III.2.3 SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL
Al igual que en la Administracin Estratgica y el Desarrollo Organizacional, el

emprender acciones de Mejoramiento mediante un Sistema de Administracin
de Calidad requiere un diagnstico previo para conocer el estado actual de la
organizacin donde se pretenda implantar. Esta revisin o Auditoria se lleva a
cabo por alguien que no participa en el sistema que se est revisando para
poder conocer las reas fuertes y dbiles y que se puedan tomar acciones y
decisiones de manera acertada.
La necesidad de hacer una Auditoria se asemeja a la misma tarea que tiene un

doctor al examinar al paciente; si el doctor no investiga sobre el mal que padece
el paciente, difcilmente podr recetar la solucin ideal para el problema.
Sucede exactamente igual con las organizaciones. Necesitamos saber cules
son sus reas dbiles y fuertes para definir que acciones correctivas hay que
tomar.
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Para conocer adems el avance y mejoramiento logrado con un programa de
calidad, se realizan Auditorias de calidad peridicamente, llevadas a cabo
generalmente de manera independiente a la compaa. Uno de los propsitos
de las Auditorias de calidad es dar a los directores informacin que est libre de
los prejuicios de los departamentos que informan sobre s mismos. Estas
Auditorias pueden ser de procedimientos, cuando se evala la adhesin a los
mtodos y procedimientos de la calidad, o de productos cuando se evala la
conformidad del producto con las especificaciones.
Para una auditoria de calidad exitosa, se necesitan los siguientes ingredientes:

poner nfasis y concluir basndose en hechos, actitud de servicio por parte de
los auditores, identificacin de las oportunidades de mejora, tomar conciencia
de los aspectos de relaciones humanas y los auditores deben ser competentes.
Se espera que el auditor, en la medida de lo posible, compare las actividades

observadas con un estndar objetivo. Donde existen stos estndares, el
auditor no tendr necesidad de hacer juicios subjetivos. Los estndares de
referencia comunes incluyen:
Polticas escritas que apliquen a la calidad
Objetivos establecidos para programas, contratos, etc.
Especificaciones de calidad de clientes y de la compaa
Especificaciones y manuales gubernamentales pertinentes
Estndares de calidad de la compaa y la industria
Guas publicadas para conducir auditorias de calidad (por

ejemplo ISO 9000)
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Instrucciones de calidad por departamento
Literatura general sobre auditorias
Uno de los estndares para sistemas de administracin de la calidad con mayor

reconocimiento a nivel internacional es ISO 9000 (International Organization for
Standardization Organizacin Internacional de Estandarizacin), el cual tiene
diferentes normas segn el giro y el alcance de la empresa. El implantar
cualquiera de las normas ISO 9000 tiene un impacto positivo en la calidad,
productividad y reduccin de costos, adems que da reconocimiento y
credibilidad, as como una ventaja competitiva. Los elementos del sistema de
calidad que se incluyen en la norma ISO 9001 y que son objeto de auditoria se
enlistan a continuacin:
1. Responsabilidad de la direccin
2. Principios del sistema de calidad
3. Auditorias internas del sistema de calidad
4. Consideraciones sobre los costos de calidad
5. Calidad en relacin con el mercado (revisin del contrato)
6. Calidad en especificacin y diseo
7. Calidad en adquisiciones (control de adquisiciones)
8. Calidad en la produccin (control del proceso)
9. Control de produccin (control del proceso)
28
10. Control y rastreabilidad de materiales y componentes, identificacin y
rastreabilidad del producto
11. Control del estado de verificacin (estado de la inspeccin y prueba)
12. Verificacin del producto (inspeccin y prueba)
13. Control del equipo de inspeccin, medicin y prueba
14. No conformidades (control de producto no conforme)
15. Acciones correctivas
16. Manejo y funciones posteriores a la produccin (manejo,

almacenamiento, empaque, embarque y entrega)
17. Servicio posterior a la venta
18. Documentacin y registros de calidad (control de documentos)
19. Registros de calidad
20. Personal (capacitacin y adiestramiento)
21. Uso de mtodos estadsticos
22. Productos suministrados por el cliente
Como se pudo observar, las auditorias de sistemas de calidad total, incluyen puntos
cruciales para una organizacin desde el punto de vista administrativo. Estos
sistemas de calidad actualmente estn teniendo un gran auge. La necesidad de
29
las empresas para implantarlos responde a una mayor competencia
internacional y a que los clientes cada vez son ms exigentes.
CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN
En la Auditoria contable, que es eminentemente cuantitativa, al presentarse un

dictamen de tipo cualitativo, se sabe que est respaldado con cifras. En cambio,
en la Auditoria administrativa se trabaja con un mayor nmero de elementos
cualitativos y se pretende dar una evaluacin cuantitativa, es decir, dar una
calificacin final de tipo numrico, ya que es la nica manera de unificar criterios
de manera universal a cualquier tipo de evaluacin.
Actualmente las calificaciones son un tanto empricas, pero conforme vaya

avanzando y mejorndose esta disciplina se podrn establecer evaluaciones
cada vez ms objetivas para tener un sistema de evaluacin con mayor
aceptacin.
A continuacin se incluyen algunos ejemplos de escalas de evaluacin:
IV.1 INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN
Esta organizacin utiliza una escala que va de 7500 a 10000 puntos, repartidos en
10 reas distintas, y el total valora a la empresa. La calidad de la administracin
est determinada de acuerdo con una calificacin numrica sobre una base
estndar de las 10 categoras o factores en que se han agrupado los aspectos
ms importantes de administracin.
30
Tabla 1. Escala para una organizacin de tipo religioso
Mximo
Mnimo
1. Funcin social
1000
750
2. Estructura formal
800
600
3. Crecimiento de sus instalaciones

500
375
4. Anlisis de membresa
1300
975
5. Programa de desarrollo
800
600
31
6. Polticas financieras
800
600
7. Anlisis del consejo de directores

800
600
8. Eficiencia en la operacin
700
525
9. Evaluacin administrativa
1200
900
10. Efectividad en la direccin

2100
1575
TOTAL
10000
7500
Tabla 2. Escala para una organizacin de tipo educativo.
Mximo
32
Mnimo
1. Funcin acadmica
1000
750
800
600
3. Crecimiento
500
375
800
600
5. Anlisis de los alumnos egresados

1300
975
800
600
700
525

800
600
33
1200
900
10. Efectividad en la enseanza

2100
1575
TOTAL
10000
7500
Tabla 3. Escala para un hospital.
Mximo
Mnimo
1. Funcin social
1000
750
800
600
3. Crecimiento de instalaciones
34
500
375
800
600
5. Cuidado de los pacientes

1300
975
800
600
700
525
8. Evaluacin del consejo de directores

800
600
1200
900
10. Efectividad en la actividad cientfica

2100
1575
TOTAL
10000
35
7500
Tabla 4. Escala para una institucin sin fines de lucro.
Mximo
Mnimo
1. Funcin econmica
1000
750
500
375
3. Crecimiento
500
375
4. Atencin a los donadores

1200
900
5. Investigacin y desarrollo
700
525
36
800
600
800
600
700
525
9. Servicio al pblico
1400
1050
10. Evaluacin de los ejecutivos

2400
1800
TOTAL
10000
7500
Tabla 5. Escala para una institucin con fines de lucro.
Mximo
37
Mnimo
1. Funcin econmica
400
300
500
375
3. Utilidades
600
450
4. Atencin a los accionistas

700
525
5. Investigacin y desarrollo
700
525
6. Consejo de administracin
900
675
7. Polticas fiscales
1100
825
8. Eficiencia en la produccin
1300
975
38
9. Distribucin
1400
1050
10. Evaluacin de los ejecutivos

2400
1800
TOTAL
10000
7500
IV.2 ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO
Este es otro esfuerzo de evaluacin y se realiza mediante un modelo para tabular y

combinar evaluaciones.
Tabla 6. Modelo de Evaluacin del Banco de Mxico.
Elementos
Clasificacin tentativa de factores
(a)
% de contribucin del factor al total (b)
39
% de
efectividad
(c)
bxc
100
(d)
reas de escasa accin
(e)
Poltica de inversin y reemplazo

4
10
50
5
x
Servicios extremos y medios

2
25
90
22.5
Servicios internos
3
15
80
12
40
Inversin para las operaciones
1
50
60
30
xx
100
69.5
Procedimiento de tasacin:
1) Clasifique en la columna a los elementos por orden de importancia.
2) Tase (considerando la columna a) la contribucin del elemento al

total (en %), en la columna b.
3) Tase en la columna c la efectividad de la accin de los elementos en

porcentaje.
4) Combine en la columna d los resultados de b y c.
41
Al igual que resulta difcil medir la productividad tanto en microeconoma como en
macroeconoma, la medicin del desempeo de las operaciones dentro de una
organizacin, presenta las mismas dificultades.
IV.3 AUDITORAS DE LA CALIDAD TOTAL
Como se mencion en el tema de Sistemas de Calidad Total, existen diferentes

modelos, sistemas y normas que se han instituido en diversos pases con el fin
de que las organizaciones mejoren la calidad de sus prcticas tanto
administrativas como operacionales.
En Japn se instituy un premio de calidad, creado en 1951 para conmemorar las

contribuciones que el Dr. W. E. Deming hizo al control de calidad en ese pas.
Cuando una empresa hace una solicitud para participar en el concurso, el
subcomit del premio enva a un gran nmero de expertos en control de calidad
a visitar las plantas y sede de la empresa. Estos expertos examinan el estado
actual de la empresa y otorgan calificaciones. Para ser merecedora de alguno
de los premios, la empresa debe alcanzar 70 puntos como un todo, la alta
gerencia debe lograr por lo menos 70 puntos y ninguna de las unidades
examinadas puede obtener menos de 50.
En Estados Unidos existe el premio Malcolm Baldrige de Calidad y en Mxico existe

el premio Nacional de Calidad y algunos otros premios a nivel estatal, como por
ejemplo, el Premio Guanajuato a la Calidad, el premio Nuevo Len a la Calidad,
entre otros. Uno de los beneficios de estos premios es que han ayudado a que
las organizaciones consideren a los programas de calidad como estrategias
aplicables en todos los departamentos de la compaa con el objetivo de
contribuir a la satisfaccin del cliente. En la siguiente tabla se muestran los
criterios de puntuacin para la evaluacin final (versin revisada 1993) del
Premio Nacional de Calidad.
42
Tabla 7. Criterios de evaluacin del Premio Nacional de Calidad.
Categoras y temas especficos

Puntos mximos
1.0 Calidad centrada en dar valor superior a los clientes
1.1 Conocimiento profundo de los clientes
1.2 Sistemas para mejorar el servicio a los clientes o usuarios
1.3 Sistemas para determinar los requisitos futuros de los clientes

200
80
60
60
2.0 Liderazgo
2.1 Liderazgo mediante el ejemplo y la prctica
2.2 Valores de calidad

150
80
43
70
3.0 Desarrollo del personal con enfoque de calidad
3.1 Participacin inteligente, informada y eficaz del personal
3.2 Educacin y desarrollo
3.3 Desempeo y reconocimiento
3.4 Calidad de vida en el trabajo

150
50
40
30
30
4.0 Informacin y Anlisis
4.1 Fuentes y datos
4.2 Anlisis de la informacin

60
40
20
44
5.0 Planeacin
5.1 Planeacin estratgica
5.2 Planeacin operativa

70
30
40
6.0 Administracin y mejora de procesos
6.1 Diseo de productos y servicios
6.2 Procesos clave
6.3 Procesos en las reas de apoyo
6.4 Proveedores
6.5 Evaluaciones de calidad

120
30
30
20
20
20
45
7.0 Impacto en la sociedad
7.1 Preservacin de ecosistemas
7.2 Difusin y promocin de la cultura de la calidad en la

comunidad
50
30
20
8.0 Resultados de calidad
8.1 Mejora de productos y servicios
8.2 Mejora de las operaciones y de la productividad
8.3 Mejora de las reas de apoyo y de proveedores
8.4 Mejora de los resultados financieros por la calidad
8.5 Mejora de los resultados de satisfaccin de los clientes

200
50
30
30
40
46
50
TOTAL
1000
Las Normas ISO 9000 se han implantado a nivel internacional con el fin de
establecer una terminologa comn y una metodologa mnima para la
administracin y el aseguramiento de la calidad de los productos, procesos y
servicios. Los elementos del sistema de calidad que se incluyen en la norma
ISO 9001 y que son objeto de auditoria se pueden ver en el tema de Sistemas
de Calidad Total.
IV.4 JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA.
Este mtodo propone una escala para cada pregunta formulada, de la siguiente
manera:
Tabla 8. Escala de evaluacin de Jos A. Fernndez Arena
Apreciacin
47
Puntos Cumplimiento
Excelente
5
90 a 100%
Muy bien
4
80 a 89%
Bien
3
60 a 79%
Regular
2
40 a 59%
Mal
1
20 a 39%
Muy mal
0
0 a 19%
Tabla 9. Ejemplo de evaluacin de una empresa hipottica.
rea
Preguntas
Valor
48
Puntos
Objetivos Institucionales
Servicio a clientes
5
50
250
Social a las autoridades

5
50
250
Social a los colaboradores

10
50
500
Social a la comunidad
5
50
250
Econmico de crecimiento
5
50
250
Econmico a los acreedores

49
5
50
250
Econmico a los inversionistas

5
50
250
TOTAL
2000
Niveles jerrquicos
Direccin
20
50
1000
Vigilancia
10
50
500
Planeacin y Control
10
50
500
50
TOTAL
2000
Funciones
Su estructura
Su proceso administrativo
Bsicas
Produccin y servicios
110
5
650
Comercializacin
110
5
650
51
1300
Complementarias
Relaciones humanas
150
5
750
Relaciones pblicas
90
5
450
Finanzas
110
5
650
Procesamiento de datos
100
5
500
Investigacin
90
5
450
52
Compras y almacenes
90
5
450
Servicios generales
90
5
450
3700
TOTAL DEL EJEMPLO
10000
Nota: para los objetivos institucionales y los niveles jerrquicos, su valor se

multiplic por diez, lo cual obedece al convencimiento de que son factores
vitales de la empresa y que de su buen funcionamiento depende en gran
medida el xito de la organizacin.
Segn el resultado del cuestionario de la Auditoria, la administracin se considera

de la siguiente forma:
53
Tabla 10. Tipo de Administracin segn resultados de la Auditoria.
Rango
%
Administracin
9000 a 10000
90 a 100
Excelente
8000 a 8999
80 a 89
Muy buena
6000 a 7999
60 a 79
Buena
4000 a 5999
40 a 59
Regular
2000 a 3999
20 a 39
Mala
0 a 1999
0 a 19
Muy mala
54
CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA
Lo que se presentan a continuacin es una sntesis de distintos mtodos de

auditora administrativa recopilados de literatura diversa. Para conocer ms
ampliamente alguno de stos mtodos, deben consultarse los libros citados en
la Bibliografa. Cabe resaltar que stos mtodos pueden funcionar como gua
para realizar una Auditoria Administrativa de manera prctica, sin embargo, el
auditor requerir creatividad para adaptar uno varios de stos mtodos a la
situacin y caractersticas particulares de la organizacin que examinar.
V.1 MTODO DE WILLIAM P. LEONARD
A continuacin se presenta una sntesis del mtodo de William P. Leonard que

public en su libro: Auditoria Administrativa, Evaluacin de los mtodos y
eficiencia administrativos. Ed. Diana. 1991. Para conocer a detalle el mtodo, se
deber consultar dicho libro.
La definicin que Leonard hace de la auditora administrativa se present en el

captulo II. Este mismo autor propone que el objetivo primordial de la auditora
administrativa es descubrir las deficiencias o irregularidades en alguna de las
partes de la empresa examinadas y encontrar sus probables remedios. En el
manejo de cualquier organizacin, existe una bsqueda constante para mejorar
los mtodos y el desempeo, disminuir los costos y mejorar la eficiencia.
55
La auditora administrativa puede realizarse de una funcin especfica, un
departamento rea de la organizacin de un grupo de ellos, de una divisin
o de la empresa completa.
En ste mtodo se propone que antes de implantar un programa general de

Auditoria administrativa, es indispensable contar con la aprobacin y apoyo de
la direccin. Otros aspectos fundamentales que deben considerarse al organizar
un programa de Auditoria es la formulacin de una poltica que seale objetivos
e indique un plan para su consecucin. En este plan se debe incluir: la seleccin
del personal adecuado, la implantacin de un programa de capacitacin que
mejore la eficacia de la mano de obra y una base de control de tiempo y costo.
Los elementos en los mtodos de administracin y operacin que exigen una

constante vigilancia, anlisis y evaluacin y que adems deben conocerse bien
ya que componen el programa de la Auditoria son:
1. Planes y Objetivos.
Se debe examinar y discutir con la direccin el estado actual de los planes y

objetivos.
2. Organizacin.
a. Estudiar la estructura de la organizacin en el rea que

se evala.
b. Comparar la estructura presente con la que aparece en

el organigrama (s es que hay).
c. Conocer la estimacin a los principios de una buena

organizacin, funcionamiento y departamentalizacin.
56
3. Polticas y prcticas. Se deben estudiar para ver si es necesario
emprender acciones de mejoramiento.
4. Reglamentos. Determinar si la organizacin cumple los reglamentos

locales, estatales y nacionales.
5. Sistemas y procedimientos. Conocer si los sistemas y procedimientos

presentan deficiencias o irregularidades e idear mtodos para mejorarlos.
6. Controles. Determinar la eficacia de los mtodos de control.
7. Operaciones. Se debe precisar que aspecto de las operaciones

requiere un mejor control, organizacin comunicacin para lograr mejores
resultados.
8. Personal. Conocer las necesidades del personal y cmo afectan al

trabajo en el rea evaluada.
9. Equipo fsico y su disposicin. Precisar si se pueden llevar a cabo

mejoras en la disposicin del equipo para su mayor aprovechamiento.
10. Informe. Preparar un informe con las deficiencias que se encontraron y

describir las soluciones ms convenientes.
V.1.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA
Deben analizarse aspectos especficos en cada rea de estudio:
Planes y objetivos
57
Garantizan los objetivos la supervivencia, el crecimiento, la contribucin
econmica y las utilidades de la empresa, as como el cumplimiento de
obligaciones sociales?
Son suficientemente claros y realistas?
Pueden alcanzarse?
Contribuyen a lograr mejor gua y direccin de la empresa?
Son razonables y lgicos?
Especifican qu se espera de los subordinados?
Ayudan a guiar al personal de un modo unitario?
Se han estipulado los objetivos en trminos de operacin y resultados?
Contribuyen a motivar al personal?
Se interrelacionan congruentemente en cuanto a su alcance y tiempo?
Dan mtodos razonables para controlar al esfuerzo humano?
Se evalan peridicamente?
Se han establecido nuevas metas a partir de las realizaciones logradas?
En cuanto a la estructura pueden observarse los siguientes

problemas:
58
La estructura no est de acuerdo con las necesidades de la empresa.
Las funciones no estn coordinadas, equilibradas y controladas.
No hay delegacin de autoridad.
Personal no calificado ocupa puestos claves.
Faltan direccin y gua a los subordinados.
Existen pugnas entre los jefes departamentales: faltan armona y espritu de grupo.
No hay responsabilidad por las realizaciones.
Falta flexibilidad para crear nuevas condiciones de trabajo.
Organizacin equivocada: exageracin en produccin y descuido en

comercializacin.
Los ejecutivos estn sobrecargados de trabajo: demasiadas personas les rinden

informes.
En relacin con polticas, sistemas y procedimientos de la empresa:
Persigue el sistema la promocin y satisfaccin de los objetivos? Lo consigue?
Opera dentro del marco de la organizacin?
Proporciona los mtodos de control que permitan buenos resultados con el mnimo
de inversin en tiempo y esfuerzo?
59
Indica la rutina realizaciones en una secuela lgica?
Permiten los sistemas y procedimientos coordinacin interdepartamental

efectiva?
Se han establecido todas las funciones necesarias?
Hay suficiente autoridad en cuanto con respecto a la responsabilidad?
Es posible realizar cambios que mejoren la efectividad?
Se ha colocado bien la funcin en la estructura?
Est capacitado el personal para el trabajo?
Existe un programa integral de metas a lograr?
Hay productividad suficiente?
Con relacin a los mtodos de control.
Existe un propsito de control adecuado y factible de realizarse?
Indica el mtodo de control el objetivo que persigue?
Se especifica cmo, cundo y quin ejecutar los planes?
Recursos humanos y fsicos en lo relativo a:
60
Horario de trabajo Servicio mdico
Retrasos Plan de retiro
Faltas Cafetera
Vacaciones Recreaciones
Sueldos y salarios Reglas de seguridad
Tiempo extra Premios
Vacaciones pagadas Publicaciones de la empresa
Seguro de grupo Boletines
Deducciones tributarias Oportunidad para dar
sugerencias
Deducciones por ahorro Espacio para autos

