UNIVERSIDAD TECNICA LUIS VARGAS TORRES

EXT. LA CONCORDIA

Liderazgo directivo

INTEGRANTES:

ANDREA NARANJO

VANESSA MOREJN

MARA MOREIRA

STALIN ESPINOZA

CICLO:

10 MO CONTABILIDAD Y AUDITORIA

PARALELO:

DOCENTE:

LIC. MARTHA LOPEZ

2017
DESARROLLO DEL LIDERAZGO A PARTIR DE LA EDUCACIN Y LA
EXPERIENCIA.

Tericos del aprendizaje por la experiencia creen que las personas aprenden ms de sus
experiencias cuando dedican tiempo a pensar en ellas. Estas ideas se extienden al
liderazgo en el modelo accin-observacin-reflexin (A-O-R), que muestra como el
desarrollo del liderazgo se fortalece cuando la experiencia incluye tres procesos distintos:
accin, observacin y reflexin. Si una persona acta pero no observa las consecuencias
de sus acciones, o reflexiona en su importancia y significado, podra decirse que no ha
aprendido de la experiencia.
El desarrollo del liderazgo a partir de la experiencia puede ser mejor entendido como el
crecimiento resultante de movimientos repetidos a lo largo de las tres fases, ms que
simplemente en trminos de alguna dimensin objetiva como el tiempo.

El modelo accin- observacin-reflexin

Este modelo presenta como el desarrollo del lder se fortalece cuando la experiencia
incluye los tres modelos.
Si una persona acta pero no observa las
consecuencias de sus acciones, o reflexiona
en su importancia o significado podra
decirse que no ha aprendido nada de su
experiencia
La experiencia no es solo cuestin de que
sucesos le ocurran a usted, tambin depende
de cmo perciba esos acontecimientos.

La espiral de la experiencia

La observacin y la percepcin tratan de atender a sucesos que nos rodean. Ambas

parecen darse espontneamente y sin esfuerzo, as que es fcil considerarlas como
procesos pasivos. Nuestras imgenes mentales comunes del proceso perceptual reflejan
este punto de vista implcito. Somos selectivos en lo que atendemos y a vez, lo que
percibimos, un fenmeno que demuestra esta selectividad es llamado el escenario
perceptual. Los escenarios perceptuales pueden influir nuestros sentidos y son la
tendencia o prejuicio a percibir una cosa y no otra. Los estereotipos de gnero, raza, etc.,
representan poderosos impedimentos al aprendizaje, ya que funcionan como filtros que
distorsionan nuestras habilidades de observacin.
Los escenarios perceptuales influyen en lo que atendemos y en lo que no, lo que
observamos o dejamos de observar. Adems la percepcin tambin influye en la siguiente
etapa de la espiral de la experiencia La Reflexin ya que sta se ocupa de cmo
interpretamos nuestras observaciones. La percepcin es inherentemente una actividad
interpretativa o hacedora de significado.

Las atribuciones son las explicaciones que desarrollamos para los comportamientos o
acciones que atendemos. La tendencia a sobreestimar las causas de disposicin del
comportamiento y subestimar las causas ambientales cuando otros fracasan es llamada el
error de atribucin fundamental. Otro factor que afecta el proceso de atribucin es
llamado la diferencia actor/observador, se refiere al hecho de que es ms probable que las
personas que observan una accin cometan el error de atribucin fundamental, que el
actor. Cada uno de nosotros tiende a ver el xito como debido a nuestra inteligencia,
personalidad o habilidades fsicas, pero el xito de otros es atribuible a factores
situacionales o la suerte.

Que Habilidades necesitar el lder exitoso

- Capacidad cognoscitiva
- Pensamiento estratgico
- Capacidad Analtica
- Capacidad para tomar decisiones
- Habilidades de Comunicacin
- La capacidad de ser influyente y persuasivo en diferentes grupos
- La capacidad de administrar en un ambiente de diversidad
- La capacidad de delegar con efectividad
- La Capacidad de identificar, atraer, desarrollar y retener personas talentosas
- La capacidad de aprender de la experiencia
La percepcin tambin afecta a las acciones que emprendemos, las expectativas de una
persona acerca de otra pueden influir en cmo acta hacia ella y en reaccin a su
comportamiento, puede actuar de una manera que confirma sus expectativas. Otra
variable perceptual que puede afectar nuestras acciones es la profeca del auto
cumplimiento, sta ocurre cuando nuestras expectativas o predicciones desempean un
rol casual en producir los sucesos que anticipamos. As, tener expectativas (positivas o
negativas) acerca de otros puede influir de manera sutil en nuestras acciones y stas
pueden afectar, a su vez, la forma como otros se comportan.
Posiblemente el componente ms importante del modelo accin-observacin-reflexin
sea la reflexin. La reflexin es importante porque proporciona a los lderes una variedad
de percepciones sobre cmo enmarcar los problemas de manera distinta, ver las
situaciones desde varias perspectivas o comprender mejor a los subordinados.

