Tesis de Grado de Titulación de Ingeniero Civil Industrial de Pablo Cancino Norambuena

FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL
MEJORA DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN 18

LOCALES DOGGIS DE GASTRONOMA & NEGOCIOS
PABLO MARCELO CANCINO NORAMBUENA
PROFESOR GUA: GERMAN TOLEDO NAVARRO
MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL
SANTIAGO CHILE
ENERO, 2017
FACULTAD DE INGENIERA
INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL
DECLARACIN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD
Yo, Pablo Marcelo Cancino Norambuena, declaro que este documento no

incorpora material de otros autores sin identificar debidamente la fuente.
Santiago, ENERO de 2017
_________________________
Firma del alumno
A todos quienes me apoyaron mientras trabajaba y estudiaba
por las noches, especialmente a mis padres y mis hijos.
1
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mis mayores agradecimientos a mi Profesor Gua

Sr. Germn Toledo Navarro por su permanente apoyo en este proyecto, a
Jos Manuel Aguirre Arellano por la orientacin y acceso a la informacin
necesaria de Doggis, a Osvaldo Olivares Rodrguez por ayudarme a
conceptualizar el Modelo de Negocios de Doggis en BPMN y a Tamara
Venegas Candia por entregarme valiosa informacin de la Base de Datos
SQL de Doggis.
2
NDICE GENERAL
I. Introduccin......7
I.1 Importancia de resolver el problema de la gestin de la Cadena de
Suministros para 18 locales propios de Doggis.........9
I.2 Breve discusin bibliogrfica.........11
I.3 Contribucin del trabajo...14
I.4 Objetivo general.........15
I.5 Objetivos especficos........15
I.6 Organizacin y presentacin de este trabajo....16
II. Metodologa y desarrollo.......18

II.1 Doggis...18
II.2 Descripcin de problemas y oportunidades de mejora....23
II.3 Limitaciones y alcances del proyecto..29
II.4 Normativa y leyes asociadas al proyecto...30
III. Identificacin de problemas y oportunidades de mejora.....33

III.1 Anlisis e identificacin de problemas.....33
III.2 Oportunidades de mejora..52
IV. Ingeniera del proyecto.......57

IV.1 Sistema de Gestin de la Cadena de Suministros integrada....57
IV.2 Software ERP y Portal de Compras.61
IV.3 Puntos de Reorden y stock de seguridad...........62
IV.4 Integracin con los proveedores estratgicos segn la metodologa del ECR..70
IV.5 Operador Logstico...71
IV.6 Medicin de los KPIs de gestin logstica.73
IV.7 Coordinacin con la Gerencia de Doggis..75
IV.8 Capacitacin de los Jefes de Locales....77
3
V. Discusin de resultados, recomendaciones y conclusiones generales.79
V.1 Discusin de resultados..79
V.2 Recomendaciones..86
V.3 Conclusiones generales...88
VI. Glosario de trminos...90
VII. Referencias bibliogrficas.....93
Anexo 1 - Instructivo tcnico Hot Dog Italiano......95
Anexo 2 - Principales Equipos Doggis...97
4
NDICE DE TABLAS
Tabla 1: Locales Doggis de G&N en la Regin Metropolitana....20

Tabla 2: Frecuencia de proveedores.. 25
Tabla 3: Costos de los insumos segn gramaje (cantidades) por receta.37
Tabla 4: Costos de principales insumos durante el ao 2015 en los locales Doggis.38
Tabla 5: Costos decrecientes y acumulativos de principales insumos 2015.......39
Tabla 6: Indicador fill rate On Time In Full de DPS......59
Tabla 7: Vista parcial stock DPS en planilla Excel....59
Tabla 8: Ventas anuales por mes del total de combos italianos.64
Tabla 9: Ventas mensuales totales por semana de combos italianos.....65
Tabla 10: Ventas 4ta semana por da de combos italianos Plaza Vespucio......66
Tabla 11: Modelo Punto de Reorden Doggis Mall Plaza Vespucio....67
Tabla 12: Mejora en los costos de principales insumos en los locales Doggis..80
5
NDICE DE FIGURAS
Figura 1: Gestin de la Cadena de Suministros.10

Figura 2: Organigrama Doggis.....18
Figura 3: Organigrama local Doggis...19
Figura 4: Ubicacin locales propios Doggis en Santiago.....21
Figura 5: Equipamiento Doggis Mall Plaza Alameda 4to piso...22
Figura 6: Lay out Doggis Mall Plaza Alameda 4to piso....22
Figura 7: Efficient Consumer Response....24
Figura 8: Sistema de Gestin Operacional Doggis....30
Figura 9: Grfico de Costos insumos Doggis...38
Figura 10: Grfico de Pareto.....39
Figura 11: Operacin en Doggis......42
Figura 12: Cadena de Valor......47
Figura 13: Diagrama Causa Efecto (Ishikawa).49
Figura 14: Business Process Model (BPM) de Doggis60
Figura 15: Portal de Compras de Unilever...61
Figura 16: Estacionalidad anual..64
Figura 17: Estacionalidad mensual....65
Figura 18: Estacionalidad semanal.66
Figura 19: Frmula del Punto de Reorden...69
Figura 20: Frmula del KPI On Time In Full....74
Figura 21: Frmula del KPI Nmero de quiebres por proveedor...74
Figura 22: Frmula del KPI Nmero de quiebres por local..75
Figura 23: Promocin Doggis de abril 2016........76
6
I. INTRODUCCIN
Gastronoma & Negocios S.A., es el principal grupo gastronmico de

comida rpida y comida casual de Chile contando con ms de 25 aos
de presencia en el mercado nacional.
La empresa opera las marcas Doggis, Juan Maestro, Mamut, Tommy

Beans, Fritz, Popeyes y Bobs estando presente desde Arica a Punta
Arenas, en Brasil y Per; y con ms de 350 locales en Chile operados
por una red de ms de 80 franquiciados que generan ventas por sobre
los US$ 200 millones al ao.
En la actualidad, Gastronoma & Negocios se encuentra en un Plan

Estratgico de expansin denominado Plan 2020 donde se pretende
poseer para ese ao 500 locales en Chile y ser reconocidos como una
World Class Enterprise 1 contando con un exitoso modelo basado en el
crecimiento de la cantidad de locales pero con ventas que tienden a ser
menores por aperturas de nuevos locales en lugares ms alejados, sin
espacios suficientes para almacenar stock de productos y con una
Cadena de Suministros que se sostiene en la gestin de los proveedores
que reciben los pedidos independientes por cada local lo que lleva a
tener un proceso logstico cada vez menos eficiente y con un mayor
costo.
El modelo actual se basa en la distribucin parcial por parte de un

operador logstico, la empresa DPS con su Centro de Distribucin
principal ubicado en la comuna de Colina y que entrega mediante el
1
Empresa de Clase Mundial
7
modelo 3PL2 aproximadamente el 9% de los productos y el otro 91% se
hace mediante distribucin punto a punto por cuenta de cada uno de
los proveedores.
Como dato el benchmarking3 de la industria McDonalds con 1,5

entregas semanales con un sistema centralizado que permite gestionar
completamente la cadena de suministros y mantener el foco en la
operacin de los locales ya que en promedio los locales McDonalds son
abastecidos 3 veces al mes con todos los insumos que necesitan para su
operacin.
En cambio, los locales de G&N tienen una frecuencia promedio de

despachos por local de 54 entregas a la semana (lunes sbado) debido
a que no se posee un sistema de gestin de la cadena de suministros,
abastecimiento e inventario ya que la logstica es completamente
externalizada y descentralizada sin estar integrada por lo que no se tiene
informacin para evaluar mediante KPIs de cumplimiento de gestin
logstica como por ejemplo OTIF.4
Debido a la gran cantidad de locales que posee G&N, el presente estudio

quedar acotado a 18 locales de la marca Doggis administrados por la
empresa en la Regin Metropolitana con el objetivo de crear un sistema
de gestin de la cadena de suministros.
2
Modelo 3PL es un acrnimo para "Third Party Logistics" (logstica tercerizada).
Significa contratar a una empresa especializada para realizar la logstica de su
negocio, permitindole concentrarse en las actividades claves de su empresa.
3
Benchmarking es el conjunto de las mejores prcticas de una industria determinada
que sirve de referente para el resto de las empresas.
4
El indicador "OTIF" significa "on-time" (pedidos a tiempo) e "in-full" (pedidos
completos), exigindose que se cumplan ambas cosas al mismo tiempo.
8
Los 18 locales Doggis actualmente tienen 120 proveedores que
abastecen un total de 466 productos lo cual origina que
permanentemente se generen problemas de entregas incompletas,
incorrectas, atrasadas o fallas en stas; generando recurrentes quiebres
de stocks afectando la disponibilidad del mix de productos y las ventas
con el consiguiente perjuicio en las utilidades en un mercado altamente
competitivo como es el del rubro de la comida rpida.
I.1 Importancia de resolver el problema de la gestin de la Cadena

de Suministros para 18 locales propios de Doggis
El no contar con un sistema de gestin de la cadena de suministros y

abastecimiento ocasiona recurrentes quiebres de stock cuando fallan las
entregas de los proveedores o cuando no se detecta anticipadamente un
aumento en las ventas.
Lo anterior afecta a la operacin de la Empresa al generar que los

locales no puedan vender la totalidad de su mix de productos con el
consiguiente costo de oportunidad y prdidas de ventas frente a la
competencia.
A modo de ejemplo se pueden sealar cuando fallan las entregas del

proveedor de pan de hot dogs la empresa Ideal, esto genera que como
los locales no cuentan con stock de emergencia se queden sin pan y
obviamente no pueden vender hot dogs sin pan.
Otro ejemplo es Embotelladora Andina (Coca-Cola) que distribuye jarabe
de bebidas, agua carbonatada, tanques de CO2 y vasos de polipapel
9
presentando fallos ocasionales en las entregas de tubos de CO2 lo que
genera que los locales no puedan vender bebida Coca-Cola de mquina

debiendo implementar como solucin momentnea comprar botellas en
supermercados a precios de minoristas con el consiguiente perjuicio
econmico y lentitud en la operacin.
Luego, en base a lo sealado en los prrafos anteriores; se hace

necesario contar con un sistema de gestin de cadena de suministros
para mejorar la visibilidad y asegurar el abastecimiento de los locales
evitando quiebres de stock.
10
I.2 Breve discusin bibliogrfica
1. Supply Chain Management - Jorge Chavez
El Supply Chain Management (en castellano gestin de la cadena de

suministros o cadena de abastecimientos) tiene que ver con ganar en el
mercado. La gestin de la cadena de suministros es una prctica y a
la vez una disciplina. Dice relacin con la gestin completa de proveer
bienes y servicios al cliente final e incluye desde el cliente del cliente al
proveedor del proveedor. Implica coordinar distintas organizaciones en
pos de brindar valor al cliente final. 5
La funcin de realizar la coordinacin de Supply Chain entre

distintas organizaciones en un plano horizontal es el aspecto ms
desafiante de esta especialidad ya que la falla de uno de estos
eslabones, al igual que en una cadena (de ah su nombre) implica el
fracaso de toda la gestin lo que se traduce en desabastecimiento y
quiebres de stock para el cliente final.
2. Cmo funciona la logstica de McDonalds en Espaa
La cadena de restaurantes de comida rpida McDonalds acaba de

inaugurar su restaurante nmero 450 en Palma de Mallorca. Todo lo
que precisan los establecimientos lo distribuye la multinacional Havi
Logistics, el proveedor exclusivo.
5
Supply Chain Management, Jorge Chavez RIL Editores, 2012.
11
HAVI Logistics opera con un sistema integral de la cadena de
suministro, lo que significa que los restaurantes McDonalds pueden
realizar en un nico pedido y recibir en una nica entrega con su
correspondiente factura, desde artculos de limpieza hasta productos
de alimentacin, pasando por el surtido de uniformes y materiales de
marketing. 6
El artculo anterior nos confirma la tendencia mundial en el plano de

