UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

FACULTAD DE CIENCIAS Y HUMANIDADES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO

DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES EN EL

HOTEL AMARU II DE LA CIUDAD DEL CUSCO EN EL
PERIODO 2013-2016

PRESENTADO POR LA BACHILLER:

CONDORI LLAMOCCA, YENNIFER
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL
DE LICENCIADA EN TURISMO
ASESOR:
RONAL FLOREZ DIAZ

CUSCO PERU
2017
 PRESENTACIN

SEORA DECANA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y

HUMANITARIAS DE LA UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO.
SEORES MIEMBROS DEL JURADO:

En cumplimiento al Reglamento de Grados y Ttulos vigente en la Escuela

Profesional De Turismo de la Facultad De Ciencias Sociales Y Humanitarias de la
Universidad Andina del Cusco, pongo a vuestra consideracin el presente trabajo de
investigacin intitulado, DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES EN
EL HOTEL AMARU II DE LA CIUDAD DEL CUSCO EN EL PERIODO 2013-2016,
para optar al Ttulo Profesional de Licenciado en Turismo.

La presente investigacin se realiz en la ciudad del cusco, el propsito es el de mejorar el

desempeo de los trabajadores del hotel y asi la satisfaccin del Turista dentro del hotel, lo
que motivo la ejecucin del presente trabajo de investigacin.
 INTRODUCCION

La Ciudad del cusco, es la ciudad ms bella de Latinoamrica donde muestra gran parte de
su historia y legado, la ciudad como tal encierra gran cantidad de cultura y por ello es tan
visitada por millones de turistas anualmente , por ello destacar la funcin de la planta turstica
como son los hoteles , restaurantes ser de gran importancia porque mucho depender de la
calidad de servicio que ofrecen estos al turista tanto nacional como local.
.
 TITULO DE LA INVESTIGACION

DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES EN EL HOTEL AMARU II DE

LA CIUDAD DEL CUSCO EN EL PERIODO 2013-2016

Qu? -
Conocer la calidad del desempeo de los trabajadores que laboran en el
establecimiento de hospedaje Amaru II asi como de sus potencialidades y dems
desarrollo de estos
Acerca de La importancia de la calidad del desempeo y el desarrollo en la
empresa hotelra asi como de su satisfaccion presente en el turista nacional como
extranjero
Quienes Como fuentes de informacin tenemos a los siguientes entes pblicos
Gobierno Regional Cusco, Municipalidad Cusco, control de hoteles.
Donde En la provincia del cusco en la regin de Cusco.
Cuando En el periodo 2013 2016.
 CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 PROBLEMA OBJETO INVESTIGACIN:
El Hotel Amaru II es el primer hostal del Grupo Amaru, est ubicado en una Antigua Casona
del barrio de San Blas construida sobre muros Incas que ha sido restaurada y acondicionada
para ofrecer el confort necesario para un descanso placentero a solo dos cuadras de la
plaza principal de Cusco. Este hotel en los ltimos aos fue presentando ciertas
inconveniencias al momento de realizar su operaciones y es que debido al desempeo que
se da por parte de los colaboradores y trabajares se est percibiendo dichas falencias por
ello es necesario acudir a dichos estrategias para solucionarlos

En esta era de cambios acelerados y de competitividad las empresas hoteleras estn

preocupadas por la formacin de los individuos que integran su organizacin en el hotel
muchas veces no propician el desarrollo integral de las potencialidades de las personas y
en algunos casos carece de un alto nivel de disciplina laboral

El desempeo laboral en el hotel AMARU II Cusco San Blas no es el adecuado ya que

presenta una ausencia de formacin y preparacin adecuada acorde a las exigencias de la
hotelera que es un requisito indispensable a tomar en cuenta tratndose de un hotel tres
estrellas

El gerente no cuenta con estudios superiores ni experiencia en el campo de la hotelera

desconociendo los reglamentos del hotel por otra parte el administrador que si cuenta con
la formacin universitaria y con experiencia as mismo se aprecia poco conocimientos de
idiomas por parte de todo el personal.

De seguir con este tipo de servicios presentadas en el hotel AMARU II , tendremos menores
reincidencias o afluencias en lo que respecta al flujo y la demanda del turista tanto nacional
como extranjero, debemos corregir todo aquello que involucra una disminucin de errores
para posibles ganancias en lo que respecta al rubro de la hotelera ,resaltando as una
constante capacitacin por parte de todo el personal que labora en dicho hotel

Para tal efecto se propone una capacitacin constante a todo el personal que labora en el
hotel AMARU II sobre todo en las reas de recepcin y de housekeeping que poseen bajo
rendimiento en cuanto a su especialidad e idiomas dando as paso a motivaciones , charlas
,para tal efecto de contar con un personal apto para el buen desempeo de sus actividades
y fortaleciendo de tal modo a la empresa

1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA:

1.2.1. PROBLEMA GENERAL:

Cmo es el desempeo laboral de los trabajadores en el hotel Amaru II de la ciudad del
Cusco en el periodo 2013-2016?
1.2.2PROBLEMAS ESPECIFICOS:

Cul es el nivel de calidad de los servicios hoteleros de los trabajadores en el Hotel Amaru
II en el periodo 2013-2016?
Cmo es el nivel de ejecucin alcanzado por los trabajadores en el Hotel Amaru II en el
periodo 2013-2016?
Cul es el grado de satisfaccin de los turistas que se hospedan en el hotel Amaru II en el
periodo 2013-2016?
1.6.1 OBJETIVO GENERAL:
CONOCER EL DESEMPEO LABORAL DE LOS TRABAJADORES EN EL HOTEL
AMARU II DE LA CIUDAD DEL CUSCO EN EL PERIODO 2013-2016.
1.6.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Determinar el nivel de calidad de los servicios hoteleros de los trabajadores en el hotel
Amaru II de la Ciudad del Cusco en el periodo 2013-2016.

Conocer el nivel de ejecucin alcanzado por los trabajadores en el Hotel Amaru II de la

Ciudad del Cusco en el periodo 2013-2016.
Determinar el grado de satisfaccin de los turistas que se hospedan en el hotel Amaru II de
la Ciudad del Cusco en el periodo 2013-2016.

SISTEMA DE VARIABLES:
VARIABLE INDEPENDIENTE
DESEMPEO LABORAL
SITUACION IDENTIFICADA
El hotel Amaru de la ciudad del cusco presenta inconvenientes en el desarrollo
y desempeo de sus colaboradores debido a la falta de capacitaciones y buen
trato de estos los bajos sueldo de las pocas remuneraciones por horas extras
influyen al momento de prestar dichos servicios

Operacionalizacion de variables:
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

CALIDAD eficiencia
trato
informacin

NIVEL DE Trabajo en equipo

EVALUACION DEL EJECUCION
desempeo
DESEMPEO
LABORAL Desarrollo social

SATISFACCION Propinas
recomendaciones
felicitaciones
1.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA:
JUSTIFICACION:
El presente trabajo de investigacin servir como precedente para futuras investigaciones
,tiene como justificacin practica el desempeo laboral que se presenta en los diferentes
establecimientos de hospedaje de la Ciudad del Cusco

El desempeo laboral presentado en los diferentes establecimientos hoteleros en estos

ltimos aos ha disminuido debido a la falta de motivacin , y desarrollos en sus actividades
conscientes de los bajos sueldos y la baja capacitacin que van perdiendo de a poco las ganas
de trabajar con alto rendimiento y bajando la calidad de desempeo en sus actividades por
ello este trabajo de investigacin muestra una parte del desempeo del colaborador que
muchas veces no es el adecuado

El presente trabajo tiene como justificacin terica a la teora de la calidad de los recursos
humanos que es necesario conocer para medir el desempeo de los colaboradores que
laboran en los diferentes establecimientos de hospedaje

La presente trabajo de investigacin propone la evaluacin constante del personal as como

un control en sus actividades ya que podra verse afectado a futuro de persistir con dicho
problema con la finalidad de ayudar a cumplir con el buen desempeo de los trabajadores
en el Hotel Amaru II de la Ciudad del Cusco. As mejorando la calidad en el servicio y la
afluencia de los turistas tanto nacionales como extranjeros.

1.7 FORMULACION DE LA HIPOTESIS:

HIPOTESIS GENERAL
El desempeo laboral por parte de los trabajadores en el hotel Amaru II de la Ciudad del
Cusco en el periodo 2013-2016, no es el adecuado ya que por falta de capacitaciones no
realizan un buen desempeo en todas sus actividades.
HIPOTESIS ESPECIFICAS
El nivel de calidad de los trabajadores del Hotel Amaru II de la Ciudad del Cusco en el
periodo 2013-2016, es regular considerando la falta de capacitacin y as baja la
expectativa por parte de los turistas.

DELIMITACIONES DE LA INVESTIGACION
TEMPORALIDAD:
El presente trabajo de investigacin consisti en conocer el desempeo laboral de los
trabajadores en el Hotel Amaru II de la Ciudad del Cusco en el periodo 2013-2016.

AMBITO GEOGRAFICO
El presente trabajo de investigacin tiene como mbito de estudio el hotel Amaru II de la
Ciudad del Cusco.

UNIDAD DE ANALISIS
Trabajadores del Hotel Amaru II de la ciudad del cusco

UNIDADES DE OBSERVACION:
En la variable x observamos:

-calidad

-nivel de ejecucin

-satisfaccin

1.4 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION:

LIMITACION METODOLOGICA
Hay diferentes mtodos de evaluacin que nos permiten brindar ms informacin en
cuanto al problema dado.
LIMITACION PRACTICA
La limitacin practica fue el poco tiempo y la disponibilidad por parte de los trabajadores
en el hotel Amaru II para aplicar los instrumentos de investigacin as como tambin su
rechazo ,y poco inters en ayudar con dichas informaciones

IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACION
El presente trabajo de investigacin tiene una importancia en el conocimiento de
desempeo laboral de los trabajadores en el hotel Amaru II de la Ciudad del Cusco la que
es analizada desde la teora del desempeo que define como las acciones o
comportamientos observados en los empleados que son relevantes el logro de los
objetivos de la organizacin, en efecto afirma que un buen desempeo laboral es la
fortaleza ms relevante con la que cuenta una organizacin.

El nivel de ejecucin alcanzado por parte de los trabajadores en el hotel Amaru II de la

Ciudad del Cusco en el periodo 2013-2016, es menor debido al estado y productividad en
el logro de sus actividades.

El grado de satisfaccin de los turistas que se hospedan en el Hotel Amaru II de la Ciudad

del Cusco en el periodo 2013-2016, es regular debido a las constantes quejas por parte de
los turistas que llegan a dicho hotel significan un 50 %.
 Capitulo II
MARCO TERICO

ESTADO DE ARTE:
ANTECEDENTES LOCALES:
AUTOR: Bach. Mery Marleni Cortez Saavedra
TITULO: Calidad de Servicio y Desempeo Laboral en el Hotel Tambo Cusco
OBJETIVO: Evaluar la Calidad total del Servicio Hotelero Turstico de la Ciudad del Cusco
en forma exploratoria incidiendo en los aspectos cualitativos del mismo, verificando el
manejo de estrategia de marketing turstico donde el primer y ltimo en satisfacer sea al
turista.
CONCLUSIONES: El Cusco carece de un servicio hotelero de calidad, tampoco en
implementar programas de control de calidad total, no cuentan con programas de
capacitacin a su personal.
Los establecimientos de hospedaje brindan en forma deficiente los servicios de seguridad
agua caliente, limpieza, equipamiento y estructura deficiente sin cumplir los estndares
internacionales.

ANTECEDENTES NACIONALES:
AUTOR: Bach. Antony Huaranca Hilares
TITULO: Nivel de Capacitacin del Recurso Humano afecta la calidad de servicio del Hotel
Kana de la Ciudad de Trujillo
OBJETIVO: Determinar el nivel de capacitacin del Recurso Humano que afecta a la
calidad de servicio del Hotel Kana.
CONCLUSIONES: Se ha demostrado mediante el anlisis de los resultados que el nivel de
capacitacin del Recurso Humano del Hotel Kana es bajo.
Se ha demostrado que los principales problemas que tiene el Recurso Humano no son los
administrativos sino tambin delimitaciones que tiene el propio personal en lo que es idiomas
y manejo de sistemas de reservas.
Se ha demostrado que se puede mejorar el nivel de capacitacin del Recurso Humano
mediante charlas constantes al personal de dicho Hotel.
ANTECEDENTES INTERNACIONALES:
AUTOR: Prez Varela, Mara Luz
TITULO: Influencia de la Capacitacin Laboral y la Evaluacin de Desempeo en el
Clima Organizacional de Hoteles 4 estrellas de Mar del Plata.
OBJETIVO: Identificar la realidad actual de los hoteles cuatro estrellas de la ciudad de Mar
del Plata, en relacin a las prcticas de recursos humanos: capacitacin laboral y evaluacin
de desempeo, y cmo influyen stas, en el clima organizacional.
CONCLUSIONES: El objetivo general ha sido: Identificar la realidad actual de los hoteles
4 estrellas de la ciudad de Mar del Plata, en relacin a las Prcticas de Recursos Humano:
Capacitacin Laboral y Evaluacin de Desempeo, y cmo influyen stas, en el Clima
Organizacional.
Los objetivos particulares han sido: Evaluar el Clima Organizacional, y Comparar el
Clima Organizacional con la modalidad de Prcticas de Recursos Humanos que utilizan las
empresas hoteleras evaluadas. Tal como se explic en el marco terico, cada organizacin
cuenta con sus propias caractersticas y propiedades a veces nicas y exclusivas, y la manera
como se manifiesta el clima organizacional, el ambiente interno de las organizaciones,
repercute en el comportamiento del individuo trabajador y por consiguiente en la
productividad de la empresa.

BASES TEORICAS:

Teora Del Turismo

(Taberes, 1983).. Es una actividad econmica que consiste en un conjunto de bienes y

servicios que se venden al turista. Dicho bienes y servicios estn necesariamente
interrelacionados, de manera que la ausencia de uno de ellos obstaculiza y hasta impide la
venta o prestacin de todos los otros, tiene adems, la muy peculiar caracterstica que solo
es posibles producirlos en la localizacin geogrficas rgidamente predeterminadas a las
cuales se traslada el turista aunque en venta se puede realizar en el lugar de produccin o
fuera de el, es decir, en el punto de origen de la demanda. A diferencia de lo habitual, en
turismo no se realiza una distribucin fsica del producto pues repetimos el consumidor es
quien viaja al a fuente de produccin.