Adems de los diversos tipos de relaciones con otras personas, ciertas clases de tareas
relacionadas con el trabajo tambin pueden ser de un desarrollo particular. Aun cuando
hemos insistido en la importancia de aplicar el modelo accin-observacin-reflexin para
fortalecer nuestro aprendizaje de la experiencia, el valor de desarrollo de las tareas
desafiantes mismas no puede ser negado. Las mejores oportunidades de desarrollo son
aquellas que presionan a los individuos y les permiten probarse a s mismos contra tareas
nuevas y difciles.
Para tener xito, el aprendizaje debe continuar a lo largo de la vida, ms all de la
terminacin de nuestra educacin formal, y eso aplica al desafo especfico de convertirse
en y seguir siendo un lder efectivo.

El rol clave para la percepcin en la espiral de la experiencia.

La experiencia no es solo cuestin de sucesos que nos han ocurrido, tambin depende de
cmo percibimos estos acontecimientos suscitados en nuestra vida. La percepcin afecta
a las tres fases del modelo accin-observacin-reflexin desempeando as un rol
importante en lo que cualquier persona captara de un curso de liderazgo o de alguna otra
situacin de liderazgo. Los seres humanos conforman y construyen las experiencias que
hemos ido registrando a travs de las experiencias que han tenido.
Percepcin y Observacin

La observacin y la percepcin tratan de atender todos los sucesos que nos rodean ya que
se dan espontneamente y sin esfuerzo alguno por esto son considerados procesos
pasivos. Por ejemplo es un error comn que el ojo trabaja como una cmara de operacin
continua atendiendo todos los aspectos de una situacin por igual, sin embargo no vemos
ni escuchamos todo lo que ocurre en una situacin de liderazgo en particular ya que somos
selectivos en lo que atendemos y en lo que percibimos. El fenmeno que demuestra esta
selectividad es llamado escenario perceptual (estos pueden influir nuestros sentidos y
son la tendencia o prejuicio a percibir una cosa y no otra).

Este fenmeno se da cuando esperamos encontrar ms que todo, cosas negativas relativas
en otra persona. Tal expectativa se convierte en un escenario perceptual de buscar lo
negativo e ignorar las cosas positivas en el proceso.

Los estereotipos de gnero, raza, vestimenta, etc., representan grandes impedimentos en

el aprendizaje, ya que funcionan como filtros que distorsionan nuestras habilidades de
observacin. Desafortunadamente, todos tenemos prejuicios similares, aunque por lo
comn no somos conscientes de ellos. A menudo, solo nos volvemos conscientes de
nuestros escenarios perceptuales cuando dedicamos tiempo a reflexionar sobre el
contenido de un programa de capacitacin de liderazgo.

Percepcin y reflexin

La percepcin tambin influye en la siguiente etapa de la espiral de la experiencia la

reflexin ya que esta es la que interpreta nuestras observaciones. La percepcin es
inherentemente una actividad interpretativa o hacedora de significado. Un importante
aspecto de esto se ocupa de un proceso llamado atribucin.

Las atribuciones son las explicaciones que desarrollamos para los comportamientos o
acciones que atendemos. Por ejemplo si usted ve a alguien fracasar en el intento por hacer
de que otros formen un grupo de estudio, es probable que atribuya a este fracaso la falta
de disposicin, falta de inteligencia de esta persona, su personalidad, su vestimenta, o
algn otro factor. Esta tendencia de sobrestimar las causas de disposicin del
comportamiento y sobrestimar las causas cuando otros fracasan es llamada el error de
atribucin fundamental (Nisbett y Ross, 1980).Las personas prefieren explicar el
comportamiento de otros sobre la base de atribuciones personales aun cuando factores
obvios pueden representar el comportamiento.

Por otra parte, si usted intent hacer que otros formasen un grupo de estudio y fracas, es
muy probable que culpara a factores de la situacin por el fracaso (como no hubo tiempo
suficiente, o los otros no estaban interesados, o no sera bueno estudiar con ellos). Esto
refleja un prejuicio egosta (Miller y Ross, 1975), la tendencia es hacer atribuciones
externas de nuestros propios fracasos, pero hacer atribuciones internas de nuestros xitos.