SCM en el rubro de la comida rpida donde el Benchmarking es el
gestionar la cadena de suministros con un operador logstico
dedicado lo que se traduce en mejoras operacionales y logsticas que
pueden disminuir los costos y a la vez aumentar el nivel de servicios
evitando quiebres de stock.
3. La logstica: pieza clave del engranaje La restauracin a gran escala

se apoya en empresas especializadas
El sector de la restauracin (restaurants) es competitivo e impone un

ritmo vertiginoso, lo que aboca a los restauradores a sumarse a la
externalizacin de servicios, tendencia creciente en el mercado actual,
para poder centrarse en la gestin interna de su negocio. Pero en el
caso de la logstica no se trata tan slo de una obligacin impuesta por
la dinmica del mercado, sino de una opcin llena de ventajas para el
agente restaurador. En primer lugar, una reduccin de costes y de
esfuerzos, ya que autogestionar una cobertura nacional consumira
una incalculable cantidad de recursos mientras que esta frmula
6
http://blogdelogistica.es/como-funciona-la-logistica-de-mc-donalds/
12
permite a los restauradores aprovechar las sinergias del operador
logstico. 7
Como se seala en el prrafo anterior y en el punto N 2 la tendencia

mundial en World Class Enterprises es la operacin mediante un
proveedor logstico dedicado.
Lo anterior debido a lo competitivo y rpido de de la gestin de la

cadena de suministros por lo que el hecho de tener mltiples
proveedores con distribucin punto a punto genera ineficiencias
logsticas que terminan elevando los costos asociados y a la vez
generando prdidas en las ventas ante quiebres de stock o
desabastecimientos con el consiguiente costo de oportunidad,
pudiendo ser evitado evita con un operador logstico dedicado que
satisfaga todos los requerimientos de los locales de manera de
optimizar la gestin, abaratando costos y mejorando el nivel de
servicio.
4. Cadena de Suministros de Starbucks - Francisca Howard
Cuando la compaa comenz su actividad, la cadena de suministro

no fue una prioridad Hasta fines de los aos 2000, tuvieron que lidiar
con una cadena de suministro en apuros. Cuando ocurri la crisis
econmica Starbucks se vio obligado a aplicar una reingeniera en su
cadena de suministro. En esos aos, la compaa de Seattle tuvo que
enfrentar la recesin econmica y por primera vez en su historia- vio
7
http://www.gestionrestaurantes.com/ la- logistica- pieza- clave- del engranaje -la-
restauracion-a-gran-escala-se-apoya-en-empresas-especializadas/
13
caer sus ventas, lo cual implic el aumento en los costos de la cadena
de suministro, una operacin muy segmentada (en vez de ser
integrada), distintas mtricas de logstica dentro de un mismo proceso,
y un significativo declive en el desempeo, dice el Vicepresidente de
Gartner en Retail Technology. 8
El artculo anterior nos seala que se pueden obtener muchas

ventajas operativas y en ahorro de costos aumentando la eficiencia
de los procesos de la cadena de suministro.
Lamentablemente, no es sino ante escenarios de crisis o de colapso

de la cadena de suministros por ineficiencias insostenibles de stas
que es cuando se hace evidente tener que invertir recursos para
optimizar o hacer ms eficiente sta, lo cual no es lo ideal ya que se
deben llevar las polticas de SCM alineadas con los objetivos
estratgicos de las empresas, cosa que en Starbucks no vino a
suceder sino hasta el ao 2008 con la crisis subprime.
I.3 Contribucin del trabajo
La contribucin de este estudio se orienta a crear un sistema de gestin

de la cadena de suministros para 18 locales propios (no franquiciados)
de Doggis con la finalidad que no se generen quiebres de stock y esto
afecte la operacin y venta de los locales.
8
https://www.driv.in/es/blog/como- una-cadena-de -suministro-sostenible- ayuda -al-
exito -de-starbucks
14
Adems, el aprovisionamiento logstico de mltiples y variados
proveedores generan una cadena de suministros poco eficiente y a la vez
representan un importante costo para Doggis por lo que se debe agrupar
y centralizar distintos productos en grupos de proveedores centralizados
en operadores logsticos.
Lo anterior como un primer acercamiento a uno de los objetivos

estratgicos del Plan 2020 que es dotar a Doggis y el resto del Holding
G&N de un operador logstico dedicado como lo hace McDonalds quien
opera en Chile exclusivamente con Axionlog.
I.4 Objetivo general
Mejorar el sistema de gestin de la cadena de suministros de 18 locales

propios Doggis de Gastronoma & Negocios ubicados en la Regin
Metropolitana.
I.5 Objetivos especficos
1. Hacer un levantamiento de informacin de compras de insumos

principales.
2. Identificar y enfocar el problema.
3. Realizar un anlisis del flujo y procedimientos de la cadena de
suministros.
4. Modelar el proceso de Compras.
5. Analizar los costos actuales y realizar una propuesta de mejora con
una logstica centralizada a travs de un operador logstico dedicado
para lograr un nivel de servicio alineado con los objetivos estratgicos
de Gastronoma & Negocios.
15
I.6 Organizacin y presentacin de este trabajo
A continuacin se describen en trminos generales los siguientes

captulos de este estudio:
II. METODOLOGA Y DESARROLLO
La metodologa de este proyecto de mejora consistir en hacer un

levantamiento de los principales problemas en la gestin de la cadena de
suministros de 18 locales Doggis de Gastronoma & Negocios para luego
presentar propuestas de mejoras.
III. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

MEJORA
En base a los antecedentes recopilados se proceder a realizar la

identificacin del problema en la gestin de la cadena de suministro de
18 locales Doggis de Gastronoma & Negocios y sus respectivas
oportunidades de mejora tendiente a agrupar los proveedores por grupos
y evaluar la conveniencia de agrupar stos con operadores logsticos
que es como se mencion la tendencia en este rubro en la actualidad y
adems es uno de los objetivos estratgicos de Gastronoma & Negocios
para el ao 2020.
IV. INGENIERA DEL PROYECTO
Se utilizarn herramientas de gestin logstica y de gestin de la cadena

de suministros con el propsito de poder determinar entre otros puntos
de reorden y niveles crticos de stock con la finalidad de evitar quiebres.
16
Tambin se utilizarn herramientas informticas de sistemas de
informacin y simulacin para realizar el modelamiento de los procesos
de compras de los 18 locales Doggis en los cuales est acotado ese
estudio.
V. DISCUSIN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES GENERALES Y

RECOMENDACIONES
En este captulo se expondrn y discutirn los resultados del Proyecto

de Mejora tendientes a la mejora del sistema de gestin de la cadena de
suministros para 18 locales propios (no franquiciados) de Doggis con la
finalidad que no se generen quiebres de stock y esto afecte la operacin
y venta de los locales.
Finalmente, en este captulo se expondrn las recomendaciones y

conclusiones generales del Proyecto.
17
II. METODOLOGA Y DESARROLLO
II.1 Doggis
La cadena Doggis perteneciente al Holding Gastronoma y Negocios

opera como tal desde 1990 en la calle Bandera en el centro de Santiago
operando actualmente 142 locales en Chile de los cuales 117 son
Franquiciados y 25 son locales propios de G&N que operan bajo la razn
social de Alimentos Arauco.
Las ventas anuales superan los MM US$ 100 siendo la marca lder en la
venta de hot dogs a nivel nacional con mayor presencia y
reconocimiento nacional.
Se organiza con un Gerente de Marca que reportando al Gerente General

de G&N, una Gerente de Marketing, Jefa de Trade Marketing de luego en
el caso de los locales propios tienen una subgerente de operaciones y 5
jefes de operaciones que supervisan la operacin de los locales.
Figura 2 Organigrama Doggis
Gerente de
Marca Doggis
Gerente de
Gerente de Subgerente de
Servicio en
Marketing Operaciones
terreno
Jefe de Trade Jefe de Franquiciados

Marketing Operaciones x 5
Fuente Doggis
18
Cada local se organiza en trminos generales de la siguiente manera:
II.1.1 Visin
Ser la cadena de comida rpida ms grande y conveniente del mercado

hispanoamericano, con las mejores alternativas de alimentacin fuera
del hogar, elaboradas bajo los ms altos estndares de calidad.
II.1.2 Misin
Satisfacer la necesidad de alimentacin fuera del hogar con una oferta

conveniente y de calidad.
19
II.1.3 Valores
Los valores que caracterizan a Doggis son: Conveniencia, Accesibilidad,

Productos de Calidad, Higiene y Colaboracin.
II.1.4 Locales Doggis de G&N en la Regin Metropolitana
Actualmente, en la Regin metropolitana existen 65 locales Doggis, de

los cuales 18 pertenecen y son administrados de forma directa por G&N
bajo la razn social de Alimentos Arauco:
N Segmento Locales Direccin Comuna

1 Mall Mall Plaza Oeste Av. Amrico Vespucio # 1501 Nivel 3 Local B-326-330 Cerrillos
2 Mall Vecinal Terminal San Borja San Francisco de Borja # 66 Local 0196-F Estacin Central
3 Mall Vecinal Terminal de Buses Av. Lib. Bdo. O'Higgins #3850 Loc A Estacin Central
4 Mall Vecinal San Borja Andenes San Francisco de Borja # 122 Local P-215 Estacin Central
5 Mall Vecinal Paseo Estacin Exposicin 135 local 1275-C Estacin Central
6 Mall Plaza Alameda (Nivel 4) Av. Lib. Bdo. O'Higgins # 3470 Local Comercial N FC 4076 Estacin Central
7 Mall Plaza Alameda (Nivel -1) Av. Lib. Bdo. O'Higgins # 3470 Local Comercial N AZ-103 Estacin Central
8 Mall Mall Plaza Norte Av. Amrico Vespucio # 1737 Local D-3 Huechuraba
9 Mall Mall Plaza Vespucio Av. Vicua Mackenna Oriente # 7110 Local FC-203 La Florida
10 Mall Florida Center Av. Vicua Mackenna # 6100 Local 3523 La Florida
11 Supermercado Lder Departamental Av. Amrico Vespucio # 6325 Local 7 La Florida
12 Calle Apoquindo Av. Apoquindo N3038, Local 2 Las Condes
13 Mall Mall Arauco Maip Av. Amrico Vespucio # 399 Local 8 Maip
14 Supermercado Lder Puente Alto Av. Concha y Toro # 1149 N49 (L-C5) Pte. Alto
15 Mall Mall Plaza Tobalaba Av. Camilo Henriquez 3692 local FC-212 Puente Alto
16 Mall Vecinal Patronato Calle Eusebio Lillo #440 Local 6 Recoleta
17 Mall San Bernardo Eyzaguirre # 650 Local 302 San Bernardo
18 Mall Mall Plaza Sur Av. J. Alessandri #20040 Local N FC 2013 -FC 2017 San Bernardo
20
Los mencionados 18 locales se dividen en locales ubicados en patios de
comida de malls, malls vecinales, supermercados y en calle
geogrficamente se localizan en estas ubicaciones:
Estas ubicaciones en general

estn localizadas en patios de
comida de centros
comerciales de la comuna de
estacin Central y del sector
sur de Santiago como se
puede ver en la imagen al
costado marcadas con
estrellas los locales Doggis.
Fuente: creacin propia
II.1.5 Equipamiento y Lay out de un local Doggis de G&N
A continuacin se expone el equipamiento y el lay out de un local Doggis

de los sealados en el cuadro anterior y que corresponde al local de Mall
Plaza Alameda, 4to piso en Estacin Central.
21
Figura 5 Equipamiento Doggis Mall Plaza Alameda 4to piso
Figura 6 Lay out Doggis Mall Plaza Alameda 4to piso
22
II.2 Descripcin de problemas y oportunidades de mejora
A continuacin se proceder a definir cualitativamente los problemas

que se identificarn en Doggis as como las oportunidades de mejora
que se encuentren.
II.2.1 Sistema de gestin de cadena de suministros deficiente
Gastronoma & Negocios en general, y en particular Doggis tienen un

deficiente sistema de gestin de la cadena de suministros integrado. Lo
anterior se manifiesta en que no existe un sistema que considere la
demanda en tiempo real que permita el pronstico de la demanda de los
18 locales propios, para que luego esa demanda pronosticada sea
informada a los respectivos proveedores los cuales debern adaptar su
respectiva produccin y/o niveles de stock y de esta manera asegurar el
debido abastecimiento en tiempo, cantidad y lugar del producto
requerido.
La oportunidad de mejora consiste en que se debera implementar un

sistema de ECR9 de manera que los principales proveedores,
distribuidores y consumidores (locales Doggis) estn alineados
compartiendo informacin a nivel operativo para optimizar la gestin de
la cadena de suministros.
El ECR es un modelo estratgico, en el cual proveedores, distribuidores

y detallistas trabajan juntos para agregar valor al consumidor y
9
Efficient Consumer Response, Respuesta Eficiente al Consumidor corresponde a la
metodologa desarrollada en EE.UU. en la industria de los Estados Unidos a contar de
1993 donde se intercambia informacin en tiempo real entre las ventas y la
produccin y niveles de stock de un determinado producto.
23
optimizar los procesos comerciales y operacionales de la cadena
logstica. El centro de importancia es el consumidor, el eslabn ms
importante y por el cual se define hacia atrs toda la gestin de la
cadena de abastecimiento.
Figura 7 Efficient Consumer Response
Esta estrategia plantea la idea de realizar un cambio conceptual en la

forma de llevar a cabo el negocio, cuyo objetivo consiste en integrar
procesos logsticos y comerciales a lo largo de la cadena de
abastecimiento de consumo masivo, pasando de un esquema Push,
donde se fuerza el ingreso de los productos al mercado, a un esquema
Pull, donde se responde a una demanda real del consumidor. Esto
implica mejor calidad, mayor variedad y mejor servicio en cuanto a la
demanda de consumidores. Pero a un menor costo, ya que se eliminan
las actividades que no agregan valor al consumidor y se logra menor
24
complejidad en la informacin necesaria para realizar mejores
decisiones de compra. 10
II.2.2 Poca capacidad de stock en los locales Doggis
Los quiebres recurrentes de stock, tiene su origen en la baja capacidad

de bodegas que poseen los locales Doggis ya que arriendan espacios a
las inmobiliarias de los centros comerciales con espacios que en
promedio rondan los 45 m2.
Lo anterior genera que los locales eviten hacer pedidos en grandes

cantidades prefieran realizar una serie de pequeos a los respectivos
proveedores lo que genera entregas casi todos los das lo que encarece
los costos logsticos del proveedores los que son finalmente son
traspasados a Doggis.
Proveedor Producto Frecuencia semanal