Calificacin de mritos Consejos al personal
Promociones y reclasificaciones
V.1.2 RECOLECCIN DE LOS DATOS
La obtencin de informacin significa realizar entrevistas, juntar varios tipos de

formas, documentos, procedimientos, cartas, expedientes, diagramas, cdigos,
y secuelas relacionados con el rea investigada.
La recoleccin de datos en la Auditoria administrativa demanda el uso de tcnicas

que permitan una revisin adecuada. Entre otras tcnicas se pueden utilizar las
siguientes:
61
a) Grficas de organizacin (de tipo estructural, funcional,
departamental, lineal y de puestos con detalle de actividades)
b) Grficas de procesos sobre: productos, hombres, flujos, operaciones,

formas y procedimientos.
c) Diagrama de tiempo hombre mquina.
d) Grfica de disposicin de: Mquinas, equipos, edificios, piso, lugar de

trabajo, instalaciones.
e) Diagramas comparativos, utilizando: Grficas de Gantt, interrelaciones

lnea y asesoramiento.
f) Diagramas de combinacin (proceso hombre con proceso forma,

etc).
g) Grficas figurativas (progreso, lnea, superficie, barras, mapas)
h) Diagramas de distribucin de formas
i) Grficas miscelneas (carga a las mquinas, tasas, ganancias,

equilibrios, tendencias).
j) Estudios de tiempos
k) Pelculas (estudios de micromovimientos)
l) Hojas de datos (entrevistas, estudios de observacin, estadsticas)
m) Instruccin, operacin y hojas de rutas
n) Listas de operacin y programas de trabajo
62
o) Muestreo y medicin del trabajo
p) Simplificacin del trabajo
q) Investigacin de Operaciones
r) Cuestionarios (operador, requerimientos)
s) Estados, exhibiciones y formas semejantes de presentacin
t) Smbolos, claves, plantillas, mesas de dibujo
u) Hojas de trabajo.
V.1.3 ANLISIS, INTERPRETACIN Y SNTESIS
De acuerdo con el esquema general, los pasos a realizar son.
1. Estudio de los elementos.
2. Diagnstico detallado.
3. Determinacin de propsito y relacin, explicando la causalidad y sus

consecuencias.
4. Localizacin de deficiencias actuales y potenciales.
5. Realizar un balance analtico de la importancia y valor de cada

elemento y unidad considerados con relacin al todo.
63
6. Comprobacin de la eficiencia en cada uno de los factores
considerando su importancia.
7. Buscar problemas: el auditor debe estar pendiente de problemas y

deficiencias.
8. Encontrar soluciones a los problemas definidos.
9. Comparar las alternativas que se ofrecen a la solucin del problema.
10. Definicin de mtodos para mejorar la operacin, mediante los

siguientes pasos:
a. Eliminar trabajo innecesario
b. Mejorar sistemas
c. Reducir gastos innecesarios
d. Determinar las decisiones apropiadas
e. Seleccionar los mejores mtodos de perfeccionamiento
V.1.4 PRESENTACIN DEL INFORME Y SU DISCUSIN
El informe de la auditora puede seguir el siguiente formato:
I. Propsito y alcance
64
II. Aspectos fundamentales
III. Problemas discutidos con la supervisin
IV. Prcticas comunes (en detalle)
V. Discusin o comentarios
VI. Recomendaciones
VII. Anexos
Para determinar la confiabilidad del informe habr que contestar el siguiente

cuestionario:
Se han considerado en l los puntos importantes?
Se han incluido los datos importantes en el captulo de aspectos fundamentales?
Tiene brevedad y originalidad?
Se detallan en los anexos los datos sintticos?
Es claro y no se presta a malos entendidos?
Incluye problemas suficientemente discutidos con la supervisin?
Se detallan las prcticas actuales en forma correcta, corts y adecuada?
Se incluye toda la informacin que el lector debe conocer?
65
Son practicables las recomendaciones y se encaminan al xito de la empresa?
Es interesante, til y adecuado el material?
La presentacin y discusin de los resultados encontrados por el auditor son partes

importantes del servicio de la Auditoria.
El auditor acta en beneficio de la administracin y busca aceptacin a sus

recomendaciones, generando mejoras y acciones correctivas. Por lo tanto, debe
limitar su presentacin a los puntos importantes y deber ser cuidadoso y
diplomtico en todo momento. Una vez discutido el boceto del informe slo
queda la presentacin del informe final, el cual pide: Accin inmediata para
eliminar irregularidades y situaciones inadecuadas.
La idea principal del seguimiento de la auditora es complementar cualquier asunto

planteado en las recomendaciones que todava no ha sido acatado. Las
revisiones peridicas son una forma de evaluar resultados. Lo que no pudo
lograrse en una Auditoria se lograr en la siguiente.
V.1.5 EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO
Departamento de Relaciones Industriales Jefe de Departamento
Seccin de revisin No. Auditor
66
I. Planes y objetivos
1. Ha formulado planes y objetivos el departamento?
2. Son armnicos los planes de este departamento con relacin a los

dems departamentos y al negocio como un todo?
3. Existe tiempo para realizar la planeacin y lograr la satisfaccin de

los objetivos?
4. Estos objetivos son adecuados y prcticos?
5. Est de acuerdo la Direccin General con los planes y objetivos del

departamento?
6. En qu aspectos se podran mejorar?
II. Estructura de la empresa
1. Existe un organigrama actualizado? (Si no hay, el auditor deber

preparar uno.)
2. Es adecuada la estructura?
3. Est de acuerdo con los objetivos?
4. Estn debidamente definidos los deberes y responsabilidades?
67
5. Son efectivas las lneas de autoridad desde el punto de vista del
control?
6. Existe invasin o duplicidad de funciones?
7. Pueden ser eliminadas algunas funciones? Se pueden transferir a

otros departamentos?
8. Se pueden realizar cambios en la organizacin para mejorar la

coordinacin de actividades?
9. Existe equilibrio con respecto a las funciones encomendadas al

personal ms importante?
10. Existe un plan de cooperacin o coordinacin entre varias funciones?
11. Entiende el personal su propia autoridad y responsabilidad?
11. Qu debe hacerse para mejorar la efectividad de la organizacin?
12. Entienden los subordinados la estructura de la empresa?
13. Existe un plan de revisin continua de: la estructura, la supervisin, el

personal?
III. Polticas, sistemas y procedimientos
1. Cmo se establecen las polticas de ese departamento?
2. Estn escritas y actualizadas?
3. Reflejan las metas y objetivos de la administracin?
68
4. Se entienden y son positivas?
5. Las conoce el personal del departamento?
6. Qu controles existen para lograr su cumplimiento?
7. Qu polticas existen respecto a obtencin, seleccin y utilizacin de

candidatos para trabajo?
8. Se ha centralizado la funcin de entrevistas y seleccin?
9. Existe aprobacin de personal autorizado para las peticiones de

nuevo personal? Tienen que vigilar una escala de salarios?
10. Que polticas existen con relacin a promociones, transferencias y

trmino de contrato de trabajo?
11. Existen polticas para contrarrestar el mal ambiente y la

insatisfaccin? Con respecto a Ia revisin del contrato colectivo? En relacin
con quejas?
12. Que polticas existen en cuanto a seguros, pensiones, servicio

mdico, cafetera, seguridad industrial y prevencin de accidentes?
13. Se acatan todas las polticas de seleccin de personal?
14. Satisface al actual sistema las necesidades de la empresa?
15. Puede variarse la rutina del manejo de formas?
16. Pueden lograrse reducciones en costo o mejoras en el sistema?
17. Se han escrito los procedimientos?
69
18. Se han establecido controles en la administracin de sueldos y
salarios?
19. Se le ha dado importancia al programa de capacitacin?
20. Cul es la condicin de los registros?
21. Pueden eliminarse algunos registros por medio de mayor integracin

o bien colaborando ms estrechamente con otros departamentos?
22. Se ha establecido un sistema definitivo para precisar la lnea de

conducta de los funcionarios?
23. Se siguen los procedimientos?
24. Qu procedimientos requieren estudio y revisin inmediata?
25. Existe seguridad en el cumplimiento de los reglamentos?
26. Existen mtodos adecuados para anlisis y evaluacin de puestos?
27. Son adecuados los procedimientos para la proteccin de la planta?
IV. Trato al personal
1. Existe un estudio de las actividades de cada empleado?
2. Qu condiciones de trabajo existen? Cules se pueden mejorar?
3. Se emplea adecuadamente al personal? Si no Cmo se le puede

hacer para rendir ms?
70
4. Qu actividades departamentales estn abiertas para promocin y
puestos ejecutivos?
5. Se les da suficiente capacitacin y conocimiento del puesto a los

nuevos empleados?
6. Se utilizan especialistas en relaciones humanas?
7. Cul es el sistema de trabajo de los empleados de relaciones

humanas con respecto de la empresa?
8. Cul es el porcentaje de rotacin?
9. Son aplicables estas preguntas a los niveles jerrquicos superiores

as como a los supervisores?
10. Qu recomendaciones se pueden hacer para mejorar el departamento

de relaciones humanas?
11. Qu comentarios especiales existen sobre este departamento?
V. Equipo y su disposicin
1. Existen esquemas del equipo y de su uso?
2. Se utiliza en la mejor forma el espacio disponible? Qu se podra

sugerir?
3. Existe espacio adecuado para la recepcin y entrevistas a los

candidatos a empleo?
4. Cules son las condiciones del equipo?
71
5. Existe descripcin del equipo y accesorios especiales?
6. Se realiza el mismo uso del equipo especial y de oficina? Existe equipo

excedente?
7. Hay un uso alternado del equipo?
8. Existen posibilidades de almacenaje? Para el equipo en uso? Para el equipo

inactivo?
9. Se revisan los expedientes para determinar si deben colocarse en el archivo

permanente? Cul es el perodo de retencin de documentos?
10. Puede mejorarse el equipo?
VI. Mtodo y operaciones de control
1. Se han considerado la adecuacin, claridad y oportunidad de los

informes administrativos?
2. Existen mtodos para satisfacer la demanda de personal?
3. Cules son los mtodos establecidos para el tratamiento de un

candidato a un puesto?
4. Se considera un tiempo especfico para que el candidato sea

aceptado?
5. Que actividades existen para el tratamiento de problemas de

personal obrero?
72
6. Cul es el mtodo para tratar los problemas de trabajo por
revisiones de contrato colectivo?
7. Existe un sistema de sugerencias? Es satisfactorio?
8. Cmo pueden mejorarse las operaciones mencionadas?
9. Existe control satisfactorio de las faltas, enfermedades y retardos?
10. Existe control adecuado para proteger los archivos confidenciales?
11. Qu medidas se han tomado para asegurar la calidad del personal

de la planta?
12. Hay necesidad de controles estrictos con relacin a seguridad? En

cuanto al personal? En cuanto a reas de seguridad?
13. Pueden eliminarse operaciones? Simplificarse? Combinarse?

Mejorarse?
14. Se encuentran impedimentos para la marcha normal de la empresa?

Qu se ha hecho para eliminarlos?
15. Existe un control presupuestal para los gastos?
16. Se realizan proyecciones para conocer las tendencias a futuro?
17. Se realizan comparaciones con perodos anteriores y con objetivos

prefijados?
18. Pueden realizarse mejoras en los mtodos usados por el

departamento?
19. Existe oportunidad para llevar a cabo un programa de medicin en el

trabajo de oficina? Si existe, Se est trabajando en l?
73
20. Qu controles de los costos de oficina deben establecerse o
adicionarse?
21. Qu se necesita para incrementar la eficiencia del departamento?
22. Qu puede hacerse para mejorar la calidad del trabajo?
23. Qu bases se pueden adoptar para realizar una reduccin de costos?
V.2 MTODO DEL INSTITUTO AMERICANO DE ADMINISTRACIN
El esquema general de la Auditoria vara para los distintos tipos de organizaciones,

de acuerdo a ste mtodo. En cada tipo de organizacin se evalan 10 reas
(ver tablas 1 a 5).
V.2.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA.
Para una organizacin con fines de lucro, el programa a llevar a cabo sera el
siguiente:
1. Funcin econmica. Es difcil precisar la importancia relativa de la

actividad econmica, quizs la mejor medida sera preguntarse: qu perderan
los individuos y grupos en caso de que la empresa desapareciera?
74
2. Estructura formal. La administracin adecuada se caracteriza porque
existe claridad en la autoridad y responsabilidad de cada uno de sus miembros,
siempre equilibradas para lograr eficiencia. Para la toma de decisiones, los
ejecutivos deben efectuar las comunicaciones necesarias y prevenir las
consecuencias de sus instrucciones. Las tcnicas y manuales de la
organizacin se usan como instrumentos, pero no son los nicos factores,
tambin se debe tomar en cuenta la organizacin como un todo.
3. Utilidades. La administracin correcta genera buenas utilidades. Para

conocerlas, se utilizan tendencias de tipo estadstico. Las utilidades no deben
permanecer estticas a lo largo del tiempo, porque significara un retroceso
debido a la prdida del poder adquisitivo de la moneda. Los resultados en
utilidades deben compararse con los obtenidos por la competencia, con la
capacidad del mercado y las perspectivas del negocio.
4. Atencin a los accionistas. Los representantes de los accionistas

deben mantener un equilibrio entre las necesidades que demanda el negocio y
las peticiones de los accionistas, las cuales generalmente incluyen: 1) evitar
riesgos innecesarios de capital, 2) aumentar el capital contable por medio de
reinversin de utilidades, 3) obtener dividendos razonables y 4) mantener
informado a los accionistas de los 3 puntos anteriores.
5. Investigacin y Desarrollo. Esta rea proporciona nuevas soluciones a

los problemas y propone la orientacin para el futuro de la empresa.
6. Consejo de administracin. Este grupo de personas que generalmente

son ejecutivos y gente distinguida que no trabaja en la empresa, analiza los
propsitos de la compaa y garantiza la continuidad de las operaciones.
7. Polticas financieras. Para poder obtener utilidades atractivas, es

indispensable el manejo adecuado del dinero, y generalmente constituye uno de
los problemas ms importantes de las empresas. Se deben establecer polticas
financieras a largo plazo, adoptar mtodos de depreciacin, vigilar estrictamente
el presupuesto y evitar el abuso del crdito.
8. Eficiencia en la produccin. La calidad y precio de los productos y

servicios que ofrece la empresa es fundamental para lograr la lealtad de los
consumidores. Por lo tanto, es necesario conocer los mejores mtodos para
incrementar constantemente la eficiencia y tomar en cuenta los problemas
laborales y sueldos de los recursos humanos dentro del rea de produccin.
75
9. Distribucin. Esta rea representa el motor de las actividades de la
empresa y requiere coordinacin perfecta con el resto de las reas de la
organizacin. Se debe evaluar la seleccin y capacitacin de vendedores, las
operaciones de apoyo a ventas y polticas de precios.
10. Evaluacin de los ejecutivos. El desempeo general de la empresa

depende de las decisiones de su grupo de ejecutivos, en los cules interesa
conocer principalmente: su habilidad, su integridad y su dinamismo.
V.2.2. EJEMPLO DE UN CUESTIONARIO.
Enseguida se presenta el ejemplo de un cuestionario sobre la evaluacin de los

ejecutivos.
A) HABILIDAD.
1. Conoce su trabajo?
2. Puede decidir?
3. Tiene capacidad intelectual?
4. Ha existido inters por la competencia de sus subordinados?
5. Son concisos, precisos y ordenados sus informes?
76
6. Selecciona las tareas en cuanto a su importancia?
7. Adopta decisiones correctas en condiciones de premura?
8. Tiene tacto?
9. Anticipa las necesidades y se acopla a las nuevas condiciones?
10. Dedica tiempo suficiente a la determinacin de polticas?
11. Ha ledo y est informado? Retiene datos e ideas?
12. Es competente para interpretar estadsticas, ndices y procedimientos

contables?
13. Delega suficiente autoridad?
14. Ha obtenido subordinados leales?
15. Sabe juzgar las capacidades de sus subordinados?
16. Informa a sus ayudantes sobre objetivos, logros y cambios de estructura?
17. Promueve la participacin de sus subordinados?
18. Utiliza servicios de especialistas?
B) Integridad.
77
1. Contribuye con pensamientos originales?
2. Acepta la autoridad de sus superiores?
3. Tiene confianza en ellos?
4. Tiene dedicacin suficiente?
5. Son suficientes sus mtodos?
6. Es parte integral de la organizacin?
7. Incluye en sus planes a la compaa?
8. Se le respeta en la comunidad?
9. Dedica tiempo suficiente a actividades cvicas?
10. Tiene crdito razonable?
11. Acepta crticas constructivas de sus amigos y asociados?
12. Tolera otras religiones, razas y costumbres?
13. Tolera otras opiniones?
14. Admite la posibilidad de equivocarse?
15. Controla sus emociones?
16. Sabe encauzar y manejar sus emociones?
78
17. Otorga crdito a quien lo merece y con la debida oportunidad?
18. Promueve a sus subordinados sin consideraciones de amistad o parentesco?
19. Trabaja suficientemente sin necesidad de supervisin?
C) Iniciativa y Dinamismo
1. Estudia las diferentes alternativas a los problemas?
2. Trabaja sin perder ritmo?
3. Inicia trabajos?
4. Termina sus trabajos oportunamente?
5. Es observado?
6. Ha continuado estudiando?
7. Se interesa por otras actividades del negocio: ventas, produccin,

finanzas, etc.?
8. Est preparado para la posicin superior a la propia?
9. Ha asumido mas responsabilidades?
10. Ha preparado un sustituto?
11. Se conserva en buena salud?
79
12. Mantiene contacto con su actividad a travs de publicaciones y
asociaciones?
13. Tiene metas a largo plazo?
14. Est preparado con datos y cifras suficientes?
15. Evita trabajo innecesario o de detalles sin importancia?
16. Adopta nuevos procedimientos cuando los considera apropiados?
17. Tiene deseo de triunfar?
18. Realiza nuevas tareas con entusiasmo?
V.3 MTODO DE LA AUDITORA DEL CONTROL DE CALIDAD TOTAL
La auditora diagnstico de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de

control. La revisin y vigilancia de que el sistema de calidad se lleva a cabo es
una tarea fundamental para un sistema de calidad. Deming dio a conocer el
ciclo de Shewhart ciclo PHVA (Planear, hacer, verificar, actuar), tambin
conocido como ciclo PDCA, por sus siglas en Ingls, que apoya a la
administracin en la bsqueda de la mejora continua. El ciclo es una derivacin
del mtodo cientfico, aplicado a procesos y actualmente se utiliza como una de
las herramientas vitales del Control de Calidad Total.
El Planear consiste en establecer planes, determinar metas y objetivos y los

mtodos para alcanzarlas para el propsito del negocio o del grupo. El Hacer
significa llevar a cabo lo planeado, dando capacitacin y realizando el trabajo.
Despus, la Verificacin ayuda a conocer si los resultados concuerdan con lo
planeado y por ltimo, Actuar consiste en corregir o eliminar los problemas
encontrados en la fase de verificacin y emprender la accin necesaria para
que el objetivo o meta lograda se mantenga. La auditora de calidad es una
80
revisin que permite que gire el ciclo PDCA. La tendencia ms moderna en
materia de auditora de calidad es hacer una revisin del control total de calidad
estudiando todo el sistema de administracin.
V.3.1 TIPOS DE AUDITORA DE CALIDAD.
AUDITORA EXTERNA.
Existen distintas categoras de auditora de calidad realizadas por personas

externas a la organizacin que se audita. Algunas de stas son:
- Auditoria de calidad del proveedor por el comprador
- Auditoria de calidad por consultores
- Auditoria de calidad con el propsito de certificacin
- Auditoria de calidad para obtener algn premio (premio Deming,

premio Malcolm Baldrige, en Mxico se tiene el Premio Nacional de Calidad y
otros estatales).
AUDITORA INTERNA.
Existen 4 tipos de auditorias de calidad que se hacen internamente en las

organizaciones. stas son:
1. Auditoria realizada por el presidente de la empresa
2. Auditoria realizada por el jefe de la unidad (gerente jefe de rea de sucursal).
81
3. Auditoria realizada por el personal de control de calidad
4. Auditoria mutua de control de calidad
V.3.2 PREMIO DEMING
La lista de verificacin para el premio Deming (1980) es la siguiente:
1. Polticas y objetivos.
a) Polticas relativas a administracin, calidad y control de calidad.
b) Mtodos de determinar polticas y objetivos.
c) Correccin y constancia del contenido de los objetivos.
d) Utilizacin de mtodos estadsticos.
e) Difusin y penetracin de objetivos.
f) Verificacin de objetivos y su ejecucin.
g) Relaciones entre planes a largo y corto plazo.
2. La organizacin y su operacin.
a) Divisin clara de responsabilidades.

