262 PARTE 3 IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

El proceso de la administracin estratgica no termina cuando la empresa decide qu estrategia o

estrategias seguir.Debe haber una traduccin del pensamiento estratgico a la accin
estratgica.Esta traduccin es mucho ms fcil si los gerentes y los empleados de la empresa
entienden el negocio,se sienten parte de la compaa y,a travs de su participacin en las
actividades de formulacin de las estrategias, se comprometen a ayudar al xito de la
organizacin.Sin comprensin o sin compromiso,los esfuerzos para la implementacin de la
estrategia enfrentan problemas importantes. Implementar las estrategias afecta a una
organizacin de arriba abajo; repercute en todas las reas funcionales y divisionales de un
negocio. Est fuera del propsito y del alcance de este texto examinar todos los conceptos y las
herramientas importantes de la administracin de empresas en la implementacin de las
estrategias.Este captulo se enfoca en los temas bsicos de administracin para la implementacin
de estrategias en el ao 2005, y el captulo 8 se centra en temas de marketing, finanzas y
contabilidad, investigacin y desarrollo,y en sistemas de informacin gerencial.

Incluso el plan estratgico ms perfecto tcnicamente servir de poco si no se pone en

prctica.Muchas organizaciones tienden a gastar una cantidad incalculable de tiempo,dinero y
esfuerzo en el desarrollo del plan estratgico,pero consideran los medios y las circunstancias en
que se implementa como ideas de ltimo minuto! El cambio llega con la implementacin y la
evaluacin,no con el plan en s mismo.Un plan tcnicamente imperfecto que se implementa bien
lograr ms que un plan perfecto que nunca sale del papel en que se escribi.1

La naturaleza de la implementacin de la estrategia

La etapa de la implementacin de la estrategia de la administracin estratgica se ilustra en la

figura 7-1.La formulacin exitosa de la estrategia no garantiza la implementacin exitosa de la
misma. Siempre es ms difcil hacer algo (implementacin de la estrategia) que decir lo que se va
a hacer (formulacin de la estrategia)! Aunque enlazadas de forma intrincada,la implementacin
de la estrategia es fundamentalmente diferente de su formulacin. La formulacin y la
implementacin contrastan de las siguientes maneras:

La formulacin de la estrategia implica posicionar las fuerzas antes de la accin. La

implementacin de la estrategia implica administrar las fuerzas durante la accin. La formulacin
se enfoca en la eficacia. La implementacin se enfoca en la eficiencia. La formulacin es
principalmente un proceso intelectual. La implementacin es principalmente un proceso
operativo. La formulacin requiere de buenas habilidades intuitivas y analticas. La
implementacin requiere de habilidades especiales de motivacin y liderazgo. La formulacin
requiere coordinacin entre unos cuantos individuos. La implementacin requiere coordinacin
entre muchos individuos.

Los conceptos y las herramientas de la formulacin de estrategias no difieren mucho entre las
organizaciones grandes,pequeas,lucrativas o sin fines de lucro.Sin embargo,la implementacin de
la estrategia vara sustancialmente entre los diferentes tipos y tamaos de organizaciones.
Implementar las estrategias requiere acciones como la modificacin de los territorios de ventas,
agregar nuevos departamentos, el cierre de instalaciones, la contratacin de nuevos empleados, el
cambio en la estrategia de fijacin de precios de la organizacin, el desarrollo de presupuestos
financieros, el otorgamiento.

Modelo completo de la administracin estratgica

de nuevas prestaciones para los empleados,el establecimiento de procedimientos de control de