(Ibidem)El turismo es un tipo de actividad que se realiza en el tiempo libre o tambin

llamado tiempo de ocio con el fin de la distraccin, con el afn de salir de la rutina diaria.
Son aquellas personas que se trasladan de su ciudad o de su residencia habitual a un punto
geogrfico diferente al suyo. La ausencia se produce ms all de las 24 horas e incluye
pernoctacin en el punto geogrfico de destino.

Teora De La Calidad Y Servicio De Karl Albretch & Jan Carlzon

(Karl & Carlzon, 2013)Karl Albretch centra su teora en vender al cliente lo que realmente
desea comprar; su metodologa la basa en 10 principios a saber:

Conocer al cliente segn sus preferencias y como persona.

Aplicar los momentos de verdad a la formacin de la opinin, de la calidad en el servicio, el

producto y el costo. Jan Carlzon dice que Un momento de verdad es cada instante en que
un cliente toma contacto con la persona o sistema que da el servicio; Carlzon indicaba que
Cada uno de esos instantes ofreca una oportunidad ya sea para mejorar la percepcin que
tiene el cliente del servicio ofrecido o destruirla

Manejar la libreta de calificaciones del cliente.

Investigar la percepcin de los clientes.

Reconocer al cliente.
Hablar frente a frente.
Manejar las encuestas centradas en el Cundo? Por qu? Cmo?
Analizar la informacin.
Hacer propuestas.
Cerrar el ciclo.

Karl Albretch, aporta al servicio el modelo de los tringulos internos y externos, donde se
fundamenta la teora del servicio. Estos muestran los elementos claves de la administracin
de los servicios, y la interrelacin de los mismos. En la parte superior del tringulo est la
Estrategia del Servicio, la cual est determinada por la enunciacin de Estndares de Servicio
y la Descripcin de Funciones del Personal de Servicio. Los estndares de servicios y la
descripcin de funciones juegan un papel importantsimo en el proceso de evaluacin de
desempeo de los empleados. En el lado derecho del tringulo representa la gente que da los
servicios. Esto incluye los empleados de primera lnea, el personal secundario que puede o
no tener contacto con el cliente y el personal gerencial, que supervisa la entera operacin del
servicio.

Teora Del Servicio

(Rivero, 2009)Un concepto de gran importancia en esta investigacin es aquello que se

refiere al servicio, considerndolo como un proceso ms que como un producto; todas las
actividades que se desarrollan en un hotel pueden tomarse en cuenta como un producto final.
Un servicio es un conjunto de esfuerzos humanos en una organizacin con la finalidad de
satisfacer las necesidades de los consumidores a travs del optimo uso de los productos o
para generar otros beneficios

Teora De La Calidad De Servicio

(Crosby)Localidad relacionas .. Con la percepcin del cliente, lo clientes comparan el

desempeo real del producto o la experiencia del servicio total con su propio conjunto de
expectativas y se forman un juicio que rara vez es neutro. El producto o servicio recibe la
aprobacin o el rechazo. Por consiguiente la definicin bsica de la calidad es la satisfaccion
de las necesidades y expectativas de los clientes de mercado que tiene diferentes expectativas
en el mercado, por tanto, cada producto puede satisfacer de modo distinto las expectativas
de su usuario.

Nada ms importante para el xito de un servicio que la forma en la cual los clientes perciben
el producto o servicio por el cual han pagado. Todo lo que se haga se debe basarse en lo que
el cliente desea, se debe examinar el servicio a travs de los ojos del cliente y es necesario
permanecer alerta en la forma como los clientes reaccionan ante el servicio que pagan. La
gerencia de calidad total constituye una estrategia poderosa que puede mejorar en forma
significativa la capacidad que se tiene para complacer a los clientes da tras da y al mismo
tiempo hacer que las tasas de productividad del servicio continen en ascenso.

La gerencia de la calidad total no solo se refiere hacer las cosas bien sino a hacer bien lo que
se debe hacer, significa construir un sistema de direccin totalmente centrado en el cliente y
apoyar la informacin de una cultura que tiene como fuerza motora la satisfacion de las
necesidades de los clientes la primera vez y todo momento.
Existen razones por los cuales es necesaria la calidad total:

El ambiente de servicio hoy es extremamente competitivo a nivel nacional e

internacional.
El usuario de servicio de hoy, exige calidad como nunca antes.
Los consumidores estn ms dispuestos a buscar un servicio mejor confiabilidad,
accesibilidad, cortesa, etc.
La calidad de servicio constituye un determinante importante en la rentabilidad de
las empresas la alta calidad y el alto rendimiento sobre la inversin generalmente as
obteniendo eficiente y efectividad.
Se emplea la teora de la calidad de servicio de Philip Crosby quien lanza el concepto
de cero defectos, enfatizando la participacin del recurso humano, dado que se
considera que las fallas vienen de errores del ser humano.
Calidad es satisfacer las expectativas del cliente. El proceso de mejora de la calidad
es un conjunto de principies, polticas, estructuras de apoyo y practicas destinadas a
mejorar continuamente la eficiencia y eficacia de nuestro estilo de vida.

Teora De La Calidad De Servicio

(ALET, 2002)La calidad de servicio es un componente importante del valor para el

consumidor, por lo que afecta las evaluaciones de satisfaccin del cliente. La calidad de
servicio no es ms que cumplir y exceder con las expectativas del cliente, de tal manera que
logre crear valor agregado en los mismos. Para medir la calidad de servicio debemos tener
en cuenta las siguientes 7 dimensiones:

1.- Capacidad de respuesta: Manifiesta el grado de preparacin que tenemos de entrar en

accin. La lentitud del servicio es algo que difcilmente agregue valor para el cliente.
Cualquier error es tolerante cuando todava hay tiempo para corregirlo y el ms mnimo error
es intolerante cuando el cliente ha esperado ms de lo necesario.

2.- Atencin: Todo lo que implica ser bien atendido, por ejemplo se bien recibido, sentirse
apreciado, ser escuchado, recibir informacin, ser ayudado y adems invitado a regresar. No
debemos dar lugar a la apata, la indiferencia o el desprecio y debemos despojamos de
nuestros prejuicios motivados por la impresin o apariencia que muestre al cliente.

3.- Comunicacin: Establecer claramente que estamos entendiendo a nuestro cliente y que
tambin nosotros estamos siendo entendidos. No debemos dejarnos seducir por la jerga que
se utiliza en la especialidad, podemos estar en presencia de alguien que no entienda nada
acerca de lo que estamos hablando.

4.- Accesibilidad: Dnde estoy cuando me necesitan?, Cuntas veces suena mi telfono
antes de que alguien lo atienda?, Cuntas personas han querido mis servicios y no lo
lograron encontrarme o comunicarse conmigo a tiempo? No se gana nada por ser muy bueno
en algo que es inalcanzable para los clientes.

5.- Amabilidad: Debemos generar capacidad para mostrar afecto por el cliente interno y
externo. Se debe respetar la sensibilidad de la gente, porque muchas veces es altamente
vulnerable a nuestro trato. Cuando se trata de atender reclamos, quejas y clientes irritados,
no hay nada peor que una actitud simtrica o de mala voluntad. Debemos ser amables
especialmente cuando nos cuesta, porque despus de todo, somos siempre la misma clase de
personas sin importar a quien estamos atendiendo.

6.- Credibilidad: Nunca se debe mentir al cliente, porque despus de una mentira, el cliente
solo puede esperar nuevas mentiras y violaciones a su dignidad. No debemos jams prometer
algo en falso, porque una persona incumplida es un atentado a nuestra credibilidad.

7.- Comprensin: Es mantener una empata con el cliente, colocndonos en el lugar del
cliente, para entender sus necesidades.

Teora De La Calidad Total

(Thomas, 1995)Se refiere a la optimizacin de un proceso de produccin que, mediante la

rigurosa aplicacin de una estricta metodologa de control orientada hacia la excelencia,
conduce a obtener un producto plenamente satisfactorio.

Teora Del Cliente

(Ibidem)Al estudiar las teoras de calidad y la de servicio, se observa que la parte primordial
de ambos aspectos se enfoca en el cliente.

Todas las personas o empresas de alguna u otra forma son clientes es decir, necesitan de los
productos o servicios producidos por otras personas o entidades para poder de esta manera
satisfacer sus necesidades; estos clientes ofrecen a sus proveedores algo a cambio para
compensar su producto o servicio recibido.

Foster nos dice que, Un cliente es aquel que recibe bienes o servicios. Comnmente esto
involucra una transaccin en la cual algo de valor cambia de manos. Se puede hablar de dos
tipos de clientes; los internos y los externos.

Cliente Interno.- Se refiere a los empleados que reciben bienes o servicios desde dentro de
la misma empresa. Se puede entender como la persona que se sita en el siguiente paso del
proceso.

Cliente Externo.- Son los que pagan por recibir un servicio fuera de la empresa. Son las
ltimas personas a las que se busca satisfacer con el trabajo de la empresa.

Teora De La Satisfaccion:

(Carlos, 1993)Es un estado de la mente producido por una mayor o menor optimizacin de
la retroalimentacin cerebral, en donde las diferentes regiones compensan su potencial
energtico, dando la sensacin de plenitud e inapetencia extrema.

Cuando las satisfaccin acompaa a la seguridad racial de haberse hecho lo que estaba dentro
del alcance de nuestro poder, con cierto grado de xito esta dinmica contribuye a sostener
un estado armonioso dentro de lo que es el funcionamiento mental.

La mayor o menor sensacin de satisfaccin depender de la optimizacin del consumo

energtico que haga el cerebro. Cuando mayor sea la capacidad de nuero transmitir, mayor
facilidad de lograr la sensacin de satisfaccin.

Satisfaccin Del Cliente

Satisfaccin, es la respuesta de saciedad del cliente. Es un juicio a cerca de un rasgo del
producto o servicio en s mismo, que proporciona un nivel placentero de recompensa que se
relaciona con el consumo.

Por otro lado Rosander A. explica que no es posible definir la calidad del servicio como
satisfaccin de los clientes, puesto que esta definicin llevara a todas las empresas a cumplir
exactamente con lo que cada uno de sus clientes exactamente con lo que cada uno de sus
clientes desea. Sin embargo, son las empresas las que elaboran sus productos o servicios y
son ellas las que determinan la manera apropiada para satisfacer las necesidades de sus
clientes basados en su propia percepcin.

Del mismo modo. Larrea Pedro, advierte que la satisfaccin del cliente es una parte
fundamental para la obtencin de la calidad, y que esto logra una ventaja competitiva para
las empresas. Donde la nica forma de prevalecer en el mercado es enfocndose en los
intereses de sus clientes.

Tambin menciona que la satisfaccin del cliente, no es algo temporal o un capricho por
parte de algunos; sino que quiz es una necesidad objetiva capaz de enfrentar los entornos
turbulentos por los cuales atraviesan las empresas en nuestros das. Los clientes se han vuelto
ms exigentes en lo referente al servicio, la diferenciacin y los tiempos de respuesta, por lo
tanto plegarse a los deseos, asi como tambin de las expectativas del cliente puede ser la
mejor consigna que las empresas deben seguir.

Estados De Satisfaccion Del Cliente

(Pedro & Coyne, 1991) Existen cinco estados de satisfaccin de los clientes.

Satisfaccin: Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas. La transaccin se ha

desarrollado perfectamente el nivel de esfuerzo ha sido el esperado.

Irritacin: La transaccin ha concluido felizmente pero el comportamiento del proveedor

no ha sido apropiado.

Insatisfaccin: La transaccin no ha tenido xito, a pesar de un esfuerzo exigido ha sido

superior al esperado.
Enfado: La transaccin no ha tenido xito, a pesar de un esfuerzo por parte del cliente
notablemente superior al estado al esperado o por culpa de un error del proveedor que poda
haberse evitado.

Excitacin: El cliente se lleva una sorpresa agradable porque las expectativas de xito eran
bajas, o un nivel esperado de esfuerzo alto, o la transaccin ha sido redefinida al alza.

Elementos Para Construir La Satisfaccin Y La Calidad Del Servicio:

La impresin ms intensa del servicio se presenta cuando hay un encuentro del servicio o
momento de la verdad. Es decir, la interaccin de los clientes con la empresa de servicio
tomando en cuenta cada contacto con la organizacin desde el inicio hasta el momento final.

En estos encuentros se percibe una radiografa de la calidad del servicio que otorga la
organizacin; y cada contacto contribuye de la misma manera a generar la satisfaccin
general del cliente. Por parte de la compaa representa cada momento una oportunidad o
una amenaza para probar su potencial como prestador de un servicio de calidad y si
resultarn positivos todos los encuentros se incrementarn la lealtad del cliente hacia la
empresa.

Hay algunos servicios, dependiendo del giro de las empresas que requieren ms contactos
que otros, y que una mala experiencia en cualquiera de ellos puede dar como resultado una
evaluacin negativa hacia la calidad del servicio.

(Bitner J.) Los primeros contactos son crticos, pero son quitarle importancia al resto cuando
se trata de determinar la satisfaccin y la lealtad del cliente. Cuando se interacta por primera
vez con la empresa, se crea en el una primera impresin de la organizacin, ya que el cliente
no cuenta con ninguna otra base para juzgar a la organizacin.

Cuando se presentan combinaciones de interacciones positivas junto con negativas, se

genera en el cliente sentimientos de inseguridad sobre la calidad del servicio otorgado por la
empresa y la hacen vulnerables ante el atractivo de la competencia.
Como se mencion anteriormente hay interacciones claves que tienen un peso mayor sobre
las otras, la dificultad es identificar cules son aquellas que tienen ms peso sobre los
clientes.

Como se puede ver en el cuadro anterior, las empresas se dieron cuenta que era importante
poner una especial atencin a sus clientes; en la actualidad esto ya no es visto como algo que
las compaas deberan de tomar en consideracin, sino que es algo que debe ser el objetivo
principal de los negocios, ya que si no se toman en cuenta las necesidades y expectativas de
los clientes, es imposible poder competir y mantenerse en el mercado.

