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del Compromiso
Mdulo 1
Dirigir en entornos de
incertidumbre
2
CONTENIDO
INTRODUCCIN ................................................................................................................................................................... 4
NDICE DE FIGURAS
3
Introduccin
Este mdulo le ofrece algunas claves para comprender los comportamientos de las
personas en las organizaciones, particularmente en situaciones de incertidumbre,
en momentos de crisis o cuando se afronta transformaciones profundas.
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En primer lugar, estos conocimientos han experimentado un gran avance
en los ltimos aos, por lo que se hace preciso un esfuerzo de
actualizacin. El mdulo le presenta algunas de las aportaciones ms
relevantes en el panorama espaol e internacional.
En segundo lugar, las prcticas de gestin de personas se acaban
concretando en procedimientos ms o menos estandarizados. El estudio de
este mdulo, junto con sus propias reflexiones y experiencias, le permitir
decidir hasta qu punto son sostenibles algunos de esos procedimientos en
entornos altamente dinmicos, y hasta qu punto debe afrontar su tarea de
direccin de personas con enfoques novedosos en momentos de crisis.
Este mdulo pretende ayudarle a hacer frente a una crisis econmica global, al
menos en una de sus dimensiones: el impacto que produce en las percepciones y
en los comportamientos de las personas vinculadas a una empresa. Sin embargo,
las conclusiones a las que llegue tras su estudio van ms all de una coyuntura
circunstancial, muy grave pero pasajera.
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1. Competencias para escenarios
inciertos
Es un hecho que algunos directivos realizan bien su tarea en entornos estables,
pero fracasan cuando las previsiones se tornan inciertas y resulta difcil anticipar
escenarios de negocio incluso a corto plazo. Por el contrario, otras personas
dirigen de un modo poco brillante cuando la marcha de la empresa es
razonablemente previsible y, sin embargo, muestran todo su potencial en
situaciones de crisis. Entonces, formulamos las siguientes interrogantes: cmo
me sientan los cambios profundos?, qu experimento cuando debo tomar
decisiones con consecuencias difciles de anticipar?
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+
1. Alta eficiencia en entornos estables 2. Alta eficiencia en entornos inciertos
Calidad directiva
- Grado de incertidumbre +
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opciones. A los problemas que debe resolver un directivo mediante una buena
gestin se les denomina tcnico-operativos.
Este tipo de situaciones puede ser muy compleja, pero con frecuencia es posible
descomponer el problema. Supongamos que usted se encuentra en una posicin
de Direccin General, las decisiones que tome tendrn consecuencias en
diferentes reas: marketing, finanzas, logstica, etc. Las herramientas de gestin
propias de cada una de esas reas le permitirn aproximarse paulatinamente a
una decisin correcta. Estas herramientas son la materia prima necesaria de todo
buen directivo, y resultan accesibles a travs de la propia experiencia y de la
formacin impartida en universidades y escuelas de negocios.
Existen otro tipo de problemas de carcter discrecional o prudencial, para los que
no existe una regla fija o una metodologa infalible. Los problemas de carcter
discrecional son ms difciles de resolver en la medida en que afectan al directivo
como persona, a su interaccin con otros y con la propia organizacin. Son
problemas que requieren de muy diversas competencias:
Trabajo en equipo.
Delegacin.
Comunicacin.
Liderazgo.
Etc.
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El ritmo habitual de trabajo no facilita que se detenga en estas reflexiones,
adems es probable que las rehya, entre otros motivos porque podra llegar a la
conclusin de que es preciso emprender cambios que le sacaran de su hbitat
natural.
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resultan suficientes. Competitividad y riqueza surgen de la innovacin, de una
adecuada diferenciacin percibida por los clientes y sostenida en el tiempo.
La crisis econmica.
La globalizacin.
Los efectos del terrorismo a escala mundial.
Los problemas de integracin y convivencia derivada de la diversidad tnica
y cultural.
La fragmentacin y modificacin de la cadena de valor por parte de la
tecnologa.
Sus propios cambios de expectativas, de valores, etc.
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Empresa
Entorno Organizacin
Persona
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Modernas tcnicas, como la teora de juegos uno de cuyos grandes
introductores fue el premio Nobel John Nash estn emergiendo con el objetivo
de analizar situaciones competitivas con un gran nmero de estrategias en
entornos de enorme complejidad.
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momento en que se introdujeron aspectos claves o estratgicos de las
organizaciones, como la calidad o el medioambiente: estaban especificados desde
el principio los parmetros de medicin?