Alifrut Papas Fritas / Empanadas 5
Bagno Palta / Tomate 4
Ideal Pan 4
Embotelladora Andina Bebidas 3
Arizta Vienesas 3
DPS Packaging / Desechables 3
Como oportunidad de mejora se va a realizar un estudio para sugerir un

stock mnimo que deban poseer los locales y para esto un espacio
mnimo de almacenamiento extra que se puede obtener arrendando
bodegas externas que existen en los malls de 12 m2 como lo hacen
algunos franquiciados que tienen experiencia y que prefieren gastar en
este arriendo antes de pagar el costo de oportunidad de no poder
10
Pablo Barberis, Revista Negocios Globales, Agosto del 2012.
25
realizar ventas ante un quiebre de stock cuando falla la entrega de un
proveedor.
II.2.3 Quiebres de stock
Siguiendo la lnea del punto anterior, cuando uno de los proveedores

falla en sus entregas, en la mayora de los casos el local por norma
general tiene stock para a lo ms 24 hrs. antes de entrar en quiebre de
stock con el consiguiente costo de oportunidad al afectar en las ventas
debido a que no se cuenta con la totalidad del mix de productos.
La oportunidad de mejora es determinar los puntos de niveles crticos de

stock que deben disparar los puntos de re-orden en los locales Doggis o
en su defecto tener como se seal en el punto anterior un stock
mnimo para poder mantener las ventas mientras se reanuda el
reabastecimiento normal.
II.2.4 Cadena de Suministros descentralizada
Actualmente, la Cadena de Suministros para G&N y en particular para

Doggis, funciona con una logstica descentralizada de punto a punto en
un 91%.
Lo anterior significa que 9 de cada 10 proveedores hacen sus entregas

de forma directa a los locales y slo el Operador Logstico DPS hace
entregas centralizadas de insumos los que principalmente obedecen a
packaging y envases desechables.
26
Esto genera que debe haber un gran esfuerzo por parte de toda la
administracin de Doggis y en especial de la Gerencia de Compras a
travs del suscrito de coordinar todas las entregas en tiempo, lugar y
cantidades correctas en todos y cada uno de los locales considerando
que en el caso de estudio son 18 locales con 120 proveedores que
abastecen un total de 466 productos lo cual origina que
permanentemente se generen problemas de entregas incompletas,
incorrectas, atrasadas o fallas en stas debiendo estar
permanentemente reaccionando para poder subsanar estas situaciones
en el mnimo tiempo posible.
El 9% de productos que gestiona DPS mediante entrega centralizada

presenta tambin problemas de quiebres ocasionales de stock ya que no
se posee un sistema de gestin integrado con DPS y las coordinaciones
que se hacen con ellos son slo a travs de correo electrnico, telfono y
reuniones cada 2 semanas teniendo como nica manera de compartir
informacin es una planilla en Excel donde dos veces por semana se
levanta por Dropbox.
La oportunidad de mejora es en primer trmino buscar centralizar en

algunos proveedores los despachos de ms de un producto bajo el
modelo 3PL como es el caso que se est haciendo con Alifrut (papas
fritas, empanadas, verduras congeladas y pulpas) y con DPS
(packaging/desechables y salsas).
En segundo trmino se debe buscar una mejor forma de compartir

informacin con DPS que sea de integrada y en tiempo real
27
considerando que ellos tienen implementado SAP como su ERP 11 ya
que el hecho de compartir informacin mediante una planilla Excel dos
veces por semana es insuficiente considerando lo rpido de los pedidos y
lapsos de entrega.
II.2.5 Modelamiento del Negocio
Actualmente, no existe un modelamiento del negocio en base de BPMN12

por lo que no se pueden apreciar las oportunidades que da esta
herramienta a travs de distintos softwares para esto como Bizagi13, de
esta manera se pueden gestionar los procesos mediante su
identificacin, modelamiento, anlisis del comportamiento,
automatizacin de procesos, control de stos y finalmente su
optimizacin.
Por lo tanto la oportunidad de mejora ser modelar Doggis mediante el

formato BPM utilizando el software Bizagi para dejar expuesto ste y
obtener informacin til sobre iniciativas de optimizacin usando esta
poderosa herramienta de gestin de sistemas de informaciones que es
usado ampliamente hoy en da con la finalidad de modelar procesos de
negocios.
11
Siglas en ingls de Enterprise Resource Planning, Planificacin de Recursos
Empresariales; son sistemas informticos destinados a la administracin de
recursos en una organizacin.
12
BPMN es la Gestin de Procesos de Negocio y Notacin, es una metodologa
corporativa y disciplina de gestin.
13
Bizagi es una suite informtica con dos productos complementarios, un Modelador
de Procesos y una Suite de BPM. Bizagi Process Modeler es un Freeware utilizado
para diagramar, documentar y simular procesos usando la notacin estndar
BPMN.
28
II.3 Limitaciones y alcances del proyecto
A continuacin, se expondrn las limitaciones y alcances que enmarcan

este estudio.
II.3.1 Se acotar el proyecto a 18 locales Doggis operados

directamente por Gastronoma & Negocios en la Regin
Metropolitana.
Como se mencion anteriormente, existen en total 65 locales Doggis de

los cuales hay 50 franquiciados y 18 que operan directamente bajo
Gastronoma & Negocios en la razn social de Alimentos Arauco.
El estudio se acotar a estos locales ya es ms fcil obtener la

informacin con locales propios puesto que son controlados
directamente por los Jefes de Operaciones y Jefes de Locales de Doggis y
adems, porque la intencin es realizar una propuesta de mejora a los
problemas expuestos que comience inicialmente por estos locales
II.3.2 No hay sistema de gestin ni sistema de trazabilidad de

productos.
El principal problema de Gastronoma & Negocios en cuanto a la gestin

de su cadena de suministros en general y en el caso particular de Doggis
es que no se posee lo un sistema integrado de gestin que permita la
visibilidad de insumos desde los proveedores hacia los locales y adems
poder ver en tiempo real las ventas para de esta manera obtener esa
informacin y envirsela a los proveedores.
29
Figura 8 Sistema de Gestin Operacional Doggis
Dicho lo anterior, el estudio se acotar a los resultados y propuestas de

mejora que se puedan obtener utilizando la informacin disponible que
actualmente no es centralizada y se encuentra fragmentada entre los
proveedores con sus propios sistemas de gestin ERP y G&N junto con
sus locales a travs del sistema de gestin llamado SIGO (Sistema
Integrado de Gestin Operacional).
II.4 Normativa y leyes asociadas al proyecto
A continuacin, se enumerarn todas aquellas normativas y leyes

asociadas al proyecto
II.4.1 Normas del Cdigo del Trabajo y de la Ley N 16.744
Es la ley que establece el Seguro Social Obligatorio contra accidentes

del trabajo y enfermedades profesionales y fue creada en 1968, establece
cules son las prestaciones mdicas y econmicas a las que tienen
30
derecho los trabajadores protegidos por este seguro que sufran un
accidente del trabajo o enfermedad profesional. 14
II.4.2 Reglamento interno de Orden, higiene y seguridad
El Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad es un instrumento

que, fundamentado en el orden jurdico laboral vigente, constituyente el
Estatuto mediante el cual la Empresa fija las condiciones generales de
orden y de trabajo interno en la Empresa e informa al trabajador de las
normas que regulan sus derechos y obligaciones en materia de orden,
higiene y seguridad en temas relativos a:
1. Jornada de Trabajo
2. Licencias Mdicas
3. Asignacin familiar
4. Permisos Postnatal
5. Feriado anual y vacaciones
6. Obligaciones de los trabajadores
7. Prohibiciones a los Trabajadores
8. Acoso sexual
9. Acoso laboral
10. Informaciones, peticiones y reclamos
11. Trmino del contrato.
II.4.3 Reglamento Sanitario de los Alimentos
El Reglamento Sanitario de los Alimentos (RSA) establece las
14
http://www.ist.cl/ley-16-744/ist/2015-04-29/103822.html
31
condiciones sanitarias a que deber ceirse la produccin, importacin,
elaboracin, envase, almacenamiento, distribucin y venta de alimentos
para uso humano, con el objeto de proteger la salud y nutricin de la
poblacin y garantizar el suministro de alimentos sanos e inocuos. 15
15
Pgina web del Ministerio de Salud
32
III. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE
MEJORA
III.1 Anlisis e identificacin de problemas
A continuacin se proceder a identificar y abordar cualitativamente y

cuantitativamente los problemas sealados anteriormente en Doggis y
posteriormente las oportunidades de mejora que se encuentren.
Para lo anterior se utilizarn metodologas o herramientas de ingeniera

para abordar el problema a identificar (Anlisis FODA, Anlisis Pareto,
Anlisis Causa Efecto, Cadena de Valor y los 5 Por qu )
III.1.1 Anlisis FODA
A continuacin se realizar un anlisis de los factores internos y

externos que influirn en el estudio de la empresa Doggis.
III.1.1.1 Factores internos
Fortalezas
Calidad y confiabilidad del producto y servicio.

Gran presencia y reconocimiento de la marca a nivel nacional.
Expansin permanente mediante incorporacin de nuevos locales
propios y franquiciados.
Calidad permanentemente auditada mediante certificacin HACCP 16
16
El sistema de HACCP, permite identificar peligros especficos y medidas para su
control con el fin de garantizar la inocuidad de los alimentos. - FAO
33
de proveedores y locales Doggis.
Equipo de trabajo profesional competente y comprometido.
Debilidades
Falta un sistema integrado de gestin de la cadena de suministros.

Falta de un portal de compras de los locales propios y franquiciados.
Gran cantidad y diversidad de proveedores.
Cadena de suministros de los proveedores descentralizada punto a
punto en un 91% del total de los insumos.
Escaso espacio de bodegas y almacenamiento en los locales.
Permanentes entregas incompletas o impuntuales por parte de los
proveedores que generan desabastecimientos y quiebres de stock.
Alta rotacin del personal en los locales.
III.1.1.2 Factores externos
Oportunidades
Consolidacin como una World Class Enterprise debido a los objetivos

del Plan Estratgico 2020.
Expansin con nuevos locales propios o franquiciados debido a la
construccin de nuevos centros comerciales.
Mercado de la comida rpida en crecimiento.
Migrar hacia un modelo de gestin de la cadena de suministros
centralizada mediante un operador logstico como es la tendencia
mundial en el rubro de la comida rpida.
34
Amenazas
Demanda por parte de un grupo minoritario de franquiciados por

abuso de posicin dominante ante el Tribunal de Defensa de la Libre
Competencia (TDLC).
Expansin de la Ley 20.606 de Etiquetado Nutricional Ley Sper
8 al rubro de comida rpida.
Competencia de cadenas similares de comida rpida que apuntan al
mismo target de clientes como Unifood (Pedro, Juan & Diego).
III.1.1.3 Conclusiones anlisis FODA
Como fortaleza se puede tomar la gran presencia y reconocimiento

nacional de la marca Doggis dentro del altamente competitivo mercado
de la comida rpida la cual se encuentra en expansin con un
crecimiento esperado de un 10% anual entre los aos 2016 al 2020
segn datos de la SOFOFA del ao 2015. 17
Su principal debilidad es carecer de un sistema logstico integrado y a la

vez tener una cadena de suministros descentralizada punto a punto
debiendo depender de la logstica de sus proveedores pagando costos
cada vez ms altos debidos a ineficiencias logsticas que se traducen en
desabastecimiento y quiebres de stock con las consecuentes prdidas
por costo de oportunidad al no poder realizar ventas del mix completo de
productos.
17
http://web.sofofa.cl/noticia/industria-de- comida-rapida-se- expande-en-chile-con-
nuevas-cadenas-internacionales/
35
Dentro de las oportunidades, la principal es mantener la expansin de
apertura de locales propios y franquiciados llegando a 500 en los
prximos 4 aos junto con migrar a un sistema de gestin de la cadena
de suministros mediante un operador logstico con lo cual se estaran
cumpliendo dos de los objetivos estratgicos del Plan 2020.
Con respecto a la principal amenaza es la posibilidad de nuevas

regulaciones derivadas de la Ley 20.606 Ley Sper 8 que pudiesen
hacerse extensibles al rubro de la comida rpida.
III.1.2 Anlisis Pareto
A continuacin se proceder a evaluar los insumos seleccionados del

combo italiano 18 utilizando el Anlisis de Pareto el cual consiste en un
sencillo y grfico mtodo de anlisis que permite discriminar entre las
causas ms importantes de un problema (los pocos y vitales) y las que lo
son menos (los muchos y triviales). De esta manera se concluye que el
80% de los problemas de los insumos ms importantes corresponden a
la mayor parte de sus problemas.
En el cuadro siguiente se exponen las cantidades consumidas durante

el ao 2015 en los 18 locales Doggis del estudio donde se aprecia en
primer lugar la correlacin directa entre las unidades de vienesas,
unidades de pan, unidades de vasos, unidades de sobres de papas fritas
y unidades de bandeja canoa de hot dog que vienen incluidos en el
combo y luego en la columna de la derecha la multiplicacin de las
cantidades por su respectivo costo.
18
Hot dog mediano con vienesa extra de 19 cm., tomate, palta, mayonesa, bebida
mediana y papas fritas.
36
Los costos son obtenidos de la receta que considera el gramaje
(cantidades) de cada insumo correspondiente a cada insumo segn el
producto que se vende.
Los precios de los respectivos insumos son negociados de forma general

y estratgica por el Gerente de Logstica y lo relativo a los detalles e
implementacin tctica los termina de negociar el Subgerente de
Compras.
En el caso de este estudio como ya se ha sealado se ha acotado al

anlisis del combo italiano por lo tanto se sealan a continuacin los
gramajes y respectivos costos de los insumos necesarios para la
fabricacin de ste:
Insumo Proveedor Receta Unidad Costo

