EL PRINCIPIO DE PARETO APLICADO AL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Introduccin
El siguiente artculo ha sido publicado en la revista Mantenimiento de Costa Rica en setiembre
de 2000. Debido a su excelente contenido y a la exposicin de ejemplos tan claros y tiles hemos
optado por publicarlo y desde ya no dudamos en agradecer profundamente al director y amigo
Julio Carvajal Brenes por permitirnos presentarles a ustedes, en esta edicin de la revista Club de
Mantenimiento, este gran trabajo. N de la R.

Tema
No vemos el aire, pero lo respiramos constantemente sin detenemos a pensar en lo importante y
fundamental que resulta para nosotros esta accin.
Como el minero que enfrascado en la bsqueda de oro no se percata que desde hace varios das
est parado sobre una mina de este precioso metal.
As pasamos por la vida copndonos y hasta haciendo uso, sin percatarnos, de una ley
trascendental que rige todos los fenmenos cuyo efecto o valor final es el resultado de la
influencia o contribucin de varias causas.
Esta ley podra expresarse de la manera siguiente:
En todo fenmeno que resulte como consecuencia de la intervencin de varias causas o factores,
ordenados estos de mayor a menor segn la magnitud de su contribucin, se encontrar que un
pequeo nmero de causas de la cabeza de la lista contribuye a la mayor parte del efecto,
mientras que el numeroso grupo de causas restantes contribuye solamente a una pequea parte
del efecto.
Probablemente esto no sea nada nuevo, y no debe serlo porque es un fenmeno natural que est
latente en nuestra existencia.
Cuando decimos: Hay que asignar prioridades a los problemas segn su importancia; cuando
hablamos de los componentes crticos, los cuellos de botella, los clientes ms importantes, etc.,
estamos reconociendo que no todas las cosas tienen la misma importancia; que hay unos pocos
vitales y muchos triviales.
Como hemos mencionado, este fenmeno se conoce desde hace muchos aos, pero
desgraciadamente se ha manejado sin darse cuenta del enorme valor que encierra como
herramienta de anlisis, como base en la toma de decisiones, como criterio para efectuar una
delegacin adecuada, en fin, como una varita mgica que permite a los ejecutivos convertir las
cosas difciles en sencillas, hacer posible lo que parece imposible y, en general, aumentar la
eficacia de las decisiones, con todos los beneficios que esto puede implicar.
Fue precisamente Vilfreto Pareto, economista y socilogo del siglo XIX, quien descubri el que
ahora conocemos como el principio que lleva su nombre, el cual podramos enunciar de la
siguiente manera:
Si hacemos una lista con todas las causas que contribuyen en la obtencin o aparicin de
cualquier efecto que nos interese analizar, ordenndolas de mayor a menor segn la magnitud de
la contribucin de cada una, encontraremos que la importancia relativa de las primeras es tan
grande en comparacin con las ltimas, que aproximadamente el 20 por ciento de ellas son
responsables del 80 por ciento del efecto total y el 80 por ciento restante de causas es
responsable solamente del 20 por ciento restante del efecto.
Desde luego, estos valores deben tomarse como promedios y nunca como rigurosamente exactos.
Ahora, para que podamos sacarte provecho a este principio, necesitamos satisfacer tres
condiciones bsicas:
1. Estar profundamente convencidos de que es cierto.
2. Adquirir el hbito de analizar nuestros problemas segn este criterio.
3. Tomar accin segn corresponda a los pocos vitales y a los muchos triviales.

Procedimiento para la aplicacin del principio de Pareto

1. Identificar el efecto que nos interesa analizar.
2. Hacer una lista de todas las causas que contribuyen a tal efecto, anotando el valor de la
contribucin de mayor a menor asignar nmeros progresivos a cada causa.
3. Asignar el valor de 100 por ciento al total del efecto y calcular el porcentaje relativo de la
contribucin de cada causa. A continuacin anotar los porcentajes acumulados.
4. Identificar los pocos vitales y tratados individualmente de una manera especial acorde con
nuestro objetivo.
5. Identificar los muchos triviales y establecer las reglas o soluciones generales a aplicar como
grupo.

