REENGENHARIA: UM GUIA DE

REFERNCIA PARA O EXECUTIVO

Jos Ernesto Lima Gonalves

A posio da reengenharia entre as abordagens existentes para melhoria

organizacional e dos negcios.

The reengineering position among the available approaches to organizational and

business mprovement.

PALAVRASCHAVE: As profundas mudanas que esto menta dos e pouco entendidos temas ge-
Reengenharia, planejamento
empresarial, processos orga- ocorrendo em todas as dimenses do renciais da atualidade. de importncia
nizacionais, organizao do mundo contemporneo exigem que as fundamental que os executivos conheam
trabalho, consultoria organi-
zacional, mudana organiza- empresas estejam adaptadas para que esse assunto, para que possam se posi-
cional. possam sobreviver. Para dar base dis- cionar a seu respeito com relao em-
cusso das estratgias disponveis para presa.
KEYWORDS:
Reengineering, business plan- essa adaptao, preparamos este resumo A bibliografia bsica sobre o assunto
ning, business processes, sobre a reengenharia, um dos mais co- ainda o livro de Michael Hammer e
business organization,orga-
nizational consulting, organi-
zational change.

Professor do Departamento de
Administrao Geral e Recursos
Humanos da EAESP/FGV e
Consultor de Empresas.

Revista de Administrao de Empresas So Paulo, v. 34, n. 4, p. 23-30 Jul./Ago. 1994 23

