Gestao Organizacioonal

INSTITUTO DE ESTUDOS E DESENVOLVIMENTO HUMANO - IEDUCARE
GESTO ORGANIZACIONAL
P gin
SOBRAL
2011
INSTITUTO DE ESTUDOS E DESENVOLVIMENTO HUMANO IEDUCARE
CNPJ: 09.685.810/0001-01 - AVENIDA DOM JOS TUPINAMB DA FROTA, 426 CENTRO SOBRAL CE FONE/FAX: (88) 3614.2054
Formulrio de Plano de Aula
DADOS
Instituio: Instituto de Estudos e Desenvolvimento Humano IEducare

Professor (a): Jos Aroldo
Durao da atividade: 30 horas-aula
[ X ] Ensino Tcnico [ ] Ensino Superior
Curso: Segurana do Trabalho
Disciplina: Gesto Organizacional
CAP 1 - INTRODUO ESTRATGIA EMPRESARIAL

O poder o pior inimigo de quem o tem. Provrbio Chins
1 - CONCEITO
Estratgia Empresarial a instituio de uma diretriz para o ajustamento da
empresa ao seu ambiente, em geral em constante mutao e quase sempre com a
empresa alterando suas prprias caractersticas, tendo em vista este ajustamento.
O conceito bsico de estratgia est relacionado ligao da empresa e seu
ambiente, sendo que as estratgias visam aumentar os resultados da interao empresa
e ambiente.
Podemos enumerar algumas definies desenvolvidas por especialistas do setor:
1 o conjunto de decises formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento
da empresa no ambiente.
2 So diretrizes e regras formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da
empresa no seu ambiente.
P gin
3 a determinao de metas bsicas LONGO PRAZO, dos objetivos de uma
empresa, e a adoo das linhas de ao e aplicao dos recursos necessrios para
alcanar essas metas. (Chandler Jr., 1962). 2
4 o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em
determinado perodo de tempo. (Simon, 1971).
5 o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e de planos
para atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividade se encontra
a empresa, que tipo de empresa ela ou deseja ser. (Andrews, 1971).
2 - FINALIDADES
estabelecer qual ser o caminho, o curso, o programa de ao que devem ser
seguidos para alcanar os objetivos estabelecidos pela empresa, e fixados de acordo
com as perspectivas do contexto ambiental.
A escolha da estratgia implica na pergunta:
Que destino devo dar empresa como um todo, e como devo estabelecer
este destino ?
3 - INSTRUMENTOS
A avaliao da resposta pergunta acima feita atravs do confronto entre os
pontos fortes e fracos da empresa, de um lado, e das suas oportunidades e ameaas,
encontradas no ambiente externo.
Note-se que os pontos fortes e fracos so identificados atravs de uma anlise
ambiental interna, e as oportunidades e ameaas atravs de uma anlise ambiental
externa.
Dessa avaliao deve resultar a postura estratgica, que o ponto de partida
para traar o caminho voltado aos objetivos estabelecidos entre as opes estratgicas
que a empresa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em
determinado momento.
Observe-se que a estratgia no deve ser considerada como um plano fixo ou
determinado, mas um esquema orientador dentro de um fluxo de decises.
bvio que a estratgia no evidentemente, o nico fator determinante no
sucesso ou fracasso de uma empresa; a competncia de sua cpula administrativa to
importante quanto a sua estratgia.
Com referncia forma de chegar situao pretendida, importante que o
executivo tenha sempre em mente a satisfao das necessidades de grupos
significativos que cooperam para assegurar a existncia contnua da empresa. Os
principais grupos so:-consumidores, fornecedores, acionistas, investidores,
funcionrios. P gin
3
4 - CARACTERSTICAS DA DECISO ESTRATGICA
Pode-se considerar que quando uma deciso estratgica ocorre tem as seguintes
caractersticas:
A. Senso crtico que est relacionado ao fato de que uma deciso estratgica
envolve tal amplitude de variveis que o executivo deve ter senso crtico para
melhor tratar as informaes.
B. Interdependncia sistmica, a deciso ocasiona reflexos em variveis da
empresa, que devem ser analisadas com profundidade, a deciso nunca
isolada.
C. Incerteza, a deciso estratgica trabalha com possibilidades e no
probabilidades, o que obriga que a estratgia empresarial se volte para o
ambiente, desenvolvendo situaes alternativas.
D. Risco, conseqncia da incerteza, vem a ser a possibilidade de uma estratgia
ser considerada errada aps sua implementao, devido a alteraes
ambientais no consideradas.
E. Criatividade, constantemente o executivo necessita ajustar, corrigir e melhorar
as hipteses utilizadas para a tomada de deciso.
F. Iniciativa, a deciso estratgica precisa colocar a empresa sempre PARA
FRENTE.
G. Conflito relaciona-se com a competitividade, a empresa est procurando
consolidar um nvel de vantagem competitiva perante seus concorrentes,
tendo em vista o mercado que est sendo disputado pelos mesmos.
5 RESPONSABILIDADES DOS ADMINISTRADORES NA

ADMINISTRAO ESTRATGICA.
1. DEFINIR A MISSO - decidir a respeito do negcio ou negcios a que a
companhia ou diviso deve dedicar-se e outros assuntos fundamentais que iro guiar
e caracterizar o negcio, como crescimento contnuo. Uma misso normalmente
duradoura e infinita.
2. FORMULAR A FILOSOFIA DA COMPANHIA - estabelecer crenas, valores,
atitudes e normas no escritas que contribuam para "a forma como fazemos as coisas
aqui". P gin
3. ESTABELECER POLTICAS - decidir a respeito de planos de ao para
guiar o desempenho de todas as principais atividades e levar a cabo a estratgia de
4
acordo com a filosofia da companhia.
4. ESTABELECER OBJETIVOS - decidir a respeito do empreendimento - alvo
dentro de um intervalo de tempo definido. Objetivos tm escopos mais especficos do
que a misso e so projetados para ajudar na montagem de planos operacionais e levar
a cabo a estratgia.
5. DESENVOLVER A ESTRATGIA - desenvolver conceitos, idias e
planos para alcanar os objetivos com xito e enfrentar e vencer a concorrncia.
O planejamento estratgico faz parte do processo de planejamento global que
inclui planejamento administrativo e operacional.
6. PLANEJAR A ESTRUTURA DA ORGANIZAO - desenvolver o plano
da organizao e as atividades que ajudem as pessoas a trabalhar em equipe,
realizando essas atividades de acordo com a estratgia, filosofia e poltica.
7. PROVIDENCIAR PESSOAL - recrutar, selecionar e desenvolver o
pessoal para ocupar posies no plano da organizao.
8. ESTABELECER PROCEDIMENTOS - determinar e prescrever como
todas as atividades importantes peridicas sero realizadas.
FORNECER INSTALAES - fornecer a fbrica, equipamentos e outras instalaes
fsicas requeridas para a realizao do negcio.
FORNECER CAPITAL - assegurar-se de que o negcio tenha o dinheiro e o crdito
necessrio ao capital de giro e s instalaes fsicas.
ESTABELECER PADRES - estabelecer medidas de desempenho que possibilitaro ao
negcio atingir seus objetivos de longo prazo com sucesso.
ESTABELECER PROGRAMAS DE ADMINISTRAO E PLANOS

OPERACIONAIS - desenvolver programas e planos de atividades administrativas e de
uso de recursos que, quando realizados de acordo com a estratgia, poltica,
procedimentos e padres estabelecidos, habilitaro as pessoas a alcanar objetivos
particulares. Estas so fases do processo de planejamento global, no qual se inclui
planejamento estratgico.
FORNECER INFORMAO DE CONTROLE - fornecer fatos e valores para
ajudar pessoas a seguir a estratgia, poltica, procedimentos e programas; manter a
fora de trabalho interna e externa atenta ao negcio; medir o desempenho global da
companhia em relao aos planos e padres estabelecidos. P gin
MANTER O PESSOAL ATIVO - comandar e motivar pessoas a agir de acordo
com a filosofia, poltica, procedimentos e padres, realizando os planos da companhia. 5
6 BENEFCIOS POTENCIAIS ADICIONAIS DE UMA NFASE EM

ADMINISTRAO ESTRATGICA EM UMA ORGANIZAO.
1. Indica os problemas que podem surgir antes que ocorram.

2. Ajuda os administradores a serem genuinamente mais interessados na organizao.
3. Alerta a organizao para as mudanas e permite aes em resposta a mudanas.
4. Identifica qualquer necessidade de redefinio na natureza do negcio.
5. Melhora a canalizao dos esforos para a realizao de objetivos predeterminados.
6. Permite que os administradores tenham uma clara viso do negcio.
7. Facilita a identificao e explorao de futuras oportunidades de mercado.
8. Oferece uma viso objetiva dos problemas de administrao.
9. Fornece uma estrutura para revisar a execuo do plano e controlar as atividades.
10. Minimiza os efeitos indesejveis de condies e mudanas adversas.
11. Ajuda os administradores a relatar as principais decises de forma mais efetiva e a
estabelecer objetivos.
12. Torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para a identificao de
oportunidades. 13. Coordena a execuo das tticas que compem o plano.
14. Permite a integrao de todas as funes de marketing em um esforo combinado.
15. Minimiza os recursos e o tempo que devem ser dedicados a corrigir erros de
deciso.
16. Cria uma estrutura para a comunicao interna entre as pessoas.
17. Permite ordenar as prioridades dentro do cronograma do plano.
18. D empresa uma vantagem sobre os concorrentes.
19. Ajuda a ordenar as aes individuais em uma organizao dirigida para o esforo
global.
20. Fornece uma base para o esclarecimento de responsabilidades individuais e
contribui para a motivao.
21. Encoraja o "pensamento positivo" por parte do pessoal.
22. Estimula uma abordagem cooperativa, integrada e entusistica para enfrentar
problemas e oportunidades.
CAP 2 - INTRODUO AO PLANEJAMENTO

1 - CONCEITO
O planejamento pode ser conceituado como um processo, desenvolvido para o P gin
alcance de uma situao desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a
melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa (Oliveira,2001:33).
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Steiner (Apud Oliveira, 2001:32) destaca cinco dimenses do planejamento, que
no so mutuamente exclusivas e nem apresentam linhas demarcatrias muito claras:
1 (O planejamento corresponde ao assunto abordado, que pode ser: a)produo, b)
marketing, c) finanas, d) etc.
2 Elementos do planejamento: propsitos, objetivos, estratgias, polticas,
programas, oramentos, normas e procedimentos e etc.
3 Tempo do planejamento: curto, mdio ou longo prazo.
4 Unidades organizacionais envolvidas: corporativo, divisional, funcional,
departamental, de produto, por processo.
5. Caractersticas gerais:-complexidade ou simplicidade; qualidade ou

quantidade; estratgico ou ttico; confidencial ou pblico; formal ou informal. O
processo de planejar envolve um modo de pensar, envolvendo indagaes sobre
o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. O
planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio, que ocorrer
antes, durante e depois de sua elaborao e implementao. O processo
decisrio contnuo.
O planejamento implica em um conjunto de decises que devem ser adotadas
hoje para que uma situao futura desejada seja concretizada. Estas decises implicam
na adoo de um conjunto de processos, tcnicas e atitudes administrativas (Oliveira,
2001:34).
O planejamento implica no constante pensamento a respeito do futuro,
desenvolvido mediante a determinao de estados futuros desejados e a avaliao dos
cursos de ao alternativos a serem seguidos (Oliveira, 2001:34).
2 - PRINCPIOS GERAIS DO PLANEJAMENTO

So quatro os princpios gerais do planejamento:
1 Contribuio aos objetivos: o planejamento deve visar aos objetivos mximos da
empresa, tendo em vista a interligao entre os mesmos.
2 Precedncia do planejamento: o planejamento deve vir antes das demais funes
administrativas (organizao, direo, controle), em que pese este processo ter que ser
contnuo e integrado, sendo difcil separar estas funes na prtica.
3 Maior penetrao e abrangncia: O planejamento normalmente atinge a empresa
como um todo, causando alteraes nas caractersticas e atividades da empresa,
principalmente devido as empresas atuarem como um sistema, que ao ser alterado em P gin
um determinado processo modifica os demais processos.
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Maior eficincia, eficcia e efetividade.
1.1. Eficincia:
1.1.1. Fazer as coisas de maneira adequada;
1.1.2. Resolver problemas
1.1.3. Salvaguardar os recursos aplicados;
1.1.4. Cumprir o seu dever; e
1.1.5. Reduzir custos.
1.2. Eficcia:
1.2.1. Fazer as coisas certas;
1.2.2. Produzir alternativas criativas;
1.2.3. Maximizar a utilizao de recursos;
1.2.4. Obter resultados;
e
1.2.5. Aumentar o lucro.
1.3. Efetividade:
1.3.1. Manter-se no ambiente; e
1.3.2. Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo
(permanentemente).
Para que a empresa seja efetiva ela necessita ser eficiente e eficaz. A eficcia de
uma empresa depende de: a) sua capacidade de identificar as oportunidades e
necessidades do ambiente; e b) sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir
dessas oportunidades e atender s necessidades identificadas do ambiente.
3 - PRINCPIOS ESPECFICOS DO PLANEJAMENTO

Ackoff (Apud Oliveira, 2001:37) apresenta quatro princpios especficos do
planejamento:
1 Planejamento Participativo: deve ser elaborado pelas reas pertinentes ao
processo;
2 Planejamento Coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser planejados
de forma interdependente, pois em uma empresa um processo interage com os demais
processos;
3 Planejamento integrado: deve haver integrao, uniformidade, entre os objetivos
de todos os processos, evitando-se disperso de esforos;
4 Planejamento Permanente: o dinamismo do ambiente implica na contnua atitude P gin
de efetuar planejamento.
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Para o alcance da situao desejada o planejamento necessita considerar as
estratgias (o como) necessrias. A estratgia planejada, quando implementada, ir
requerer modificaes medida que as condies ambientais ou organizacionais se
modificam (Wright, Kroll, Parnell, 2000:37).
A estratgia pretendida (originalmente planejada) pode ser realizada na sua forma
original ou modificada, e, ocasionalmente, a estratgia realizada (efetivamente
implementada) difere da estratgia pretendida (Mintzberg Apud Wright, Kroll, Parnell,
2000:38).
4 - FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO
Identificam-se trs tipos dominantes de filosofia de planejamento, as quais so
utilizadas simultaneamente na elaborao dos planejamentos, havendo normalmente
uma predominncia de uma delas (Ackoff Apud Oliveira:2001:39).
4.1 - FILOSOFIA DA SATISFAO

A premissa bsica da filosofia da satisfao, que o planejamento deva
proporcionar um mnimo de satisfao, mas no exced-lo. Esta satisfao fazer
suficientemente bem, mas no necessariamente to bem quanto possvel (Ackoff
Apud Oliveira, 2001:39).
A adoo desta filosofia implica em delinear objetivos factveis, no conflitantes,
resultado de um consenso entre os vrios departamentos ou processos da empresa, o
que tende a no se afastar muito das prticas atuais da empresa.
A preocupao bsica subjacente com o aspecto financeiro da empresa, que
no deve ser abalado de forma significativa.
Esta filosofia no confere um grande desenvolvimento para a empresa em termos
de prtica de planejamento, sendo utilizado por empresas que procuram manter a sua
sobrevivncia, e que no estejam visando o seu crescimento ou desenvolvimento.
4.2 - FILOSOFIA DA OTIMIZAO

Quando o processo de planejamento pretende fazer o que tem que ser feito da
melhor forma possvel, caracterizando-se por uma metodologia mais cientfica na sua
elaborao, no dispensando tcnicas matemticas, estatsticas e modelos de P gin
simulao, temos a filosofia da otimizao.
Esta filosofia apoiada em modelos quantitativos, relegando para segundo plano
9
quesitos que no possam ser expressos de forma quantitativa. Neste sentido o
planejamento pode apresentar a tendncia de no representar de forma correta
processos da empresa que tenham maior dificuldade de serem expressos
quantitativamente.
CAP 3 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO
Distinguimos trs nveis de planejamento nas empresas, quais sejam:
- planejamento estratgico
- planejamento ttico
- planejamento operacional
Estes nveis podem se associar aos nveis de deciso de uma empresa, que
normalmente se constituem na PIRMIDE ORGANIZACIONAL .
NVEL - DECISES
ESTRATGICO ESTRATGICAS
NVEL TTICO - DECISES TTICAS
NVEL DECISES
OPERACIONAL - OPERACIONAIS
1 - PLANEJAMENTO ESTRATGICO
P gin
um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, com vistas a obter um nvel de otimizao na relao empresa e 10
ambiente.
O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com
maneiras e aes para alcan-los, que afetam a empresa como um todo.
Este planejamento de responsabilidade da Alta Administrao, e diz respeito
formulao de objetivos e seleo da Postura Estratgica, observadas as condies
internas e externas empresa.
2 - PLANEJAMENTO TTICO
Tem por objetivo adequar cada rea funcional da empresa ao que foi definido no
Planejamento Estratgico, procurando utilizar os recursos disponveis da melhor forma
possvel.
Este planejamento se concentra nos objetivos de mais curto prazo, que
viabilizaro os de longo prazo, considerando as reas da empresa e sendo desenvolvido
pelos nveis mdios da empresa, como gerncias e diretorias intermedirias.
3 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL
a formalizao das metodologias de desenvolvimento e implantao do
preceituado no Planejamento Ttico, e, por conseguinte no Estratgico.
Este planejamento constitui-se nos planos de ao a serem executados para a
implementao das estratgias e a consecuo dos objetivos propostos. Constituem, em
ltima anlise, nas partes homogneas do planejamento ttico.
Os planejamentos operacionais devem detalhar:
- recursos necessrios para o desenvolvimento
- procedimentos bsicos a serem adotados
- produtos ou resultados finais esperados
- prazos estabelecidos
- responsveis pela execuo e implantao.
4 - DIFERENAS ENTRE OS NVEIS DE PLANEJAMENTO
DISCRIMINAO ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

PRAZO MAIS LONGO MAIS CURTO MAIS CURTO
AMPLITUDE MAIS AMPLA MAIS RESTRITA MAIS RESTRITA
RISCOS MAIORES MENORES MENORES
P gin
ATIVIDADES FINS E MEIOS MEIOS MEIOS
FLEXIBILIDADE MENOR MAIOR MAIOR 11
Fonte:-Oliveira, 2001 : Quadro 1.3 e 1.4 p.48
O planejamento estratgico refere-se eficcia da empresa, tendo um impacto

temporal prolongado e menor irreversibilidade, o planejamento ttico est mais voltado
aos meios para se alcanar os objetivos especificados.
Quando se est efetuando o planejamento ttico existe dificuldades de ordem
prtica, como por exemplo a diviso dos objetivos estratgicos em objetivos menores,
que devero ser atingidos em menor espao de tempo, mas cuja consecuo
salvaguarda o cumprimento do objetivo estratgico.
No existe uma linha divisria perfeitamente definida a partir da qual o executivo
possa efetuar uma distino ntida entre as trs modalidades de planejamento. Os trs
tipos de planejamento coexistem e devem ser operados continuamente (Oliveira, 2001 :
51).
5 - PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO

5.1 - PREMISSAS DA ABERTURA
Adotando-se esta premissa primeiramente a empresa definiria onde quer chegar
e a partir da, atravs do planejamento estratgico, teramos a planificao do que se
tem que fazer para atingir os objetivos propostos.
Esta premissa nos sugere um maior nvel de criatividade, no estando presos a
situaes hoje existentes que poderiam limitar nossos horizontes enquanto planejadores.
Contudo o porte destas limitaes poderia, em um primeiro momento, significar perder
tempo idealizando determinados objetivos para aquele momento intangveis.
5.2 - PREMISSAS DA CONSISTNCIA

Adotando-se esta premissa primeiramente a empresa levantaria as suas
potencialidades, sabendo de forma muito exata como est, para a partir da
estabelecer onde quer chegar.
Se por um lado, esta premissa condiciona em determinados parmetros a
criatividade, por outro lado proporciona ao executivo o incio do processo tendo um
conhecimento do contexto onde pretende atuar enquanto empresa. P gin
12
6 - INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS
Pode-se observar que o planejamento estratgico composto por instrumentos
prescritivos, que vo proporcionar a explicao do que deve ser feito pela empresa.
A nica etapa que no se enquadra como instrumento prescritivo so o oramento
e previses financeiras.
7 - INSTRUMENTOS QUANTITATIVOS
So os instrumentos que nos do a dimenso econmico-financeira das
estratgias traadas.
composto pelo oramento e todas as projees econmico-financeiras. de
extrema importncia, pois atravs do mesmo que, em ltima instncia, se avaliar a
exeqibilidade ou no, em termos prticos, do que foi planejado.
A interligao entre o planejamento estratgico e o operacional de vital
importncia para a empresa, pois sem esta interligao os projetos no podero ser
dimensionados de uma forma conjunta, avaliando-se o impacto geral das estratgias.
8 - DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO ADMINISTRAO
ESTRATGICA
Dos anos 60 at os anos 80 o planejamento estratgico enfatizou uma
abordagem de cima para baixo para o estabelecimento de objetivos. Os
administradores tticos e operacionais recebiam os objetivos e os planos de
assessorias, e suas prprias atividades de planejamento eram limitadas. Havia um
processo de alienao pois a alta administrao se distanciava dos administradores que
eram responsveis pelos demais nveis organizacionais da empresa, gerando pouco
comprometimento.
A partir dos anos 90 os principais executivos das empresas envolvem cada vez
mais os administradores de toda a organizao no processo do planejamento. As
alteraes ambientais cada vez mais constantes e rpidas, foram os executivos a
manter toda a empresa em busca de novas oportunidades e sintonizadas com este
ambiente. Os administradores de nvel ttico e operacional passam a contribuir de
maneira mais eficaz com o nvel estratgico, fornecendo cada vez mais informaes e
interpretaes mais importantes a respeito do ambiente.
A partir desta tendncia surgiu um novo termo para o processo de planejamento
estratgico, qual seja: administrao estratgica, a qual envolve administradores de P gin
todos os nveis organizacionais, integrando o planejamento estratgico e a
administrao em um processo nico e contnuo, encorajando a todos nas organizaes 13
a pensar estrategicamente e a focalizar tanto questes externas no longo prazo como
questes tticas e operacionais no curto prazo.
CAP 4 - MISSO
1 INTRODUO
Esta fase do processo de elaborao e implementao do planejamento
estratgico de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das
empresas tm que explicitar seu pensamento estratgico.
A prtica tem demonstrado que as empresas que no tm executivos e
profissionais com pensamento estratgico apresentam elevado nvel de dificuldade
nessa fase II da metodologia de elaborao e implementao do planejamento
estratgico.
2 MISSO E PROPSITO DA EMPRESA