Ejemplos de aplicacin en algunos casos comunes

1. Control del inventado de repuestos industriales
Todo gerente sensato conoce el elevado costo de mantener un inventado de repuestos y, por lo
tanto, se preocupa por mantenerlo lo ms bajo posible, pero no tan bajo que pueda producir
agotamientos e interrumpir la produccin por falta de un repuesto.
Desgraciadamente, es frecuente que para lograr este propsito se establezcan reglas generales y
se apliquen a todos los materiales de la bodega indiscriminadamente. Por ejemplo, se establece
que el total del inventario no debe ser mayor de seis semanas y se implanta un sistema de
mximos y mnimos para controlar las existencias de todos y cada uno de los repuestos.
En estas condiciones, el personal involucrado tiene que repartir su atencin por igual en todos los
repuestos, debiendo:
ordenar nuevos pedidos
expeditar su entrega
solucionar problemas de calidad, etc.
Lo anterior da como resultado que algunos repuestos sean descuidados y no se tengan
oportunamente, con los efectos consecuentes. Pero lo peor del caso, es que no se logra el objetivo
porque de todas maneras el costo del inventario sigue siendo muy elevado.
1. Identifique el efecto que le interesa analizar. Desde el punto de vista de la produccin todos los
repuestos son igualmente importantes. Lo mismo puede detenerse un proceso productivo por la
falta de un motor cuyo valor es elevado, que por un modesto tomillo cuyo valor es insignificante.
Por lo tanto, es fundamental que cualquier sistema que se establezca garantice, dentro de los
lmites econmicos, que no habr agotamientos de ningn repuesto, ni de los caros, ni de los
baratos.
Muy bien. Pero el efecto que nos interesa es el costo del inventado y nuestro objetivo es
mantenerlo bajo. Desde ese punto de vista, debemos analizar la situacin basndonos en el costo
del consumo de cada repuesto en un perodo determinado: trimestral, semestral, anual.
2. Haga una lista de todos los repuestos que consume (usemos un perodo de un ao); anote el
costo unitario de cada repuesto y el nmero de unidades que consume en el ao. Calcule el valor
anual que representa cada uno.
Esta cifra es la contribucin de cada material al costo total del inventado.
3. Ordene los repuestos por su costo anual, de mayor a menor. Asigne nmeros progresivos a cada
repuesto de la lista.
4. Obtenga el costo total de los repuestos consumidos en el ao y con esta base calcule el
porcentaje correspondiente a cada uno, as como los porcentajes acumulados. Los resultados
obtenidos le darn un cuadro semejante al ejemplo de la Tabla 1.
5. Lo anterior nos permite identificar cules son los materiales realmente importantes desde el
punto de vista de su costo.
Ntese que los primeros cuatro representan el 64,2 por ciento del costo total, los siguientes seis
representan el 23 por ciento y los 30 restantes representan solamente el 12,5 por ciento del costo.
Esto se resume como que el 10 por ciento de los materiales del principio de la Tabla 1, valen ms
de la mitad del dinero que gastamos en materiales al ao. Solamente cuatro materiales!
Precisamente a partir de esta observacin naci el sistema ABC de control de inventarios, el cual
nos brinda grandes beneficios, y se puede resumir como se detalla a continuacin:
Tabla 1
Una vez ordenada la lista de materiales segn Pareto, se les llama:
A. a los materiales del principio de la lista, cuyo costo acumulado represente alrededor del 65 por
ciento.
B. a los materiales que siguen hasta alcanzar aproximadamente el 85 por ciento, y
C. a los restantes.
Ahora, para los materiales A, que son los que representan la mayor parte del dinero, establezca
convenios especiales con sus proveedores que le permitan reducir considerablemente el
inventado y hasta eliminado donde sea posible, que le hagan entregas diarias y an vanas veces al
da en los casos en que sea recomendable. Establezca sistemas especiales de control. Si es
necesario enve un hombre a la planta del proveedor para asegurarse que no deje de enviarle
materiales en cantidad y calidad adecuadas, que se toman las acciones correctivas
oportunamente, etc.
Todo este trabajo tan complicado ser posible hacerlo porque lo estamos aplicando solamente a
unos cuantos materiales. Sera imposible aplicarlo a todos. Pero adems, el costo de llevarlo a
cabo ser muchas veces menor que los ahorros logrados, pues no es difcil que con este control de
los materiales A, el inventario total se reduzca en un 40 a 50 por ciento.
Respecto a los materiales B, que todava representan una cantidad importante de dinero,
establezca unos lmites de existencia relativamente cortos (de 1 a 3 meses) con puntos de reorden
y de entrega debidamente controlados.
Respecto a los materiales C, que representan los muchos triviales, establezca un sistema de
mximos y mnimos con existencias de ms de tres meses y entregas bastantes anticipadas que
hagan que el sistema sea muy fcil de operar y casi nulo el peligro de agotamiento. Por estos
materiales no vale la pena correr riesgos.

Conclusin.
En este caso, el principio de Pareto, nos ayuda a lograr nuestro objetivo, concentrando nuestra
atencin en los pocos materiales muy importantes y manejando con amplios mrgenes los
muchos materiales poco importantes, asegurando que ninguno de ellos falte cuando se le
necesite y reduciendo considerablemente el valor total del inventario as como el costo de llevado.

2. Atencin de los problemas que afectan la produccin

Todo gerente de produccin y mantenimiento se queja de que son muchas las razones por las que
se atrasa la produccin: falta de materiales y repuestos, mquinas descompuestas, falta de
personal, falta de entrenamiento, falta de rdenes de produccin oportunas y muchas otras ms.
Dice que es imposible atender tantas cosas al mismo tiempo; que a cada momento tiene que
atender un asunto y todava no lo termina cuando ya tiene que atender otro; que los problemas se
repiten todos los das, una vez en un lado y otra en otro. Y todo esto es absolutamente cierto.
Pero recurramos a Pareto:
1. De lo anterior deducimos que lo que deseamos eliminar son los paros de la produccin, las
horas de demora por cualquier causa que sea.
2. Si puede saber cuntas horas ha perdido por cada causa, muy bien; pero si no, establezca un
registro de inmediato. Con los datos de unos 15 das haga la lista de causas y sus correspondientes
horas perdidas.
3. Clasifquelas de mayor a menor.
4. Calcule los porcentajes individuales y acumulados.
5. Identifique los pocos vitales y asigne la responsabilidad de resolvemos a una o varias personas
que puedan realmente estudiados a fondo y encontrar las soluciones. Si por razones de tiempo
solamente se puede atender un problema, no importa, atienda uno; pero asegrese que es el ms
importante. Quiz este represente el 30 50 por ciento del problema total. De esta manera usted
evita dos grandes peligros:
Que usted siga picando en todos los problemas sin resolver ninguno y que en el mejor de los
casos usted resuelva un poquito de cada uno, an de los pocos importantes; pero un poquito de
casi cero, es cero.
Que por falta de un buen criterio para asignar prioridades, usted se concentre en resolver un
problema de poca importancia y al resolverlo no haya ganado nada.
1. Respecto a los dems problemas, trate de establecer algunas reglas que le permitan reducir su
efecto nocivo, aunque no pueda de momento optimizar su costo. En el peor de los casos, sgalos
manejando como hasta ahora, que ya pronto les llegar su turno, pues los problemas que vaya
resolviendo le darn tiempo para atender estos segn su importancia.

3. Anlisis de las quejas de campo

Si estamos conscientes de que la calidad es el grado con que se satisfacen los requerimientos de
nuestros clientes, la reduccin de sus quejas es un elemento fundamental para el mejoramiento
de la calidad de los productos o servicios que brindamos.
La prctica ms comn consiste en atender individualmente, las quejas de los clientes y casi
siempre los departamentos de servicio se organizan para atender a los clientes con rapidez y
eficiencia y se pasan la vida atendiendo una serie de casos que parecen no tener fin: hoy es una
cosa, maana es otra, algunas veces se repiten, etc.
Desde el punto de vista de la falla individual todas las quejas son importantes, todos nuestros
clientes lo son y todos deben quedar satisfechos. Al cliente que se le atienda bien cuando presente
un problema, quedar satisfecho; si no hubiera fallas todos quedaran satisfechos y no haramos
gastos adicionales. S, pero cmo logrado?
Recurramos a Pareto:
Despus de hacer un anlisis, segn hemos dicho, usted encontrar que si bien la lista de quejas es
grande, algunas se repiten tanto que si eliminramos solamente tres o cuatro de las que ms se
repiten, el ndice de quejas se reducir considerablemente. Y, como ya dijimos, para eliminar
radicalmente estas fallas principales, habr que tratarlas como proyectos especiales, asignndoles
un responsable que los estudie a fondo hasta encontrar las soluciones definitivas. As, y solamente
as, lograremos una reduccin notable en el ndice de fallas o quejas de campo. Y qu hacemos
con las dems? Bueno, usted podr hacer muchas cosas. Probablemente ordenar una inspeccin
ms estricta, aumentar los tiempos de prueba, o simplemente no har nada; pero si usted
resuelve los ms importantes, los efectos en el campo sern mejorados notablemente.

4. Delegacin de la autoridad. Bases de la organizacin.

Todo jefe tiene como responsabilidad lograr que su equipo de trabajo contribuya efectivamente al
logro de los objetivos de la empresa. Esto es, el asegurar el cumplimiento de su misin, que es la
razn de la existencia de su puesto y de su grupo. Estn ah porque se necesita que se encarguen
del logro de asuntos importantes para la buena marcha de la empresa. Y el responsable de esto es
el jefe. Pero normalmente las cosas que el jefe tiene que atender son muchas y tantas que no
puede.
Bueno, si no puede con todo, lo correcto es delegar algo, todos lo sabemos. Pero, qu debe
delegar y qu debe retener para s? Preguntmosle a Pareto!
Determine la esencia de su misin y los elementos que contribuyen para asegurar su logro.
Aplique el anlisis de Pareto y retenga para s el control de los pocos vitales y delegue el resto,
cuidando de establecer los reportes adecuados definiendo claramente la frecuencia de
presentacin de los mismos, de modo que le permitan controlar los resultados del trabajo del
personal que est bajo su responsabilidad.
Al nivel de empresa, el gerente general controla solamente los elementos ms importantes; los
gerentes de segundo nivel controlan los que siguen en la lista y as sucesivamente, generando las
bases de la estructura organizacional y dando al principio de Pareto otra aplicacin
importantsima.

Resumen final
De manera semejante a los ejemplos anteriores, el principio de Pareto le ayudar, a travs de
clasificar cualquier universo mixto en dos grupos, los pocos vitales y los muchos triviales, a
determinar por ejemplo:
Los verdaderos cuellos de botella
Los clientes ms importantes
Los componentes crticos
Los elementos de costo ms importantes
Las principales causas de baja productividad, etc.
El principio de Pareto lo orientar hacia el xito a travs de:
Confirmar la importancia de aspectos que usted ya identificaba como importantes
Identificar asuntos importantes que no haba identificado
Cuantificar la importancia de cada uno
Aplicar el principio de excepcin y delegacin
Encauzar sus esfuerzos hacia los asuntos verdaderamente importantes, evitando la realizacin de
cosas poco importantes o innecesarias.
En pocas palabras, el principio de Pareto le ayudar a incrementar la eficacia de sus esfuerzos y el
de sus colaboradores directos, asegurando la contribucin valiosa al logro de su misin y de sus
objetivos; convertir los intentos en logros y le permitir hacer posible lo que parece imposible.
Asegrese de tener a Pareto como amigo inseparable; aplique su principio en todo momento y
obtendr grandes.
SISTEMA DE CLCULO DE INDICADORES PARA EL MANTENIMIENTO

Introduccin
Hoy en da la mayora de los procesos de la industria moderna y de las empresas, en general, se
automatizan con el objetivo de eliminar operaciones rutinarias y peligrosas para el hombre. Ello
implica la implantacin de una moderna tecnologa: maquinarias productivas, herramientas,
mtodos de control de la produccin y la organizacin, cambios en la infraestructura de la
empresa y personal con mayor calificacin.
En fin, un nuevo paradigma tecnolgico y organizacional al que la empresa debe adaptar su
filosofa de trabajo. De ello se derivan elevados niveles de produccin en cortos plazos de tiempo,
un mayor control de los procesos y desempeo de la tecnologa existente. Con lo que se requiere
de una estricta organizacin y correcta aplicacin de la labor de mantenimiento en la empresa.
Este documento tcnico representa la fundamentacin terica para la elaboracin de un sistema
informtico que permita evaluar la gestin de mantenimiento a travs de indicadores. Se plantea
una metodologa para el establecimiento de un sistema de clculo que permita automatizar este
proceso, haciendo uso de los datos que se procesan en la base de datos del sistema MacWin . Se
incluyen temas relacionados con la gestin, evaluacin, fiabilidad, organizacin y control del
mantenimiento.

Tema
1. Introduccin
La tecnologa utilizada en la produccin se ha convertido en un factor de alto nivel y Confiabilidad.
Esta lleva implcito un alto costo, el cual debe evitarse que alcance niveles an mayores, y esto se
logra cuando el costo de mantenimiento, como parte fundamental del valor aadido de una
empresa, disminuye, sin dejar de garantizar la disponibilidad de los activos productivos. Para ello
se hace necesario un mantenimiento organizado, eficiente y desarrollado que garantice a un costo
competitivo la disponibilidad de sus activos productivos. Toda empresa que desee mantenerse
competitiva tiene, indispensablemente, que dirigir y prestarle una especial atencin al
mantenimiento de su equipamiento. El mantenimiento es una disciplina integradora que ha tenido
un desarrollo vertiginoso en la industria y es la encargada de garantizar la disponibilidad del
equipamiento de la empresa aun bajo costo. No se concibe una industria moderna sin una debida
poltica de manutencin de la tecnologa con que produce. Sencillamente porque del
mantenimiento depende: la funcionalidad, disponibilidad y conservacin de su estructura
productiva. Esto significa un incremento importante de la vida til de los equipos y sus
prestaciones.
En la actualidad el mantenimiento est destinado a ser el pilar fundamental de toda empresa que
se respete y que considere ser competitiva.
Es por ello que el mantenimiento desarrolla tcnicas y mtodos para la deteccin, control y
ejecucin de actividades que garanticen el buen desempeo de la maquinaria. Lo anterior resulta
imposible sin una eficiente estrategia y organizacin de esta disciplina en cada empresa. Con estos
fines existen, se mejoran y crean nuevos productos informticos que garantizan de forma
automatizada el procesamiento de toda la informacin relacionada con la gestin de
mantenimiento y la evaluacin del mismo.
Como puede percibirse esto tambin forma parte del salto cualitativo y cuantitativo que una
empresa moderna debe dar.