UNIDAD DIDCTICA 5

SEGUIMIENTO, EVALUACIN Y AUDITORA

Julio 2012

Iniciativa para Defensores y Defensoras de Derechos Humanos - IDDHU

Financiado por:
IDDHU / ref. IEDDH/2011/266-775
 Contenido

5.1 Ejecucin y seguimiento ............................................................................................................................ 3

5.2 Monitoreo, evaluacin y auditora ............................................................................................................. 4
5.3 Factores de riesgo, vulnerabilidad y xito ................................................................................................ 6
5.4 Errores ms frecuentes en la formulacin de proyectos ......................................................................... 7
5.5 Breve introduccin a la administracin de proyectos .............................................................................. 7
5.6 Administracin financiera de Proyectos ................................................................................................... 8
5.7 Ejecucin financiera de proyectos .......................................................................................................... 10
5.8 Algunos ejemplos prcticos .................................................................................................................... 12
Bibliografa y webgrafa ................................................................................................................................. 14

Las opiniones expresadas en este material son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden
no coincidir con las de la Unin Europea.

Se puede reproducir total o parcialmente el material mencionando a la iniciativa IDDHU.

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 5.1 Ejecucin y seguimiento

La EJECUCIN Y SEGUIMIENTO es la tercera etapa del ciclo de vida del proyecto.

Fuente: basado en Gmez Galn M., Sainz Ollero H., 1999, pgina 21

Existen varias modalidades de ejecucin de un proyecto. Si la institucin que aporta el financiamiento es la

misma que ejecuta, se denomina ejecucin directa. Si ejecuta otra institucin diferente se denomina ejecucin
indirecta. Si se combinan varias de las modalidades anteriores se denomina ejecucin mixta.
Es importante que las relaciones entre las partes queden recogidas en un CONVENIO, ACUERDO,
MEMORANDUM o PROTOCOLO relativo a la ejecucin que se debe firmar antes del inicio del proyecto.

Al iniciar el proyecto es importante elaborar:

Planes operativos detallando el trabajo a realizar por cada uno de los trabajadores del proyecto.

Establecer los sistemas de informacin que permitirn dar seguimiento al alcance de todos los
niveles de la intervencin.

Los modelos o estndares de elaboracin de los planes operativos y los sistemas de informacin dependern
de las polticas de cada organizacin. Esto permitir poder realizar el monitoreo de las intervenciones a nivel de
cada organizacin y por parte de las agencias de cooperacin.

Por lo general, el instrumento utilizado para disear la ejecucin del proyecto es el Plan Operativo o Plan de
Accin/Ejecucin, que incluye un detalle de las sub-actividades y definiciones sobre las preguntas:
quin, cundo, con qu, cunto y cmo (control de seguimiento) de la ejecucin.

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 5.2 Monitoreo, evaluacin y auditora

Durante la ejecucin del proyecto, es importante y necesario hacer el seguimiento o monitoreo de lo que se
va avanzando y compararlo con lo planificado inicialmente, para que, en caso de que haya desviaciones
negativas, se introduzcan las medidas correctivas o, en algunos caos, se reformule el proyecto. El seguimiento
de un proyecto es la supervisin continua o peridica de la ejecucin del mismo.

El seguimiento debe hacer da a da por todas las personas que participan en el proyecto, se
recomienda que peridicamente se preparen informes escritos para la descripcin general de la
marcha del proyecto en relacin con los objetivos y resultados previstos, las actividades
realizadas, el presupuesto ejecutado, la actualizacin del calendario de actividades de ser
necesario, la relacin de gastos realizados, la actualizacin de las previsiones presupuestarias,
la valoracin de seguimiento y las recomendaciones. Esto permitir concretar eventualmente en
el informe final en el cual se debe describir con detalles la justificacin econmica del proyecto.

Para ello es necesario establecer previamente los Sistemas de Informacin o de Seguimiento; bsicamente
son un conjunto de procedimientos y diferentes mecanismos o metodologas establecidas por cada una de las
agencias cooperantes, usualmente basados en los indicadores del marco lgico que se utilizan para obtener
informacin peridica sobre la situacin del proyecto. Asimismo, dependen de las polticas institucionales.

Bsicamente un sistema de seguimiento bien diseado deber dar respuesta a las siguientes preguntas:
 QU informacin es relevante (indicadores).
 CMO debera ser recolectada (mtodos).
 QUIN se involucrar en cada fase (responsabilidad).

