1.

-DEFINICIN DE DIRECCIN Y
LIDERAZGO.-
Dirigir o Gerenciar una organizacin es necesario, liderarla es esencial.

La Direccin es un proceso social de adaptacin de los recursos de una

organizacin, a travs de un plan lgico de accin, que consiga con la mxima
productividad y rentabilidad, el mantenimiento de la misin-objetivo consensuada
en dicha organizacin

Direccin puede definirse como el proceso de trabajar con y a travs

de individuos y grupos, ms otra serie de recursos, para alcanzar los
objetivos organizativos.

Liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el

comportamiento de un individuo o grupo.

Es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la

turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplica los
interrogantes y las opciones de las empresas.

Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos,
innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta
como premisa.

Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten

con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que
confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe
(incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que estn
llevando a cabo.

El liderazgo es una cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y

visin. Los estilos de los lderes son mltiples, no existe una receta sino solo
experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su
poca,
La obligacin de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de
manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado,
sensacional. Se trata de lderes del siglo XXI que tienen un sueo e ideas nicas
y que suponen una autentica ventaja competitiva. El lder tradicional medio no
sobrevivir en el prximo milenio.

Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar el ltimo tab, construir a

partir de la emocin y la imaginacin. Las corporaciones de nivel mundial del siglo
XXI utilizaran colectivos de individuos con talento, apasionados y diversos que
evolucionen constantemente. Los lderes de estos moldearan lo que es, en
esencia, el genio colectivo.

Como quiera que el entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la

gestin estratgica del talento es la clave para conseguir ventaja competitiva.
Gestionar la adecuacin al puesto y la forma en que los individuos trabajan en la
organizacin se est convirtiendo rpidamente en el dilema fundamental del
liderazgo.

El liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensin

ente fuerzas opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos adentramos en el
nuevo milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de dualidad,
dilema y paradoja se harn ms obvias. El cambio de milenio es una buena
oportunidad para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el
nuevo entorno empresarial demanda de los directivos.

Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa,
pero no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn.
Idiomas, estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son
algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es
tener ganas de conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina
es la confianza y la peor la infravaloracin personal o el desnimo.

Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia,
aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido
caracterstico sobre los dems.

Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas
malas que pueden afectar una organizacin, y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsela en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin puntos negros que opacan el
panorama.

Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas,

personales, especficas, y generales; la idea es concebir una mquina perfecta
para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se
refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas.

Un buen lder se distingue de los dems cuando empieza a desarrollar a las

personas que le rodean. l toma a los suyos y los eleva del lugar donde estn a
un nivel superior. l tiene confianza en s mismo y no tiene temor de que otra
persona se pueda desarrollar ms all de l. En este nivel, el lder quiere ver un
verdadero desarrollo del potencial que hay en los que le rodean.

Seguidamente, mencionare la llamada REJILLA GERENCIAL de Blake y

Mouson donde se definen cinco tipos de liderazgo segn sea el inters del
directivo por la produccin o por las personas a su cargo.

As tendremos los siguientes tipos de liderazgo, teniendo en cuenta la inclinacin

del dirigente hacia interesarse por las personas o por la produccin, a saber:

1. Direccin al estilo Country Club: Alto inters por las personas y bajo por
la produccin.

2. Direccin de Equipo : Alto en ambos intereses

3. Direccin del Hombre de Empresa. Equilibrio entre ambos interese

4. Direccin Empobrecida: Bajo inters en ambas premisas

5. Direccin con Obediencia a la autoridad

En la representacin power point que se adjunta se mencionan los

comportamientos de los subordinados y estilos de direccin de sus dirigentes:

Descarga rejilla_gerencial

Por otra parte, tendremos en cuenta que las ACTIVIDADES DEL LIDERAZGO las
podemos descomponer segn se trate de dirigir a toda una empresa o a un
departamento de la misma, haciendo la diferenciacin entre liderar desde
arriba o hacerlo desde abajo.
En la diapositiva power point que incluimos se diversifican dichas actividades
en cuatro partes, a saber: la de determinar la direccin, orientar al personal,
motivar al personal, y sus resultados.

Descarga Actividades_Liderazgo

2.- LOS LDERES NACEN O SE

HACEN?-
Esta pregunta ha prevalecido a lo largo de la historia. Ha sido fuente de discusin
y polmica, la cual todava no ha sido satisfactoriamente resuelta. De manera
general se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas:

1. Como cualidad personal del lder y

2. Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o

sociedad.

Si bien, en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera

perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el
campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez
ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las
organizaciones y la sociedad.

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por una aura
mgico religiosa. El lder era concebido como un ser superior al resto de los
miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su
superioridad ante la comunidad se converta en el lder. Se consideraba que estos
poderes o atributos especiales se transmitan biolgica mente de padre a hijo o
era un don de los dioses, es decir, nacan con ellos. Sin embargo, an entonces,
se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.

Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta

perspectiva a partir del fuerte vnculo psicolgico que establecemos con nuestro
padre, la primera figura arquetpica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el
liderazgo sostienen que buscamos en nuestros lderes la seguridad que nos
proporcionaba el smbolo paterno. Se recomienda la lectura del post
titulado.Anlisis Transaccional de la personalidad y Ecograma del lder
situacional

Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman
decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s
mismos.

Conforme se consolida la teora de la administracin y de las

organizaciones, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del
liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones.

Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino

las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus
actividades hacia objetivos, y sobre la forma en la funcin del liderazgo es
analizada en trminos de una relacin dinmica.

Segn esta perspectiva el lder es resultado de las necesidades de un grupo.

La necesidad de un lder es evidente y real, y esta aumenta conforme los objetivos
del grupo son ms complejos y amplios. Por ello, para organizarse y actuar como
una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son
valoradas en la medida que le son tiles al grupo.

El lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque

estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr el objetivo.

El lder adquiere estatus al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas.
su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo , comunidad o
sociedad ms que ninguna otra persona.

El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros

de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de
decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.

En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus

relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin
especfica.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva funcional se fundamente la posicin de que se pueden
crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias
para una organizacin o situacin especfica.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo,
es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el
cambio, que cuente con una visin ms estratgica del negocio, y que sea
capaz de conformar e integrar equipos.

Por qu de ello? Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente

integracin de nuestra sociedad y economa al mundo. Las organizaciones
empezaron a ser cada vez ms planas y necesitaron ser ms eficientes dada la
competencia, lo que ha implicado que los lderes y las organizaciones tengan que
contar con nuevas habilidades que antiguamente no eran tan necesarias.

En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida

personal como su vida laboral, porque a la larga, stos resultan ms exitosos. Un
gerente que sea un formador de personas que capacite permanentemente a
su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Ah est la diferencia
entre gerentes administradores y gerentes lderes. Y un buen ejecutivo rene
ambas cualidades.

La visin que tienen en general los trabajadores de sus jefes es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas. La preocupacin de los directivos y
mandos debera estar centrada en crear imagen tal, que sus subordinados lo
catalogaran como un colaborador ms, orientador, escucha de su gente, generador
de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador, persona que
apoya y ayuda, que transmite seguridad.

El mando que es lder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientacin para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.

El lder es el respetado del equipo, el que potencia a las personas para que
se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal y, especialmente, es
el artfice de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores
para decidir las medidas a tomar.
Un buen ejecutivo arregla las cosas de forma que trabaja para su gente
facilitndoles todos los recursos, tcnicas, enseanzas y medios para que el
equipo pueda alcanzar los objetivos fijados con su director.

El ejecutivo lder, forma y gua a su equipo, potenciando y motivando a las

personas para aportar ideas, sugerencias, mtodos de trabajo o sistemas de
mejora.

Un ejecutivo lder ensea el camino, prepara a la gente delegando en un equipo

que es el que realiza la tarea. Acaparar es lo contrario de Delegar. El ejecutivo
acaparador siempre est atareado, corre de un lado para el otro, se lamenta de la
falta de tiempo y se amontona el trabajo mientras sus subordinados estn
relegados a la triste tarea de cumplir con la rutina, desmotivndose cada vez ms.