82
b) Delegacin apropiada del poder.
c) Cooperacin entre las divisiones.
d) Actividades de los comits.
e) Utilizacin del estado mayor.
f) Utilizacin de actividades de crculos de control de calidad.
g) Auditoria del control de calidad.
3. Educacin y su difusin.
a) Plan educativo y su realizacin prctica.
b) Toma de conciencia sobre calidad y control, comprensin del control de calidad.
c) Educacin sobre conceptos y mtodos estadsticos y grado de aplicacin.
d) Capacidad para entender los efectos.
e) Educacin para subcontratistas y organizaciones de fuera.
f) Actividades de crculos de control de calidad.
g) Sistema de sugerencias.
83
4. Ensamble y difusin de informacin y su utilizacin
a) Ensamble de informacin de fuera.
b) Difusin de la informacin entre las divisiones.
c) Rapidez en diseminacin de la informacin (uso de computadoras).
d) Anlisis estadstico de la informacin y su utilizacin.
5. Anlisis.
a) Seleccin de problemas y temas importantes.
b) Conveniencia del mtodo analtico.
c) Utilizacin de mtodos estadsticos.
d) Vinculacin con su propia tcnica de Ingeniera.
e) Anlisis de calidad, anlisis de procesos.
f) Utilizacin de los resultados del anlisis.
g) Sugerencias positivas para mejoramiento.
6. Normalizacin
a) Sistema de normas.
84
b) Mtodos para fijar, revisar y retirar normas.
c) Realizaciones en la fijacin, revisin y retiro de normas.
d) Contenido de las normas.
e) Utilizacin de mtodos estadsticos.
f) Acumulacin de tecnologa.
g) Utilizacin de normas.
7. Control.
a) Sistemas de control para la calidad y reas conexas, por ejemplo costo y

cantidad.
b) Puntos de control y renglones de control.
c) Utilizacin de mtodos estadsticos como el cuadro de control, y aceptacin

general de los criterios estadsticos.
d) Contribucin de las actividades de crculos de control de calidad.
e) Estado actual de las actividades de control.
f) Estado actual del sistema de control.
85
8. Garanta de calidad.
a) Procedimientos para el desarrollo de nuevos productos.
b) Desarrollo de calidad (anlisis de la funcin de calidad), confiabilidad y revisin

de diseos.
c) Medidas de seguridad y de prevencin de responsabilidad legal.
d) Control y mejoramiento del proceso.
e) Capacidad de procesos.
f) Medicin e inspeccin.
g) Control de instalaciones y equipos, subcontratistas, compras, servicios, etc.
h) Sistema de garanta de calidad y su revisin.
i) Utilizacin de mtodos estadsticos.
j) Evaluacin y revisin de calidad.
k) Estado prctico de la garanta de calidad.
9. Efectos.
a) Medicin de los efectos.
b) Efectos visibles tales como: calidad, condiciones de servicio, fechas de entrega,

costo, utilidades, seguridad, ambiente, etc.
86
c) Efectos invisibles.
d) Compatibilidad entre prediccin de efectos y resultados reales.
10. Planes futuros.
a) Comprensin de las condiciones actuales y precisin.
b) Polticas adoptadas para remediar fallas.
c) Planes de promocin para el futuro.
d) Relaciones con los planes a largo plazo de la empresa.
V.4 MTODO DEL ANLISIS FACTORIAL DEL BANCO DE MXICO.
El mtodo de auditora que propone el Banco de Mxico consiste en 5 etapas, que a

continuacin se mencionan.
V.4.1 PROGRAMA DE LA AUDITORA:
Etapa I. Planear la investigacin.
87
- Definir la materia objeto de investigacin.
- Definir el propsito final de la investigacin.
- Determinar el tiempo disponible para la investigacin.
- Planear las fases y el volumen del trabajo.
- Determinar los medios de investigacin e informacin y la facilidad

para obtenerlos.
- Obtener la autorizacin necesaria para la orientacin y el programa

de la investigacin.
Etapa II. Analizar el tema.
- Objeto de la investigacin y su operacin.
- Determinar los factores pertinentes al tema y a su operacin.
- Averiguar las funciones de cada factor.
- Determinar la informacin mnima necesaria.
- Recopilar la informacin.
- Verificarla.
- Asegurarse de que est completa.
88
Etapa III. Examinar cada factor.
- Hasta que grado concuerda la operacin de los factores con las

funciones asignadas a stos?
- Qu tendencias se registran en el campo de cada factor?
- Qu evolucin ocurre en los campos relacionados?
- Cules elementos del factor ejercen una influencia limitadora?
- Qu objetivos debieran lograrse en el campo de cada factor?
- De qu medios se dispone para lograr estos objetivos?
ETAPA IV. Combinar los hallazgos para diagnosticar el total de las operaciones
- Cul parece ser la capacidad ptima de acuerdo con los objetivos

de operacin?
- Cul es la ejecucin total real?
- Cules son los factores limitadores?
- Qu factores deben estudiarse con mayor detalle?
- Qu objetivos pueden alcanzarse con el empleo de los medios

disponibles?
89
- Examinar el total de los hallazgos encontrados en cooperacin con
otros especialistas
ETAPA V. Presentar el diagnstico.
- Preparar los documentos necesarios para su presentacin y

discusin, como por ejemplo, diagramas.
- Sealar claramente qu hallazgos y diagnsticos estn sujetos al

juicio de las personas responsables de la ejecucin de las operaciones que se
investigan.
- Exponer el desarrollo de los hallazgos.
- Obtener el acuerdo de las diferentes opiniones sobre cada uno de los

pasos antes de avanzar.
- La decisin es prerrogativa de las personas responsables de la

ejecucin o direccin.
V.4.2 PUNTOS A EVALUAR
Para este mtodo se evala: El medio ambiente, poltica y direccin, productos y

procesos, financiamiento, medios de produccin, fuerza de trabajo, suministros,
actividad productiva, mercadeo y contabilidad y estadstica. Enseguida se
presenta una definicin de cada punto, cul sera el cumplimiento ptimo de la
funcin, a manera de referencia y ejemplo del cuestionario.
90
MEDIO AMBIENTE.
Es el conjunto de influencias externas que actan sobre la operacin de la empresa.
El cumplimiento ptimo de la funcin es:
La empresa posee la informacin pertinente acerca del desarrollo y situacin de las

condiciones fsicas, econmicas, polticas y sociales que ataen a su operacin,
e informa al exterior, de modo conveniente, sobre sus propias actividades.
CUESTIONARIO SOBRE EL MEDIO AMBIENTE:
1) a. Teniendo en cuenta las cinco fuentes esenciales de aprovisionamiento y el

transporte de los abastecimientos es la ubicacin de la planta ms o menos
favorable que las tres competidoras?
b. Tomando en cuenta la localizacin de los principales mercados para la venta

est ubicada la planta con relacin a ellos ms o menos favorablemente que
las tres competidoras?
c. Tiene la planta una fuerza de trabajo suficiente en nmero, con destreza y

conocimientos adecuados?
d. El promedio de ausencia de los trabajadores causada por enfermedad es

inferior al 10% del tiempo laborable?
2) Las actividades de la empresa se ven influidas por estmulos legales o por

restricciones legales?
3) a. A qu distancias se encuentran los mercados de los principales productos?
91
(menos de 100 Km, entre 100 y 500 km, ms de 500 Km)
b. Considerando el volumen total de ventas, tanto de produccin nacional como de

importaciones, en la lnea de los productos de la empresa, la participacin de
sta en las ventas es de menos de 5%, de 5 a 10%, de 11 a 25%
POLTICA Y DIRECCIN.
La orientacin y el manejo de la empresa mediante la direccin y vigilancia de sus

actividades.
La administracin: 1) ha establecido una poltica equilibrada que involucra el campo

de accin, su justificacin, los medios y los objetivos que persigue, 2) ha
instituido y opera una organizacin coordinada y eficiente, y 3) mantiene sta
ltima bajo una vigilancia conveniente.
CUESTIONARIO SOBRE LA POLTICA Y DIRECCIN:
1) a. Respecto a la orientacin de las actividades de la empresa:
- Hay una definicin satisfactoria de la clase de actividad

manufacturera del alcance y objetivo de la actividad?
- Esto ltimo corresponde al presupuesto y operacin real?
b. Ingres la empresa en estas actividades por razones de:
92
tradicin de los propietarios ventajas en los abastecimientos
tradicin del lugar ventajas en los mercados de ventas
desarrollo tecnolgico especfico relaciones comerciales o

financieras?
c. Respecto a la estructura financiera y de organizacin de empresa, hay de

acuerdo con situacin, ventajas o desventajas en
la forma legal de la empresa la clase de fondos usados
operaciones actuales organizacin establecida
d. Qu objetivo est alcanzando aparentemente la empresa:
- por encima del promedio de servicios a los consumidores
Distribucin
Otras causas
A travs del volumen de la produccin
A travs de los precios de los productos
A travs de la calidad de los productos
- por encima del promedio de ingresos proporcionados en ms alto porcentaje
A los propietarios, accionistas, etc. A los empleados y obreros
A la comunidad local A las autoridades del fisco?
93
2) a. Tomando en cuenta la estructura real de la organizacin de la empresa, cul
de sus caractersticas al parecer apoya o impide una eficiente operacin?
La direccin general La gerencia de ventas
La gerencia de produccin Otras funciones?
b. Durante los ltimos tres meses surgi un conflicto entre los directores debido a
alguna interferencia en la esfera de actividad
Autoridad Responsabilidad?
3)a. Durantes los ltimos 3 meses ha sido necesario, por alguna causa visible,
mejorar la supervisin
en las operaciones financieras en el almacenamiento
operaciones de produccin operaciones de venta?
b. Se efecta, por lo menos una vez al mes, una junta del cuerpo directivo con
objeto de revisar la ejecucin mutua de las tareas, discutir y coordinar los
objetivos en los distintos departamentos?
PRODUCTOS Y PROCESOS.
Seleccin y diseo de los bienes que se han de producir y de los mtodos usados
en la fabricacin de los mismos.
94
Mediante procesos adecuados la empresa: 1) elabora productos que
econmicamente satisfacen las demandas de los consumidores, y 2) emplea
servicios de investigacin tecnolgica para mejorar sus productos y procesos.
CUESTIONARIO SOBRE LOS PRODUCTOS Y PROCESOS:
1)a. Por lo que toca a los productos manufacturados, hay una definicin
satisfactoria y / o un plan con respecto:
- a las caractersticas de calidad que deben ser alcanzadas
- al tamao de lote de produccin
- al empaque y otros medio similares para la presentacin?
b. tomando en consideracin los cinco productos principales competidores, a

cules de ellos son superiores los productos de la empresa:
- en el aspecto de apariencia, calidad y durabilidad
- adaptabilidad en el uso del producto
- caractersticas especficas y notables del producto y del empaque?
c. Durante los ltimos tres meses ha habido ms de una queja seria respecto a la
calidad o adaptabilidad de los productos principales?
d. Con lo que respecta a los cinco principales productos de la empresa, se ha

tratado de determinar cules de ellos enfrentarn dentro de los prximos 3
aos:
- un aumento en la demanda
95
- disminucin en la demanda
- aumento en la competencia fuera de lo normal
2) a. Por lo que respecta a los procesos reales empleados en la produccin, si se

comparan con el grado actual de desarrollo tcnica, muestran ventajas o
desventajas:
- de tipo tecnolgico - en el costo de fabricacin
- en Ingeniera - con respecto a derechos y

patentes
- en el control de los procesos
3) a. Por lo que se refiere a los productos principales, se han realizado tres

mejoras especficas en la calidad, etctera durante el ltimo ao?
b. Cules productos no encajan dentro de la lnea:
- de la fabricacin - de las ventas
c. Qu esfuerzo se hace para mejorar los productos con relacin a:
- costo de fabricacin - la apariencia y presentacin
- el diseo - la facilidad de su reparacin
- la durabilidad - el servicio y el mantenimiento
d. Qu medidas se emplean para disminuir los costos de:
- simplificacin del diseo - estandarizacin de las partes
96
- fabricacin - situacin de los materiales
- estandarizacin del producto - simplificacin del proceso?
e. Cmo se hace para mejorar la utilizacin de los subproductos de desperdicios y

desechos?
f. Hay en la empresa un procedimiento prctico para aprovechar la literatura e

informacin tcnica actuales?
FINANCIAMIENTO.
El manejo de aspectos monetarios y crediticios.
La empresa, mediante una poltica consciente con respecto a sus necesidades

monetarias y a las fuentes financieras accesibles, 1) est adecuadamente
provista de recursos monetarios en condiciones y a costos ptimos y 2) hace
una prudente utilizacin de los mismos en sus actividades.
CUESTIONARIO SOBRE EL FINANCIAMIENTO:
1) a. Hay una poltica consciente en el empleo de fondos especficos para las

operaciones de la empresa como un todo para determinados tipos de
operacin?
97
2) a. Respecto a las fuentes de los fondos empleados, se halla una notable... al
tratar con:
ventajas desventajas
los accionistas
los tenedores de obligaciones
los bancos
los acreedores
3) a. Estima la direccin que la situacin actual del empleo de los fondos es... con
respecto a:
satisfactoria no satisfactoria
la inversin fija
la inversin de materiales
de productos en proceso
otras operaciones de produccin
las operaciones de venta
las existencias acumuladas para la venta
los crditos concedidos a los clientes
otros fondos para ventas
98
la liquidez de los fondos?
4) a. Los trminos y costos reales de los fondos empleados, al ser comparados con
las condiciones actuales, muestran resultados con respecto a:
superiores al iguales al inferiores al
promedio promedio promedio
- las acciones partes de capital
- los crditos a largo y corto plazos
b. Qu clase de informes emplea la direccin con objeto de controlar:
- la distribucin de los fondos
- la efectividad en la utilizacin de los fondos
c. Qu clase de informacin emplea la direccin como base para sus presupuestos

financieros?
MEDIOS DE PRODUCCIN.
Los inmuebles, equipos, maquinaria, herramienta e instalaciones de servicio.
99
Con una poltica cuidadosa de inversiones y de reposicin que toma en cuenta los
servicios externos disponibles, la empresa est dotada de los servicios internos
necesarios, terrenos, edificios, maquinaria y otros bienes de produccin en
cantidad suficiente y calidad adecuada para una elaboracin eficiente de sus
productos.
CUESTIONARIO SOBRE LOS MEDIOS DE PRODUCCIN:
1) a. Respecto a la inversin en medios de produccin y a la reposicin:
- Hay reglas establecidas
- Se usan en la planeacin y formulacin de presupuestos?
2) a. Cules son los tres principales problemas de la empresa que estn

estrechamente relacionados con:
- el transporte externo
- las comunicaciones externas
- el abastecimiento de energa
- los servicios de la comunidad?
3) a. Por lo que toca a los servicios internos de produccin, son los medios en
operacin que se enumeran:
satisfactorios necesitan mejorarse
100
- para transporte interno
- para comunicacin interna
- para produccin de energa
- para abastecimiento de agua
- otros?
4) a. Existe algn diagrama al da que pueda mostrar el flujo de operaciones en la

fabricacin de los 5 principales productos?
b. Qu pasos en maquinaria y equipo pudieron haber sido eliminados durantes los

ltimos doce meses?
c. Ms del 50% de la maquinaria y equipo ha estado en operacin durante ms de

15 aos?
d. Considerando el valor de reposicin de la maquinaria y equipo, muestra una

tendencia ascendente la relacin:
maquinaria con antigedad superior a 15 aos
maquinaria con antigedad inferior a 15 aos
e. Muestra una tendencia creciente la relacin:
superficie total para la fabricacin
superficie total para la administracin
101
f. Los planes actuales para un reacondicionamiento de los departamentos, etc.,
con objeto de aumentar la fluidez de las operaciones, implican ms de un 10%
de la superficie usada para la fabricacin?
g. Ms de un 30% de los materiales en proceso se levanta a mano para la

siguiente operacin?
h. Cules han sido las tres principales mejoras efectuadas en el manejo de los
materiales durante los ltimos doce meses?
FUERZA DE TRABAJO.
Se refiere al personal ocupado por la empresa.
Teniendo una poltica consciente en sus relaciones con el personal, la empresa ha

organizado y mantiene en operacin dentro de una estructura equilibrada, una
fuerza de trabajo adecuada para la ptima utilizacin de los bienes de
produccin, satisfacindose as los objetivos de la empresa en un ambiente de
mutua cooperacin.
CUESTIONARIO SOBRE LA FUERZA DE TRABAJO:
1) a. Por lo que toca a la mano de obra, hay reglas establecidas con respecto a:
- la contratacin de personal nuevo
- la terminacin del empleo
102
- mejoras de sueldos o salario
- mejoras de rango o posicin
2) a. Muestra una tendencia decreciente el porcentaje de los trabajadores que

renuncian en forma voluntaria a su empleo dentro de la empresa?
b. Muestra una tendencia descendente el porcentaje que representan las horas de

trabajo perdidas por ausencia de los trabajadores con respecto al total de horas
trabajadas?
c. Hay una poltica establecida para adiestrar a los trabajadores y lograr as una
mejor ejecucin en los puestos de la empresa:
- en el nivel de los obreros
- en el nivel de superiores jefaturas
- en el nivel de los directores
d. Hay una persona o comit responsable de las medidas que deban tomarse para
prevenir accidentes?
e. Hay una poltica establecida para fomentar la prestacin de servicios al

trabajador?
3) a. Cul es el promedio de los trabajadores supervisados por un jefe o supervisor

de rea:
- ms de 20 - menos de 20
b. La relacin: mano de obra directa muestra una tendencia ascendente?
mano de obra indirecta
103
4) a. Durante los ltimos 3 meses ha surgido algn conflicto ha aumentado
notablemente la tensin entre los trabajadores y los superiores:
- los trabajadores y la direccin
- los supervisores y los directores superiores
- el sindicato y la direccin?
SUMINISTROS.
Materias primas, materiales auxiliares y servicios.
Con una poltica de compras consciente y con el empleo de mtodos apropiados: 1)

la empresa provee a sus departamentos de produccin de materiales y otros
abastecimientos adecuados en cantidad, calidad, costo y tiempo, conservando
inventarios a un nivel econmico, y 2) utiliza la investigacin para mejorar las
condiciones de los abastecimientos.
CUESTIONARIO SOBRE LOS SUMINISTROS:
1) a. Acta la empresa de acuerdo con normas de compra establecidas con

respecto:
- al mnimo de existencias
104
- a la seleccin de los proveedores
- a las cantidades que deben solicitarse
- a la vigilancia de la cantidad y calidad de los abastecimientos
- al pago de facturas?
2) a. Cules son los tres grupos principales de materias primas y materiales

auxiliares de fcil adquisicin en la actualidad, pero que escasearn dentro de
los prximos seis meses cuyo precio aumentar dentro de los tres meses
prximos?
3) a. Ms del 50% de los abastecimientos se ordenan basndose en las ofertas de

varios competidores, comprando precios?
b. Los encargados de compras han visitado las plantas de los cinco principales
proveedores?
4) a. Excedi el volumen de las compras efectuadas durantes los ltimos 3 meses

al volumen de los materiales en existencia?
b. Los principales proveedores de la empresa muestran una disposicin

satisfactoria para atender las quejas
- que surgen inmediatamente despus de la llegada de los materiales

a la planta,
- que surgen durante el proceso de transformacin de estos

materiales?
4) a. Se hace algn esfuerzo organizado para estudiar y utilizar la informacin

que aparece en publicaciones con respecto a:
- nuevas fuentes de abastecimiento
105
- la sustitucin de los materiales por otros diferentes a los que
normalmente utilizan?
ACTIVIDAD PRODUCTIVA.
Transformacin de los materiales en productos que pueden comercializarse.
Usando los mtodos de transformacin apropiados, la empresa ha organizado y

mantiene en operacin sus departamentos de produccin en condiciones de
ptima eficiencia, aprovechando ventajosamente los servicios de la
investigacin tecnolgica.
CUESTIONARIO SOBRE LA ACTIVIDAD PRODUCTORA:
1) a. Se hacen esfuerzos o estudios para mejorar los mtodos de produccin?
2) a. Existe una relacin sobre la disposicin del proceso
- el tiempo normal para cada uno de los elementos operativos; la

cantidad normal de los materiales a emplear para su transformacin en una
unidad de producto dado; las normas de calidad a satisfacer en cada etapa
individual del proceso de transformacin,
- las tres operaciones que presentan mayores dificultades desde el

punto de vista de una produccin defectuosa, y que muestran el efecto de las
medidas tomadas para lograr una mejora?
106
b. Considerando la supervisin de las operaciones, son los resultados alcanzados:
satisfactorios no satisfactorios
- por lo que respecta a la supervisin
de la produccin desde el punto de
vista cuantitativo
- por lo que respecta a la supervisin
desde el punto de vista cualitativo
c. Cules causas de desperdicios y rechazos fueron eliminadas durante los ltimos

seis meses?
d. Se dispone de estimacin sobre el costo del manejo de los materiales,

comparado con el costo de operaciones de conversin directa?
e. Hay cifras o alguna estimacin sobre los costos de mantenimiento y

conservacin con los costos de operaciones de conversin directa?
f. La relacin salarios directos es esttica o muestra tendencia?
gastos generales de produccin
g. Por lo que se refiere a las horas extras de trabajo muestran tendencia a

aumentar? Estn distribuidas en todos los departamentos de produccin?
h. Qu clase de diagramas se emplean para establecer los calendarios de

ejecucin de las rdenes?
107
3) a. A qu grado de la capacidad media de la planta se est operando en la
actualidad 90, 80, 70 menos de 70%?
b. La relacin producto muestra una tendencia a aumentar?
100 m2 de piso de fbrica
c. La relacin producto muestra tendencia ascendente o descendente
100 KWH
d. La relacin producto presenta una franca tendencia a aumentar?
horas- hombre directas trabajadas
e. La relacin producto muestra la misma tendencia que la anterior?
total de horas-hombre trabajadas
f. La relacin valor del producto muestra tendencia ascendente

descendente?
Pago total en sueldos y salarios
4) a. Qu clase de informacin tcnica se emplea para mantenerse al ritmo del

desarrollo tecnolgico?
b. De qu medios de informacin tcnica se dispone?
- para los supervisores
- para los jefes de departamento
108
- para la direccin?
c. Hay trabajos de investigacin encomendados a instituciones ajenas a la

empresa?
MERCADEO.
Orientacin y manejo de la venta y de la distribucin de los productos.
Con una poltica consciente de promocin de ventas y aprovechando las

oportunidades y condiciones que presenta el mercado, la empresa realiza
operaciones de venta en cantidades, precios, plazos y condiciones adecuados a
las necesidades de la negociacin, y hace uso de la investigacin de mercados
con objeto de mejorar sus actividades de promocin.
CUESTIONARIO SOBRE EL MERCADEO:
1) a. Qu reglas establecidas sobre mercadeo, ventas y distribucin existen en la

empresa, por lo que se refiere:
- al tipo de clientes - a los descuentos
- a la fijacin de precios - a los plazos de entrega
- a las condiciones de crdito?
109
2) a. Cules son las 3 principales posibilidades de mejorar las ventas:
- con respecto al volumen fsico de los artculos vendidos
- con respecto al valor monetario de los artculos vendidos?
b. Cules son los precios de los 3 principales productos?
c. Cules son las principales ventajas o desventajas de las operaciones corrientes

de venta de la empresa comparadas con las operaciones de los competidores
principales.
d. Se ha hecho algn anlisis de la capacidad total de compra de los clientes

regulares?
3) a. El nmero de los clientes es esttico o va en aumento?
b. Hay un aumento
disminucin
- en el promedio anual de pedidos por cliente
- en el monto medio por pedido recibido?
c. Durante los ltimos tres meses mostraron los precios de venta una tendencia
ascendente o descendente?
d. Hubo alguna posibilidad de disminuir los precios de venta sin presin

apremiante de la situacin competidora?
e. Son los precios reales de venta ligeramente ms altos o bajos que los precios
de los principales competidores en la misma rea?
110
f. En caso de que un miembro de su cuerpo de vendedores deje la empresa para ir
a trabajar con algn competidor, se dispone de un registro de los clientes a los
que l regularmente atenda?
g. Se compila y discute mensualmente un informe que muestre:
- las ventas desglosadas por reas de venta y por productos, el

volumen de ventas pendientes de envo.
- El volumen de cuentas por cobrar comparado con los plazos fijados

en los pedidos.
4) a. Se emplea alguna clase de previsin de ventas?
b. Se ayuda al cuerpo de vendedores en la previsin de las ventas?
c. Se realizan esfuerzos organizados para mejorar el conocimiento:
- de la capacidad y tendencias del mercado
- de la situacin y tendencias de la competencia
- de los esfuerzos de propaganda y promocin de ventas que realizan

los cinco principales competidores?
CONTABILIDAD Y ESTADSTICA.
Registro e informacin de las transacciones y operaciones.
111
La empresa: 1) tiene una organizacin eficiente para la elaboracin de

presupuestos, el registro de las operaciones financieras y la contabilidad de
costos, produciendo informes contables y estadsticos en lapsos y forma
convenientes, y 2) asimismo proporciona los medios y facilidades para la
auditora de sus operaciones.
CUESTIONARIO SOBRE LA CONTABILIDAD Y ESTADSTICA:
1) a. La estructura de la organizacin contable es aparentemente:
satisfactoria no satisfactoria
- respecto a los requisitos que debe llenar el personal
- respecto al nmero de personal
- respecto a los mtodos contables usados
- respecto a los medios fsicos empleados
2) a. Los informes mensuales estn disponibles:
- hasta el da 10 del mes siguiente
- hasta el da 20 del mes siguiente
- hasta el fin del mes siguiente
112
b. Proporciona el estado contable mensual la informacin respecto a los productos
y sus rendimientos?
c. Muestra el estado contable mensual el volumen de las existencias de productos

terminados y an no vendidos?
d. El estado contable mensual revela el costo real de fabricacin por departamento

de produccin por productos manufacturados?
e. Se ha hecho algn intento satisfactorio para analizar las cifras de los costos con
respecto a los gastos fijos y variables?
f. Todos los embarques son facturados dentro de los siete das siguientes a su
entrega?
3) a. Qu parte dentro de la estructura de la organizacin es responsable de la

ejecucin de la auditora?
V.5 MTODO DE JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENA
Lo que se presenta a continuacin es una sntesis del mtodo de Jos Antonio