Esto permitir obtener informacin que determinar:

Indicadores a corto plazo sobre el progreso o retraso en el logro de los objetivos y los resultados.

Tomar decisiones sobre medidas que permitan corregir los problemas que se presenten durante la
ejecucin del proyecto.

Posibilitar el fortalecimiento de los resultados positivos logrados en la ejecucin del proyecto.

Determinar si el proyecto concebido es o no pertinente.

Contribuir a fomentar el espritu de responsabilidad y aprendizaje derivado del desarrollo del proyecto.

Contribuir a reforzar las acciones para el seguimiento y evaluacin de las instituciones participantes.

El monitoreo permite verificar el progreso y la condicin de un proyecto y modificar eventualmente su plan

acorde a las evaluaciones de mitad de perodo, si las hubiera. En trminos generales, el monitoreo es una
1
actividad interna realizada por el equipo del proyecto .

La EVALUACIN es la cuarta etapa del ciclo de vida del proyecto.

Se refiere al anlisis de los efectos o impactos, la eficacia, eficiencia y pertinencia del proyecto,
verificacin de los logros y de las lecciones aprendidas, presentacin de recomendaciones, de
acciones correctivas, y retroalimentacin a otros proyectos.
Sobre estos temas, a saber los factores usualmente utilizados para analizar calidad o xito de un
proyecto, las metodologas especficas de evaluacin son definidas por cada fuente cooperante.

Mientras el monitoreo se lleva a cabo en la etapa de implementacin de un proyecto por la misma

entidad ejecutora, la evaluacin es realizada por terceros al finalizar la ejecucin o unos aos despus.

Su principal propsito es hacer que la cooperacin sea lo ms efectiva y eficiente posible. Adems, es
el anlisis de los resultados y efectos de un proyecto al final de su ejecucin, con el fin de utilizar la
experiencia obtenida como fuente de aprendizaje para otros proyectos.

Durante el proceso de evaluacin se miden pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad.

1
Para ms informacin sobre el monitoreo en el marco de Proyectos financiados por la Unin Europea, ver Manual de ROM, Monitoreo orientado a
resultados, Bruselas, Abril 2012. Fuente: http://ec.europa.eu/europeaid/how/ensure-aid-effectiveness/documents/rom_handbook2011_es.pdf.
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 Fuente: Manual de ROM Monitoreo Orientado a Resultados, Seccin I Introduccin a ROM, Abril 2012, pgina 34

La Auditora financiera se refiere a la evaluacin externa sobre la legalidad y regularidad de los ingresos y
gastos, a travs del mtodo de las tres Es (EFICIENCIA, ECONOMA y EFECTIVIDAD), en las actividades del
Proyecto. Al finalizar la auditora, la firma auditora expresa una conclusin (tambin llamada opinin).
Dependiendo del tipo, objetivos y alcances de la auditora, las opciones son:
1. Continuar con la implementacin del Proyecto como est planificado, reorientar/reestructurar el
Proyecto o, en el peor de los casos, pararlo;
2. Ajustar reclamos al pago final o recuperar fondos del Proyecto que no fueron utilizados para el propsito
sealado o que se relacionen con gastos que no eran conformes a las actividades;
3. Modificar el diseo de futuros Proyectos a raz de las lecciones aprendidas.

ENTONCES:
1. MONITOREO: dirigido a recopilar permanentemente informacin sobre el avance fsico como provisin de
insumos, actividades realizadas, entregas de resultados, y la calidad de procesos como la participacin de
actores involucrados, beneficiarios y socios del Proyecto; el avance financiero de acuerdo al presupuesto y
gastos; situaciones inesperadas y necesidad de ajustar algunas actividades y/o reprogramarlas.
2. EVALUACIN: se distingue del monitoreo por su alcance ms amplio dirigido a evaluar los objetivos y
estrategias del Proyecto, su tiempo limitado (normalmente al cierre del Proyecto o ex post), las personas
involucradas en su realizacin (generalmente, personal independiente/externo al Proyecto).
3. AUDITORA: se distingue de los dems por su alcance econmico y las personas involucradas (auditores
independientes y calificados), los cuales opinan sobre la ejecucin financiera del Proyecto.
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Los resultados de cada etapa del ciclo de vida del proyecto son consecutivas, pero tambin iterativas, es decir,
una parte del ciclo del proyecto puede influir sobre una parte posterior o anterior, obligando a efectuar algn
ajuste en las condiciones. En ese sentido, los avances de cada etapa sirven para retroalimentar la
ejecucin y con base en ello se adoptan decisiones que modifican o corrigen la marcha.