Liderar es un arte y no basta por tanta para ejercerlo, con el instinto que ms o
menos acentuado poseamos para ello. Hay que desarrollarlo conociendo y
practicando los principios sancionados por la experiencia y los avances de las
ciencias humansticas.

EL LDER SE HACE .Los buenos lderes no nacen: se hacen. Si usted tiene el

deseo ardiente y la fuerza de voluntad necesaria, puede convertirse en un
lder. Los buenos lderes se desarrollan a travs de un proceso sin fin de
auto-educacin continua, entrenamiento y experiencia.

Los lderes tienen seguidores. Una jefatura tiene el poder de la autoridad que le ha
sido designada desde arriba. Sin embargo, el poder de los lderes viene desde
abajo. O sea, que liderazgo tiene todo que ver con gente, con relaciones
interpersonales, con proyeccin y esfuerzo.

La teora indica que hay tres formas bsicas de explicar cmo la gente se
convierte en lderes. Estas tres formas son:

1. Teora de las Caractersticas: Algunas caractersticas de personalidad

pueden llevar a algunas personas a tomar roles de lderes.

2. Teora del Gran Evento: Una crisis o un evento importante pueden hacer
que una persona se levante y saque cualidades extraordinarias de liderazgo en
un individuo hasta entonces comn.
3. Teora de la Transformacin: La gente puede escoger convertirse en lder.
Los individuos pueden aprender las habilidades del lder. Es la teora ms
ampliamente aceptada hoy en da.

3.-EL CONCEPTO DE LDER EN

UNA ORGANIZACIN.-
Liderar no es:

Simplemente, dar rdenes, aunque se den con mucha energa y con

ademanes autoritarios.

Hacer un promedio de las intenciones de los subordinados.

Doblegar voluntades.

Liderar es:

Educar: Lograr el desarrollo de toda la perfeccin que la naturaleza

humana lleva consigo.

Instruir: Ensear las nociones tcnicas precisas y dirigir los ejercicios

prcticos, para proporcionar a los subordinados los cono cimientos especficos
que necesiten para cumplir sus misiones.

Conducir: Guiar y dirigir a los subordinados de forma, que perfeccionando

la educacin e instruccin en el mbito

El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es
el artesano de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los
colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Como aspectos ms reseables del liderazgo consideraremos los siguientes:

En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados

o seguidores.

En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre

los lderes y los miembros del grupo.
 El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes
maneras

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce

que el liderazgo es cuestin de valores.

Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y

administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder
para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces, con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades
administrativas para canalizar la energa que desatan en otros.

Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin
tiene habilidades de lderes.

El GERENTE es esa persona, con plena capacidad jurdica, que dirige una
empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le
encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas
que bajo su mando estn.

Cuando una persona est pensando si lo acepta a usted como lder, l o ella no
est pensando en sus atributos. Slo observa lo que usted hace para saber quin
es usted realmente. Usa esta observacin para saber si puede confiar en usted
como lder o si, por el contrario, es una persona que emplea mal su autoridad para
verse bien ante los jefes y buscar prerrogativas personales.

Qu hace que una persona quiera seguir a un lder? La gente quiere ser guiada
por aquellos que ellos respetan, y que parecen tener un buen sentido de direccin,
que saben adnde van. Para ganarse el respeto, los lderes deben ser ticos. Para
lograr un sentido de direccin deben poder trasmitir una fuerte y positiva visin del
futuro

Las personas que asumen el desempeo gerencial de una organizacin se

llaman GERENTES, y son los responsables de dirigir las actividades que
ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. Recomiendo la lectura
del post titulado:Direccin de organizaciones empresariales

La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la

eficacia que ste tenga para lograr las metas de la organizacin. Es la
capacidad que tiene de reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organizacin (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar
los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).

Cabe decir, que ningn grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia,
de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la
organizacin, la eficacia es la clave del xito de las organizaciones. Pero el ser
gerente no slo es dirigir actividades, ser gerente tambin implica ser un
buen lder, es saber el proceso de cmo penetrar en esas actividades que realizan
los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus
objetivos debe saber cmo usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se
quiere lograr y hacia dnde va. Leer el post titulado:Eficacia, eficiencia y
efectividad en el desempeo del trabajo

Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el

logro de su fin comn, que permiten el aprendizaje de diferentes tcnicas que
permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable para que todos
entiendan formas de cooperacin con eficacia y eficiencia

3.1.-EL DECLOGO DE UN BUEN

LDER.-
Para ser un buen lder se necesita cumplimentar las diez premisas que a
continuacin se indican:

1. Integridad personal: El lder tiene que ser creble. El personal tiene que
ver en l sus valores personales: honestidad, coherencia, compromiso,
competencia. Difcilmente podr servir de modelo o ejemplo si no inspira esa
confianza.

2. Visin: El lder tiene debe ser capaz de estar pensando diez aos por
delante. Debe adelantarse a los cambios. Conviene que sea proactivo y no
reactivo.

3. Mantener la moral elevada. El lder debe entusiasmar, implicar a todos

en el proyecto Las personas lo que necesitan es esperanza e ilusin. No se
puede construir sobre el miedo o la amenaza. No olvidemos que el liderazgo no
 tiene lugar en una burbuja o en un despacho aislado, sino conviviendo con
personas. Un liderazgo no puede mantenerse si no crea entre los seguidores
identificacin e implicacin con el proceso de cambio que se intenta llevar
hacia delante.

4. Trabajar en equipo: El lder debe se apoyara fundamentalmente

en fomentar el trabajo en equipo. No es slo un estar juntos y que cada uno
haga lo suyo. Es fundamental implicar al personal y llevar a la prctica los
principios tericos que potencian los modelos participativos. De ah que
trabajar en equipo sea un talento, un saber hacer las cosas, y sobre todo un
talante, un estilo o conjunto de habilidades sociales.

5. Gestor: El lder debe gestionar adems de erigirse como lder. Hay que
evitar caer en falsas dicotomas entre liderazgo y gestin. Se ha de intentar no
caer en la trampa de ver el liderazgo con una visin positiva y la gestin como
algo negativo asociada a control y burocracia. El liderazgo sin la direccin es
imposible y la direccin sin liderazgo sera irresponsable.

6. Desarrollar habilidades sociales: Nos lo jugamos todo en la relacin con

los otros. El lder tiene que desarrollar un talante, un estilo o modo de
proceder que facilite la interaccin. Tendra mucha relacin con lo que hoy se
entiende por actuar con inteligencia emocional

7. Capacidad de aprendizaje: El lder tiene que tener una actitud de

permanente aprendizaje.Es fundamental ser humilde y admitir que no se
conocen todas las respuestas y que, por tanto, se necesitan el capital de
experiencias y conocimientos de todos los implicados en cualquier proyecto.

8. Sentido del humor: El lder tiene que posibilitar la creacin de un clima

o ambiente agradable El lder tiene que desarrollar un talante relajado que
cree una atmsfera clida y agradable. El clima laboral refleja el tono
emocional interno de los empleados de la organizacin con respecto a
distintos factores: cultura, integracin organizacional, satisfaccin laboral,
motivacin, nivel de productividad, etc.

9. Reconocer y valorar: El lder tiene que reconocer, evaluar y premiar el

trabajo de sus colaboradores. Todos necesitamos sentir que lo que estamos
haciendo tiene un cierto sentido y de ah la importancia del reconocimiento. No
hay que darlo por supuesto. Es necesario, expresar y valorar el esfuerzo de los
 colaboradores. Desgraciadamente, la mayora de las veces slo se presta
atencin a los fallos y difcilmente apreciamos los logros de las personas.