 EXECUTIVA
1. HAMMER, Michael, CHAMPY,
James. Reengenharia. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
2. Idem, ibidem.
3. JOHANSSON, Henry et ai.
Business process reengineering.
Wiley, 1993.
4. HAMMER, Michael, CHAMPY,
James. Op. ct
5. HAMMER, Michael. Reen-
gineering work: don't automate,
obliterate. Harvard Business
Review, Boston, Jul./Ago. 1990.
24
[ames Champy, Reen-
A reengenharia novidade na
genharia,' De leitura
aparentemente sim- radicalidade da sua proposta, na busca
ples, o livro, na ver- do essencial, na orientao para a
dade, um manifesto
definio do negcio e na abordagem
e seus autores procu-
ram claramente mar- top-doum. nica na integrao desses
car urna posio dife- pontos inovadores na busca do melhor
renciada no campo
dos conceitos de es-
desempenho da empresa.
tratgia de gesto. Eles mostram que as processo para o seu cliente, levando adian-
empresas em geral no esto preparadas te o conceito de valor agregado.
para o futuro e oferecem a reengenharia
corno um caminho possvel para a re-
formulao necessria. Mais do que isso,
eles demonstram que as bases conceituais
das nossas empresas esto equivocadas e A busca incessante de maneiras de
precisam ser revistas se for para se obter aperfeioar a gesto das empresas e de me-
resultados convincentes. urna leitura que lhorar seu desempenho tem levado ao de-
chega a provocar medo em alguns e des- senvolvimento de inmeras abordagens
crdito em outros pela radicalidade das que esto em uso nas empresas. Se per-
mudanas que sugere e por no mostrar guntarmos o que h de novo sobre moder-
corno realiz-Ias. Certamente muitas ou- nizao da gesto das empresas, vamos
tras fontes devero ser exploradas, antes ouvir que reengenharia apenas um outro
que urna equipe possa pretender realizar nome para assuntos to diferentes como
um processo de reengenharia para valer. oramento base-zero, O&M radical, TQM,
Da maneira corno tem sido formalmente programa de produtividade adminis-
apresentada, a reengenharia a recon- trativa, processos de racionalizao admi-
cepo fundamental e o reprojeto radical nistrativa, reviso de normas e procedi-
dos processos empresariais para se obter mentos, cortes de custos e o que mais as
ganhos dramticos nos indicadores de de- pessoas lembrarem. Existem at mesmo
sempenho da empresa: custo, qualidade, alguns artigos e livros que procuram es-
servio e resultados.? O prprio sinteti- clarecer que esses conceitos so todos
zador da idia salienta que a reengenharia muito semelhantes, o que claramente
no tem nada a ver com aperfeioar as inaceitvel." Na verdade, a reengenharia
atividades ou consertar os defeitos das no nenhuma dessas coisas e o nico
empresas. Outros autores apresentam suas ponto de contato a grande noo de aper-
prprias definies apenas superficial- feioamento do desempenho da empresa,
mente diferentes desta, mas existem al- j que mesmo em termos de objetivos
gumas pessoas que insistem numa grande especficos, ela se diferencia dessas outras
confuso conceitual. tcnicas administrativas.
A reengenharia se baseia na idia fun- A reengenharia novidade na radica-
damental de processo, que urna coleo lidade da sua proposta, na busca do es-
de atividades seqenciais que torna um ou sencial, na orientao para a definio do
mais tipo de insumos e cria um produto negcio e na abordagem iop-doum. nica
que tem valor para seus clientes.' A idia na integrao desses pontos inovadores na
de processo familiar para quem trabalha busca do melhor desempenho da empresa.
com manufatura, mas no to natural A reengenharia comeou com a preo-
para as pessoas das demais reas da em- cupao de quebrar as regras antigas que
presa. A viso de processos no se limita definiam como funcionavam os processos
ao processo de fabricao industrial e a nas empresas." Todas as empresas operam
reengenharia no se restringe manu- com base em muitas regras no escritas,
fatura. Ao contrrio, ela procura identificar muitas das quais envolvem premissas no
os processos que so tpicos na realizao obrigatoriamente vlidas. Apressar esses
do trabalho em todas as reas da empresa. processos atravs da automao no me-
Introduz o interesse pela importncia do lhora as suas falhas estruturais. O prprio
1994, Revista de Administrao de Empresas / EAESP/ FGV,So Paulo, Brasil.
Hammer diz que as idias da reengenharia
so bvias, mas que ningum as adotava
para valer."
A reengenharia, como abordagem b-
sica para a reformulao de empresas, in-
tegra idias inovadoras de alto potencial:
grupos de alto desempenho, abordagem
por processos empresariais, custeio basea-
do nas atividades (ABC), integrao de ta-
refas por meio de tecnologia etc. Ela cria
o ambiente propcio para o aproveita-
mento da experincia adquirida, sem as
amarras dos procedimentos anteriores.
Ela tem pontos de contato com muitas
outras abordagens, especialmente os pro-
gramas integrados de qualidade." Pode ser
realizada ao mesmo tempo em que es-
foros de TQC ekazen so implantados em
reas diferentes da empresa. Alm disso,
o processo que passou por uma reen-
genharia pode e deve ser calibrado eajus-
tado permanentemente por meio de tc-
nicas de aperfeioamento contnuo,
A reengenharia tem uma profunda in-
tegrao, que chega a ser interdependn-
cia, com a tecnologia de informao -TI.
a TI que vabiliza, no apenas a anlise
e a simulao de novas maneiras de rea-
lizar as operaes empresariais, mas, prin-
cipalmente, a execuo dessas novas ma- abordagem (ver quadro 1).
neiras de realizar o trabalho nas empresas. O escopo do processo de reengenharia
A reengenharia uma abordagem t- pode ser definido em termos de duas
picamente top-doum.' Alis, a sua proposta dimenses: a abrangncia e a profun-
de rediscutir a organizao a partir da de- ddade." A abrangncia definida em
finio do negcio e da justificativa dos termos de amplitude horizontal com rela-
investimentos dificilmente poderia come- o estrutura da empresa, Pode ir de uma
ar em qualquer outro lugar da organi- nica funo organizacional at abranger
zao que no fosse o nvel decisrio mais toda uma unidade de negcios. A pro-
alto. A relao da reengenharia com a es- fundidade se refere ao grau de intensidade
tratgia da empresa clara, embora muitas das alteraes nos seis principais ele-
vezes esquecida na prtica. A reenge- mentos organizacionais: papis e respon-
6. The Economist. Take a ele-
nharia cuida das operaes e apenas a sabilidades; rnensurao de resultados e an sheet of paper.., 01/05/93.
estratgia pode dizer quais operaes so incentivos; estrutura organizacional; tec-
7. DAVENPORT, Thomas. Ne-
importantes." Por OUITO lado, no faz sen- nologia de informao; valores compar- ed radical innovation ano
tido investir esforo intelectual, fsico e tilhados e habilidades. continuous impravement?
financeiro em operaes que no inte- Essa mesma definio de escopo pode Integ rate process reengi-
neerng and TOM, Planning
ressam mais empresa. ajudar a compreender a distino entre as Review, May/Jun. 1993.
diversas abordagens existentes para o
8. HAMMER, Michael, CHAM-
OS VRIOS NOMES DA REENGEHHARIA aperfeioamento do desempenho da PY, James, Op. cit.
organizao. Corno nos mostra o quadro
Existem diversos nomes semelhantes 2, a abrangncia e a profundidade da 9. STEWART, Thomas. Reen-
gineerng: lhe hot new mana-
para a reengenharia no-mercado. Cada um interveno claramente diferentes para ging toa1.Fortune, Aug. 1993 .
deles foi criado por uma empresa de con- . cada abordagem permitem a organizao
10. HALL, Gene et sl. Haw to
sultoria, com uma definio ligeiramente dessas abordagens em quatro grandes make reengneering really
diferente das demais, de modo a refletir a grupos (ver quadro 2). work, Harvard Business Re-
estratgia, o escopo e a nfase de cada Outra distino que deve ser feita view, Bastan, NovJDec. 1993.