5.3 Factores de riesgo, vulnerabilidad y xito

El xito de un proyecto est asociado con los factores de calidad del mismo anteriormente mencionados:

PERTINENCIA

EFICACIA

EFICIENCIA

IMPACTO

VIABILIDAD

SOSTENIBILIDAD

Pertinencia.
Es la medida que justifica el proyecto en relacin con las prioridades de desarrollo, es decir, el grado en el que
los problemas de los beneficiarios del proyecto sern atendidos por la intervencin propuesta. Otro aspecto a
ser tomado en cuenta en la evaluacin de un proyecto, son los cambios del ambiente y las condiciones externas
que podran modificar los objetivos y resultados originalmente planteados.
Esta pertinencia debe analizarse frente a lo siguiente:
 Beneficiarios claramente identificados.
 Descripcin precisa de los problemas de los beneficiarios.
 Anlisis de los problemas, tanto de los beneficiarios como otras dificultades relevantes.
 Los objetivos explican los beneficios a largo y mediano plazo que pueden esperarse del proyecto, tanto
para los beneficiarios como frente a los objetivos de desarrollo establecidos en los planes de desarrollo.
 Los resultados plantean respuestas a los servicios o productos requeridos por los beneficiarios.
 Igualdad entre mujeres y hombres.
Eficacia.
Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados propuestos, en el tiempo previsto y con la calidad
deseada. Generalmente responde preguntas como las siguientes:
 El proyecto logra el efecto que se propone?
 Cambia la situacin de la poblacin objetivo?
Teniendo en cuenta que la agencia cooperante y la organizacin buscan mantener los resultados obtenidos,
puede decirse que un proyecto tambin es eficaz en la medida en que deja capacidad instalada tanto en los
beneficiarios como en la organizacin ejecutora. Ejemplo de indicadores de eficacia son: % de cobertura de la
poblacin objetivo; % de denuncias por violaciones a DDHH atendidas por autoridades correspondientes.
Eficiencia.
Indica la relacin entre los productos generados y los insumos o recursos que se utilizaron para alcanzarlos. En
otros trminos, la eficiencia permite conocer si las actividades de un proyecto se ejecutaron, administraron y
organizaron al menor costo y si se maximiz la entrega de productos y servicios en el menor tiempo posible. Es
la comparacin entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Es decir, la eficiencia muestra el grado
en que se cumplen los objetivos de una iniciativa al menor costo posible.
Viabilidad.
Define si puede llevarse a cabo el proyecto. Responde a un anlisis de la forma cmo los efectos positivos del
proyecto continuarn presentes despus de haber finalizado la ayuda financiera. Por ejemplo, un proyecto es
viable cuando beneficia al grupo destinatario durante un largo periodo.
Impacto.
Se refiere a los cambios y efectos positivos y negativos, previstos o no previstos del proyecto, analizados en
relacin con los beneficiarios y otros actores.
Sostenibilidad.
Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios del proyecto despus de finalizada la fase de
cooperacin. Algunos factores contribuyen a consolidar los procesos de tal forma que stos permanezcan en el
tiempo una vez finaliza el proyecto que los gener.

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Los factores a considerar son, entre otros:
 Grado de apropiacin de los proyectos por parte de los beneficiarios: iniciativa en la idea del proyecto,
participacin en las distintas fases, toma de decisiones conjunta.
 Continuidad de la poltica de apoyo del gobierno local o nacional luego de finalizado el proyecto.
 Alternativas que permitan que la tecnologa sea apropiada a las condiciones locales.
 Proteccin del medio ambiente: las condiciones continan luego de ejecutado el proyecto.
 Capacidad de las organizaciones ejecutoras de dar continuidad a los resultados del proyecto.
 Garanta de la recepcin de los beneficios del proyecto por parte de la poblacin meta del mismo. En
proyectos productivos, es importante analizar la sostenibilidad econmica y financiera: anlisis de
costo-beneficio o rentabilidad, que demuestre que las inversiones realizadas se compensarn con los
beneficios econmicos a obtener.

Desde la identificacin y formulacin, as como en la ejecucin, las organizaciones, ya sean ejecutoras,

beneficiarias, o responsables del proyecto de cooperacin, deben tomar las provisiones necesarias para
garantizar la sostenibilidad de los procesos generados por el mismo.

5.4 Errores ms frecuentes en la formulacin de proyectos

Es importante siempre tener en cuenta la interrelacin de todas las fases del ciclo de vida del proyecto; esto
define tanto el xito como el fracaso del mismo. Los errores que generalmente estn asociados a la no
aprobacin o mala implementacin de la accin, surgen desde la fase de identificacin.
Para fines de una mejor comprensin de los elementos ms comunes en la mala formulacin de proyectos se
ha definido presentarlos de la siguiente manera:

 En lo relativo a la fase de identificacin se pueden considerar los siguientes puntos entre otros:
Definicin poco precisa de los beneficiarios y los dems colectivos implicados.
Mal planteamiento y formulacin de problemas.
Dbil justificacin de las alternativas propuestas o seleccionadas.

 En cuanto a la fase de diseo y formulacin:

Confusin entre objetivos, resultados y actividades.
Poca coherencia en la descripcin de las actividades y el cronograma.
Carencias en la cuantificacin de beneficiarios directos e indirectos.
Dbil definicin de indicadores objetivamente verificables (IOV).
Deficiencias en la descripcin y justificacin de medios y recursos para la accin.
Formulacin de ML bajo la creencia que es un formulario de solicitud de fondos.

Estos aspectos convergen en una mala gestin de los proyectos (en caso de ser aprobados), lo cual se traduce
en deficiencias en los canales y sistemas de informacin solicitados por parte de las agencias cooperantes y la
gerencia del proyecto, en relacin a los procedimientos de seguimiento y evaluacin de la intervencin.
Desde este punto de vista es recomendable superar estos problemas mediante la utilizacin de
herramientas cuantitativas, diseadas especficamente para cada una de las etapas en las fases de
identificacin, diseo y formulacin. Esto permitir verificar de manera objetiva y coherente los avances
en todos pasos necesarios para la buena formulacin de las intervenciones sociales.

5.5 Breve introduccin a la administracin de proyectos

Antecedentes histricos
Existen dificultades al remontarse al origen de la historia de la administracin; algunos escritores, la vinculan a
los comerciantes sumerios y egipcios, antiguos constructores de las pirmides, o a los mtodos organizativos
de la Iglesia y las milicias antiguas. Sin embargo, muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea,
no se sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las aplicaciones de la administracin.
Las innovaciones tales como la extensin de los nmeros rabes (entre los siglos V y XV) y la aparicin de la
contabilidad de partida doble en 1494 proporcionaron las herramientas para el planeamiento y el control de la
organizacin, y de esta forma el nacimiento formal de la administracin.

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Sin embargo, es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras publicaciones donde se habla de la
administracin de manera cientfica, y el primer acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la
aparicin de la revolucin industrial.
Algunos piensan en la administracin moderna como una disciplina que comenz como un vstago de la
economa en el siglo XIX. Los economistas clsicos, como Adam Smith y John Stuart Mill, proporcionaron un
fondo terico a la asignacin de los recursos, a la produccin y a la fijacin de precios. Al mismo tiempo,
innovadores como Eli Whitney, James Watt y Matthew Boulton desarrollaron herramientas tcnicas de
produccin tales como la estandarizacin, procedimientos de control de calidad, contabilidad analtica y
planeamiento del trabajo.
Para fines del siglo XIX, Lon Walras, Alfred Marshall y otros economistas introdujeron una nueva capa de
complejidad a los principios tericos de la Administracin. Joseph Wharton ofreci el primer curso de nivel
terciario sobre Administracin en 1881.
Durante el siglo XX, la administracin evolucion en la medida en que las organizaciones se hicieron complejas
2
y ciencias como ingeniera, sociologa, psicologa, teora de sistemas y relaciones industriales se desarrollaron .

Pero, qu podemos decir de la administracin?

La administracin de cualquier institucin independientemente sea con fines de lucro (sector privado), sin fines
de lucro (ONGs) o pblica (Gobierno), es la encargada de planificar, organizar, dirigir y controlar todos los
recursos de la organizacin para alcanzar el fin o fines perseguidos.

Tambin algunos autores lo definen como:

1. La Administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno (George Terry)
2. La Administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de
una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado (Jos A. Fernndez Arenas)
3. La Administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo
social para lograr sus objetivos con la mxima productividad (L. Mnch Galindo y J. Garca Martnez)

Leyendo detenidamente cada concepto, es prcticamente lo que se realiza con los proyectos en cada una de
las instituciones y en las cuales interviene el recurso humano, como lo son las y los coordinadores de proyectos,
administradores o contadores de las instituciones, jefaturas institucionales y dems personal involucrado.
En fin, en la Administracin interviene todo el personal que est interesado se logren cumplir los objetivos
deseados de los proyectos.

