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Balanced Scorecard, un
modelo innovador para la
gestin estratgica

El pensamiento estratgico nos ha aportado en los ltimos aos multitud de meto-

dologas para el anlisis de la competitividad. Estas tcnicas culminan con la deter-
minacin de unos objetivos a largo plazo, desplegados en acciones agrupadas en un
documento formal que es el Plan Estratgico. ste muchas veces fracasa quedando
nicamente en una mera declaracin de intenciones. Pues bien, el Balanced Scorecard
o Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestin estratgica que facilita a la alta
direccin la implantacin de la estrategia en las organizaciones.

Carmen Gmez Cagigal

Licenciada en CC. Econmicas y Em-
presariales por la Universidad de Na-
varra. Master en Direccin Comercial
y de Marketing por el Instituto de Em-
presa. Consultora en SOCINTEC. Ha
participado en diversos proyectos de
diseo de CMI en empresas.
Carlos Garca Garca
Ingeniero Industrial del ICAI. Actual-
mente MBA por el Instituto de Em-
presa. Consultor en SOCINTEC. Ha
participado en diversos proyectos de
Qu es el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard1 (BSC) es un mo-
delo de gestin, vlido para cualquier tipo de
organizacin, pblica o privada. Naci a prin-
cipios de los noventa, de la mano de los
consultores Kaplan & Norton, pero todava
hoy se puede considerar una herramienta
novedosa para las organizaciones, as como
necesaria en muchas de ellas debido al cam-
biante entorno econmico que nos rodea.
La teora de management a lo largo del
tiempo ha permitido establecer una serie de
pautas metodolgicas encaminadas a desfilar
por varios niveles, que van desde el control fi-
nanciero con visin cortoplacista hasta la
gestin del cambio y la direccin estratgica.
Pero, sin duda, el principal valor aadido es
que ofrece un procedimiento estructurado
1 Tambin se utiliza con frecuencia el trmino Cuadro de Mando Integral (CMI). Aqu se utilizar indistintamente
para definir la estrategia y seleccionar indi-
cadores de causa y efecto que implican a la
direccin de la organizacin.
Fases de un proyecto tpico de BSC
El proceso de establecimiento del BSC en
una organizacin requiere las siguientes fases:
Diseo, se refiere a la construccin del
BSC con todos sus elementos
Implantacin, se refiere a la introduccin y
visualizacin del diseo realizado en papel
en una herramientas de software
Integracin, se refiere al proceso de
identificacin de fuentes de datos para
alimentar el CMI, as como al proceso de
comunicacin por el cual se consigue la im-
plicacin de todos los miembros de la or-
ganizacin.

diseo de CMI en empresas. BSC o CMI para referirse al mismo concepto.

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Seguimiento, debe permitir la realimen- Figura 1. Proyecto de un Cuadro de Mando Integral

tacin y mejora de todo el proceso, de la
estrategia y de su despliegue
Marco estratgico

e
Diseo del BSC paso a paso

e
El BSC beneficia a la organizacin tanto Seguimiento Mapas estratgicos

e
durante el proceso de diseo por el aprendi-

e
zaje que supone para las personas implicadas Integracin de Indicadores
sistemas y personas
como en el uso del mismo da a da.

e
En primer lugar, si la organizacin no dis-
pone de una definicin de conceptos clave Implantacin Metas
de estrategia, ste es el momento para defi- Iniciativas