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 EXECUTIVA
11. DAVENPORT. Thomas.
Reengenhara de processos.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
12. HAMMER, Michael, CHAMPY,
James. Op. cit.
26
radicalidade dessa interveno. Como
podemos observar no quadro 3, de um
lado temos as tcnicas caractersticas dos
programas de qualidade, especialmente
aquelas centradas no aperfeioamento
contnuo do trabalho existente. No outro
Reengenharia
extremo desse espectro, temos a reenge-
nharia, principalmente a reengcnharia de
negcio, a forma mais radical de inter-
TQe veno. No meio, de acordo com a abran-
gncia, a profundidade e o grau de radi-
calidade do processo, podemos encaixar
as demais tcnicas: o kaizen, o aperfei-
oamento de processos de trabalho, o
aperfeioamento dos processos de negcio
e o redesenho dos processos, por exemplo.
aquela entre reengenharia de negcios e importante, ento, saber escolher a me-
reengenharia de processos. Embora ambas lhor estratgia para promover na empresa
se proponham a trazer ganhos dramticos a interveno necessria (ver quadro 3).
e reformulaes radicais, a reengenharia Este espectro reflete, tambm, o nvel de
de negcios comea pela discusso da risco associado ao emprego de cada famlia
prpria definio do negcio da empresa. de tcnicas de aperfeioamento da em-
A reengenharia de processos, por sua vez, presa. Evidentemente, os riscos imediatos
subordina sua anlise estratgia vigente associados ao emprego de tcnicas de
da empresa e, de certa maneira, comea aperfeioamento contnuo so muito me-
sua interveno a partir desse ponto. nores do que os decorrentes do abandono
de tudo, como preconiza a reengenharia
de negcio. A longo prazo, os riscos so
totalmente diferentes, at o ponto de haver
As expresses "reengenharia", "me- uma inverso, se, por exemplo, a empresa
lhoria contnua", "redesenho de proces- insistir em promover microajustes em
so", "desenvolvimento do processo", processos desvinculados de seu negcio.
"aperfeioamento do processo de neg- Alguns autores comparam o esforo de-
cios" e outras mais se referem a tcnicas e dicado ao aperfeioamento de atividades
famlias de tcnicas diferentes em quase sem a discusso do contexto maior ten-
tudo e que se aplicam a situaes to tativa de arrumar as cadeiras do convs
diferentes quanto os medicamentos se do Titanic."
aplicam ao tratamento das doenas. A O mesmo espectro de organizao das
utilizao da tcnica errada pode no famlias de tcnicas facilita a visualizao
trazer o resul-
tado esperado
ou, o que seria
pior, pode ma-
tar o doente.
Para enten-
der a situao,
podemos mon-
tar o espectral!
das famlias de
tcnicas de in-
terveno no
desempenho
da empresa,
que as classi-
fica de acordo
com o grau de
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 REENGENHARIA: UM GUIA DE REFERNCIA PARA O EXECUTIVO