Piense ahora sobre la otra arista del tringulo, la que se refiere a la interaccin
entre persona-empresa y que define la dimensin endgena de la incertidumbre.
Dicha interaccin no solo se refiere a la persona como individuo nico, sino
tambin a la de cada uno con el resto de los miembros de la organizacin.
Entorno Organizacin
Empresa
Persona
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En la nueva relacin, el nivel de demanda mutua ha crecido:
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En una parte importante de las organizaciones, este sistema o escaln racional no
solo no es coherente, sino que, en muchos casos, ni siquiera se puede decir que
exista.
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sociedad y el medioambiente en general. La existencia de dichos cdigos minimiza
la incertidumbre sobre las formas en que la empresa alcanza sus fines.
Junto al marco tctico u objetivo del escaln racional, hay que redisear la
interaccin persona-empresa de acuerdo con variables subjetivas como su sistema
de valores y sentimientos: alegra, euforia, tristeza, depresin, derrotismo, etc.
Esta cuestin se hace todava ms relevante entre las mujeres, por los roles
que todava hoy se les asigna de una manera excluyente o prioritaria.
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El sistema de evaluacin y desempeo debe ser transparente, de modo
que cada persona sepa qu aporta a la organizacin y, de acuerdo con
esto, cmo va a ser retribuida.
Los sistemas de remuneracin efectivos deben medir aquello que es
relevante, y nicamente lo que es relevante, teniendo en cuenta que
recompensas excepcionales requieren desempeos excepcionales.
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1.2. Aptitudes y actitudes ante la incertidumbre
En todos los sentidos, mi juventud fue ese dorado estado del que pasa inadvertido, que
decan los griegos, pero sin excesos. Sin embargo, ay!, no lo envidio. La experiencia es la que
forma al hombre y, si es terrible, le da un temperamento de hierro. El ro de curso tranquilo
que corre a travs de tierras apacibles no forma estuarios, ni se precipita violento y atronador
sobre las rocas. Si no hay turbulencia, no hay vida. Se queda encharcado.
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Los directivos que se desenvuelven en entornos inciertos reclaman modos de
enfocar los problemas que solo pueden ser valorados por quienes tengan
experiencia de una realidad real , en la que la imprevisibilidad forma parte del
paisaje.
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Scrates, sabes lo que acabo de or de uno de tus alumnos?
Antes de que prosiguiera, el pensador le interrumpi:
Un momento. Antes de decirme nada me gustara que pasaras la prueba del triple filtro.
Triple filtro? se sorprendi el otro.
As es insisti Scrates. Antes de contarme lo que sea sobre mi alumno, es mejor
pensarlo un poco y filtrar lo que vayas a decirme. El primer filtro es el de la Verdad. Ests
completamente seguro que lo que vas a decirme es cierto?
No, me acabo de enterar y...
Bien coment el pensador. Con que no sabes si es cierto lo que quieres contarme
Prosigui:
Veamos el segundo filtro, que es el de la bondad. Quieres contarme algo bueno de mi
alumno?
No. Todo lo contrario...
Por tanto prosigui Scrates, quieres contarme algo malo de l, que no sabes siquiera
si es cierto. An puedes pasar la prueba, pues queda un tercer filtro: el filtro de la utilidad.
Me va a ser til esto que me quieres contar de mi alumno?
No. No mucho.
Por lo tanto concluy, si lo que quieres contarme puede no ser cierto, no es bueno, ni
es til, para qu contarlo?
Ante la incertidumbre son mltiples las posturas que es posible adoptar; en parte
debido a las propias aptitudes, actitudes, experiencias y conocimiento. Se propone
a continuacin algunos consejos que pueden servir en prcticamente cualquier
circunstancia:
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Qu desgraciado es el poltico! Si es sobrio, le llaman asno aburrido. Si en ocasiones
habla con ligereza, se le reprocha su falta de seriedad. Si es frugal, se le acusa de
estar llenando sus cofres. Si se muestra generoso con los fondos pblicos, es
denunciado por malgastar el dinero del pueblo. Si es honrado, se grita que es
peligroso y despreciativo. Si emplea geniales subterfugios, se dice que no es de
confianza. Si se niega a dejarse intimidar por un enemigo extranjero, el pueblo clama
que quiere meter a su pas en una guerra. Si procura ser moderado, se le llama
pusilnime.
Peticin de consejo. La figura del coach, tan de moda los ltimos aos,
es recomendable, e incluso necesaria, en tiempos difciles.