Fernndez que propone en su libro La auditora administrativa 2. Edicin.
Editorial Diana, Mxico, 1992. Para conocer ms ampliamente ste mtodo,
debe consultarse dicho libro.
La administracin, es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos

institucionales, por medio de una estructura formal y a travs del esfuerzo
humano. De esta definicin parten los cuestionarios que propone Fernndez
Arena para una auditora administrativa.
La auditora administrativa abarca a toda la empresa y busca el conocimiento

integral de su desempeo, busca tambin conocer hasta que punto se realiza el
proceso administrativo en las diversas reas y niveles jerrquicos de la
113
organizacin. Le interesa conocer la adecuacin de sus recursos ahora y en el
futuro.
El primer paso de una auditora es hacer un plan y programa de accin, despus

procede la aplicacin de cuestionarios a los jefes de departamento, aunque
tambin es indispensable conocer las opiniones de los directores generales de
la empresa. Las preguntas de dichos cuestionarios, deben permitir referencias
cruzadas para comprobar la validez de las respuestas.
Los objetivos institucionales que se persiguen son:
1. Objetivos de servicio: la satisfaccin de los consumidores usuarios hace

necesario ofrecer productos servicios en condiciones apropiadas.
2. Objetivo social: cubre tres aspectos: el gobierno (federal, estatal y municipal

local), los colaboradores (vela por sus intereses econmicos, personales y
sociales) y la sociedad (acciones de respeto a la comunicad en calidad de buen
vecino a travs de relaciones pblicas).
3. Objetivos econmicos. El objetivo econmico de la institucin busca el

fortalecimiento econmico con la reinversin. Los acreedores permiten la
consolidacin de los activos y demandan su devolucin con el rendimiento
pactado. En cuanto a los inversionistas, los capitales invertidos deben
garantizar el equilibrio de las instituciones y promover la creacin de riqueza.
V.5.1 EJEMPLO DE CUESTIONARIOS.
El esquema general del cuestionario para ste mtodo y algunos ejemplos de

preguntas son los siguientes:
114
CUESTIONARIO PARA CLIENTES.
CALIFICACIN
1. Han tenido problemas con los bienes o servicios?
Por qu?
2. Han tenido problemas con el personal de servicio, supervisores o

administradores de la empresa?
Porqu?
3. Los productos o servicios cumplen con sus normas de calidad?
Porqu?
CUESTIONARIO PARA CUMPLIMIENTO CON LAS AUTORIDADES.
NIVEL FEDERAL
Cumplimiento a nivel federal CALIFICACIN
Constitucin
Sociedades
Fiscal
Laboral
115
NIVEL ESTATAL
Constitucin
Cdigo
NIVEL MUNICIPAL
Reglamentos
CUMPLIMIENTO CON ORGANIZACIONES PARAESTATALES
IMSS
INFONAVIT
CUESTIONARIO PARA ACTITUDES DE LOS COLABORADORES

CALIFICACIN
1. Tiene buena opinin de su empresa?
Porqu?
2. Se siente satisfecho de su puesto?
Porqu?
3. En funcin de su trabajo, le pagan lo justo?
Porqu?
116
4. Participa en las decisiones de su departamento?
Porqu?
5. Se siente parte de un grupo de trabajo?
Porqu?
6. Existe buen ambiente de trabajo?
Porqu?
7. Cree conveniente formar parte de grupos integrados por compaeros de la

empresa que realicen actividades, deportivas, culturales o sociales?
Porqu?
8. Siente suficiente seguridad en su futuro en la empresa?
Porqu?
9. Considera que puede lograr promociones en su trabajo?
Porqu?
10. Tiene sugerencias para mejorar su trabajo o a la empresa?
Cules?
CUESTIONARIO PARA EL CUMPLIMIENTO CON LA COMUNIDAD
117
CALIFICACIN
1. Se cumplen las ordenaciones de asentamiento?
2. Se evita la contaminacin ambiental? del agua?
3. Hay un programa de relaciones pblicas para obras comunitarias, situaciones

crticas o catastrficas?
CUESTIONARIO PARA EL FORTALECIMIENTO ECONMICO DE LA

INSTITUCIN
CALIFICACIN
1. Existe un plan estratgico de crecimiento?
2. Se han estimado los potenciales del mercado?
3. Se estima mayor participacin en el mercado?
4. Se conocen los recursos econmicos necesarios?
5. Existe un plan de revisin de utilidades?
CUESTIONARIO PARA LOS ACREEDORES

CALIFICACIN
1. Qu concepto tiene de la empresa? (excelente, muy buna, buena, regular, mala,

muy mala)
118
2. Ha liquidado oportunamente sus obligaciones financieras?
3. Consideran ustedes que son clientes de confianza?
Porqu?
4. Opinan favorablemente del futuro de esta empresa?
CUESTIONARIO PARA LOS INVERSIONISTAS

CALIFICACIN
1. Considera una buena inversin las acciones de esta empresa?
Porqu?
2. Han sido adecuados los dividendos pagados?
3. Recibe suficiente informacin?
NIVELES JERRQUICOS
CUESTIONARIO DE DIRECCIN
CONSEJO DE ADMINISTRACIN
CALIFICACIN
119
1. Es suficiente el nmero de consejeros?
2. Son idneos?
3. Se renen con periodicidad y asistencia adecuada?
4. Participan en las juntas?
5. Revisan el cumplimiento de los objetivos de la empresa?
DIRECCIN GENERAL
6. Se encarga el director o gerente general de los planes a largo plazo?
7. Busca asesoramiento de personal especializado en la etapa de formulacin de

planes y programas?
8. Conoce las desviaciones y correcciones al cumplimiento de las polticas?
9. Acta en el aspecto de relaciones pblicas?
10. Se mantiene informado de problemas externos a la empresa?
GERENCIA GENERAL
11. Es clara la descripcin del puesto y sus actividades?
12. Es adecuada la seleccin del ejecutivo que lo ocupa?
120
13. Tiene incentivos econmicos adecuados al puesto?
14. Son suficientes los incentivos no econmicos?
15. Delega el ejecutivo suficiente autoridad?
16. Tiene informacin adecuada de los problemas internos de la empresa?
17. Es responsable de revisar la formulacin de polticas departamentales?
18. Se preocupa el ejecutivo de este puesto por desarrollarse y automejorarse?
CUESTIONARIO DE VIGILANCIA SUPERVISIN

CALIFICACIN
1. Existe un cuerpo de auditora interna?
Obtener programa de trabajo, mtodo y procedimientos, as como los informes

presentados.
2. Se contratan auditores externos?
Conocer la contratacin, amplitud del trabajo y sus informes.
3. Se analizan las sugerencias de los auditores externos?
Obtener apuntes de las juntas y las resoluciones adoptadas.
121
4. Asiste a la junta de consejo? Comprobarlo.
5. Se le proporciona informacin administrativa eficiente? Comprobarlo.
CUESTIONARIO DE PLANEACIN Y CONTROL

CALIFICACIN
1. Se realizan reuniones interdepartamentales para la revisin de planes?
Obtener copias de las minutas de las reuniones.
2. Se evalan los resultados considerando las predicciones y se concentran en

forma precisa las cantidades de desviacin? Obtener informes.
3. Se informa sobre los motivos que han originado las desviaciones?
4. Se corrigen las desviaciones de inmediato? Comprobarlo.
5. Se investigan as desviaciones repetitivas? Precisar el procedimiento que sigue.
6. Se analizan las modificaciones de planes en cuando a las desviaciones?

Precisar el procedimiento que sigue.
7. Hay una actualizacin adecuada de planes? Comprobarlo.
8. Se realizan reuniones interdepartamentales para la modificacin de los planes?

Obtener las minutas de las reuniones.
9. Se comunican los nuevos planes? Obtener las comunicaciones.
122
FUNCIONES BSICAS
CUESTIONARIO DE PRODUCCIN Y SERVICIOS

PLANEACIN
CALIFIACIN
1. En la formulacin de planes y programas departamentales intervienen los

colaboradores?
2. Se precisan los lmites para la formulacin de planes y programas?
3. Existe relacin entre los planes a corto plazo y los que abarcan perodos a largo
plazo?
4. Hay alguien encargado de la formulacin y coordinacin de planes y

programas?
5. Son definidos con la precisin necesaria los problemas que requieren la

formulacin de planes y programas?
6. Se consideran y analizan las soluciones usadas en el pasado para la solucin

de problemas similares?
7. Existe algn centro de informacin donde se concentren las soluciones del

pasado?
8. Una vez analizado el problema y los antecedentes del pasado, y sus posibles
soluciones actuales, se formula un boceto?
9. Hay algn cuerpo consultivo, o en calidad de comit que analice el boceto?
10. Se incluye en el plan o programa los aspectos de calidad?
123
11 Se mencionan los aspectos de tiempo y costo?
12. Se tocan los aspectos de volumen e intensidad?
13. El ejecutivo que aprueba los planes y programas, asigna adems las
responsabilidades inherentes?
14. Existe divisin del trabajo?
15. Ha surgido la especializacin?
16. Existe precisin de lo que es repetitivo y se establecen rutinas?
17. Se considera la tendencia de las rutinas?
18. Se pretende exactitud en los resultados?
19. Se usan mquinas electrnicas o de clculo exacto en el caso de programas

detallados, lgicos y exactos?
20. Se procura mejorar las rutinas para evitar que los sistemas se vuelvan
obsoletos?
21. Existe la posibilidad de mejorar los planes y programas en forma sistemtica?
22. Tienen los colaboradores la posibilidad de innovar?
23. Existen comits para analizar las innovaciones que pueden adaptarse en los
planes y programas?
24. Se considera claramente el propsito del tiempo que se le concede a la

innovacin?
124
IMPLEMENTACIN
25. Tiene suficiente autoridad el jefe departamental para decidir?
26. Se tiene un proceso lgico para decidir entre los planes y programas
alternativos?
27. Se analiza en forma objetiva las posibles alternativas?
28. Se utilizan tcnicas matemticas?
29. Se realizan estudios completos en cada alternativa?
30. Existe posibilidad de que en ciertas circunstancias se consideren decisiones

con base a la intuicin, buen criterio o simple corazonada?
31. Tiene suficiente preparacin acadmica y practica el jefe departamental?
32. Las decisiones adoptadas con base en los planes y programas, encajan dentro
de los planes generales?
33. Quines deciden tienen la suficiente autoridad para mantener sus

consideraciones?
34. Se delimita claramente la responsabilidad por cada decisin?
35. Se considera la motivacin para lograr implementar una decisin?
36. Busca la motivacin personal necesaria el jefe departamental?
37. Se pretende motivar a los subordinados?
125
38. Se logra la satisfaccin de las necesidades humanas de todos los que
colaboran en la empresa?
39. Existe tratamiento efectivo de las frustraciones?
40. Busca el jefe departamental la comunicacin con sus subordinados?
41. Es adecuada la comunicacin de las rdenes e instrucciones que se imparten?
42. Se cuenta con una buena comunicacin de quejas, sugerencias y

evaluaciones?
43. Son estrictas las comunicaciones?
44. Se utiliza lenguaje claro y concreto?
45. Se informa correctamente el material rutinario?
46. Se centraliza la informacin?
47. Hay suficiente difusin general de la informacin que afecta a distintos

integrantes de la empresa?
CONTROL
48. Cada persona realiza el control de los planes y programas bajo su

responsabilidad?
49. Se comparan los resultados con los planes?
50. Se evalan los aspectos de calidad?
126
51. Se toman en cuenta los aspectos del tiempo?
52. Se evalan los costos?
53. Se estudia el monto de volumen o intensidad?
54. Se realizan las correcciones necesarias cuando las desviaciones lo ameritan?
55. Se informa a los niveles superiores sobre las desviaciones importantes?
56. Se acatan en el tiempo previsto las correcciones necesarias?
57. Existe facilidad para iniciar planes y programas?
RECURSOS HUMANOS
58. Existe un organigrama que indique los puestos que requiere la empresa?
59. Se han distribuido y delimitado adecuadamente las actividades?
60. Cuida el jefe departamental la seleccin final de sus subordinados?
62. Realiza una presentacin departamental de los nuevos empleados?
63. Existe un perodo de entrenamiento para ambientarse al trabajo?
64. Existe proteccin suficiente a la integridad fsica del colaborador?
65. Se conoce la actitud del personal en cuanto a los incentivos monetarios?
66. Sirve como base de promocin un sistema de calificacin de mritos?

127
67. Se cuenta con un plan y programa de capacitacin para nuevos puestos?
Hay rotacin de puestos?
RECURSOS MATERIALES
68. Se determinan los recursos materiales necesarios para cada actividad?
69. Se consideran las alternativas en la adquisicin de equipo?
70. Existe proteccin para el equipo?
71. Se dispone del equipo con poco uso o de caractersticas desventajosas en su

operacin?
72. Es adecuado el mantenimiento preventivo del equipo?
INSTALACIONES
73. Se cuenta con un lugar apropiado para la transformacin de los artculos o la

prestacin de servicios? Obtener un plano detallado del lugar. Calcular las
distancias a las fuentes de materiales y a los centros de consumo.
74. El espacio disponible est adecuadamente distribuido?
75. Existe funcionalidad para la operacin?
76. Se han cuidado los aspectos de seguridad e higiene?
77. Hay algn plan de crecimiento debidamente integrado?
128
EQUIPOS
78. El equipo principal fue suficientemente evaluado antes de su adquisicin?
79. Se respetaron los perodos y condiciones de instalaciones?
80. Se conocen y utilizan los manuales operativos del equipo?
81. Hay mantenimiento preventivo? Obtener el plan.
82. El equipo auxiliar es adecuado y se utiliza correctamente?
PERSONAL
83. Los procesos de fabricacin u operacin estn definidos?
84. Existen manuales operativos?
85. Se utilizan los manuales operativos?
86. Hay estudios de ubicacin del equipo principal y auxiliar?
87. La colocacin del equipo es ptima y funcional?
88. Existen estudios de tiempos y movimientos?
89. Se aplican los estudios?
129
90. Es adecuada la designacin del personal a la operacin?
91. Hay buena integracin de grupos o equipos?
92. Existe armona en el trabajo de grupos equipos?
ESTNDARES
93. Se han precisado los estndares?
94. Se ha precisado el volumen o intensidad?
95. Se ha precisado el tiempo y el costo, as como la calidad?
MODELOS
96. Se utilizan modelos matemticos de simulacin?
97. Se utilizan frmulas matemticas para la programacin de la produccin?
TRANSFORMACIN
98. Se mantienen los modelos productivos de acuerdo con las capacidades

existentes? Obtener los resultados de produccin y analizar las causas de
exceso de capacidad.
130
99. Los consumos de materiales para lograr la transformacin o servicio estn
acordes con lo planeado?
100. Es razonable el monto de los desperdicios? Obtener los datos y estudiarlos.
101. Se utilizan rdenes de trabajo o instrucciones para efectuar la transformacin

de bienes o ejecucin de servicios? Obtener las rdenes o instrucciones,
verificar su utilizacin y resultados que se obtengan.
102. Se realizan investigaciones para mejorar los productos o servicios existentes?
103. Se realizan investigaciones para obtener ms productos o servicios, mejorar

las instalaciones y equipo existente y mejorar los procedimientos del proceso
productivo?
CUESTIONARIO DE MERCADOTECNIA
PLANEACIN
Las preguntas de esta parte son iguales a las del cuestionario de produccin y
servicios en la parte de planeacin.
IMPLEMENTACIN
servicios en la parte de implementacin.
CONTROL
131
servicios en la parte de control.
RECURSOS HUMANOS
servicios en la parte de Recursos Humanos.
RECURSOS MATERIALES
servicios en la parte de recursos materiales.
NECESIDADES
Se han definido las necesidades de los consumidores en las actividades objeto de

la empresa? Obtener la descripcin.
TIPO DE MERCADO
Existe suficiente mercado de consumo del producto o servicio? Analizar el

mercado potencial.
Se ha definido adecuadamente el mercado servido, en cuanto a ser de consumo

industrial (intermedio), o final? Obtener la informacin.
132
En caso de ser un producto o servicio con mercado industrial se cubre en forma
adecuada? Delimitar la participacin de la empresa en el mercado potencial.
SATISFACTORES
Se tiene conciencia de la importancia del satisfactor que se ofrece? Analizar las

operaciones y estudios al respecto.
CANALES DE DISTRIBUCIN
Existe una adecuacin de los canales de distribucin utilizados? Analizar los

canales utilizados.
Ha sido correcta la seleccin de los canales de distribucin? Evaluar los resultados

obtenidos.
Se ha prestado el apoyo necesario a los canales de distribucin? Analizar los

esfuerzos realizados.
Se ha desarrollado un control suficiente de la actuacin de los canales de

distribucin? Obtener los datos.
PRECIOS Y CONDICIONES
Es adecuado el clculo de precio por el producto o servicios obtenidos? Revisar

los clculos realizados.
Se ofrecen rebajas por compra de volumen? Revisar los procedimientos utilizados.
133
Se realizan descuentos por pronto pago? Revisar los procedimientos utilizados.
Se conocen los precios de la competencia? Obtener los datos.
Se conocen y respetan los controles gubernamentales realizados por los precios

de los productos ofrecidos? Estudiar los controles existentes. Revisar si la
empresa los acata.
Es adecuado el otorgamiento de crditos a clientes? Revisar los procedimientos.
Se lleva a cabo una cuidadosa vigilancia del crdito en cuanto a su recuperacin?

Analizar los procedimientos. Revisar casos especficos.
De ser necesario se llevan a cabo las cobranzas por los medios legales
existentes?
SERVICIO Y GARANTA
Se ofrecen garantas suficientes de la pureza del producto o del buen servicio?

Evaluar las garantas ofrecidas.
Se cumplen las garantas ofrecidas? Estudiar casos especficos.
En caso de ser necesario se tienen instalados los servicios ofrecidos por la

empresa? Estudiar el sistema de servicios.
MARCAS
Existe una identificacin de la marca o smbolo distintivo de la empresa. Analizar la

divisin y caractersticas de la marca.
134
Existe un registro legal de la empresa? Obtener la copia del registro.
PRESENTACIN Y EMPAQUE
Se utiliza una presentacin atractiva y protectora del producto? Considerar las

propiedades del producto y las que ofrece la empresa.
SE considera tambin un empaque atractivo y protector? Considerar las

propiedades del producto y las que ofrece la empresa.
PUBLICIDAD
Se procura realizar el mensaje publicitario que d a conocer el producto o servicios

producidos por la compra? Obtener informacin de la publicidad realizada.
Existe adecuacin entre la publicidad usada y la de mensaje que demanda el

producto? Evaluar la publicidad usada.
Es adecuado el medio de publicidad utilizado? Estudiar los medios utilizados, en

cuanto a sus costos financieros y posibles resultados.
Se han utilizado en forma adecuada recursos disponibles para la publicidad?
Existe alguna medicin de los resultados? Dentro de las evaluaciones que puede
haber del efectivo de la publicidad.
Se lleva a cabo alguna promocin entre los intermediarios o canales de

distribucin? Estudiar el esfuerzo que se utiliza.
Se lleva a cabo una promocin? Estudiar el esfuerzo realizado.
135
MERCADOS DE PRUEBA Y MODELOS MATEMTICOS
Se hacen pruebas o usan modelos matemticos antes de introducir un nuevo

producto?
CONSUMIDORES
Se considera que existen suficientes satisfacciones por parte de los

consumidores? Obtener opiniones de los consumidores para poder evaluar las
situaciones.
Se han realizado investigaciones de mercados y actitudes? Comprobar y valorar la

importancia de los resultados.
FUNCIONES COMPLEMENTARIAS
CUESTIONARIO DE RELACIONES HUMANAS
PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
136
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
servicios en la parte de recursos humanos.
RECURSOS MATERIALES
ANLISIS DE PUESTOS
Se realiza el anlisis de los puestos? Comprobarlo.
VALUACIN DE PUESTOS
137
Existe valuacin de los puestos? Obtener valuaciones y estudiarlas.
FUENTES DE OBTENCIN
Se recurre a las fuentes correctas para obtencin de candidatos? Comprobarlo.
Se realizan las investigaciones necesarias? Comprobar las investigaciones

realizadas de anteriores trabajos y referencias proporcionadas.
REQUISITOS DE INGRESO
Se han determinado los requisitos de ingreso a la empresa? Analizar los

requisitos.
ENTREGA DE CUESTIONARIOS
Se entregarn cuestionarios a los solicitantes?
Se conservan las solicitudes de los que se consideran buenos prospectos a

futuro? Comprobarlo.
PRIMERA ENTREVISTA
Se entrevista cuando menos a dos prospectos en cada vacante? Comprobarlo.
138
Se han determinado las pruebas a aplicar? Obtener el material usado y revisarlo.
Comprobar las pruebas realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo.
EXAMEN Y ENCUESTA
Se realizan pruebas de carcter psicotcnico de acuerdo con el tipo de puesto

vacante? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar las pruebas
realizadas y sus resultados en la eficiencia del trabajo.
Se realiza una encuesta socioeconmica a los candidatos a puestos no

calificados? Obtener el material usado y revisarlo. Comprobar los resultados en
el trabajo con lo obtenido en las encuestas.
Se practica un examen mdico a los prospectos? Comprobar su realizacin.