Teora De La Oferta:

(Paul, 1990)Tiene relacin con el comportamiento de los productos o vendedores. Refleja la

disposicin que tiene que ofrecer bienes o servicios a cambio de un pago o reconocimiento
expresado en un precio.

La oferta de determinado artculo se define como las diferentes cantidades que los
productores estarn dispuestos y en condiciones de ofrecer en el mercado en funcin de los
distintos niveles de precios posibles en la determinado tiempo.

La tabla de oferta y la curva de oferta de un bien, tienen relacin entre su precio en el

mercado y la cantidad y la calidad que los productores estn dispuestos a producir y vender.

Uno de los factores claves que se encuentran detrs de las decisiones de la oferta son los
costos de produccin. Cuando los costos de produccin de un bien son bajos en la relacin
con el precio de mercado, resulta rentable producir en cantidad, cuando son muy altos en la
relacin con el precio, se produce poco o nada.

Otro factor que afecta a la oferta es la organizacin del mercado, si esta monopolizado tiene
a subir el precio, cualquier se el nivel de produccin.

Teora De La Demanda

(Chris, 2013) Identifico 3 tipos de demanda turstica:

Demanda Efectiva.- o demanda actual, nmero actual de personas que

efectivamente viajan.
 Demanda No Efectiva.- sector o poblacin que no viaja por algn motivo dentro de
este:
Demanda Potencial: aquella que viaja en un futuro cuando experimenten algn
cambio en sus circunstancias personales.
Demanda Diferida: aquellas que no han podido viajar por algn problema en su
entorno o en la oferta.
No Demanda.- un grupo de gente adverso a los viajes, aquellos que simplemente no
desean viajar.

Teora De La Satisfaccin Laboral De Herzberg:

(Frederick Herzberg, s.f.)La primera teora de la satisfaccin laboral es la de Frederick

Herzberg, la Teora de los Dos Factores, que ha estimulado gran expectativa, por ello
muchos autores han intentado comprobar, como rebatir su validez (Dessler, 1987). Supone
que la satisfaccin o insatisfaccin del individuo en el trabajo es producto de la relacin con
su empleo y sus actitudes frente al mismo. Herzberg desarroll su teora con base en una
investigacin realizada en 200 ingenieros y contadores quienes relataron una experiencia
de trabajo excepcionalmente buena, y otra, excepcionalmente mala (incidentes crticos).

(Len & Seplveda, 1978)Posteriormente los relatos se analizaron y el contenido de las

historias, revel que los incidentes donde la causa del estado psicolgico del protagonista
era la tarea en s, la sensacin de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el
reconocimiento, haban sido recordados principalmente como fuentes de experiencias
positivas; mientras que aquellos donde el rol causal eran factores como el pago, la
supervisin, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo y polticas de la
empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de experiencias negativas.

En consecuencia, se propone la existencia de dos clases de factores:

Factores Intrnsecos O Motivadores.

Incluye la relacin empleado trabajo, realizacin, reconocimiento, la promocin, el trabajo

estimulante y la responsabilidad.

Factores Extrnsecos.
(Stoner & Freeman, 1994)Las polticas y la administracin de la empresa, relaciones
interpersonales, sueldo, la supervisin y las condiciones de trabajo.

De modo que satisfaccin laboral e insatisfaccin laboral se explican por diferentes

factores; la primera por Factores Intrnsecos, mientras que la segunda, por la carencia de
Factores Extrnsecos, pero de ningn modo una es lo opuesto de la otra. Por otro lado, la
insatisfaccin laboral estara asociada a los factores extrnsecos del trabajo, el deterioro de
estos factores -por ejemplo el creer estar inequitativamente pagado- causara insatisfaccin.
Su mejoramiento aumento de sueldo- eliminara la insatisfaccin, pero no causara
satisfaccin laboral. De modo que stos funcionan como una vacuna que evita que la persona
enferme, pero no mejora la salud.

Lo interesante es que para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro,

reconocimiento, trabajo en s, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambin
de los Factores extrnsecos. Sin embargo, las crticas al trabajo de Herzberg son muy
numerosas, siendo las principales, las referidas a su mtodo de reunir datos, el cual supone
que la gente puede, y deseara reportar sus experiencias de satisfaccin e insatisfaccin
correctamente. De hecho, la gente est predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de
xito, mientras aluden a factores externos como causas de fracasos.

DEFINICIONES DE TERMINOS:

CLIMA LABORAL

Desde que el tema de Clima Laboral despertara inters en los estudiosos, se le ha llamado
de diferentes maneras, entre las que podemos mencionar: Ambiente, Atmsfera, Clima
Organizacional. Sin embargo, slo en las ltimas dcadas se han hecho esfuerzos por
explicar el concepto.

Se han dado diversas definiciones, no excluyentes entre s, de clima laboral. Estas

definiciones son las siguientes:

1. El clima puede ser considerado como sinnimo de ambiente organizacional. Desde este
punto de vista se incide en las condiciones fsicas del lugar de trabajo (instalaciones), as
como en el tamao, la estructura y las polticas de recursos humanos que repercuten directa
o indirectamente en el individuo.

2. Otro enfoque vincula el clima organizacional con los valores y necesidades de los
individuos, sus aptitudes, actitudes y motivacin, ms que con las caractersticas de la
organizacin.

3. Finalmente, la definicin ms utilizada hace referencia a la naturaleza multidimensional

del clima, asumiendo la influencia conjunta del medio y la personalidad del individuo en la
determinacin de su comportamiento.15

El clima laboral es un filtro o un fenmeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones), y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organizacin en cuanto a productividad, satisfaccin, rotacin, ausentismo, etc. Por lo tanto,
evaluando el Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organizacin16.

El clima laboral es el medio ambiente humano y fsico, es el conjunto de variables,

cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de un ambiente de trabajo
concreto. Est relacionado con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y relacionarse, con su interaccin con la empresa, con el liderazgo del directivo, con
las mquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada uno.17

A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepcin adquiere una
importancia relevante, ya que el clima laboral est determinado por las percepciones que el
trabajador tiene sobre los atributos de la organizacin, es decir cul es la opinin que los
trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen.18

Segn Robbins, la percepcin puede definirse como un proceso por el cual los individuos
organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su
ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos la entrada
sensorial para lograr la comprensin de nuestro entorno. 19

La percepcin est determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus proyectos
personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre s mismo. Estos preconceptos
reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano: el estilo de
liderazgo del jefe, la relacin con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad, las opiniones
de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del trabajador y la suma
de variables objetivas existentes en la organizacin, determinarn sus respuestas cuando es
consultado por aspectos de su trabajo.

As, lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad objetiva, aunque
no necesariamente. Esto tambin est influido por nuestras actitudes, ya que stas dan forma
a una disposicin mental que repercute en nuestra manera de ver las cosas, en nuestras
percepciones. 20

Las actitudes son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepcin
de los empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en
ltima instancia, su comportamiento.21 Es un concepto que describe las diferentes formas
en que la gente responde a su ambiente.

La percepcin es subjetiva y las actitudes condicionan la forma de percibir, entonces la idea

sera atacar la raz del problema detectando primero las actitudes de los empleados frente a
la empresa, y luego sobre sta base, revelar el grado de satisfaccin laboral del individuo y
su repercusin sobre el clima laboral.

Las actitudes de los empleados son muy importantes para las organizaciones. Cuando las
actitudes son negativas, ello constituye tanto un sntoma de problemas subyacentes como
una causa contribuyente de nuevas dificultades en una organizacin. Actitudes de rechazo
pueden resultar en huelgas, lentitud, ausentismo y rotacin de los empleados. Tambin
pueden dar lugar a conflictos laborales, bajo desempeo, mala calidad de los productos y
servicios, problemas disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales asociados con
actitudes negativas de los empleados pueden reducir la competitividad de una
organizacin. Por el contrario, las actitudes favorables, son deseables para la direccin ya
que elevan la productividad y la satisfaccin de los empleados. Pero puede suceder que,
aunque la actitud de un empleado frente a la empresa sea positiva, las polticas que sta
imparte no sean justas ni adecuadas para el personal, lo que llevara a largo plazo a la
aparicin de posibles conflictos.
Una administracin conductual efectiva continuamente dirigida a crear un clima laboral
favorable y un ambiente humano de apoyo y confianza en una organizacin puede contribuir
a la generacin de actitudes favorables.22

El clima organizacional puede ser vnculo u obstculo para el buen desempeo de la

empresa, puede ser factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la
integran.

La cultura organizacional influye y a su vez es influenciada por la calidad del clima laboral.
Frecuentemente el concepto de Clima, se confunde con el de Cultura Organizacional, pero
se diferencia en ser menos permanente en el tiempo, es decir, es cambiante y surge natural e
inevitablemente dentro de la organizacin aunque comparta una connotacin de continuidad
y de evolucin en el tiempo. Habra que hablar, por tanto, de un clima que no es uniforme
dentro de la organizacin. Por el contrario, la cultura es estable y ha sido promulgada por los
miembros de la misma. La conexin entre cultura y clima se basa especficamente en que las
polticas, misin, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura, influir
directamente en el comportamiento y en la percepcin que tendrn las personas de su
ambiente de trabajo.

Es importante sealar que no se puede hablar de un nico clima, sino de la existencia de sub
-climas que coexisten simultneamente. As, una unidad de negocios dentro de una
organizacin puede tener un clima excelente, mientras que en otra unidad el ambiente de
trabajo puede ser muy deficiente.

El clima laboral podra diferenciar a las empresas de xito de las empresas mediocres.
Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos generales, un mal clima destruye
el ambiente de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. As, por
ejemplo, un clima organizacional relativamente estable y favorable podra reducir los costos
que devendran de la rotacin, ausentismo, insatisfaccin laboral, evitando la reinversin de
dinero en la nueva contratacin de personal, o gastos provocados por la falta de empleados
en momentos crticos.

Entre las consecuencias que traera aparejado un ambiente de trabajo hostil, a parte de
ocasionar situaciones de conflicto y de disminuir el grado de satisfaccin, podemos
encontrar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad que
es un tipo de ausentismo pero por un perodo breve, por medio del cual los empleados se
repliegan fsicamente del activo involucramiento en la organizacin-.23 Es ms probable
que los empleados insatisfechos falten al trabajo y sean impuntuales, que los que se sienten
a gusto con su lugar de trabajo.

El deterioro del clima laboral lleva al personal a perder entusiasmo por su trabajo, lo cual,
se refleja no solamente en mayores niveles de ausentismo sin tambin en la lentitud, el
desgano, la indiferencia y en consecuencia en bajas en la productividad. As, el personal se
retira psicolgicamente de sus labores; predomina la actitud de cumplir exactamente con lo
mnimo requerido. La productividad -una organizacin es productiva si alcanza sus metas y
si lo hace transformando los insumos en productos al costo ms bajo posible, es decir, si es
eficaz y eficiente-24 conduce a la satisfaccin, ms que a la inversa, es decir que a mayor
productividad existen mayores probabilidades de alcanzar una mayor satisfaccin con el
trabajo. Si uno hace un buen trabajo, se siente intrnsecamente bien por ello.Adems, en el
supuesto de que la organizacin recompensa la productividad, su mayor productividad debe
incrementar el reconocimiento verbal, el nivel de sueldo y las posibilidades de ascenso,
incrementando con esto, el nivel de satisfaccin en el puesto.

Otra de las consecuencias de trabajar en un clima laboral desfavorable, es la rotacin,

entendindose sta como el retiro voluntario o involuntario de una persona de la
organizacin, no como el cambio peridico de un trabajador de una tarea a otra. Un alto
grado de rotacin en una organizacin significa un incremento en los costos de
reclutamiento, seleccin y capacitacin. No obstante, factores como las condiciones del
mercado de trabajo existentes hoy en el pas, las expectativas sobre oportunidades alternas
de trabajo y la permanencia en la organizacin, son restricciones importantes para la decisin
real de dejar el trabajo actual.

Haremos mencin por ltimo, al estrs laboral, como una de las consecuencias actuales y
latentes de trabajar en organizaciones que exigen a los empleados que se ajusten a
condiciones cada vez ms inusuales. Estas condiciones crean, a medida que pasa el tiempo,
mayor tensin en los empleados lo cual produce paulatinamente perjuicios en la salud.
El estrs es el resultado de la relacin entre el individuo y el entorno, evaluado por aquel
como amenazante, que desborda sus recursos y pone en peligro su bienestar.25 Es decir,
que se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente y los recursos de la persona
para hacerles frente.

El conocimiento del Clima Organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los

procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adems,
introducir cambios planificados, tanto en las conductas de los miembros y su satisfaccin
como en la estructura organizacional.

Los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de decisiones, etc),
definen las caractersticas propias de una organizacin e influirn, como expresamos
anteriormente en la percepcin individual del clima. La interaccin de estos factores traer
como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacional y sus
variantes:26

1) Clima de Tipo Autoritario

1.1. Autoritarismo explotador: se caracteriza porque la direccin no posee confianza en

sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y los
empleados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes, es decir, que
son ellos los que, de forma exclusiva, determinan cules son las metas de la organizacin y
la forma de alcanzarlas. Adems, el ambiente en el cual se desarrolla el trabajo es represivo,
cerrado y desfavorable, slo ocasionalmente se reconoce el trabajo bien hecho y con
frecuencia existe una organizacin informal contraria a los intereses de la organizacin
formal.

1.2. Autoritarismo Paternalista: se caracteriza porque existe confianza entre la direccin

y sus empleados, se utilizan los castigos y las recompensas como fuentes de motivacin para
los empleados y los supervisores manejan muchos mecanismos de control. En ste tipo de
clima, la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la
impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. La mayor parte de las
decisiones son tomadas directamente por los directivos, quienes tienen una relacin con sus
empleados como la existente entre el padre y el hijo, protegindolos pero no
findose totalmente de su conducta.Slo en contadas ocasiones se desarrolla una
organizacin informal que no siempre se opone a los fines de la organizacin. Aqu tambin,
el clima tiende ha ser cerrado y desfavorable.