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en sorprenderse cuando aparece, y atribuir a unas circunstancias de entorno
imprevisibles la culpa de los propios errores y de nuestra improvisacin.
No dejes que termine el da sin haber crecido un poco, sin haber sido feliz, sin haber
aumentado tus sueos. No te dejes vencer por el desaliento. No permitas que nadie te
quite el derecho a expresarte, que es casi un deber. No abandones las ansias de hacer de
La incertidumbre no es unNomal,
tu vida algo extraordinario. dejeses
de un hecho
creer que lasineludible.
palabras y lasCmo
poesasser capaces de
s pueden
presentarnos ante ella,
cambiar el mundo. Pase loyque cmo aprovechar
pase, nuestra esenciacon imaginacin
est intacta. y voluntad
Somos seres llenos de sus
pasin. La vida es desierto y oasis. Nos derriba, nos lastima, nos ensea,
oportunidades, est en nuestras manos, no en las de otros. La apuesta es alta nos convierte en en
protagonistas de nuestra propia historia. Aunque el viento sople en contra, la poderosa
la actualidad, y en cada uno de nosotros est el ganarla.
obra contina: t aportas una estrofa. No dejes nunca de soar, porque en sueos es libre
el hombre.
1
Olla de metal, con tapadera ajustada y una o dos asas.
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2. Promover el cambio frente a esperar
el cambio
Cuando creamos que tenamos todas las respuestas, de pronto, cambiaron todas las
preguntas (Mario Benedetti).
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desde algo que fue til en su momento, pero que ya no lo es en lo sucesivo; y se
tiene plena conciencia de que el objetivo al que nos dirigimos es igualmente
provisional 2.
El fenmeno del cambio es un proceso que est, en alguna medida, bajo nuestro
control. Una de las facetas ms importantes de la direccin de las organizaciones
consiste en convertirse en agentes del cambio. Desde este punto de vista, la
transformacin de las organizaciones depende no solo de las modificaciones
introducidas en los soportes tecnolgicos de su actividad, o en el rediseo de sus
procesos. Los cambios en las mquinas y en los procedimientos vienen
precedidos, acompaados y culminados por cambios en las personas.
Herramientas como el coaching aparecen como los instrumentos ms valiosos
para orientar la evolucin de las organizaciones. Vamos a describir el cambio en
cuatro niveles:
El entorno.
La estructura organizativa.
Los colaboradores.
Uno mismo.
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El profesor Fernndez Aguado ha desarrollado ampliamente esta idea en su trabajo La gestin de lo
imperfecto , recogido en diversas publicaciones.
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De otro modo lo expresaba Goethe:
La vida pertenece a los vivos, y alguien vivo debe estar permanentemente preparado para el
cambio.
Las variaciones que ahora nos interesa analizar pueden referirse a cuatro niveles:
El entorno. Los siguientes hechos son solo una pequea muestra de las
muchas transformaciones que se presentan continuamente:
Crisis econmicas.
Modificaciones en la legislacin mercantil y laboral.
Directivas comunitarias sobre el propio sector de actividad.
Decisiones reglamentarias de las administraciones autonmicas o locales.
Presencia de nueva competencia y ofertas novedosas de competidores
tradicionales.
Modificaciones en el mercado inmobiliario.
Nuevas medidas de seguridad.
Reformas fiscales.
Reclamaciones ms o menos razonadas y razonables por parte de
asociaciones de consumidores, sindicatos.
Etc.
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La estructura organizativa
Los colaboradores
Uno mismo
Expectativas profesionales.
Aspiraciones personales.
Situaciones familiares.
Presiones del entorno, de los niveles superiores e inferiores.
Adaptacin a nuevos productos.
Modelos de gobierno en transformacin.
Etc.
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intraemprendedores: personas con energa, que no se limiten a verificar sucesos y
a transmitir rdenes, sino que toman las riendas de la parte de la organizacin
que le ha sido encomendada.
El buen cambio, til y eficaz para la organizacin, podr ser llevado a cabo en las
organizaciones con capacidad de aprendizaje. Lo que otro de los grandes expertos
en el gobierno de personas e instituciones, Peter Senge, populariz con el trmino
organizaciones que aprenden , fue definido por Senge, en The fifth discipline la
traduccin es propia y algo libre como:
Aquellos lugares en los que las personas continuamente expanden su capacidad de crear los
resultados que verdaderamente desean, donde se alimentan nuevos y expansivos modelos de
pensamiento, donde las aspiraciones colectivas pueden manifestarse libremente, y donde las
personas estn continuamente aprendiendo a aprender junto a los dems .