Analizar su intensidad.
ENTREVISTA CON EL JEFE DEPARTAMENTAL
Se entrevistan los prospectos con el jefe departamental? Comprobar la intensidad

de las entrevistas.
CONTRATACIN PROVISIONAL
Se contrata por un perodo de prueba? Verificar que el perodo sea como mximo
un mes.
139
ENTREGA DE LA HISTORIA DE LA EMPRESA
Se formula en la empresa un boletn de bienvenida para el personal de nuevo

ingreso? Comprobar su existencia. Revisar su contenido. Verificar su
conocimiento.
VISITA A LAS INSTALACIONES
Existe en la empresa algn plan o programa de visita a las instalaciones? Obtener

plan. Comprobar su realizacin.
Se efectan visitas con el personal de nuevo ingreso a las instalaciones de su

trabajo? Comprobarlo.
PRESENTACIN AL PERSONAL DE LA EMPRESA
Se realiza en la empresa una presentacin del personal de nuevo ingreso con los
principales jefes departamentales? Comprobarlo.
Se realiza en la empresa una presentacin del personal de nuevo ingreso con sus
compaeros de trabajo? Comprobarlo.
ENTRENAMIENTO
Se provee al nuevo personal de los tiles necesarios para la realizacin eficiente

de su trabajo?
Se determina una persona especfica como instructor del personal de nuevo

ingreso?
140
Existe un perodo de entrenamiento para ambientarse al trabajo? Verificarlo.
Estudiar su intensidad y resultados posteriores en razn del entrenamiento
proporcionado.
Se califica al personal durante el perodo de prueba? Comprobarlo. Estudiar su

utilizacin.
Se otorgan nuevas oportunidades? Comprobarlo.
CONTRATACIN DEFINITIVA
Es adecuada la poltica que sigue la empresa en materia de contratacin

definitiva? Estudiar poltica y comprobar su utilizacin. Analizar los resultados.
TRATAMIENTO
Se realiza un clculo adecuado del sueldo tomando en cuenta la valuacin de

puestos? Comprobar las valuaciones y los resultados existentes.
Se cuenta con tablas de sueldos de industrias del ramo y por regiones?

Revisarlas. Compararlas con los sueldos de la empresa.
Se han establecido gratificaciones anuales? Analizar el crdito adoptado.
Se tiene constituida una poltica sobre incentivos por mejorar el trabajo realizado?
Obtener las polticas establecidas y revisar sus clculos. Verificar los resultados
obtenidos con los incentivos.
Se han creado incentivos para promover la asistencia y puntualidad? Revisarlos y

comprobar los resultados obtenidos.
141
Se cuenta con seguros de accidente y de vida? Obtener los seguros y revisarlos.
Se han determinado los perodos de vacaciones? Revisar la existencia de

perodos de vacaciones. Comprobar el acatamiento por el personal de la
empresa.
Se han establecido das de descanso? Comprobar que se cumpla con los exigidos
por la ley. Comprobar la existencia de das de descanso no obligatorios.
Se utiliza la calificacin de mritos? Obtener los mtodos de calificacin y

revisarlos. Comprobar la utilizacin de la calificacin.
Existe servicio de comedor por parte de la empresa? Comprobar su eficiencia en

cuanto a calidad y precio.
Existe un sistema de pensiones y jubilacin del personal? Comprobar su

existencia y aplicacin.
SEGURIDAD
Asiste regularmente un doctor? Revisar el plan, verificar las visitas.
Se realizan exmenes mdicos peridicos a todo el personal por lo menos cada

dos aos? Revisar el plan, verificar su realizacin, determinar su costo.
Se mantienen registros de los accidentes y se investigan sus causas? Revisar los

registros. Comprobar la intensidad de investigacin sobre los accidentes.
Conocen los supervisores las instrucciones adecuadas en caso de accidentes?

Revisar el plan, Verificar su realizacin
Se han establecido comits de seguridad debidamente integrados? Analizar los

antecedentes. Revisar el trabajo realizado.
142
HIGIENE
Son adecuadas las condiciones de trabajo? Verificar: temperatura, ventilacin,

iluminacin, reas de circulacin, reas de descanso.
Se mantiene un programa de cuidado y limpieza de la empresa? Comprobar

pureza del agua, ce los alimentos, limpieza de sanitarios, higiene en general.
Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la importancia de la salud

personal? Revisar el material usado, comprobar la difusin.
Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevencin de accidentes?

Revisar el material usado, comprobar la difusin.
Se difunde mediante carteles, folletos o conferencias la prevencin de

enfermedades profesionales? Revisar el material usado, comprobar la difusin.
Se vigila el uso de equipos de proteccin? Verificarlo.
PLTICAS DE ORIENTACIN
Se realizan plticas de orientacin cuando se requieren cambios de sistemas,

creacin de nuevos departamentos, etc.? Comprobar que se realicen.
Se hacen ajustes a los programas en proceso? Ampliarlo.
PROGRAMAS EDUCATIVOS
143
Existe un plan para la realizacin de programas educativos? Revisar el programa,
comprobar su realizacin.
Se cuenta en la empresa con una biblioteca de literatura general? Revisar su

contenido, comprobar la asistencia del personal.
Se conceden becas por parte de la empresa? Analizar las becas disponibles,

estudiar los criterios de otorgamiento.
Se ayuda a los familiares de los colaboradores en sus estudios? Analizar los

programas.
ACTIVIDADES DEPORTIVAS
Se cuenta con un programa para la realizacin de actividades deportivas? Analizar

el plan, comprobar su difusin, comprobar la contribucin de la empresa.
ACTIVIDADES SOCIALES
Se cuenta con un programa para la realizacin de actividades sociales tales como

juegos de saln, sesiones de msica, lectura, obras teatrales, etc.? Analizar el
plan, comprobar su difusin y la contribucin de la empresa.
Se realiza algn evento anual?
Analizar su propsito y resultados.
CONTRATO COLECTIVO DE TRABAJO
144
Cuenta la empresa con un sindicato? Obtener los documentos que acrediten al
sindicato existente; conseguir datos generales sobre el sindicato.
Existe un persona o personas encargadas de las relaciones con el lder del

sindicato? Determinar qu persona o personas se ocupan de esta funcin.
Comprobar las buenas relaciones.
Se realizan juntas o reuniones regulares con el lder? Comprobarlo.
Se realizan reuniones regulares con representantes del sindicato?
Existe un correcto nombramiento de los representantes? Comprobarlo.
Est en vigencia el contrato colectivo de trabajo? Comprobarlo.
Se realizan las revisiones correspondientes cada dos aos? Comprobarlo.
Son adecuadas las clusulas administrativas y econmicas del contrato? Estudiar

el contrato.
Se ha comparado el contrato colectivo de trabajo con los de otras empresas del

ramo? Obtener contratos de varias empresas para comprobarlo.
Se ha especificado en el contrato colectivo de trabajo el derecho del trabajador

para ascender a un puesto superior? Estudiar las condiciones y comprobar su
aplicacin.
Existe reglamento interior de trabajo? Obtener una copia y revisarlo.
Existe una definicin adecuada del reglamento interior tanto a personal

administrativo como sindicalizado? Comprobar que la entrega del reglamento se
realice mediante firmas. Comprobar si se ha definido haciendo uso del sonido
local.
145
Existe un pleno conocimiento del reglamento interior de trabajo por todo el
personal de la empresa? Comprobarlo.
El contrato colectivo de trabajo se ha depositado ante las autoridades

competentes? Comprobar su registro.
Se realiza un estudio comparativo entre el contrato existente que se revisa y el

pliego petitorio? Determinar el alcance del estudio.
Se realizan estudios en cuanto a la tendencia de las modificaciones? Verificar la

existencia del estudio.
Se analizan otros contratos colectivos de trabajo en empresas del ramo y en la

industria en general? Obtener los contratos y revisar el alcance de las
comparaciones.
Existen plticas anteriores a la reunin del contrato colectivo? Comprobar el buen

desarrollo de las plticas.
Se realizan plticas peridicas de orientacin y capacitacin sindical? Analizar el

contenido de las plticas. Comprobar su realizacin.
CUESTIONARIO DE RELACIONES PBLICAS:

PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
servicios en la parte de implementacin
146
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
CUESTIONARIO DE FINANZAS
PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
147
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
DETERMINACIN DEL NIVEL DE EFECTIVO
Existe una correcta determinacin del nivel de efectivo? Verificar el clculo

realizado.
Se respeta el nivel? Verificar los niveles mensuales.
148
INGRESOS
Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas al contado?

Estudiar las proporciones y controles existentes.
Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por las ventas a crdito?

Estudiar el ciclo financiero adecuando el crdito a clientes con el obtenido de la
empresa.
Se ha determinado el tratamiento de los ingresos por ventas de recuperacin.

Verificar el sistema para disponer de los materiales de desecho. Verificar el
sistema para disponer de la maquinaria fuera de uso.
Existen presupuestos de ingresos? Verificar los clculos realizados.
Se respetan los niveles presupuestales? Comprobarlo.
Se informa oportunamente de los ingresos obtenidos? Anlisis de los informes.
EGRESOS DE OPERACIN
Existen programas de pagos? Comprobarlo.
Se cumple con las cifras? Comprobarlo.
Se informa oportunamente de los egresos realizados? Anlisis de los informes.
EGRESOS POR INVERSIONES
149
Se definen claramente los motivos de la inversin y sus caractersticas? Obtener
los estudios debidamente autorizados.
Se analizan las posibles alternativas en su adquisicin? Estudio de las

adquisiciones.
Se han respetado las decisiones en la compra de activos fijos? Comprobarlo.
CAPITAL DE TRABAJO
Se documentan las ventas? Comprobarlo.
Se han establecido niveles de cuentas por cobrar? Verificar los clculos

realizados.
Se respeta el nivel? Comprobarlo.
Se cumple con los plazos de cobro? Comprobarlo.
Existe una correcta persecucin de las cuentas? Comprobarlo.
Existen polticas adecuadas en el rengln de deudores diversos? Verificar las

causas de las deudas y el motivo de su concesin.
Se cumplen los niveles establecidos? Comprobarlo.
Se han establecido niveles en los inventarios de materias primas? Verificar los

clculos realizados.
150
Se han establecido niveles en los inventarios de produccin en proceso? Verificar
Se han establecido niveles en los inventarios de productos terminados? Verificar

EGRESOS DIVERSOS
Existe la programacin de cuentas por pagar a largo plazo? Verificar los clculos
realizados.
Se cumple con la programacin de pagos? Comprobarlo.
OTROS ACTIVOS Y PASIVOS
Se han establecido niveles para otros activos y pasivos? Verificar los clculos
realizados.
DIVIDENDOS
Se ha establecido una poltica de dividendos? Verificar su aplicacin.
151
EXCEDENTE O DEFICIENTE
Existen polticas para la inversin de excedentes?
Existen polticas para la reinversin de utilidades y el estudio de nuevas

inversiones? Verificar las polticas.
Existen polticas establecidas para el manejo de los deficientes? Verificar las

polticas.
CUESTIONARIO DE PROCESAMIENTO DE DATOS

PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
CONTROL
152
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
SISTEMA DE CONTABILIDAD
Existe un catlogo de cuentas? Comprobar su existencia.
Est correctamente elaborado e incluye todas las cuentas en uso? Revisarlo.
Existe un instructivo del catlogo de cuentas? Comprobar su existencia.
Est correctamente elaborado? Comprobar que contenga la naturaleza de las

cuentas, lo que representa su saldo y mecanismo de los mismos.
Han sido bien diseadas las formas utilizadas en la contabilidad? Obtenerlas y

revisarlas.
Se analizan peridicamente las formas existentes? Comprobar su revisin.
153
REGISTRO
Se han detallado los procedimientos de registro mediante uso de grficas e

instructivos? Comprobarlo.
Existe retraso en el registro de las operaciones? Comprobar que no exista retraso

en el registro.
PRESENTACIN DE INFORMES
Se fijan fechas de presentacin de informes y estados? Verificar que se cumpla

con las fechas de entrega.
Se preparan los informes necesarios? Obtenerlos y revisarlos.
Se cuenta con un plan integral del procesamiento departamental?
Hay un programa de atencin departamental?
Se realizan estudios para la adquisicin de los equipos de procesamiento?
Se realizan estudios para la preparacin del personal de procesamiento?
Hay un programa de actualizacin?
Se integran los especialistas adecuados al departamento?
Se integran los equipos adecuados al departamento?
Se integraron los mejores programas para el servicio de procesamiento?
154
Se han desarrollado programas en funcin de las necesidades propias?
Se contemplan todos los usuarios de la empresa?
Existe una evaluacin de la calidad de la informacin procesada?
Existe una evaluacin de las necesidades especiales de la informacin que

proyecta?
Se han evaluado sistemas de informacin por excepcin?
Se comprueban las correcciones derivadas de la informacin?
Existen controles automticos que modifican los planes?
CUESTIONARIO DE INVESTIGACIN
PLANEACIN
servicios en la parte de planeacin
IMPLEMENTACIN
CONTROL
155
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
CUESTIONARIO DE COMPRAS Y ALMACENES
PLANEACIN
servicios en la parte de planeacin
IMPLEMENTACIN
156
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
CUESTIONARIO DE SERVICIOS GENERALES

PLANEACIN
IMPLEMENTACIN
157
CONTROL
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS MATERIALES
VIGILANCIA
Se cuenta con un grupo de policas debidamente entrenado y organizado?
Existe un programa de vigilancia?
Hay un plan de crisis o emergencias?
158
Existen controles de entrada y salida a la empresa?
MANTENIMIENTO
Hay un programa de mantenimiento preventivo?
Se cuenta con los recursos necesarios?
LIMPIEZA
Hay un programa de limpieza?
Hay un programa de conservacin de jardines?
Hay un programa de conservacin de edificios?
Hay un programa de conservacin de las reas de higiene?
CORRESPONDENCIA
Se cuida la recepcin de correspondencia?
Hay una adecuada tramitacin de la correspondencia?
Existe un sistema interno de comunicacin gil?
159
ARCHIVO
Existe un correcto manejo y control del archivo?
Se protege la documentacin en el archivo?
V.5.2 INFORME FINAL.
El Informe final de la auditoria debe llevar este orden:
1. Apreciacin crtica de la coordinacin general en cada uno de sus niveles y con

base en los resultados de los cuestionarios.
2. Divisin departamental que permita anlisis especfico de cada uno de los

departamentos en cuanto a su estructuracin y a la participacin individual de
sus integrantes.
3. Valuacin de la empresa, considerando la escala de apreciacin para poder

precisar la calificacin que le corresponda.
4. Recomendaciones para la correccin de fallas detectadas en la Auditoria.
Para cada pregunta del cuestionario, el auditor debe evaluar a la empresa segn la
escala de evaluacin que propone Fernndez Arena. El siguiente ejemplo de
valuacin de la empresa a travs del cuestionario ilustra mejor lo anterior:
1) Se encarga el director general de los planes a largo plazo?
160
RESPUESTA:
Excelente. La mayora de los planes se proyectan a un plazo promedio de 5 aos

para conocer por anticipado las repercusiones segn las diferentes alternativas.
AUTOEVALUACIN DE LA PRIMERA PARTE
CAPTULO I.
1. Qu ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las

organizaciones?
2. Porqu es importante que la informacin administrativa que se da a la alta

direccin sea evaluada?
3. Qu argumentos utilizara si fuera un auditor administrativo para convencer

a un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa?
4. Explica la analoga que utilizan los autores para la auditoria administrativa con
el mantenimiento preventivo de la empresa.
5. Porqu cree usted que sea ms comn aplicar la Auditoria financiera que la
administrativa en Mxico?
6. Describa la relacin entre la planeacin y el control.
161
7. Cul es la relacin entre la funcin administrativa del control y las
Auditorias?
8. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones,

Cules son?
9. De qu depende la frecuencia de la Auditoria administrativa?
10. Para recopilar la informacin necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas

y cuestionarios. Describa brevemente en qu consiste cada uno.
CAPTULO II.
1. D su propia definicin de Auditoria administrativa escoja cul de las

definiciones le parece ms correcta y diga porqu.
CAPTULO III.
1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas reas

funcionales de una organizacin, cules seran sus componentes?
162
2. Cmo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de
Administracin Estratgica de una organizacin?
3. Porqu cree usted que la evaluacin de las estrategias se ha vuelto ms

importante recientemente?
4. En qu parte del Desarrollo Organizacional podra usted aplicar los conceptos

de Auditoria Administrativa y cmo?
5. Porqu se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven
a cabo personas ajenas a la empresa auditada?
6. Qu ventajas se tienen al contar con estndares establecidos al realizar una

auditoria administrativa? Explquelo con un ejemplo.
7. Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantacin de un
sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejoras y
porqu?
CAPTULO IV.
1. Porqu es difcil dar una evaluacin cuantitativa para algunos puntos de la

auditoria administrativa?
2. Qu limitaciones encuentra en los siguientes mtodos de evaluacin:
- Instituto Americano de Administracin
- Anlisis factorial del Banco de Mxico
163
- Premio Nacional de Calidad
- Mtodo de Fernndez Arena
CAPTULO V.
1. Cree usted que los mtodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier
tipo de organizacin y porqu?
2. Enumere los elementos de una organizacin que deben ser auditados segn
William P. Leonard.
3. De qu maneras se puede mejorar la operacin en una empresa segn Leonard

y d un ejemplo de una de ellas?
4. De alguna organizacin que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada

parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard.
5. Con qu fase del ciclo PHVA se relaciona ms la Auditoria Administrativa?
6. Qu objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el

comprador?
7.Qu diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de

Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar?
8. De qu concepto parte el mtodo de J. Antonio Fernndez Arena?
164
9. Escriba un ensayo en 5 pginas mnimo sobre las ventajas y limitaciones que
encuentre en los siguientes mtodos de auditora administrativa:
- William P. Leonard
- Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena
LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA (SEGUNDA PARTE)
VI. LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL
El desarrollo administrativo de las empresas se ha realizado atendiendo las

operaciones productivas por sus dueos o por su Direccin General, dejando
otros aspectos de controles administrativos al Contador. ste, por el incremento
de las necesidades administrativas, fue desarrollando dichos controles y
mejorndolos, en la medida en que las exigencias de competitividad y otras, as
lo implicaban.
As, los controles administrativos se fueron haciendo cada vez ms importantes y la

labor del contador fue amplindose en ese mismo sentido.
165
Como una de las funciones primordiales del Contador, y la primera que tuvo a su
cargo, junto con la de cumplimiento de obligaciones fiscales y legales, es la de
la informacin financiera, surgi la necesidad de revisarla desde afuera, por otro
Contador con la calidad de independiente, con lo que se le daba ms
credibilidad porque dicha informacin era avalada por este ltimo.
Tanto el Contador interno como el independiente, por el conocimiento profundo que

adquiran del funcionamiento de la empresa, fueron adentrndose cada vez ms
en otros aspectos administrativos por los que tena que ejercerse control. As
fue como surgi la Contralora dentro de las funciones internas del Contador, y
para el independiente se fueron haciendo ms importantes las
recomendaciones que propona, dentro de su estudio del control interno de la
empresa.
Al propio tiempo, la Direccin de la empresa fue requiriendo cada vez mas al

Contador interno para muchos otros controles administrativos no financieros y al
independiente, como consultor administrativo.
Una de las funciones que el Contador independiente ha llevado a cabo dentro de

sus actividades de consultora es la auditoria operacional, que consiste en la
revisin de aspectos administrativos amplios que se equiparan a lo que otros
profesionistas independientes realizan como auditoria administrativa.
La profesin organizada de la Contadura Pblica se ha distinguido por su grado de

estructuracin y por la normatividad que emite para cumplimiento por todos sus
miembros. La institucin que organiza todo esto es el Instituto Mexicano de
Contadores Pblicos integrado por muchos Colegios regionales. Este Instituto,
a travs de diversas comisiones propone para su emisin, la normatividad para
cada tipo de actividad. As, una de dichas comisiones es la relativa a la Auditoria
Operacional la cual ha emitido boletines con la normatividad correspondiente.
En dichos boletines se marcan los lineamientos y requisitos mnimos de calidad
que el Contador interno o externo debe guardar para llevar a cabo la Auditoria
Operacional.
Como se menciona en el primer boletn de la Comisin de Auditoria operacional, la

Auditoria operacional es equivalente a la Auditoria Administrativa, solamente
que para efectos de llevarla a cabo por un contador pblico convencionalmente
se le da dicho nombre.
166
La auditoria operacional se puede realizar para cualquiera de las operaciones que
efecta la empresa y generalmente se lleva a cabo para todas en su conjunto.
Es conveniente sin embargo, considerar que la auditoria administrativa que se

practique podra componerse de elementos de la auditoria operacional
complementados con algunos de las otras escuelas de auditoria administrativa,
conformando los cuestionarios y los planes o programas de cambios, con los
aspectos de esas varias escuelas, de manera de enriquecer la informacin,
segn las condiciones especficas de la empresa de que se trate y las
condiciones que sobre el desarrollo de la informacin se vayan presentando.
A continuacin se indican los conceptos bsicos de la Auditoria Operacional, de

acuerdo a los dos primeros boletines de la Comisin de Auditoria Operacional
del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, y que son:
I. Esquema bsico de la Auditoria Operacional.
II. Metodologa de la Auditoria Operacional.
VI.1. ESQUEMA BSICO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
INTRODUCCIN
Desde fines de los aos sesenta, algunos contadores pblicos han venido
realizando trabajos de examen administrativo, cuyo propsito es promover la
eficiencia de las entidades. A este tipo de examen se le ha denominado
Auditoria Operacional.
167
La importancia de dictar normas sobre este tipo de trabajo fue reconocida por el
contador pblico. En diciembre de 1972, La Comisin de Auditoria Operacional
emiti su primer boletn, con el propsito de identificar el trabajo de auditoria
operacional realizado por contador pblico, independiente o no, y con la
intencin de lograr unificar criterios sobre el tema.
Desde entonces se reconoci que este tipo de trabajo, dada su naturaleza, que
implica un alto contenido de creatividad, est sujeto a una dinmica que implica
que su conceptualizacin y metodologa fueren afinndose a partir de
aproximaciones sucesivas. Es este el origen de esta nueva versin del Boletn
N 1 de la Comisin de Auditoria Operacional.
PROPSITO DEL BOLETN
Este boletn persigue definir el concepto, objetivo, alcance y aplicacin de la

auditoria operacional, as como su relacin y diferenciacin con la auditoria
interna, la externa, la consultora y otro tipo de trabajos profesionales de
naturaleza anloga.
Los criterios aqu expuestos, pretenden eliminar las divergencias que sobre el tema
han existido, adoptando una posicin prctica de identificacin de conceptos y
apartndose de polmicas doctrinales y acadmicas estriles.
CONCEPTO DE AUDITORIA OPERACIONAL
Por auditoria operacional debe entenderse: El servicio que presta el contador

pblico cuando examina ciertos aspectos administrativos, con la intencin de
hacer recomendaciones para incrementar la eficiencia operativa de la entidad.
Como se menciona en el boletn N 2, este trabajo frecuentemente requiere de un

equipo multidisciplinario. Cuando ello ocurra, el contador pblico que dirija o
participe en dicho equipo, deber cuidar que los conocimientos propios y los de
los dems profesionistas garanticen un trabajo de calidad.
168
OBJETIVO DE LA AUDITORIA OPERACIONAL
El objetivo de la auditoria operacional se cumple al presentar recomendaciones que

tiendan a incrementar la eficiencia en las entidades a que se practique.
Existen tres niveles en que el contador pblico puede participar en apoyo a las
entidades, a saber:
Primero. En la emisin de opiniones sobre el estado actual de lo examinado.