nirlos. Misin, visin y valores conforman el
marco estratgico y son el punto de partida
para la definicin del CMI.
En cambio, si la organizacin posee un
marco conceptual, la primera tarea a llevar a
cabo ser consensuar la vigencia de los con-
ceptos estratgicos clave necesarios para
elaborar el mapa estratgico.
A modo de repaso, decir que por visin
se entiende la imagen de futuro que desea
obtener la organizacin. Por su parte, la mi-
sin es la propia entidad, la razn de ser de
la organizacin.Y por ltimo, los valores son
todo aquello que acta como factor de so-
cializacin organizativa, integrando actitudes
y logrando la identificacin de los diversos
agentes empresariales con los objetivos de la
empresa.
Junto a estos conceptos, deben unirse las
polticas entendidas como restricciones
que afectan y acotan la seleccin de alter-
nativas estratgicas en materia de capital
humano, recursos financieros, organizacin
y control.
Teniendo en cuenta todo lo anterior, se
definen los objetivos estratgicos que guia-
rn la gestin de la organizacin en el medio
y largo plazo. A partir de la definicin de es-
tos conceptos estratgicos que forman el
marco estratgico de la organizacin, se
configura un mapa estratgico, que no es
ms que una representacin grfica de la
estrategia formada por objetivos estratgicos
conectados entre s por flechas que indican
relaciones causales fuer tes, es decir, muy
claras y evidentes.
El mapa agrupa los objetivos en perspecti-
vas, definidas como aquellos marcos clave
en la organizacin. Como se muestra en la
Figura 3, se utilizan habitualmente las cuatro
siguientes:
Per spectiva de aprendizaje y creci-
miento, permite que la empresa se asegu-
re su capacidad de renovacin a lar go
plazo, como mantener el conocimiento
e
estratgicas
Fuente: elaboracin propia
Figura 2. Marco estratgico
Valores
Misin
Visin
Polticas Objetivos Polticas
Fuente: elaboracin propia
en las reas que se consideran competen-
cias bsicas.
Perspectiva interna, describe los procesos
clave de la organizacin para satisfacer las
necesidades de los clientes.
Perspectiva de clientes, conforma cmo
se crea valor para los clientes, considern-
dose por algunos el centro del cuadro de
mando.
Perspectiva financiera, muestra los resul-
tados de las decisiones estratgicas toma-
das en las otras perspectivas al tiempo que
establece varios de los objetivos a largo
plazo.
A pesar de lo anterior, las perspectivas
tanto en nmero, nombre y orden como en
contenido pueden ser de muy diversa ndole
en funcin del tipo de organizacin, del
lenguaje y de la cultura habitual de la organi-
zacin, del nivel dentro de la organizacin
que se est tratando y de los objetivos que
se persigan.
Adems, el mapa estratgico puede estar
subdividido en lneas estratgicas tales como
productividad y/o crecimiento que sirven pa-
ra explicitar la visin de la empresa.

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derar el esfuerzo de implantacin y los bene-

Figura 3. Ejemplo de un mapa estratgico
ficios que se obtienen de la misma.
Perspectivas Estas iniciativas, indicadores y objetivos
Valor para los
accionistas deben desplegarse e implantarse a travs de

d
Aumentar Mantener los mecanismos adecuados a los departa-
cifra de negocios Financiera
rentabilidad fijada
mentos y a las personas implicadas en su

d
consecucin, a travs de cuadros de mando

d
Consolidar posicin departamentales e incluso personales, con lo
d

d
Desarrollar la de liderazgo Adaptar familias
de productos segn Clientes
que se consigue la alineacin de las personas
calidad percibida mercados clave de la organizacin con la estrategia. As,
d
d

d
cada iniciativa, indicador y objetivo tendr su

d
responsable a cargo que controlar su grado
Gestionar los Alcanzar adecuada Ampliar
Mejorar calidad de cumplimiento. Asimismo, se debe proce-
recursos de forma estructura de suministro estructura Interna
de servicio
eficiente industrial comercial der a llevar a cabo una alineacin de las
d

Mejorar las capacidades
de las personas clave
Fuente: elaboracin propia
d
Mejorar la Aprendizaje y
Conseguir la adaptacin
de las personas a las TIC comunicacin interna crecimiento
En cuanto a los indicadores o medidas,
permiten evidenciar si se estn cumpliendo
los objetivos, puesto que un objetivo que no
dispone de un indicador para ser medido, no
permite visualizar en qu medida est cum-
plindose con el objetivo.
El gran reto es encontrar relaciones causa-
efecto claras y crear un equilibrio entre los
diferentes indicadores de las perspectivas
seleccionadas. No obstante, es difcil encon-
trar indicadores que midan perfectamente
un objetivo, por lo que en muchos casos de-
be seleccionarse ms de un indicador. Se
consideran dos tipos de indicadores:
Indicadores o drivers de causa o inducto-
res de accin (lead), su propsito es generar
los comportamientos adecuados para canali-
zar los esfuerzos hacia el logro de la estrategia.
Indicadores o drivers de efecto o impacto
(lag), orientados a resultados, miden el xito
en el logro de los objetivos del CMI sobre
un perodo especfico de tiempo.
Estos indicadores deben definirse de tal
manera que midan lo ms claramente el ob-
jetivo al que estn asociados, y que permitan
un seguimiento estratgico de los mismos.
Por tanto, deben contener las metas inter-
medias correspondientes a cada periodo de
medicin o hito, y debe asignarse un respon-
sable de conseguir las metas establecidas y
de evaluar su consecucin.
Seguidamente, deben definirse las iniciati-
vas o acciones estratgicas que permitirn
alcanzar los objetivos y metas propuestos. El
establecimiento de acciones requiere consi-
herramientas de gestin a corto plazo (pre-
supuesto anual, plan de gestin, etc.) con las
directrices que emanan del sistema.
Por ltimo, se debe establecer el sistema
de seguimiento adecuado para evaluar el
grado de consecucin de los objetivos estra-
tgicos de manera peridica, y poder as to-
mar las decisiones y correcciones oportunas
en la estrategia que se deriven del mismo.
Implantacin: aplicaciones
software para los CMI
Como se ha descrito anteriormente, cual-
quier proyecto de Balanced Scorecard incluye
una fase de implantacin que ayudar a ges-
tionar toda la fase previa de diseo. Normal-
mente es misin de las empresas de consul-
tora de direccin prescribir en base a las
necesidades de cada cliente una solucin
tecnolgica especfica que satisfaga todas las
expectativas.
En este sentido, no se debe caer en la ten-
tacin de confiar el xito de todo el proyecto
a la aplicacin informtica, cuando precisa-
mente sta no es un fin en s misma, sino una
herramienta para implementar el diseo.
El mercado ha incluido a estas herramientas
dentro de un conjunto ms amplio de aplica-
ciones para la direccin de las organizaciones
denominado Business Intelligence.A grandes ras-
gos, existen dos grandes categoras de solucio-
nes software para BSC, dependiendo del enfo-
que utilizado en el desarrollo del producto:
Aplicaciones ad hoc BSC con comple-
mentos.
Aplicaciones analticas con mdulo de BSC.
Las primeras han sido lanzadas al mercado
por PYMEs de desarrollo de software, que
han evolucionado a par tir de aplicaciones
EIS2, Reporting o anlisis OLAP. Estas empre-
sas han explotado su posicionamiento de ni-

2 Executive Information Systems son aplicaciones para la consulta de indicadores operativos de inters para la direccin

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cho en el mercado especializndose en tec- Tabla 1. Aplicaciones certificadas de Balanced Scorecard

nologas especficas. Algunos ejemplos son
Gentia, Dialog Software, Hyperion, Corvu, etc.
Bitam Cognos CorVu
Por su parte, las grandes empresas provee- Crystal Decisions Fiber FlexSI Hyperion
doras de aplicaciones analticas tales como InPhase Open Ratings Oracle
Data Warehousing (Sas), ERPs (Sap), bases de PB Views Peoplesoft Pilot Software
datos (Oracle) o CRM (PeopleSoft) han sabi- Procos Prodacapo QPR
do diversificar su gama de productos incluyen- SAP SAS Vision Grupo Consultores
do entre sus servicios un mdulo de Balanced Fuente: www.bscol.com
Scorecard integrado en el paquete.Todas ellas
disponan de una buena cartera de clientes de
estas tecnologas previas que aprovechan para
introducirse en este mercado. Tabla 2. Criterios de seleccin
Este ltimo grupo de empresas de cierta
Cod. Descripcin
dimensin conscientes de la necesidad de
cubrir tambin el segmento de PYMEs estn F01 Precio
realizando adquisiciones de firmas que tradi- Temas relacionados: condiciones de pago, posibilidad de negociacin, descuentos
segn tipo de cliente, nmero de licencias mnimo
cionalmente han considerado el primer en-
F02 Soporte tcnico
foque. As, el gigante SAS adquiri la empresa Temas relacionados: servicio postventa, documentacin, formacin, recursos
ABC Technologies en el ao 2002. dedicados
En general, todas las aplicaciones cumplen el F03 Facilidad de uso
estndar del Instituto Balanced Scorecard Colla- Temas relacionados: Comodidad para el usuario, herramienta intuitiva
borative3 (BSCol) que implica un nivel mnimo F04 Experiencia
de prestaciones, pero tambin una evolucin Temas relacionados: enfoque metodolgico, aproximacin al BSC, soluciones
implantadas en Espaa y fuera,
por analizar y considerar las mejoras que va-
F05 Integracin con otros sistemas
yan surgiendo de la experiencia de cada uno Temas relacionados: facilidad para integrar con otras plataformas tipo ERPs, as
de los proveedores implicados. No obstante, la como de instalacin e integracin en distintas plataformas informticas (servidores
adopcin de este estndar no se considera un Unx, Oracle, Lotus Notes)

factor competitivo para estas empresas. F06 Capacidades de comunicacin

El proceso de certificacin consiste en la
demostracin del producto por par te del
proveedor, la revisin de la documentacin,
un nmero de entrevistas a los clientes y una
serie de pruebas en el laboratorio de BSCol
(www.bscol.com).
Temas relacionados: como facilidades para reporting, avisos, mensajes, etc.
F07 Escalabilidad y adaptabilidad
Temas relacionados: facilidad para adaptar la herramienta a las especificaciones
definidas por el cliente, tanto en temas de funcionalidad como de integracin con
otros sistemas de informacin, y diseo de interfaz. (Por ejemplo, navegabilidad
del BSC, menus, vistas)
Fuente: elaboracin propia

Los criterios de seleccin

La seleccin del software ms apropiado
no slo es una cuestin del precio de la apli-
cacin, que slo es la punta del iceberg sino
que tambin se deben tener en cuenta otros
aspectos no menos relevantes, como la cul-
tura de la organizacin, la comunicacin, la
integracin y la eficiencia.
Algunas preguntas que el consultor debe
evaluar junto con el cliente son: cules son
las necesidades crticas que debe incluir dicha
aplicacin? qu grado de automatizacin
se est buscando? dnde se encuentran
las complejidades tecnolgicas? La siguiente
lista de factores evala la solucin que
apor tan los proveedores de forma global,
es decir, no slo la aplicacin en s misma
sino tambin otros aspectos relevantes
3 Balanced Scorecard Colaborative es una empresa de servicios que facilitan la informacin, el uso, la mejora y la integri-
para completar con xito la fase de implan-
tacin.
En general, todas las soluciones certificadas
son muy similares y ofrecen prestaciones
parecidas, ya que los desarrollos se han reali-
zado a partir del mismo estndar. Sin embar-
go, cada proveedor introduce las mejoras en
nuevas versiones a partir de las sugerencias
de los clientes, las experiencias personales y
los anlisis de la competencia.
Algunas potencialidades interesantes que
aprovechan los datos histricos de los indi-
cadores y tienen un futuro prometedor son:
Forecasting, para la prediccin de escena-
rios estratgicos futuros.
Simulacin de modelos, para la validacin
del mapa estratgico pr[eviamente diseado.

dad del BSC como proceso de gestin de valor aadido. Fue fundada por Kaplan y Norton y proporciona consultora,
formacin, conferencias, publicaciones, certificacin, alianzas y soporte on-line sobre Balanced Scorecard.

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En algunos casos, los fabricantes preten-
den diferenciarse dando a la herramienta un
enfoque distinto o aadiendo mdulos con
otras capacidades complementarias. Por
ejemplo, PRODACAPO incluye mdulos
opcionales para gestin ABC y Planificacin.
Con frecuencia, las empresas de consultora
mantienen acuerdos de partnership con los fa-
bricantes en los que, en muchos casos, no se
establecen condiciones econmicas sino un
compromiso de colaboracin para la realiza-
cin de actividades conjuntas como acciones
comerciales, o incluso apoyo en las implanta-
ciones, si la direccin del proyecto lo requiere.
Los aspectos ms valorados por los clien-
tes suelen estar relacionados con la flexibili-
dad, la integracin con los sistemas existen-
tes, la facilidad de uso y la presentacin de
resultados con capacidad de reporting.
Por supuesto, no hay que descartar el fac-
tor precio, considerando todo el ciclo de vi-
da del proyecto, incluyendo no solo el dise-
o o la implantacin sino tambin el
mantenimiento. En este caso, es importante
recalcar la clara diferencia entre las dos ca-
tegoras de soluciones mencionadas ante-
riormente. As, las herramientas basadas
en aplicaciones analticas como SAP, SAS,
ORACLE, entre otras, son prcticamente in-
viables para una PYME, con menor capacidad
de inversin.
Quizs uno de los elementos diferenciales,
obviando el coste, es la gama de servicios de
soporte a la solucin, como la formacin, la
consultora, el soporte on-line, la aproximacin
metodolgica, la experiencia sectorial, etc.
Integracin de sistemas y personas
Una vez que se ha diseado el Cuadro de
Mando Integral y se ha seleccionado la he-
rramienta con la parametrizacin definida
durante la implantacin, es necesario inte-
grarlo con el resto de los sistemas de infor-
macin pre-existentes en la organizacin.
En este punto se deben identificar las fuen-
tes de cada uno de los datos necesarios para
alimentar los indicadores, con la periodicidad
determinada de forma que sean los forma-
tos adecuados. Para mayor comodidad, todo
el proceso de actualizacin de datos deber
estar automatizado, aunque estos tambin
se pueden impor tar de un fichero Excel o
introducirse manualmente.
El proceso finaliza con la formacin a los
usuarios del sistema y el mantenimiento de
las aplicaciones, con el adecuado ser vicio
post-venta de los proveedores.Todo lo ante-
38 anales de mecnica y electricidad / enero-febrero 2004
rior debe venir apoyado desde la Direccin
con el fin de obtener el mayor respaldo por
parte de las personas involucradas a las que
se les comunicar convenientemente la im-
plantacin de la herramientas. Si las fases an-
teriores del proyecto se han definido correc-
tamente, esta no debe revestir ninguna
dificultad.
Seguimiento
Como cualquier proceso, debe definirse el
mtodo de monitorizacin del propio di-
seo e implantacin del BSC teniendo en
cuenta que la organizacin es dinmica y debe
ir adaptndose a las nuevas circunstancias
que la rodean.
Consideraciones finales
En este artculo se ha intentado, por una
parte, presentar una novedosa herramienta
de gestin para la direccin y, por otra, ilus-
trar algunas cuestiones que deben tenerse
en cuenta en la implantacin de una herra-
mienta de software que recoja el diseo del
BSC.
No debe pensarse que un Cuadro de
Mando Integral introduce ms burocracia a
la labor gestora, sino que debe aprovechar
todo de lo que ya se dispone, especialmente
en temas de indicadores. Pero, sobre todo, la
alta direccin debe considerar sus ventajas
que se pueden resumir en que:
Alinea a toda la organizacin con la estra-
tegia.
Elimina la visin cortoplacista de los resul-
tados.
Es, a la vez, herramienta de comunicacin
y motivacin.
Desarrolla una cultura de mejora continua
En cuanto a la implantacin del software,
como se ha podido comprobar, no existe
una aplicacin mejor que otra sino que ha-
br que analizar cul es la ms indicada en
cada situacin, estudiando de forma exhaus-
tiva las necesidades de cada cliente.
Esta filosofa de gestin est despertando
cada vez ms expectativas entre los directi-
vos, con la organizacin de multitud de cur-
sos y seminarios en escuelas de negocios.
Aunque todava los proyectos con una im-
plantacin real son escasos en Espaa,
tanto en la empresa privada como en la
administracin pblica, en definitiva, estamos
ante un nuevo enfoque de gestin empre-
sarial que est revolucionando la gestin
de las organizaciones y que goza de un
gran futuro.