2) Clima de Tipo Participativo

2.1. Consultivo: se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus empleados.
Existe una interaccin fluida entre ambas partes, se delegan las funciones y se da
principalmente una comunicacin de tipo descendente. La estrategia se determina por equipo
directivo, no obstante, segn el nivel que ocupan en la organizacin, los trabajadores toman
decisiones especficas dentro de su mbito de actuacin.

2.2. Participacin en grupo: existe una plena confianza en los empleados por parte de la
direccin, la toma de decisiones persigue la interaccin de todos los niveles, la comunicacin
dentro de la organizacin se realiza en todos los sentidos. El punto de motivacin es la
participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo
entre supervisor y empleado se basan en la amistad y las responsabilidades son compartidas.
El funcionamiento de ste sistema es el trabajo en equipo como el mejor medio para alcanzar
los objetivos, cuyo cumplimiento es la base para efectuar la evaluacin del trabajo que han
llevado a cabo los empleados. Coinciden la organizacin formal y la informal.

Cabe destacar que, entre otras responsabilidades y actividades del Departamento de

Recursos Humanos, est la mejora del ambiente de trabajo, mediante sus comunicaciones,
su asesora y sus prcticas disciplinarias. Pero para cumplir ste objetivo, es importante
tambin que los directivos de las organizaciones se percaten de que el medio ambiente forma
parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin.

2.2. CALIDAD DE VIDA LABORAL

Un buen clima laboral goza de los beneficios otorgados por la Calidad de Vida Laboral
(CVL), es decir, que si no existe en la organizacin una preocupacin por mantener niveles
altos de calidad de vida, es muy probable que el clima laboral se deteriore.

Medir la Calidad de Vida Laboral constituye un avance respecto al diseo tradicional del
trabajo de la administracin cientfica, que se centraba principalmente en la especializacin
y eficiencia para la realizacin de tareas pequeas. A medida que esta estructura fue
evolucionando, se buscaba una divisin plena de las tareas, una jerarqua rgida y la
estandarizacin de la mano de obra para alcanzar su objetivo de eficiencia. Con ello se
pretenda disminuir los costos por medio de empleados que realizaban trabajos repetitivos y
no calificados, capacitndose en corto tiempo para el desempeo del trabajo. As, con
excesiva frecuencia los dirigentes de las empresas se empeaban en obtener la colaboracin
pasiva y repetitiva de las personas, pero poco se preocupaban por conocer las ideas que esas
personas pudieran aportar, por lo que el personal senta poca responsabilidad por el xito o
el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales.

De esta manera surgieron muchos problemas debido a la escasa atencin que esta estructura
prestaba al bienestar laboral. Exista una excesiva divisin de las tareas y una
sobredependencia en las reglas, los procedimientos y la jerarqua. El resultado fue una alta
rotacin de personal (renuncias) y ausentismos, aburrimiento por las tareas repetitivas y
grandes conflictos a raz de la necesidad de los trabajadores de mejorar sus condiciones
laborales.

Ante esta situacin los directivos actuaron con rigidez en las labores de control y supervisin,
la organizacin se hizo ms rgida, y esto llev a un proceso de deshumanizacin del
trabajo. Como consecuencia el deseo de trabajar declin y luego de un profundo anlisis para
la resolucin de los problemas, se opt por redisear los empleos, otorgando al trabajador
mayor oportunidad de reto, de utilizar tcnicas avanzadas, de una tarea completa, de
crecimiento y ms estmulo para aportar sus ideas. En fin reestructurar la organizacin para
mejorar la Calidad de Vida Laboral, que se refiere a la contradiccin que se vive en el trabajo,
entre prioridades fundamentales como el ser productivo y el ser humano, es decir, buscar
tanto el desarrollo del trabajador, as como la eficiencia empresarial.27

La Calidad de Vida Laboral de una organizacin est compuesta por todos los
factores que influyen o hacen al bienestar del trabajador desde que ingresa a la
organizacin hasta que se retira de la misma. Es una filosofa de gestin que mejora
la dignidad del empleado, realiza cambios culturales, trata de incrementar la
productividad y mejorar la moral (motivacin) de las personas, enfatizando la
participacin de la gente y brindando oportunidades de desarrollo y progreso
 personal. Refleja el nivel de satisfaccin de las aspiraciones y de los anhelos de las
personas, que se traduce, en ltima instancia en la realizacin del individuo.
El concepto de calidad de vida laboral tiende a producir un ambiente de trabajo ms
humano y busca emplear las habilidades ms avanzadas de los individuos ofreciendo
un ambiente que los aliente a mejorar esas habilidades.28
La idea es que los trabajadores sean los recursos humanos que sern desarrollados
y no simplemente utilizados. Ms todava, el trabajo no debe tener condiciones
demasiado negativas, no debe presionar excesivamente a los empleados ni perjudicar
o degradar el aspecto humano del mismo.29
Los esfuerzos por mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que
llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad
de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor
confianza y respeto.30 Es decir, desarrollar labores y condiciones de trabajo de
excelencia tanto para los individuos como para la solidez econmica de la
organizacin.
La Calidad de Vida Laboral impone la necesidad de ofrecer a los trabajadores
mayores retos, tareas ms complejas, ms oportunidades de utilizar sus ideas. Con
esto nos estamos refiriendo al enriquecimiento del trabajo que persigue la adicin
de profundidad a un puesto a travs de la cesin a los trabajadores de mayor control,
responsabilidad y discrecionalidad sobre el modo de desempear su trabajo.31

2.3. SATISFACCIN LABORAL

El clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin que
manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin.

Consideramos oportuno proponer en ste apartado el tema de satisfaccin laboral, ya que

para lograr un buen ambiente de trabajo es necesario que los empleados se sientan
satisfechos, entre otras cosas, con las polticas de Recursos Humanos que se imparten en la
organizacin.

La satisfaccin de los trabajadores es un fin en s mismo, tiene un valor intrnseco que

compete tanto al trabajador como a la empresa; por lo tanto las posturas utilitaristas que
consideran la satisfaccin laboral slo como uno ms de los factores necesarios para lograr
una produccin mayor, quedaron en desuso.

Podra definirse a la satisfaccin laboral como la actitud del trabajador frente a su propio
trabajo. Dicha actitud est basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de
su propio trabajo.32

De esta manera, la satisfaccin en el trabajo es el resultado de varias actitudes que tiene un

empleado hacia l mismo y hacia la vida en general. Consiste en la diferencia entre la
cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera
recibir.33

Aunque muchos de los factores que contribuyen a la satisfaccin laboral se hallan bajo el
control de la organizacin, tambin es cierto que los individuos difieren, como dijimos
anteriormente, en cuanto a su disposicin personal (positiva o negativa), de manera que los
administradores slo pueden influir parcialmente en las respuestas de los empleados.34

Para la mayora de los empleados, el trabajo tambin cubre su necesidad de interaccin

social. Por tanto, tener jefes que ejerzan un genuino liderazgo y compaeros de trabajo
amigables y que apoyen conduce a una mayor satisfaccin en el puesto.35

Si se desea elevar el nivel de satisfaccin en el trabajo y por lo tanto su calidad, se impone

considerar, no solamente la importancia del contenido de ste (esencia), el correcto
acondicionamiento de los puestos y el ambiente social en la empresa, sino tambin las
aptitudes personales de cada individuo, a fin de asignarle las tareas o cometidos para los que
est ms capacitado.

La satisfaccin en el trabajo es una respuesta afectiva dada por el trabajador a su puesto. Se

considera como el resultado o la consecuencia de la experiencia del trabajador en el puesto,
en relacin con sus propios valores, o sea, con lo que desea o se espera de l

Si se considera que la satisfaccin en el trabajo es una meta conveniente de las prcticas de

la gerencia, entonces puede tomarse la medicin de la satisfaccin de los empleados como
uno de los criterios o las normas que sirvan para evaluar el xito de las prcticas y las
polticas de recursos humanos que estn siendo utilizadas. La medicin de la satisfaccin,
puede utilizarse tambin para predecir las ausencias o rotaciones futuras entre el personal.

Adems de la satisfaccin laboral, tambin existen otras dos actitudes de los empleados,
estas son el involucramiento en el trabajo- grado en que los empleados se sumergen en sus
labores e invierten tiempo y energa en ellas- y el compromiso organizacional grado en
que el empleado se identifica con la organizacin y desea seguir participando activamente
en ella.

Segn Robbins, el compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que

la satisfaccin en el trabajo, ya que un empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en
particular y creer que es una condicin pasajera y no estar insatisfecho con la organizacin.

Es probable que los empleados involucrados en su trabajo y comprometidos con la

organizacin posean grandes necesidades de crecimiento, disfruten de la participacin en la
toma de decisiones, sean puntuales, no se ausenten de su trabajo y se esfuercen por alcanzar
un alto nivel de desempeo.

La insatisfaccin del empleado puede expresarse de varias formas: el empleado puede

abandonar la organizacin presentando su renuncia, en el caso ms extremo, o bien, puede
expresar su descontento, intentando mejorar las condiciones de su ambiente de
trabajo. Puede por otro lado, actuar con negligencia, permitiendo pasivamente que empeoren
las condiciones, retrasndose, realizando esfuerzos pequeos, manteniendo un mayor
porcentaje de errores y hasta agresiones o robos, produciendo una baja en la eficiencia
organizacional. Es decir, que la falta de satisfaccin puede producir un deterioro en el clima
laboral y disminuir el desempeo conduciendo a un mayor porcentaje de rotacin
y ausentismo.

As como la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta una vez cumplido un
deseo, la motivacin es el impulso y el esfuerzo para satisfacer ese deseo o meta, es el
proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energa, direccin e
impulso que inicia, gua y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo
deseado cuyo logro se supone habr de satisfacer dicha necesidad.
Entonces, si la satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que
se deriva del trabajo o se experimenta en l, podemos decir entonces, que la motivacin es
anterior al resultado, puesto que sta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la
satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado.

El concepto de motivacin (en el nivel individual) conduce al de clima organizacional (en

el nivel organizacional). El ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin
(clima), est estrechamente ligado al grado de motivacin de los mismos, por esto, los deseos
e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al clima organizacional en
el cual trabajan, provocando ste la inhibicin de las motivaciones.() Cuando los
empleados estn motivados, se genera un clima agradable que permite establecer relaciones
satisfactorias de inters, colaboracin, comunicacin, confianza mutua y cohesin entre
compaeros, superiores, otros sectores, clientes, proveedores internos y externos de la
organizacin. Cuando la motivacin es escasa, ya sea por frustracin o por impedimentos
para la satisfaccin de necesidades, el clima organizacional tiende a enfriarse y sobreviven
estados de depresin, desinters, apata, descontento, desconfianza y con el tiempo
resentimiento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad, etc.,
caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la
empresa (casos de huelgas, ausentismos, rotacin, etc.).

La motivacin como fuerza impulsora es un elemento de importancia en cualquier mbito

de la actividad humana, pero es en el trabajo en la cual logra la mayor preponderancia. El
estar motivado hacia el trabajo, adems, trae varias consecuencias psicolgicas positivas,
tales como lo son la autorrealizacin, el sentirnos competentes y tiles y mantener nuestra
autoestima elevada.

Stephen Robbins define a la motivacin aplicada al mbito laboral como la: voluntad de
llevar a cabo grandes esfuerzos para alcanzar las metas organizacionales, condicionada por
la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.42 Es decir,
predisponer al personal para que trabaje en un nivel, forma y tiempo deseado. Despertar el
inters, la atencin y el compromiso del personal hacia los objetivos y valores de la
organizacin.43
La motivacin puede ser intrnseca, la cual surge desde el interior de la persona, debido a la
existencia de un deseo o necesidad y corresponde tambin a la satisfaccin que siente el
sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada, o extrnseca, que proviene
desde el exterior, y es la existencia de un fin, meta u objetivo, denominado tambin
incentivo, en la medida en que se percibe o advierte como instrumento de satisfaccin del
deseo o necesidad. Esta ltima, est ms dirigida a las condiciones de la organizacin, a la
tarea, al clima de las relaciones interpersonales, a las condiciones fsicas del trabajo, al
salario recibido, a las polticas de recursos humanos y a otros factores externos que afectan
la motivacin de la gente. Es decir, se asienta sobre un aspecto objetivo, determinado por la
calidad de la misma tarea desde el punto de vista de su mayor o menor enriquecimiento y
tambin sobre recompensas externas, como lo son las basadas en distinciones honorficas u
otros beneficios, como viajes, premios, dinero.

Podemos ver que si se dedicara mayor atencin al enriquecimiento de los puestos de trabajo
(motivacin relacionada con los factores propios del trabajo), al reconocimiento de logros y
al apoyo al crecimiento y desarrollo, los resultados en trminos de rendimientos y
satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente.

El mejor programa de motivacin del personal (utilizacin de distintos tipos de incentivos)

ser aquel que contemple el conocimiento de los empleados, lo cual permitir comprender
su conducta y sus necesidades reales, saber acerca de cmo mantener su inters, su deseo
por trabajar en el mejor nivel que le es posible y en el que sea ms til a la organizacin.44 Si
los estmulos que se emplean para motivar no encuentran eco en el personal, es decir no son
acordes a sus intereses, la motivacin intentada fracasa.

3.1. ASPECTOS DEL CLIMA LABORAL

Al realizar un estudio de clima laboral, se debera tener en cuenta que coexiste una sumatoria
de factores objetivos, materiales y subjetivos, perceptuales.

Para medir el clima laboral se utilizan escalas de evaluacin que, por un lado miden aspectos
objetivos-materiales que son, por ejemplo, las condiciones fsicas en las que se desarrolla el
trabajo, la manera de organizar el trabajo, los sistemas de reconocimiento (premios y
castigos) del trabajo utilizados por la empresa, la equidad y satisfaccin en las
remuneraciones, la promocin, la seguridad en el empleo, los planes y beneficios sociales
otorgados, que constituyen, entre otros factores, la Calidad de Vida Laboral.

Pero no debemos dejar de lado la evaluacin de elementos subjetivos- perceptuales, como

las actitudes de los empleados hacia la empresa, la capacidad de los lderes para relacionarse
con sus colaboradores y guiarlos, la manera de comunicarse, el grado de entrega de los
empleados hacia la empresa, las relaciones interpersonales, el nivel de motivacin de los
empleados, la satisfaccin de los mismos con elementos relacionados con su trabajo y la
autonoma o independencia de las personas en la ejecucin de sus tareas.