Palta Bagno 0,055 Kg 1.480,00
Mayonesa Deli Unilever 0,015 Kg 1.032,00
Papas Alifrut 0,085 Kg 860,00
Bebida Embotelladora Andina 0,330 Lt 654,35
Tomate Bagno 0,095 Kg 615,00
Vienesa 18 cm Arizta 1,000 Un 132,62
Pan Extra 18 cm Ideal 1,000 Un 90,00
Sobre Papas DPS 1,000 Un 43,79
Vaso Mediano Embotelladora Andina 1,000 Un 19,89
Bandeja Canoa Hot Dog DPS 1,000 Un 15,11
Luego a continuacin se exponen los costos totales asociados a las

ventas de los insumos del total anual de combos italianos vendidos en
un ao en los 18 locales de este estudio:
37
Local Insumo Cantidades Unidad Costo
Total Doggis G&N Santiago Bebida 102.961 Lt $ 67.372.336
Vienesa 19 cm 312.002 Un $ 41.377.722
Pan Extra 18 cm 312.002 Un $ 28.080.192
Palta 17.160 Kg $ 25.396.973
Papas 26.520 Kg $ 22.807.356
Tomate 29.640 Kg $ 18.228.724
Sobre Papas 312.002 Un $ 13.662.573
Vaso Doggis 312.002 Un $ 6.205.722
Mayonesa Deli 4.680 Kg $ 4.829.793
Bandeja Canoa Hot Dog 312.002 Un $ 4.714.352
$ 232.675.744
Luego, realizando un grfico de torta con los principales costos de los

insumos del combo italiano se obtiene el siguiente resultado:
Figura 9 - Grfico de Costos
Vienesa 19 cm
18%
Bebida
29%
Tomate 8%
Sobre Papas 6%
Bandeja Canoa 2%
Papas 10%
Vaso Doggis 3%
Pan Extra Palta 11%
18 cm
12%
Mayonesa Deli 2%
38
Los resultados anteriores son organizados en costos decrecientes y
acumulativos con sus respectivos valores porcentuales y nos genera la
siguiente tabla:
Insumo Costo % Acumulado % Acumulado

Bebida $ 67.372.336 28,96% $ 67.372.336 28,96%
Vienesa 19 cm $ 41.377.722 17,78% $ 108.750.058 46,74%
Pan Extra 18 cm $ 28.080.192 12,07% $ 136.830.250 58,81%
Palta $ 25.396.973 10,92% $ 162.227.224 69,72%
Papas $ 22.807.356 9,80% $ 185.034.579 79,52%
Tomate $ 18.228.724 7,83% $ 203.263.304 87,36%
Sobre Papas $ 13.662.573 5,87% $ 216.925.877 93,23%
Vaso Doggis $ 6.205.722 2,67% $ 223.131.599 95,90%
Mayonesa Deli $ 4.829.793 2,08% $ 227.961.392 97,97%
Bandeja Canoa Hot Dog $ 4.714.352 2,03% $ 232.675.744 100,00%
Luego tomando estos resultados como base para realizar el diagrama de

Pareto utilizando los resultados acumulados segn las curvas
acumulativas obtenemos el siguiente grfico:
Figura 10 Grfico Pareto
39
Del grfico anterior podemos concluir que los insumos ms importantes
del mix de ventas del combo italiano y que representan el 80% de sus
costos y potenciales ventas son:
Bebida
Vienesa de 19 cm
Pan de 18 cm
Palta
Papas congeladas.
III.1.3 Cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta empresarial bsica para analizar

las fuentes de ventaja competitiva, es un medio sistemtico que permite
examinar todas las actividades que se realizan y sus interacciones.
Permite dividir la compaa en sus actividades estratgicamente
relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, as como
las fuentes actuales y potenciales de diferenciacin.
Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de

actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena
genrica se muestra cmo puede construirse una cadena de valor,
reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma
en que las actividades de que consta estn conectadas entre s y con las
de los proveedores, de los canales y compradores, indicando adems
cmo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva.
40
Una cadena de valor est constituida por nueve categoras genricas de
actividades que se integran en formas caractersticas. Con la cadena
genrica se muestra cmo puede construirse una cadena de valor,
reflejando las actividades que lleva a cabo. Asimismo, muestra la forma
en que las actividades de que consta estn conectadas entre s y con las
de los proveedores, de los canales y compradores, indicando adems
cmo repercuten estos eslabones en la ventaja competitiva. 19
La cadena de valor entrega un modelo de aplicacin general que permite

representar, de forma sistemtica, las actividades de cualquier
organizacin, ya sea aislada o que forme parte de un holding. Est
fundamentada en los conceptos de costo, valor y margen. La cadena de
valor est formada por una serie de fases de agregacin de vala, de
aplicacin general en procesos productivos. La cadena de valor entrega
un esquema coherente para diagnosticar la ubicacin de la empresa
respecto a la competencia y un procedimiento para definir las acciones
tendientes a desarrollar una ventaja competitiva sostenible.
Consiste en fragmentar las actividades de la compaa o empresa en

tareas diferentes llamadas actividades de agregacin del valor, stas se
dividen en dos grandes conjuntos: actividades primarias y actividades
de apoyo. Las primarias son las que participan en la creacin fsica del
bien o servicio y luego su venta o entrega al cliente. Las actividades de
apoyo le dan sustento a las actividades primarias y se dan apoyo mutuo.
A continuacin se proceder a analizar la cadena de valor de Doggis
19
Ventaja Competitiva, Michael Porter - 1985
41
Actividades primarias
- Logstica interna
Doggis de forma continua recibe ofertas de nuevos proveedores de

y de nuevos productos que puedan complementar su mix de
ventas. Lo anterior debe cumplir con los estndares de calidad
con certificacin HACCP y tener distribucin a todo Chile, de
cumplir con estos estndares pasa al Departamento de
Investigacin y Desarrollo de G&N donde debe presentar un
propuesta de valor que despus debe ser validada por Doggis en
trminos de rentabilidad y valor agregado del nuevo producto.
Figura 11 Operacin en Doggis
42
- Operaciones
En esta etapa es donde los locales Doggis atienden a los clientes y

les venden los diferentes productos de mix de ventas de comida
rpida siendo el tradicional hot dog italiano de 18 cm. junto a
las papas fritas y la bebida los productos que registran ms
ventas.
Para satisfacer la demanda de los clientes, el local se organiza

como se seal en el Captulo 2 en base a las personas
encargadas de las frituras (papas fritas hamburguesas de pollo)
y personal que participa en la lnea de confeccin de los hot dogs
junto a una persona encargada de pone en sus empaques los
productos y entregar los vasos con bebidas. El proceso de
complementa con dos personas en las cajas sumado a un jefe de
local y un entrenador que participa apoyando a los miembros con
menos experiencia del equipo.
- Logstica externa
El proceso logstico externo o de cadena de suministros consiste

en la entrega punto a punto del 91% de los insumos del local
Doggis siendo slo un 9% entregado de forma centralizada por
DPS consistente en packaging / desechables y algunas salsas
para helados y batidos o insumos como sal.
El proceso comienza temprano en la maana en el horario de

apertura del local a contar de las 9 de la maana donde los locales
reciben los principales insumos para la confeccin de sus
43
productos, esto es pan, palta y tomate, salchichas, papas fritas,
salsas, pulpas congeladas, bases para helados, jarabes para
bebidas junto a CO2 y los productos de packaging desechables.
En general las entregas de los mencionados insumos se reciben en

el local desde las 9 hasta aproximadamente las 11 de la maana
ya que las rutas de los proveedores estn alineadas con los
horarios permitidos por los malls para entregar los insumos a las
tiendas, junto a lo anterior existe excepcionalmente otro horario
de entrega entre las 19.30 y las 21.30 hrs. en das de semana.
Todo el proceso se basa en que cada local solicita mediante correo

electrnico los pedidos a los proveedores y en caso de haber
alguna falla en las entregas o descoordinacin debe ser
solucionada por el Departamento de Compras consistente en el
Jefe de Abastecimiento y un equipo de 5 ejecutivos de compras.
Las funciones de compras a nivel tctico y estratgico son

desarrolladas por el subgerente y gerente de compras
respectivamente.
- Marketing y Trade Marketing
La funcin de Marketing se centra en una gerencia que tiene un

equipo donde realizan campaas publicitarias para poder captar a
los clientes en el competitivo mercado de la comida rpida.
44
Tambin tiene por funcin determinar aquellas necesidades no
satisfechas de los clientes o potenciales clientes de Doggis de
manera de a travs de la subgerencia de Investigacin y Desarrollo
buscar concretar esta satisfaccin de necesidades mediante el
lanzamiento de nuevos e innovadores productos.
Junto a lo anterior cuentan con una Jefatura de Trade Marketing

cuya funcin principal es realizar acciones operativas en el corto
plazo para poder levantar las ventas en un perodo determinado
de tiempo, generalmente las semanas que registran ms bajas
ventas durante el ao.
- Servicio en Terreno
El socio estratgico de los franquiciados es el Field Service

Manager 20 quien tiene a cargo un equipo de tres consultores de
negocios quienes son los encargados de hacer de enlace entre los
locales franquiciados y Doggis para todas aquellas necesidades
administrativas que se puedan presentar y asesorar
operativamente a stos de manera de rentabilizar sus locales.
Actividades de apoyo
- Infraestructura de la Empresa
Existe una gerencia de Desarrollo que tiene a cargo una

subgerencia de construccin la cual es la encargada de realizar
20
Gerente de Servicio en Terreno.
45
las construcciones o modificaciones necesarias a los locales que
son adquiridos o arrendados para las nuevas aperturas de locales
Doggis las que principalmente son centros comerciales o malls.
Lo anterior se realiza mediante licitaciones donde son
subcontratados los servicios de empresas constructoras las
que son especializadas y con experiencias en este tipo de
proyectos.
Luego, estos locales se ofrecen para ser franquiciados a distintos

inversionistas que compran la franquicia Doggis siendo sta la
principal forma de crecimiento de la marca.
- Subgerencia de Recursos Humanos
Existe una subgerencia de RR.HH. que cuenta con un equipo de 5

personas que tienen a cargo la administracin del personal
corporativo y de los locales propios Doggis.
Junto a lo anterior tienen por funcin gestionar el desarrollo

organizacional, compensaciones y beneficios, supervisar pago de
remuneraciones junto a reclutamiento, seleccin y
desvinculaciones.
- Investigacin y Desarrollo
Esta es una subgerencia dependiente de la Gerencia de

Abastecimiento de Gastronoma y Negocios y tiene por funcin
investigar y desarrollar nuevos productos que satisfagan los
requerimientos de la Gerencia de Marketing Doggis.
46
Tambin tiene por funcin evaluar aquellos nuevos productos que
llegan continuamente a ofrecer los proveedores donde en trminos
generales los proveedores que presentan nuevos productos lo
hacen a travs de sus representantes comerciales o KAMs 21 con
la finalidad que algn producto ofrecido resulte interesante en
cuanto a su propuesta comercial de proyeccin de ventas, costos y
rentabilidad esperada.
Posteriormente son evaluados por un equipo y su aceptacin por

parte de los clientes probada en los locales mediante proyectos
pilotos.
Figura 12 - Cadena de Valor
21
Key Account Manager: Gerente de Cuentas Claves.
47
Ahora bien, existe otra modalidad que es la marca la cual solicita
un nuevo producto en base a requerimientos tcnicos especficos
los cuales son informados a distintos proveedores y stos llegan
con una propuesta comercial a participar en una negociacin que
se adjudique el contrato de ser proveedor de Doggis.
- Abastecimiento y Compras
La adquisicin de insumos a nivel estratgico la realiza el gerente

de Compras quien cuenta en su equipo con 7 personas a su cargo
consistentes en un subgerente de abastecimiento y una jefatura
de abastecimiento con un jefe a cargo de 5 ejecutivos de compras.
El subgerente de compras realiza sus funciones a nivel tctico de

negociaciones con proveedores y el jefe de abastecimiento junto a
su equipo realiza las funciones operativas consistente
principalmente en las coordinaciones entre los locales Doggis y los
proveedores si es que hubiese algn inconveniente en la cadena
de suministros como atrasos en las entregas, pedidos equivocados
o resolver situaciones de quiebres de stock.
Las compras por parte de los locales son realizadas directamente

por estos y no existe un sistema de portal de compras o pedidos
centralizado que es una de las debilidades expuestas de Doggis y
en general de gastronoma & Negocios.
Como se seal anteriormente, se puede apreciar en la figura de

la cadena de valor que las actividades de apoyo son las que
sustentan todas aquellas acciones de las actividades primarias
48
siendo especialmente importante en Doggis las operaciones las
cuales estn sustentadas en la gestin de la Gerencia de
Abastecimiento y Compras ya que sin insumos como bebida,
tomate, palta, mayonesa, canoa de hot dog y vaso Doggis para
bebida no es posible operar.
III.1.4 Anlisis Causa Efecto (Diagrama Ishikawa)
A continuacin se expondr un diagrama para determinar donde se

encuentra el problema de desabastecimientos y quiebres de stock.
Figura 13 Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)
49
Observado el esquema anterior se puede apreciar que las causas de la
mala gestin en la cadena de suministro son integrales a toda sta y
adems no existen mtricas que puedan evaluar su gestin y lo que no
se mide no se puede mejorar.
III.1.5 Identificacin de la causa de los problemas - Los 5 Por qu
La tcnica de los 5 Por qu es un mtodo que se basa en hacer

preguntas para investigar las relaciones de causa-efecto que originan un
determinado problema. El objetivo final de los 5 Porqu es identificar la
causa inicial de un defecto o problema.
Consiste en un proceso de trazabilidad, donde se estudian los posibles

motivos del problema desde el inicio hasta llegar al ltimo motivo que
dio origen al problema.
1. Por qu se producen recurrentes quiebres de stock en los 18 locales