10. Creatividad. Apertura. Flexibilidad. Abierto al cambio: El lder debe ser

innovador y promotor del proceso de cambio en continuidad. Es
fundamental fomentar la capacidad de adaptacin o flexibilidad ante las
diversas circunstancias o contextos. Una persona insegura est bloqueada o
formateada y cualquier nueva experiencia le perturba y provoca malestar. La
persona madura se abre a nuevas experiencias y aquello que aparentemente
es una amenaza lo convierte en una oportunidad.

3.2.-LOS PRINCIPIOS DEL

LIDERAZGO.
Para ayudar a convertirse en un GERENTE-LDER, he recopilado los
siguientes oncePrincipios del Liderazgo de diversas fuentes reconocidas.

1. Conzcase usted mismo y busque continuamente el mejoramiento.

Para conocerse, debe identificar todos sus atributos del ser, del conocer y del
hacer. Para buscar el mejoramiento debe fortalecer continuamente sus
fortalezas. Esto se puede lograr a travs de la lectura, el autoestudio, la
capacitacin y el escuchar a personas que sean lderes-modelo para usted.

2. Sea lo ms eficiente posible en su campo tcnico. Como lder, usted

debe conocer bien su trabajo y tener un slida visin del trabajo que realizan
otras personas a su alrededor.

3. Busque responsabilidad y tome responsabilidad por sus acciones.

Busque formas de ayudar a la empresa a lograr sus objetivos. Y cuando algo
salga mal que a veces pasano culpe a los otros. Analice la situacin, tome
acciones correctivas y contine hacia el siguiente reto.

4. Tome decisiones solventes y oportunas. Use las mejores herramientas

que tenga a su disposicin para solucionar problemas, tomar decisiones y
planificar.
5. D el ejemplo. Sea un buen modelo para la gente que usted desee que lo
siga. Ellos no slo deben or de usted cmo deben hacerse las cosas, sino
tambin ver que usted las hace primero.

6. Conozca a las personas que intenta liderar y preocpese todo lo que

pueda por su bienestar. Aprenda sobre la naturaleza humana y sobre la
importancia de que la gente realmente le importe.

7. Mantenga a la gente informada. Aprenda a comunicarse lo mejor que

pueda con sus compaeros y con sus superiores (y con sus colaboradores si
ya los tiene).

8. Inculque un sentido de responsabilidad entre la gente a su alrededor.

Ayude a que desarrollen positivas caractersticas de personalidad que les
favorezcan a la hora de buscar su propio desarrollo dentro de la Institucin.

9. Asegrese que la gente a su alrededor entienda qu se espera de

ellas. La comunicacin es la clave de esta responsabilidad de un lder.

10. Impulse la filosofa del trabajo en equipo. Aunque muchos jefes llamen a
su departamento, rea o unidad un equipo, muchas veces no son un equipo,
sino un grupo de gente haciendo sus tareas. Aprenda sobre lo que es trabajo
en equipo e implselo entre sus compaeros.

11. Aproveche el potencial y los recursos disponibles en la organizacin.

Identifquelos y squeles sano provecho. Aprovechar la capacidad instalada de
una organizacin es clave para el xito de un lder.

Recuerde que el liderazgo se puede aprender, y que si un dirigente aplica

estos principios bsicos diariamente, tarde o temprano posiblemente ms
pronto de lo que se imaginapodr comenzar a ver positivos resultados.

Por ltimo, hay que sealar que NO ES LDER QUIEN QUIERE SINO QUIEN
PUEDE. Para ser lder hay que tener unas cualidades personales muy
sobresalientes que no todo el mundo posee. Algunas personas poseen esas
cualidades de manera innata, aunque tambin se pueden adquirir a travs del
aprendizaje y de la experiencia
3.3.-FUNCIONES DE UN LDER-
GESTOR DE UNA EMPRESA.-
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y
control a fin de lograr objetivos establecidos.

En la prctica, un GERENTE puede (y de hecho lo hace con

frecuencia) ejecutarsimultneamente, o al menos en forma continuada, todas
o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planificacin, Organizacin,
Direccin y Control.

PLANIFICACIN: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planificar

es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organizacin determina su
curso y proveen una base para estimar el grado de xito probable en el
cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que
requieren poco tiempo, aos a veces, para completarse, as como tambin son
necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las
proyecciones financieras de una compaa. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de produccin planea el rendimiento de su unidad de
trabajo para un da o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensin de tiempo cubierta por el proceso de planificacin, y
cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la
compaa.

ORGANIZACIN: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los planes, una

vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organizacin. Es
funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin requerido para
llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado. La
clase de organizacin que se haya establecido, determina, en buena medida, el
que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los
objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin,
ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la estructura de la
organizacin. Una empresa cuyo objetivo es proveer techo y alimento al
pblico viajero, necesita una organizacin completamente diferente de la de
una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un oleoducto.
 DIRECCIN: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos de
motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno
de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos ellos indican
claramente que esta funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos
de una organizacin. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de
una organizacin que sta logra cumplir sus propsitos de ah que dirigir la
organizacin de manera que se alcancen sus objetivos en la forma ms ptima
posible, es una funcin fundamental del proceso gerencial.

CONTROL: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de control. Su

propsito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecucin en relacin con los patrones de actuacin y, como resultado de esta
comparacin, determinar si es necesario tomar accin correctiva o remediar
que encauce la ejecucin en lnea con las normas establecidas. La funcin de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada
con la funcin de planificacin. La accin correctiva del control da lugar,
casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que
muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como
parte de un ciclo continuo de la planificacin-control-planificacin.

3.4.-COMO MOTIVA EL LDER A SUS

SUBORDINADOS.-
Lder es quien tiene una visin nueva del negocio. Su meta es conformar
una plantilla que sintonice con la visin y sus objetivos estratgicos.
Conseguir grandes visiones requiere un estallido de energa. La motivacin y la
inspiracin dan energa a las personas, satisfaciendo las necesidades humanas
bsicas de logro, comunidad, aprecio, autoestima, autocontrol, y autorrealizacin.
Estos sentimientos nos tocan en la fibra sensible y provocan una respuesta
potente

Los lderes motivan al personal con las siguientes premisas:

SENSACIN DE IMPORTANCIA: articulan la visin de la organizacin de

manera que destaca los valores del personal al que se dirige .Esto hace que
el trabajo sea importante para estas personas.

SENSACIN DE CONTROL: consiguen que las personas participen en

la decisin sobre la forma de alcanzar la visin de la organizacin.
 SENSACIN DE AUTOESTIMA: apoyan los esfuerzos de los empleados
para poner en prctica la visin, ofreciendo formacin, informacin y sirviendo
de modelo, con lo que se ayuda al personal a desarrollarse
profesionalmente y mejorar su autoestima.

SENSACIN DE LOGRO PERSONAL: aprecian y recompensan el xito lo

que no solo a las personas da sensacin de logro personal sino que tambin
les hace sentir que pertenecen a una organizacin que se preocupa por ellos.
el trabajo se convierte en motivador por s mismo ( orgullo de pertenencia )

2. El proceso de direccin
de la empresa
Una vez presentado el concepto y estructura del sistema de direccin, la
cuestin que se plantea es cmo llevar a cabo el proceso que permita el
cumplimiento de los objetivos de dicho sistema o aspecto. Es decir, es
el momento de hacer referencia al proceso de la direccin o de la
administracin y organizacin de la empresa, como explicacin dSe las
actividades o funciones especficas que la integran (en la tabla 2, se
recogen los conceptos ms importantes que se relacionan de forma
relevante en dicho proceso).