(Diagnstico de obstculos.
Segundo. En la participacin para la creacin o diseo de sistemas, procedimientos,

etc., interviniendo en su formacin.
Tercero. En la implantacin de los cambios e innovaciones. (Implantacin de

sistemas, etc.)
La auditoria operacional persigue: detectar problemas y proporcionar bases para las

soluciones, prever obstculos a la eficiencia, presentar recomendaciones para
simplificar el trabajo e informar sobre obstculos al cumplimiento de planes y
todas aquellas cuestiones que se mantengan dentro del primer nivel de apoyo a
la administracin de las entidades, en la consecucin de la ptima
productividad.
En la prctica de una auditoria operacional, el contador pblico se circunscribir al

primer nivel de apoyo, ya que su participacin en los dems niveles queda fuera
de la prctica de la auditoria operacional. Los niveles segundo y tercero quedan
enmarcados dentro de lo que se conoce como trabajos de reorganizacin,
desarrollo de sistemas y consultora administrativa.
El auditor operacional, al revisar las funciones de una entidad: investiga, analiza y

evala los hechos, es decir, diagnostica obstculos de la infraestructura
administrativa que los respalda y presenta recomendaciones que tienden a
eliminarlos.
169
El auditor operacional hace las veces del mdico general, que diagnostica las fallas
(enfermedades) dando pie a la participacin del especialista, que puede ser l
mismo u otro contador pblico, el que promover las soluciones concretas. Esto
ltimo corresponde a los niveles de apoyo segundo y tercero mencionados
anteriormente.
ALCANCE
En est apartado se sealan aquellas actividades que delimitan la prctica de la

auditoria operacional, que la identifican claramente y que la equiparan o
distinguen de otros trabajos.
Algunos autores afirman que la auditoria operacional no debe presentar

recomendaciones, que solo debe conjuntar hechos, ayudar a la administracin a
evaluar desempeos y determinar qu tipo de investigaciones adicionales
deben hacerse para lograr avances. El diseo de las recomendaciones es, en
opinin de tales autores, responsabilidad de los encargados de reas o
especialistas en las actividades sometidas a evaluacin.
La comisin de auditoria operacional del Contador Pblico, ha mantenido siempre

un criterio uniforme sobre ste particular, considerando que la auditoria
operacional debe proponer recomendaciones especficas (en los casos que se
tengan elementos para ello) y que de no ser as, pudieran tener un carcter
general; pero en todos los casos deben presentarse sugerencias para mejorar
la eficiencia.
De otra manera, el servicio se vera restringido, pues sin presentar

recomendaciones, en lo general este slo sera requerido por grandes
entidades que tienen el potencial suficiente y los especialistas necesarios para
encontrar las soluciones. En nuestro medio la tendencia es que la
administracin requiere no slo se le presenten los hechos comparados contra
estndares, sino que exigen del auditor la presentacin de recomendaciones.
As, el servicio de auditoria operacional es ms til y ms acorde con nuestra
realidad.
En relacin con los elementos del proceso administrativo que deben ser tomados en
cuenta en un examen de auditoria operacional, la revisin debe ser integral,
170
abarcando todos los pasos de dicho proceso (Planeacin, organizacin,
direccin y control) y no debe restringirse slo al control.
En el boletn N 2 de la Comisin -Metodologa- en su edicin revisada, define a la

operacin como el conjunto de actividades orientadas al logro de un fin u
objetivo particular dentro de la entidad, tales como vender, comprar, cobrar o
producir.
En dicho boletn se resalta igualmente la caracterstica de que en el examen de una

operacin se consideren todos los departamentos que en ella intervienen y se
presenta un cuadro de las principales operaciones que pueden darse en una
entidad.
Las anteriores referencias son un antecedente del nfasis que se desea aadir para
aclarar de mejor manera lo que es una operacin, evitando dar nuevas
definiciones pero incluyendo en su lugar ciertas comparaciones y reglas
simples, que junto con las ya indicadas, faciliten la formacin de un mejor juicio:
1. - No es lo mismo un departamento que una operacin. En una operacin pueden

intervenir varios departamentos, bien sea en forma total o solamente una parte
de ellos.
2. - No deben confundirse las funciones fundamentales de la administracin con las

principales operaciones o funciones de una entidad; lo que s es importante
resaltar es que al revisar las operaciones, debe considerarse la forma en que
ellas son planeadas, organizadas, dirigidas y controladas.
3. - Los lmites que se establezcan a una operacin en una entidad, deben dar
consideracin a la posibilidad de realizar una investigacin completa y lgica,
que aporte sugerencias integrales y no una visin parcializada y eventualmente
errnea de los hechos.
La segregacin de operaciones de una entidad est ms acorde a las funciones

tradicionales de la misma (vender, comprar, producir, cobrar, almacenar, otorgar
crdito, invertir, etc.) que a cualquier otra consideracin.
171
APLICACIN DE LA AUDITORIA OPERACIONAL.
Aunque no pueden establecerse reglas fijas que determinen cundo debe

practicarse la auditoria operacional, s se pueden mencionar aquellas que
habitualmente los administradores de entidades, los auditores internos y los
consultores, han determinado como ms frecuentes:
1. Para aportar recomendaciones que resuelvan un problema conocido.
2. Cuando se tienen indicadores de ineficiencia pero se desconocen las razones, y
3. Para contar con un respaldo para la prevencin de ineficiencias o para el sano

crecimiento de las entidades.
La auditoria operacional puede realizarse en cualquier poca y con cualquier

frecuencia; lo recomendable es que se practique peridicamente, a fin de que
rinda sus mejores frutos. As, puede prepararse un programa cclico de
revisiones, en el cual un rea sea revisada cuando menos cada dos aos,
mantenindose un examen permanente de aquellas operaciones que requieren
especial atencin del monto de recursos invertidos en ellas o por su criticidad.
En cuanto a la metodologa de su aplicacin, el boletn N 2 de esta Comisin, la

seala en detalle.
LA AUDITORIA INTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL
En los ltimos aos se ha notado cierta tendencia de parte de los auditores internos,
de adoptar el trmino Auditor operacional.
Esto obedece a que tradicionalmente la auditoria interna se ha ligado a la auditoria

financiera. Actualmente se considera que el auditor interno, que no es tambin
172
operacional, se ha rezagado en su prctica profesional. Desde luego debe
entenderse que el auditor interno siempre deber estar en aptitud de
evaluaciones del proceso generador de informacin financiera, particularmente
cuando en esta rea se detecten fallas de consideracin.
LA AUDITORIA EXTERNA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL.
Las normas de auditoria que rigen el examen de estados financieros obligan al

contador pblico independiente a ... Efectuar un estudio y evaluacin
adecuados del control interno existente, que le sirvan de base para determinar
el grado de confianza que va a depositar en l; asimismo que le permita
determinar la naturaleza, extensin y oportunidad que va a dar a los
procedimientos de auditoria. (Boletn E-02 de la Comisin de Normas y
Procedimientos de Auditoria del Contador Pblico.
Asimismo, el referido boletn seala que el contador pblico Como resultado de

este trabajo, est obligado a formular sugerencias constructivas para mejorar
los sistemas examinados y en consecuencia, aumentar la eficiencia en la
operacin de la entidad.
El examen de control interno que realiza el contador pblico independiente para

dictaminar los estados financieros, se enfoca a la medida en que el control
interno permite la obtencin de informacin financiera, veraz y confiable que
es uno de los cuatro objetivos del control interno de acuerdo con el boletn E-02
al que ya se ha hecho mencin.
Por su parte, normalmente el contador pblico independiente cumple con la

responsabilidad profesional adicional de informar sobre la situacin que guarda
el control interno, a travs de comentarios, memoranda sobre situaciones
especficas e informes que contienen recomendaciones orientadas a mejorar el
control interno en sus objetivos de obtencin de informacin financiera veraz y
confiable y proteccin de los activos de la entidad.
El mismo boletn E-02 de la Comisin de Normas y Procedimientos de Auditoria del

Instituto, seala un tercer objetivo de control interno en las entidades: La
promocin de la eficiencia en la operacin de la entidad. Evidentemente, si el
173
auditor externo en su revisin detecta obstculos en este propsito, tambin lo
seala en su carta de recomendaciones.
El nfasis del auditor externo al revisar el control interno, en consecuencia, es

juzgar la efectividad de ste en materia de su contribucin a la confiabilidad de
la informacin financiera; por ello, la auditoria financiera tiene un propsito
prioritario perfectamente determinado: proporcionar elementos para que el
auditor pueda emitir un juicio sobre la racionabilidad de la informacin mostrada
en los estados financieros.
Consecuentemente, la revisin del control interno, realizada como parte de la

auditoria financiera, no debe confundirse con la auditoria operacional, toda vez
que sus propsitos y metodologa son diferentes.
LA CONSULTORA ADMINISTRATIVA Y LA AUDITORIA OPERACIONAL.
La consultora administrativa se ha desarrollado como una especialidad de los

servicios tradicionales del contador pblico.
En la prctica, los usuarios de ese tipo de trabajos profesionales, no encuentran

diferencias substanciales entre ellos y utilizan sus beneficios indistintamente. Lo
que es ms, al usuario poco le importa el ttulo con que se le designe, lo que le
interesa es que satisfaga el propsito de diagnosticar obstculos a la eficiencia
de su entidad. Asimismo, los prestadores de este servicio, tanto internos como
externos, en un alto porcentaje no encuentran tampoco diferencias concretas
entre ellos.
Las denominaciones anlogas a las de auditoria operacional son, entre otras:

auditoria administrativa; auditoria de operaciones; auditoria de eficiencia;
auditoria de productividad; auditoria operativa; diagnstico administrativo;
evaluacin administrativa y revisin administrativa.
Independientemente del nombre con que se le designe, cuando es un contador

pblico quien realiza un trabajo tendiente a promover la eficiencia,
invariablemente debe garantizarse la calidad del servicio profesional. Por ello el
174
esquema de referencia bsico de este boletn es el de todos aquellos trabajos
profesionales ejecutados por contadores pblicos, o en su nombre, y que
persiguen como objetivo bsico el promover la eficiencia operativa de la
entidad, a travs de la presentacin de recomendaciones. Este tipo de servicio
profesional debe designarse preferentemente como auditoria operacional.
Si la manera de realizar un trabajo y ciertas peculiaridades de enfoque difieren

significativamente, para que pueda ser calificado con una denominacin distinta
a la de auditoria operacional, pero el objetivo es idntico, se recomienda se
respeten las normas de trabajo y calidad de la participacin del contador pblico
para la auditoria operacional, es decir, las directrices de actuacin relativas a
independencia mental, conocimientos, experiencia y evidencia suficientes, as
como las etapas fundamentales que debe de respetar el contador pblico en
materia de metodologa (vase el boletn N 2)
Se recomienda a los prestadores y usuarios de este tipo de servicio profesional,

definir claramente, desde su contratacin el objetivo, alcance y caractersticas,
precisndose el producto final del mismo.
Aunque la Comisin de Auditoria Operacional no es normativa, el contenido de sus

boletines representa recomendaciones que se espera adopten los contadores
pblicos miembros del Instituto Mexicano de Contadores Pblicos.
VI.2. METODOLOGA DE LA AUDITORIA OPERACIONAL.
INTRODUCCIN
Entendindose el objetivo de la auditoria operacional y poseyendo la capacidad

profesional adecuada, lo nico necesario para ejercerla, independientemente de
cualquier posible metodologa, es la actitud mental de bsqueda constante de
oportunidades para aumentar eficiencia en los controles operacionales y en la
realizacin misma de las operaciones.
No obstante, el poseer una metodologa claramente definida que permita

sistematizar todos y cada uno de los pasos de la revisin, coadyuva a la
175
formulacin de conclusiones valederas en el menor tiempo posible. El mtodo
por si mismo no garantiza una eficiente auditoria operacional, pero la veracidad
del diagnstico s. A la metodologa de la auditoria operacional se refiere este
boletn.
PROPSITO
El propsito de este Boletn es exponer conceptos generales sobre la actuacin del

auditor operacional, su mbito de trabajo, la metodologa que debe emplearse
en el desarrollo de la auditoria operacional. En otros boletines que traten de
operaciones especficas (compras, ventas, etc. ), se discutirn procedimientos
de examen aplicables a casos concretos.
Con el objeto de lograr este propsito, el Boletn se ha dividido en las siguientes

secciones:
Directrices de Actuacin
Operaciones
Metodologa
Informe
En la primera de estas secciones se hace referencia a los aspectos de actuacin

profesional que debe tomar en cuenta el contador pblico, al llevar a cabo una
auditoria operacional. En la segunda se define y se comenta el concepto de
operacin y se dan ejemplos de las mismas. En la tercera se exponen las
herramientas de trabajo con que se cuenta para el desarrollo del examen, y en
la ltima se indica cmo debe informarse de los resultados obtenidos en la
auditoria.
DIRECTRICES DE ACTUACIN.
176
La auditoria operacional no es privativa del contador pblico, ni tiene que ser
desarrollado por un profesional independiente. Sin embargo el concepto de
mantener una actitud objetiva es vlido. Esto evitar influencias o presiones por
parte de las personas a quien se va a informar o de las personas que tienen a
su cargo las operaciones, objeto del examen. En este sentido la tradicional
independencia del contador pblico, como auditor o consultor externo, aunque
no es un requisito, si resulta conveniente.
El contador pblico, antes de aceptar su designacin como auditor operacional,

debe precisar si tiene los conocimientos y la experiencia que requiere el caso
particular. Cabe destacar que por la naturaleza de la auditoria operacional, el
contador, en ocasiones, trabaja en coordinacin con especialistas de otras
disciplinas; en estos casos, podr tomar como suya la labor realizada por otros
profesionales y aceptar la responsabilidad correspondiente cuando tenga la
capacidad de supervisarlo. Adems, deber indicar claramente en su informe,
que se ha apoyado en el trabajo de otros profesionales.
Por todo lo anterior, debe insistirse en la necesidad de una actitud mental,

conocimiento y experiencia adecuados por parte del contador pblico a fin de
que est en posibilidades de llevar a cabo auditorias operacionales.
Al igual que en cualquier otro trabajo profesional, cuando se delega poder de su

ejecucin a colaboradores, el contador pblico tiene la obligacin de cerciorarse
de su capacidad y experiencia, y debe ejercitar una adecuada supervisin de
sus labores.
Por ltimo, es necesario indicar que el contador pblico deber obtener evidencia
suficiente que respalde las opiniones o sugerencias que contenga su informe;
dicha evidencia debe quedar debidamente documentada en los papeles de
trabajo del auditor operacional.
Operaciones.
En auditoria operacional se define a una operacin como al conjunto de actividades

orientadas al logro de un fin u objetivo particular dentro de la empresa, tales
como vender, comprar, producir, etc.
177
En el enfoque de trabajo de la auditoria operacional, las operaciones que realiza
una empresa deben considerarse de manera integral, independientemente de
que en la mayora de los casos la ejecucin de una operacin en particular est
asignada a varios departamentos, oficinas, secciones o dependencias.
As, la operacin de ventas, por ejemplo, ser estudiada en todas sus etapas, ya
sea que se desarrollen en el propio departamento o rea de ventas, o en otros
departamentos, como pueden ser contabilidad, crdito y cobranzas, produccin,
embarques, etc.,
Aunque el enfoque descrito establece el estudio de las operaciones directamente y

no del personal que las realiza, la investigacin deber determinar si el personal
encargado de la operacin tiene capacidad para ejecutarla.
Para contar con un marco de referencia ms especfico de la aplicacin de la

auditoria operacional, se utilizarn las operaciones de una empresa de carcter
industrial y sus suboperaciones ms sobresalientes como gua para emitir
Boletines especficos.
Convencionalmente se usar la siguiente clasificacin:
OPERACIONES GENERALES OPERACIONES ESPECFICAS
Comercializacin - Investigacin de mercado
- Ventas
- Publicidad
- Distribucin
Compras: - Compras
178
Produccin - Programacin y control de la produccin
- Administracin de inventarios
- Mantenimiento
- Almacenaje
Administracin de : - Reclutamiento y seleccin
Recursos Humanos - Capacitacin y Desarrollo
- Administracin de sueldos y salarios
Finanzas: - Administracin del efectivo
- Administracin de inversiones de capital
- Otorgamiento de crdito
- Cobranzas
- Obtencin de financiamiento
Sistemas: - Organizacin y mtodos
- Procesamiento electrnico de informacin
Metodologa de la auditoria Operacional:

179
La metodologa que se comenta en este boletn que se simplifica en tres pasos
fundamentales: familiarizacin, investigacin y anlisis, diagnstico, tiene un
carcter genrico y deber adecuarse a las situaciones especficas que se
encuentren en el desarrollo de la revisin.
I. Familiarizacin
El auditor debe familiarizarse con la operacin u operaciones que revisar dentro

del contexto de la Empresa que est auditando a travs de estudio de:
1) los problemas especiales inherentes al ramo de la actividad econmica en que se

desenvuelve la Empresa y que inciden en la administracin de la operacin que
se revisa.
2) La infraestructura especfica establecida para hacer frente a la administracin de

la operacin (planeacin, organizacin, direccin y control), y
3) los antecedentes respecto de deficiencias detectados a travs de cartas, de

sugerencias u otros informes emitidos en el pasado por auditores internos,
externos o consultores.
Enseguida se incluyen algunos lineamientos que permitirn al auditor sistematizar

sus esfuerzos para familiarizarse con la Empresa en general y con la operacin
que se revisar en lo particular:
A) ESTUDIO AMBIENTAL
En esta primera fase puede llegarse a obtener informacin orientadora de gran vala
que permita al auditor diagnosticar las reas crticas. El grado de profundidad
en esta investigacin inicial ser definido por el criterio del auditor.
Los principales aspectos a investigar sern los siguientes:
180
a) La importancia que para la Empresa representa la operacin que se audita,
medida de acuerdo a las repercusiones financieras que tendra si se mejorara
su eficiencia;
b) Indicadores tales como rotaciones, razones financieras, etc.
C) Estructura de la organizacin y polticas aplicables a la operacin que se revisa;
D) reglamentacin federal, estatal, y municipal que rigen las prcticas de manejo de

la operacin;
e) informacin de la forma como la competencia resuelve los problemas de una

operacin similar.
B) ESTUDIO DE LA GESTIN ADMINISTRATIVA
Respecto a la gestin administrativa de la empresa (planeacin, organizacin,

direccin y control), el auditor deber estudiar su instrumentacin prctica a fin
de conocer, en trminos generales sus caractersticas y posibles deficiencias, la
evaluacin de esta instrumentacin se har en detalle en una fase posterior por
lo que en este proceso de familiarizacin al auditor nicamente le interesa
conocer las caractersticas esenciales de la misma.
C) VISITA A LAS INSTALACIONES
Tiene por objeto observar directamente cmo se efectan las operaciones e

identificar sntomas de problemas.
Durante el proceso de familiarizacin es lgico que el auditor entre en contacto con

los diversos funcionarios y empleados que manejan directamente la operacin y
que, mediante entrevistas informales conozca de ellos tanto caractersticas
especficas como problemas de la operacin misma.
181
Una vez realizado el proceso de familiarizacin, el auditor operacional estar en
posibilidad de: dando orden a sus ideas y como fundamento en los hechos que
haya observado, estructurar un programa de trabajo lo suficientemente
detallado para entrar a la siguiente fase de la metodologa, de una manera
ordenada, estando as en posibilidad de delegar parte de las investigaciones y
de supervisar su realizacin. El uso de programas estndar se considera
aceptable en la medida en que se haga la adecuacin pertinente al caso
especfico que se investiga.
Il. Investigacin y anlisis.
El objetivo de esta segunda fase de la metodologa es analizar la informacin y

examinar la documentacin relativa para evaluar la eficiencia y efectividad de la
operacin en cuestin.
En esta fase, en la que se realizan pruebas de detalle de muy diversa ndole,

utilizando especialmente pruebas selectivas a juicio del auditor o por medio de
muestreo estadstico.
La utilizacin de estadsticas resulta particularmente efectiva en esta fase y al

respecto es recomendable que aqullas sean verificadas antes de ser
utilizadas.
En el caso de que la empresa carezca de informacin respecto de la competencia o

de las estadsticas necesarias para evaluar la operacin el auditor deber
efectuar los estudios e investigaciones necesarios para obtener elementos de
juicio suficientes.
El tipo de investigaciones o estudios que se desarrollen para lograr dicha