Doggis en Santiago de Gastronoma & Negocios?
Porque hay una mala gestin de la cadena de suministros la cual

est descentralizada al operar en un 91% de los proveedores con
despachos punto a punto.
2. Por qu hay una mala gestin de la cadena de suministros en los

locales Doggis de Gastronoma & Negocios en Santiago?
Los locales no consideran, puntos de reorden en el stock, stock de
50
seguridad, lead time22, demanda vs. proyeccin de ventas y su
respectiva estacionalidad.
3. Por qu los locales no consideran, puntos de reorden en el stock,

stock de seguridad, lead time, demanda vs. proyeccin de ventas y
su respectiva estacionalidad?
Los locales no tienen un sistema centralizado de anlisis de datos

correlacionado con anlisis de stocks, trazabilidad de productos,
ordenes de compras, stock de proveedores
4. Por qu los locales no tienen un sistema centralizado de anlisis de

datos correlacionado con anlisis de stocks, trazabilidad de
productos, rdenes de compras, stock de proveedores?
No existe en Gastronoma & Negocios y en particular en Doggis un

sistema integrado de gestin de cadena de suministros que permita
analizar en tiempo real las cantidades de productos que son
vendidos y la correlacin que tienen stos con las respectivas
compras que realiza el local para que de esta manera se realice un
planeamiento y pronstico de las ventas futuras y esta informacin
sea enviada en tiempo real a los proveedores para que estos puedan
realizar su planificacin de la produccin segn la demanda y los
datos histricos de estacionalidad.
22
Lead Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de produccin
hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar
ese producto al cliente, Medida del Tiempo de los Mtodos - H. B. Maynard, J. L.
Schwab y G. J. Stegemerten.
51
5. Por qu no existe en Gastronoma & Negocios y en particular en
Doggis un sistema integrado de gestin de cadena de suministros?
Gastronoma & Negocios no ha invertido en tecnologa que le

permita contar con un sistema ERP integrado que le permita
visibilidad y trazabilidad en toda la cadena de suministro desde sus
proveedores hasta las ventas en sus locales compartiendo esta
informacin con sus proveedores estratgicos:
Embotelladora Andina
Bagno
Unilever
DPS
Alifrut
Por lo tanto como conclusin de los 5 Por qu se puede sealar que

Gastronoma y Negocios, en particular Doggis; debe dar el salto
tecnolgico de contar con un sistema ERP integrado de Gestin de la
Cadena de Suministros desde sus proveedores hasta sus locales de
ventas y la vez centralizar las entregas de todos o la mayora de sus
proveedores mediante un operador logstico.
III.2 Oportunidades de mejora
A continuacin se sealan las oportunidades de mejora de la Gestin de

la Cadena de Suministros de los 18 locales Doggis de Gastronoma &
Negocios en Santiago en base a los antecedentes aportados y analizados
en el presente estudio.
52
III.2.1 Sistema de Gestin de la Cadena de Suministros integrado.
Como se seal anteriormente, Gastronoma y Negocios, y en particular

Doggis; debe dar el salto tecnolgico de contar con un sistema ERP
integrado de Gestin de la Cadena de Suministros desde sus
proveedores hasta sus locales de ventas.
Lo anterior permitira tener visibilidad de toda la cadena de suministros
y a la vez obtener informacin en tiempo real til en cuanto a ventas,
niveles de stock, puntos de reorden, rdenes de compra para de esta
manera asegurar los stocks mnimos y mejorar los niveles de servicios
evitando quiebres de stocks por pedidos a ltima hora que no
consideran el lead time.
III.2.2 Software ERP
En la actualidad, Gastronoma & Negocios no posee un software ERP

que permita tener en tiempo real y de forma integrada toda la
informacin respecto a las ventas, niveles de stocks, rdenes de compra
y pedidos en curso para de esta manera poder visualizar integralmente
la gestin de la cadena de suministros.
Se sugiere realizar un estudio para buscar el software ERP ms

conveniente pero como antecedente los principales proveedores
estratgicos de G&N utilizan diferentes mdulos de la suite de SAP.23
23
SAP es un programa ERP (Enterprise Resource Planning) modular que combina
diferentes reas de una empresa entre s formando un todo integrado que posibilita
la comunicacin e interaccin de los datos, procesando grandes cantidades de datos
y obteniendo informacin til para la toma de decisiones.
53
III.2.3 Puntos de reorden y stock de seguridad
Es necesario determinar por cada local en base a su estacionalidad

mensual y semanal determinar cul es el punto de reorden en base a su
stock crtico considerando su lead time y otros factores para que puedan
realizar apropiadamente sus pedidos considerando un stock de
seguridad y no quiebren stock cuando por razones imponderables el
pedido de reabastecimiento se atrasa como por ejemplo un camin que
iba en ruta y se qued en panne un da viernes al medioda.
III.2.4 Integracin con los proveedores estratgicos segn la

metodologa del Efficient Consumer Response
Una vez implementado el sistema de gestin de la cadena de

suministros mediante un software ERP en Doggis, se hace necesario
integrar los sistemas informticos de manera que se comparta
informacin entre los locales Doggis, la Gerencia de Compras y
abastecimiento de G&N y los departamentos de planning y produccin
de las plantas de los con los principales proveedores estratgicos.
A modo de ejemplo en el momento en que se vende un combo en el local

Doggis de Alameda, nivel -1 debera en tiempo real llegar la informacin
a Arizta que se vendi una vienesa de 19 cms. en este local y sea
considerado para el prximo reabastecimiento del local.
54
III.2.5 Operador Logstico
Segn los antecedentes aportados en el presente estudio y el

Benchmarking de la empresa referente del rubro McDonalds se hace
necesario centralizar todos o casi todos los proveedores de los locales
Doggis de manera que se gestione idealmente un nico pedido con una o
dos entregas semanales (dependiendo de la capacidad de bodega y
estacionalidad) cosa de esta manera poder reducir los costos logsticos y
asegurar las entregas con empresas especializadas como lo podran ser
Axis Logistics o Bidvest.
III.2.6 Medicin de los KPIs de gestin logstica
Lo que no se mide, no existe, por lo que se necesita llevar el control en

trminos de indicadores de gestin de todos aquellos procesos logsticos
relacionados con la gestin de la cadena de suministros cosa de poder
evaluar sta y poder observar donde se concentran los problemas y de
esta manera tomar las medidas correctivas correspondientes.
III.2.7 Coordinacin con la Gerencia de Doggis
Se hace necesario mantener una coordinacin con la Gerencia de los

locales propios de Doggis que administran los locales de este estudio ya
que hay un desconocimiento de los ciclos logsticos por lo que se lanzan
promociones con una semana de anticipacin, tiempo que es
insuficiente para que se preparen los proveedores lo que ocasiona que
stas se realicen de mala manera al quedar expuestos a quiebres debido
a aumentos bruscos de la demanda.
55
III.2.8 Capacitacin de los Jefes de Locales
Es necesario considerar la capacitacin bsica de los Jefes de Local es

Doggis en aspecto de gestin logstica para que manejen conceptos
bsicos como se sealaron anteriormente, para que de esta manera
planifiquen de mejor manera sus rdenes de compra / pedidos de
reabastecimiento considerando los puntos de reorden, niveles crticos y
stocks de seguridad y lead time para que no se cometan errores que
pueden ser fcilmente evitados con un poco de planificacin y disciplina
logstica.
56
IV. INGENIERA DEL PROYECTO
Una vez identificadas las causas de los problemas y seleccionando las

oportunidades de mejora existentes en los 18 locales Doggis del Holding
Gastronoma & Negocios se propondrn soluciones para cada uno de
ellos algunos de los cuales ya fueron implementados.
IV.1 Sistema de Gestin de la Cadena de Suministros integrada.
IV.1.1 Acciones realizadas
Se comparti informacin de los distintos proveedores mediante

planillas Excel para saber los inventarios en lnea en sus Centros de
Distribucin junto con sus respectivas rdenes de Compra cursadas.
Se expuso a la Gerencia de Compras la necesidad de contar con un

Sistema de Gestin de la Cadena de Suministros integrado.
Se solicit recibir mensualmente informes de indicadores de gestin

logstica OTIF por parte de los principales proveedores.
Se realiz el modelamiento del negocio utilizando herramientas

informticas de modelos BPM.24
24
BPM: Gestin de Procesos de Negocio del ingls Business Process Management es
una metodologa corporativa y disciplina de gestin, cuyo objetivo es mejorar el
desempeo (eficiencia y eficacia) y la optimizacin de los procesos de negocio de una
organizacin.
57
IV.1.2 Impacto en los resultados
El obtener informacin de los principales proveedores con respecto a los

stocks de sus inventarios ha permitido una mejora sustancial en el nivel
de servicio lo cual ha sido detectado de forma cualitativa por parte del
Gerente de Compras y Jefes de Operaciones de los locales como tambin
de forma cuantitativa en base a los indicadores que se han obtenido de
SIGO y la que ha sido proporcionada por los principales proveedores.
El Gerente de Compras ha apreciado de muy buena manera la necesidad

de contar con un Sistema de Gestin de la Cadena de Suministros
integrado ya que se carece de trazabilidad en sta lo que como se expuso
anteriormente es una de las principales razones por las que se producen
permanentes situaciones de desabastecimiento o quiebres de stock.
IV.1.3 Desarrollo de ingeniera
Actualmente se est recibiendo 2 veces por semana informacin de los

distintos proveedores mediante planillas Excel para saber los inventarios
en lnea en sus Centros de Distribucin junto con sus respectivas
rdenes de Compra cursadas y mensualmente se recibe informacin de
indicadores OTIF de los principales proveedores.
58
Si bien es cierto este sistema es bastante arcaico, es una mejora que
antes no exista y que ha permitido obtener informacin valiosa ya que
antes deban cursarse correos electrnicos o llamados telefnicos para
saber cul era el stock de bandejas canoa porta hot dog en DPS y ahora
simplemente se abre una planilla Excel que est en una nube del
programa Dropbox y al alcance de los Ejecutivos de Compras.
59
Una segunda etapa implicara mediante una herramienta informtica
poder conectar la informacin de stocks de los proveedores estratgicos
con G&N para obtener esta informacin en tiempo real
Finalmente se dise el modelamiento del proceso de negocios utilizando

el mtodo Business Process Model (BPM) mediante el software Bizagi con
estableciendo los roles de:
Cliente
Cajero
Operador
Proveedor
FIGURA 14 Business Process Model de Doggis
60
IV.2 Software ERP y Portal de Compras
Se expuso al Gerente de Compras la necesidad de contar con software

de ERP para la Gestin de la Cadena de Suministros que tenga la
capacidad de integrarse con los proveedores estratgicos para de esta
manera obtener trazabilidad y visibilidad de los insumos provenientes
desde los proveedores hacia los locales Doggis.
Junto a lo anterior se sugiri optar por el programa SAP ya que es el

utilizado por la mayora de los proveedores estratgicos de G&N como
DPS, Bagno, Ideal y Alifrut.
Figura 15 Portal de Compras de Unilever
61
Tambin se expuso la necesidad de que asociado a tener un software
ERP se debe contar con un portal de compras en los locales de G&N ya
que actualmente las compras se realizan enviando correos electrnicos
a los proveedores o ingresando pedidos en sus respectivos portales de
compra.
Actualmente por ser propuestas que an no se considera concretar en el

corto plazo, slo se est en la fase de prefactibilidad sin embargo se tiene
conocimiento de la necesidad de contar con un sistema ERP que pueda
integrarse a los proveedores estratgicos.
Junto a lo anterior, actualmente se est trabajando con un proveedor

externo de servicios informticos con la finalidad de crear un portal de
compras y que este sea implementado en los locales Doggis de manera de
evitar tener que realizar los diferentes pedidos enviando mltiples correos
electrnicos o ingresando a los portales de compras de variados
proveedores.
IV.3 Puntos de Reorden y stock de seguridad
Se realiz un estudio de la demanda en base a estacionalidad anual,

mensual y semanal.
62
Se realiz un estudio del lead time de los principales proveedores para
poder apreciar la frecuencia de abastecimiento de stos.
Posteriormente se usaron los datos para aplicarlos a un modelo que

determina el punto de reorden considerando el stock crtico y un stock
de seguridad del 25 %.
Actualmente los locales han disminuido considerablemente las

situaciones en las cuales presentan desabastecimiento o quiebres de
stock incluso considerando si es que no pudiesen ser abastecidos en el
da requerido estando en condiciones de poder aplazar su
reabastecimiento en 24 hrs. debido al concepto de stock mnimo de
seguridad que deben manejar. En base a lo anterior tambin se desplaz
el da principal de recepcin de pedidos desde el viernes al jueves por lo
que en caso de presentarse alguna situacin de retraso o falla en la
entrega programada se cuentan con al menos 24 hrs. para poder
gestionar y solucionar esta situacin lo que antes no se daba ya que al
recibir entregas los das viernes se reciba la informacin de una falla en
la entrega ese mismo da despus de las 16 hrs., no pudiendo reaccionar
para el da sbado quebrando el stock.
Se exponen estacionalidades anuales, mensuales y semanales con la