TABLA 2. CONCEPTOS BSICOS DEL SISTEMA DE DIRECCIN

Prediccin Proyeccin o explotacin de datos o de informacin actual

para estimar el valor futuro de una magnitud econmica o
el estado del sistema. Tambin se conoce como
pronstico.
Previsin Conocimiento del valor ms probable de una magnitud
(mtodo) econmica en una fecha futura, a travs de la explicacin
de un mtodo de anlisis de datos.
Estrategia Mtodo de decisin que revela la misin y objetivos de la
organizacin, as como los planes y polticas para
lograrlos, de forma que defina su posicin competitiva
respecto de en qu negocio est o quiere estar y qu quiere
ser.
Planificacin Estudio y fijacin de objetivos y metas, tanto referentes al
sistema total como a cada subsistema, aspecto, funcin y
 unidad organizativa, incluyendo los cursos de accin que
los desarrollan a largo y a corto plazo.
Poltica Respuesta concreta o gua para pensar y decidir respecto
de una situacin dada o a un problema especfico, de
forma que permita obtener la solucin prevista.
Programacin Anlisis operativo a corto y medio plazo para llevar a cabo
una adecuada asignacin de recursos y la aplicacin de los
consiguientes sistemas de solucin de los objetivos
planificados.
Presupuestacin Cuantificacin financiera y adaptacin temporal de los
planes y programas elaborados, de forma que permita una
adecuada asignacin de responsabilidades a las unidades
de actuacin y facilite el control de los objetivos.
Procedimiento Conjunto de normas, instrucciones y recomendaciones
obligatorias que sirven de gua para la accin o para llevar
a cabo las actividades que logran los objetivos.
Regla Orden o norma para hacer o no hacer alguna accin, de
forma que no permita la discrecionalidad.
Decisin Eleccin lo ms racional posible entre las alternativas de
un curso de accin para lograr la consecucin de los
objetivos.
Control Proceso de observacin y medida a travs de la
comparacin sistemtica de los objetivos previstos con los
resultados obtenidos. Tambin es la capacidad de dominio
o de regulacin del sistema para alcanzar dichos objetivos.
Fuente: Bueno (2004)
El desarrollo del proceso de direccin en una perspectiva general
queda recogido en la figura 2. En primer lugar hay que sealar que el
mismo se inicia con la funcin de prediccin, a la vez que con la de
informacin, como bucle de entrada y salida de toda accin directiva.
En otras palabras, proyectando o extrapolando los datos o informacin
bsica de forma que se visione lo que puede hacer la organizacin en
el futuro (pronstico). Esta utilizar unos mtodos normalmente de
naturaleza cuantitativa (anlisis de datos), que le permitir realizar las
previsiones a corto y a medio plazo de las variables econmicas que
explicarn las magnitudes econmicas sobre las que se est formulando
la estimacin correspondiente.
 _
Figura 2. El proceso de direccin de la empresa
Esta prediccin y sus correspondientes previsiones permitirn definir y
fijar los objetivos que la empresa desea cumplir en el intervalo de tiempo
de referencia de aquella, o sobre el que la informacin disponible hace
fiables las estimaciones. Planteados los objetivos, es el momento de
formular la estrategia y despus las polticas que facilitan el desarrollo
de aquellas (sobre productos, sobre precios, sobre el personal, sobre las
relaciones pblicas, etc.), de forma que se defina el camino y medios a
seguir para que los objetivos sean cumplidos. Esta elaboracin de la
estrategia define consecuentemente y en sentido estricto, el inicio del
proceso administrativo, desde la planificacin hasta el control.

En concreto, el proceso recoge las funciones clsicas, expuestas por

Fayol, y que responden a las fases lgicas de toda tarea directiva. Fases o
funciones que en una empresa de cierta dimensin son desempeados de
forma especializada por los correspondientes staffs directivos, pero
que en una pyme o microempresa se llevan a cabo por el empresario-
propietario. Las mismas definen un conjunto de instrumentos o
conceptos fundamentales, que se proponen como las 7P
del Management, ya que son el eje central por donde discurre su
actuacin, como se muestra en la figura 3.

Figura 3. Las 7P del management

_
Como ha sido indicado, la planificacin representa la funcin que
estudia bsicamente el establecimiento de los objetivos y metas, la cual
puede ser estratgica o convencional, dependiendo si en su proceso se
incluye o no el anlisis estratgico o evaluacin de las amenazas y
oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, as como, la
confirmacin o revisin de la misin de la misma. Esta planificacin
parte de un pronstico o prediccin (primera P del Management) y se
instrumenta en un conjunto de planes (segunda P del Management). Los
cuales pueden presentar estas categoras:

Segn el horizonte temporal:

Plan a largo plazo (ms de tres o cinco aos).
Plan a medio plazo (entre un ao y tres o cinco aos).
Plan a corto plazo (hasta el ao o ejercicio econmico).

Segn el enfoque respecto al entorno competitivo:

Plan convencional.
Plan estratgico.
 Segn el mbito y funcin:
Plan corporativo o total de la empresa.
Plan de divisin o unidad de negocio.
Plan de funcin o rea (ventas, compras, produccin, personal,
finanzas).
Plan de unidad operativa u organizativa (planta, taller,
delegacin comercial, seccin, agencia, grupo o equipo).

Segn la naturaleza y contenido de la previsin:

Plan rgido (una sola alternativa).
Plan flexible (ante varias alternativas).
Plan inactivo (proyeccin del pasado).
Plan reactivo (proyeccin del presente).
Plan proactivo (anticipacin del futuro).

Siguiendo a Koontz y Weihrich (1991), las etapas principales de la

planificacin, en un sentido amplio, son las siguientes:

Tomar conciencia de las oportunidades con relacin al entorno.

Etapa que se integra con la prediccin.
Establecimiento de objetivos, tanto para toda la empresa como
para cada una de sus partes o unidades que la componen, y en sus
perspectivas a largo plazo y a corto. Objetivos que se descompondrn
en subobjetivos o metas a tenor de la configuracin organizativa del
plan.
Desarrollo de premisas o establecimiento, comunicacin y logro
del consenso sobre los pronsticos (prediccin), los planes y las
polticas aplicables (tercera P delManagement). Este proceso se
inserta en la funcin especfica de la organizacin, sealada en la
figura 2, dado que lo que se pretende es alcanzar la mxima
congruencia y coordinacin entre pronsticos, planes, polticas y su
desarrollo posterior.
Determinacin de cursos de accin alternativos o anlisis y
formulacin de los programas alternativos que posibilitan el
cumplimiento de los objetivos. Etapa que debe examinar todas las
alternativas posibles con el apoyo de los mtodos analticos
necesarios. Esta, junto a la etapa siguiente, representa la funcin
especfica de la programacin (cuarta P del Management).
Evaluacin de cursos de accin alternativos, una vez buscadas las
opciones y analizados sus puntos fuertes y dbiles, despus hay que
evaluarles segn determinados criterios y tcnicas, de forma que
puedan ser ordenados respecto a la mayor o menor optimizacin o
satisfaccin pretendida en relacin a los objetivos planteados.
 Seleccin de un curso de accin, es decir, adopcin o toma real de
la decisin sobre la alternativa ms aconsejable. La realizacin de
esta etapa puede tambin posponerse una vez cumplidas las dos
fases siguientes, tal y como se propone en la figura 2.
Formulacin de planes derivados, con ello los autores indicados
quieren sealar que es conveniente desarrollar un conjunto de
procedimientos (quinta P delManagement), de polticas o de reglas
que servirn de apoyo para el cumplimiento del plan bsico.Expresin
numrica de los planes o elaboracin de los presupuestos (sexta P
del Management) como forma de cuantificar los ingresos, costes y
resultados de los centros o unidades responsables de los beneficios y
las inversiones, gastos o desembolsos de los departamentos, reas,
funciones o unidades organizativas que desarrollan las actividades de
la empresa. En este sentido existir un presupuesto general anual y
los correspondientes presupuestos, por elementos, reas o unidades
de la organizacin, los cuales, a su vez se tendrn que descomponer
temporalmente, con el fin de que pueda seguirse su ejecucin
regularmente a travs de un determinado proceso de control (sptima
P delManagement).
El proceso de control representa la observacin y medida de los
resultados obtenidos con relacin a los objetivos planificados, de forma
que esta comparacin sistemtica permite conocer si existen o no
desviaciones y as poder adoptar las correcciones pertinentes que
aseguren aquellos, si ello es posible, pues en caso contrario habr que
revisar el proceso de direccin, elaborando nuevos planes o llevar a cabo
una replanificacin y definicin de nuevos objetivos. En la figura 4 se
recoge el planteamiento anteriormente expuesto.