Aquellas compaas que aspiran a crear conocimiento, son lugares en los que inventar nuevo
conocimiento no es una actividad especializada [], es el camino en el que se comportan, o
mejor dicho en el que son, en las que cada uno es un trabajador del conocimiento.
La gestin del cambio, por tanto, ha de asumir una inestabilidad externa, las
modificaciones emergentes, y ha de anticipar, en la medida de lo posible, los
nuevos escenarios a travs de las transformaciones deliberadas. Lograr esto exige
reflexionar, disear buenas estrategias, y ser capaces de llevarlas a la prctica.
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Por lo que a Xerox se refiere, resulta de profundo inters que su propuesta no
sea, sino, la traslacin al lenguaje actual de lo que los clsicos denominaban el
arte de la prudencia, y cuyo estudio aplicado al gobierno de las empresas ha sido
desarrollado por el profesor Fernndez Aguado 3.
Entre otras muchas cosas, la prudencia llevar a entender que no todo puede ser
aplicado del mismo modo a todas las organizaciones, ni siquiera en todos los
niveles de una. Forma parte de la prudencia, como complemento, esa sabidura de
entender cundo, cmo, dnde, con quines, etc., puede ser emprendida esa
labor de cambio.
Trataremos los cuatro niveles, sin embargo, el nfasis ser puesto en el cuarto de
ellos: aquel en el que las posibilidades de acierto son ms reducidas precisamente
3
Fernndez Aguado (2002). Claves para el buen gobierno. Ariel, Barcelona.
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por lo impreciso de los detalles. Es esa la situacin ms habitual en periodos de
crisis.
Por otro lado, Ansoff divide el amplio campo de decisin de una empresa en tres
clases:
Ansoff insisti en que las estrategias han de ser analizadas segn lo que
consideraba sus cuatro componentes bsicos:
El mbito producto/mercado.
El vector de crecimiento, en cuanto a posibilidades de expansin.
La ventaja competitiva.
La sinergia, respecto a actuales y actividades futuras.
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Ansoff reconoci la evidente dificultad de definir el concepto de estrategia de una
forma definitiva, quiz tambin porque l no pretendi formular teoras
excesivamente tericas, sino basarse, en todo momento, en la realidad
empresarial concreta. As, explica cmo en los veinte ltimos aos la estrategia se
ha centrado en la diferenciacin de mercado (creando nueva imagen) y en la
diferenciacin de producto/servicio (frente a los competidores). Igualmente,
reflejando las recientes tendencias, no dej de mencionar los nuevos horizontes
de internacionalizacin y diversificacin.
El primer peligro que hay que soslayar a la hora de hablar del cambio en el
entorno es el cinismo. Hay mucha gente que considera inviable el cambio. O, en el
mejor de los casos, expresan su postura con una cruel irona:
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oportunidades. De hecho, la evolucin de la humanidad presenta ms avances que
retrocesos.
Por tanto, no todo da igual. No es cierto que nada pueda ser cambiado. Lo que se
precisa es perspicacia para descubrir, dentro del propio terreno de juego, cules
son las modificaciones aplicables. Los errores ms habituales en los que puede
caer un agente de cambio, en cuanto al entorno se refiere, son los siguientes:
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Es flexible, sabiendo adaptarse al entorno, sin ceder en los principios que se
plante, pero sin caer en posturas radicales.
Uno de los problemas que plantearon los sistemas de reingeniera, tan en boga en
la dcada de 1980, fue su pretensin de definir la actividad de las empresas desde
cero. El cambio no se escribe sobre una pgina en blanco, requiere una identidad
previa. Evidentemente, si esta identidad es valiosa, encerrar en s misma una
amplia gama de posibilidades, ser muy adaptativa, admitir lneas de desarrollo
muy abiertas y plurales. Por eso, el principal agente de cambio, en la vida y en las
organizaciones, es uno mismo. Es prudente acudir al consejo externo, confrontar
nuestra propia visin con la de otros que nos observan desde fuera (un consultor,
un coach, etc.), pero nadie conoce mejor el potencial de futuro de una
organizacin que quien vive su presente y ha recibido el legado de su pasado.
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actualidad en circunstancias en las que el cambio se ha globalizado. Eso hace
preciso evitar el enrocamiento, trmino que califica a ese aptico contento en el
que algunos se encierran, considerando ciegamente que lo propuesto por ellos es
mejor y ms completo que lo que otros aportan. Hoy en da, perder el paso puede
suponer no solo quedarse un poco atrs, sino caer definitivamente en el abismo
de lo obsoleto.