3.1.1. ASPECTOS SUBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

3.1.1.1. LIDERAZGO

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las

empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es esencial para el anlisis del clima
laboral, ya que contribuye a fomentar relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo
en equipo, reduccin de conflictos, una mayor productividad y una mayor motivacin y
satisfaccin en el trabajo.

La palabra liderazgo, se utiliza en el sentido fundamental de aludir al proceso o influencia

interpersonal de llevar a un grupo de personas en una determinada direccin orientada a la
consecucin de uno o diversos objetivos especficos por medios no coercitivos.

La fuente de sta influencia podra ser formal, tal como la proporcionada por la posesin
de un rango gerencial -que viene con algn grado de autoridad designada formalmente- en
una organizacin, es decir que una persona podra asumir un papel de liderazgo simplemente
a causa del puesto que tenga en la organizacin. Pero no todos los lderes son gerentes, ni
todos los gerentes son lderes. Slo porque una organizacin proporciona a sus gerentes
algunos derechos no significa que sean capaces de ejercer el liderazgo con eficacia.
Encontramos que el liderazgo informal -esto es la capacidad de influir que surge fuera de la
estructura formal de la organizacin- es con frecuencia tan importante o ms que la
influencia formal. En otras palabras, los lderes pueden emerger dentro de un grupo como
tambin por la designacin formal para dirigir al grupo.
Management y Liderazgo son funciones distintas y por lo tanto se pueden diferenciar, ya que
el gerente o management tiene dos grandes funciones; la primera es definir la misin de la
empresa, y sta es la parte emprendedora, y la segunda funcin, es la de liderar, que
consiste en movilizar todos los recursos de la organizacin, especialmente los recursos
humanos, en el logro de la misin.Lo ptimo sera que el gerente detentara una autoridad
ganada a travs de la cul pueda ejercer un genuino liderazgo.

Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la eficiencia del
liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo. Por un lado, la
conducta que asuman los lderes, sus propias caractersticas personales, estilos de liderazgo,
roles que desempee, son esenciales, pero las percepciones de los empleados, su
competencia y su influencia, as como ciertos factores de la situacin, tambin lo son.

Un lder situacional es el que adecua sus respuestas a las necesidades de sus seguidores,
adaptndose a los cambios en el contexto y en las metas, manteniendo un alto grado de
efectividad.

En las variables provenientes de la situacin se incluyen factores tales como las

personalidades, las actitudes, las necesidades y los problemas de los subordinados; la
naturaleza de la tarea del grupo, las relaciones interpersonales entre el lder y los miembros
del grupo y varios aspectos del contexto o la organizacin en los que se produce el ejercicio
del liderazgo, como ser: el tipo de empresa, sus valores y tradiciones, sus polticas,
problemas por resolver o complejidad del trabajo, entre otras.

La motivacin de los empleados va a depender del lder, ya que las personas necesitan una
orientacin adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la organizacin
(en cuanto a valores, visin, objetivos, estrategias, polticas, instrucciones, proporcin de
elementos esenciales para la realizacin de las tareas, reconocimiento en funcin del
esfuerzo, etc.) y adems, necesitan una mayor participacin en la toma de decisiones,
disponiendo de autonoma para ejercer su creatividad e innovacin.

Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del lder, motivar creando las
condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos
de la organizacin.
El comportamiento de un lder es motivante en la medida en que satisfaga las necesidades
de los empleados y proporcione asesora, gua, apoyo y recompensas necesarias para un
desempeo efectivo. Adems es uno de los principales determinantes de la satisfaccin
laboral. Si bien la relacin no es simple, de manera general un jefe comprensivo, que brinda
retroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters
permitir una mayor satisfaccin.

3.1.1.2. PARTICIPACIN, EMPOWERMENT Y DELEGACIN

A modo de relacin con el tema de liderazgo, queremos exponer un concepto que se vincula
con esta premisa: coaching, que significa entrenar al personal en la organizacin,
preparndolo con herramientas tcnicas y anmicas para enfrentar las situaciones que se
presenten, detectando las habilidades de cada uno y potencindolas (empowerment).

As el concepto de empowerment hace referencia a darle a las personas, que primero

tuvieron su coaching y fueron bien entrenadas, que tomen responsabilidades y decisiones
con respecto a su trabajo.

Empowerment es un proceso que ofrece mayor autonoma a los empleados compartiendo

con ellos informacin relevante y dndoles control sobre los factores que influyen en su
desempeo laboral.

Desglosando la definicin: ofrecer mayor autonoma dentro de ciertos lmites, es decir,

normas que sirvan de gua a los empleados y que permitan canalizar la energa en una
determinada direccin. Con respecto a compartir informacin con los empleados,
significahablar sobre el comportamiento de la compaa con toda la organizacin aunque a
veces se pensara que eso llevara al caos y a la anarqua. Este acto de compartir la
informacin es absolutamente indispensable para facultar una organizacin. Por ltimo,
darles control sobre los factores que influyen en su desempeo laboral, conduce a que los
empleados se sientan facultados para enfrentar diversas situaciones y capacitados para
asumir el control de los problemas que se les presenten.

Pocos cambios en los negocios han sido recibidos y son sin embargo tan problemticos como
el movimiento para crear ambientes de trabajo impulsados por empleados que han sido
facultados. Facultar, ofrece el potencial de explotar una fuente sub-utilizada de capacidad
humana, en otras palabras implica liberar poderes que las personas ya tienen.

Empowerment es el hecho de delegar poder y autoridad a los empleados para que realicen
actividades especificas y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio
trabajo.

Delegacin es una herramienta administrativa muy utilizada aunque no siempre bien usada.
Es la asignacin de tareas que un jefe da a un empleados pero stas tareas que se delegan
son inherentes al jefe. As la finalidad es que el que delega quede ms libre para hacer cosas
mas especificas y concentrarse en actividades ms importantes, mejorando la calidad de
decisin.

La delegacin permite que los gerentes extiendan su influencia ms all de sus propios
lmites personales de tiempo, energa y conocimientos. La persona que delega autoridad
todava tiene que saber qu es lo que est sucediendo, debe seguir dirigiendo el rumbo del
departamento, debe tomar las decisiones que sus empleados no puedan, ofrecindoles gua
y valorando su desempeo.

Tanto la delegacin como el empowerment implican que los empleados acepten la

responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrarse de la
siguiente manera:

* El poder debe ser igual que la responsabilidad (P=R)

* Si el poder es mayor que la responsabilidad (P>R), el resultado podra ser una conducta
autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable por sus acciones.

* Si la responsabilidad es mayor que el poder (R>P), el resultado podra ser la frustracin de

los subordinados, ya que careceran de poder necesario para desempear las tareas de que
son responsables.

Se disponen de muchos instrumentos conductuales para otorgar poder a los empleados. Uno
de los ms importantes se apoya en el uso de varios programas de administracin
participativa, que conceden a los empleados grados variables de propiedad percibida,
intervencin en diversos pasos del proceso de toma de decisiones y la sensacin esencial de
la capacidad de elegir en su entorno de trabajo.

La participacin, es el involucramiento mental y emocional de los individuos en situaciones

grupales que los estimula a contribuir a favor de las metas del grupo y a compartir la
responsabilidad sobre ellas. La participacin difiere del consentimiento, quienes consienten
no contribuyen, nicamente aprueban.54

Los empleados que participan se sienten por lo general ms satisfechos con su trabajo y su
supervisor y su eficacia personal aumenta como consecuencia de la autoridad otorgada. La
participacin no es algo que se deba aplicar igual a todos, por el contrario, debe responder a
las necesidades de cada persona.

Para que las personas se sientan que participan es necesario que se les tenga confianza, que
se les d reconocimiento por sus ideas y que los controles sean flexibles.

La prctica de la participacin, el empowerment y la delegacin, trae aparejada beneficios

tanto para la organizacin, en el sentido de un mayor compromiso, proceso mas eficiente en
la toma de decisiones, mejores comunicaciones hacia arriba y hacia abajo y mejoras
impresionantes en el clima laboral, entre otras; y para el empleado, un mayor sentido de
pertenencia, realizacin y autoestima, mayor contribucin de ideas e iniciativa al trabajo,
aumento de la satisfaccin, reduccin de conflictos y tensiones y lo ms importante a tener
en cuenta, es que permiten al personal redescubrir todos sus potenciales internos, los cuales
se transformarn en una gran disposicin (cambio de actitud de tener que hacer una cosa
a querer hacerla), entusiasmo, creatividad, dedicacin y motivacin hacia el logro de los
objetivos de la empresa.55

Es probable, tambin, que la rotacin y el ausentismo disminuyan y que la productividad

aumente en calidad y cantidad, porque los empleados sienten que trabajan en un lugar ms
adecuado y que tienen ms xito en sus labores.

3.1.1.3. COMUNICACIN
Las organizaciones necesitan medir peridicamente su clima organizacional para saber como
son percibidas por su pblico interno, si su filosofa es comprendida y compartida por su
personal y qu problemas de comunicacin enfrentan.

A menudo se piensa que la comunicacin es algo natural y espontneo, de lo cual no hace

falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con
elementos operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicacin, ni se
observe claramente que la comunicacin dentro de la empresa es una herramienta de gestin.

Etimolgicamente la palabra comunicacin proviene del latn y quiere decir compartir

con. Es la transferencia de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (informacin) de
una persona a otra. Su propsito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo
previsto , por tanto, la comunicacin debe incluir tanto la transferencia de informacin
como el entendimiento del significado de la misma.

Centrndonos en las organizaciones, la informacin constituye el enrgico bsico de las

mismas. La informacin insuficiente puede provocar tensin, descontento, desmotivacin e
insatisfaccin entre el personal. La necesidad de informacin se satisface mediante los
sistemas de comunicacin con que cuenta la organizacin, los cuales proporcionan mtodos
formales e informales para transmitir informacin y permitir que se tomen
decisiones adecuadas.

Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional.
A travs del mismo se emite y se obtiene informacin, se transmiten modelos de conducta,
se ensean metodologas de pensamiento, se conocen las necesidades de los miembros de la
empresa y sus clientes, se puede construir, transmitir y preservar una clara visin compartida,
los valores, la misin y los objetivos de una organizacin.

Un proceso comunicacional efectivo no garantiza que se obtendr xito inmediato en cuanto

se emprenda, pero su ausencia si es obstculo para el logro de niveles altos de productividad
y mejoramiento del clima laboral. Por lo tanto la buena comunicacin es un aspecto
fundamental para el buen desenvolvimiento de una organizacin, ya que la misma se
establece en todos los momentos y en todos los procesos de la vida laboral.
Para ayudar a mantener una buena comunicacin en la organizacin debemos tener en cuenta
ciertos elementos como la retroalimentacin, que es la verificacin del xito que hemos
tenido al transmitir un mensaje, es decir si se ha logrado su compresin. El ofrecimiento de
retroalimentacin (feedback) precisa y oportuna de retorno acerca de la tarea realizada,
proporciona a los empleados un mejor entendimiento de sus labores, sintindose ms
involucrados en ella. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una
frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su motivacin, satisfaccin y
rendimiento organizacional.

Tambin es importante, para lograr una buena comunicacin, el saber escuchar. Este es un
principio que abre la posibilidad al dilogo, conciliando opiniones e ideologas en busca de
una compresin mutua.

El no saber escuchar genera malas relaciones y lleva a vicios como suponer lo que otra
persona siente o piensa, esto a su vez puede generar lo que comnmente se denomina
rumor. Los mismos surgen tambin cuando la informacin proporcionada no es concisa y
clara, cuando existen distorsiones en la misma -omitiendo informacin, agregando datos que
no corresponden al mensaje original, cambiando directamente el contenido al retransmitir- o
cuando existe un clima de tensin en la organizacin que genera incertidumbre provocando
graves distorsiones de lo que verdaderamente se quiere transmitir.

Otro elemento fundamental, es el contexto de la comunicacin. Es necesario arbitrar los

medios adecuados para que existan comunicaciones eficaces dentro de la organizacin, y
para esto debemos tener en cuenta que las mismas deben planificarse segn las
caractersticas del contexto en el que se desarrollen. La cultura de la organizacin ser la que
facilite o no el desarrollo de las comunicaciones, mostrando los cdigos y canales adecuados
a utilizar, a travs de sus polticas y estrategias de comunicacin.

Por esto, la existencia de un clima tensionante dentro de la organizacin, podra generar un

obstculo para el buen desenvolvimiento de las comunicaciones. Pero, por el contrario, un
clima laboral de bienestar y armona, facilitara las relaciones que se establezcan con todos
los miembros y procesos de una organizacin.
En una empresa coexisten diferentes niveles de comunicacin: la comunicacin vertical,
entre diferentes niveles de jerarquas y la comunicacin horizontal, en el mismo nivel, entre
pares. Estos niveles se desarrollan a su vez siguiendo canales formales (los organigramas) e
informales, que son los que no siguen las vas jerrquicas formales.

As la comunicacin vertical se divide en: comunicacin descendente, que permite mantener

informados a los miembros de una organizacin de todos aquellos aspectos necesarios para
un buen desenvolvimiento y proporciona a las personas informacin sobre lo que deben
hacer, el cmo y qu se espera de ellas. Y por otro lado, en comunicacin ascendente, que
puede ser la ms importante para un directivo, ya que le permite conocer qu funciona y qu
no dentro de la organizacin. Permite mantener contacto directo con sus colaboradores,
conocer las opiniones, el estado de nimo y motivacin y las necesidades de la gente que
trabaja en su empresa (herramienta muy necesaria para la toma de decisiones). Adems,
permite, percibir la magnitud de los problemas, promueve la participacin y el aporte de
ideas y sugerencias.

Por ltimo es interesante que se fomente la comunicacin horizontal, ya que un buen

entendimiento en este nivel permite el funcionamiento de eficaces equipos de trabajo. Un
estilo de direccin participativo es un factor de estmulo para la comunicacin en este nivel.
Genera un clima de trabajo en comn, facilita la disolucin de rumores y malos entendidos
y permite la creacin de confianza y compaerismo.