5.6 Administracin financiera de Proyectos

Administrar un proyecto tambin significa preparar la ejecucin financiera o presupuestaria que marcar el
rumbo del logro de resultados y objetivos. Se deben disear las herramientas necesarias que permitan controlar
la ejecucin financiera del Proyecto, acorde al cronograma.

Un proyecto posee caractersticas fundamentales como:

1. Plazo de realizacin o ejecucin (fecha inicio y fecha finalizacin), que servir de base para la
realizacin de la planificacin financiera inicial.
2. Respeto en la medida de lo posible las fechas establecidas, y por razones que se consideren de
fuerza mayor hacer variaciones si resulta imprescindible, dado que la mayora de los proyectos siempre
se ven afectados por diferentes situaciones internas y externas. Las variaciones en las fechas pueden
ser causa de: 1. Desviaciones entre la planificacin y lo actual, 2. Peticiones de cambio del financiador
a las especificaciones iniciales (raras veces sucede), 3. Deficiencias en el trabajo realizado.

Que genera el xito de un proyecto?

El xito de un proyecto tiene la clave en el cumplimiento de los plazos.
Iniciar un proyecto justo en la fecha prevista de inicio y finalizarlo en la fecha prevista es un indicador de suma
importancia, que nos dice que la ejecucin fue eficiente y eficaz, que la capacidad de ejecucin fue al 100%.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Administracin.
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Pero para ello lo ideal es establecer reuniones peridicas de revisin presupuestaria con el personal
involucrado de acuerdo al cronograma de actividades.

Como administradores tambin hay que velar por los intereses de la organizacin, vigilando la rentabilidad de
los proyectos, controlar los perfiles del personal en el proyecto, en algunas ocasiones tambin se puede
prescindir de perfiles con mayores costos e intercambiarlos por otros de menor costo. Es importante controlar
los cambios en los proyectos, ya que son una va muy eficaz de recuperacin de costos.

Por ello mantener un buen control administrativo permite la verificacin sistemtica de lo realizado versus lo
programado para corregir oportunamente y evitar desvos y recuperar la capacidad de ejecucin y hacer
reprogramaciones para mantener metas originales o mejorarlas.

Algunos TIPS para la elaboracin de presupuestos

Aunque los encargados en la preparacin del presupuesto del proyecto es el personal

que interviene en la formulacin del mismo, el personal administrativo debe intervenir
para evaluar que todas las actividades queden completamente financiadas.
No obstante, existen casos de actividades que quedan desprotegidas de las cuales
conoces a medida se ejecuta el proyecto. Por ejemplo, a. En una capacitacin dirigida
a agricultores, se presupuesta al/a la consultor/a y material didctico. Y en el proceso
de los talleres, se nota que no se presupuestaron insumos para entregar a los
agricultores como parte del proceso formativo (semillas, entre otros). b. En el caso de
la compra de equipo informtico a menudo no se presupuestan los repuestos y
mantenimiento necesarios para hacer frente al deterioro del equipo mismo.

ALGUNOS EJEMPLOSO

Ejemplo 1:
RUBRO 1 Personal para la accin
Unidad # de
Gastos expresados en dlares Costo unitario Costo total
unidades
1. Recursos Humanos
1.1 Salarios (importes brutos, personal local)
1.1.1 Personal tcnico Mes 12 USD 600.00 USD 7,200.00
1.1.2 Personal administrativo y de apoyo Mes 12 USD 500.00 USD 6,000.00

Qu preguntar?
El salario presupuestado incluye las prestaciones laborales pagaderas anualmente?
Los porcentajes varan segn las polticas de la institucin y segn las leyes laborales de cada pas, pero es de
suma importancia prever este tipo de gasto.
Se han estimado las retenciones e impuestos en los salarios?
Se deben considerar las retenciones laborales y patronales, ms otros impuestos que sean de carcter
obligatorio.

Ejemplo 2:
RUBRO 2 Dietas para misiones/viajes
Unidad # de
Gastos expresados en dlares Costo unitario Costo total
unidades
2. Dietas para misiones/viajes
2.1 En el extranjero (personal para la Accin) Da 15 USD 50.00 USD 750.00
2.2 Local (personal para la Accin) Da 15 USD 25.00 USD 375.00

Qu preguntar?
El personal encargado de la administracin debe preguntar si los gastos asignados al rubro incluyen, una cuota
diaria para alojamiento, alimentacin, transporte e imprevistos.

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 En el caso de la contratacin de consultores/as, deben preverse* los impuestos y otro tipo de gasto que
sern retenidos por prestacin de servicios profesionales. Por tal motivo, debe dejarse lo ms claro y
explicado en los Trminos de Referencia (TdRs) las actividades o productos que sern resultado del trabajo.
*Por ejemplo, en algunos casos sucede que el equipo consultor quiera aumentar sus honorarios porque no es lo que esperaban del
trabajo, porque no haban previsto las retenciones de impuestos, porque estn haciendo ms de lo que presupuestaron, que olvidaron
presupuestar algunos gastos.
 Para la compra de bienes y servicios u otro tipo de material, solicitar cotizaciones previas para conocer los
precios que el mercado mantiene y en base a ello, realizar el presupuesto.

5.7 Ejecucin financiera de proyectos

As como existe la ejecucin tcnica de los Proyectos, la ejecucin financiera est entrelazada con sta, pues
ambas consisten en llevar a cabo la realizacin de actividades de las que se debe tener en cuenta lo siguiente:

1. El presupuesto del proyecto; esto es de vital importancia, debido a que las actividades deben realizarse
de acuerdo a lo presupuestado, ninguna actividad debe estar fuera de lo programado. A menos que haya
habido cambio en el presupuesto del proyecto (comnmente conocido como reclasificaciones o
variaciones presupuestarias).

2. Contratacin de personal; cuando sea necesaria la contratacin de Recursos Humanos.

Para que la contratacin sea de forma transparente deben cumplirse procedimientos tales como:
1. Realizacin de una convocatoria o publicaciones que pueden ser a travs de medios electrnicos;
2. Evaluacin de los Currculos Vitae (CVs) recibidos;
3. Realizacin de las valoraciones del equipo a contratar, que est acorde a los perfiles que se necesitan,
por ejemplo a travs de entrevistas para obtener una ltima visin del personal.
Si se tratara de personal que ya labora en la institucin, se adjuntan los requisitos necesarios que se han
establecido, tales como CV, copia de los documentos personales, contrato y TdRs, que son los mismos
requisitos para la contratacin del nuevo personal.

3. Contratacin o compra de bienes y servicios.

Cuando sea necesaria la compra de bienes o la adquisicin/contratacin de servicios, hay que solicitar al
menos 3 cotizaciones de los bienes y servicios (ByS). El objetivo es garantizar la transparencia en los
procesos internos de las instituciones ejecutoras del Proyecto, demostrando por qu comprar un producto
o bien de X compaa, sobre todo cuando existen otras opciones.

GENERALIDADES ESTABLECIDAS POR LA UNIN EUROPEA

3
La Unin Europea establece los siguientes lmites para las contrataciones :

Tipologa Monto mximo Montos medios Monto mnimo

SERVICIOS 200,000.00 < 200,000.00 pero > 10,000 10,000.00
Licitacin internacional Contrato marco Oferta nica
restringida Procedimiento negociado en rgimen competitivo.
SUMINISTROS 150,000.00 < 150,000.00 pero > < 60,000.00 pero > 10,000.00
Licitacin internacional 60,000 10,000 Oferta nica
abierta Licitacin local abierta Procedimiento negociado
en rgimen competitivo
OBRAS 5,000,000.00 < 5,000,000.00 pero < 300,000.00 pero > 10,000.00
Licitacin internacional > 300,000 10,000 Oferta nica
abierta Licitacin local abierta Procedimiento negociado
Licitacin internacional en rgimen competitivo
restringida

No obstante, deben tambin atenderse las polticas establecidas por la institucin ejecutora para
mantener una estandarizacin en los procesos.

3
Para ms informacin sobre los procedimientos de adquisiciones y compra de la Unin Europea, ver Gua Prctica de los procedimientos contractuales para
las acciones exteriores de la UE, http://ec.europa.eu/europeaid/prag/document.do.
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Sugerencias de como documentar algunos gastos:

Naturaleza del gasto Documentacin tcnica Documentacin administrativa

Talleres, capacitaciones 1. Agenda del taller y 1. Agenda del taller y presupuesto del evento.
alimentacin, eventos y presupuesto del evento. 2. Solicitud de gasto, con VoBo.
alojamiento 2. Listado de personal que 3. Proceso de seleccin, cotizaciones, cuadros
asiste al evento. comparativos y anlisis de seleccin (cuando
aplique).
4. Contrato (cuando aplique)
5. Factura legal segn leyes tributarias del pas y
que detalle los servicios y/o productos.
6. Listado de personal que asiste al evento.
Consultoras o Contratacin 1. Productos conforme a TdR Proceso de seleccin:
de Servicios Profesionales con Vo.Bo. del encargado o 1. Cuadro de anlisis y adjudicacin:
jefe de programas y - Trminos de referencia de la consultora
proyectos. - Recepcin de 3 currculos como mnimo, cuando
2. Elaboracin convocatorias. aplique
3. Avances informes tcnicos - Ofertas tcnicas y financieras.
presentados por consultor. - Acta de aprobacin (si aplica, sobre todo cuando
se realiza con panel)
2. Contrato
3. Factura legal segn leyes tributarias del pas
4. Certificacin del pago
5. Informe final, aprobado y autorizado para
completar pago final.
Suministro de bienes y 1. Detalle/especificaciones de Proceso de seleccin:
servicios lo que necesita contratar o 1. Facturas debidamente firmadas, fechadas y
comprar. selladas
2. Otros documentos 2. Cuadro de anlisis y adjudicacin, Cotizaciones
adicionales que se 3. Contrato (si aplica)
consideren necesarios. 4. Factura legal segn leyes tributarias del pas.
5. Acta de recepcin de los bienes y/o servicios
con Vo.Bo tcnico.
Viajes, Viticos y compra de 1. Solicitud con justificacin 1. Calculo de viticos (alojamiento, alimentacin,
Boletos Areos del viaje previamente transporte e imprevistos)
aprobado. 2. Factura boletos areos
2. Programa de Trabajo con 3. Pases de abordaje
presupuesto del viaje 4. Recibo por viticos y/o liquidacin segn
3. Informe de Misin documentacin.

El cuadro descrito con antelacin es una idea general que puede servir de referencia para documentar
adecuadamente un gasto.

Luego que la documentacin est completada y ordenada cronolgicamente, debe vaciarse en los archivos
Excel, y debe tener la informacin necesaria que permita rastrearlo desde el fsico al archivo Excel (Informe
Financiero) y viceversa.

El Excel o Informe Financiero digital debe tener como mnimo la siguiente informacin:

N de Rubro
Fecha N cheque Proveedor Descripcin Monto
comprobante presupuestario

Cuando las agencias cooperantes no sean estrictas en la presentacin de informes, puede establecerse un
modelo que sea muy eficiente para control interno y til para terceras personas que revisan.
No obstante, en el caso de la Unin Europea, ella establece sus propios formatos los cuales deben utilizarse
para vaciar la informacin.

Es recomendable que los gastos adjudicados a los proyectos sean llevados de forma separada de todos los
dems registros que la institucin lleva, es decir, dentro de los gastos puede abrirse otra lnea de gastos que
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 permitan identificar a cada uno de los proyectos en especfico. Esto tiene el objetivo de registrar los gastos de
acuerdo al presupuesto y para realizar comparaciones Contabilidad versus Informe Financiero.
La diferencia de esta comparacin debe ser 0; no obstante, cuando existen diferencias es necesario revisar
que no se hayan incluido gastos de otros proyectos errneamente.

5.8 Algunos ejemplos prcticos

Se tienen que realizar gastos para un Campamento Juvenil de convivencia para jvenes centroamericanos
integrantes de Redes de las OSC para las Migraciones en el marco de:

Proyecto: Desarrollo de iniciativas para reducir los niveles de migracin juvenil

Anteriormente, se presupuest lo siguiente:

Presupuesto de la Actividad
Gastos Unidad # de Coste unitario Costes
unidades (en USD $) (en USD $)
5.7.1 Campamento Juvenil de convivencia para jvenes $ 19.480,00
centroamericanos en materia migratoria (3 das)
5.7.1.1 Alojamiento USD $ 20.00* 35 jvenes* 3 noches
(incluye acompaantes) Por persona 105 $ 20,00 $ 2.100,00
5.7.1.2 Refrigerio/Alimentacin para 35 jvenes * 3 das
(USD $ 40*35*3) Por persona 105 $ 40,00 $ 4.200,00
5.7.1.3 Alquiler de equipo de sonido (audio, amplificador,
bocinas) * 3 das Por da 3 $ 500,00 $ 1.500,00
5.7.1.4 Alquiler de equipo de batucada y malabares para cierre
del campamento Por equipo 1 $ 500,00 $ 500,00
5.7.1.5 Material didctico (diplomas, reproducciones, CDs) Por persona 30 $ 10,00 $ 300,00
5.7.1.6 Viajes internacionales areos I/V para 16 jvenes
(desde Panam, Belice, Nicaragua, Costa Rica) Por vuelo 16 $ 600,00 $ 9.600,00
5.7.1.7 Viajes internacionales terrestres I/V para 8 jvenes
(desde Guatemala y Honduras) Por pasaje bus 8 $ 60,00 $ 480,00
5.7.1.8 Alquiler de 1 bus para transporte local * 4 das por
200 USD $/da Por bus 4 $ 200,00 $ 800,00
Nota:
El material de visibilidad como trifoliares, camisetas, paoletas, bloc de notas, lapiceros entre otros, en estos
eventos se distribuye, pero normalmente se presupuesta bajo el rubro VISIBILIDAD del Proyecto.
Tambin el tem de transportes normalmente figura bajo el rubro "TRANSPORTES". Por ejemplo, en este caso
los VIAJES INTERNACIONALES para los que piden ofertas (ver 5.7.1.6 y CUADRO COMPARATIVO de ofertas
de las agencias de viaje ms abajo) y los TRANSPORTES LOCALES INTERNOS (ver 5.7.1.7) se deberan
presupuestar bajo el rubro correspondiente.

Por ejemplo, se necesitan ofertas para los boletos areos de I/V Panam-El Salvador para 4 jvenes.

Por ello, se piden cotizaciones a las siguientes Agencias de Viaje: A, B, C, D y E.

De acuerdo a la recepcin de OFERTAS FORMALES, fechadas, firmadas y selladas de parte de las Agencias
de Viaje A, B, C, D y E, se prepara el cuadro comparativo que se muestra a continuacin, para evaluar la mejor
oferta de acuerdo a los criterios de calidad, precio y oportunidad.

Financiado por:
Iniciativa para Defensores y Defensoras de Derechos Humanos
IDDHU / ref. IEDDH/2011/266-775
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 Proyecto: Desarrollo de iniciativas para reducir los niveles de migracin juvenil

Actividad: Campamento Juvenil de convivencia para jvenes centroamericanos integrantes de Redes de las OSC para las Migraciones

CUADRO COMPARATIVO PARA LA COMPRA DE BOLETOS AREOS

Agencia de Viajes Agencia de Viajes Agencia de Viajes Agencia de Viajes Agencia de Viajes
A B C D E
Cant Precio Total Precio Total Precio Total Precio Total Precio Total
Descripcin
idad Unitario USD ($) Unitario USD ($) Unitario USD ($) Unitario USD ($) Unitario USD ($)
Compra de 4 boletos 4 $591.00 $ 2,364.00 $ 575.00 $ 2,300.00 $ 555.36 $ 2,221.44 $ 553.25 $ 2,213.00 $ 589.00 $ 2,356.00
areos para jvenes
panameos que asisten a
Evento Centroamericano a
realizarse en El Salvador
Totales USD ($) $2,364.00 $2,300.00 $2,221.44 $2,213.00 $2,356.00

COMENTARIOS:

1. Comparativamente las cotizaciones varan muy poco entre s.

2. De las cinco cotizaciones A ofrece los boletos con valor ms alto que el resto de las agencias; la agencia tiene la disponibilidad de dar 30 das crdito.
3. Finalmente se comprarn en la agencia A por ceder nuestra peticin de otorgar crdito 30 das.

(Coordinador o Tcnico) (Administracin o Contabilidad) (Representante o coordinador de programas)

Elaborado por: Revisado por: Autorizado por:

Fecha: 25/03/12 Fecha: 25/03/12 Fecha: 25/03/12

 Bibliografa y webgrafa

Comisin Europea, Manual de Gestin del Ciclo del Proyecto. Lneas directrices Gestin del Ciclo del Proyecto,
Unin Europea, Oficina de Cooperacin EuropeAid, Bruselas, 2004.

GFA-IDOM Consortium, Manual de ROM - Monitoreo orientado a resultados, Bruselas, Abril 2012.

http://ec.europa.eu/europeaid/how/ensure-aid-effectiveness/documents/rom_handbook2011_es.pdf
http://es.wikipedia.org/wiki/Administracin
http://www.eeas.europa.eu/delegations/bolivia/documents/eu_bolivia/manualespfinal.pdf