informacin puede revestir una gama muy amplia de posibilidades tales como:
entrevistas formales, revisin de expedientes, revisin de documentacin,
observaciones directas, investigacin en las Cmaras y Asociaciones a los que
pertenezca la empresa, actualizacin de estadsticas, seguimiento y
comparacin de hallazgos, etc.,
Cualquiera que sea el caso, el auditor deber cuidar que sus Investigaciones se
planeen y desarrollen de tal manera que en el menor tiempo necesario obtenga
la informacin ms objetiva posible. Esta caracterstica comn a cualquier
revisin de eficiencia, debe ser especialmente cuidada en vista de la diversidad
182
de criterios existentes para interpretar los resultados de las medidas tomadas
para administrar. Consecuentemente el auditor debe buscar hechos y evitar
distorsionarlos con interpretaciones e inferencias de cualquier naturaleza hasta
no tener todos los elementos necesarios para formarse una opinin de conjunto
a fin de que el diagnstico final sea lo ms objetivo posible.
Para lograr la objetividad aludida es recomendable la utilizacin de tcnicas corno

las que enseguida se explican:
A) Entrevistas:
Las entrevistas formales son una de las tcnicas de mayor uso en la auditoria
operacional, toda vez que a travs de ellas se obtiene la informacin de primera
mano respecto de la operacin.
Cuando se utiliza esta herramienta deber cuidarse:
- Planear las entrevistas para obtener informacin sobre la ejecucin prctica de

las polticas y procedimientos.
- Desarrollar cuestionarios y seleccionar las tcnicas de encuesta ms apropiadas

al tipo de evidencia que se desea recopilar determinando el tamao de la
muestra y la oportunidad de la entrevista. Efectuar entrevistas con el personal
ejecutivo que administra las principales actividades as como con el personal de
lnea, asegurndose de haber obtenido una opinin veraz y significativa de lo
que ocurre en la operacin.
En cada caso se ubicar la fuente para evaluar la validez de los resultados como
opinin general.
B) Evaluacin de la gestin administrativa:
Habindose realizado en la fase de familiarizacin el estudio preliminar de la

planeacin, organizacin, direccin y control de la operacin bajo examen, en
esta fase se proceder a evaluar en detalle su efectividad y eficacia. De la
planeacin deber estudiarse fundamentalmente el grado de efectividad logrado
183
para anticipar problemas y programar actividades eficientemente; en cuanto a la
organizacin, de especial inters es la crtica detallada de la estructura de la
organizacin, la clara definicin de lneas de autoridad y responsabilidad, la
coordinacin del o los departamentos encargados de la operacin entre s y con
otras reas de la empresa, as como los niveles jerrquicos y actitud aparente
de los empleados y funcionarios encargados de la operacin; respecto de la
direccin, interesan al auditor operacional los indicios que hablen de la calidad
directiva de los ejecutivos, la efectividad del sistema de informacin que
respalde las decisiones de la direccin y la oportunidad de stas; en cuanto al
control, que no es ms que la comparacin de lo planeado con lo ejecutado,
especial inters tiene para el auditor operacional los mecanismos de
programacin y presupuestacin as como su contenido y oportunidad como
instrumentos de evaluacin.
C) Examen de la documentacin:
La finalidad de esta tcnica es coadyuvar a la verificacin objetiva de la informacin

sujeta a anlisis o bien la obtencin de algunos datos especficos.
III. Diagnstico.
Una vez estudiada y evaluada la infraestructura administrativa se integrarn los

hallazgos y se sealar la interpretacin que se hace de ellos, reportndose
aquellos que sean indicios de notorias fallas de eficiencia. El auditor debe
alejarse del detalle, y con base en los hallazgos especficos, ensayar el
resumen de los de mayor relevancia; el mtodo que se explica en los incisos A y
B, resulta de utilidad a este propsito.
A. Fase creativa:
En esta fase se precisar si los problemas detectados son congruentes con la

realidad de la empresa. Esta fase no representa, de ninguna manera la solucin
detallada de los problemas (dicha solucin corresponde a un trabajo de
consultora).
Integrados los hallazgos se proceder como sigue:
a) Ensayar un modelo conceptual de la estrategia administrativa que ms convenga

a la empresa para la operacin estudiada de acuerdo con las circunstancias que
le rodean, o bien, compararlos con modelos ya establecidos;
184
b) precisar la prioridad que debe darse a los elementos del modelo anterior;
c) considerar el costo- beneficio del modelo diseado,
Este modelo puede ser tan simple como lograr una panormica previa de los
problemas y sus soluciones conceptuales, antes de precisar las sugerencias
detalladas.
B. Reverificacin de hallazgos:
El modelo desarrollado en "A" se sujetar a una nueva verificacin para separar con
mayor precisin los hechos de las interpretaciones y avanzar hacia el
diagnstico definitivo como sigue:
a) Comparar el esquema con el modelo vigente y asegurarse que las diferencias

son importantes;
b) Listar las excepciones encontradas en la confrontacin y compararlas con las

que se haban listado al iniciarse la fase creativa;
c) Ratificar la existencia de los problemas diagnosticados mediante comentarios

con las personas directamente involucradas;
d) Asegurarse que se trata de problemas cuya solucin es factible porque existen

tcnicas disponibles para ello;
e) Interrelacionar los problemas encontrados con los que pudieran haber detectado
en otras reas y asegurarse que las alternativas de solucin propuestas no
generarn mayores o ms complejos problemas o agravarn los existentes.
C. Elaboracin del informe:
Elaborado el borrador del informe, el auditor deber proceder a:
a) Discusin del borrador con los involucrados.
185
El discutir con los involucrados el borrador del informe persigue el doble propsito
de asegurarse de que se trata de hallazgos reales y de que los involucrados
coinciden con su existencia precisamente en la forma en que se describe en el
borrador.
Un objetivo adicional de esta discusin es convencer a los involucrados a fin de que

hagan frente comn con el auditor al presentar el diagnstico definitivo a la alta
gerencia;
b) Informe definitivo
Este informe de la Auditoria Operacional se trata ms adelante en detalle.
Informe.
Importancia y concepto
El informe sobre auditoria operacional es el producto terminado del trabajo realizado

y frecuentemente es lo nico que conocen los altos funcionarios de la empresa
de la labor del auditor.
Su contenido debe enfocarse a mostrar objetivamente, en su caso, los problemas

detectados en relacin con la eficiencia operativa de la Empresa y con los
controles operacionales establecidos, lo que coincide fundamentalmente con la
finalidad del examen realizado. Este enfoque permitir as mismo, que de la
solucin dada a dichos problemas, surjan oportunidades que coadyuven al logro
de mejoras en la eficiencia operativa y en ltima instancia, en la productividad.
Para que la Auditoria Operacional sea til a la Empresa, el informe debe ser gil y
orientado hacia la accin. Adems, siempre que sea posible, debe cuantificarse
el efecto de los problemas existentes y de los posibles cambios.
Naturaleza
Por las caractersticas de la Auditoria Operacional, el informe debe tener la

naturaleza equivalente a un diagnstico, en el cual se plasmen los hallazgos
186
derivados del trabajo, relacionados con la eficiencia operacional y el efecto y las
consecuencias de los problemas detectados.
Congruentemente con la afirmacin anterior debe precisarse que no es posible que

como resultado final del trabajo se presente una opinin fundamentada tipo
dictamen sobre estados financieros, sobre el grado de eficiencia existente en la
Empresa.
El informe o diagnstico de Auditoria Operacional no tiene la finalidad de emitir un

dictamen, no es posible darle tal alcance.
Por otra parte, tambin debe quedar claro que el informe de la Auditoria operacional
es distinto al producto terminado de un proyecto de consultora en
administracin pues en este ltimo, el resultado final implica necesariamente
proporcionar sugerencias especficas, el diseo de las formas, procedimientos y
sistemas necesarios, la instalacin de ellos y posteriores visitas de supervisin;
todo ello con el propsito de que las ideas presentadas funcionen a plenitud y
aporten los beneficios deseados.
En algunos casos, el informe de Auditoria Operacional puede ser el inicio de un

trabajo de consultora en administracin a cargo de consultores externos e
internos.
Estructura
El contenido bsico del informe normalmente debe incluir los tres elementos
siguientes:
a) Alcance y limitaciones del trabajo;
b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional
c) Sugerencias para mejorar la eficiencia.
A continuacin se dan algunas orientaciones en relacin con cada uno de estos

elementos;
187
a) Alcance y limitaciones del trabajo.
Esta seccin debe ser breve y en ella deben identificarse los objetivos del trabajo
realizado; las operaciones sujetas a examen (as como las que se excluyen
cuando pudiera existir alguna confusin); el criterio de prioridades establecido,
la contratacin especfica, en su caso; las limitaciones; la participacin de otros
profesionales si la hubo, y la responsabilidad asumida sobre las labores que
hayan realizado.
b) Situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia operacional.
En esta parte del informe es conveniente presentar un resumen jerarquizado en el

que resalten los hallazgos ms significativos y se destaque el efecto de ellos,
referenciado a una descripcin ms extensa en la que se proporcionen mayores
datos sobre los problemas detectados, sus causas y consecuencias, ejemplos,
etc.
c) Sugerencias para mejorar la eficiencia.
Es conveniente que las sugerencias se incluyan inmediatamente despus de que se

sealaron las situaciones que afectan desfavorablemente la eficiencia de
operacin. Dichas sugerencias podrn ser especficas en los casos en que se
tengan elementos para ello; en otras ocasiones las recomendaciones tendrn
un carcter general.
Estas recomendaciones deben estar enfocadas a que se mejore la eficiencia

citando casos especficos en los cuales puedan modificarse los procedimientos
o criterios, cuantificando en lo posible los resultados previsibles de un cambio.
Evaluacin y efecto de los problemas.
El enfoque que conviene dar al informe debe tender a resaltar objetivamente

siempre que sea posible el efecto cuantificado que provocan las ineficiencias
detectadas, sus causas y consecuencias,
188
Conviene presentar muy claramente a los administradores de las Empresas el
efecto de la ineficiencia existente (cunto les cuesta o dejan de ganar), a fin de
motivar la toma de las medidas correctivas conducentes.
El efecto y consecuencias de los problemas a que se hace referencia, pueden

corresponder a una prdida; en tanto que las sugerencias que se presenten
deben estar orientadas a un aumento de productividad, ahorros que podran
lograrse, o bien otros aspectos susceptibles de provocar nuevas fuentes de
utilidades.
Generalmente el mencionar en el informe la causa de la ineficiencia, proporciona las

bases para los cambios que deban efectuarse para eliminarla.
Responsabilidad.
La responsabilidad del auditor operacional consiste en informar sobre los problemas

detectados y sugerir posibles soluciones. La implantacin de las medidas
necesarias para solucionar los problemas detectados, en trminos generales,
queda fuera del alcance del trabajo de auditoria operacional, incluso en aquellos
casos en que el auditor haya presentado recomendaciones especficas.
La solucin de los problemas es responsabilidad directa de la Empresa, la que

podr recurrir a consultores externos para ese objetivo.
Forma.
Los hallazgos de la Auditoria Operacional pueden irse comunicando en el curso del

examen o su trmino; esto depender en gran parte de la trascendencia de los
problemas detectados y de la urgencia de que se apliquen las medidas
correctivas. Una observacin de menor importancia puede no ameritar su
inclusin en una comunicacin formal, bastar hacerla del conocimiento del
funcionario responsable del rea para que ste proceda a tomar las medidas
necesarias. Cuando se detecte un problema grave que requiera de una solucin
urgente, ser necesario informarlo de inmediato sin esperar el trmino de la
auditoria.
Es importante que el resultado de la Auditoria Operacional se presente

invariablemente por escrito. Adicionalmente otros medios de comunicacin
pueden resultar convenientes.
189
Para que el informe de Auditoria Operacional cumpla con su cometido, el auditor
deber pensar en la persona a quien se dirige, en su preparacin, posicin
dentro de la organizacin, etc., y de acuerdo a las circunstancias, decidir la
forma en que debe presentarse. Lo que hay que recordar es que se debe ser
tan verstil como sea necesario para lograr una adecuada comunicacin.
El auditor debe dar especial consideracin a la conveniencia de utilizar recursos

audiovisuales, tales como pizarrones, lminas, proyecciones, etc. El tipo de
presentacin y los equipos a utilizar deben de escogerse tomando en
consideracin cul va a ser el auditorio, el rea de que se dispone, el tiempo
con que se cuenta, costo, etc.
Debe recordarse que una presentacin audiovisual siempre se debe complementar

con un Informe escrito.
El informe audiovisual tiene varias ventajas, entre las cuales estn las siguientes:
- Se centra la atencin
- Se obliga a leerlo
- Se logra un cambio de impresiones automtico
- El auditor se percata de las reacciones
- Invita a la inmediata solucin de los problemas
- Puede llevarse borrador escrito que luego se modifica si procede.
Recomendaciones prcticas para elaborar el informe.
Adems de los conceptos anteriores, a continuacin se presentan algunas

recomendaciones prcticas para elaborar el informe.
- Definir cul es el propsito del informe (final, parcial, de detalle, de panorama.
190
- A quien se dirige
- Qu les interesa al o a los lectores (No decir lo que ya se conoce) uso de sntesis
(permite tener una idea general sin leer el informe.
- Necesidad de seccionar y utilizar ndices (as que puede ir, a la seccin o

informacin de respaldo que interese.
- Utilizacin de subttulos (fijar ideas, ayudan a memorizar)
Los comentarios deben jerarquizarse (inconscientemente siempre se considera que

lo primero es lo ms importante.
Solo en casos de excepcin deben describirse procedimientos de examen.
Las tendencias y las cifras relativas pueden ser mejores que las estticas y los
nmeros absolutos.
Siempre que sea conveniente deben usarse cifras cerradas en miles, cientos, etc.
Un declogo para preparar un buen informe de Auditoria Operacional es el

siguiente:
I) Enfatizar los aspectos significativos que mejoren la operacin del negocio.

Cualquier ejecutivo estar interesado en cambios de procedimientos que
resulten en reduccin de costos. No estar igualmente interesado en controles
protectivos.
II) Omitir partidas o hechos poco significativos que no requieran la atencin de los
ejecutivos.
III) Limitar el informe al mnimo indispensable.
IV) No esperar que el funcionario conozca tecnicismos. Escribir el informe en el

lenguaje que l est acostumbrado a usar.
191
V) No hacer crticas que no vayan acompaadas de sugestiones constructivas o
que no estn respaldadas por hechos. En aspectos tcnicos, en los que el
auditor est capacitado para hacer una recomendacin especfica, los hallazgos
deben ser informados con la sugestin de que sean estudiados con mayor
detalle por expertos calificados cuando la situacin parezca requerir dicha
accin.
VI) Discutir el informe con todos los responsables que se vean afectados por sus
observaciones y recomendaciones.
VII) En la medida de lo posible, obtener el acuerdo de los funcionarios afectados por

las recomendaciones, y en su caso, presentarlos como sugestiones conjuntas.
VIlI) Si no se cuenta con la aprobacin de los afectados, cuando menos asegurarse

que si hay acuerdo a las circunstancias y hechos que se informan. As los
directivos superiores podrn ver la posicin del afectado y la del auditor y tomar
una decisin (accin.
IX) Enviar copia (o sntesis) del informe final a todos los encargados de
departamentos operativos que se vean afectados, as como al funcionario
superior responsable de la operacin auditada, (si se usan sumarios, debe
tenerse cuidado que sean lo suficientemente amplios para dar una idea
adecuada de los antecedentes y de las razones para la recomendacin.
X) No circular material que no contenga el propio informe.
VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORIA

ADMINISTRATIVA.
La Auditoria operacional, como ya se indic, es incluyente dentro de la Auditoria

Administrativa y requiere siempre, como parte de su proceso, de la
investigacin de la situacin y estado de funcionamiento de la administracin en
todos sus aspectos.
192
Uno de los ms importantes de estos aspectos es el del funcionamiento del control
interno, referido a determinar:
-Lo adecuado del sistema de informacin
-Si los activos estn siendo protegidos adecuadamente y en general,
-Si se est promoviendo la eficiencia en todas y cada una de las operaciones de la

empresa.
Como se apunt en el captulo anterior, el contador pblico independiente desarroll

mtodos de revisin y asesora administrativa que deben de sujetarse a la
normatividad de la auditoria operacional.
Para la aplicacin de los aspectos de investigacin de informacin dentro de la

auditoria operacional, resulta prctico utilizar, como parte de los mtodos de
investigacin sealados en la normatividad, un cuestionario de control interno
que una vez aplicado, nos proporcione los parmetros generales de la situacin
de los principales registros, controles e informacin relativa a determinar la
eficiencia del control interno dentro de la empresa.
A continuacin se presenta un ejemplo de Cuestionario de Control Interno que se

puede aplicar como parte importante de la investigacin de la auditoria
operacional. Este ejemplo de cuestionario es reducido como para una empresa
comercial pequea, por lo tanto, el adecuado para cada empresa ser con las
caractersticas y la extensin necesarias segn las circunstancias.
La evaluacin de las respuestas se har con base en la estructura del propio

cuestionario, que est redactado de manera que si las repuestas a las
preguntas son un s, se referir a un buen control interno y, si por el contrario
son no, se entender que existen fallas de control en los aspectos relativos.
EJEMPLO DE CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
193
COMPAA: ____________________________________________________
AUDITORIA. ____________________________ FECHA: ________________
PREPAR: _____________________ REVIS: ______________________
Al resolver el cuestionario de control interno, marque SI - NO, segn resulte en cada

caso, y si se considera necesario, un breve comentario en cada respuesta.
Anote su conclusin en el rengln "observaciones" en cada rea y mencione el

trabajo adicional de investigacin necesario. Redacte observaciones por
separado cuando se considere conveniente. Considere los comentarios hechos
por el personal de la empresa al estar resolviendo el cuestionario, que pudiera
servirnos para determinar los alcances de mayor investigacin.
En los casos en que se considere conveniente deber agregarse en cada rea, un

flujo de la operacin (grfico o descriptivo), con objeto de lograr un mejor
entendimiento de la operacin. Si en la empresa se encuentra disponible esta
informacin, obtenga un ejemplar y acompelo al final del rea respectiva. El
resultado de nuestra revisin y conclusiones, deber ser comentado con el
supervisor de la auditoria.
Es necesario que el auditor, al terminar la revisin del control interno de cada rea,
obtenga de la empresa, si los hay, papeles de trabajo que estn utilizando en el
cada proceso, ejemplo: planes, programas, cuadros de control de operaciones,
reportes de actividad, etc. Lo anterior evitar el desarrollo del trabajo adicional
por parte del auditor. La informacin obtenida deber ser marcada PPC
(Preparado por Compaa) e invariablemente se verificar por el auditor.
REA: ASPECTOS GENERALES DE ORGANIZACIN Y CONTROL INTERNO
1. - Tiene el cliente una grfica de organizacin.
194
R-S () No () _______________________________________________
2. - Tiene el cliente un manual de organizacin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Est bien determinada la independencia de las funciones de operacin, custodia

y registro.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Auditoria interna:
a.- Existe un departamento de auditoria interna o algn empleado que desarrolle

actividades de esta clase.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- De qu funcionario depende directamente el departamento de auditoria

interna.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Son independientes de los registros contables:
a.- Personal de los departamentos operativos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Empleados que estn a cargo de custodiar activos.
195
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Es independiente el departamento de contabilidad de las funciones de:
a.- Operacin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Custodia de activos.
R.____________________________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: ASPECTOS LEGALES
1.- Estn todas las actas de asambleas de accionistas y de sesiones del consejo de
administracin transcritas al libro de actas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Consta el nombramiento de funcionarios en las actas de asamblea de

accionistas o de sesiones del consejo de administracin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
196
3.- En las actas de asamblea de accionistas que aprueban los resultados
anuales, se hace mencin expresa de las cifras.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Estn todos los movimientos de las cuentas de capital contable aprobados por la
asamblea de accionistas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Tienen poder notarial los funcionarios o empleados que celebran actos que
imponen obligaciones econmicas a la compaa.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: SISTEMA DE CONTABILIDAD
1.- Cuenta con un manual de contabilidad.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Es revisado peridicamente y actualizado el manual Con qu periodicidad?.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Cuenta con un catlogo de cuentas.
197
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Con qu periodicidad es revisado o actualizado el catlogo.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- La clasificacin de las cuentas es tal que permita preparar fcilmente la

informacin contable necesaria.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Se formulan mensualmente estados financieros.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Son confiables los estados financieros mensuales.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Se evitan ajustes importantes de fin de ao.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Estn bien entendidas por el personal de contabilidad.
a.- Sus tareas individuales.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- La organizacin del departamento.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
198
c.- Las instrucciones del manual de contabilidad.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
10.- Estn bien identificadas las funciones de registro de:
a.- Compras.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Produccin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
c.- Ventas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
d.- Cobranza.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- La informacin que registra el departamento de contabilidad es suficientemente

comprobada antes de proceder a su registro.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
12.- Tiene el cliente todos los libros, registros y cuentas necesarios que le permitan
cumplir con las obligaciones legales, o de otro tipo a que est sujeto.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
199
13.- En cuanto a los registros de inventarios perpetuos que establece el reglamento
de la ley del impuesto sobre la renta, cuenta el cliente con ellos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
14.- Respecto del sistema de costos establecidos:
a.- De qu tipo es?
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Es adecuado y oportuno?
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REAS: INVERSIONES TEMPORALES EN VALORES
1.- Aprobacin por parte de funcionario responsable, para la adquisicin, ventas y

gravmenes de los valores.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Segregacin adecuada de las funciones de adquisicin y venta de valores,

custodia, registro de operaciones, y cobro de los rendimientos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
200
3.- Adecuada proteccin a la entidad mediante el afianzamiento de aquellos
empleados que manejan valores.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Estudio peridico de las inversiones para determinar su correcta valuacin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Existencia de registros para identificar los valores y sus rendimientos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Arqueo peridico de los valores.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Cobro y registro oportunos de los rendimientos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: CUENTAS POR COBRAR
1.- Segregacin adecuada de las funciones de: otorgamiento de crdito, entrega de

mercancas, facturacin, registro contable, custodia y cobro de los documentos
que amparen los adeudos.
201
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Facturacin oportuna de todas las ventas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Control adecuado de entregas, facturacin, cobro o crditos concedidos al

deudor mediante el uso de formas prenumeradas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Autorizacin del crdito, precios y condiciones de la venta, reducciones de los

adeudos, etc.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Comprobacin interna, independiente, de:
a.- Operaciones aritmticas de las facturas, notas de crdito, etc., elaboradas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Cargos y crditos oportunos al deudor.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
c.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la

cuenta de mayor correspondiente.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Confirmacin peridica por escrito de los saldos por cobrar.
202
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Inspeccin fsica peridica y sorpresiva de los documentos que amparen las
partidas pendientes de cobro de cada adeudo.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Vigilancia constante y efectiva sobre los vencimientos y cobranza,