La capacidad para renovarse desde las propias estructuras permite que estas sean
percibidas como un estmulo, no como un freno para el desarrollo de los miembros
de una organizacin. La labor de un buen gobernante consiste fundamentalmente
en lograr que la gente quiera hacer lo que tiene que hacer y, para lograrlo, los
directivos han de crear las condiciones de posibilidad para que eso sea alcanzable.
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proyecto en una modificacin de la estructura, cuando la experiencia demuestra
que la organizacin no cambia hasta que no lo hace la gente que la compone.
Las formas de relacin de las personas en una organizacin han sido descritas por
Charles Handy como culturas, asociadas a un personaje de la mitologa griega:
La cultura de club, presidida por Zeus, un jefe que posee todo el poder y
alrededor del cual la organizacin, a modo de tela de araa, se estructura.
La cultura de rol, asociada con Apolo por la forma ordenada y
reglamentada, al modo burocrtico de Weber; es un sistema mecanicista y
lento ante el cambio.
La cultura de tarea, relacionada con Atenea, diosa de la inteligencia, al
ordenarse todas las funciones de forma orgnica, para solucionar
problemas y alcanzar una meta; por tanto, funciona mejor en un contexto
de flexibilidad que de monotona.
La cultura existencial, relacionada con Dionisio, dios del vino y la
cancin, por estar orientado al logro de los objetivos de cada uno de los
miembros, como las asociaciones, colegios profesionales, etc.; su carcter
democrtico lleva con frecuencia a interminables negociaciones.
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ineficaces cuando falta el talento y la capacidad de obtener el rendimiento de esos
medios.
En las organizaciones, es frecuente que haya personas que han visto pasar ante
sus ojos numerosas iniciativas de cambio. Su experiencia les puede hacer notar
que muchas de esas ideas han quedado en una simple declaracin de intenciones,
incapaces de modificar las inercias que inevitablemente guan los
comportamientos humanos, tanto en el plano personal como en el corporativo.
Podramos describir, las diferentes actitudes que suponen un freno al cambio, una
resistencia a veces sutil, pero capaz de paralizar los proyectos mejor diseados:
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resistencia al cambio, que lejos de manifestarse en comportamientos
pasivos y reactivos, adoptan la apariencia de una actividad intensa e incluso
frentica. Algunas remodelaciones de puestos directivos expresan esta
forma de concebir el cambio, con la simple permuta de puestos, entre
personas que ya mostraron su incapacidad para hacer frente a las
exigencias de un nuevo escenario.
Frente a estas actitudes, el agente del cambio debe ser capaz de transformar a las
personas simplemente expectantes, e incluso hostiles, en gente dispuesta a
acoger las modificaciones propuestas. La disposicin que debe promover, a travs
de su liderazgo, de una comunicacin efectiva y de un adecuado sistema de
incentivos, se concreta en los siguientes puntos:
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Actitud realista. Consiste en entender que todo cambio parte de una
situacin imperfecta, y culmina en un nuevo escenario igualmente
provisional. Frente al argumento de que solo es posible moverse cuando se
dispone de unas circunstancias ptimas, o que solo vale la pena cambiar
cuando se nos asegura el xito de las modificaciones emprendidas, la
persona realista acepta las limitaciones de partida y las incertidumbres del
fin. Con esta actitud, se afronta el cambio como una transformacin desde
las caractersticas de la propia cultura.
Esta nueva actitud resulta decisiva, pues los cambios no ocurren, sino que son
realizados por personas concretas. Hay directivos que han desterrado de su
lenguaje las formas impersonales, sencillas de formular pero poco comprometidas:
Hay que mejorar la atencin al cliente, Es preciso reducir los costes, Sera
deseable incrementar los mrgenes. Prefieren un lenguaje en el que toda mejora
se conjuga de modo personal; la pregunta no es: Qu hay que hacer para
alcanzar estos objetivos?, sino Qu puedo hacer yo para conseguirlo?. El
xito del cambio est asociado al hecho en que todos los miembros de la
organizacin lleguen a plantearse la cuestin en estos trminos.