A misso a razo de ser da empresa. Neste ponto procura-se determinar qual o
negcio da empresa, por que ela existe ou ainda em que tipos de atividades a empresa
dever concentrar-se no futuro. Aqui se procura responder pergunta bsica: Aonde se
quer chegar com a empresa?
Misso uma forma de se traduzir determinado sistema de valores em termos de
crenas ou reas bsicas de atuao, considerando as tradies e filosofias da
empresa.
O estabelecimento da misso tem como ponto de partida a anlise e interpretao
de algumas questes como:
qual a razo de ser da nossa empresa?
qual a natureza do(s) negcio(s) da empresa?
quais so os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforos no futuro?
Quando a alta administrao de uma empresa responde a estas perguntas,
provoca a seguinte situao:
a definio das reas de atuao prioritrias em que devem ser aplicados os
recursos disponveis; e
o consenso de uma opinio de que os esforos e os recursos dirigidos aos alvos P gin
estabelecidos no horizonte da misso sero bem-sucedidos.
Isto fica de fcil entendimento na anlise da situao de uma empresa fabricante
14
de minicomputadores que tenha como misso "vender mini computadores para as
empresas", enquanto outra empresa do mesmo ramo tenha a misso de "atender s
necessidades das empresas na facilitao do processo decisrio". Verifica-se que a
primeira empresa simplesmente identifica o seu ramo bsico de atividade, e a segunda
vai muito alm, qualificando a natureza dos seus propsitos bsicos.
importante lembrar que a alterao da misso da empresa pode provocar
consequncias positivas ou negativas em toda a sua estrutura organizacional.
A misso da empresa exerce a funo orientadora e delimitadora da ao
empresarial, e isto dentro de um perodo de tempo normalmente longo, em que ficam
comprometidos valores, crenas, expectativas, conceitos e recursos.
No sentido figurado, a misso empresarial estabelece "qual vai ser o jogo", e em
"que campo vai ser jogado". Com referncia s "regras do jogo", estas sero
estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecimento dos instrumentos
prescritivos do planejamento estratgico.
Na realidade, a misso da empresa representa um horizonte no qual a empresa
decide atuar e vai realmente entrar em cada um dos negcios que aparecem neste
horizonte, desde que seja vivel sobre os vrios aspectos considerados.
Esses negcios identificados no horizonte, uma vez considerados viveis e
interessantes para a empresa, so denominados propsitos da empresa.
Esses propsitos so compromissos a que a empresa se impe no sentido de
cumprir a sua misso. Representam grandes reas de atuao, selecionadas no
contexto da misso estabelecida. Correspondem explicitao de posies ou reas de
atuao projetadas para toda a empresa, devidamente aceitas por seus acionistas e
executivos como desejveis e possveis.
A identificao dos propsitos se torna interessante medida que a misso um
negcio extremamente amplo e dificilmente ser alcanado como um todo.
A empresa bem-sucedida tem uma viso do que pretende, conforme apresentado
no Captulo 3: e esta viso trabalhada quanto a seus propsitos e a seu modelo de
gesto constitui a misso que fornece empresa o seu impulso e sua direo.
A misso pode ser descrita em termos simples: "Qual o negcio da empresa?"
Todas as empresas fazem alguma coisa, embora esta coisa possa ser diversa para cada
P gin
caso.
Para facilitar o entendimento, pode-se comparar a determinao da misso de 15
uma empresa utilizao de uma bssola (definio de misso) pela qual se orienta um
navio (empresa).
A misso deve ser entendida como uma identificao a ser seguida, mas nunca
algo especfico a ser alcanado.
A bssola vai permitir que o navio faa a sua viagem de maneira planejada. O
navio pode precisar desviar a sua rota para fugir de uma tempestade, diminuir a marcha
num nevoeiro ou mesmo parar diante de um terrvel furaco. A empresa pode precisar
desviar o seu rumo provocado por ameaas ambientais, diminuir o seu ritmo de avano
a um resultado devido a determinados pontos fracos, ou mesmo parar de atuar num
mercado devido a uma ao do mercado consumidor.
O navio pode ter de parar num novo porto para vender a sua carga no meio do
percurso ou mesmo por causa de defeito nas suas mquinas. A empresa pode usufruir
de oportunidades que aparecem inesperadamente ou mesmo apresentar um problema
grave em alguma rea funcional (produo, recursos humanos, finanas, marketing).
O navio, apesar de todos os problemas e sucessos, acaba navegando dentro do
mar ou oceano estabelecido, e atracando no porto de destino. A empresa, com todas as
suas oportunidades e ameaas ambientais, bem como sua situao interna, tem um
campo de atuao definido, representado pela sua misso, assim como por setores de
atuao atuais ou potenciais, representada pelos propsitos.
A definio da misso da empresa importante porque neste ponto que se
procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades so
tipicamente mais amplas do que as dimenses genricas do produto ou servio. E as
habilidades secundrias so crticas, pois afetam o que a empresa pode vender e a
quem.
Uma explanao dessa situao foi feita por Levitt (1960:24), que descreve esta
questo de definio, ou seja, como atingir a essncia da misso da empresa em vez de
suas manifestaes superficiais. Ele explica que as empresas de cinema esto no
negcio de diverses, no apenas fabricam filmes; ferrovias esto no negcio de
transportes; empresas de computadores esto no negcio de tratamento de
informaes. Neste ponto fica claro que as definies mais amplas, tm real impacto
sobre o comportamento e estratgia da empresa.
A definio da misso da empresa o ponto inicial para as macro-estratgias e
P gin
macropolticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direo em que a empresa
vai programar-se e determina os limites dentro dos quais ser escolhida a postura 16
estratgica relevante. Por isso, a definio da misso deve satisfazer a critrios racionais
e sensatos que devem ser:
Suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da
empresa;
mais focalizados no sentido da satisfao das necessidades do cliente, do que
nas caractersticas do produto fabricado;
capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
. Entendveis;
realistas;
flexveis
motivadores.
A misso da empresa deve ser definida em termos amplos tal como de satisfazer
alguma necessidade do ambiente externo, e no ser colocada em termos de oferecer
algum produto (Kotler, 1980).
O mais adequado a empresa encarar sua misso em termos genricos quanto
necessidade, tal como a misso da IBM "satisfazer a necessidade de resoluo de
problemas de negcio".
A misso da empresa pode ser traduzida em reas especficas de empenho, que
correspondem aos seus propsitos. Por exemplo, a misso da BIC "produzir e
comercializar produtos descartveis", e esta situao propiciou a ela entrar em linhas de
produtos distintos, tais como canetas, isqueiros e calcinhas, sempre com alto grau de
sucesso.
A misso que estabelece uma satisfao genrica do ambiente, sem indicar os
produtos e / ou servios, pode chamar-se misso aberta. A misso que indica o produto
ou servio em que a empresa atua chamada misso fechada. No existe uma situao
perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de misso a empresa deva trabalhar. embora
seja vlido que trabalhe, sempre que possvel, como a misso aberta, pois esta propicia
amplitude maior de atuao. Fica evidente que utilizando o conceito de misso fechada
os propsitos perdem a sua validade, pois estaro explicitados na prpria misso.
Definir a misso da empresa pode ser simples e complexo ao mesmo tempo.
realmente correto dizer que a IBM fabrica e vende computadores, a Volkswagen fabrica
P gin
e vende veculos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas empresas realmente
fabricam e vendem esses produtos, mas o consumidor adquire mais do que o resultado 17
fsico. A IBM vende uma reputao mundial de servios, tem credibilidade ilimitada junto
aos compradores industriais e vista como um padro na indstria. H inmeros
fabricantes de computadores, mas s um com a faixa de mercado e a imagem completa
da IBM. A mesma considerao pode ser extrapolada para empresas menores.
Para consolidar o conceito de misso das empresas pode-se lembrar do clssico
exemplo das duas grandes empresas de transporte martimo, das quais uma foi
falncia e a outra se tornou a maior e melhor de todos os tempos. Ambas sentiram o
impacto que o desenvolvimento da aviao comercial iria trazer ao negcio delas. Suas
decises, no entanto, foram opostas. Sobreviveu e cresceu aquela que definiu a sua
misso de forma inteligente: "Ns no transportamos passageiros por mar... quem
apenas quiser transporte preferir o avio, quaisquer que sejam as mudanas,
decises e estratgias que estabeleamos daqui para a frente... provavelmente
estaremos certos se redefinirmos as coisas pela base... por uma nova filosofia de
negcio, cujas conseqncias sejam sentidas por todos: precisamos redefinir a misso
de nossa empresa, no apenas tomar decises precipitadas e sem um critrio bsico.
Vamos partir da idia de que nossa misso outra: transporte, hotelaria e turismo
associados." E esta empresa cresceu de maneira fantstica.
este conceito de misso que permitir, por exemplo, a uma ferrovia (trens)
ganhar dinheiro com oleodutos; a uma empresa fabricante de tintas (pintura) ganhar
dinheiro com papel-de-parede; a uma empresa de alimentos ganhar dinheiro com
sementes; a uma empresa farmacutica (medicamentos) ganhar dinheiro com produtos
de higiene pessoal.
No estabelecimento da misso a de uma empresa, alguns cuidados devem ser
tomados pelo executivo:
no simplesmente explicitar o que esto fazendo, pois tais definies no
cumprem a sua finalidade bsica, ou seja, a de provocar decises de mudanas;
no a relacionar diretamente com os produtos e servios oferecidos, pois reduz,
em muito, a amplitude da misso da empresa;
. no procurar definies curtas e objetivas em excesso, pois este aspecto pode
prejudicar a sua clareza e entendimento. No estabelecer tambm definies longas,
que podem prejudicar a sua assimilao; e
no estabelecer uma frase definitiva para a misso da empresa, pois esta no
P gin
est isenta das mudanas no tempo e nas circunstncias internas e externas empresa.
A finalidade no apenas definir a misso, mas tornar-se capacitado a defini-la e 18
redefini-la sempre que for necessrio, dentro de um processo continuo de observao e
pensamento. Portanto, o importante que se "tenha sempre" uma definio, e no ter
uma definio "para sempre".
Como exemplo de dinamismo da misso pode-se citar o caso da IBM, que
apresentou, de maneira resumida, a seguinte evoluo:
Incio da dcada de 50: "computadores"; fim da dcada de 50: "processamento de
dados";inicio da dcada de 60: "manipulao de informaes";fim da dcada de 60:
"soluo de problemas";incio da dcada de 70: "minimizao de riscos";fim da dcada
de 70: "desenvolvimento de alternativas"inicio dos anos 80: "otimizao dos
negcios";incio da dcada de 90: "desenvolvimento de novos negcios das empresas";
e nesta dcada:?
A criatividade dos executivos tem grande influncia no estabelecimento da misso

da empresa. A criatividade um dos aspectos de suma importncia no executivo-
empreendedor, que o indivduo que procura alterar o futuro da empresa na evoluo
em seu ambiente.
As pessoas criativas, ou seja, com alta emergncia de idias, com boa censura de
suas prprias idias em relao a realidade, persistentes em renovarem suas idias
atravs de reciclagens, que tm boa orientao quanto aos fatores internos e externos e
possuidoras de diretrizes adequadas, criam condies para o estabelecimento das mais
adequadas possveis misses empresariais.
Esta criatividade pode gerar determinadas misses que sejam julgadas, em
determinado momento, estratosfricas ou visionrias. Um exemplo dessa situao
citado por Kappel (1960:17), a respeito da misso da AT&T: "O grande sonho
estabelecido sem equvocos: montar uma rede mundial de telefones, a qual
sirva a todos de maneira considerada barata, rpida e boa." Kappel ( 1960:17)
observa que essa misso no nem fantasia de desejos nem simples
especulao, mas uma "afirmao muito clara de que a AT&T far algo". A
seguinte relaciona trs condies que, em sua opinio, ajudariam o
estabelecimento desse amplo objetivo de maneira certa, na hora certa:
sentido de qualidade de toda a empresa;
liberdade para se cometerem alguns erros;
e reconhecimento da presso exercida pelos fatores externos.
P gin
Um aspecto a ser considerado o estabelecimento da misso de um grupo de
empresas. Neste caso devem-se separar as empresas que apresentam homogeneidade 19
quanto s suas reas de atuao, como ramo financeiro (instituies financeiras), ramo
agrcola, ramo qumico etc., e as misses devem ser estabelecidas para cada ramo de
atuao. No passo seguinte deve-se estabelecer a misso para cada empresa do ramo
de negcio. Neste ponto procura-se a sinergia positiva atravs da sobreposio de
algumas partes das misses, tanto da empresa quanto do ramo de negcio.
CAP 5 - A EMPRESA E O AMBIENTE
Conforme j comentado as empresas existem dentro de um contexto ambiental e
sofrem influncias deste ambiente, assim como o influenciam.
O instrumento para esse meio-de-campo a ESTRATGIA.
1 - COMPOSIO DO AMBIENTE EMPRESARIAL

Temos os seguintes nveis ambientais:
1 - AMBIENTE GERAL
Composto pelo contexto Nacional e global de condies sociais, polticas e
tecnolgicas e econmicas.
2 - AMBIENTE OPERACIONALConjunto de fornecedores e outros grupos de

interesse com os quais a empresa opera.
3 - AMBIENTE INTERNO
Dentro da jurisdio oficial da empresa, ou seja, a empresa e seus colaboradores,

suas polticas, normas e cultura.
P gin
20
A figura acima demonstra os nveis ambientais onde esto inseridas as empresas
2 - MAPEAMENTO DAS VARIVEIS AMBIENTAIS
No se presumindo esgotar o assunto, podemos mapear algumas variveis
mais pertinentes vida empresarial.
So as caractersticas de cada empresa que condicionaro as variveis mais
relevantes em cada caso concreto.
2.1 - AMBIENTE GERAL Econmicas:- crescimento do PNB; inflao; taxa de juros;

impostos; incentivos. Sociais:- % da populao em cada segmento scio-
econmico; estrutura de consumo por segmento; estilo de vida; tipo de
organizao; grau de participao na sociedade. Polticas:- partidos polticos;
instituies religiosas; regime de governo; poltica monetria e tributria; relaes
exteriores; segurana nacional. Legais:- legislao tributria; trabalhista e
comercial. Tecnolgicas:- capacidade para aquisio e desenvolvimento de
tecnologia; ritmo das mudanas tecnolgicas, proteo a marcas e patentes.
2.2 - AMBIENTE OPERACIONAL Consumidores, fornecedores, distribuidores,
sindicatos, concorrentes
2.3 - AMBIENTE INTERNO

Funcionrios, acionistas, departamentos da empresa, polticas, normas e cultura
organizacional.
3 - GRAU DE INTEGRAO ENTRE ORGANIZAO E AMBIENTE 4 - ESTUDO DE

CASO: SUCESSO NUMA MULTINACIONAL PEQUENA.
GRAU DE COMPORTAMENTO CONSEQNCIA

INTEGRAO
P gin
NEGATIVO NO REAGENTE; NO SOBREVIVNCIA. CURTO
ADAPTATIVO; NO PRAZO = EXTINO 21
INOVATIVO
NEUTRO REAGENTE; ADAPTATIVO SOBREVIVNCIA. LONGO

PRAZO = ESTAGNAO
POSITIVO REAGENTE; ADAPTATIVO; SOBREVIVNCIA. LONGO
INOVATIVO PRAZO = DESENVOLVIMENTO
Costuma-se acreditar que as companhias multinacionais tm que ser enormes.
Um critrio bastante popular chega at a definir as companhias multinacionais como
aquelas que tm vendas anuais de no mnimo duzentos milhes de dlares. Mas, na
realidade, h um grande nmero de empresas pequenas e extraordinariamente bem
sucedidas num mbito multinacional (talvez mesmo por serem politicamente menos
evidentes).
Um bom exemplo de uma multinacional pequena e bem sucedida a Urania A.
G., uma empresa sua de pequeno porte, sediada num quase vilarejo, Glarus, na parte
oriental da Sua. Sua histria bem interessante e peculiar: h vinte anos, estava
prestes a ser liquidada, totalmente fracassada, virtualmente falida.
A histria na realidade tem incio com um homem, Christian Bluntschli, hoje com
mais de setenta anos. Formado em Engenharia em Zurique, foi na dcada de vinte para
a Escola Wharton de Filadlfia como participante de um programa de intercmbio
cultural. Permaneceu l o suficiente para concluir seu mestrado e doutorado. Voltou
ento Sua, onde foi imediatamente contratado pela primeira escola de Administrao
de Empresas daquele pas, a Universidade Comercial de St. Gallen. Teve grande xito e
tornou-se um dos seus professores mais populares de Finanas. Permaneceu na
universidade at o final da dcada de cinqenta, quando ingressou em um dos grandes
bancos suos como economista.
Porm sentia-se entediado com o trabalho que tinha de fazer. Quando a Escola
Wharton o procurou, convidando-o para ir a Filadlfia e tornar-se parte do seu corpo
docente, esteve prestes a aceitar, mas antes que pudesse pedir demisso, o presidente
do banco o convocou e disse:
Bluntschli, ser que voc gostaria de trabalhar numa incumbncia especial? Ns
emprestamos muito dinheiro a uma firma pequena de engrenagens de preciso sediada
em Glarus, a Urania A. G. Possumos hoje cerca de trinta e cinco por cento de suas P gin
aes, mas a empresa parece estar enfrentando terrveis dificuldades, na realidade
desconfio que esteja completamente falida. Talvez devssemos liquid-la; todavia, como
22
a principal empregadora de uma zona rural pobre, estamos preocupados com o
aspecto de relaes pblicas adversas se ela fechar as portas. Daria para voc ir at
Glarus, examinar a situao da empresa e nos dizer se vale a pena salv-la?
Quando Bluntschli chegou em Glarus, encontrou um estado de coisas muito pior
do que jamais poderia ter previsto. No incio do sculo a firma havia sido a principal
fornecedora mundial de engrenagens para as ferrovias de cremalheira,
Mas o sistema de cremalheira to no auge da popularidade tornou-se obsoleto e
foi substitudo pelo de cabos. Embora a Urania A . G. tivesse os produtos certos
necessrios para o novo sistema de cabos, nunca procurou vend-los. Pelo contrrio,
montou equipes enormes de assistncia tcnica e um estoque fenomenal de peas
sobressalentes para a manuteno das antigas ferrovias de cremalheira de todo o
mundo. Somente no Japo mantinha vinte e oito pessoas na folha de pagamentos para
fornecerem peas e assistncia tcnica a apenas doze clientes (todos eles deficitrios e
caminhando para a bancarrota).
O pessoal que dirigia a empresa havia dedicado todo o seu tempo e todo o
dinheiro da firma s invenes em uma srie de campos. Entretanto, no haviam feito
nada com relao s patentes. Sua poltica no era vender a licena de fabricao, mas
sim fabricar. Se no podiam fabricar (e eram poucas as reas de patentes em que
tinham condies de passar ao processo de fabricao) simplesmente no faziam nada.
Quanto mais Bluntschli estudava a situao, mais deprimido ia ficando. Contudo
entusiasmou-se com a capacidade mundial de assistncia tcnica implantada. At que (e
ele mesmo afirma que foi num ataque de insanidade temporria) decidiu que o que
realmente queria fazer era administrar a Urania A. G. Voltou ao banco e disse a seus
colegas:
A empresa um caso perdido. Quanto que eu teria que lhes pagar para me
tornar proprietrio dela?
E antes que pudesse recuperar-se da sua insanidade temporria, viu-se sendo
nico dono de uma empresa falida, sem negcios, sem capital de giro, sem ativo de
qualquer espcie. Tinha a seu favor apenas um excelente pessoal de assistncia tcnica
espalhado por todo o mundo.
Isto foi h vinte anos. Hoje a Urania uma das pequenas empresas mais
P gin
lucrativas do mundo. No tem mais do que novecentos funcionrios. Mas a lder no
ramo das engrenagens de preciso para meios de transportes especializados: 23
bondinhos areos, telefricos, vages para minerao e principalmente os equipamentos
utilizados para carregar e descarregar containers em navios. Possui instalaes de
produo em cerca de trinta pases, mas s fabrica uma ou duas partes de cada pea
patenteada de equipamento que vende. As outras peas comuns so encomendadas
aos fabricantes locais. A empresa ainda se concentra nos servios de assistncia
tcnica, e em particular nos servios de projeto. Mas hoje ela cobra por isso, obtendo
lucros suficientes nesta atividade para pagar os salrios de todos os seus funcionrios
espalhados pelo mundo. As receitas provenientes da venda de equipamentos,
descontando-se o que for pago aos seus prprios fornecedores, constituem na realidade
lucros lquidos.
Quando algum pergunta a Bluntschli como ele conseguiu, ele sorri e responde:
S fiz o que era bvio, o que todos os livros no cansam de dizer.
PERGUNTA-SE:-O que voc acha que Bluntschi realizou que nem os antigos
proprietrios e administradores da Urania, nem seus colegas do banco conseguiram
realizar?
CAP 6 - ANLISE AMBIENTAL

Para o homem que sabe ver no h tempo perdido: o que
para os outros seria tempo ocioso para ele tempo de
observao.
Alfred de Vigny
1 - ANLISE AMBIENTAL EXTERNA
A anlise externa tem por finalidade estudar a relao existente entre a empresa e
seu ambiente em termos de oportunidades e ameaas, bem como a sua atual posio
produto mercado e, prospectivamente, quanto a sua posio produto mercado,
desejada no futuro.
O ambiente empresarial no um conjunto estvel uniforme e disciplinado, mas
um conjunto dinmico onde atuam foras de diferentes dimenses e natureza, que
normalmente interagem.
A resposta da empresa as diversas foras ambientais realimenta o processo de P gin
forma positiva ou negativa, e faz com que a empresa identifique e aprenda a comportar-
se diante de uma multiplicidade de foras, aproveitando as favorveis e evitando o 24
impacto das desfavorveis.
Em sntese a anlise ambiental externa tem por finalidade o estudo dos diversos
fatores e foras do ambiente, as relaes entre eles ao longo do tempo e seus efeitos ou
potenciais efeitos sobre a empresa, sendo que as decises estratgicas da empresa
sero tomadas baseando-se na percepo que a empresa tirar desta anlise.
A anlise ambiental geralmente usada para:
a) resolver algum problema imediato que exija uma deciso estratgica.
b) identificar futuras oportunidades ou ameaas no percebidas claramente.
Naturalmente o nvel de detalhamento e de profundidade depende, basicamente,
das necessidades da empresa.
1.1 - DIFICULDADES MAIS COMUNS

A) As empresas incluem dentro de si representaes do ambiente. Os
empregados no so apenas membros da empresa, mas tambm membros da
sociedade. Isto faz com que as pessoas carreguem dentro de si certas exigncias,
expectativas e normas culturais que passam a influenciar as empresas onde atuam.
B) A natureza do ambiente muda com muita rapidez, conduzindo ao rpido
desenvolvimento da tecnologia, s mudanas da economia, expanso do mercado, s
alteraes polticas e sociais. Isto exige das empresas impressionante capacidade de
resposta e adaptao.
Diante disto podemos concluir que a incerteza uma realidade do dia-a-dia das
empresas.
1.2 - FORMAS DE ANLISE AMBIENTAL