geral dos seus principais aspectos. En- sumem que o negcio da empresa est fora
quanto as tcnicas tpicas de qualidade de discusso. Se a atividade ou no li-
abordam a empresa com uma viso de gada ao negcio no importa, desde que
atividades, a reengenharia adota a viso seja bem feita, de acordo com as espe-
dos processos empresariais. A nfase na cificaes e com os procedimentos pre-
qualidade, caracterstica das tcnicas do vistos nos manuais.
tipo kaizen e TQC, substituda pela nfase O quadro 4 tambm mostra a posio
no negcio quando se fala de reenge- relativa dos autores mais importantes da
nharia. Talvez a distino mais evidente reengenharia com relao abordagem
seja com relao ao ponto de partida de que propem (ver quadro 4): Harrington
cada uma: as abordagens menos radicais (mais prximo das tcnicas tpicas de
se propem a realizar a melhoria dos pro- qualidade), Davenport (precursor da "no-
cedimentos existentes, enquanto a reen- va engenharia" de processos), Hammer (o
genharia vai partir do zero no projeto de autor da proposta mais radical), Morris e
novas maneiras de operar. Brandon (que propem uma abordagem
A maioria dos projetos de raciona- conciliadora) .13
lizao e aperfeioamento contnuo, in- A comparao entre os extremos do
clusive os programas de qualidade, no espectro mostrada no quadro 5 pode fa-
consegue enxergar o negcio da empresa, cilitar o entendimento das diferenas b-
nem se centra nele. Contribuem para isto sicas de abordagem e orientar a escolha da
as caractersticas t-
picas desses proje-
tos: a participao A reengenharia tem uma
13. HARRINGTON, H. James.
macia dos nveis profunda integrao com a tecnologia Business process improvement.
operacionais, as McGraw Hill, 1991; DAVENPORT,
de informao, que viabiliza, Thomas. Op. cit.; HAMMER,
aes de curto al-
cance e os objetivos
principalmente, a execuo dessas Michael, CHAMPY, James. Op.
cit.; MORRIS, Daniel, BRANDON
incrementais. Na novas maneiras de realizar o Joel. Reengenharia: reestru-
turando a sua empresa. So
verdade, eles as- trabalho nas empresas. Paulo: Makron Books, 1994.

RAE v.34 n.4 Ju1.lAgo.1994 27

 EXECUTIVA
melhor alternativa. As abordagens in-
termedirias apresentam caractersticas
que se situam entre esses dois extremos
(ver quadro 5).
A seleo da diretriz que nortear o
esforo de aperfeioamento da empresa e,
portanto, a seleo da famlia especfica de
tcnicas a ser empregada, depender dos
objetivos estratgicos da empresa.
O mesmo se aplica, por exemplo, aos
diversos pontos de entrada no processo de
reengenharia. Pode-se comear discutindo
o prprio negcio ou a tecnologia do pro-
cesso produtivo ou mesmo a forma bsica
de estruturar os recursos produtivos. Mais
28
do que a definio de um ponto de partida,
essa escolha tem a ver com a abrangncia,
a profundidade e o grau de radical-
dade do processo de reengenharia
a ser adotado e a urgncia para a
obteno de resultados (ver
quadro 6).
As empresas no so homo-
gneas, nem na sua estrutura
nem nos seus problemas, por-
tanto as tcnicas de aperfei-
oamento utilizadas para me-
lhorar o seu desempenho no
sero as mesmas na empresa toda.
comum ver a mesma empresa adotar
tcnicas radicais em determinados pro-
cessos e apenas ajustes em outros.
Evidentemente, uma empresa satisfeita
RAE v. 34 n.4 Jul./Ago. 1994
 dana profunda da maneira de obter os
produtos e servios da empresa.
As dez mudanas mais freqentes que
ocorrem nas empresas com a reengenharia
dos processos so as seguintes:"

as unidades de trabalho mudam, pas-

sando de departamentos funcionais para
equipes de processo;
Reengenharia os servios das pessoas mudam, pas-
sando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais:
Produtividade os papis das pessoas, antes definidos e
Racionalizao controlados pelos gerentes, passam a ser
desenhados pelos seus prprios ocu-
pantes;
a preparao dos empregados para o
servio muda, deixando de ser treina-
mento para ser educao;
o enfoque das medidas de desempenho
com sua opo de negcio, produto e pro- e da remunerao se altera, da atividade
cesso pode se concentrar em melhorar o para o resultado;
rendimento dos seus recursos, a aderncia os critrios de promoo mudam do
aos padres e a estabilidade do processo. desempenho individual para a habi-
As principais variveis na seleo da lidade;
diretriz do processo de aperfeioamento os valores, antes protetores da organi-
da empresa acabaro sendo o nimo, o zao, passam a inspirar a produo;
ambiente interno, o grau de expectativa e os gerentes mudam de supervisores pa-
o nvel de insatisfao com a situao atual ra instrutores de seus times;
da empresa. fcil entender que altos as estruturas organizacionais mudam-
nveis de insatisfao e de expectativa de hierrquicas para achatadas;
aliados a ambiente interno adequado so os executivos deixam de ser contro-
mais do que condies necessrias para a ladores do resultado para serem l-
escolha de processos radicais como a deres.
reengenharia: elas praticamente orientam
a escolha nessa direo. Pode-se imaginar que a introduo des-
sas alteraes na empresa leva a mudanas
substanciais tanto no seu funcionamento,
como nos seus resultados. Os projetos de
Como possvel para a reengenharia reengenharia apresentam pontos comuns,
fazer o mesmo trabalho com resultados to que foram sintetizados no quadro 7. Os
diferentes? O fato que depois que passou impactos que podem ser associados s
pela reengenharia, o trabalho j no o alteraes correspondem ao abandono de
mesmo. Embora leve ao mesmo produto inmeras regras bsicas da administrao
final desejado, o
faz atravs de mei-
A nfase na qualidade, caracterstica
os to diferentes
que os custos de das tcnicas do tipo kaizen e TQC,
obteno so total- substituda pela nfase no negcio
mente diferentes, quando se fala de reengenharia - a
A reengenharia
consegue seus re-
reengenharia vai partir do zero no
sultados exata- projeto de novas maneiras de operar.
14. HAMMER, Michael, CHAM
PY, Jarnes, Op. cit. mente com a mu-