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Las actitudes personales son difciles de modificar, pero se obtiene excelentes
resultados cuando los miembros de la organizacin detectan las siguientes pautas
de conducta por parte de la direccin:
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Es muy propio de la naturaleza humana el desarrollo de una particular agudeza
para detectar los fallos ajenos, y una mayor indulgencia con los propios. Los
anlisis de nuestros problemas suelen seguir un itinerario de afuera-adentro:
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un prejuicio personal. Es preciso acoger los datos como tales y escuchar las
opiniones como tales. La curiosidad puede llegar a resultar un vicio feo e
improductivo, pero en su dosis correcta es un motor para la creatividad. Un
modo de vida focalizado exclusivamente en el trabajo acaba resultando
empobrecedor, tambin en trminos de rendimiento laboral.
Tom Burns, otro de los grandes tericos del cambio organizacional, propone la
necesaria evolucin desde el tipo mecanicista al orgnico. As, describe tres
respuestas patolgicas de defensa, por parte de las organizaciones:
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Sistema de figura ambigua, consistente en la continua desviacin de los
problemas surgidos hacia los niveles superiores.
Jungla mecanicista, donde los problemas de comunicacin pretenden
resolverse mediante la creacin de nueva jerarqua burocrtica.
El sistema de comit, donde un grupo de personas tratan los problemas
que vayan surgiendo, resultando en la prctica ineficiente.
No se puede olvidar, en ningn caso, que las organizaciones son vivas, y que la
vida no puede ser completamente estructurada, porque en ese momento se la
habr asesinado.
Una persona sin reto, una organizacin ya satisfecha, se encuentra justo al borde
del precipicio del mayor riesgo con el que ha de enfrentarse cualquier persona u
organizacin: la rutina.
Asumir esta realidad permite afrontar siempre con optimismo las propias
responsabilidades. En palabras de Preston Bradley:
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3. La toma de decisiones
Cuando se toma decisiones, hay al menos tres escenarios posibles:
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No dispone ni de la informacin ni de las herramientas para anticipar el
resultado de una decisin. Es una situacin incmoda pero muy comn en
entornos de alta incertidumbre.
Las decisiones deben estar, en todo caso, conectadas con la realidad y con el
sentido comn. Pero as como en las decisiones del tipo 1, las competencias ms
necesarias son la capacidad de anlisis y de clculo, en las de tipo 2 y 3 cobra
especial importancia una competencia descrita desde hace siglos por los
principales expertos en direccin de personas y de organizaciones: la prudencia.
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Solicitar consejo a los ms experimentados. Internamente, en primer
lugar; y fuera de la propia organizacin, si las caractersticas as lo exigen.
Deliberar personalmente. Con los datos y las opiniones que haya podido
reunir. En esta fase nadie lo puede reemplazar. Nos asesoramos con otros,
pero decidimos solos. Incluso cuando la decisin se toma en un rgano
colegiado, la decisin que se toma es individual, incluso si hay que asumir
lo adoptado por mayora.
Decidir. Momento en que zanja el problema y pasa de la reflexin a la
accin.
Ejecutar lo decidido. La prudencia no sera tal si se limitase a una mera
contemplacin de alternativas.
Parece propio del hombre prudente el poder discursivo sobre lo que es bueno y conveniente
[...], no en un sentido parcial, por ejemplo para la salud, para la fuerza, sino para vivir bien en
general.
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prudencia incluye la visin global de los problemas con la aportacin de soluciones
puntuales.
Gobernar no es lograr que la gente haga lo que tiene que hacer, sino conseguir que la gente
quiera hacer lo que tiene que hacer.
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vigilancia define un juego de incumplimientos sucesivos: la gente acaba
encontrando resquicios para burlar las restricciones que no acepta.
Son precisamente las exigencias de las decisiones ms difciles, las que distinguen
al estratega del meramente tctico o del sencillamente operativo. Todas las
decisiones incluyen un cierto porcentaje de tensin, pero los directivos se juegan
ms en las estratgicas. Entre otros motivos, porque el cambio en las
organizaciones no puede ser algo proclamado de una manera constante y
reiterada. El cambio ha de llegar, pero ha de ser implantado en toda su extensin,
antes de plantearse una nueva modificacin.
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4. El impacto de los cambios en las
expectativas y emociones de la gente
En el origen y en el final de una crisis siempre intervienen los sentimientos. Por
ejemplo, el temor retrae el consumo, agravando un escenario de cada en la
demanda; y la confianza restituye el consumo, reactivando as la produccin.
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4.2. Es posible gestionar los sentimientos?
Los sentimientos parecen ajenos a este esquema: ni pueden ser descritos de una
manera estrictamente objetiva, ni siguen pautas regulares, ni resultan previsibles.