Dentre as vrias influncias ambientais devemos em primeiro lugar identificar
quais as que so pertinentes empresa, ou seja, quais, de fato, exercem influncia, de
forma direta e indireta e em que circunstncias isto ocorre e qual o impacto.
Note-se que, as variveis do ambiente externo podem se desdobrar em um cem
nmero de informaes, sendo fundamental o seu mapeamento de forma consistente e
prtica, para que no se incorra no gigantismo da anlise, que, em assim sendo, no
oferecer resultados concretos.
P gin
Depois de ser efetuado este
mapeamento passaremos a analisar as 25
informaes obtidas. Existem inmeras
tcnicas que podem ser utilizadas, tais
como:
- painel de especialistas
- previso visionria
- analogia histrica
- pesquisa de mercado
- gerao de cenrios
- pesquisa de intenes
- projeo de tendncias
Observamos que o perfeito conhecimento deste ambiente externo depende muito

da aplicao destas tcnicas e do uso, em menor escala, do sentimento de executivos
experientes.
2 - ANLISE AMBIENTAL INTERNA

A anlise interna tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e
qualidades da empresa, ou seja, os pontos fracos e fortes, considerando a sua atual
posio.
Essa anlise deve tomar como perspectiva para comparao as outras empresas
do setor de atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas em potencial.
Nas pginas seguintes, ttulo exemplificativo, temos um mapeamento dos
principais itens a serem avaliados internamente em uma empresa, o que no esgota
todas as variveis passveis de anlise.
FUNO MARKETING
a) SISTEMA DE DISTRIBUIO
Forma de atuao dos vendedores/distribuidores e representantes.
Polticas adotadas, vantagens, desvantagens e peculiaridades.
b) ANLISE DOS PRODUTOS

Nome, descrio bsica, embalagem, participao de mercado.
P gin
Vantagens bsicas:- preo, qualidade, publicidade, etc.
26
c) PESQUISA DE MERCADO
Anlise das Tendncias considerando o mercado global, os produtos de
sucesso.Sazonalidade e modismo.
Levantamento de reas de mercado em potencial, vendas previstas, potencial de preos.
d) PROMOO E PROPAGANDA
Oramento, processo de pesquisa, mdia, critrios para escolha da veiculaoformas e
elaborao do texto.
e) POLTICAS MERCADOLGICAS
Estabelecimento de preos, descontos por quantidades, pagamento de comisses.
FUNO FINANCEIRA
a) NDICES FINANCEIROS
Endividamento, liquidez, rentabilidade, lucratividade.
Giro dos estoques, prazo mdio de cobrana e pagamento.
Crescimento das receitas, capital de giro prprio.
b) PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIRO

Estrutura da rea contbil e financeira.
Relatrios e Demonstrativos.
Oramentos, polticas oramentrias.Controles.
FUNO PRODUO
a) SITUAO INDUSTRIAL
Localizao e vantagens, grau de proteo quanto a greves,sabotagem e
incndios.Nvel de conservao de prdios e mquinas.
b) EQUIPAMENTOS E INSTALAES
Nvel e forma de utilizao, idade , manuteno preventiva.
c) PROCESSO PRODUTIVO
ndice de produtividade, utilizao da capacidade instalada, arranjo fsico,incentivos
produo.
d) PROGRAMAO E CONTROLE DA PRODUO
P gin
Eficcia do sistema de PPCP, mdia do cumprimento de prazos de entrega,nvel de
interao entre marketing e produo. 27
e) QUALIDADE
Nvel de qualidade apresentado, nvel de devoluo de produtos,nvel de atendimento
aos clientes.
f) CUSTOS INDUSTRIAIS
Critrios de apropriao, critrios de divulgao e anlise, tendncias,controle dos
resultados.
g) PESQUISA E DESENVOLVIMENTO
Importncia que a alta administrao proporciona pesquisa e
desenvolvimento.Critrios utilizados pela rea de Pesquisa e Desenvolvimento.
FUNO RECURSOS HUMANOS
Grau de importncia para a alta administrao.

Atitudes da empresa quando o assunto o fator humano na empresa.
Eficcia dos programas de recrutamento, seleo e treinamento.
ndice de rotatividade de funcionrios.
ndice de absentesmo.
Tipo de reivindicaes dos funcionrios.
Quadro de carreira e plano de cargos e salrios.
Plano de benefcios.
Clima organizacional
GERAL
Estrutura organizacional. Principais polticas. Capacitao e habilidades da alta

administrao. Sistema de informaes operacionais e gerncias. Normas e
procedimentos operacionais. Sistema de Planejamento Estratgico, ttico e operacional. P gin
Conhecimentos, atitudes e comportamentos das chefias. Acordos com sindicatos.
Capacitao e habilidades dos funcionrios. Domnio do mercado consumidor. Controle
28
de qualidade.
CAP 7 - RELEVNCIA DA ANLISE AMBIENTAL
1 COMENTRIOS INICIAIS
Uma questo estratgica se compe de fatores ambientais, internos ou externos,
que impacta a empresa na sua busca por atingir seus objetivos.
O administrador deve determinar quais questes estratgicas influencia de forma
significativa o sucesso da organizao.
2 EXEMPLOS
2
DIFERENCIANDO A SENSIBILIDADE DE DUAS COMPANHIAS
FATORES GRANDE FBRICA DE GRANDE COMPANHIA

EQUIPTOS.TELEFNICOS DE PETRLEO
PNB MDIA ALTA
DESPESAS DE CAPITAL MUITO ALTA BAIXA

DO GOVERNO
MUDANAS MUITO ALTA MDIA/BAIXA (EXCETO

TECNOLGICAS PARA CARRO
ELTRICO)
MUDANAS MUITO ALTA MUITO ALTA

SOCIOLGICAS
POLUIO AMBIENTAL BAIXA ALTA

P gin
29
RISCOS POLTICOS BAIXA ALTA
RELATIVOS AO ORIENTE
MDIO
2
Denning, Basil W. Strategic Environmental Appraisal Apud CERTO,
Samuel C & PETER, J.Paul, Administrao Estratgica Planejamento e
Implantao da Estratgia, 1993 p.54
3
ANLISE DE RISCOS E OPORTUNIDADES APPLE COMPUTER
FATOR RISCO OPORTUNIDADE

AMBIENTE GERAL RENDIMENTOS
DISPONVEIS DOS CONSUMIDORES
DECRESCENTES SOCIEDADE OBTM
MAIS CONFORTO USANDO
COMPUTADORES PESSOAIS
X
X
AMBIENTE OPERACIONAL IBM
INTRODUZ NOVO PRODUTO
COMPETITIVO
X
SERVIO IBM PARA OS PRODUTOS
VENDIDOS SUPERIOR
X
AMBIENTE INTERNO APPLE EMPREGA

MAIS ADMINISTRADORES
PROFISSIONAIS APPLE TEM ALTA
ROTATIVIDADE DA MO-DE-OBRA
X
X P gin
3
CERTO, Samuel C & PETER, J.Paul, Administrao Estratgica Planejamento e 30
Implantao da Estratgia, 1993 p.61
CAP 8 - POSTURA ESTRATGICA
O Ser Humano tem um ponto de partida e um ponto de chegada,a menos que se

lembre sempre disso, perder os dois.Preceito Sufi
1 - COMENTRIOS GERAIS
A postura estratgica da empresa estabelecida por uma escolha consciente de
uma das alternativas de caminho e ao para cumprir sua MISSO . Objetiva orientar o
estabelecimento de todas as estratgias empresariais.
Nesse momento necessitamos ter claro o que vem a ser MISSO DA EMPRESA.
MISSO:- A DETERMINAO DO MOTIVO CENTRAL DO

PLANEJAMENTO
ESTRATGICO, OU SEJA, A DETERMINAO DE ONDE A EMPRESA QUER IR.
CORRESPONDE A UM HORIZONTE DENTRO DO QUAL A EMPRESA ATUA OU
PODER
ATUAR.
A misso da empresa deve ser definida em termos de satisfazer a necessidade

dos consumidores, e no simplesmente o oferecimento de um produto ou servio.
A fixao da postura estratgica da empresa limitada por trs aspectos:
- a misso ou razo de ser da empresa;
- a relao, positiva ou negativa, entre as oportunidades e ameaas ambientais
que a empresa enfrenta no momento especfico da escolha e
- a relao, positiva ou negativa, entre os pontos fortes e fracos que ela possui
para fazer frente s oportunidades e ameaas do ambiente. Nesta situao devem-se
especificar os recursos de que a empresa dispe para tirar proveito das oportunidades
ambientais.
Alm dos fatores acima, que poderamos considerar como objetivos h o fator
subjetivo, que o elemento psicolgico, o qual envolve valores, atitudes, motivaes e
anseios dos executivos que tm o poder de deciso na empresa.
P gin
2 - O CONCEITO DE ESTRATGIA E SUA AMPLITUDE
Em texto anterior j conceituamos estratgia, vamos agregar mais uma 31
definio:
UM CAMINHO, OU MANEIRA, OU AO ESTABELECIDA E ADEQUADA

PARA ALCANAR OS OBJETIVOS DA EMPRESA.
Quanto amplitude, as estratgias podem ser:
MACRO-ESTRATGIA:- corresponde diretriz geral que a empresa
adotar em relao ao ambiente, a prpria postura estratgica.
ESTRATGIA FUNCIONAL:- corresponde forma de atuao de uma rea
funcional da empresa, normalmente relacionada ao nvel ttico da empresa.
MICRO-ESTRATGIA:- corresponde forma de atuao a nvel operacional,
normalmente relacionada a um desafio ou meta da empresa.
3 - POSTURA ESTRATGICA
A postura estratgica indicada a partir da conjugao dos pontos fortes e fracos
da organizao e das oportunidades e ameaas do ambiente externo.
O quadro abaixo nos demonstra esta conjugao:
ANLISE EXTERNA ANLISE INTERNA PREDOMINNCIA DE

PREDOMINNCIA DE
PONTOS
FRACOS PONTOS FORTES
AMEAAS SOBREVIVNCIA MANUTENO
OPORTUNIDADES CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO
Quadro indicativo das Posturas Estratgicas
Identifica-se no quadro acima as quatro possveis posturas:- SOBREVIVNCIA;

P gin
MANUTENO; CRESCIMENTO E DESENVOLVIMENTO.
32
4 - POSTURA ESTRATGICA DE SOBREVIVNCIA
As estratgias clssicas desta postura so:
4.1 - REDUO DE CUSTOS muito utilizada em situao de recesso.