Podemos afirmar, que la comunicacin es muy importante para manejar los conflictos y es
uno de los factores clave de la eficacia y el desarrollo organizacional. Difcilmente podremos
motivar a nuestra gente, liderarlos, hacerlos participar en nuestras decisiones, si no sabemos
comunicarnos con ellos. Creemos que en la medida en que mejoren las comunicaciones,
mejorar el clima organizacional y, consecuentemente, la Calidad de Vida.

3.1.2. ASPECTOS OBJETIVOS DEL CLIMA LABORAL

3.1.2.1. HIGIENE Y SEGURIDAD LABORAL CONDICIONES FSICAS DEL

LUGAR DE TRABAJO

A los empleados les interesa su ambiente de trabajo. Se interesan en que el mismo les permita
el bienestar personal y les facilitehacer un buen trabajo. Un ambiente fsico cmodo y un
adecuado diseo del lugar permitir un mejor desempeo y favorecer la satisfaccin del
empleado. Por el contrario, entornos fsicos peligrosos e incmodos tales como, la suciedad,
el entorno polvoriento, la falta de ventilacin, la inadecuacin de las reas de descanso y las
condiciones de mantenimiento de los sanitarios, son aspectos que entre otros pueden
producir insatisfaccin, irritacin y frustracin.63

Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional de la empresa, todo ese sistema de

valores, metas, percibido por el trabajador y expresado a travs del clima organizacional,
tambin contribuye a proporcionar condiciones favorables de trabajo.

La temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn

extremo. Adems, la mayora de los empleados prefiere trabajar relativamente cerca de sus
casas, en instalaciones limpias y ms o menos modernas, con herramientas y
equipo adecuado.

Las condiciones fsicas del lugar de trabajo deben ser ptimas, el puesto de trabajo deber
tener una dimensin suficiente y estar acondicionado de modo tal que haya espacio suficiente
para permitir los movimientos de trabajo.

La iluminacin debe ser de tal manera que aumente el confort visual, evitando provocar
una sensacin desagradable que disminuya el bienestar psicolgico, reduzca la capacidad de
rendimiento y dae la salud fsica. Una iluminacin inadecuada puede producir problemas
en la visin, dolores de cabeza, tensin, entre otros.

El ruido producido por los equipos e instalaciones en el puesto de trabajo deber tenerse
en cuenta al disear el mismo, en especial para que no se perturbe la palabra ni la atencin,
lo cual obligara a realizar un mayor esfuerzo para desempearse correctamente en el trabajo
e incrementara la fatiga. Es recomendable que los aparatos o mquinas ruidosas estn
separados de los lugares de trabajo en donde se requiere mayor concentracin. En general
las condiciones desagradables de trabajo debidas al ruido, afectan en forma negativa el nivel
de satisfaccin, la productividad y la vulnerabilidad a los accidentes.

En cuanto a la temperatura, debemos tener en cuenta que debe adecuarse a la poca del
ao en que nos encontremos y a la naturaleza de la tarea.
Dentro de las necesidades que el empleador debe satisfacer durante la vida laboral de un
trabajador, se encuentran las necesidades de seguridad fsica y emocional, cuidando que las
condiciones de trabajo sean adecuadas. Mantener motivado y satisfecho al trabajador en este
aspecto, permite lograr mayor equilibrio y productividad dentro de la empresa.

Por lo tanto, la Higiene, que tiende a la proteccin de la integridad fsica y mental del
trabajador en el ambiente fsico donde ejecuta sus tareas y la Seguridad en el trabajo, que
consta de tcnicas empleadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras
del ambiente e instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin
de prcticas preventivas, debera ser uno de los puntos clave de cualquier organizacin, es
decir, la empresa debe tener conciencia de su importancia y para esto, debe ser considerada
como un valor de la cultura organizacional. De no ser as, los costos relacionados con los
permisos de enfermedad, ausentismos, retiros por incapacidad, sustitucin de empleados
lesionados o muertos, seran mucho mayores que los que se destinaran a mantener un
programa de Higiene y Seguridad. Adems los accidentes y enfermedades que se pueden
atribuir al trabajo pueden tener efectos muy negativos en el estado de nimo de los
empleados, en el clima laboral y en la buena imagen de que goce la empresa, creando
desmotivacin e insatisfaccin. Por lo tanto, hay muchas razones por las que la empresa
debera estar motivada para crear un ambiente de trabajo adecuado y establecer un programa
que fomente la seguridad y la higiene de los empleados.

Por esta razn, es necesario que en toda la empresa se transmita una cultura de seguridad y
prevencin de riesgos, concientizando a los miembros de la empresa en materia de Higiene
y Seguridad, capacitndolos para que conozcan cuales son sus tareas y estn adiestrados para
realizarlas, ya que gran parte de los accidentes laborales, se deben a la inadecuada adaptacin
del trabajador a su puesto y ambiente de trabajo.

El cuidado de la salud de los empleados, no slo los beneficia a ellos, sino tambin a las
empresas, debido a que las personas que se encuentran en estado de bienestar fsico y mental
pueden rendir mucho ms en su trabajo, lo cual se refleja en una mayor productividad.

3.1.2.2. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

Los empleados tienden a preferir puestos que les den oportunidades de utilizar sus
habilidades y su capacidad, que les ofrezcan una variedad de tareas, que se aliente el logro,
la libertad, que ofrezcan oportunidades de crecimiento y que otorguen responsabilidad,
reconocimiento y retroalimentacin sobre qu tan bien lo estn desempeando.

Los puestos no deben disearse utilizando solamente elementos que mejoren la eficiencia
organizacional. Cuando un puesto se disea de esa manera, se soslayan las necesidades
humanas de los empleados. Por el contrario, ubicando a las personas en puestos con
calificaciones altas en determinados mbitos, se procura un ambiente de trabajo que
satisfaga las necesidades individuales para que el desempeo sea mejor. stos mbitos
seran:

Variedad de habilidades: permite a los empleados desempear diferentes operaciones

para las que a menudo se requiere de diferentes habilidades. La falta de variedad puede
producir aburrimiento, que a su vez conduce a fatiga, a errores y a accidentes.

Identificacin con las tareas: permite que los empleados se identifiquen con sus tareas.
Cuando esto no ocurre, es probable que el empleado experimente escaso sentido de
responsabilidad y que quiz no muestre satisfaccin alguna por los resultados que obtiene.

Significacin de tareas: esto se refiere al grado de impacto que, de acuerdo con la

percepcin del trabajador, tiene el trabajo en otras personas. ste aspecto adquiere especial
relevancia cuando el individuo evala su aportacin a toda la sociedad. El punto clave es que
los empleados deben estar convencidos de que hacen algo importante para la organizacin y
/ o sociedad.

Autonoma responsabilidad por el trabajo: gozar de autonoma significa ser

responsable por la labor desempaada. sta caracterstica del trabajo otorga a los empleados
cierta discrecionalidad y control sobre sus decisiones de trabajo. Por otro lado, la ausencia
de autonoma, puede conducir a niveles pobres de desempeo o incluso a la apata.

Retroalimentacin: se refiere a la informacin que se les da a los trabajadores sobre qu

tan bien o que tan mal estn desempeando sus tareas. Cuando no se proporciona
retroalimentacin a los empleados sobre su desempeo, hay pocos motivos para que su
actuacin mejore.

Lo ideal sera que un puesto abarcara stos cinco mbitos para ser plenamente enriquecido.
Si un mbito es percibido como faltante, los trabajadores se ven psicolgicamente privados
y la motivacin puede reducirse.

Los puestos que implican muy poco desafo o reto desde el punto de vista mental causan
aburrimiento, pero por otro lado, demasiado desafo crea frustracin y sentimiento de
fracaso. En condiciones de desafo moderado, la mayora de los empleados experimentan
placer y satisfaccin.

Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operacin sin cesar (tareas muy rutinarias), desemboquen rpidamente en la
apata y el aburrimiento (monotona). Por esto creemos que el enriquecimiento de tareas,
que se traduce en descripciones de puestos y competencias, realizadas de tal modo que
produzcan una mayor motivacin en la tarea, contribuira a la calidad de vida laboral de los
empleados y por ende beneficiara al clima laboral.

Pero puesto que el enriquecimiento del trabajo debe ocurrir desde el punto de vista personal
de cada empleado, no todos los empleados se inclinarn por funciones enriquecidas si se les
da la opcin de elegir. En este caso se da una relacin de contingencias en trminos de
diferentes necesidades de funciones, de modo que algunos empleados pueden preferir la
sencillez y seguridad de funciones ms rutinarias.

Este enfoque trata de romper con el paradigma rgido de que la mayor motivacin pasa por
un ascenso en la jerarqua organizacional, cuando en gran medida la motivacin pasa por
hacer la tarea cotidiana ms interesante para la persona. Aqu se trata de la hiptesis de que
importantes sectores de la poblacin sienten satisfaccin cuando su trabajo les exige una
inversin importante de sus talentos y capacidades. En esta perspectiva, el trabajo es
considerado una ocasin de expresin y realizacin personal y, por lo tanto, tareas por debajo
de nuestro potencial resultan insustanciales, poco desafiantes y, en consecuencia,
desmotivadoras.
El enriquecimiento puede darse de dos maneras:

Horizontal: tambin llamado ampliacin del puesto, consiste en incrementar el nmero

y la variedad de las tareas que un individuo desarrolla. Esto puede lograrse mediante la
rotacin o un campo ms amplio de aplicacin de un procedimiento o tecnologa (ms
productos, ms clientes, etc.). Aqu se apunta fundamentalmente a la diversidad.

Vertical: consiste en involucrar a la persona en la planificacin, preparacin o diseo de

su tarea. Esto implica participacin y mayor autonoma en la toma de decisiones, incrementa
la libertad, independencia y responsabilidad del empleado y proporciona retroalimentacin.
Aqu se apunta ms a la intensidad o profundidad, disminuyendo los costos en supervisin
y control y tomando decisiones ms cerca de los problemas.

El enriquecimiento del trabajo ofrece beneficios tanto para el individuo, con respecto a su
crecimiento, autorrealizacin y satisfaccin laboral; para la organizacin, con empleados
intrnsecamente motivados y con un mejor desempeo, menor ausentismo y conflictos
laborales; y para la sociedad, permitindole un uso pleno de recursos humanos,
organizaciones ms eficaces, etc.

3.1.2.3. REMUNERACIN

En este apartado nos proponemos postular otro factor objetivo, material, que nos permitir
conocer el grado de satisfaccin del individuo con su remuneracin, lo cual repercutir
directamente en su percepcin y sobre el clima laboral.

Al hablar de compensaciones se incluyen los siguientes trminos: salarios, jornales, sueldos,

viticos, beneficios, incentivos, es decir, todos aquellos pagos, en metlico o en especie,
con que la organizacin retribuye a quienes en ella trabajan.74

Segn Keith Davis, la compensacin es la gratificacin que los empleados reciben a cambio
de su labor.75

Definicin Jurdica: el artculo 103 de la Ley de Contrato de Trabajo dice:

Del sueldo o salario en general. A los fines de esta ley se entiende por remuneracin la
contraprestacin que debe percibir el trabajador como consecuencia del contrato de
trabajo. Dicha remuneracin no podr ser inferior al salario mnimo vital y mvil. El
empleador debe al trabajador la remuneracin, aunque este no preste servicios, por la mera
circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposicin de aquel.76

El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayor
parte de los empleados, el pago tiene una relacin directa no slo con su nivel de vida, sino
tambin con el estatus y reconocimiento que pueden lograr dentro y fuera del trabajo, es
decir, las ideas de un individuo acerca de una retribucin suficiente son un reflejo de lo que
espera en cuanto al modo de vivir, sus condiciones y comodidades, asociacin con otros,
recreo y placeres sociales. Su concepto de una retribucin adecuada es ms una parte de
cmo piensa sobre s mismo y sobre su modo total de vida que una parte de la tarea
que realiza.77

El pago es un elemento importante para la Administracin de Recursos Humanos porque

proporciona a los empleados una recompensa tangible por sus servicios, as como una fuente
de reconocimiento y sustento. Si se administra adecuadamente, la compensacin de los
empleados puede ser una herramienta efectiva en la mejora del desempeo, en la motivacin
y en la satisfaccin, lo que a su vez contribuye a la organizacin a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva.

Por el contrario, la falta de satisfaccin con la compensacin obtenida puede afectar la

productividad de la organizacin, poner en evidencia un deterioro en el clima laboral,
disminuir el desempeo, llevar a ausentismo, rotacin y a otras formas de protesta pasiva
tales como quejas, descontento y falta de satisfaccin con el puesto.

Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfaccin con la compensacin obtenida y la

capacidad competitiva de la empresa constituye en gran medida uno de los objetivos del
Departamento de Recursos Humanos. Podra decirse que lo ms importante para la empresa
es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora
el empleado.

Es importante aclarar, que no siempre las compensaciones son motivadores

efectivos. Para Saul W. Gellerman, en su libro Gerencia por Motivacin, las
compensaciones ms que motivar, permiten retener al personal. Es ms probable que la
remuneracin haga que el empleado permanezca en la organizacin a que se comprometa
ms fuertemente con la efectividad o rentabilidad de la misma. Para Gellerman un aumento
de sueldo es motivador slo cuando es de tal magnitud que permite al empleado un cambio
seguro y radical en sus condiciones financieras. Es sobre esta base que afirma que los planes
que se traducen en una serie de pequeos aumentos en el nivel salarial no son motivadores,
ya que todo aumento esperado ya es propiedad del individuo. Segn esta primera
aproximacin se puede afirmar que el nivel remuneratorio es condicin necesaria, pero no
suficiente, para lograr la motivacin del personal.

Es significativo considerar, tambin, que el dinero no es lo nico que motiva sino que existen
importantes variables en relacin con el trabajo que llevan a la satisfaccin en el mismo,
entre las que estn como expresamos anteriormente, el trabajo que representa retos,
desempear labores interesantes, contar con una supervisin competente y un desarrollo
profesional, con sistemas de comunicacin eficientes, que contribuyen al bienestar del
individuo dentro de la organizacin.