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privados. Hoy est ms aceptado que las personas exhiban sus sentimientos en
pblico, pero todava se considera poco profesional hacerlo en el lugar de
trabajo.
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ms incontroladas, acaban convirtindose de algn modo en sentimientos o
estados de nimo, como a veces tambin se los denomina.
La pasin, como explica el diccionario citado, puede ser entendida como
cualquier perturbacin o afecto desordenado del nimo, inclinacin o
preferencia muy vivas de una persona a otra y apetito o aficin
vehemente a una cosa. Podemos aceptar que pasin es una poderosa
vivencia afectiva, capaz de influir en los comportamientos.
Los sentimientos tienen una gran relevancia en las decisiones que tomamos. Un
sentimiento positivo impulsa a emprender proyectos ambiciosos. Un sentimiento
de desnimo presentar como inalcanzables objetivos que hasta ese momento
resultaban asequibles. Es ms, un sentimiento particularmente virulento puede
provocar una anulacin de la capacidad de decidir.
Una persona, al igual que una organizacin, puede ocultar durante un tiempo sus
sentimientos, pero en el marco de una relacin estable lo ms comn es que se
acaben manifestando, sobre todo a travs de las decisiones que tomamos. Aunque
los sentimientos sean ms transitorios que nuestra forma de pensar o nuestras
expectativas de futuro, tienen un efecto muchas veces mayor que el del
razonamiento ms riguroso. Es ms, un altsimo porcentaje de nuestras decisiones
proceden de esos estados del yo o estados de la subjetividad como algunos
califican a los sentimientos.
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4.5. Sentimientos y personalidad
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Metodologas de asistencia y orientacin, como el coaching.
El buen ejemplo de los responsables. Ninguna epidemia se contagia ni se
difunde ms rpida o extensamente que la del buen directivo.
Un sistema equitativo de recompensas, asignacin de cargas y
responsabilidades. La exigencia no suele provocar reacciones emocionales
negativas, si es percibida como justa y razonable.
El autocontrol; en ocasiones, los sentimientos negativos tienen su origen en
palabras poco ecunimes, pronunciadas en momentos de desahogo o
enfado.
Generar solo expectativas que se puedan satisfacer. Cumplir lo que se
promete.
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Crear metas deseables cuando trabaja.
Hacer lo correcto cuando acta.
Muchas veces se ha dicho que las crisis econmicas son, en buena medida, crisis
psicolgicas. Paralelamente puede sealarse que, en ocasiones, las empresas no
llegan a cumplir sus metas, no por que no existan las posibilidades, si no
sencillamente porque su situacin anmica no es la adecuada.
Mucho ms que a los sabios se sigue a los maestros, a los lderes. Quiz no tienen
todas las respuestas, pero son capaces de transmitir una tensin optimista para
alcanzar objetivos ms ambiciosos.
Entre las medidas que pueden tomar para gestionar adecuadamente los
sentimientos organizativos, proponemos las siguientes:
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Manifestar entusiasmo por las ventajas ajenas, superando la envidia que en
algunos producen los xitos de los dems.
Mantener la visin positiva en las situaciones difciles, o cuando menos el
equilibrio. De diez amenazas solo se cumple una. Preocuparse por las diez y
trasladar esa intranquilidad a los dems es superfluo y perjudicial.
Controlar lo que decimos.
Aceptar que no todo puede salir bien, que el mundo no est hecho a
nuestro gusto.
Aceptar que los dems tienen visiones de la realidad que no coinciden con
la propia, y que no por eso estn equivocados.
No empearse en medirlo todo. Cunto vale el buen tono en una oficina?
Quiz no sea mesurable, pero en el corto, el mediano y el largo plazo la
cuenta de explotacin se ve afectada positivamente.
No pensar que los dems son enemigos, o prejuzgar injustificadamente sus
malas intenciones. Ser ingenuo puede facilitar exceso de confianza; ser
demasiado quisquilloso aleja del trato sincero y productivo con los dems.
Aplicado esto al mundo directivo, podra sealarse que nunca los planes se
cumplen tal como fueron diseados a la hora de definir la estrategia.
Kierkegaard deca:
Si alguien desea aprender los movimientos requeridos para poder nadar, puede muy bien
suspenderse del techo por medio de un adecuado sistema de correas y poleas y ejecutar
entonces los movimientos precisos, pero no por ello podr decir que est nadando.