RAE v.34 n. 4 Jul./Ago. 1994 29

 EXECUTIVA
15. HARRISON, D. Brian et ai. A
methodology for reengineering
businesses. Planning Review,
Mar./Apr. 1993.
16. Adaptado de HARRISON, D.
Brian et ai. Op. ct.
17. FUREY, Timothy. A six step
guide to process reengineering.
Planning Review, Mar./Apr. 1993;
MORRIS, Daniel, BRANDON,
Joel. Op, ct,
30
um nico ._~~~~~~~_
Os trabalhadores tomam as
decises, que passam a ser parte do
seu trabalho
As etapas do processo so
realizadas numa ordem natural e no
momento em que possvel
----------------
Os processos tm mltiplas verses,
cada uma adaptada a uma situao
diferente
O trabalho realizado onde faz mais
sentido na organizao
-~~~~~~~~~
Verificaes e controles so
reduzidos
~------~~~~
A atividade de reconciliao
minimizada
Um gerente de caso proporciona
nico contato cliente/processo
Operao hbridas centralizadas/
descentralizadas prevalecem
de empresas, que estiveram em vigor por
muitas dcadas (ver quadro 7).
A reengenharia utiliza basicamente a
tecnologia de informao, as novas es-
truturas organizacionais e as equipes mul-
tifuncionais" para obter resultados drs-
ticos nas empresas.
As principais etapas de um projeto de
reengenharia podem ser as seguintes:"
desenvolvimento da viso de processos:
as pessoas precisam ser treinadas a
enxergar os processos empresariais na
empresa;
definio dos objetivos do projeto: co-
mea com a anlise dos objetivos da
organizao e o estabelecimento da
direo bsica que o projeto deve seguir;
detalhamento de uma proposta de so-
luo: a fase em que uma nova ma-
neira de fazer as coisas criada e conta
com o apoio de benchmarking, criati-
vidade etc.;
visualizar a soluo: corresponde ao es-
tabelecimento de pontes necessrias
para chegar aonde queremos a partir do
que temos;
Artigo recebido pela Redao da RAE em junho/94, avaliado e aprovado para publicao em julho/94.
Diminui a necessidade de hierarquia e
aumenta envolvimento com o resultado
Reduz o atraso causado pelas paradas
de sincronizao do processo
Diminui a importncia da padronizao
do trabalho
Diminui a importncia dos especialistas
e da estrutura funcional
Reduz o peso das atividades que no
agregam valor ao produto
Reduz o volume de atividade que no
agregam valor ao produto
:_~~~~~~~-
um Reduz os erros de especificao e a
insatisfao do cliente
Reduz os investimentos sem perda de
qualidade
projetar a soluo: inclui o projeto dos
novos processos e da nova estrutura or-
ganizacional, a definio dos meca-
nismos de mudana e a preparao do
plano de implementao;
implementao dos novos processos:
abrange tambm a criao das con-
dies, seja atravs dos sistemas de
informao, seja atravs da preparao
das pessoas.
Algumas abordagens dedicam muito
esforo ao mapeamento dos processos
empresariais existentes, o que as leva a
cair na anlise desses mapas e, portanto,
a criar laos indesejveis com as idias
antigas."
Podemos concluir que todos esses
esforos, que buscam o aperfeioamento
da empresa, levam na mesma direo?
Certamente no. Existem muitas tcnicas
que podem ser utilizadas para melhorar
inmeros aspectos do funcionamento
das empresas. Como regra geral, deve-
mos reservar a reengenharia para os pro-
cessos empresariais que realmente inte-
ressam.