Un tercer factor que afecta el proceso de atribucin es llamado la diferencia

actor/observador (Jones y Nisbett 1972) este se refiere al hecho de que es ms probable
que las personas que observan una accin cometan el error de atribucin fundamental,
que el actor. Considere, por ejemplo, a una estudiante que saca mala nota en un examen.
La persona que est sentada a su lado (observador) atribuira esta nota a caractersticas
internas como: no es muy brillante, dbil en esa materia, etc., pero la estudiante que saco
la mala nota atribuira esta calificacin a factores externos como por ejemplo: el profesor
no fue justo en calificar.

Reuniendo todos estos factores, todas las personas tendemos a ver nuestro xito como
debido a nuestra inteligencia, personalidad, habilidades fsicas, pero el xito de otros es
ms atribuible a factores de suerte.

Nos apresuramos a concluir esta seccin que la reflexin incluye funciones como
evaluacin y juicio, no solo percepcin y atribucin.

De ser observador, afortunado y aprender de la experiencia.

En el reflector 3.2
Richard Wiseman ha escrito un libro sobre la pregunta que normalmente siempre nos
hacemos, Tienen algunas personas ms suerte que otras?
En uno de sus experimentos Wiseman afirma que los desafortunados son un tanto ms
ansiosos que las personas afortunadas y eso podra perturbar su capacidad de observar
cosas inesperadas.
Percepcin y accin

Hemos visto como la percepcin influye en la etapa de observacin y reflexin en la

espiral de la experiencia. Tambin afecta las acciones que emprendemos. Por ejemplo,
Mitchell y sus asociados han examinado como percepciones y perjuicios afectan las
acciones de los supervisores en respuesta a subordinados de mal desempeo.
Generalmente estos investigadores encontraron que los supervisores estn prejuiciados
hacia tomar atribuciones de disposicin acerca del desempeo por debajo de los
estndares de un subordinado y como resultado de estas atribuciones, a menudo
recomendaban un castigo para enmendar el dficit de desempeo.

Otra variable perceptual que puede afectar nuestras acciones es la profeca del auto
cumplimiento. La profeca del auto cumplimiento ocurre cuando nuestras expectativas o
predicciones desempean un rol casual en producir los sucesos que anticipamos.

No es difcil ver como ciertos fenmenos sociales a gran escala pueden ser afectados as.
Por ejemplo, las predicciones de los economistas de cierto giro econmico descendente
pueden, Viar el consecuente decremento en la confianza del inversionista, precipitar una
crisis econmica. Pero la profeca del auto cumplimiento tambin ocurre a nivel
interpersonal. Las expectativas de una persona acerca de otra pueden influir en cmo
acta hacia ella en reaccin de su comportamiento, pueden actuar de una manera que
confirma sus expectativas (Jomes, 1986).

Desarrollo de la reflexin y el liderazgo

Quizs el componente ms importante, pero tambin el ms ignorado del modelo accin-

observacin reflexin es la reflexin. La reflexin es importante porque proporciona a
los lderes una variedad de percepciones sobre como enmarcar los problemas de manera
distinta, ver las situaciones desde varias perspectivas o comprender mejor a los
subordinados. Sim embrago, la mayora de los gerentes dedican poco tiempo a esta
actividad, aun cuando el tiempo dedicado a reflexionar acerca del liderazgo puede ser
fructfero.

Un motivo porque el componente de la reflexin es ignorado a menudo puede ser la

presin del tiempo en funcionamiento. Por lo comn, los lderes son personas muy
ocupadas que trabajan en situaciones de presin y con frecuencia no tiene tiempo para
ponderar todas las consecuencias posibles de sus acciones, o reflexionar sobre como
pudieran haber logrado mejor una accin en particular. En ocasiones requiere una
experiencia fuera de lo ordinario para enfocar nuestra atencin en desafos de desarrollo.
Adems, algunos lderes pueden no estar conscientes del calor de la reflexin en el
desarrollo del liderazgo. La reflexin intencional podra hasta impulsarnos a ver
beneficios potenciales en experiencias inicialmente no consideradas como relevantes para
e liderazgo en entornos organizacionales.

Aprendizaje de una y dos vas

Es difcil que los lderes cambien su estilo de liderazgo fundamentalmente sin emprender
algn tipo de reflexin. Siguiendo este pensamiento. Angyris (1976) describi un
esfuerzo intensivo con un grupo de muy exitosos directores ejecutivos que se volvieron
unos mejores lderes a partir de una mayor autopercepcin. El modelo de Angyris para
conceptualizar este crecimiento es aplicable a cualquier nivel de lder y merece
considerarse en mayor detalle.

Angyris (1976) dijo que la mayora de las personas interactan con otros y el entorno con
base en un sistema de creencias dirigidas a manipular o controlar a otros y minimizar
nuestras propias emociones y los sentimientos negativos provocados por los dems. Este
sistema de creencias tambin tiende a crear relaciones defensivas interpersonales y limita
la asuncin de riesgos. Las personas programadas con este punto de vista de la vida
(como sucede con la mayora de nosotros segn Angyris) producen dinmicas de grupo
y organizacionales caracterizadas por la evitacin de conflictos, desconfianza,
conformidad, rivalidad entre grupos, malas percepciones y malas comunicaciones.

Marcos de pensamientos y perspectivas mltiples

Otra forma de conceptualizar la reflexin en el desarrollo del liderazgo incluye los marcos
de pensamiento que se refieren a las tcticas y estrategias que las personas usan para
organizar sus pensamientos y construir el significado de los sucesos. Los marcos de
pensamientos son nuestras herramientas mentales y pueden ser tiles o no, dependiendo
de la tarea a la mano. Adems, as como un pincel y un martillo perciben que todo mundo
necesita martillarse, nuestros marcos de pensamiento tambin pueden representar
limitaciones sobre las formas como podemos operar (conceptualmente) en nuestro
entorno. El desarrollo del liderazgo puede considerarse como el proceso de desarrollar
marcos ms complejos y diferenciados para organizar nuestros pensamientos, (y, por
tanto, la accin) acerca del liderazgo. Ms aun debido a que algunos marcos de
pensamientos son relativamente tiles, su desarrollo puede ser mejor asistido a partir de
experiencias educacionales estructuradas.

Desarrollo del liderazgo a partir de la experiencia

Aunque usar el modelo accin-observacin reflexin lo ayudara a sacar el mayor

provecho de sus experiencias de liderazgo y madurar hasta convertirse en un mejor lder,
tambin es importante comprender que algunas situaciones son ms ricas en desarrollo
que otras. De muchas formas, estas situaciones en desarrollo pueden ser consideradas
como crisoles de experiencias, recordando las vasijas usadas por alquimistas
medievales al tratar de convertir metales base en oro (Bennis y Tomas,2002).

En esta seccin revisaremos dos factores de desarrollo que hacen potente cualquier
experiencia determinada al promover el crecimiento gerencial las personas con las que
trabaja y las caractersticas de la tarea misma. Estos factores son importantes porque
proporcionan oportunidades a un lder o un futuro lder para aplicar el modelo accin-
observacin-reflexin y reflexionar en cmo ser un mejor lder. Empezaremos por ver
como uno de nuestros tres lderes Peter Jackson se aproximaba al aprendizaje.

En las primeras etapas del desarrollo de Peter Jackson su aprendizaje estaba entornado a
dominar el arte que eligi de hacer pelculas. La historia de Jackson subraya un punto
importante acerca del desarrollo del liderazgo. Las personas que se convierten en lderes
en cualquier campo primero tienden a sobresalir en virtud de su eficiencia tcnica. Por lo
comn los lideres surgen o son seleccionados por sus roles de supervisin gerenciales o
de liderazgo iniciales sobre la base de su competencia o efectividad en los requerimientos
de sus roles primarios. Por ejemplo, si usted obtuvo un grado de ingeniera en la
universidad, entonces, el xito en su primer empleo si tuvo la suerte de conseguir trabajo
en el campo que eligi, es muy probable que dependa de una experiencia como ingeniero.
Sin embargo, siempre y cuando sea promovido al rol de administrar a otros ingenieros, lo
que se vuelve ms importante para su xito (y el de su organizacin) no es tanto su
competencia individual como ingeniero, sino su efectividad para sacar lo mejor de otros
ingenieros (o qumicos, contadores, vendedores, jugadores de futbol, etc.)

La tarea misma

Las tareas de desarrollo a menudo son ms complejas y ambiguas que las que hemos
enfrentado antes. Adems, el desarrollo en liderazgo puede fortalecerse si el ambiente en
el ambiente en el que trabajamos es cambiante, dinmico, incontrolable e imprevisible.
La naturaleza de la tarea puede requerir soluciones nuevas y creativas; las antiguas
respuestas pueden ya no funcionar. Proyectos que incluyen planeacin estratgica y
proyecciones a un futuro incierto pueden ser desafiantes intelectualmente y contribuir al
desarrollo de un lder.

Las mejores oportunidades de desarrollo son aquellas que presionan a los individuos y les
permiten probarse a s mismo contra tareas nuevas y difciles.

Sentirse responsable de la vida de alguien ms incrementa la presin en nosotros mismos.

El desafo de desarrollo ms citado por los gerentes era una tarea en la que tanto el xito
como el fracaso eran posibles y serian obvios para los dems. El riesgo de un posible
fracaso es un fuerte incentivo para que los gerentes aprendan.

Obtener el mayor provecho de sus experiencias de liderazgo: aprender a aprender

de la experiencia

Durante ms de una dcada, los investigadores de Centro para Liderazgo Creativo han
estudiado el rol del aprendizaje de la experiencia como un importe desarrollo del
comportamiento para personas en posiciones ejecutivas. Si bien esta investigacin ha
contribuido mucho a lo que las personas necesitan aprender para tener xito.

Bunker y Webb (1992) sealan que los ejecutivos tratan de ser exitosos sin experimentar
estrs. Se sienten ms cmodos cuando pueden recurrir a un repertorio probado de
habilidades de operacin para atacar un desafo que han conquistado en el pasado.
Hay ocasiones en que las personas necesitan salir del molde creado por patrones de
aprendizajes pasados son cuando estn menos dispuestas a hacerlo. Ser capaces de ir
contra la corriente de nuestro xito personal histrico requiere un firme compromiso de
aprender y una disposicin incesante de alejarse del temor al fracaso y lo desconocido.

Caractersticas de los lderes exitosos

Habilidad de desarrollo o adaptarse

Habilidad de establecer situaciones de colaboracin
Habilidad de construir y dirigir a un equipo
No autoritarismo
Desempeo excepcional consiente
Ambicioso

Caractersticas de los lderes descarrilados

Inhabilidad de desarrollarse o adaptarse

Malas relaciones de trabajo
Inhabilidad de construir y dirigir a un equipo
Autoritario
Mal desempeo
Demasiado ambicioso

Autonoma de una experiencia de aprendizaje

Bunker y Webb describen la figura como un segmento de la vida que contiene una serie
de oportunidades de aprendizaje. El segmento circulando representa un episodio
estresante de la vida, un suceso potencialmente dramtico de aprender a aprender. El lado
izquierdo de la curva representa el crecimiento y desarrollo que fue estimulado por
experiencias de aprendizaje previas. Tambin se representa un planteamiento del valor de
habilidad aprendida que ocurre a menudo; con el tiempo, con frecuencias nuevas
habilidades se convierten en hbitos de rutina.

Las personas que operan en este periodo de estabilizacin, llamado la zona de comodidad,
deben superar la cautela generada por el xito continuado y el temor de desafiar lo que ya
saben cmo hacerlo. El crculo concntrico ms pequeo representa la tensin creada por
la aparicin de un nuevo reto de aprendizaje, que a menudo surge de una transicin o
experiencia estresante que requiere respuesta. La fuerte cada del xito ilustra la regresin
de desempeo generalmente acompaada de intentos por aprender una nueva serie de
respuestas y estrategias. Uno pasa por este periodo (y as nos desempearemos a un nivel
ms alto con habilidades ms amplias) al hacer frente al estrs o dejar ir expectativas a
corto plazo a favor de un aprendizaje a ms largo plazo. Por supuesto, si no estamos
dispuestos a ir contra la corriente y tolerar una pequea cada en el desempeo, entonces
la curva de aprendizaje se aplana, no hay aprendizaje.

Desarrollo del liderazgo a partir de la educacin y la capacitacin

Aun cuando se cree que la experiencia desempea un rol grande en el desarrollo del
liderazgo, consideramos que la educacin formal tambin puede desempear un rol
importante. Por ejemplo, Bray, Campbell, Grant, Howard y Wakabayashi y Green
encontraron que el nivel educativo o desempeo acadmico universitario estaba
relacionado de manera positiva al xito gerencial futuro.

Los programas de educacin y capacitacin formales pueden ayudar a convertirse en un

mejor lder. Sin embargo, es importante sealar que estos programas varan
sustancialmente en contenido y pedagoga, y no todos los programas son apropiados para
todos los lderes. El contenido de diferentes programas de liderazgo vara de manera
considerable, dependiendo de la audiencia meta.

Programas de liderazgo

Existen numerosos programas de capacitacin en liderazgo dirigidos en particular a

lderes y supervisores en la industria o servicio pblico.

Los programas de liderazgo pueden funcionar, y funcionar bien, si usan un enfoque de

niveles mltiples. La capacitacin efectiva depende del uso combinado de cuatro mtodos
de enseanza distintos que llamo crecimiento personal, construccin de habilidades,
retroalimentacin y percepcin conceptual.