finalidad de tener datos que fueran tiles para realizar un modelo de
63
gestin de reabastecimiento.
Estacionalidad Anual
A continuacin se exponen los datos de ventas anuales por mes del total
de combos italianos vendidos en los 18 locales del estudio con un total
anual de 312.002 unidades.
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
12.480 8.424 13.104 18.720 24.960 36.816 42.120 34.320 17.160 31.200 20.280 52.416
Con estos datos se expone el grfico de demanda anual con los meses
peak de mayor demanda en julio debido a las vacaciones invernales de los
escolares y diciembre debido a las compras navideas en centros
comerciales y un valle en febrero por las vacaciones de verano.
Figura
Figura 16 Estacionalidad
14 - Estacionalidad Anual anual
60.000
50.000
40.000
Unidades
30.000
20.000
10.000
0
e
lio
o
o
o
zo
ril
e
o
re
to
br
er
ni
er
br
br
ay
Ab
Ju
ub
os
ar
Ju
m
br
En
em
m
M
M
Ag
ct
vie
Fe
ie
ci
O
pt
No
Di
Se
Fuente: creacin propia Meses
64
Estacionalidad Mensual
A continuacin se exponen los datos de ventas mensuales por semana del

mes de julio del total de combos italianos vendidos en los 18 locales del
estudio con un total anual de 42.120 unidades.
1a 2a (Quincena) 3a 4a Total
7.160 12.636 5.476 16.848 42.120 Un.
La demanda es explicada principalmente por el hecho que en la 4ta

semana es el peak debido al fin de mes por lo tanto se encuentran recin
pagados los clientes, junto a lo anterior hay un 2do peak la semana del
pago de quincena y por otro lado el valle se produce la 3 semana del mes.
Figura1517
Figura Estacionalidad
- Estacionalidad mensual
Mensual
18.000
16.000
14.000
12.000
Unidades
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
1a 2a (Quincena) 3a 4a
Fuente: creacin propia Semanas
65
Estacionalidad Semanal
A continuacin se exponen los datos de ventas semanales en la 4 semana

del mes del total de combos italianos vendidos en los 18 locales del
estudio con un total anual de 16.848 unidades.
Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo Total

842 1.011 1.853 1.348 3.538 4.380 3.875 16.848
La demanda se explica principalmente por los das de fin de semana

siendo el Peak el da sbado seguido por el da domingo. Durante la
semana hay un tercer Peak el da mircoles y el valle se encuentra en el
da lunes debido a la baja concurrencia a patios de comida de los centros
comerciales.
Figura 18 Estacionalidad semanal
66
Posterior a esto, se cre un modelo de reabastecimiento segn un Punto
de Reorden por consumo y tiempo de entrega, en el cual mediante un
algoritmo que considera diferentes factores como los lead time,
reabastecimientos semanales, porcentaje de das de atrasos estimados de
entregas con respecto al mes el cual seala el punto con referencia al
stock cundo se debe solicitar el reabastecimiento.
Mall Plaza Vespucio

Atraso Atraso
Producto Consumo Consumo Lead Time Stock Entrega Entrega Inv. Das Das Punto
semanal diario (das) Crtico (dias) (% sem) Seguridad reserva esperados Reorden
Vienesas Extra (Un) 23.337 3.334 2 6.668 3 0,43 2.858 1 3 9.525
Canoa Hot Dog (Un) 23.337 3.334 3 10.002 3 0,43 4.286 1 4 14.288
Vaso Doggis (Un) 23.337 3.334 3 10.002 2 0,29 2.858 1 4 12.859
Sobre Papas (Un) 23.337 3.334 3 10.002 3 0,43 4.286 1 4 14.288

Pan (Un) 23.337 3.334 2 6.668 2 0,29 1.905 1 3 8.573
Bebida (Lt) 7.701 1.100 3 3.301 2 0,29 943 1 4 4.244
Tomate (Kg) 2.217 317 1 317 1 0,14 45 0 1 362
Papas (Kg) 1.984 283 1 283 1 0,14 40 0 1 324
Palta (Kg) 1.284 183 1 183 1 0,14 26 0 1 210
Mayonesa Deli (Kg) 350 50 1 50 1 0,14 7 0 1 57
En la primera columna identificamos los productos requeridos, para

este caso de estudio los del combo italiano Doggis.
En la segunda columna ingresamos el consumo semanal considerando

que los reabastecimientos informacin se obtiene por el registro de
ventas semanales.
En la tercera columna se considera el consumo diario al dividir entre

un factor constante "7" el consumo semanal de la segunda columna.
67
En la cuarta columna, lead time que considera cada cuntos das se
reciben entregas desde que se hace el pedido.
En la quinta columna el stock crtico que resulta de multiplicar el

consumo diario, columna 3, por el lead time de la columna 4.
En la sexta columna atraso entrega son los das que en promedio

puede tardar en hacer el reabastecimiento normal un proveedor despus
que falla en su entrega. (Fallas del proveedor, de transporte, de trmites
aduanaros, etc.)
En la sptima columna por el porcentaje atraso entrega se obtiene el

dato anterior como porcentaje de los das frente a los 7 das que
considera una semana
La octava columna, inventario de seguridad es el stock de seguridad

que se calcula, multiplicando el stock crtico (columna 5) por el
porcentaje atraso entrega (columna 7).
La novena columna das de reserva es el nmero de das que cubren la

posible demora del proveedor o produccin; se calcula dividiendo la
inventario de seguridad, columna 8, entre el consumo diario, columna
3.
La dcima columna das esperados es la suma del lead time, columna 4,

ms los das de reserva, columna 9.
68
Finalmente la ltima columna, el Punto de Reorden es la cantidad que
seala la necesidad de reabastecerse. Se calcula multiplicando primero
el stock crtico, columna 5, por el porcentaje, columna 7, y sumando el
resultado al stock crtico, columna 5.
Luego en base a lo anterior se obtiene la frmula de la determinacin del

Punto de Reorden que usa como dato principal para esta frmula es
tener conocimiento y el concepto de cmo obtener el nmero del Stock
Critico que cmo se seal anteriormente consiste en producto del
consumo diario por el lead time.
Por lo tanto el Punto de Reorden consiste en el producto del stock

crtico por el porcentaje de los das de atraso y luego se suma al stock
crtico.
Figura 19 Frmula del Punto de Reorden
Lo anterior permite indicar un punto en el stock que el Jefe de Local

debera solicitar el reabastecimiento al proveedor como medida previa a
la implementacin de un Software ERP donde estos procesos deberan
ser alertados y ejecutados de forma automtica y de la misma manera
generar el pedido de reabastecimiento al proveedor.
69
IV.4 Integracin con los proveedores estratgicos segn la
metodologa del Efficient Consumer Response
Se expuso al Gerente de Compras la Necesidad de contar con un

sistema integrado de Gestin de Cadena de Suministros con los
proveedores estratgicos.
Se seleccionaron los principales proveedores y se realizaron acciones

iniciales de transferencia de informacin operativa entre G&N y stos.
Actualmente no se ha podido observar ningn resultado ya que es una

decisin de nivel estratgico definir los principales proveedores con los
cuales integrarse y compartir la informacin de ventas.
Adems se necesitara contar con un software ERP que sustentara la

integracin y le permitiera darle trazabilidad a los despachos junto con
informacin respecto a stocks en los locales y ventas en tiempo real,
cuestin que se seal en el punto IV.1 de este estudio.
70
IV.5 Operador Logstico
Se expuso al Gerente de Compras las ineficiencias de tener que estar

permanentemente solucionando problemas de quiebres de stock y
desabastecimiento debido al incumplimiento de las entregas por parte
de los proveedores.
Tambin se expuso la situacin de prdida de HH por parte de los

ejecutivos de compras y el Jefe de Abastecimiento al tener que estar
realizando permanentes supervisiones de la distribucin que realizan
los proveedores al no contar con un sistema de gestin de la cadena de
suministros que nos permitan tener trazabilidad sobre los productos.
Junto con lo anterior tambin afecta el hecho de la ineficiencia de

tener mltiples proveedores que realizan en promedio 54 entregas
semanales cuando el benchmarking es una entrega cada 10 das.
Se determin dentro de los planes estratgicos de Gastronoma &

Negocios el agrupar proveedores en distintos operadores logsticos de
manera de reducir las entregas diarias a cada local.
El proceso se inici con Alifrut agrupando lo que son las entregas con
papas fritas, empanadas y pulpas junto con DPS que agrup todo lo que
es packaging y entregas de salsas.
71
El siguiente paso es agrupar otros insumos con Bidvest para de esta
manera pasar a tener concentrada la logstica pasando de un modelo
punto a punto a uno centralizado.
Finalmente se pretende en el mediano plazo tomar todos estos operadores

logsticos y pasar a un operador logstico dedicado como por ejemplo
Axionlog, Bidvest o Hellmann Worldwide Logistics Ltda.
En general el mercado de operadores logsticos dedicados operan con un

fee25 de entre un 14% a un 16% estando la media del mercado en torno al
15 %.
Ahora si se analizan en detalle los costos de los insumos de los

proveedores, se obtiene que los costos de distribucin para stos usando
una logstica de punto a punto representan aproximadamente entre el
20% al de 17 % del costo total del insumo.
Luego, segn lo anterior el pasar a un operador logstico dedicado con

una distribucin centralizada significara disminuir los costos
operacionales logsticos en un 3% en promedio beneficiando los mrgenes
operacionales y en los resultados de la gestin de Doggis y G&N al
disminuir los costos logsticos y aumentar el nivel de servicio en los
locales.
25
Comisin.
72
IV.6 Medicin de los KPIs de gestin logstica
Se expuso al Gerente de Logstica la necesidad de implementar KPIs

de gestin logstica ya que lo que no se puede medir no se puede
controlar, lo que no se puede controlar no se puede administrar.
Con respecto a los mltiples KPIs que existen en amplia bibliografa

de logstica y gestin de cadena de suministros se decidi centrarse
en los indicadores de excelencia logstica (calidad del nivel de
servicio) que estn relacionados directamente con el objetivo de este
estudio.
Se seleccionaron los 3 KPIs ms relevantes en cuanto a la gestin

logstica relacionada con los principales proveedores en cuanto a su
gestin de excelencia logstica.
Al momento estas mediciones no han podido ser implementadas en los

locales Doggis ya que no se cuenta con un software de trazabilidad
logstica que permita de manera autnoma tomar los datos de gestin
logstica y por el momento slo se cuenta con la informacin que envan
los proveedores
73
Se seleccionaron los siguientes KPIs de gestin logstica:
OTIF: pedidos entregados On Time In Full, seala todos aquellos

despachos en los cuales son entregados sin atrasos y de forma correcta
sin faltantes los pedidos por parte del proveedor debiendo ambas
condiciones cumplirse de forma simultnea.
Figura 20 Frmula del KPI On Time In Full
Nmero de quiebres de stock por tem por proveedor, seala la cantidad

mensual que presenta un determinado proveedor de quiebres de la
cantidad total de productos no disponibles dividido por el total de tems
que debera tener disponible.
Figura 21 Frmula del KPI Nmero de quiebres por proveedor
74
Nmero de quiebres de stock por tem por local, seala la cantidad
mensual que presenta un determinado local de quiebres de la cantidad
total de productos no disponibles dividido por el total de tems que
debera tener disponible.
Figura 22 Frmula del KPI Nmero de quiebres por local
IV.7 Coordinacin con la Gerencia de Doggis
A travs de la Gerencia de Compras se llev a cabo una reunin de

coordinacin con la Gerencia de Doggis
Lo anterior con la finalidad de explicar los ciclos logsticos en lo

referido principalmente a procesos de abastecimiento y cadena de
suministros previos a los lanzamientos de promociones relacionados
con lead time, frecuencias y rutas de abastecimiento.
75
Antes de implementar esta mejora, la Gerencia de Trade Marketing de