Figura 4. El proceso de control

 _
En un sentido amplio el proceso de control comprende cuatro etapas:

Primero: establecer los estndares o variables norma que se

derivan de los objetivos fijados y del propio proceso de decisin.
Segundo: medir las desviaciones posibles, comparando los
resultados con los estndares.
Tercero: evaluar la importancia de las desviaciones en trminos
coste-eficacia, es decir, en la medida que pueda ser ms o menos
necesario actuar correctamente o que, dada su importancia, lo que se
requiere es un nuevo plan.
Cuarto: correccin de las desviaciones o decisiones de regulacin
sobre las decisiones, planes u objetivos, de acuerdo a la evaluacin
efectuada.
Como se puede comprobar este proceso de control se plantea no solo
como la comprobacin o verificacin de si los objetivos se cumplen, sino
tambin como la capacidad para regular todo el proceso y asegurar su
eficacia.

Posiblemente, el tema ms importante del control sea el

establecimiento correcto de los estndares o variables norma, con los
cuales se va a medir la mayor o menor eficiencia de la direccin,
cuestin que va a ser tratada en el epgrafe siguiente. Estos estndares
se pueden clasificar de esta forma:

Estndares fsicos. Parmetros o variables norma en unidades

fsicas relacionadas con las actividades del sistema tcnico de la
 organizacin, especialmente relativas a la circulacin fsico-
econmica de la explotacin.
Estndares monetarios. Parmetros o variables norma en
unidades monetarias relacionadas con las actividades del sistema
tcnico, tanto de la circulacin de la explotacin como del capital
(inversin-financiacin).
Estndares intangibles. Parmetros o variables norma que no se
expresan fsica o monetariamente y son medidos de forma indirecta u
ordinalmente y que son propios del sistema humano, aunque tambin
son de aplicacin en los otros aspectos de la organizacin. Tienen
que ver con posiciones favorables, positivas, eficaces,
satisfactorias, etc., y con las que se explican aspectos de
comportamiento, de calidad, de servicio, de orden o posicin, etc.
Estndares como metas. Parmetros o variables norma que
expresan metas cuantitativas o cualitativas para evaluar la funcin
directiva y que, de alguna forma, sustituyen a los estndares
intangibles. Son los utilizados para evaluar la eficiencia directiva.

1. Liderazgo y el Poder

Liderazgo inevitablemente requiere del uso del poder para influir en los
pensamientos y en las acciones de otras personas.

El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el

riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados inmediatos;
segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que se puede
acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el riesgo de
perder el control por el afn de obtener ms poder. La necesidad de acotar
estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo colectivo y un manejo tico.

Las biografas de los lderes que han trascendido, repetidamente han

demostrado la parte importante que juega el maestro o el gua poltico, en el
desarrollo individual.

Por lo que hace a los grandes maestros, estos toman riesgos. Ellos apuestan
inicialmente al talento que perciben en la gente joven. Y ellos toman el riesgo
emocional de trabajar cercanamente con sus pupilos. El riesgo no siempre
paga, pero la buena voluntad y el inters del maestro seguir siendo crucial
para el desarrollo de autnticos lderes.

Dentro de este marco general, por lo que respecta al liderazgo y el poder,

tambin han sido frecuentes los anlisis de este fenmeno, buscando
insistentemente una serie de caractersticas especiales, de rasgos y atributos,
que por su escasa frecuencia o por su intensidad inusual, permitan comprender
una supuesta excepcionalidad de la mujer o del hombre que llega a ser lder en
contextos polticos.

Una caracterstica del lder poltico, es una cierta habilidad para detectar las
grietas o debilidades de una estructura social, que le permitirn definir y
encabezar movimientos de ruptura, reforma o revolucin. Pocas veces las
estructuras estn tan esclerotizadas como para no permitir mrgenes de
maniobra. Desde este punto de vista el lder poltico no es aquel personaje
revestido de caractersticas mticas, casi mgicas o anormales que puede crear
de la nada a travs de su dominio o de su poder, estructuras ms o menos a
voluntad.

Tenemos, ms bien, que entender una imagen distinta: un lder que se mueve
dentro de un grupo social, que aprovecha sus resquicios para cambiarlo o que
se beneficia de sus posibilidades para mantenerlo.

por Taboola

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Una y otra tarea, uno y otro objetivo, no se pueden cumplir sin tener en cuenta
el entorno y las destrezas o habilidades de la persona concreta que
desempea la funcin de liderazgo.

Es importante distinguir al dirigente del que ejerce un liderazgo. La condicin

de dirigente tiene que ver ms con la legalidad estatutaria, y con el
procedimiento formal de designacin, en tanto que el liderazgo se sustenta en
la legitimidad de un mandato que se asume.

El lder se inspira en la conviccin, o en la entrega emocionada de sus

seguidores; en tanto que el dirigente confa en la disciplina de sus
correligionarios, y en la solidez de la organizacin.
El lder debe ser y parecer, y el dirigente basta con que lo sea. El que ejerce un
liderazgo no est sometido a trminos o fechas; pero el que desempea una
dirigencia normalmente responde a plazos estrictos.

Entre el lder y dirigente siempre hay una paradoja: el dirigente aspira siempre
a ser lder -aunque no siempre lo logra- y el lder muchas veces llega a
transformarse en dirigente -aunque no lo quiera.

Aun cuando el lder y el dirigente cuentan con el carisma para realizar su

trabajo, la diferencia es radical: el carisma del lder es personalsimo, y por
ende intransferible, y el del dirigente es institucional, y se traspasa
automticamente al relevo en turno.

El dirigente manda, el lder convence. La perseverancia, en el lder, llega a

parecer heroicidad, en tanto que en el dirigente apenas se considera trabajo de
rutina.

La dirigencia es un oficio, y el liderazgo un arte. Las dos son tareas gregarias,

pero una -la dirigencia- tiene que ver con pocos, y la otra -el liderazgo- con
muchos.

El lder cree en la accin, y el dirigente confa ms en la omisin. El dirigente

prefiere ms el gradualismo, y el lder busca la transformacin sbita.

El dirigente pugna porque los principios se respeten; y el lder porque se

disfruten. El dirigente se inclina por la capacidad y la efectividad, el lder por la
ideologa.

Al margen de lderes o dirigentes, conviene recordar que la pasin o la

emocin, no hace del hombre un autntico lder poltico, es la entrega a una
causa digna que se ejecuta en toda su magnitud.

El dirigente debe aspirar a ser lder si desea conducir efectivamente a su

organizacin; y no obstante, el lder no est llamado a ser forzosamente
dirigente.

Corolario

Cada vez ms las organizaciones con o sin fines de lucro, buscan

afanosamente incorporar lderes a sus causas.

Implcita o tcitamente, buscan al menos que los candidatos cubran siete

cualidades bsicas: capacidad tcnica; inteligencia social o habilidad para
motivar; entender y conducir a la gente; experiencias en la direccin de
personas hacia objetivos o proyectos, caminos ya recorridos; saber en qu
momento actuar, cuando no hacer nada, y cuando hacerlo todo, o cuando slo
una parte, lo que implica tambin la habilidad para decidir cul es la persona
correcta en quien apoyarse; capacidad de juicio, y finalmente carcter.
Ya en el trabajo diario, la prdida de la capacidad tcnica, no siempre se
traduce en carencia de liderazgo, y resultan determinantes, los aspectos de
juicio y lo relativo al carcter. No obstante, cada vez cobra mayor relevancia, la
responsabilidad que asume el lder de educar a otros, que en ocasiones llega a
opacar a otras cualidades.

Esto se debe a que aprender a ser lder, es virtualmente el mismo proceso que
lleva a hacer de una persona alguien integrado y saludable. Ello significa, que
cuando hablamos de desarrollo de lderes inevitablemente, nos referimos al
crecimiento interior y la transformacin individual, de manera que para formar
lderes, primero hay que formar personas, para lo cual se necesitan maestros,
entrenadores (coach) o capacitadores, y que mejor que sean los propios lderes
quienes se hagan cargo de la formacin de ms lderes.