Exemplos:- reduo de pessoal, reduo de nveis de estoque, reduo de
compras,
Leasing back, aumento produtividade, etc.
4.2 - DESINVESTIMENTOS
As empresas quando esto em fase de sobrevivncia, muitas vezes, vende ativos
imobilizados, devido, normalmente, a reduo de seu volume de produo, procurando
fazer caixa e reduzir despesas.
4-3 - LIQUIDAO DO NEGCIO

estratgia usada em ltimo caso, quando no existe outra sada.
5 - POSTURAS ESTRATGICA DE MANUTENO

A predominncia de ameaas no ambiente externo compensada pela empresa
que conta com recursos acumulados ao longo do tempo, tais como, disponibilidade
financeira, situao econmica confortvel, recursos humanos, tecnologia e etc., que
constituem seus pontos fortes, permitindo mesma, alm de continuar sobrevivendo,
manter a posio conquistada at o momento.
Algumas estratgias tradicionais desta postura so:
5.1 - ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE FINANCEIRA

Esta estratgia procura, principalmente, a manuteno de um estado de
equilbrio, geralmente, financeiro, que pode estar ameaado, por exemplo, pela reduo
da demanda devida a recesso econmica.
A empresa busca equilibrar o seu fluxo de caixa, sendo que o foco da anlise
ambiental est no monitoramento das influncias externas, para identificar possveis
oportunidades.
A empresa necessita refinar o conhecimento do mercado, dando maior nfase ao P gin
controle, pois o uso eficiente dos recursos um aspecto crtico, pois o crescimento de
mercado costuma ser modesto e a concorrncia pelos novos clientes muito acirrada. 33
5.2 - ESTRATGIA DE NICHO - CONCENTRAO
A empresa procura dominar um segmento de mercado em que atua,
concentrando o seu esforo e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. A
empresa necessita escolher nichos de mercado que demandem seus recursos
especficos e diferenciados, tornando seus produtos ou servios distintos.
A empresa procura conquistar ou manter liderana no mercado atravs da
concentrao dos esforos em uma nica ou em poucas atividades. Este tipo de
especializao contribui para a reduo de custos, mas gera a vulnerabilidade na
medida em que a empresa estar dependente de um mercado restrito.
Esta estratgia aplica-se de melhor forma nas empresas que possuem grandes
vantagens em relao a seus concorrentes, considerando-se o nicho escolhido.
6 - POSTURA ESTRATGICA DE CRESCIMENTO

Esta postura decorre de um ambiente que oferece inmeras oportunidades,
apesar da predominncia de pontos fracos internos das empresas, propiciando que
estas aproveitem a situao ambiental externa.
Esta postura, se no for bem estruturada, poder ocasionar problemas para a
empresa, pois enquanto a situao favorvel a empresa necessita melhorar o seu
ambiente interno, transformando os seus pontos fracos em pontos fortes.
As estratgias tradicionais so:
6.1 - ESTRATGIAS DE INOVAO

Neste caso a empresa est sempre procurando antecipar-se aos seus
concorrentes, atravs de freqentes desenvolvimentos e lanamentos de novos produtos
e servios.
6.2 - ESTRATGIAS DE INTERNACIONALIZAO

A empresa se volta para o mercado externo, normalmente um processo lento e
arriscado, mas quando bem implantado e conduzido gera lucros garantidos.
P gin
6.3 - ESTRATGIAS DE JOINT-VENTURE
Trata-se de uma estratgia para entrar em novo mercado, onde duas empresas 34
se associam para produzir ou comercializar um produto, sendo que, normalmente mas
no necessariamente, uma entra com a tecnologia e a outra com o capital.
Alguns fatores a serem considerados so:- estrutura de capital; gerenciamento;
rentabilidade; tecnologia; concorrncia e mecanismos de controle pelo governo.
6.4 - ESTRATGIAS DE EXPANSO

O processo de expanso deve ser planejado, pois do contrrio pode ocorrer o
risco da empresa ser absorvida por outras; o momento da expanso deve ser muito bem
observado, pois sua no ocorrncia pode significar perda de mercado a ponto de
acontecer absoro da empresa pelo concorrente.
A unio de empresas atravs de fuses e incorporaes pode ser
enquadrada com expanso, isto se o motivo da unio era a expanso de
mercados. A deciso de investir em expanso mais comum do que investir
em diversificao, pois expanso aproveita uma situao de sinergia potencial
muito forte.
7 - POSTURA ESTRATGICA DE DESENVOLVIMENTO

Esta situao decorrente da predominncia de pontos fortes, internamente, e
oportunidades no ambiente externo. Este desenvolvimento feito em duas direes
principais.
Pode-se procurar novos mercados, diferentes dos atuais, ou novas tecnologias,
diferentes daquelas que a empresa domina. A combinao destes dois eixos -
mercadolgico e tecnolgico - permite ao executivo construir novos negcios no
mercado.
Algumas estratgias inerentes a esta postura so:
7.1 - DESENVOLVIMENTO DE MERCADO Ocorre quando a

empresa procura maiores vendas levando seus produtos a novos
segmentos de mercado.
Para tanto so normalmente exigidos recursos adicionais, sejam financeiros ou
humanos, e os executivos responsveis por esta estratgia devem preocupar-se com as
necessidades dos novos mercados, verificando seu potencial, situao competitiva e
viabilidade financeira. P gin
7.2 - DESENVOLVIMENTOS DE PRODUTOS OU SERVIOS

35
Ocorre quando a empresa procura maiores vendas mediante o desenvolvimento
de melhores produtos / servios para seus mercados atuais. Sendo que este
desenvolvimento pode ocorrer atravs de novas caractersticas do produto / servio,
variaes de qualidade, ou diferentes modelos e tamanhos.
8 - DIVERSIFICAO
Diversificao uma das estratgias de desenvolvimento, mas confere empresa
que a adota mudanas mais radicais, na medida em que ocorre quando existe uma
alterao nos produtos / servios e mercados at ento de conhecimento da empresa.
A diversificao deve ser alternativa aps anlise acurada, principalmente nas
condies abaixo:
a) - a empresa comea a ter dificuldades em atingir seus objetivos, devido
alteraes no contexto interno e na conjuntura externa provocadas geralmente por:
- falta de oportunidades para investir nos segmentos atuais
- saturao de mercado
- queda da taxa de retorno dos projetos de expanso.
b) - a empresa visualiza uma situao de retorno para os projetos de

diversificao maiores de que para outras estratgias.
c) - a empresa tem disponibilidade de recursos, depois de j ter investido o
suficiente para manter-se numa posio adequada de mercado.
Os tipos mais comuns de diversificao so:
8.1 - DIVERSIFICAO HORIZONTALEsta diversificao caracteriza-se pela

empresa manter-se em rea semelhante atual, atuando em ambiente
econmico familiar, com produtos tambm similares.
Exemplos:
A indstria de panelas em geral, que se lana fabricao de talhares.
A indstria de equipamentos eletro-eletrnicos (rdios, tvs,) que se lana
fabricao de sistemas de som.
A loja que vende roupas femininas e que passa a vender tambm roupas
masculinas. P gin
A indstria alimentcia de massas (bolachas, macarro, pes) que passa a
tambm
36
Produzir sucos.
8.2 - DIVERSIFICAES VERTICAIS Ocorrem quando a empresa passa a

produzir novo produto ou servio, que se acha entre
o seu mercado de matrias-primas e o consumidor final do produto que j fabrica.
A empresa investe de modo que tenha domnio da seqncia de seu processo de
produo, o que pode vir a tornar a empresa inflexvel s oscilaes econmicas, pois
ficam dependentes de um segmento especfico.
8.3 - DIVERSIFICAO CONGLOMERADA Consiste na

diversificao de negcios em que a empresa no aproveitar a
mesma tecnologia ou fora de vendas, os investimentos so em
ramos de negcio diferentes.
As empresas quando adotam esta diversificao, normalmente, se constituem em
HOLDING tendo uma centralizao estratgica administrativa e financeira, e
descentralizao produtiva e mercadolgica.
CAP 9 - FILOSOFIA DE ATUAO
1 - CONSIDERAES GERAIS
A Filosofia de Atuao de uma organizao a sntese da cultura organizacional,
traduzindo os princpios que orientam a sua atuao em termos de decises e
comportamentos.
Estes princpios existem naturalmente desde o incio das atividades da empresa,
mas aps a definio da Misso, que a empresa tem plena condio de agrupar esses
princpios bsicos de atuao, cristalizando a sua filosofia de atuao.
Essa filosofia representa as crenas bsicas que as pessoas dentro da
organizao devem ter e pelas quais devem ser dirigidas.
Uma grande empresa de construo civil definiu assim sua Filosofia de Atuao:
P gin
37
A EMPRESA PROCURAR O RELACIONAMENTO COM OUTRAS EMPRESAS
DE CONSTRUO CIVIL, BUSCANDO A INTEGRAO E O DESENVOLVIMENTO
DO SETOR, ATRAVS DA UNIO DE ESFOROS DE SEU QUADRO DE PESSOAL,
SCIOS E FORNECEDORES, PRESERVANDO SEUS VALORES HUMANOS,
SOCIAIS, TICOS E AMBIENTAIS.
2 - SIGNIFICADO
Observa-se que freqentemente alguns executivos-especialmente executivos da
alta administrao - se referem nossa filosofia. Eles podem falar em termos de coisas
que a nossa filosofia exige, ou alguma medida tomada na empresa que no est de
acordo com a nossa filosofia. Mas o que significa a nossa filosofia?
Como dito anteriormente significa as crenas bsicas que as pessoas, dentro da
empresa devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. Esta filosofia tem uma fora muito
grande nas empresas, mesmo que no esteja por escrito, e este um quesito muito
importante pois nem sempre a filosofia de atuao est escrita, mas nem por isso deixa
de ter fora, ao contrrio, a filosofia mistificada, o que, em parte, prejudicial para as
empresas.
3 - CARACTERSTICAS
inevitvel que estas crenas bsicas variem de empresa para empresa, contudo
podemos identificar algumas caractersticas que so comuns Filosofia de Atuao de
diversas empresas, quais sejam:
3.1 - TICA
A manuteno, nas empresas, de altos padres ticos obrigatria, pois geram
confiabilidade, que facilita o processo decisrio, a manuteno de bons profissionais e
melhoram as relaes com fornecedores e clientes.
3.2 - PROCESSO DECISRIO BASEADO EM FATOS O julgamento deve ser

baseado na anlise dos fatos, e no na intuio dos dirigentes. isto faz com que a
empresa tenha maior flexibilidade na medida em que a alterao ou novos fatos
pode implicar na alterao de planos preestabelecidos. O entendimento geral
P gin
tambm uma vantagem, pois as diferenas pessoais so substitudas pela
anlise objetiva dos fatos. 38
3.3 - AJUSTES AO AMBIENTE
A sensibilidade s foras externas que afetam a empresa facilita o processo de
adequao a este ambiente, uma administrao bem sucedida enfoca o futuro, e procura
fatos que indiquem a necessidade de mudana.
3.4 - ANLISES DE DESEMPENHO

As empresas bem sucedidas avaliam seus funcionrios atravs de suas
realizaes. A avaliao de desempenho um elemento fundamental na filosofia de
atuao, visto ser mais objetiva, propiciando aos colaboradores um sentido de
confiabilidade e competitividade.
3.5 - URGNCIA COMPETITIVA

Fazer as coisas certas agora, o que implica em:
a) enfrentar situaes desafiadoras;
b) trabalhar com zelo;
c) ser decisivo;
d) aproveitar e explorar oportunidade.
4 - EXEMPLO DE FILOSOFIA DE ATUAO

A seguir transcrevemos duas Filosofias de Atuao de duas grandes empresas,
onde identificamos vrios quesitos at aqui comentados.
NOSSO CREDO
Cremos que nossa primeira responsabilidade para com os
mdicos, enfermeiras e pacientes, para com as mes e todos os
demais que usam nossos produtos e servios. Para atender suas
necessidades tudo o que fizermos deve ser de alta qualidade.
Devemos constantemente nos esforar para reduzir nossos custos, a
fim de manter preos razoveis. Os pedidos de nossos clientes
devem ser pronta e corretamente atendidos. Nossos fornecedores e
distribuidores devem ter a oportunidade de auferir um lucro justo.
Somos responsveis por nossos empregados,homens e mulheres que P gin
conosco trabalham em todo o mundo.Todos devem ser considerados em

39
sua individualidade.Devemos respeitar sua dignidade e reconhecer o seu
mrito.Eles devem se sentir seguros em seus empregos.A remunerao
pelo seu trabalho deve ser justa e adequadae o ambiente de trabalho limpo,
ordenado e seguro.Os empregados devem se sentir livres para fazer
sugestes e reclamaes.Deve haver igual oportunidade de emprego,
desenvolvimento progresso para os qualificados.Devemos ter uma
administrao competente,e suas aes devem ser justas e ticas.
Somos responsveis perante as comunidades nas quais vivemos e

trabalhamos, bem como perante a comunidade mundial.
Devemos ser bons cidados - apoiar boas obras sociais e de caridade e
pagar corretamente os tributos.
Devemos encorajar o desenvolvimento do civismo e a melhoria da sade e
da educao.
Devemos manter em boa ordem as propriedades que temos o privilgio

de usar,protegendo o meio ambiente e os recursos naturais.
Nossa responsabilidade final para com os acionistas.

Os negcios devem proporcionar lucros adequados.
Devemos experimentar novas idias.
Pesquisas devem ser levadas avante, programas inovadores desenvolvidos
e os erros corrigidos.
Novos equipamentos devem ser adquiridos, novas fbricas construdase
novos produtos lanados. Reservas devem ser criadas para enfrentar
tempos adversos.
Ao operarmos de acordo com esses princpios, nossos acionistas
devemreceber justa recompensa.
JOHNSON
5 - EXEMPLO INTEGRADO
P gin
PARKE-DAVIS DIVISO FARMACUTICA
WARNER LAMBERT IND. E COM. 40
LTDA
NOSSA VISO
NOSSA VISO na Warner-Lambert a de ser o melhor ao oferecer os produtos

mais inovativos, da mais alta qualidade para o avano da sade e bem estar das
pessoas ao redor do mundo. No sentido dessa viso ns proveremos um ambiente onde
as pessoas possam inovar e vencer. Para atingir essa viso ns fazemos estes
compromissos para aqueles com os quais nos relacionamos.
NOSSO CREDO
Para Com Nossos Clientes: COMPROMETEMO-NOS em antecipar as

necessidades dos clientes e responder primeiro com produtos e servios superiores. Ns
estamos comprometidos a continuar investindo na descoberta de produtos seguros e
valiosos para melhorar a vida das pessoas.
Para Com Nossos Colegas: COMPROMETEMO-NOS em atrair e reter pessoas

excelentes e prov-los com um ambiente de trabalho aberto e participativo. O
desempenho ser avaliado imparcialmente, com bases em padres justos e objetivos.
Criatividade, rapidez de ao e abertura mudana sero premiados e recompensados.
Os colegas sero tratados com dignidade e respeito. Eles tero as responsabilidades
compartilhadas para a contnua melhoria do desempenho da companhia e da qualidade
de vida.
Para com nossos acionistas: COMPROMETEMO-NOS a proporcionar retorno
econmico justo e atrativo aos nossos acionistas. Ns estamos preparados para assumir
riscos prudentes para alcanar um crescimento corporativo sustentvel de longo prazo.
Para Com Nossos Parceiros Comerciais: COMPROMETEMO-NOS a tratar

nossos fornecedores e outros parceiros de forma justa e eqitativa, reconhecendo
nossos interesses comerciais mtuos.
P gin
Para Com a Sociedade: COMPROMETEMO-NOS como representantes da 41

corporao a ser cidados responsveis, iniciando e apoiando ativamente os esforos
em prol da sade da sociedade e melhoria do meio ambiente. Ns trabalharemos para
melhorar a vitalidade das comunidades em que atuamos.
ACIMA DE TUDO, nosso relacionamento esses parceiros ser conduzido com a

mxima integridade, em consonncia com os mais elevados padres ticos e de conduta
justa.
NOSSOS VALORES CORPORATIVOS:
1 COMUNICAO FRANCA E ABERTA

2 PREMIAR A CRITATIVIDADE
3 RAPIDEZ NAS AES
4 FOCALIZAR NO QUE MAIS IMPORTANTE
5 RECOMPENSAR O SUCESSO VERDADEIRO
CAP 10 - OBJETIVOS EMPRESARIAIS
1 - CONCEITO
So resultados previamente estabelecidos que devem ser atingidos dentro de um
certo perodo de tempo, que orientam o desempenho empresarial, alm de considerar a
continuidade do negcio e sua competncia.
2 - CARACTERSTICAS
2.1. - INTERLIGAO
Os objetivos devem estar integrados entre si, considerando os vrios nveis
organizacionais.
2.2 - QUANTIFICVEISOs objetivos, sempre que possvel, devem ser expressos
em uma unidade de medida.
P gin
2.3 - FOCO NO TRABALHO
O objetivo deve focalizar o trabalho e no o recurso humano e ou material 42
disponvel.
2.4 - LIBERDADE DE AO
O objetivo no deve fixar o MODUS OPERANDI , apenas fixar os parmetros da
forma de execuo pois, nem sempre, os fins justificam os meios.
3 - VANTAGENS
3.1 - Definem uma finalidade comum.
3.2 - Estipulam unidades de medida para a avaliao da produtividade e
competncia.
3.3 -Estipulam parmetros para o pblico interno e externo avaliarem a eficcia da
empresa.
3.4 -Fonte de legitimidade para as aes necessrias sua consecuo, sem se
esquecer das questes ticas.
4 - DESVANTAGENS
4.1 - Desestimulam os funcionrios se forem super ou sub dimensionados.
4.2 - A competitividade pode ser canalizada para benefcio prprio dos
integrantes da empresa, independentemente dos reflexos empresariais, podendo
gerar o que poderamos denominar de SELVAGERIA.
5 - EXEMPLOS
MARKETING
1 - Atingir e manter, de maneira lucrativa e tica, uma participao de mercado de
40 %, em 12 meses.
2 - Iniciar operaes em trs pontos de venda na regio de Belo Horizonte, dentro
de 6 meses, mantendo o nvel de retorno atual.
FINANAS
- Atingir um ndice de liquidez corrente de 2 : 1, dentro de seis meses.
- Reduzir em 90 % as contas a receber em atraso nos prximos 3 meses.
RECURSOS HUMANOS
- Implantar seguro de vida em grupo para todos os funcionrios em 3 meses.
- Implantar complementao de aposentadoria no prximo semestre.
- Criar oportunidade de promoo para dois funcionrios de cada rea funcional

P gin
da empresa no prximo semestre.
43
PRODUO
- Aumentar 10 % a produtividade mdia da fbrica em 8 meses.
-Instalar 2 linhas de produo adicionais dentro de 90 dias.
6 - OBJETIVOS ECONMICOS E NO ECONMICOS
Existem basicamente dois grandes grupos de objetivos, os econmicos e os no
econmicos ou sociais.
6.1 - ECONMICOS So voltados para o aumento da
eficincia do processo global, da empresa, de
converso de recursos em lucros. So os que exercem
a maior influncia sobre o comportamento da empresa,
constituindo-se no principal corpo de metas explcitas
de uma empresa.
O RSI -RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO , normalmente, o indicador que
reflete toda a evoluo econmica da empresa.
6.2 - NO ECONMICOS OU SOCIAIS

Resultam da integrao dos objetivos individuais dos participantes com os da
atividade da empresa. Exercem influncia secundria, modificam e restringem o
comportamento da administrao. Estes objetivos so tambm denominados:
RESPONSABILIDADE SOCIAL.
7 - PRINCIPAIS FONTES DE INFLUNCIA SOBRE A EMPRESA.

7.1 - CONJUNTO DE OBJETIVOS E AMBIES DE SEUS
PARTICIPANTES.
Produto da formao cultural, religiosa, origem racial, posio econmica,
ambies profissionais e a personalidade como um todo daqueles que comandam os
destinos da empresa.
7.2 -CARACTERSTICAS INSTITUCIONAIS
DESENVOLVIDAS HISTORICAMENTE DENTRO DA
EMPRESA. a cultura organizacional influindo no dia a dia da
empresa, so os paradigmas institucionalizados, s vezes at P gin
heranas externas.
Isto pode ser gerado por objetivos e ambies dos participantes da empresa, 44
atuais ou antigos, que se institucionalizaram, pois em algum momento foram, ou so
considerados desejveis.
Exemplo:- segurana de executivos no emprego; preconceitos raciais, promoo
de pessoal; imagem favorvel na coletividade.
8 -OBJETIVOS DE CURTO PRAZO
o aumento do Retorno sobre o Investimento, que mede a eficincia e eficcia
geral da empresa, sendo o produto de todas as aes adotadas pela mesma.
9 - OBJETIVOS DE LONGO PRAZO

So todos os itens que influenciam o RSI, so todos os instrumentos para a sua
obteno.
Exemplos:
- Taxa de crescimento de vendas
- Aumento da participao de mercado
- Novos mercados
- Novos produtos
- Utilizao da capacidade produtiva
- Rotao do estoque
- Pesquisa e desenvolvimento
- Competncia da Administrao
- Qualidade
- Treinamento
10 - TIPOS DE OBJETIVOS NAS ORGANIZAES

Habitualmente, concordamos que as organizaes tm dois tipos diferentes de
objetivos. Os objetivos de curto prazo so metas que a organizao tenta alcanar
dentro de um a dois anos. Objetivos de longo prazo so metas que a organizao tenta
alcanar nos prximos trs a cinco anos (outra forma de dimensionar a questo tempo
relacionada com a fixao de objetivos).
Esses dois tipos de objetivos organizacionais diferem significativamente. Com
certeza, a diferena mais aparente o perodo de tempo que a organizao leva para
alcanar o objetivo. Outra importante diferena entre esses objetivos diz respeito ao grau
de especificidade com que so escritos. Geralmente, os objetivos de curto prazo tendem
P gin
a ser mais especficos acerca de questes tais como quem ir execut-los, o que
exatamente deve ser executado, quando deve ser executado e em que rea 45
organizacional residir.
11 - REAS EM QUE OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS SO