costos,el cambio de las estrategias de publicidad,la construccin de nuevas instalaciones, la
capacitacin de nuevos empleados, la transferencia de gerentes entre las divisiones y la creacin
de un mejor sistema de informacin gerencial. Estos tipos de actividades obviamente difieren
mucho entre las organizaciones de manufactura, de servicios y gubernamentales. Perspectivas de
la administracin En todas las organizaciones,excepto en las ms pequeas,la transicin de la
formulacin a la implementacin de estrategias requiere de un traspaso de responsabilidad de los
estrategas a los gerentes de divisin y funcionales. Los problemas en la implementacin pueden
surgir por este cambio de responsabilidades, especialmente si las decisiones de la formulacin de
la estrategia llegan de manera sorpresiva a los gerentes de nivel medio y bajo. Los gerentes y
empleados se sienten ms motivados cuando se trata de sus propios intereses percibidos que de
los intereses organizacionales,a menos que ambos coincidan. Por eso, es esencial que los gerentes
de divisin y funcionales participen tanto como sea posible en las actividades de formulacin de
estrategias.Igualmente importante es que los estrategas participen tanto como sea posible en las
actividades de la implementacin de la estrategia. Los principales temas de administracin en la
implementacin de la estrategia incluyen el establecimiento de objetivos anuales, las polticas
concebidas, la asignacin de recursos,la modificacin de la estructura existente de la
organizacin,la reestructuracin y la reingeniera,la revisin de los planes de retribuciones e
incentivos,la reduccin al mnimo de la resistencia al cambio,la armonizacin de los gerentes con
la estrategia,el desarrollo de una cultura de apoyo a la estrategia,la adaptacin de los procesos de
produccin y operaciones,el desarrollo de una funcin efectiva de recursos humanos,y,en caso de
ser necesario,la reduccin del personal.Los cambios en la administracin son necesariamente ms
extensos cuando las estrategias que se van a poner en marcha dirigen a la empresa hacia una
nueva direccin importante. Los gerentes y los empleados de toda la organizacin deberan
participar directamente y desde el principio en las decisiones de la implementacin de la
estrategia.Su funcin en ese proceso debera basarse en su participacin anterior en las
actividades de la formulacin de la estrategia. El compromiso personal y genuino de los estrategas
con la implementacin es una necesaria y poderosa fuerza motivadora para los gerentes y
empleados.Muy a menudo,los estrategas estn demasiado ocupados para apoyar activamente los
esfuerzos de la implementacin de la estrategia, y su falta de inters ir en detrimento del xito de
la organizacin.El fundamento racional de los objetivos y las estrategias debera comunicarse
claramente a toda la organizacin, de manera que todos lo comprendan.Los principales
logros,productos,planes,acciones y desempeo de los competidores deberan resultar evidentes
para todos los miembros de la organizacin. Las oportunidades y amenazas externas principales
deben ser claras y se deberan contestar las preguntas de los gerentes y empleados.El flujo
descendente de comunicacin es esencial para generar el apoyo ascendente. Las empresas
necesitan desarrollar un enfoque en el competidor en todos los niveles jerrquicos reuniendo y
distribuyendo ampliamente la inteligencia competitiva; todo empleado debera comparar sus
esfuerzos con los de los mejores competidores de su nivel,de tal forma que el reto se convierta en
un asunto personal.Esto es un desafo para los estrategas de la compaa. Las empresas deberan
brindar capacitacin tanto a los gerentes como a los empleados para asegurarse de que posean y
conserven las habilidades necesarias para ser ejecutores de calidad mundial.

Objetivos anuales

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los
gerentes de una organizacin.La participacin activa en el establecimiento de los objetivos anuales
conduce a la aceptacin y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la
implementacin de la estrategia porque 1. representan las bases para la asignacin de los
recursos;2.son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes;3.son el instrumento principal
para vigilar el progreso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo;y 4. establecen prioridades
organizacionales,divisionales y departamentales.Debera dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para
asegurarse de que los objetivos anuales estn bien planteados, sean congruentes con los objetivos
a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar.Aprobar,revisar o
rechazar los objetivos anuales son mucho ms que actividades rutinarias.El propsito de los
objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guas para la accin,direccin y canalizacin de los esfuerzos y
las actividades de los miembros de la organizacin.Constituyen una fuente de legitimidad en una
empresa,al justificar las actividades de los grupos de inters.Sirven como pautas del desempeo y
como fuente importante de motivacin e identificacin de los empleados.Brindan incentivos a los
gerentes y empleados para mejorar su desempeo.Ofrecen una base para el diseo
organizacional.2

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el xito en las
empresas de todos los tipos y tamaos. En las organizaciones son comunes los objetivos anuales
enunciados en trminos de rentabilidad,crecimiento y participacin de mercado por segmentos de
negocio, reas geogrficas, grupos de clientes y productos.

Jerarqua de objetivos de Stamus Company

figura 7-2 ilustra cmo Stamus Company podra establecer sus objetivos anuales con base en sus
objetivos a largo plazo.La tabla 7-1 muestra las cifras asociadas con los ingresos que corresponden
a los objetivos resumidos en la figura 7-2.Observe que,de acuerdo con el plan, Stamus Company
sobrepasar ligeramente su objetivo a largo plazo de duplicar los ingresos de la empresa entre
2006 y 2008. La figura 7-2 tambin refleja cmo se puede establecer una jerarqua de objetivos
anuales segn la estructura de una organizacin.