Para ser un lder que forme lderes, el primer requisito es saber escuchar y
poder encontrar a las verdaderas personas ms all de las apariencias. Por su
parte el aprendiz de lder debe tener la ambicin o la conviccin de querer
llegar a ser un verdadero lder.

As como se aprende a nadar, nadando. Tambin se aprende a ser lder

liderando; pero no es la nica manera de aprender, tambin existen otras
fuentes de aprendizaje, la enseanza individual y la que deriva del entorno
organizacional o social.

No obstante, un lder sin valores es un lder vaco, que ms tarde o ms

temprano dejar de serlo, su permanencia est estrechamente relacionada con
los fines que persigue, con los valores que lo sustentan, en su capacidad de, a
su vez formar lderes; de que sus seguidores no se hagan dependientes o
adictos a su liderazgo, y que ellos mismos se conviertan en lderes. As el lder
a la larga se convierte en lder de lderes.

En este contexto, la fuente de aprendizaje ms valiosa del lder est en la

retroalimentacin directa, y en pedir a otros que evalen su actuacin, o
solicitar consejos u opinin. Estos no son signos de debilidad, por el contrario,
son elementos que fortalecen al lder y a su liderazgo.

No hay que olvidar que lo que es bueno para la persona lo ser tambin para el
lder, en virtud de que aprender a ser un lder efectivo, no es diferente de
aprender a ser una persona de xito.

2. Reemplazando autoridad por liderazgo

La gerencia se ha movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y

control, esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas,
dando paso a una mayor autonoma en todos los niveles organizacionales y
apostando al desarrollo de lderes en la bsqueda por mejorar el desempeo
corporativo.

En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos, estos pocos
se sientan en sus tronos y deciden por los dems acerca del futuro, no slo
de ellos mismo, sino de la compaa y de todas las personas que laboran en
ella. Afortunadamente esta tendencia est desapareciendo gradualmente ya
que se ha evidenciado la necesidad de dar participacin a las personas de
todos los niveles en las organizaciones.

El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los principios del

liderazgo, entendindose el liderazgo no como el otorgarle poder a un nico
lder sino, ms bien, generando en cada uno de los empleados lderes que
compartan objetivos y trabajen juntos para alcanzarlos.

Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder? Bsicamente un

lder es una persona que se gana la confianza y el respeto de sus seguidores
como consecuencia de sus actitudes y comportamientos. La confianza y el
respeto abren canales de comunicacin de doble va, haciendo posible la
realizacin de los objetivos comunes.

Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un lder, las
cualidades son caractersticas de la personalidad que difcilmente son
aprendidas en la escuela o en la universidad; los atributos son capacidades
que pueden ser aprendidas por quienes deseen ser lderes y en cierta medida
son ms necesarios que las cualidades.

No hay que confundir nunca el conocimiento con la sabidura. El

primero nos sirve para ganarnos la vida; la sabidura nos ayuda a
vivir. S. Carey

3. Caractersticas que ayudan a desarrollar la capacidad de

liderazgo

A continuacin algunas caractersticas que siendo practicadas ayudan a

desarrollar la capacidad de liderazgo:

Fidelidad

La fidelidad es la integridad en accin, es el boleto de entrada al liderazgo. Slo

quienes son honestos y viven con la verdad son respetados y pueden
conseguir seguidores que permiten conseguir los objetivos trazados.

Juego Limpio

La limpieza se refiere a la imparcialidad, la objetividad y la ecuanimidad. Los

lderes son equitativos, no tiene preferidos, tratan a todos de la misma manera
y trabajan sin apasionamientos (objetividad).

La limpieza y la fidelidad van de la mano y si se logran incorporar en la

empresa muy seguramente traern grandes beneficios. Qu empleado no
confiara ms en su jefe si sabe que l es mirado con los mismos ojos que sus
compaeros, si tiene la certeza que su trabajo no est siendo recargado por
capricho del jefe? En pocas palabras, juego limpio significa no ser de mala
leche.

Sensibilidad a las personas y a las situaciones

Siempre es mejor persuadir que ordenar. Quien desarrolla intuicin,

sensibilidad, gentileza, comprensin y consideracin por los dems, tiene
mayores posibilidades de encontrar seguidores que quien los busca a travs de
la rigidez y la imposicin. Los lderes deben ser analticos con los datos y los
hechos, pero sensibles con las personas.

Modestia

La arrogancia la altivez y el egosmo son veneno para el liderazgo. Los buenos

lderes no son pretenciosos, comparten el crdito y los beneficios y se guardan
para s la responsabilidad de los fallos. El lder comparte con sus subalternos
(en caso de ser jefe), prefiere la informalidad, realiza visitas sorpresa a las
dems oficinas y prefiere los encuentros casuales a las aburridas reuniones en
su despacho porque sabe que as est generando el espacio para la cultura del
liderazgo.

El lder tambin es sirviente, siempre est en capacidad de ayudar y servir de

gua, orientando al grupo a conseguir metas y salvar obstculos.

El lder escucha

Los lderes positivos siempre tienen tiempo para escuchar porque saben que la
informacin es til, no importa de dnde o de quien provenga, nunca se sabe la
importancia de lo que estn por decirle.

Escuchar motiva a los subordinados o compaeros, pero no se trata de or, se

trata de prestar atencin y de comprender. Quien tiene capacidad de liderazgo
se convierte en un adicto a escuchar.

Para qu consultores si no se est en disposicin de atender

sus sugerencias?

Esta pregunta tiene que ver con la mente abierta. Quienes tienen poder y
capacidad de mando muchas veces se enceguecen, pierden la perspectiva y
se creen omnipotentes, rechazan consejos y consideran sus decisiones como
las nicas acertadas.

Los lderes por el contrario, saben explotar su autoconfianza y seguridad en s

mismos, generando espacios para el cuestionamiento y las sugerencias. La
mente abierta genera mejores relaciones y permite observar ms
adecuadamente el entorno y el interior de la organizacin.

Buen juicio
El buen juicio es la habilidad para analizar y combinar la informacin ms la
capacidad de sacar conclusiones de ella. Esta caracterstica tiene que ver con
lo que los expertos llaman pensamiento estratgico, es la capacidad para fijar
objetivos, prioridades y estrategias de una manera racional.

Proactividad

La iniciativa es una de las mayores caractersticas de los lderes. Y es qu:

cmo ser lder sino se tienen iniciativas para que otros las sigan? El lder est
atento a las oportunidades y emprende proyectos con facilidad sin temor al
error.

Adaptabilidad

Es la capacidad para acoger los cambios de buena manera y la facultad para

impulsarlos cuando reconoce que son necesarios.

Capacidad para motivar

Es la capacidad de mover a los dems a la accin, es comunicar

persuasivamente y fortalecer la confianza de los seguidores. Esto se logra con
ejemplo y actitud, siempre mirando adelante con la visin fija en los objetivos
trazados.

Capacidad de tomar decisiones

El lder afronta los problemas no los rodea, ve las oportunidades y se lanza a

aprovecharlas. Quien es lder tiene la capacidad de digerir la informacin y
transformarla en decisin.

Sentido de urgencia

Hace que las cosas pasen, no espera a que las circunstancias lo lleven a la
accin, est un paso adelante, trabaja rpido pero con cuidado.

4. El Servidor Lder

Cuando una compaa hace suya la misin del liderazgo, se d aun cambio sutil
pero representativo en la concepcin de liderazgo.

Robert Greenleaf en su libro El servidor como lder, afirma que el servidor-

lder primero es servidor. Inicia con un sentimiento natural de querer servir. Ah
su voluntad lo lleva a aspirar por el liderazgo. Su mejor prueba es preguntar, si
aquellos a quienes sirve estn creciendo como personas, se han vuelto ms
sanos, sabios, libres, autnomos y esta dispuestos a servir mientras les sirven.