Para que la compensacin sea apropiada la empresa debe contar con un sistema de
remuneraciones, que se origina en la hiptesis de que los niveles de contribucin de las
personas a los resultados de la organizacin sean distintos, entonces, al admitir la existencia
de diferencias respecto del impacto de cada puesto en los resultados globales, pueden
diferenciarse las compensaciones por niveles y por puestos.

Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen pensando siempre en

trminos de costos / beneficios, esto es, cuando fijan una remuneracin esperan un resultado
de su inversin.

Los sistemas de remuneraciones, son un conjunto de mtodos tendientes a establecer los

niveles salariales para los distintos puestos de la empresa. Estos constan de dos aspectos
centrales, uno es el que intenta medir el grado en que cada puesto contribuye al logro de los
resultados de la empresa, el intento de fijar la importancia o criticidad que cada puesto
tiene, lo cual se logra mediante tcnicas de evaluacin de puestos, asegurando que exista de
esta manera, equilibrio en el nivel interno. El otro es aqul que permite a la empresa
comparar sus niveles salariales con los vigentes en el mercado. Se emplean para ello estudios
y sondeos del mercado externo, para garantizar as que exista equilibrio externo.

Varios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente

sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados. Los empleados desean sistemas de
salarios que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago
se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades
individuales y los niveles de sueldos en el mercado, es probable que haya mayor motivacin
y satisfaccin.

No slo el pago debe ser equitativo, sino que tambin los empleados deben percibirlo as. Es
decir, que la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno
recibe; ms bien es la percepcin de equidad. Las percepciones de los empleados respecto a
su pago se ven influidas por la exactitud de sus conocimientos y su comprensin sobre el
programa de compensaciones.

Para los empleados, se alcanza el pago equitativo cuando la remuneracin que reciben es
igual al valor del trabajo realizado, teniendo en cuenta adems lo que estn recibiendo otros
empleados que desempeen la misma labor. Entonces la percepcin de los empleados
respecto a lo equitativo o no equitativo del sueldo puede tener un efecto dramtico en la
productividad de la empresa, disminuyendo entre otras cosas las tasas de ausentismo.
Adems, la comunicacin efectiva de la informacin respecto al pago, aunada a un clima
organizacional que genere confianza de los empleados hacia la direccin, puede colaborar
para que los empleados tengan percepciones ms exactas respecto a su pago.

En la medida en que no se emprendan acciones efectivas para achicar la brecha perceptiva

entre lo que los empleados esperan recibir y lo que la organizacin est dispuesta a dar, es
muy difcil consolidar sistemas de remuneraciones sobre bases firmes.

DIAGNSTICO Y ANLISIS DEL CLIMA LABORAL EN UNA EMPRESA DEL

MEDIO

Si partimos de la premisa de que el crecimiento y el desarrollo de las organizaciones

demandan compatibilizar los intereses propios con los de sus recursos humanos,
comprenderemos que resulta vital para cualquier organizacin atender, como punto de
partida, las necesidades y expectativas de su personal.

Asumida, entonces, la importancia que representa para las organizaciones conocer y

comprender las percepciones y actitudes de sus empleados, el paso siguiente es disear
instrumentos que permitan medir exactamente estas percepciones y actitudes.

Una medicin correcta, con instrumentos que garanticen validez y confiabilidad, nos
conducir a detectar cabalmente cules son las verdaderas necesidades de los empleados,
adems de ayudarnos a determinar y evaluar sus expectativas futuras.

Una estrategia de trabajo es la de disear y desarrollar las herramientas ms adecuadas para

obtener informacin confiable y precisa que proporcione, a la empresa bajo estudio,
elementos para el conocimiento y la mejora del clima laboral.

Mediante este modo de investigacin, no slo se mide el grado de satisfaccin de los

empleados frente a su ambiente de trabajo, sino que tambin implica asumir la
responsabilidad de interpretar los hallazgos y participar con la direccin de la empresa en el
desarrollo de mejoras.

En ste captulo y a modo de aunar todos los conceptos expresados en los anteriores,
intentaremos enumerar y explorar los determinantes del clima laboral conceptualizados en
nuestro marco terico, ya que ellos nos permitirn establecer un diagnstico de clima laboral
y poder con esto analizar la influencia que tiene ste en las organizaciones, como clave del
xito para mejorar la productividad, reducir ausentismos, conflictos y estrs.

Las evaluaciones del clima organizacional se realizan mediante cuestionarios relativos a

premisas humanas, estructurales, relativas a la tarea y a las tecnologas, premisas que definen
las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin personal del
clima. sta informacin es fundamental a la hora de valorar las polticas de gestin que estn
siendo utilizadas y poder disear, si es necesario, aquellas que sean idneas para la
resolucin de conflictos y la consecucin de los objetivos organizacionales.
Siguiendo este enfoque y a los fines de un anlisis, haremos una divisin de lo que hemos
definido como constituyentes del clima laboral. Sin embargo, cabe destacar que en la
realidad confluyen distintas situaciones y stas premisas se entremezclan.

Premisas relativas a la organizacin:

* Caractersticas de la organizacin: tamao (cantidad de empleados), tipo de empresa,

estructura, jerarquizacin, cultura, etc.

* Referidas a la Gestin de Recursos Humanos: Los aspectos referidos a la gestin de

recursos humanos en una empresa son diversos pero a continuacin, listaremos aquellos, que
a los fines de nuestro anlisis, constituiran los de mayor relevancia y que se condicen con
los aspectos objetivos y subjetivos del clima laboral citados anteriormente en la teora:

Higiene y Seguridad Laboral

Remuneracin
Liderazgo
Participacin, Delegacin y Empowerment
Comunicacin
Enriquecimiento de la tarea

Premisas personales del trabajador: Se centran en cmo el individuo percibe el clima

en funcin de la satisfaccin de sus necesidades, en cmo filtra la informacin referente a
sucesos acaecidos en su entorno. stas son premisas que estn implcitas pero no ser objeto
de nuestra investigacin su evaluacin:

Aptitudes (grado de profesionalizacin)

Actitudes (variables psicolgicas)
Motivaciones

Premisas resultantes: Surgen como resultado del efecto de las variables de la

organizacin y las personales referidas con anterioridad.

* Grado de satisfaccin

* Productividad (cumplimiento de los fines de la organizacin).

Como trabajo de campo, decidimos encontrar una empresa que nos permitiera realizar un
anlisis de Clima Laboral donde poder aplicar los contenidos de nuestro marco
terico. Habiendo mantenido una conversacin con un integrante de XX S.A. en la ciudad
de Buenos Aires, quien nos puso en conocimiento de la flexibilidad de dicha empresa para
ste tipo de investigacin, se realiz una visita a la misma para lograr una entrevista con la
o las personas responsables de rea de Recursos Humanos. Nos recibi uno de los integrantes
del Departamento, al cual le expusimos nuestra inquietud, y l, con mucha amabilidad
sugiri, que ante el reciente cambio de Gerente, ocurrido unos meses atrs en una de las
Sucursales, la posibilidad de establecer una encuesta de Clima Laboral en la misma con el
objetivo de constatar el bienestar y la satisfaccin de los empleados ante sta nueva situacin.

En un primer momento se trat de tomar conocimiento de la modalidad de gerenciamiento,

en especial de Recursos Humanos, a travs de datos aportados por entrevistas y
observaciones personales. Con esto obtuvimos informacin sobre cmo era la cultura de la
empresa, sus caractersticas, su tamao, el manejo de la autoridad, la comunicacin y cmo
se estaban manejando algunas polticas de Recursos Humanos.

La descripcin de la empresa se fundamenta en entrevistas realizadas al Gerente Comercial,

a un responsable del rea de Recursos Humanos, y a la Gerente de la Sucursal objeto de
este trabajo.83

XX S.A..fue adquirida en 1998 por M & N S.A. una cadena lder en el mercado
argentino, fundada en 1961 y que cuenta hoy con ms de 230 locales operando bajo diversas
marcas.

Logra su posicin de lder en el mercado por el reconocimiento de sus clientes a sus

valores: ofrecer, da a da, un ambiente de compra placentero y, fundamentalmente, una
esmerada atencin a travs de la alta calidad de los productos y su amplia gama de servicios
exclusivos. XX S.A. busca mantener la posicin de liderazgo alcanzada a fin de exceder
las expectativas de sus clientes, accionistas y empleados.

Cada boca se encuentra estratgicamente distribuida en las zonas ms densamente pobladas

del pas, por lo que la cercana de sus locales constituyen un diferencial estratgico que le
permite mantenerse en contacto con los clientes, detectando sus necesidades y contribuyendo
a travs de distintas acciones al bienestar de la comunidad en la que desarrolla sus
actividades.

XX S.A..es una empresa grande (con una dotacin de 3.377 empleados) comercial, privada
y con fines de lucro. Formando, actualmente, parte del grupo de M & N S.A. a nivel
nacional, se define como una cadena de precios que intenta estar siempre en los lugares
donde la gente desarrolla sus actividades, como ser, barrios, plazas, conurbanos municipales.

En el momento en que se produce la adquisicin, XX S.A. estaba en uno de sus mejores

momentos. M & N S.A. pretende mantener la idiosincrasia empresaria de XX S.A. en
la provincia, por eso sigue una modalidad distinta del resto de las sucursales de M & N S.A.
en el pas.

A raz de sta adquisicin, se renuevan los mandos gerenciales y se producen algunos

cambios a nivel administrativo, sumndose a la dotacin que XX S.A. ya tena.

La empresa se distribuye en 46 Sucursales, divididas en seis grupos, que son unidades de

negocio independientes en cuanto a toma de decisiones internas, pero responden o dependen
de los respectivos Gerentes Comerciales, es decir, replican todas a un modelo estructurado
de lineamientos generales, donde se definen objetivos numricos y no numricos
(cuantitativos y cualitativos).

El manejo de la autoridad y las polticas son verticales en el contexto general de la compaa.

Los Gerentes de distintos grupos de sucursales no se reportan entre s, pero s pueden tener
tareas en comn, trabajos en equipo y cuestiones que resolver en forma conjunta.

La estructura de la empresa, la pudimos percibir a travs de un organigrama, construido

tambin a travs de las entrevistas ya que la empresa no nos lo facilit, el cual nos
permiti percibir la totalidad de la estructura y conocer la forma en que se divide el trabajo
dentro de la empresa, las jerarquas, las distintas funciones y cmo discurre el poder.

El organigrama de XX S.A. puede ser visto de dos maneras: por un lado tenemos el
organigrama de toda la cadena, donde la mxima autoridad la reviste un Gerente de Divisin,
de l depende un Gerente Regional al cual reportan los Gerentes Comerciales, estos tienen a
cargo las distintas sucursales. Por otro lado, tenemos el organigrama de las Sucursales en
particular, en donde podemos observar un Gerente, un Sub Gerente, encargados,
repositores, cajeros, maestranza C, constituyendo stos tres ltimos grupos, el ncleo
operativo, es decir la ltima lnea del organigrama. 84 La misin, visin, estrategias y
valores de XX S.A. se hallan en ANEXO I.

La estrategia comunicacional dentro de la empresa tambin es vertical. Las polticas se

trasmiten a las sucursales en reuniones de gerentes y stos a su vez las transmiten a sus
Encargados, que son los que tienen contacto directo con los empleados de base. Esta
estrategia no es la ms dinmica, hay mucho ruido en los canales y se corre el riesgo que no
llegue la informacin a todo el personal.

Hasta el ao pasado se editaba una revista interna, que en estos momentos est suspendida,
slo cuentan con una carteleracolocada en cada una de las Sucursales y administrada por
el sector Servicios al empleado (sector que forma parte del rea de Recursos Humanos),
pero stas no son bien utilizadas ni se les da la debida importancia. Adems se observa que
los empleados no han internalizado estas carteleras como un lugar de comunicacin.

Cuando M & N S.A. adquiere a XX S.A., sta no tena desarrolladas polticas de

Recursos Humanos, la instancia que exista tena un perfil meramente
administrativo. Paulatinamente se han ido implementando polticas referidas a esta rea, que
provienen de Buenos Aires y responden a los lineamientos generales que tiene M & N
S.A. para sus trabajadores. Se ha creado el Departamento de Recursos Humanos que busca
tener un perfil participativo y transmisor de estas polticas en las distintas Sucursales.
Existen varios proyectos en vas de desarrollo y muchos otros que ya han sido puestos en
marcha.

Este nuevo perfil incluy, entre otras cosas, que cada uno de los seis grupos en que se dividen
las sucursales tengan, adems de un Gerente Comercial, un responsable de Recursos
Humanos. Ambos, a travs de un seguimiento minucioso y cercano, evalan el
desenvolvimiento del personal de las sucursales que integran su grupo a cargo, proyectan
acciones y programas a implementar, resolviendo conflictos, irregularidades o desviaciones
que se puedan producir en ellas.
Dentro de las polticas de Recursos Humanos de XX S.A., pudimos observar que se
estimula la rotacin dentro de las Sucursales, para que todos los empleados puedan
reemplazarse en sus funciones. No se realizan evaluaciones de desempeo y las polticas de
premios monetarios se otorgan trimestralmente solamente a gerentes y encargados de sector,
que son los que tienen objetivos de venta, de productividad y estn a cargo del manejo de
dinero.

Existen, por otro lado, incentivos no monetarios, que se comenzaron a instituir a partir de la
adquisicin de M & N S.A., stos estn a cargo del sector Servicio al empleado y estn
integrados por diversos eventos como: torneos de volley entre Sucursales, torneos de ftbol,
concursos de dibujo y pintura para los hijos de empleados, festejos del Da del Nio, del Da
de la Madre y una tradicional fiesta de Fin de ao, en donde se renen todos los empleados
de XX S.A. y se les regala una caja con mercadera.

Las polticas de promocin interna y ascenso se fundamentan en el mrito, los empleados

son evaluados, solamente, por la persona o por el grupo de personas que lo proponen para el
ascenso. De todas maneras stas polticas estn todava sin implementar, debido a la falta de
evaluaciones de desempeo que puedan llegar a definir el mrito y a la inexistencia de
seguimiento y control en cuanto al crecimiento y desarrollo que los empleados van
adquiriendo.