ESTABELECIDOS
Desde os primeiros tempos das histrias dos negcios e da indstria, muitas
organizaes tm se concentrado em um nico objetivo principal: obter lucro. Entretanto,
atualmente, muitas companhias no colocam o lucro mximo frente de tudo o mais. Na
prtica, no existe prioridade financeira absoluta ou inviolvel. Em vez disso, essas
prioridades mudam medida que os ambientes da concorrncia e a economia mudam.
Peter Drucker, talvez o mais influente escritor de assuntos de negcios dos
tempos modernos, indicou que um erro administrar organizaes enfocando
primariamente somente um nico objetivo. De acordo com Drucker, as organizaes
devem planejar a realizao de diversos objetivos em vez de um nico. Devem ser
especificados objetivos suficientes para que todas as reas importantes ao
funcionamento da empresa sejam envolvidas. Oito reas-chave que devem ser
normalmente abordadas pelos objetivos organizacionais so:
1 Posio no mercado: a posio de uma organizao - onde ela se encontra - em
relao a seus concorrentes. Um dos objetivos organizacionais deve indicar a posio
que a organizao est tentando alcanar em relao a seus concorrentes.
2 Inovao: qualquer mudana feita para melhorar mtodos de conduo dos
negcios organizacionais. Os objetivos organizacionais devem indicar metas que a
organizao est tentando atingir em termos de inovao.
3. Produtividade: a quantidade de bens ou servios produzidos por uma
organizao em relao aos recursos usados no processo de produo. As
organizaes que usam menos recursos para produzir uma quantidade especificada de
produtos so ditas mais produtivas do que as organizaes que precisam de mais
recursos para produzir no mesmo nvel.
3 Nveis de recursos: as quantidades relativas dos diversos recursos mantidos pela
organizao, tais como estoques, equipamento e caixa. Muitas organizaes devem
especificar objetivos que indiquem as quantidades relativas de cada um desses ativos
que devem ser mantidos.
4 Lucratividade: a capacidade de uma organizao obter receitas em dinheiro a
mais que as despesas necessrias para gerar a receita. Normalmente, as organizaes
tm objetivos que indicam o nvel de lucratividade desejado.
5 Desempenho e desenvolvimento do administrador: a qualidade do desempenho
administrativo e a taxa de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais.
Como ambas as reas so crticas ao sucesso no longo prazo de uma organizao,
P gin
muito importante enfatiz-las, estabelecendo e esforando-se para alcanar os objetivos
organizacionais relacionados.
6 Desempenho e atitude do empregado: a qualidade do desempenho do pessoal 46
no-administrativo e os seus sentimentos em relao ao trabalho. Essas reas tambm
so cruciais para o sucesso organizacional no longo prazo. A importncia dessas
consideraes deve ser enfatizada estabelecendo-se objetivos organizacionais.
7 Responsabilidade social: a obrigao que o negcio tem de ajudar a melhorar o
bem-estar da sociedade ao mesmo tempo em que se esfora para alcanar os objetivos
organizacionais. H apenas alguns anos, a especificao de objetivos organizacionais
era um assunto um tanto controverso para esta rea. Entretanto, atualmente, essa
especificao comum e considerada muito importante.
12 - ESTUDO DE CASO: ESCREVENDO MLTIPLOS OBJETIVOS
PARA A CRACKER BARREL
Introduo
O material que voc acabou de ler afirma que existem oito reas-chave nas quais
objetivos podem ser estabelecidos para organizaes. Estude a seguinte descrio da
Cracker Barrel Old Country Store, Inc. e, ento, complete o exerccio de
desenvolvimento da prtica que a segue. Isso o ajudar a desenvolver alguma prtica na
redao de objetivos em cada uma dessas reas.
A situao
A Cracker Barrel Old Country Store, Inc., possui e opera 44 lojas Cracker Barrel
Old Country. Os armazns so, na realidade, lojas e restaurantes localizados
principalmente prximos s fronteiras interestaduais no Tennessee, Kentucky, Georgia,
Carolina do Sul, Carolina do Norte, Flrida e Alabama.
Cada uma das lojas segue o estilo de construo rstica tipo "country", com P gin
lareira e mobilirio de restaurante antigo. As lojas esto abertas sete dias por semana e
servem caf da manh, almoo e jantar. Elas tambm do realce a artigos para
47
presente, artesanato, brinquedos e itens alimentcios pr-embalados. Apenas algumas
lojas vendem gasolina, mas esta parte do negcio est sendo completamente
desativada.
Exerccio de desenvolvimento da prtica:
1 - Redija um objetivo para a Cracker Barrel Old Country Stores, Inc, para cada
uma das oito reas cobertas neste texto.
2 Qual objetivo voc teve mais dificuldade para redigir? Por qu?
3 - Voc acredita que os administradores experientes tambm acham difcil redigir
objetivos para essas reas? Por qu?
Fonte: Baseado no Relatrio Anual de 1985 da Cracker Barrel Old Country Stores,
Inc.
CAP 11 - POLTICAS EMPRESARIAIS
Como corriqueiro no considerarmos sensatos seno aqueles que
pensam como ns ! Franois De La Rochefoucauld
1 - CONCEITO DE POLTICA
Poltica uma resposta especfica a situaes repetitivas, as quais geram
decises condicionadas, normas e procedimentos internos e externos. Uma poltica
empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos sero alcanados; e
procura mostrar s pessoas o que elas poderiam ou no fazer para contribuir para o
alcance dos objetivos e desafios da empresa (Oliveira, 2001:217).
2 CLASSIFICAO DAS POLTICAS
2.1 Polticas Gerais: que representam princpios gerais fundamentadas na
filosofia de atuao da empresa, podendo ser subdivididas em:
2.1.1 Polticas Gerais dos Negcios, que representam os princpios e prticas

determinantes das fases de concentrao de esforos nos propsitos da empresa.
Exemplos:
P gin
- A nossa prioridade encurtar o tempo entre o fato e sua transformao em
notcia. 48
- Pesquisa o nosso fator bsico para alocao dos nossos recursos.
2.1.2 Polticas Gerais de Direo, que representam os princpios e critrios

essenciais do processo decisrio da empresa, do estabelecimento de objetivos e
estratgias. Exemplos:
- O critrio bsico para qualquer deciso a relao do custo com a rentabilidade.
-A avaliao das pessoas sobre os resultados apresentados e no por suas
caractersticas pessoais.
2.1.3 polticas gerais de gesto, que correspondem ao delineamento de um

estilo gerencial da empresa. Exemplos:
- O comportamento gerencial dever obedecer aos princpios da liderana
participativa.
- A comunicao entre todos os nveis hierrquicos ser estimulada.
2.2 Polticas especficas ou funcionais que abrangem apenas uma rea

funcional.
3 - CARACTERSTICAS DAS POLTICAS
3.1 - FLEXIBILIDADE:- A organizao deve considerar o futuro e no depender
apenas de tradio e fatos histricos.
3.2 - ABRANGNCIA:- Devem ser suficientemente abrangentes para cobrir as
dificuldades que se desenvolvem nas operaes das organizaes.
3.3 - COORDENAO:- Os esforos devem ser dirigidos para aes correlatas.
3.4 - TICA:- Devem estar em conformidade com os padres ticos.
4 - VANTAGENS DAS POLTICAS

4.1 - DELEGAES DE AUTORIDADE
A administrao da organizao cria parmetros e os difunde, identificando uma
srie de alternativas e suas conseqncias, tendo um nvel razovel de certeza de que a
direo mestra est sendo observada, sem seu envolvimento a cada situao especfica.
4.2 - ADMINISTRAES POR EXCEO
Investir tempo da administrao em anlise de novas situaes, contribuindo para
a desobstruo dos canais formais de deciso.
4.3 - CONSISTNCIA a uniformidade da administrao, sem dois pesos e duas P gin
medidas. A inconsistncia no tratamento dos clientes, fornecedores e funcionrios 49
pode ser extremamente prejudicial empresa. A uniformidade da administrao,
que flui das polticas formais e abrangentes, a melhor segurana contra tais
perigos.
4.4 - CONTINUIDADE
Transmitem a herana e cultura da empresa. As experincias so transmitidas, e
podem evitar problemas que j tenham sido adequadamente resolvidos.
4.5 - PLANEJAMENTO
Esclarece o raciocnio gerencial, constata as contradies e nebulosidades,
forando reanlise, levando-se em conta os aspectos atuais e futuros.
4.6 - TRABALHO EM EQUIPE
Possibilita vislumbrar a imagem global da organizao atravs do mesmo prisma
que o da alta administrao, contribuindo com a criao e manuteno dos pontos de
vista institucionais em todos os nveis da organizao, favorecendo o trabalho em equipe
devido o inter-relacionamento das polticas.
4.7 - ENTENDIMENTO
A comunicao empresarial sofre menos distores quando veiculada pelos
canais formais.
4.8 - TREINAMENTO
No contexto prtico um manual de polticas, tende a ser um recurso valioso para a
orientao de novos funcionrios.
5 - DESVANTAGENS DAS POLTICAS

5.1 - OBSOLETISMO
Podem tornar-se antiquadas e problemticas, portanto necessitam de constante
reviso.
5.2 - FALTA DE FLEXIBILIDADE
Podem restringir a criatividade gerencial, isto, principalmente, se for muito
detalhadas ou mal elaboras.
5.3 - CUSTO
A manuteno de uma manual de polticas dispendiosa.
6 - EXEMPLOS DE POLTICAS FUNCIONAIS
P gin
6.1 - REAS DE MARKETING 50

-Utilizar somente informaes honestas na promoo de produtos e servios da
empresa.
- Manter contato permanente com os clientes aps a aquisio dos produtos e
servios.
-Criar imagem da empresa para o mercado consumidor com o oferecimento de
produtos e servios de alta qualidade.
6.2 - REAS DE RECURSOS HUMANOS
- Remunerar os funcionrios com nveis salariais compatveis com o mercado e
com as funes exercidas.
- Proporcionar aos funcionrios condies ideais de trabalho.
- Manter uma equipe de pessoas de elevado moral, plenamente motivadas no
desempenho de suas funes e satisfeitas em pertencer organizao, dedicando real
colaborao para a realizao dos resultados esperados.
6.3 - REAS FINANCEIRAS

- Considerar prioritariamente fontes de recursos financeiros curto prazo.
-Cumprir com pontualidade os compromissos financeiros da organizao atravs
de uma permanente situao de liquidez.
- Aplicar os recursos disponveis em atividades lucrativas, de mnimo risco e de
grande liquidez, observadas as possibilidades de reaplicaes na principal atividade da
organizao.
6.4 - PRODUO
- Apoiar atividades de pesquisa e desenvolvimento no setor de atuao da
organizao, estimulando o desenvolvimento tecnolgico.
- Buscar constantemente a reduo dos custos de produo sem o prejuzo da
qualidade do produto.
-Orientar atividades de produo a partir de informaes sobre necessidades do
mercado consumidor.
CAP 12 - FLEXIBILIDADE EMPRESARIAL
1 - CONSIDERAES GERAIS
Os objetivos de curto prazo e de longo prazo avaliam as oportunidades de
produtos e mercados luz das tendncias provveis da indstria e da economia como
um todo. Entretanto, as tendncias provveis podero ser alteradas por eventos
imprevistos, mas de efeitos significativos sobre a rentabilidade da empresa.
As empresas devem prevenir-se quanto ocorrncia destes fatos, ou seja, ter P gin
flexibilidade.
51
2 TIPOS DE FLEXIBILIDADE
2.1 - EXTERNA
Pode ser medida por meio de um conjunto diversificado de investimentos em
produtos e mercado. Com isto minimizamos o efeito de uma catstrofe e ou colocamos a
empresa em reas nas quais pode tirar proveito de possveis avanos tecnolgicos.
A flexibilidade externa pode ser :
2.1.1 - EXTERNA DEFENSIVA

- Nmero de clientes independentes. Evitando-se a mono-dependncia.
- Nmero de segmentos de mercado independentes.
2.1.2 - EXTERNA OFENSIVA

- Tecnologia em evoluo. Novas perspectivas.
-Pesquisa e desenvolvimento: seja pela descoberta ou pelo aproveitamento de
descobertas alheias.
2. 2 - INTERNA
Que tem por base a liquidez dos seus recursos, de tal sorte a obter alto grau de
resistncia s contingncias. No procura minimizar a ocorrncia, mas visa propiciar um
amortecedor para as conseqncias.
- ndices de liquidez
- A relao entre Capital de Terceiros e Capital Prprio, que resulta na
Alavancagem Financeira.
3 - IMPORTNCIA
A importncia da flexibilidade clara quando vislumbramos o contexto onde estas
esto inseridas e que propiciam alteraes significativas. A interdependncia dos vrios
tipos de flexibilidade muito grande, dificultando a sua hierarquizao, principalmente se
considerarmos as diferenas entre as empresas. Contudo normal que a flexibilidade
externa ofensiva seja mais profcua, pois inovadora.
P gin
52
CAP 13 - BIBLIOGRAFIA
ANSOFF, H.Igor; McDONNELL, EDWARD J. Implantando a administrao

estratgica. So Paulo: Atlas, 1993. 590 p.
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CERTO, Samuel C. & PETER, J.Paul. Administrao estratgica planejamento e

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HITT, Michael A.; IRELAND, R.Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao
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Administrao estratgica conceitos, roteiro prtico, casos. Rio de Janeiro:
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WRIGHT, Peter, KROLL, Mark J., PARNELL, John. Administrao estratgica

conceitos. So Paulo: Atlas, 2000. 433 p.
P gin
54

Gestao Organizacioonal

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INSTITUTO DE ESTUDOS E DESENVOLVIMENTO HUMANO - IEDUCARE

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