Doggis, informaba a sus locales propios y franquiciados con una semana
de anticipacin, que tendra una accin tctica (promocin) generalmente
el 3er o 4to fin de semana del mes con la finalidad de elevar las ventas.
Lo anterior generaba un aumento importante de la demanda de insumos

los das previos a la promocin lo que se traduca en quiebres de los
proveedores, especialmente de vienesas ya que stos no estaban
informados de la promocin y no haban tomado las medidas preventivas
aumentando su produccin y luego distribuyendo sta en sus centros de
distribucin regionales.
Figura 23 Promocin Doggis de abril 2016
76
Fue corregido enviando un correo electrnico todos los das 3 de cada mes
solicitando informacin de acciones tcticas que se realizaran en la 3a o
4ta semana del mes, luego con esta informacin se le informa a los
principales proveedores los cuales se pueden preparar elevando su
produccin y distribuyendo este aumento a sus centros de distribucin
regionales.
Lo anterior en el caso puntual de las vienesas permite que con a lo menos

dos semanas de anticipacin eleven su produccin y luego puedan
abastecer sin problemas la mayor demanda.
Se le solicit a la Jefa de Trade Marketing Doggis que enve una

proyeccin de aumento de las ventas debido a la promocin que hara
aumentar las ventas, esta informacin se le enva a los principales
proveedores y de esta manera pueden prepararse de buena manera para
la promocin.
IV.8 Capacitacin de los Jefes de Locales
A travs de la Subgerencia de Capacitacin y Entrenamiento se

inform de los procesos logsticos a los Jefes de Operaciones y Jefes de
locales.
77
Lo anterior con la finalidad de explicar los ciclos logsticos en lo
referido principalmente a procesos de abastecimiento y cadena de
suministros junto a gestin de inventarios relacionados con lead time,
frecuencias y rutas de abastecimiento, puntos de reorden y stock
crtico y de seguridad.
Los Jefes de Local han tomado medidas preventivas y han cambiado sus
fechas de hacer los pedidos y recibir despachos desde el ltimo da que
los abastecen hacia el penltimo da es decir ahora prefieren en general
realizar sus pedidos antes para recibir los das viernes manteniendo en un
pequeo stock de seguridad y teniendo todo el da viernes para reaccionar
en caso que se atrase o falle la entrega.
Con lo anterior han disminuido las situaciones que se han presentado

desabastecimientos y quiebres de stock los viernes y fines de semana.
78
V. DISCUSIN DE RESULTADOS, RECOMENDACIONES Y
CONCLUSIONES GENERALES
V.1 Discusin de Resultados
A continuacin, se proceder a hacer un anlisis general y discusin de

los resultados obtenidos en este estudio con la finalidad de demostrar
que se cumplieron los objetivos sealados en el Captulo 1, pgina 14:
V.1.1 Cumplimiento del objetivo general:
Crear un sistema de gestin de la cadena de suministros a 18 locales

propios Doggis de Gastronoma & Negocios ubicados en la Regin
Metropolitana.
Este objetivo fue cumplido en su totalidad debido a que se propuso

gestionar la cadena de suministros mediante un operador logstico
dedicado con distribucin centralizada y de esta manera se obtendran
ahorros en los costos operativos logsticos de un 3,12 % mejorando de
esta manera el margen de los 18 locales Doggis de G&N en Santiago.
Junto a lo anterior, tambin se seal que se debe contar con un

sistema de software ERP integrado que permita gestionar
apropiadamente la trazabilidad de la entrega de los productos y gestin
de los stocks de manera de evitar quiebres y desabastecimientos, sin
embargo antes de implementar esto, se realiz un estudio para que sean
los jefes de local quienes en base a diferentes parmetros puedan
calcular los respectivos puntos de re-orden de los insumos que
79
necesitan mediante a frmula del Punto de Reorden expuesta en la
Figura N 17, pgina 67.
Insumo Cantidades Unidad Costo Costo Centralizado Mejora

Bebida 102.961 Lt $ 67.372.336 $ 65.351.166 $ 2.021.170
Vienesa 19 cm 312.002 Un $ 41.377.722 $ 40.136.391 $ 1.241.332
Papas 26.520 Kg $ 22.807.356 $ 21.895.061 $ 912.294
Pan Extra 18 cm 312.002 Un $ 28.080.192 $ 27.237.786 $ 842.406
Palta 17.160 Kg $ 25.396.973 $ 24.635.064 $ 761.909
Tomate 29.640 Kg $ 18.228.724 $ 17.681.863 $ 546.862
Sobre Papas 312.002 Un $ 13.662.573 $ 13.184.383 $ 478.190
Coca-Cola Vaso Doggis 312.002 Un $ 6.205.722 $ 6.019.551 $ 186.172
Bandeja Canoa Hot Dog 312.002 Un $ 4.714.352 $ 4.549.350 $ 165.002
Mayonesa Deli 4.680 Kg $ 4.829.793 $ 4.733.197 $ 96.596
$ 232.675.744 $ 225.423.812 $ 7.251.933
3,12%
V.1.2 Objetivos especficos
A continuacin se analizarn y discutirn los resultados obtenidos en

base a evaluar si se cumplieron los objetivos especficos propuestos en
este estudio
1. Hacer un levantamiento de informacin de compras de insumos

principales.
Este objetivo fue cumplido en su totalidad debido a que se analizaron

los 18 locales gestionados por Gastronoma & Negocios mediante la
razn social Alimentos Arauco acotando sus ventas al estudio de
las ventas anuales del combo italiano de los 18 locales ubicados en
Santiago.
80
Luego en base a lo anterior se acot el estudio al combo italiano
donde fueron expuestos en detalle los costos que representan para la
cadena los insumos segn sus cantidades especficas en las ventas
segn su gramaje (cantidades).
De lo anterior se pudo concluir segn el grfico de torta que se creo

con los datos obtenidos que el principal costo de los insumos
corresponde en un 29% a bebidas, adems estudiando los costos
segn Anlisis de Pareto se determinaron los principales insumos
que representan el 80% del food cost del mix del combo italiano de
Doggis:
Figura 7 - Grfico de Costos
Vienesa 19 cm
18%
Bebida
29%
Tomate 8%
Sobre Papas 6%
Bandeja Canoa 2%
Papas 10%
Vaso Doggis 3%
Pan Extra Palta 11%
18 cm
12%
Mayonesa Deli 2%
81
Bebida
Vienesa de 19 cm
Pan de 18 cm
Palta
Papas congeladas.
Debido a lo anterior los esfuerzos deben ser mayoritariamente

enfocados en solucionar los problemas de abastecimiento y
disponibilidad de estos insumos.
2. Identificar y enfocar el problema.
El problema fue identificado utilizando diferentes herramientas

dentro de las cuales destacan como las principal el grfico de causa
efecto o esquema de Ishikawa donde se pudieron determinar las
principales causas de los problemas en la gestin de la cadena de
suministros de Doggis.
Segn lo anterior los principales problemas y sus razones fueron

agrupados de la siguiente manera
Proveedores: lead time ms lento que las ventas de Doggis que

ocasionan quiebres de stock cuando no cuentan con niveles de
seguridad apropiados en sus centros de distribucin/bodegas.
Pedidos: no existe una proyeccin apropiada de las ventas que se

tienen planificadas para un perodo determinado o de tener esta
informacin no se le entrega a los proveedores, adems los
pedidos se realizan de forma manual mediante correo electrnico
82
lo que implica riesgos de errores al haber interaccin humana y
finalmente hay una distribucin punto a punto la cual puede no
concretarse por diferentes factores que van desde un picking mal
hecho hasta un vehculo de reparto que queda en panne.
Mtricas: se determin que no existan indicadores /KPI de

gestin tanto de los proveedores como de los locales por lo que se
propuso controlar la gestin mediante indicadores de nivel de
servicio de Fill Rate OTIF y de quiebres de stock en proveedores y
en los locales.
Bodegas: se mantiene la poca capacidad de bodega los locales

Doggis, sin embargo se sugiere que se disponga de una bodega
anexa como lo tienen algunos franquiciados.
Despacho: como se seal anteriormente el principal problema se

centra en los despachos punto a punto de los proveedores por lo
tanto la solucin propuesta es pasar a una logstica centralizada
con un operador logstico dedicado
Personal: existe una alta rotacin de personal, sin embargo es

conveniente realizar una capacitacin de conceptos bsicos de
gestin de bodegas a los Jefes de Locales.
3. Realizar un anlisis del flujo y procedimientos de la cadena de

suministros.
Se realiz un anlisis de los flujos de proveedores que abastecen los
83
locales con diferentes frecuencias diarias y semanales y junto a lo
anterior tambin se determin los lead time respectivos de cada uno
de ellos junto a los tiempos de atrasos recurrentes cuando fallan en
sus entregas.
Lo anterior fue de utilidad ya que sirvi de ingreso de parmetros

para obtener el stock crtico y en base a ello la frmula del Punto de
Reorden donde se sugieren los stocks mnimos para operar antes de
solicitar un reabastecimiento al proveedor con la finalidad de evitar
quiebres de stock en los locales.
4. Modelar el proceso de Compras.
El proceso de Compras fue modelado utilizando el software Bizagi

donde se identificaron los principales actores que interfieren en el
proceso de la orden de un producto en un local Doggis desde el
Cliente, luego el Cajero, el operador, el Jefe de Local y el Provedor con
las principales interacciones entre ellos y los flujos de informacin
todo el trfico de informacin e insumos.
5. Analizar el sistema de inventario y realizar una propuesta de

mejora con operadores logsticos centralizados para lograr un
nivel de servicio alineado con los objetivos estratgicos de
Gastronoma & Negocios.
Como se seal anteriormente en el punto N 3 en base a los

consumos semanales, las frecuencias de abastecimiento semanales y
diarias se pudo determinar una frmula para obtener un stock crtico
y en base a esto un Punto de Reorden por lo tanto se determin un
84
stock mnimo con el cual operar antes de realizar una reorden de
manera de asegurar el abastecimiento y evitar los quiebres de stock.
V.1.3 Cumplimiento del Objetivo General y Especficos
Segn los puntos sealados anteriormente se puede afirmar que fueron

cumplidos en su totalidad los objetivos generales y especficos de este
estudio siendo los puntos ms relevantes el haber podido determinar un
modelo para generar un Punto de Reorden y a la vez sugerir pasar a una
logstica centralizada con un Operador Logstico dedicado donde se
logran ahorros de logstica operativa de un 3,12%.
V.2 Recomendaciones
A continuacin se expondrn las recomendaciones obtenidas en este

estudio:
V.2.1 Logstica centralizada
Se debe pasar desde un sistema de logstica punto a punto donde en un

91% los proveedores entregan de manera independiente a cada local
generando ineficiencias logsticas, mayores costos y quiebres de stock a
una logstica centralizada con un operador logstico dedicado que
permitira un ahorro estimativo de un 3,12% en los costos anuales de
los 18 locales Doggis de este estudio.
85
V.2.2 Software ERP y Portal de Compras
Se debe implementar un software ERP en los locales Doggis y en toda la

cadena de Gastronoma & Negocios que permita integrar el sistema de
Control de Gestin SIGO de manera de tener un software que permita
tener trazabilidad a toda la cadena de suministros hacia los locales y a
la vez esto est integrado con la gestin comercial de ventas de stos.
Junto a lo anterior, en la gestin comercial debe estar habilitado un

Portal de Compras que est directamente conectado con los proveedores
de manera que los pedidos sean realizados a travs de una pgina web
de forma simultnea a todos los proveedores.
Como en la mayora de los principales proveedores de Doggis se

encuentra habilitado el ERP SAP se sugiere implementar el mismo
software.
V.2.3 Efficient Consumer Response
Segn lo sealado anteriormente, una vez implementado un software

ERP en Doggis, el siguiente paso es integrar el software (de preferencia
SAP) con los proveedores estratgicos de manera de poder implementar
la metodologa de Efficient Consumer Response optimizando de esta
manera los procesos logsticos.
V.2.4 Stock mnimo segn modelo del Punto de Reorden
Como etapa previa a la implementacin de un software ERP donde se

integre la gestin de la cadena de suministros con la gestin comercial
86
bajo la metodologa del Efficient Consumer Response se sugiere que los
Jefes de Local con apoyo de analistas de gestin de Doggis, puedan
utilizar el modelo del Punto de Reorden para que de esta manera
puedan abastecerse apropiadamente, evitando desabastecimientos y
quiebres de stocks.
V.2.5 Implementacin de Key Process Indicators (KPIs)
Se debe medir la gestin logstica de los locales Doggis mediante

indicadores (KPIs) de nivel de servicio de manera de poder identificar
aquellos proveedores y locales que presentan un mayor nmero de
faltantes y quiebres de stock y de esta manera poder tomar acciones
concretas para corregir estas deficiencias mejorando as el nivel de
servicio y disponibilidad del mix de productos Doggis.
V.3 Conclusiones Generales
A continuacin se expondrn las Conclusiones Generales obtenidas en

este estudio:
V.3.1 Doggis se encuentra desactualizado en su gestin logstica
En la actualidad, los locales Doggis se encuentran desactualizados con

respecto a sus procesos logsticos ya que carece de un sistema integrado
de gestin logstica puesto que sus pedidos los realizan casi en su
totalidad en base a correos electrnicos que son enviados a los
proveedores sin tener un proceso de gestin logstica integrada con
stos, con el rea comercial ni tampoco hay trazabilidad en cuanto a las
rdenes de compras, despachos y existencias de stocks en bodegas.
87
Lo anterior genera mayores costos logsticos al abastecer los locales
mediante una logstica descentralizada punto a punto y a la vez no hay
una planificacin respecto a proyeccin de ventas por lo que los locales
se ven recurrentemente expuestos a desabastecimiento y quiebres de
stocks.
Junto a lo anterior, tambin se producen errores al haber excesiva

interaccin humana en los procesos de pedidos al tener que los jefes de
local tipear los correos electrnicos con los pedidos lo que se presta para
errores que finalmente tambin generan rechazos por pedidos
duplicados, sobrestock o desabastecimiento y quiebres de stocks al
afectar el mix de productos y por consiguiente afectando las ventas y el
margen operacional.
V.3.2 Ahorro costos en los 18 locales del estudio
En el presente estudio se demostr que con una logstica centralizada,

utilizando los servicios operador de un operador logstico dedicado, se
obtienen ahorros en costos de un 3,12%.
V.3.3 Software Enterprise Resource Planning (ERP)
Se concluye que es necesario implementar un software ERP que permita

integrar el rea logstica y de cadena de suministros con las rdenes de
compra, trazabilidad de los pedidos, control de los niveles de stock e
informacin de ventas con respecto al rea comercial.
Considerando que principales proveedores estratgicos de Doggis

utilizan el ERP de origen alemn SAP se sugiere implementar el mismo.
88
V.3.4 Efficient Consumer Response, (ECR)
En base al punto anterior el siguiente paso es adoptar la metodologa del