En cuanto a las polticas de Seleccin de Personal son muy estrictos con la exigencia que el
Certificado de Buena Conducta no presente ningn antecedente, resuelto o no resuelto, ya
que esto es un obstculo para ingresar a XX. Se hacen, adems, exmenes psicolgicos,
fsicos y encuestas ambientales.

Las polticas de Higiene y Seguridad, estn a cargo de un nuevo departamento, creado hace
diez das, pero que responde directamente al Departamento de Higiene y Seguridad que
posee M & N S.A. en Buenos Aires, el cual a su vez est manejado por una consultora.

El Departamento de Medicina Laboral est tambin tercerizado y la empresa asegura realizar

exmenes mdicos anuales, aunque pudimos observar, que los exmenes mdicos a los que
se referan, era la renovacin de la Libreta Sanitaria, que todos los aos, por ley, los
empleados deben tramitar.
Se establecen metas de productividad por Sucursal, por gerentes, por rea, por sector, pero
no por empleado y stas nunca se dan a conocer a los mismos, pero lo que s asegura el
Gerente Comercial es, que en stos ltimos meses, en la mayora de los casos, han sido
alcanzadas en un 60% aproximadamente.

Dentro de los reglamentos , procedimientos, polticas, normas que establece la organizacin

para regular la conducta de sus trabajadores, se encuentra la Gua del Empleado, la cul
se entrega a los mismos en el curso de induccin, y sirve de modelo, para darles a conocer
los valores, cultura y asuntos relativos al modo esperado de conducirse dentro de la empresa.

CASO SUCURSAL N 11 / ANLISIS DE CLIMA LABORAL

Las entrevistas personales con la direccin de la empresa, nos dieron a conocer la decisin
de realizar un estudio de Clima Laboral en la Sucursal N 11, con motivo de haber realizado
en el mes de Marzo un cambio de Gerente de la misma, debido a problemas suscitados entre
los empleados y el Gerente anterior. La demanda hacia este trabajo de investigacin es:
conocer si el cambio producido ha solucionado el conflicto y si ha habido una mejora en el
ambiente laboral.

La Sucursal N 11 est conceptualizada por las personas entrevistadas como distinta a las
dems por su perfil conflictivo. Posee empleados con mucha antigedad (entre diez y quince
aos) en el mismo local y algunos en el mismo puesto. Las condiciones fsicas del ambiente
de trabajo son buenas, debido a la reforma del edificio hace unos aos.

El conflicto fue manifestado por denuncias de los empleados de serias irregularidades que
perciban en el local. Las mismas se realizaban a travs de annimos dirigidos al
Departamento de Recursos Humanos, lo cual, sumado a declaraciones de otros empleados,
provoc que la empresa entrara en contacto con la problemtica y esto permiti buscar
posibles soluciones.

La direccin defini al conflicto dentro de la Sucursal, como un poco de ruido,

digo ruidos porque no te enteras cuando vas a visitar las sucursales de todo lo que
pasa y siempre en los locales hay como cierta, no bronca, pero hay malestar cuando existe
un Gerente, Sub Gerente o alguna persona que conduce el local que trata mal a la gente.85
El conflicto no se desat por problemas de desacuerdos con polticas de la empresa, sino
que surgi principalmente por la mala relacin existente entre los empleados de la Sucursal
y el Gerente de la misma. Las quejas de los empleados se fundamentaban en los malos tratos
que reciban.

A raz del descontento manifestado por el personal, el Gerente Comercial tom la decisin
de cambiar al Gerente que se encontraba al mando de la Sucursal en ese momento y enviarlo
a otra Sucursal, promoviendo a la N 11 a un nuevo Gerente con un perfil totalmente distinto
al del anterior.

A partir de la descripcin del conflicto, la demanda de la direccin hacia sta investigacin

fue clara : lo que necesitamos es saber, fuera del movimiento que hicimos, que cremos era
necesario, porque estaba por explotar algo para m, es saber cmo lo ha tomado la gente. No
necesitamos que analices el nuevo Gerente sino cmo se siente el personal respecto al
cambio.86 La encuesta nos va a mostrar, con algunos parmetros en qu condiciones han
quedado los empleados frente a ste nuevo lder que viene, porque probablemente muchos
de ellos todava no tengan un concepto cabal de cmo es esta persona y lo que deben tener
son miedos, expectativas o alegra en algunos casos. Queremos destinar la encuesta de
clima laboral para ver bsicamente la satisfaccin con el lder .87

MTODOS UTILIZADOS PARA EL RELEVAMIENTO DE LA INFORMACIN

Luego de tomar conocimiento de la problemtica a travs de las entrevistas previas,

diseamos una encuesta para los empleados de la Sucursal N 11, consistente en un
cuestionario cerrado y annimo, con una alternativa cualitativa donde la persona poda
volcar voluntariamente sus sugerencias e inquietudes. 88 La obtencin de la informacin fue
rpida y nos brind la posibilidad de aplicarlo a la totalidad del personal que se hallaba en
servicio. Las excepciones son aquellas personas que se encontraban de licencia por
diferentes motivos.

El cuestionario consta de 43 preguntas, donde estn reflejadas las premisas objetivas y

subjetivas que en el marco terico definimos como convenientes de investigar, dentro de las
Objetivas: Condiciones Fsicas / Higiene y Seguridad, Remuneracin y Enriquecimiento del
Puesto y dentro de las Subjetivas: Comunicacin, Liderazgo y Participacin, Delegacin y
Empowerment. Se aadi a las premisas subjetivas la variable Relaciones Interpersonales
haciendo referencia a las relaciones entre compaeros de trabajo- y la variable Otros,
donde se exponen cinco preguntas que no se asocian a las premisas antes mencionadas, pero
que nos parecieron convenientes a los fines del estudio, como ser, evaluar la percepcin que
tienen los empleados de la empresa en la que trabajan, expuesta en la pregunta N 4 del
cuestionario, conocer la motivacin de los empleados para asistir al trabajo, expuesta en la
pegunta N 3 del cuestionario, detectar la relacin del empleado con su tiempo libre,
expresada en la pregunta N 28 y conocer la equidad existente en el reparto de las tareas y
las horas extras expresadas en las preguntas N 13 y 35.

Adems de la encuesta, se realiz una entrevista personal semiestructurada a la Gerente de

la Sucursal, en donde hubo unintercambio directo de informacin, lo que nos brind una
flexibilidad en la bsqueda de datos y nos brind la oportunidad de entrar en contacto directo
con el personal.

Con la observacin personal obtuvimos informacin por simple visualizacin. Como ventaja
se puede decir que la informacin es directa, y las variaciones que pudieran surgir son por
modificaciones del comportamiento del personal frente a la observacin a la que es sometido.

Luego de haber administrado las encuestas, se proces toda la informacin cuantitativamente

y se volc en matrices de datos89 para poder luego hacer entrecruzamientos de variables que
nos permitieron llegar a conclusiones.

La informacin, procesada, elaborada e interpretada ser entregada a travs de un informe a

XX S.A., con el fin de comunicar los resultados a los directivos y devolver a los
encuestados, como una muestra de respeto, un resumen de lo que fueron sus opiniones
respecto de su ambiente de trabajo.

A continuacin haremos una descripcin de las acciones realizadas dentro de la Sucursal N

11: el da lunes 28 de abril de 2002, se realiz la entrevista con la Gerente de la Sucursal y
se comenz la toma de encuestas que fue totalmente annima. La administracin de la misma
se realiz en el saln destinado a almuerzos y desayunos del personal. El espacio era
reducido ya que funciona como comedor y vestuario simultneamente. La recepcin de las
encuestas fue mediante una urna, ubicada a la vista y alcance de todos los empleados.
Se recepcionaron encuestas, de un universo de 56 personas. De la dotacin existente en la
Sucursal, tres personas se encontraban de vacaciones en el momento de la administracin de
la encuesta, una persona estaba con licencia por maternidad y dos personas con parte de
enfermo. De las siete personas que faltaran para completar el universo, la Gerente de la
Sucursal no nos pudo dar mayor informacin sobre su ubicacin o estado.

Los resultados de la encuesta se vuelcan en las planillas y grficos que se encuentran a

continuacin:
 CAPITULO III
TIPO DE INVESTIGACION
POR LA FINALIDAD
La presente trabajo de investigacin es aplicada porque realizo una encuesta a los
colaboradores del establecimiento de hospedaje amaru para conocer el nivel de
desempeo laboral que ellos brindan

POR EL DISEO DE LA INVESTIGACION

La presente trabajo de investigacin es no experimental porque observo el fenmeno sin
intervencin alguna

POR LA PROLONGACION EN EL TIEMPO DE LAS OBSERVACIONES

Es transversal dado que el grupo de colaboradores fue sometido a estudio en una
temporada nica en el tiempo y en base a esto se extrajeron conclusiones en cuanto a su
situacin actual.

POR EL MANEJO DE DATOS

La presente trabajo de investigacin presenta un enfoque cualitativo ya que se evalu la
realidad de la calidad del desempeo que ofrecen los colaboradores hacia el publico
atraves de la aplicacin y anlisis de los instrumentos de recoleccin de informacion,

NIVEL DE LA INVESTIGACION
el nivel de la presente investigacin es DESCRIPTIVO

AMBITO GEOGRAFICO POBLACIONAL:

La poblacin estuvo conformado por lo colaboradores que laboran el establecimiento de
hospedaje Amaru II de la provincia del cusco que son un total de 85 trabajadores

La investigacin centro su unidad de anlisis en el desempeo de los colaboradores de ah

el inters de determinar el comportamiento relacionado con los servicios

TAMAO DE MUESTRA:

Se utilizar el muestreo probabilstico al azar necesario para la investigacin, la seleccin de

la unidad muestra se realizar de forma aleatoria aplicando la formula estadstica para
determinar el tamao de la muestra, teniendo en consideracin la poblacin finita referida
alos trabajadores del hotel

NZ12 pq
n
( N 1) E 2 Z12 pq

N = 3890 Tamao Poblacional

Z12 = 1.96 Nivel De Confiabilidad Al 95%
p = 0.5 Probabilidad De xito
q = 0.5 Probabilidad De Fracaso
E = 0.05 Error De Estimacin.
(1.96)2 (0.5)(0.5)
n=
(4029-1)(0.05)2 +(1.96)2 (0.5)(0.5)
n= 85
INSTRUMENTOS
El instrumento que se utilizar es el cuestionario.
TCNICAS PARA EL PROCEDIMIENTOS DE DATOS
El anlisis estadstico de esta investigacin, se realizar con la utilizacin de la estadstica
descriptiva mediante tablas de frecuencias y porcentajes, con sus respectivos grficos de
barras y sectores.

MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS:

MTODOS:
Los mtodos que se utilizaron en el presente trabajo de investigacin son:

Descriptivo
.TCNICAS:

Observacin
Recopilacin de datos recurriendo a tesis, libros, revistas, diarios, intranet y dems
documentos.
Encuestas a los turistas.

INSTRUMENTOS:

Cmara fotogrfica
Informacin bibliogrfica
Internet
 ANEXOS:
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES:
 ENCUESTA DE INVESTIGACION DE DESEMPEO LABORAL:

La presente encuesta es para recoger datos de la investigacin titulada DESEMPEO LABORAL DE

LOS COLABORADORES QUE LABORAN EN EL AMARU II DE LA CIUDAD DEL CUSCO EN EL PERIODO
2013-2016

Datos Generales:
1.- Nombre: FERNANDA VASQUEZ VELAZQUEZ
2. Sexo M/F: FEMENINO.
3.- Edad: 25.
4.- Ocupacin: ABOGADA.
5.- Grado de instruccin: Superior Completa.
CALIDAD:
1.- Considera usted que el servicio recibido cumple los estndares de Calidad?.
a) Si.
b) No.
2.- Conoce la certificacin de calidad de servicios ISO 90001 del hotel RUINAS ?
a) si
b) no
3.- Considera usted importante la certificacin de calidad de servicios?
a) Si.
b) No.
4.- Pudo notar Ud. La implementacin del ISO 9001 en el servicio del hotel ?
a) Si.
b) No.
5.- El trato percibido por parte del personal que labora en el hotel fue:
a) Bueno.
c) Malo.
6.- La informacin brindada dentro del hotel cumplieron sus expectativas?
a) si
b) no
7.- Conoce usted los premios obtenidos por el hotel ruinas en el ao 2013-2016?
a) Si.
b) No.
NIVEL DE EJECUCION:
8.- cree ud que los colaboradores del hotel ruinas desarrollan de manera eficaz su trabajo
en equipo?
a) si
b) no
9.- cree ud que el desempeo laboral por parte de los colaboradores del hotel es el
adecuado?
a) si
b) no
10.- cree ud que el desarrollo social brindado por parte del hotel cumple con sus
expectativas?
a) si
b) no
SATISFACCIN:
11.-Cul fue su nivel de satisfaccin del hotel Ruinas?
a) Bueno.
b) Regular.
c) Malo.
12.-cree ud que el nivel de satisfaccin percibida en el hotel sea la adecuada?
a) si
b) no
13.- Suele Ud. Recomendar los servicios dados y percibidos por el hotel a otros?
a) Si.
b) No.
14.- Recomendara el servicio prestado en el hotel?
a) Si.
b) No.
15.- Suele dar propinas cuando se encuentra satisfecho por el servicio recibido?
a) Si.
b) No.
16.- La cantidad de propina va al grado de satisfaccin que tiene?
a) Si.
b) No.
17.- Cunto de propina suele Ud. Dar por un buen servicio?
a) 10 dlares
b) 25 dlares.
c) 28 dlares
d) 50 dlares a ms
18.- suele mostrar ciertas muestras de felicitaciones la hotel por sus servicios prestados?
a) Si.
b) No.
19.- Est usted conforme con nivel de servicio que se brind durante su estancia en el
hotel?
a) Si.
b) No.
20.-Qu impresin se lleva de los servicios prestados en el hotel?
a) Bueno.
b) Regular.
c) Malo.
GRACIAS POR SU TIEMPO Y COLABORACION.
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Operacionalizacion de variables:
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

CALIDAD eficiencia
trato
informacin

NIVEL DE Trabajo en equipo

EVALUACION DEL EJECUCION
desempeo
DESEMPEO
LABORAL Desarrollo social

SATISFACCION Propinas
recomendaciones
felicitaciones