Quiz por este motivo pocos economistas llegan a ser buenos empresarios. No se
puede gobernar desde un despacho distante. Hay que implicarse, es preciso entrar
en contacto directo con las personas. Eso supone tener en cuenta sus
sentimientos ms profundos, y entender que la organizacin, como aqu se ha
sealado, tiene los suyos. Esos sentimientos no son la suma de los que estn
implicados en la organizacin; tienen una dinmica propia que hay que gestionar.
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Las organizaciones reclaman directivos que sepan conectar positivamente, de
forma optimista con la gente que en ellas trabaja. Si esa conexin falla, la ms
slida de las empresas acabar por venirse abajo.
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5. Self management en momentos de
Incertidumbre
Es obvio que las situaciones inciertas exigen respuestas nuevas. Pero, quin es
capaz de actuar de un modo distinto, si l mismo no est dispuesto a afrontar un
proceso de transformacin personal?
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El entorno est en continuo cambio y debemos desarrollar la capacidad de
ofrecer una respuesta adecuada. Este lugar comn suele concretarse en
reflexiones sobre la globalizacin, entrada de nuevos competidores,
modificaciones del marco normativo, incidencia de las novedades
tecnolgicas, transformacin en los hbitos de los clientes, coyunturas
macroeconmicas y un largo etctera.
Cambiar, en definitiva, tiene mucho ms que ver con las personas que con los
procesos. Por eso es tan sabia esta afirmacin annima:
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5.2. Coaching y cambio personal
Para describir cada una de estas situaciones ante el cambio personal resulta til
esta matriz:
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Cambio impuesto por las circunstancias Cambio de acuerdo con mi proyecto
Cambio
Testigo de mi evolucin Protagonista de mi carrera
La ayuda de un coach puede ser de utilidad en el caso de que esa persona decida
tomar las riendas de su futuro. Es cierto que no podemos controlar tantas
circunstancias que nos condicionan, pero al menos bajo algunos puntos de vista
podemos atrevernos a esgrimir la batuta que marque el ritmo del propio desarrollo
personal.
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El tercer escenario es del que piensa que puede cambiar, pero comprueba que es
estril y permanece en un inmovilismo no deseado. El fracaso en los proyectos
sobre el propio cambio lleva consigo una decepcin, superior a la que produce el
intento fallido por modificar algo externo a nosotros. La persona, en la medida en
que intenta cambiar, tambin interviene en su vida, pero la trama sigue un curso
diferente al de sus intereses. Estas decepciones suelen ser el resultado de un plan
inmaduro y utpico, del deseo de ser personajes ideales, sin considerar las
limitaciones de nuestra propia naturaleza y las que
nos impone el entorno.
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Quien descuida alguna de las facetas de su vida, por la invasin de otras tareas es
consciente de esta situacin. Conoce, adems, los inconvenientes que se derivan
de ella. Y suele aceptar, incluso, que debera poner remedio. La lgica acta con
lucidez para realizar el diagnstico y presentar la terapia. La dificultad reside en
algo que los seres humanos sabemos desde hace muchos siglos: el hecho de
conocer los comportamientos que nos convienen no basta para que llevarlos a la
prctica.
Entre los beneficios que nos reporta una dedicacin casi exclusiva al trabajo se
encuentran los siguientes:
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Comodidad. Una ancdota real: recientemente conversaba con un cliente
al final de la tarde, y casi a punto de terminar nuestra entrevista mi
interlocutor marca un nmero en su mvil y dice: Cario, ya puedes
acostar a los nios que salgo ahora hacia casa. Sin comentarios. En otro
ejemplo, un colega me deca hace poco: Disculpa, pero tengo que ir a
casa a baar a mi hija pequea. Tras un momento de reflexin, aadi:
Esto solo lo puedo hacer ahora; dentro de pocos aos ya no ser posible.
Hay experiencias en la vida que no pueden esperar. A veces vemos a
abuelos que, tras una larga y brillante carrera profesional, se dedican con
ahnco a cuidar de sus nietos, tal vez para compensar lo que no hicieron
por sus hijos.
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convertirse en el reino de la emotividad, el espacio en el que nos liberamos
de la esclavitud de la razn y buscamos con anhelo satisfacciones
intangibles y cualitativas. Es el sndrome del viernes tarde, precursor
inevitable de la resaca del lunes por la maana. Tal vez nuestras pautas
culturales y profesionales estn llenando las ciudades de nuevos doctores
Jekyll y Mr. Hyde: Razn sin corazn en el trabajo, y corazn sin razn en
la vida privada.
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