Efficient Consumer Response de manera de compartir la informacin en
tiempo real de las ventas y niveles de stock llegando al ptimo que
cuando se venda un hot dog la informacin sea obtenida
instantneamente por Ideal, Arizta, Bagno, DPS y Unilever y de esta
manera puedan ellos planificar su produccin y programar el
reabastecimiento.
V.3.5 Migrar a logstica centralizada
En base a este estudio y a los 4 puntos de las conclusiones anteriores,

se seala que es urgente y necesario realizar un cambio de paradigma
adoptando una logstica centralizada mediante los servicios de un
operador logstico dedicado entrando de lleno en la Gestin de la Cadena
de Suministros del rubro comida rpida con una gestin logstica del
Siglo XXI para de esta manera cumplir los objetivos estratgicos del Plan
2020 y Gastronoma & Negocios pueda ser reconocida como una World
Class Enterprise.
Lo anterior permitira asegurar la cadena de suministros y el

abastecimiento evitando quiebres de stock y de esta forma se podra
contar permanentemente con todo el mix de productos en venta para de
esta manera no perder ventas frente a una agresiva y fuerte
competencia en el dinmico y desafiante rubro de la comida rpida.
89
VI. GLOSARIO DE TRMINOS
1. Benchmarking es el conjunto de las mejores prcticas de una

industria determinada que sirve de referente para el resto de las
empresas.
2. Bizagi es una suite informtica con dos productos

complementarios, un Modelador de Procesos y una Suite de BPM.
Bizagi Process Modeler es un Freeware utilizado para diagramar,
documentar y simular procesos usando la notacin estndar BPMN.
3. BPM, sigla que significa Gestin de Procesos de Negocio del ingls

Business Process Management es una metodologa corporativa y
disciplina de gestin, cuyo objetivo es mejorar el desempeo
(eficiencia y eficacia) y la optimizacin de los procesos de negocio de
una organizacin.
4. BPMN es la sigla del sistema de notacin del modelo BPM.
5. Efficient Consumer Response, (ECR) del ingls Respuesta Eficiente al

Consumidor; corresponde a la metodologa desarrollada en la
industria de los Estados Unidos a contar de 1993 donde se
intercambia informacin en tiempo real entre las ventas, produccin
y niveles de stock de un determinado producto.
6. ERP, sigla que significa Enterprise Resource Planning es la
Planificacin de Recursos Empresariales; son sistemas informticos
destinados a la administracin de recursos en una organizacin.
7. Fee del ingls comisin.
90
8. Field Service Manager del ingls Gerente de Servicio en Terreno.
9. Key Account Manager del ingls Gerente de Cuentas Claves.
10. Lead Time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un

proceso de produccin hasta que se completa, incluyendo
normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al
cliente, Medida del Tiempo de los Mtodos - H. B. Maynard, J. L.
Schwab y G. J. Stegemerten.
11. Modelo 3PL es un acrnimo para "Third Party Logistics" (logstica

tercerizada), significa contratar a una empresa especializada para
realizar la logstica de su negocio, permitindole concentrarse en las
actividades claves de su empresa.
12. OTIF significa "on-time" (pedidos a tiempo) e "in-full" (pedidos

completos), indicador KPI de nivel de servicio donde deben cumplirse
ambas condiciones de forma simultnea.
13. SAP es un programa ERP (Enterprise Resource Planning) modular

que combina diferentes reas de una empresa entre s formando un
todo integrado que posibilita la comunicacin e interaccin de los
datos, procesando grandes cantidades de datos y obteniendo
informacin til para la toma de decisiones.
14. World Class Enterprise, del ingls Empresa de Clase Mundial son
aquellas que demuestran las mejores prcticas de la Industria. Para
lograr esto las empresas deben tratar de ser las mejores en su
91
campo, en cada una de las prioridades competitivas en cuanto a
Calidad, Precio, Velocidad y Confiabilidad de Entrega, Flexibilidad e
Innovacin.
92
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. Jorge Chavez. (2012). Supply Chain Management. Santiago: RIL

Editores.
2. WeblogLogistica. (2013). Como funciona la logstica de Mc Donalds.

2016, de Eduacacin Online Sitio web:
http://blogdelogistica.es/como-funciona-la-logistica-de-mc-
donalds/
3. Gestin de Restaurantes. (2008). La logstica: pieza clave del

engranaje La restauracin a gran escala se apoya en empresas
especializadas. 2016, de Gestion de Restaurantes Sitio web: la-
logistica-pieza-clave-del-engranaje-la-restauracion-a-gran-escala-se-
apoya-en-empresas-especializadas
4. Francisca Howard. (2015). Como una cadena de suministro

sostenible ayuda al exito de Starbucks. 2016, de Drivin Sitio web:
https://www.driv.in/es/blog/como-una-cadena-de-suministro-
sostenible-ayuda-al-exito-de-starbucks
5. Pablo Barberis. (2012). Estrategia colaborativa de trabajo en la

Cadena de Suministros. 2016, de Revista Negocios Globales Sitio
web:
http://www.emb.cl/negociosglobales/articulo.mvc?xid=32&tip=11&
xit=estrategia-colaborativa-de-trabajo-en-la-cadena-de-suministro-
respuesta-eficiente-al-consumidor-40ecr41
93
6. Ministerio de Salud. (1997). Reglamento Sanitario de los Alimentos.
2016, de Ministerio de Salud Sitio web:
http://web.minsal.cl/portal/url/item/d61a26b0e9043de4e0400101
650149c0.pdf
7. Diario Financiero. (2015). Industria de comida rpida se expande en

Chile con nuevas cadenas internacionales. 2016, de SOFOFA Sitio
web: http://web.sofofa.cl/noticia/industria-de-comida-rapida-se-
expande-en-chile-con-nuevas-cadenas-internacionales/
8. Michael Porter. (1985). Ventaja competitiva. Harvard, EE.UU.:

Harvard Publishing.
9. Wikipedia. (2006). Gestin de Procesos de Negocio . 2016, de

Wikipedia Sitio web:
https://es.wikipedia.org/wiki/Gestin_de_procesos_de_negocio
10. CECC. (20014). Empresa de Clase Mundial. 2016, de CECC Sitio

web: http://www.cecc.com.mx/centro-empresarial/5-empresas-de-
clase-mundial
94
ANEXO 1 Instructivo Tcnico Hot Dog Italiano
95
96
Anexo 2 Principales Equipos Doggis
EQUIPO IMAGEN REFERENCIA MARCA MODELO ENERGA
Mimet VV16BTF Elctrico
Congelador vertical
True TS-49F Elctrico
Mimet VV-5 Elctrico
Refrigerador vertical TurboAir M3R24-2 Elctrico
True TS-23-2-HC Elctrico
Congelador Horizontal Mimet CV200A Elctrico
97
True TSSU 48-12 HC Elctrico
Salsera True TSSU 60-16 Elctrico
True TSSU-72-18 Elctrico
Base Refrigerada (Bajo

plancha para salchichas True TRCB-48 Elctrico
crudas)
NTF SL-180 Elctrico
Mquina de Hielo
Manitowoc UG-18A Elctrico
Freidora Frymaster MJ 35EC-SD Gas
98
Frymaster OCF30ATOE Elctrica
Sistema de filtrado de
Vito VITO 50 Elctrica
aceite
CTA ZCK165B-1 Elctrico
Bao Mara con drenaje y

Tapa
GN 1/1
Mantenedor Salchichas Roundup WD35A Elctrico
Toaster Hatco TM-10H Elctrico
99
Reinax Modelo con Calor
Ventana Traspaso HD con

Calor
Hatco GRSDH-30D Elctrico
Prince DHB2PT-
Mantenedor Fritos Elctrico
Castle 20BCE
Panini Grill (para calentar

Milantoast 16001 Elctrico
wraps)
Unox ANNA XF023 Elctrico
Horno Masas Dulces
ROBERTA
Unox Elctrico
XF003
Chocolatera
Server FS-2 Elctrico
100
Cheddar Armobel Server Elctrico
Termo de Agua Caliente CTA WB-10 (8 L) Elctrico
Mquinas de Helado C-713

Taylor Elctrico
Alta produccin Refaccionada
Taylor C-722 Elctrico
Mquinas de Helado Baja

Produccin (sobremesn)
Carpigiani 193 P s/p Elctrico
Spinner X54396-27 Manual
Agitador Milk Shake
Vitamix Razzle Elctrico
101
Cremera Bravo Minitop Elctrico
Sifn y balines ISI Sifon1L Manual
Picadora de Tomates SFX MPT-2 Manual
Server SB-3 (3 Salsas) -
SB-3 (3 Salsas)-
Dispensador de Salsas Server Empotrado en -
mesn
Server SB-4 (4 Salsas) -
Dispensador de Toppins Imahe - -
102
Filtros de Agua Everpure 9328-06 -
Prince
Timer Lavado de Manos 741-T2CE Elctrico
Castle
Congelador Horizontal Maigas BDW423 Elctrico
Caf Blak
Mquina de Caf Blak Elctrico
Graphics
Delta 9000
6 vlvulas Elctrico
(Portion Control)
Delta 8000
Mquina de Bebidas 8 vlvulas Elctrico
(Portion Control
JOY 50
6 vlvulas Elctrico
(Portion Control)
103

Tesis de Grado de Titulación de Ingeniero Civil Industrial de Pablo Cancino Norambuena

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FACULTAD DE INGENIERA

INGENIERA CIVIL INDUSTRIAL

MEJORA DE LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS EN 18

PABLO MARCELO CANCINO NORAMBUENA

PROFESOR GUA: GERMAN TOLEDO NAVARRO

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE

DECLARACIN DE ORIGINALIDAD Y PROPIEDAD

Yo, Pablo Marcelo Cancino Norambuena, declaro que este documento no

Santiago, ENERO de 2017

Quiero expresar mis mayores agradecimientos a mi Profesor Gua

II. Metodologa y desarrollo.......18

III. Identificacin de problemas y oportunidades de mejora.....33

IV. Ingeniera del proyecto.......57

VI. Glosario de trminos...90

VII. Referencias bibliogrficas.....93

Anexo 1 - Instructivo tcnico Hot Dog Italiano......95

Anexo 2 - Principales Equipos Doggis...97

Tabla 1: Locales Doggis de G&N en la Regin Metropolitana....20

Figura 1: Gestin de la Cadena de Suministros.10

Gastronoma & Negocios S.A., es el principal grupo gastronmico de

La empresa opera las marcas Doggis, Juan Maestro, Mamut, Tommy

En la actualidad, Gastronoma & Negocios se encuentra en un Plan

El modelo actual se basa en la distribucin parcial por parte de un

Como dato el benchmarking3 de la industria McDonalds con 1,5

En cambio, los locales de G&N tienen una frecuencia promedio de

Debido a la gran cantidad de locales que posee G&N, el presente estudio

I.1 Importancia de resolver el problema de la gestin de la Cadena

El no contar con un sistema de gestin de la cadena de suministros y

Lo anterior afecta a la operacin de la Empresa al generar que los

A modo de ejemplo se pueden sealar cuando fallan las entregas del

Otro ejemplo es Embotelladora Andina (Coca-Cola) que distribuye jarabe

de bebidas, agua carbonatada, tanques de CO2 y vasos de polipapel

genera que los locales no puedan vender bebida Coca-Cola de mquina

Luego, en base a lo sealado en los prrafos anteriores; se hace

1. Supply Chain Management - Jorge Chavez

El Supply Chain Management (en castellano gestin de la cadena de

La funcin de realizar la coordinacin de Supply Chain entre

2. Cmo funciona la logstica de McDonalds en Espaa

La cadena de restaurantes de comida rpida McDonalds acaba de

El artculo anterior nos confirma la tendencia mundial en el plano de

3. La logstica: pieza clave del engranaje La restauracin a gran escala

El sector de la restauracin (restaurants) es competitivo e impone un

Como se seala en el prrafo anterior y en el punto N 2 la tendencia

Lo anterior debido a lo competitivo y rpido de de la gestin de la

4. Cadena de Suministros de Starbucks - Francisca Howard

Cuando la compaa comenz su actividad, la cadena de suministro

El artculo anterior nos seala que se pueden obtener muchas

Lamentablemente, no es sino ante escenarios de crisis o de colapso

I.3 Contribucin del trabajo

La contribucin de este estudio se orienta a crear un sistema de gestin

Lo anterior como un primer acercamiento a uno de los objetivos

I.4 Objetivo general

Mejorar el sistema de gestin de la cadena de suministros de 18 locales

I.5 Objetivos especficos

1. Hacer un levantamiento de informacin de compras de insumos

A continuacin se describen en trminos generales los siguientes

II. METODOLOGA Y DESARROLLO

La metodologa de este proyecto de mejora consistir en hacer un

III. IDENTIFICACIN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES DE

En base a los antecedentes recopilados se proceder a realizar la

IV. INGENIERA DEL PROYECTO

Se utilizarn herramientas de gestin logstica y de gestin de la cadena

V. DISCUSIN DE RESULTADOS, CONCLUSIONES GENERALES Y

En este captulo se expondrn y discutirn los resultados del Proyecto