principalmente con base en informacin sobre la antigedad de los saldos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Evaluacin de las posibilidades de cobro y ajuste a la estimacin

correspondiente.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: INVENTARIOS
1.- Segregacin adecuada de las funciones de autorizacin, custodia y registro en la

adquisicin, recepcin, almacenaje y embarque de existencias.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Registro oportuno de todo lo que se recibe y del pasivo correspondiente.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
203
3.- Control de que todo lo que se embarca se registra y se factura oportunamente
en el periodo que corresponda.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Custodia fsica adecuada de los inventarios.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Planeacin y toma peridica de los inventarios fsicos, valuacin y comparacin

con los libros, y la investigacin y ajuste de las deferencias resultantes.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Procedimientos adecuados para el registro y acumulacin de los elementos del

costo.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Registros adecuados para el control de las existencias, tanto en almacenes de la

empresa como de terceros.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Registros adecuados para el control de las existencias de terceros en almacenes

de la empresa.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta

de mayor correspondiente.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
204
10.- Comprobacin interna, independiente, de la correccin de los inventarios
peridicos y finales.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- Fijacin de mximos y mnimos para el control de existencias.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
12.- Procedimientos para determinar la posible existencia de inventarios excesivos,

daados, obsoletos y de lento movimiento, as como ajuste de las estimaciones
correspondientes.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
13.- Adecuada proteccin a la entidad mediante el aseguramiento y afianzamiento

de los inventarios y el afianzamiento del personal que los maneja.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: GASTOS Y PAGOS ANTICIPADOS
1.- Aprobacin por parte de la administracin, para efectuar erogaciones por estos
conceptos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
205
2.- Existencia de polticas definidas de lmites y conceptos que deban ser tratados
como gastos y pagos anticipados.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de los pagos y las
bases para su aplicacin a resultados.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Revisin peridica de la vigencia de los servicios por recibir o artculos por
utilizar y en consecuencia de su aplicacin a periodos futuro
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: INMUEBLES, MAQUINARIA Y EQUIPO
1.- Aprobacin por parte de la determinacin para adquirir, vender, retirar destruir o
gravar activos.
R.____________________________________________________________
2.- Segregacin adecuada de las funciones de adquisicin, venta, custodia y

registro.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
206
3.- Que existan procedimientos para comprobar que se hayan recibido y registrado
adecuadamente los bienes adquiridos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Existencia de reglas para distinguir las adiciones de aquellos gastos por
conservacin y reparaciones.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Revisin peridica de las construcciones o instalaciones en proceso para

registrar oportunamente las terminadas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Comprobacin peridica de la existencia fsica y condiciones fsicas de los

bienes registrados.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- Informacin automtica al departamento de contabilidad de las unidades dadas

de baja.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Registro de activos en cuentas que representen grupos homogneos, en

atencin a su naturaleza y tasa de depreciacin
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Existencia de registros individuales que permitan la identificacin y localizacin

de los bienes.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
207
10.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares contra el saldo de la cuenta
de mayor correspondiente.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- Adecuada proteccin de los bienes de la empresa, incluyendo su

aseguramiento.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: SEGUROS Y FIANZAS
1.- Estn asegurados todos los bienes propiedad de la empresa que as lo

requieran.
R-S ( ) NO ( )___________________________________________
2.- Los que no son propiedad de la compaa pero que estn bajo su
responsabilidad.
R-S ( ) NO ( )_____________________________________________
3.- Los que siendo de la compaa obran en poder de terceros.
R-S ( ) NO ( )____________________________________________
4.- Se determina peridicamente la cobertura de los seguros; Quin y con qu

periodicidad?
208
R-S ( ) NO ( )_____________________________________________
5.- Alcanza la cobertura a cubrir:
a.- Costo de reposicin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
b.- Valor en libros.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
6.- Es la pliza de inventarios abierta (es decir, de las llamadas de declaracin), o

sea que las existencias mensuales son reportadas a la compaa de seguros
ajustando en esa forma la suma asegurada.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
7.- El efectivo en trnsito, est asegurado contra robo.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
8.- Hay contratada una fianza de fidelidad para el personal con funciones de
custodia y / o registro de efectivo y otros valores.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
9.- Se tiene contratada alguna fianza especial para funcionarios con autorizacin
para retirar fondos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
10.- Quin tiene a su cargo la custodia de las plizas de seguros?
209
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
11.- Son guardadas las plizas en lugar seguro?
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: INTANGIBLES
1.- Aprobacin por parte de la administracin para efectuar erogaciones por estos
conceptos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Existencia de polticas definidas de capitalizacin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Existencia de registros que permitan identificar el origen de las erogaciones, y

las bases para su aplicacin a resultados.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Revisin peridica de la vigencia de los beneficios futuros.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
210
OBSERVACIONES:
REA: PASIVOS
1.- Segregacin adecuada de las funciones de autorizacin, compra, recepcin,

inspeccin y verificacin de documentacin, registro y pago.
R-S ( ) NO ( )______________________________________________
2.- Comunicacin oportuna de contratos o acuerdos al departamento

correspondiente.
R-S ( ) NO ( )______________________________________________
3.- Autorizacin a diferentes niveles, para contraer pasivos, gravar activos y otorgar
garantas.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Comparacin peridica de la suma de los auxiliares de cuentas colectivas,

contra las cuentas de control.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Evaluacin de la suficiencia de las estimaciones para cubrir las obligaciones

legales y contractuales.
R-S ( ) NO ( )________________________________________________
211
OBSERVACIONES:
REA: CONTINGENCIAS Y COMPROMISOS
1.- Existencia de comunicacin oportuna entre los directivos y asesores legales de

la empresa con la persona responsable de preparar los estados financieros, que
permita que sta se entere de las contingencias y compromisos existentes.
R-S ( ) NO ( )______________________________________________
2.- Existencia de comunicacin sistemtica de los acuerdos del consejo de

administracin y de los accionistas para el mismo objeto.
R-S ( ) NO ( )_________________________________________________
3.- Evaluacin peridica del estado que guarden las contingencias y compromisos y
sus montos.
R-S ( ) NO ( )_________________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: CAPITAL CONTABLE:
1.- Existencia de registros para emisin de los ttulos que amparen las parte de
capital social.
212
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Custodia de ttulos en tesorera.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
3.- Autorizacin y procedimientos adecuados para el pago de dividendos.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Informacin oportuna al departamento de contabilidad de los acuerdos de los

accionistas o de los administradores que afecten las cuentas de capital
contable.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: VENTAS Y COSTO DE VENTAS
1.- Segregacin adecuada de las funciones de embarque, facturacin, cobranza,

recepcin de devoluciones y contabilizacin.
R-S ( ) NO ( )________________________________________________
2.- Existencia de informes prenumerados de las mercancas embarcadas y recibidas

por devoluciones de los clientes, como base de su correcta contabilizacin.
R-S ( ) NO ( )________________________________________________
213
3.- Autorizacin y documentacin de las ventas a crdito, de los precios de venta y
de las bonificaciones y devoluciones.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
4.- Comprobacin aritmtica de las facturas y notas de crdito.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
5.- Existencia de la informacin analtica de las ventas y sus deducciones por lneas
de productos, zonas, agentes, sucursales, de exportacin, mrgenes de utilidad
bruta, etc.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
OBSERVACIONES:
REA: GASTOS DE OPERACIN
1.- Existencia de un catlogo de cuentas para clasificar adecuadamente los gastos

de operacin.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
2.- Revisin aritmtica de las operaciones que afecten las cuentas de gastos de
operacin, tales como egresos, compras y cuentas por pagar, nminas,
inventarios, etc.
R-S ( ) NO ( )_______________________________________________
214
OBSERVACIONES:
VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO
Una herramienta de gran utilidad en la investigacin administrativa es la

diagramacin de las operaciones, y tiene por objeto de tener una explicacin
esquemtica de la secuencia de pasos de las acciones que se llevan a cabo,
as como de los elementos que se utilizan, y del personal que interviene en
cada una de ellos.
Para lograr lo anterior, se utiliza una tcnica de diagramacin que se adapta muy
bien a los procesos administrativos y que surge de tcnicas de diagramacin en
la programacin en computacin. Esta tcnica se desarroll para representar
grficamente la secuencia de instrucciones que se incluiran en un programa
computacional como esquema bsico para el desarrollo del programa en s, y
como facilitador de modificaciones, al proporcionar una visin general y
panormica de la totalidad del programa hasta sus soluciones o ltimas
consecuencias (informacin final, su contenido y su ltimo destino.
Para efectos de la investigacin administrativa, en esta tcnica de diagramacin se

utilizan algunos de los smbolos que se han utilizado en la programacin de
computacin, y la misma simbologa de uniones entre cada una de las acciones
u operaciones que se van realizando en la secuencia que compone un
procedimiento, as como las conexiones que por razones de cruzamiento en el
dibujo mismo del diagrama se tienen que realizar para seguir la secuencia en
otro punto de la pgina o en una nueva pgina, as como para relacionar un
punto de un procedimiento con otro de otro procedimiento.
En este captulo se propone esta tcnica como un medio prctico y se trata en un

ejemplo sencillo para una empresa pequea, sin considerar aqu los elementos
complementarios necesarios que seran los formatos de los documentos que se
utilizan.
As mismo es importante enfatizar que debido a que todo procedimiento

administrativo esta sujeto a complementarse con las polticas aprobadas de
215
cada una de las operaciones que se manejan, anexos a cada procedimiento
debern estar las polticas relativas.
En la tcnica de diagramacin se utilizan elementos de criterio y de juicio personal

del auditor, para lograr el objetivo primordial de obtener la descripcin de un
procedimiento administrativo, con todos sus elementos esenciales y en la forma
mas resumida posible para tener al propio tiempo una visin panormica de la
operacin de que se trata.
Con un diagrama de flujo tendremos la posibilidad, adems de observar de conjunto

una operacin, o procedimiento de la misma, de incluir las modificaciones
posibles como un punto de partida de un plan de reestructuracin para echar a
andar los cambios necesarios.
Para lograr lo anterior a continuacin se mencionan algunos aspectos que el auditor

debe de cuidar:
-Que se incluyan los controles bsicos que proporcionen informacin, que debe
estar contenida y constantemente actualizada en un archivo manual o
computarizado con el diseo de los formatos donde se incluya la informacin y
los parmetros para medir su suficiencia y oportunidad.
-Que se incluyan los controles bsicos que propicien la eficiencia en las

operaciones, que incluyan la referencia a la utilizacin de tcnicas avanzadas
para el manejo de las operaciones y de la adecuada coordinacin entre ellas.
-Que se incluyan los controles bsicos que impliquen la proteccin de los activos de
la empresa, como las polticas para la cobertura de riesgos en cada uno de los
renglones correspondientes y tambin los trmites de verificacin entre dos
instancias diferentes con respecto a la misma operacin, para eliminar el riesgo
de errores, distinguiendo si se implica o no una duplicidad de trabajo y una
inversin de recursos y tiempo excesivos.
Los principales smbolos que se pueden utilizar en la tcnica de diagramacin son

los siguientes:
INICIO DEL
216
PROCEDIMIENTO
(Indica el inicio del trmite o
secuencia)
LNEA DE
SECUENCIA CON
FLECHA DE SENTIDO
(Indica la unin entre dos pasos
y el sentido de su secuencia)
OPERACIN CON
RESPONSABLE
(Indica la operacin y el
responsable de ejecutarla)
DOCUMENTO
(Indica el documento
217
que se emite o se tramita)
DECISIN
(Indica una pregunta
y sus posibles alternativas)
CONEXIN EN
MISMA PGINA
(Conexin de la secuencia
de una parte de la pgina
a otra de la misma)
CONEXIN EN
PAGINA DIFERENTE
(Conexin de la secuencia
de una pgina otra)
218
ARCHIVO
PROVISIONAL
(Indica el archivo temporal
de un documento para una
secuencia posterior)
ARCHIVO
DEFINITIVO
(Indica el destino final
de un documento y generalmente
simboliza el final del procedimiento)
219
A continuacin se presentan como ejemplo los procedimientos administrativos de
una empresa comercial con la secuencia de sus operaciones en cada uno de
ellos, como sigue:
PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
COMPRAS
220
ALMACN / ENTRADAS
PAGOS
221
INVESTIGACIN DE CRDITO
VENTAS
222
VENTAS CRDITO
VENTAS CONTADO
223
COBRANZA
REPORTE DIARIO
224
X. AUTOEVALUACIN DE LA SEGUNDA PARTE
PARTE I.
11. Qu ventajas tiene el realizar una auditoria administrativa en las

organizaciones?
12. Porqu es importante que la informacin administrativa que se da a la alta

direccin sea evaluada?
13. Qu argumentos utilizara si fuera un auditor administrativo para convencer a

un cliente potencial de que su empresa necesita una Auditoria administrativa?
14. Explica la analoga que utilizan los autores para la auditoria administrativa con
el mantenimiento preventivo de la empresa.
15. Porqu cree usted que sea ms comn aplicar la Auditoria financiera que la
administrativa en Mxico?
16. Describa la relacin entre la planeacin y el control.
17. Cul es la relacin entre la funcin administrativa del control y las Auditorias?
18. Antes de iniciar una Auditoria administrativa es necesario definir 3 cuestiones,

Cules son?
19. De qu depende la frecuencia de la Auditoria administrativa?
20. Para recopilar la informacin necesaria para la Auditoria se aplican entrevistas

y cuestionarios. Describa brevemente en qu consiste cada uno.
225
PARTE II.
1. D su propia definicin de Auditoria administrativa escoja cul de las

definiciones le parece ms correcta y diga porqu.
PARTE III.
1. Si la auditoria administrativa se aplica por separado a las distintas reas

funcionales de una organizacin, cules seran sus componentes?
2. Cmo se puede aplicar la Auditoria Administrativa dentro del proceso de

Administracin Estratgica de una organizacin?
3. Porqu cree usted que la evaluacin de las estrategias se ha vuelto ms

importante recientemente?
4. En qu parte del Desarrollo Organizacional podra usted aplicar los conceptos

de Auditoria Administrativa y cmo?
5. Porqu se recomienda que las Auditorias para un Sistema de Calidad las lleven
a cabo personas ajenas a la empresa auditada?
6. Qu ventajas se tienen al contar con estndares establecidos al realizar una

auditoria administrativa? Explquelo con un ejemplo.
7. Cree usted que las auditorias como parte del proceso de implantacin de un
sistema de calidad juegan un papel importante para que se logren mejoras y
porqu?
226
PARTE IV.
1. Porqu es difcil dar una evaluacin cuantitativa para algunos puntos de la

auditoria administrativa?
2. Qu limitaciones encuentra en los siguientes mtodos de evaluacin:
- Mtodo de Fernndez Arena
PARTE V.
1. Cree usted que los mtodos de Auditoria vistos se pueden aplicar a cualquier
tipo de organizacin y porqu?
2. Enumere los elementos de una organizacin que deben ser auditados segn
William P. Leonard.
3. De qu maneras se puede mejorar la operacin en una empresa segn Leonard

y d un ejemplo de una de ellas?
4. De alguna organizacin que conozca, conteste al menos 3 preguntas de cada

parte (6) del ejemplo del cuestionario de Leonard.
5. Con qu fase del ciclo PHVA se relaciona ms la Auditoria Administrativa?
227
6. Qu objetivos cree que persiga la auditoria de calidad del proveedor por el
comprador?
7.Qu diferencias encuentra entre el Premio Deming, el premio Nacional de

Calidad e ISO 9000. en cuanto a los puntos a evaluar?
8. De qu concepto parte el mtodo de J. Antonio Fernndez Arena?
9. Escriba un ensayo en 5 pginas mnimo sobre las ventajas y limitaciones que

encuentre en los siguientes mtodos de auditoria administrativa:
- William P. Leonard
- Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena
PARTE VI.
1. Cmo se ha desarrollado la experiencia administrativa del contador interno de

una empresa, con respecto al desarrollo de esta ltima.
2. D su concepto de Auditoria Operacional.
3. Qu alcance le atribuye usted a la Auditoria Operacional.
4. Qu semejanzas o diferencias le atribuye usted a la Auditoria Operacional con

respecto a la Auditoria Administrativa.
228
5. Mencione los tres pasos fundamentales en la metodologa de la Auditoria
Operacional y un aspecto de cada una de ellas que usted considere muy
importante.
6. Mencione tres elementos a considerar para llevar a cabo el informe de Auditoria

Operacional.
7. En qu consiste la responsabilidad del Auditor Operacional.
PARTE VII.
1. Qu utilidad le atribuye a resolver un Cuestionario de Control Interno en una

empresa.
2. Al disear un Cuestionario de Control Interno, qu elementos primordiales tienen

que tomarse en cuenta con respecto a la finalidad del Control Interno.
3. Comente qu representara en una empresa una contestacin no para una

pregunta de su eleccin, de cada uno de los captulos del Cuestionario de
Control Interno.
PARTE VIII.
1. Qu utilidad le atribuye en la investigacin administrativa en la formulacin de

diagramas de flujo de los procedimientos.
2. Qu elementos debe tener un diagrama de flujo.
3. Qu diferentes visiones de una operacin, nos permite observar un diagrama de

flujo.
229
4. Desde un punto de vista prctico, qu ventajas obtenemos al utilizar un diagrama
de flujo.
X. BIBLIOGRAFA
David, Fred R. Conceptos de Administracin Estratgica. 5 edicin. PHH. Mxico.

1997.
Fernndez Arena Jos Antonio. La Auditoria administrativa. Ed. Diana. Mxico, D.F.
1992.
French Wendell L. y Cecil H. Bell. Desarrollo Organizacional. 5. Edicin. PHH.

Mxico. 1996.
Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A.C. Auditora Operacional. Mxico, D.F.

1995.
Juran, Jospeh M. Juran y la Planificacin para la Calidad. Daz de Santos. Madrid.

1990.
Koontz, Harold y Heinz Weihrich. Administracin: Una perspectiva global. 10.

Edicin. Mc Graw Hill. Mxico, D.F. 1994.
Leonard, William P. Auditoria Administrativa. Ed. Diana. Mxico, D.F. 1991.
Norbeck, E.F. Auditora Administrativa. Editora Tcnica, S.A. Mxico, D.F. 1970.
Rodrguez Valencia Joaqun. Sinopsis de Auditora Administrativa. Ed. Trillas.

Mxico, D.F. 1991.
Thierauf, Robert J. Auditora Administrativa. Ed. Limusa. Mxico, D.F. 1994.
230
Villegas de la Vega Jess A. y Juan Carlos M. Garza Zuazua. Cambio y
mejoramiento continuo. Ed. Diana. Mxico, D.F. 1994.
231

La Auditoria Administrativa

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LA AUDITORA ADMINISTRATIVA

I.1 Propsitos e Importancia de la Auditoria administrativa.

I.2 Marco general y principios bsicos de Auditoria administrativa.

I.3 Relacin entre el Control y la Auditoria

I.4 Realizacin de una Auditoria administrativa

I.4.1 Consideraciones preliminares

I.4.2 Conduccin de la Auditoria

I.4.3 Conclusin de la Auditoria

I.4.4 La implantacin de las recomendaciones

CAPTULO II. DEFINICIONES

CAPTULO III. TIPOS DE AUDITORA

III.2 Relacin de la Auditoria administrativa con otras materias

III.2.1 Administracin Estratgica

III.2.2 Desarrollo Organizacional

III.2.3 Sistemas de Calidad

CAPTULO IV. ESCALAS DE EVALUACIN

IV.2 Anlisis factorial del Banco de Mxico

IV.3 Auditorias de la Calidad Total

IV.4 Jos Antonio Fernndez Arena.

CAPTULO V. MTODOS DE AUDITORA

V.1.1 Programa de la auditora

V.1.2 Recoleccin de datos

V.1.3 Anlisis, Interpretacin y Sntesis

V.1.4 Presentacin del Informe y su discusin

V.2 Mtodo del Instituto Americano de Administracin

V.2.1 Programa de la auditora

V.2.2 Ejemplo de un Cuestionario

V.3 Mtodo de la auditora de Control de Calidad Total

V.3.1 Tipos de auditora de Calidad

V.3.2 Premio Deming

V.4 Mtodo del Anlisis Factorial del Banco de Mxico

V.4.1 Programa de la auditora

V.4.2 Puntos a evaluar

V.5 Mtodo de Jos Antonio Fernndez Arena

V.5.1 Ejemplo de Cuestionario.

V.5.2 Informe final

AUTOEVALUACIN (PRIMERA PARTE)

VI.1 Esquema bsico de la Auditoria Operacional

VI.2 Metodologa de la Auditoria Operacional

CAPTULO VII. CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO PARA LA AUDITORA

CAPTULO VIII. DIAGRAMAS DE FLUJO

VIII.1 Procedimiento administrativo de Compras

VIII.2 Procedimiento administrativo de almacn / Entradas

VIII.3 Procedimiento administrativo de Pagos

VIII.4 Procedimiento administrativo de Investigacin Crdito

VIII.5 Procedimiento administrativo de Ventas

VIII.6 Procedimiento administrativo de Ventas crdito

VIII.7 Procedimiento administrativo de Ventas contado

VIII.9 Procedimiento administrativo Reporte Diario

AUTOEVALUACIN (SEGUNDA PARTE)

I.1 PROPSITOS E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA.

La Auditoria administrativa provee una evaluacin objetiva, imparcial y competente

Con el desarrollo de la tecnologa y de la informtica, tambin es necesario evaluar

Cualquier tipo de organizacin, sea pblica o privada, grande, mediana o pequea

Mediante la Auditoria administrativa se pueden conocer los problemas que dificultan

La globalizacin est obligando a cada vez mas empresas a evaluar no solamente

La Auditoria administrativa sirve para comprobar la capacidad de la administracin

I.2 MARCO GENERAL Y PRINCIPIOS BSICOS DE AUDITORA

Una Auditoria administrativa debe tomar en cuenta lo siguiente:

1. Se debe analizar el criterio a utilizar en la Auditoria, tomando en consideracin las

- Debe ser objetiva

- El resultado de la Auditoria debe ser fcil de entender y aplicar.

2. Se deben establecer normas de desempeo, expresadas en trminos

3. Se deben elaborar informes de la Auditoria, mediante un mtodo diseado con el