Greebleaf marc nuevos linderos y destruy viejos paradigmas del liderazgo. Al

principio se dio poco crdito a su concepto de lder de servicio, como se le
conoce en la actualidad. Sin embargo, cada vez goza de mayor reconocimiento
como base del liderazgo contemporneo que da forma a la misin de una
compaa.

Peter Vail explica en su libro, El poder del liderazgo de servicio, los cinco
principios fundamentales de este nuevo paradigma.

1. El liderazgo es un tipo especial de servicio.- Este concepto remite a

preguntarnos qu liderazgo puede ejercer como servidor y no qu servicio
puedo prestar como lder

2. El servidor lder es un estudioso de cmo hacer las acciones al interior de las

organizaciones.- Estas se realizan entre seres humanos mediante el servicio
de unos para con otros. Es un proceso complejo que conduce a la accin,
donde el compromiso prctico es pieza fundamental. Adems coloca al
liderazgo ms all de cualquier moda o metodologa, y lo sita como una
misin por cumplir al interior de cualquier organizacin.

3. Las compaas de todo tipo reconocen la importancia de establecer una misin

en la organizacin.- Surge la pregunta; cmo esta razn de ser de la empresa
penetra en el inconsciente de los individuos que la integran? Esperar a un lder
carismtico que inspire a sus miembros para hacerla propia y trabajar en
consecuencia no slo destruye el liderazgo de moda, tambin libera a los
miembros de la organizacin de su participacin y responsabilidad.

4. La persuasin es parte del liderazgo de servicio.- El arte de saber escuchar es

el ingrediente esencial de la persuasin, ya que las personas elaboran en
conjunto los conceptos fundamentales de su misin y la mejor forma de realizar
sus sueos. Segn Vail el servicio se encuentra en el pensamiento, la
creatividad, informacin experiencia y visin vital de quienes lo realizan cuando
alcanzan lo que es vital de quienes lo realizan cuando alcanzan lo que l llama
sistema de alto desempeo.

5. El aspecto original de liderazgo de servicio es el de la teologa.- Vail se

pregunta: si existe una teologa de las personas, por qu no podra contarse
con una de las organizaciones?

Nos hace reflexionar si la organizacin es una mera invencin con propsitos

seculares y segn Greenleaf percibe que la misin tiene una caracterstica que
trasciende su contenido verbal y secular.

Nuestra tarea ser determinar y definir esta cualidad y , al hacerlo reflexionar

sobre la relacin de la misin de la compaa con nuestra propia misin
espiritual.

Contemplar el liderazgo como servicio implica un gran cambio de paradigma

para el desarrollo personal de quienes crecimos y fuimos educados para verlo y
buscarlo desde la cumbre de la pirmide.

Actualmente todos hemos escuchado o visto el impactante descenso de un

liderazgo desde la cspide hasta el centro de la organizacin. Transformar el
poderoso arquetipo del lder en el de servidor puede parecer demasiado radical
para que algunos lo acepten, e incmodo para muchos otros.
Por lo general la incomodidad nos arrastra con mayor fuerza hacia los
habituales y gastados patrones del pasado, ms que a asumir el riesgo de
caminar a su lado en un territorio desconocido de nuevos modelos de ideas y
de pensamientos.

IMPLICACIONES PARA MEXICO

El servicio no es un concepto nuevo en la mente de los mexicanos para

servirle es una expresin que se utiliza innumerables veces automticamente
o como ofrecimiento consciente de nuestro propio tiempo, energa producto o
servicio a otro individuo, cliente, organizacin o empresa.

Una primera consideracin podra evidenciar lo novedoso de este concepto

para Mxico si se contempla la amalgama de lo que, a primera vista, parece la
unin de dos polaridades: lderes y servidores en la unin del lder de servicio.

Una segunda revisin revelara liderazgos histricos y contemporneos que en

lo ms profundo, acaso hasta un nivel inconsciente, advierten la necesidad de
unir estos opuestos y desean establecer dicha fusin.

Greenleaf ofrece una visin ms clara de la realizacin de este vnculo. Cuando

la misin reemplaza la moda o el mtodo como base de liderazgo, desaparece
la calidad servil de su servicio. El mero significado de servidor y servicio puede
adquirir una definicin ms amplia. William Blake escribi: Al pulir las puertas
de la percepcin todo le aparece al hombre como verdaderamente es: infinito.

Las puertas del pasado, relacionadas con la percepcin de liderazgo, han

estado limitadas. Abrirlas de golpe puede cegar a muchos.

Los lderes se han caracterizado por ser personas visionarias que van ms all
del hoy para dar a sus organizaciones la capacidad de satisfacer las futuras
demandas y enfrentar los nuevos retos.

Esa amplia visin temporal les permite ver que para otros es invisible. Al
perderla, con frecuencia los lderes son slo de nombre y reaccionan a las
demandas actuales sin capacidad de previsin. Fracasar, cuando es posible
anticipar ciertos hechos, ha desmoronado a muchos dirigentes poderosos.

Para desarrollar y mantener esa visin el lder necesita vivir conscientemente

en dos niveles diferentes: por una parte atender al mundo real, tangible,
prctico, responsable, que permita mantener unida a la organizacin. Por otra,
con capacidad para tomar distancia de lo inmediato y adquirir una perspectiva
capaz de acoger una mayor parte de la historia y un espectro temporal ms
amplio, sin desapego participativo. Mantener ambas habilidades le permite al
lder contemplar el hoy y el maana sin perder de vista ninguno.

Las modas desaparecen para volver dcadas despus. Las metodologas viene
y van, edificndose sobre las fortalezas y debilidades de sus predecesoras..
una misin, por el contrario, surge del interior. Es este el reto del lder de
servicio para los directivos del as empresas, organizaciones e instituciones de
Mxico?

Peter Senge afirma: Las organizaciones que sobresaldrn en el futuro sern

aquellas que descubran cmo llevar a la cima el compromiso y la capacidad de
aprendizaje de su gente en todos los niveles. Cuando el deseo de aprender
del individuo se alinee con la misin de la organizacin para crear una
comunidad de aprendizaje, entonces, habr nacido el liderazgo.

EL GLADIADOR

Ve detenidamente y con mucha atencin los primeros quince minutos de la

pelcula EL GLADIADOR y al final contesta las siguientes preguntas:

1. Cmo influye en su ejrcito para que luchen con entusiasmo en la

consecucin del objetivo?

2. En qu momento hace uso de su capacidad para forzar a los soldados para

pelear a pesar de que ellos preferan no hacerlo?

3. En qu situacin consigue que los soldados hicieran voluntariamente lo que

l quera que hicieran?

Bibliografa

James Hunter. La Paradoja 1999

Peter Vail. Learning as a way of being, 1998

Arlen Etling. Liderazgo Efectivo 1998

Pelcula Recomendada: EL GLADIADOR

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Los 5 tipos de liderazgo empresarial

Viernes, 01 de Julio de 2016

Las empresas suelen organizarse de forma jerrquica. Es una realidad. Casi
todas las corporaciones medias y grandes cuentan con empleados rasos, jefes
intermedios y directores generales, adems de los accionistas y otros cargos.
Cada uno de estos jefes intermedios o altos dirigen a sus trabajadores
mediante uno o varios estilos de liderazgo. Cada uno de ellos tiene sus
ventajas e inconvenientes, y generan ciertas dinmicas y emociones distintas
entre los subordinados, de modo que pueden influir en las dinmicas
laborales, en la motivacin y en la productividad.

Vamos a ver qu tipos de liderazgo existen y sus caractersticas, a lo largo de

este artculo.

Tipos de liderazgo, funciones y caractersticas

Cada estilo de liderazgo tiene consecuencias directas sobre muchos aspectos
laborales y psicolgicos de los trabajadores. Un tipo de liderazgo positivo es
capaz de mejorar la productividad de los subordinados, adems de aumentar
su bienestar, su afiliacin a la empresa y, cmo no, los beneficios
empresariales.
Sin embargo, un liderazgo negativo puede generar estrs o burnout en los
subordinados, bajar su autoestima o desincentivar su productividad, lo que a la
postre puede suponer prdidas para la organizacin.
Esto son los 5 tipos de liderazgo ms comnmente descritos:

1. Liderazgo laissez-faire
El liderazgo laissez-faire se basa en la mxima: "deja hacer a tus empleados,
ellos saben lo que deben hacer". Por tanto, el lder laissez-faire no es muy
propenso a dirigir a su grupo ni a dar demasiadas instrucciones sobre cmo
deben hacerse las cosas.
Este tipo de lderes intervienen solo cuando es estrictamente necesario. Es una
clase de liderazgo no autoritaria que confa en la experiencia y en la
motivacin del empleado para llevar a cabo sus tareas y proyectos con xito.

2. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico permite a los jefes controlar y tomar decisiones sobre
muchos aspectos de la estrategia y las dinmicas de trabajo habituales. El lder
autocrtico tiene mucho poder y nadie puede ni debe desafiar sus decisiones.
Por tanto, no es un liderazgo abierto ni democrtico sino que es
unidireccional: el jefe manda, y los empleados obedecen las rdenes.

El liderazgo autocrtico permite que los supervisores tomen decisiones y fijen

las directrices sin la participacin del grupo. El lder concentratodo el poder y
nadie desafa sus decisiones. Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo
nico que tienen que hacer los subordinados es obedecer las directrices que
marca el lder.
3. Liderazgo democrtico
Tambin conocido como liderazgo participativo, su funcin es promover la
participacin, el entusiasmo y la implicacin de los empleados. Se promueve
el dilogo entre todo el grupo para tener en cuenta todas las opiniones y
visiones sobre la realidad... aunque la decisin final suele recaer en el lder.
4. Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se fundamenta en procesos de intercambio
(normalmente econmico) entre los jefes y los subordinados. Los trabajadores
reciben premios e incentivos por lograr ciertos objetivos y el lder se beneficia
porque las ventas y los ingresos se incrementan.
se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los lderes
y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeo laboral y
el lder se beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
5. Liderazgo transformacional
En el liderazgo transformacional, los jefes estn en una comunicacin fluida y
constante con el grupo de trabajo. Esto permite mejorar el rapport y conseguir
objetivos a varios niveles, en tanto que la empresa se beneficia de varias
visiones y estrategias compartidas por los distintos empleados y cargos.

Caractersticas de un lder.

La propia definicin de liderazgo enumera ya varias caractersticas:

1. Capacidad de comunicarse. La comunicacin es en dos sentidos. Debe expresar

claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente las escuche y
las entienda. Tambin debe saber "escuchar" y considerar lo que el grupo al que
dirige le expresa.
2. Inteligencia emocional. Salovey y Mayer (1990) definieron inicialmente la
Inteligencia Emocional como -la habilidad para manejar los sentimientos y
emociones propios y de los dems, de discriminar entre ellos y utilizar esta
informacin para guiar el pensamiento y la accin.- Los sentimientos mueven a
la gente, sin inteligencia emocional no se puede ser lder..

3. Capacidad de establecer metas y objetivos. Para dirigir un grupo, hay que saber
a donde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas
deben ser congruentes con las capacidades del grupo. De nada sirve establecer
objetivos que no se pueden cumplir.

4. Capacidad de planeacin. Una vez establecida la meta, es necesario hacer un

plan para llegar a ella. En ese plan se deben definir las acciones que se deben
cumplir, el momento en que se deben realizar, las personas encargadas de ellas,
los recursos necesarios, etc.

5. Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo. Por supuesto tambin
sabe cuales son sus debilidades y busca subsanarlas.

6. Un lder crece y hace crecer a su gente. Para crecer, no se aferra a su puesto y

actividades actuales. Siempre ve hacia arriba. Para crecer, ensea a su gente,
delega funciones y crea oportunidades para todos.

7. Tiene carisma. Carisma es el don de atraer y caer bien, llamar la atencin y ser
agradable a los ojos de las personas. Para adquirir carisma, basta con
interesarse por la gente y demostrar verdadero inters en ella; en realidad, en el
carisma est la excelencia. Se alimenta con excelencia, porque es lo ms
alejado que hay del egosmo. Cuando un lder pone toda su atencin en
practicar los hbitos de la excelencia, el carisma llega y como una avalancha
cae un torrente sobre el lder.

8. Es Innovador. Siempre buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas.

Esta caracterstica es importante ante un mundo que avanza rpidamente, con
tecnologa cambiante, y ampliamente competido.

9. Un lder es responsable. Sabe que su liderazgo le da poder, y utiliza ese poder

en beneficio de todos.
 10. Un lder esta informado. Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. Un
lder debe saber como se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y
utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

El gerente y la importancia de la motivacin.

El gerente debe saber utilizar la motivacin en el desempeo de su ejercicio
profesional con todos sus alcances, repercusiones, usos que le produzca resultados
positivos. Se requiere un excelente comportamiento organizacional para
proporcionar a la gerencia una buena integracin de su equipo de trabajo cuyo
objetivo es justamente el de analizar la importancia de la motivacin especialmente
que requiere de productividad, cohesin del capital humano bien identificados con
sus labores y metas. Al tomar en cuenta la identificacin del tipo de motivacin que
se requiere de acuerdo al comportamiento las organizaciones le proporciona a la
gerencia una gran pieza en la conformacin de su equipo de trabajo.

Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los
trabajadores:
Hacer interesante el trabajo.
Relacionar las recompensas con el rendimiento.
Proporcionar recompensas que sean valoradas.
Tratar a los empleados como personas.
Alentar la participacin y la colaboracin.
Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna.

RELEVANCIA, TIPOS, REPERCUSIONES

En cada persona se manifiesta un gran potencial creativo, innovador que de

manejarlo arrojara grandes resultados beneficiosos para todos. Lo est haciendo
usted? Motiva a su personal? Se siente usted motivado con su trabajo?Qu se lo
impide?, son algunas preguntas queque se manifiestan ante la importancia de la
motivacin. Definitivamente de la observacin del comportamiento de una persona se
puede inferir cul es el tipo de necesidades que pretende satisfacer; por consiguiente
cules podran ser sus motivaciones. Es decir, una necesidad en tensin inicia y gua
el comportamiento hasta que se alcanza la meta que destruye la tensin o hasta que
la tensin cede de algn otro modo. La tendencia positiva y material del hombre es la
de dirigir su energa hacia la satisfaccin de sus necesidades.

Luis Arturo Quesada al respecto no comenta, que paralelo a la integracin global que
pretende la empresa para una accin ms eficiente y competitiva, o como irreversible
ajuste al medio con respecto al cambio econmico, cientfico, tecnolgico, poltico y
organizacional, debe considerarse lo que corresponde al activo humano. Esto es as
porque las personas estn involucradas en forma directa con la compaa, adems
porque todo movimiento que realice la organizacin estar condicionado por el grado
motivacional del trabajador, considerado desde su perspectiva individual y grupal.
Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfaccin est referida al gusto que se experimenta
una vez cumplido el deseo.
Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta
implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al
resultado, ya que es el resultado experimentado.
INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN

Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando
con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para
satisfacer sus aspiraciones.
Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual
y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser
parte de las aspiraciones del grupo.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no
debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.
Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un
procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del
grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio.
Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a
lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste.
Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para
lograr la motivacin:
1. Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo.
2. Desplazar a un inadaptado.
3. Reconocer una mala situacin grupal.
Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las
aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de
trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se
acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados
a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son
relativamente pequeos.
.
ENFOQUE DE SISTEMAS Y CONTINGENCIAS DE LA MOTIVACIN
El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber
sido aplicado un motivador o grupo de motivadores.
Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional:
Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al
ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o
incentivacin de las motivaciones.
Motivacin, liderazgo y administracin:
La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica
administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear
condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente.